Gestão da Mudança e da Inovação

ANÁLISE DO CASO PIXAR

Adriane de Jesus da Silva Freitas – PG 39484

Alexandre Silva – PG 39981

Danielle Bittencourt de Almeida – PG39619

Luiz Jordan Gomes do Nascimento – PG 39765

Sara Rodrigues – PG 39890

 Braga, 09 de Maio de 2020.

Introdução
 Desenvolvimento

Podemos descrever o que é modelo de negócio segundo Elliott (2012), Keen & Qureshi (2006), “é um
pré-requisito para o sucesso, mas o fator determinante do sucesso ou do fracasso reside na capacidade da
organização em adaptar o modelo e a estratégia a ser seguida, de acordo com a dinâmica do mercado”. Já os
autores Osterwalder & Pigneur (2002), “referem que um modelo de negócio descreve a lógica do “sistema de
negócio”, que tem como principal objetivo a criação de valor, isto é, o que a empresa tem para oferecer aos seus
consumidores/clientes”.

(questões 1, 2 e 3)Com base no caso estudado fica explícito que a organização tem o modelo de
negócio centrado nas pessoas que lá trabalhavam; cada indivíduo tem seu valor dentro da equipa e a soma dos
contributos de cada um faz o sucesso da empresa. O Principal ativo da Pixar são as idéias. As idéias não saem
dos computadores, mas sim das pessoas. Portanto, cuidar da saúde mental dos seus empregados era decisivo
para manter o nível de criatividade e de inovação. Este seria o valor central da Pixar. Para além do modelo de
negócio, a estratégia é voltada para o conhecimento que de acordo com Demsetz (1991), Grandt & Spender
(1996), “sugerem que a razão primária da empresa é a criação e aplicação do conhecimento”. O caso relata que
a empresa tem um modelo oposto ao de seu principal competidor Hollywood, parte do texto descreve (...) o que
criamos aqui, é um espaço de trabalho incrível, oportunidades para aprender e crescer, a maioria são ótimos
colegas de trabalho e isso é melhor do que qualquer contrato (...).

Descreve ainda que o ambiente e autonomia são dois alicerces que reforça a cultura de inovação e a
liberdade de criação; os ambientes físicos são abertos sem separação de sectores com a ideia de promover
encontros casuais e dessas interações surgir um novo conhecimento sobre algum projeto que está em
desenvolvimento. A comunicação era outro ponto importante nas relações, pois qualquer um poderia falar
diretamente com o responsável de outra área sem qualquer interferência de sua gestão e vice-versa, isto não
era visto como insubordinação ou qualquer tipo de redirecionamento de responsabilidades.

Schumpeter (1934) “descreve o processo de mudança tecnológica como destruição criativa, isto é, dado
que a tecnologia é acessível a todos, a inovação gera um poder de monopólio temporário que rapidamente é
corrompido pelos concorrentes. Alterando radicalmente os seus argumentos e atribuindo importância à
tecnologia”, Schumpeter (1942), “entende a inovação como um processo de acumulação criativa. Desta forma, a
natureza particular da empresa, cumulativa de conhecimento, cria altas barreiras à entrada de novas empresas e
por isso é possível alcançar um oligopólio estável”. De acordo com Azadegan & Wagner (2011), “a inovação é
entendida como um processo interativo que envolve a geração, adoção, implementação e incorporação de novas
ideias e práticas dentro da empresa pode ser categorizada em múltiplas configurações”.

Inovação é uma palavra chave nesta organização, onde inovam não só suas criações e criaturas
(personagens), mas sim em todo o contexto que era desenvolvido dentro da organização como por exemplo no
ambiente físico, onde cada colaborador tinha livre arbítrio para escolher em qual atmosfera iria trabalhar e
transformar suas estações de trabalho em algo novo e que potencializasse seu mapa mental para desenvolver
seu ofício como um artesão. Uma das grandes iniciativas da Pixar para reforçar sua cultura única foi construir um
prédio de escritório com pé direito acima do normal das construções empresariais que ajudar-se a nutrir e
sustentar os impulsos criativos na rotina de seus funcionários, o prédio era chamado de Hábitat.

A Wikipedia define hábitat como:

...uma área ecológica ou ambiental que é habitada por uma determinada espécie de animal,
planta ou outro organismo. O habitat está relacionado ao lugar, ou ambiente físico em que esse
organismo vive e onde pode encontrar alimento, abrigo, proteção e companheiros para reprodução. É o
ambiente natural em que vive um organismo, ou o ambiente físico que envolve uma população de
espécies. E era essa analogia criada para os colaboradores da Pixar, uma espécie única, onde todos
contribuíam para ser um ambiente acolhedor e produtivo; certificavam-se que tinham os profissionais
certos nas devidas funções e confiavam uns nos outros a ponto de declararem que: (...) se você tem
uma ótima ideia e dá para pessoas erradas elas estragam tudo, mas se você tem a ideia errada e a dá
para pessoas certas, elas vão consertar (...).

O clima de Inovação fazia parte da atmosfera da Pixar, pois eles sabiam que os competidores eram
rápidos em copiar e replicar os efeitos especiais produzidos por eles, assim eram incentivados a pensar em
termos de fases. Cada filme era uma nova fase, além de ser uma oportunidade de experimentar e aprender
coisas novas, e perceber o que funcionava e o que já estava ultrapassado em termos de recursos. Assim a
etapa seguinte ao término de um filme ou produção era momento de feedback, autoavaliação e teoria
operacional, a qual eles chamavam de constante aperfeiçoamento. A criticidade dos detalhes em cada produção
era muito alta, antes de cada filme a equipa investia tempo suficiente para perceber completamente a natureza
do ambiente e dos personagens da nova produção. Não era raro ver os profissionais envolvidos na criação de
uma nova produção viajando para locais, onde seriam baseado o ambiente do próximo filme, pois os criadores
faziam workshops para se aproximar o máximo da realidade as quais viveriam os personagens. Era visível que
os colaboradores amavam o que faziam e/ou faziam o que amavam, (...) os funcionários da Pixar não eram
convencionais, alguns chegavam para trabalhar no horário do almoço e só paravam de trabalhar altas horas da
noite...trabalhavam com seus animais de estimação e descalços...trabalhavam não para ficar ricos, mas sim pela
atmosfera do lugar (...).

A gestão contribui muito com a forma que a Pixar está organizada, buscando talentos em curva de
crescimento em suas carreiras; as contratações eram com base no potencial e não com base na posição, a qual
o candidato estava ocupando. Os líderes contratavam pessoas melhores do que eles, não tinham medo de
serem superados, acreditava-se que cada novo profissional que lá chegava não era um herói e sim mais um
integrante da equipa e que juntos iriam aprender, desenvolver e crescer. Outra diferença que tinha na gestão era
o valor que se dava ao lado técnico era o mesmo que ao artístico, embora os artistas-estrelas recebessem
salários melhores e fatias maiores dos bônus dos respectivos filmes a equipa sempre era a prioridade. Para a
Pixar a arte foi transformada em um esporte de equipa, sempre se tentava minimizar as possibilidades de inflar
egos e valorização de um único herói.

Os impulsos criativos eram fomentados através de diversas iniciativas e ações dentro da Pixar. Em
1997 um novo programa foi criado e a ideia era (...) fazer da arte um esporte de equipa, fazendo pessoas
fazerem juntas e falharem publicamente (...), você tem que honrar o fracasso por que o fracasso é apenas o
negativo espaço em torno do sucesso... (Nelson, 1997). A Universidade Pixar foi criada com dois objetivos
principais: o primeiro era fornecer um fluxo constante de novas ideias e experiências que enriquecesse as vidas
e mentes individuais dos colaboradores, e segundo era promover o contato pessoal e a comunicação informal
em todo o universo da Pixar. Percebiam que a natureza da vossa atividade era criação, então era uma ação que
investia no reabastecimento das ideias de seus funcionários ao mesmo tempo que os motivava a terem longas
carreiras produtivas dentro da própria organização. Eram oferecidos quatro horas semanais de tempo de
trabalho remunerado para cada um dos 700 funcionários que podiam escolher a atividade que mais lhe
agradasse podendo ser: cursos, oficinas, palestras e eventos. Assim motivavam a expressarem suas ideias
criativas, interação social, colaboração entre si e cumprimento de prazos dos respectivos projetos.

Outras iniciativas de fortalecimento da cultura e do clima de inovação eram os espaços naturais,

ambientes como ginásio, quadra de vôlei, campo de futebol e piscina Olímpica. Para além das estruturas físicas,
eram oferecidas atividades de relaxamento e cuidados com o corpo e mente como: Yoga, Pilates, Tai Chi Chuan,
especialistas em ergonomia em tempo integral e duas vezes por semana eram disponibilizados médicos
fisioterapeutas.

(questão 4)Steve Jobs percebeu desde o início, ao apostar nesta empresa, o que a Pixar queria (qual
era a sua missão), afinal, o mesmo Jobs havia revolucionado o mundo com a Apple e seu Macintosh. Inovar
sempre para não ficar para trás. A Pixar se organizou com uma estrutura plana onde 03 grupos paralelos
(desenvolvimento de tecnologia, criatividade e desenvolvimento e produção) tinham ampla comunicação sem
precisar passar pelos superiores. Funcionou tão bem que a Marinha dos EUA se inspirou neste modelo para
melhorar a sua comunicação. Além disso, a centralização de todos os processos de elaboração de películas em
um único ambiente possibilitou um rígido controle de todas as fases de produção, o que foi decisivo para a
qualidade final dos produtos entregues aos consumidores do mundo todo. Essa forma de organização que
centraliza os processos, e que a princípio poderia ser entendida como limitadora da inovação e criatividade, na
verdade criou o ambiente perfeito para o desenvolvimento criativo e a rápida resposta e feedback para novas
questões e novas realizações.

(Questão 5)Alguns críticos acreditam que é uma desvantagem ter uma cultura forte interna, pois
possibilita o encorajamento de valores homogêneos e até uma visão insular de mundo. Defendiam também que
ter uma mesma equipa por muitos anos fariam-no ficar defasados em termos de profissionais, eles iriam
acomodar-se e não seriam mais tão produtivos e criativos como antes, levando à estagnação de pensamento e
ideias. Tinha uma perspectiva de que se seus filmes falharem nas bilheterias, porque o público alvo estaria
entediado com o filme, a responsabilidade seria da gestão de topo por confiar demais nas suas equipas tantos
anos.

Quanto a esta questão, a própria trajetória da Pixar, até os dias atuais, tratou de jogar por terra os
argumentos dos críticos. A Disney/Pixar se consolidou como um fenômeno da 7ª arte. Em 2019 foi a primeira
companhia do mundo com 7 lançamentos que ultrapassaram a marca de mil milhões de dólares, entre eles Toy
Story 4. Em 2016 a companhia já havia emplacado 4 filmes com bilheteria acima de mil milhões
(https://www.istoedinheiro.com.br/disney-quebra-recordes-com-5-filmes-com-faturamento-de-us-1-bilhao/). Desta
forma, não nos parece que o público ficou entediado. Concordamos que é uma possibilidade que culturas fortes
possam gerar desvantagens do tipo: valores homogêneos, visão insular do mundo, estagnação de idéias, entre
outras. No entanto, no caso Pixar, isso não só não aconteceu como gerou o contrário, ou seja, motivação,
esforço criativo, melhorias tecnológicas e películas cada vez mais elogiadas e premiadas.

Em termos de perspectivas futuras com a compra da Pixar pela Disney a empresa poderia perder sua
autonomia e cultura única sendo engolida pela cultura burocrática e inchada da Disney o que seria muito
desanimador para os profissionais que lá estavam, contudo, outros críticos acreditavam que com a criação do
comitê a cultura da Pixar iria prevalecer e até influenciar a organização da Disney.

Aqui também não nos parece que tenha havido tal processo. Choques de culturas entre organizações,
nesse caso Pixar e Disney, costumam acontecer em processos estratégicos de fusão ou aquisição e precisavam
ser contornados. Nos parece que foi. Apesar de serem organizações completamentes diferentes
estruturalmente, a disney mais conservadora e burocrática e a pixar sua antítese, os gestores habilmente
souberam manter as características positivas das organizações e suas idiossincrasias e criaram uma sinergia
que foi decisiva para o crescente sucesso da organização.

Conclusão
 Aprendemos com o caso prático que não há uma estratégia perfeita, ou um modelo de negócio que
pode ser aplicado para todas as organizações sem perceber os ambientes internos e externos e seus
respectivos sectores, mas sim uma estratégia ideal para cada organização, um modelo de negócio que seja a
ferramenta necessária para captar e agregar valor aos vossos clientes. Exemplo prático disso se dá quanto ao
objetivo inicial da Pixar que era ser Graphios Group da divisão de informática da Lucasfilm Ltd, entretanto, em
1986 quando foi comprada por Steve Jobs co-fundador da Apple se transformou em uma empresa de hardware
de ponta e seus objetivos mudaram tanto quanto a performance de empresa. A Pixar logo se transformou na
maior parceira da Disney, através de Pixar Imagem Computer (PIC), em seguida se concentrou em animação,
produzindo comerciais animados por computadores para empresas externas. Assim sua estratégia mudou
totalmente do seu negócio inicial se transformando em uma produtora e desenvolvedora de filmes de animação
gráfica em 3D.

Essa evolução contínua só foi possível por sua cultura única, a qual considera que o maior ativo da
organização são os funcionários (modelo de negócio centrado nas pessoas), que estão sempre dispostos e
motivados a pensar “fora da caixa”, além de serem considerados não convencionais e anti corporativistas. A
estratégia de fomentar a criatividade e a inovação é o alicerce para a empresa compartilhar seu conhecimento
tácito e explícito e contagiar toda a organização, de forma que não haja heróis e sim equipa, que se
desenvolvem e aprendem juntas, desta forma entregam resultados cada vez melhores, superando as
expectativas do público-alvo.

Quanto a dúvida instalada no caso de qual das culturas irão prevalecer se a da Disney ou da Pixar,
acreditamos que esse novo grupo (Dinsney / Pixar), se assim podemos nomear, é uma organização ambidestra,
onde parte da empresa fica com o lado científico ou de pesquisa e desenvolvimento e a outra com a divulgação
e promoção do produto/serviço. Cada uma instalada em uma estrutura física distinta e individual. No início o tipo
de inovação era radical, entretanto, o grau de inovação tornou-se incremental, onde se tem o aprendizado
através da experiência do dia a dia, ou seja, do conhecimento tácito, aprender uns com os outros de forma
contínua, uma organização que valoriza as pessoas, a criatividade e o conhecimento acima de tudo.

A Disney comprou a Pixar pois enxergava ali a oportunidade de se renovar. É claro que também era
uma ameaça, no entanto, era mais uma oportunidade que propriamente uma ameaça. Não faria sentido algum a
Disney impor a sua cultura. Seria mais fácil não mexer na Pixar e permitir que de forma sutil muitos dos valores
da Pixar fossem absorvidos pela Disney. Para a Disney foi como olhar-se no espelho e enxergar o próprio
passado e assim criar motivação para se reinventar.

Referências Bibliográficas
 Amabile (1997). Motivating Creativity in Organizations: on doing what you love and loving what you do,
California Management Review, 40(1): 39-58

Azadegan, A. & Wagner, S. M. (2011). Industrial up grading, exploitative innovations and explorative
Innnovations, International Journal of Production Economics, 130, 54-65. Doi: 10.1016/j.ijpe.2010.11.007.

Eliott, S. (2012). Electronic Commerce B2C Strategies and Models. Chichester: John Wiley.

Kenn, P. & Qureshi, S. (2006). Organizational transformation through business models: A framework for
business model design. Proceeding of the 39th Hawaii International Conference on System Sciences 2006.

Osterwalder A. & Pigneur, Y. (2002). An eBusiness Model Ontology for Modeling eBusiness. Universite
de Lausanne. Ecole des Hautes Etudes Commerciales, 15-35..

Queirós, D. (2014). Tendências e novos modelos de negócio na indústria têxtil e do vestuário

portuguesa (Dissertação de mestrado em Engenharia Industrial, Universidade do Minho, Portugal. Acedido a 20
de abril de 2020, em http://hdl.handle.net/1822/33920

Schumpeter J. (1934). Theory of Economic Development: An Inquiry into Profits, Capital, Credit,
Interest, and the Business Cycle. Harvard University Press, Cambridge, MA.dge, MA.

Silva, I. (2019). Qual o impacto da inovação no desempenho da indústria hoteleira? (Dissertação de

mestrado em Economia Industrial e da Empresa, Universidade do Minho, Portugal). Acedido a 20 de abril, 2020
em http://hdl.handle.net/1822/64133

Wikipedia (20 de abril, 2020). Disponível a partir de https://pt.wikipedia.org/wiki/Habitat .