PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS

Programa de Graduao em Publicidade e Propaganda

Amanda Alves
Cleilton Alves
Vinicius Prado

ADMINISTRAO EM PUBLICIDADE E PROPAGANDA

Anlise do Livro Cirque du Soleil a partir dos textos

Belo Horizonte
2016

Amanda Alves
Cleilton Alves
Vinicius Prado

ADMINISTRAO EM PUBLICIDADE E PROPAGANDA

Anlise do Livro Cirque du Soleil a partir dos textos

Trabalho apresentado disciplina de

Administrao em Publicidade e
Propaganda da Faculdade de
Comunicao e Artes da Pontifcia
Universidade Catlica de Minas
Gerais.

Orientador: Jos Albino

Belo Horizonte
2016

Universidade: PUC Minas

Data da Entrega:

Faculdade de Comunicao e Artes

Curso: Publicidade e Propaganda

Turno: Tarde

Disciplina: Administrao em Publicidade e Propaganda (6 Perodo)

Professor: Jos Coelho de Andrade Albino
Aluno

E-mail: albino.albino1@uol.com.br
Telefone

E-mail

Amanda Alves

(31) 99214-5756

amandaalvesf22@gmail.com.br

Cleilton Alves

(31) 99477-7294

caa.tiinho@gmail.com

Vinicius Prado

(31) 99750-5785

pprado.vinicius@gmail.com

Referncia Bibliogrfica do Livro:

Bacon, John U.; Heward, Lynn CAMPUS. Cirque Du Soleil - A Reinveno
do Espetculo. Editora Campus / Elsevier - 2006.

Sinopse do Livro:

Frank se tornou agente esportivo descobrindo novos atletas e fazendo suas

carreiras deslanchar, mas com a falta de vocao, era muito indeciso com relao
ao seu futuro. Frank no exercia sua profisso com amor e entusiasmo como antes.
Para ele, o encanto havia se partido e seguia com sua profisso somente por
obrigao. Quando um dia, no seu quarto em um hotel, fugindo de um seminrio de
marketing criativo em que participava, avistou dois homens vestidos de preto que
adentravam atravs de uma porta em um dos cantos do cassino. Ele sentiu uma
enorme vontade de seguir os desconhecidos homens e foi o que ele fez. Atravessou
a porta em busca dos homens e se deparou com um longo corredor vazio, continuou
a seguir em frente, com sete entradas sem identificao. Ao abrir, havia um grande
teatro com um cenrio muito interessante que o impressionou.

Temtica Principal do Livro:

O livro Cirque Du Soleil tem como essncia a motivao para tratar de

assuntos como trabalho em equipe e assumir responsabilidades. O livro nos mostra
que todos podemos ser criativos e que podemos ultrapassar nossos limites se
quisermos e tentarmos com afinco e dedicao. Mesmo com a grande diversidade

de pessoas mostra que possvel, atravs de uma perfeita sincronia, atingir seus
objetivos e superar os desafios do dia-a-dia. No uma tcnica cujo resultado
esgota-se em si mesmo, mas que esta sempre em aperfeioamento. A
responsabilidade primeira do trabalhador, sendo que o controle exercido sobre
todo o processo, sem se limitar a partes do mesmo. O sistema de CQT e o just in
time (JIT), como de resto qualquer outro mtodo de gesto, exige muito disciplina e
trabalho rduo por parte dos empregados e dos artistas do Cirque.

Temticas Secundrias do Livro:

Dimenses Centrais do Trabalho: Variedades, Identidades, Significados,

Autonomia e Feedback da tarefa.

Teoria da Expectativa:

Investir em esforo, desempenho resultar em

resultado desejado.

Teorias das Necessidades Adquiridas: Poder, Desejo, e Autoridade.

A paixo como alma para criao da motivao no trabalho.

A importncia da abertura para estmulos criativos, da confiana e pacincia

para se obter o sucesso.

A experimentao do novo como forma de estmulo.

Anlise do livro a partir do(s) texto(s):

A empresa como marca "Cirque Du Solei" possui uma grande fora no

mercado artstico e inovador, diferentemente dos circos e picadeiros tradicionais. A
diferenciao se d quando ocorre a unio entre o artstico e o comercial, fazendo
com que os espetculos possuam uma mistura de diversas formas de arte. Estes
so alguns dos fatores mais importantes para a fidelizao do espectador, que
acaba por se sentir atrado por um universo nico, e todo esse espetculo mgico e
encantador, justifica os ingressos com preos to elevados. Conhecer cada
funcionrio, sua histria de vida, como chegou at ali e seus anseios futuros uma
das formas de motivao e construo de um sentimento participativo dentro da
equipe, muito bem retratados no livro. Na sede visitada por Frank, localizada em
Montreal, onde trabalham cerca de 1,6 mil de 3 mil funcionrios, ocupantes de

todos os cargos, desde os mais baixos at os executivos. Diane Mckee, Presidente

da Diviso de Contedo Criativo do Cirque Du Soleil, conhece e apresenta cada um
de seus colegas de trabalho como parceiros, de maneira informal. Assim observa-se
a possibilidade de interao e participao entre toda a corporao. Segundo ela, os
atletas e artistas precisam crescer dentro do ambiente do Cirque, se abrir
experimentao e se arriscar em novos e diferentes desafios. Eles precisam correr
riscos e errar sempre, para que desenvolvam a sua capacidade criativa e possam
inovar mais e mais em suas apresentaes, de modo a emocionar o pblico com o
seu envolvimento pela atividade:
Eles precisam aprender a sair da sua zona de conforto, experimentar algo
diferente e a se expressarem. Precisam aprender a se comunicar com as
pessoas de outra maneira. Para ns, esse o esprito dos nossos
espetculos: comunicao. (MCKEE, Diane. Cirque Du Soleil, 2006).

De acordo com Morgan (1998) o Cirque du Soleil possui quatro

acontecimentos processuais internos essenciais para uma empresa crebro
funcionar: a inteligncia distribuda dentro da empresa, ou seja, todos os
funcionrios independente do cargo esto dispostos a aprender, o que leva ao
segundo fator: capacidade de aprendizado como foco em um processo que aumenta
a inteligncia organizacional. Alm disso, o Cirque usa de resultados de pesquisas
constantes sobre locais que pretendem entrar em turn ou aqueles que se
interessam por fixar um espetculo para se beneficiar constantemente do
envolvimento com a cultura certa e principalmente usa da tecnologia no s para
tornar seus espetculos nicos com efeitos especiais caractersticos que
determinam a identidade da marca, mas conseguem administrar todos seus
espetculos ao redor do mundo, independente do local da turn, tornando-se uma
organizao descentralizada simultaneamente local e global.
O modo como a empresa se apresenta e se comunica com o pblico faz
toda a diferena, quando se deseja produzir o maior e mais fascinante espetculo
circense da Terra. necessrio modificar e desenvolver a comunicao e o
envolvimento dos artistas com o pblico, de modo a tocar o interior e a mente das
pessoas que assistem ao espetculo, e conseguir passar para os espectadores a
verdade e a misso organizacional introjetada naquela equipe de artistas.
importante destacar que o Cirque du Soleil uma empresa crebro
fundamentada em bens culturais. As condies de trabalho so extremamente

propcias para o desenvolvimento da criatividade, da inovao e do trabalho

conjunto. Com os anos, ela desenvolveu a capacidade de aprender a aprender,
citada por Morgan (1998) em Aprendizagem e Auto-organizao: As organizaes
vistas como crebros, uma empresa assim tem a capacidade de antecipar
mudanas ambientais, se estabelecer em um aprendizado de circuito duplo, onde h
o questionamento constante sobre normas e rotinas da empresa. Em uma
administrao de circuito duplo, os brainstorms, assim como reunies de estmulo da
equipe so constantes a fim de todos contriburem para descobrir fontes de
problemas, examinar prticas atuais e desenvolver melhores. Por fim, sua estrutura
torna-se emergente: gerentes no determinam metas e objetivos que devem ser
seguidos cegamente, muito pelo contrrio, eles devem criar condies para o
sistema evoluir por si s, se tornam seres estimuladores e integradores da equipe
com a organizao a fim de que todos busquem a melhor como um todo.
possvel enquadrar os processos de criao do Cirque du Soleil dentro
dos sistemas de trabalho de alto desempenho (STAD) citadas e explanadas por
Gerstein e Nadler. Enquanto sistemas anteriores buscavam enquadrar os cargos a
um sistema tcnico, os STAD buscavam a otimizao conjunta dos sistemas social e
tcnico. Como explica Gerstein e Nadler: Os STAD so um conjunto de projetos
aplicados a determinadas situaes organizacionais.
Um destes princpios focalizar o projeto no cliente e no ambiente,
fazendo com que as exigncias de mercado instruam e denominem os processos de
trabalho e organizacional. O palhao do Cirque du Soleil, Philippe, em entrevista,
demonstra isso:
Ao escolher, antes do comeo de cada espetculo, um espectador para
chamar ao palco, explicou ele, a inteno era dar pessoa (e a todo o pblico
presente), um gostinho do rico mundo imaginrio em que vivia aquele menino
que ele representava. Para a maioria das pessoas, j faz muito tempo
desde a ltima vez em que brincaram como crianas! (PHILIPPE, Cirque du
Soleil, 2006)

Philippe demonstra a preocupao do Cirque com o espectador final de suas

apresentaes, no o tratando apenas como uma estatstica ou algum tipo de perfil
comum, procurando dar ao pblico um gosto verdadeiro de novo e divertido nas
suas apresentaes.
O Cirque du Soleil segue um modelo horizontal de fluxos organizacionais,
aonde as linhas de hierarquia no seguem modelos arcaicos de gesto vertical,

sendo possvel uma melhor interao entre os indivduos da organizao. Isso se

demonstra na fala de Diane em:
Lembrei-me das fortssimas emoes que havia sentido durante o K e
entendi que no foi por acaso que elas me invadem: a inteno do pessoal
do Cirque era exatamente essa. Desde o princpio, a gente de empenha por
apagar as linhas que separam o esporte da arte, indivduo do grupo.
Precisamos transformar o indivduo num membro da equipe com quem
todos podem contar e, literalmente, colocar a vida em suas mos e
transformar o atleta em um artista capaz de, s com sua linguagem
corporal, levar pessoas que ele nunca viu s lagrimas. (Diane, Cirque du
Soleil, 2006)

Segundo Vieira, isso permite que o poder flua de maneira multidirecional entre
as redes, interconectando informaes. Ainda segundo Vieira, essa interconexo
provocou intensas mudanas nas rotinas j estabelecidas e nas reaes individuais
diante das tcnicas e das novas perspectivas que elas oferecem. Assim, dentro do
Cirque pode-se observar uma intensa interao entre pblico e artistas o que
provoca uma sensao de fortes emoes e justifica a intensidade das relaes
criadas por esse mgico universo que vive e ainda viver como organizao, se
continuar no mesmo ritmo de inovao constante, por muitos anos.
Alm disso, ao falarmos de estrutura interna da organizao, percebemos conceitos
presentes de construir o todo nas partes: cada funcionrio sabe do seu papel
fundamental dentro da equipe e, em um momento de necessidade ele multi
capacitado para desempenhar a funo que o Cirque carece. A importncia da
redundncia e o requisito da variedade que mantem toda a equipe estimulada a lidar
com erros, corrigi-los e desafi-los mostra a caracterstica de organizao
hologrfica citada por Morgan (1998), nesse caso, a complexidade interna deve
corresponder externa, o que importante para permitir que a organizao se
reorganize e suporte sempre novas demandas. Por fim, podemos citar a ultima
caracterstica hologrfica marcante no Cirque du Soleil: especificaes mnimas.
No s os artistas, como diretores criativos, estilistas e decoradores tem autonomia
suficiente que permitem a inovao e prticas autopensantes o que permite ideias
tornarem-se realidade e diferencial.

Anexo/Referencial Terico

Texto 12 DAFT, R. L. Motivao. In: ---. Administrao. So Paulo: Cengace

Learning, 2010. 2.ed. Cap. 19, p.719-760.
Motivao refere-se as foras internas ou externas s pessoas que desenvolve o
entusiasmo e persistncia para continuar no curso da ao.
Recompensa informa que o comportamento foi aprovado e pode ser usado no
futuro. Est classificada em duas formas:
Recompensa intrnseca: Satisfao recebida durante o processo de desempenhar
a ao. a auto satisfao, onde o indivduo fica orgulhoso e contente com as
prprias aes. a forma mais profunda e real da satisfao.
Recompensa extrnseca: Satisfao vinda de outra pessoa em relao as aes
positivas do indivduo. A satisfao pblica e acompanhada de alguma forma de
gratificao (exemplo: elogios, bnus salariais, aumento, promoo de cargo).
Teorias de contedo: A medida que os gerentes entendem as necessidades dos
funcionrios, passam a pensar em recompensas que atendam suas expectativas.
Teoria da hierarquia das necessidades: Classifica as necessidades humanas em
cinco grupos hierarquizados (fisiolgicas, segurana, pertencimento, estima, auto
realizao). Ele afirma que as necessidades de nvel mais baixo devem ser
satisfeitas antes das de nvel mais alto. Nessa teoria, h o princpio da
frustrao/regresso que acontece quando um indivduo no consegue crescer na
hierarquia obrigado a regredir para a anterior.
Teoria ERG: Derruba a teoria de necessidades hierrquicas e define trs grupos
singulares: necessidade de existncia (bem-estar fsico), relacionamentos e
crescimento (pessoal e social).
Teorias do processo: Grupo de teorias que explicam como os empregados
selecionam os comportamentos com os quais podem satisfazer suas necessidades
e determinam se as escolhas foram bem sucedidas.
Teoria da expectativa: A motivao depende da expectativa das pessoas sobre sua
capacidade de desempenhar tarefas e receber as recompensas desejadas.
1. Expectativa E - D: O indivduo entende que investir esforo em uma
determinada tarefa o levar a ter um alto desempenho.
2. Expectativa D - R: O desempenho bem sucedido em uma tarefa levar ao
resultado positivo almejado.
Teoria da equidade: Quando indivduos acreditam que so tratados com justia e
igualdade. A equidade acontece quando os insumos (educao, experincia, esforo
e capacidade) possuem o resultado (pagamento, benefcios, promoes) igualitrios
dentre a sociedade.

Teoria do estabelecimentos de metas: Teoria de motivao onde metas

especficas e desafiadoras aumentam o desempenho e o engajamento. Os
subordinados as aceitam e sempre recebem um feedback durante o trabalho.
Metas so a energia direcionada, o esforo mais alto e a concentrao em objetivos.
Precisam ser bem definidas, objetivas e alcanveis para quando alcanadas
gerarem orgulho e satisfao, trazendo ainda mais motivao.
Teorias do reforo: Teorias baseadas no relacionamento entre um dado
comportamento e suas consequncias.
Concepo de cargo: Teorias motivacionais estrutura do trabalho para melhorar a
produtividade e a satisfao.
1. Simplificao do cargo: Reduz o nmero de tarefas por pessoa para melhorar
a eficincia.
Delegao de autoridade e poder: Importante para satisfazer as necessidades
mais elevadas do indivduo. Assim, ele aumenta a sua vontade de sentir-se eficaz e
a criatividade e motivao so liberadas e impulsionadas.
Significao do trabalho: Um senso de importncia e significado atribudo ao
trabalho. As pessoas veem um objetivo e grau de importncia no que fazem.
Acontece principalmente a recompensa intrnseca.
Texto 13 MORIN, Estelle. Os sentidos do trabalho.
Trs caractersticas para o sentido do trabalho:
1. A variedade das tarefas: A capacidade de um trabalho requerer uma
variedade de tarefas que exigem uma variedade de competncias;
2. A identidade do trabalho: A capacidade de um trabalho permitir a
realizao de algo do comeo ao fim, com um resultado tangvel,
identificvel;
3. O significado do trabalho: A capacidade de um trabalho ter um
impacto significativo sobre o bem-estar ou sobre o trabalho de
outras pessoas, seja em sua organizao, seja no mbito social;
Trabalho que tem sentido Intrinsecamente satisfatrio, moralmente aceitvel, fonte
de experincias de relaes humanas, garante segurana e a autonomia.
Caractersticas do trabalho: Eficincia; aprendizagem e desenvolvimento de
competncias; realizao e atualizao; criatividade e autonomia; responsabilidade;
retido das prticas sociais e organizacionais; contribuio social; afiliao e
vinculao; servio aos outros; independncia financeira; sade e segurana;
ocupao.
Princpios de Organizao:

1. Clareza e importncia dos objetivos. Utilidade, valor dos resultados.

2. Correspondncia entre as exigncias do trabalho e as competncias da
pessoa.
3. Desafios e ideais.
4. Margem de manobra sobre a administrao das atividades e a resoluo dos
problemas.
5. Feedback sobre o desempenho.
6. Regras de dever e do saber viver em sociedade.
7. Valores morais, ticos e espirituais.
8. Trabalho em equipe.
9. Relao de tipo cliente-fornecedor.
10. Salrio apropriado e justo.
11. Boas condies de trabalho.
12. Carga de trabalho adequada.
Texto 14 ANDRADE, Slvia; TOLFO, Suzana; DELLAGNELO,Eloise. Sentidos do
Trabalho e Racionalidades Instrumental e Substantiva: Interfaces entre a
Administrao e a Psicologia.
Racionalidade instrumental: Busca pelo xito econmico e do poder, supe-se as
aes das pessoas sejam direcionadas basicamente por incentivos econmicos.
Racionalidade Substantiva: A ao direcionada para auto realizao, satisfao
e bem-estar coletivo, autenticidade, autonomia e valores emancipatrios como
solidariedade.
Racionalidade instrumental e substantiva so inerentes uma a outra, no existe
organizao sem uma delas.
Conceito de significado do trabalho: Pode ser entendido como construdos
coletivamente em determinado contexto histrico, econmico e social.
Conceito de sentido do trabalho: So caracterizados por ser uma produo
pessoal (subjetiva) em funo da apreenso individual dos significados coletivos.
EM RESUMO: o SIGNIFICADO a generalizao e a fixao da prtica social
humana representada por instrumentos, tcnicas, linguagem e relaes sociais; e
SENTIDO a razo, o motivo que incita a pessoa a realizar seu trabalho. (trabalho
com SIGNIFICADO possui trs caractersticas:
A) Variedades de tarefas; grau em que a funo requer uma variedade de
competncias para desenvolver o trabalho.
B) trabalho no alienante; viso no fragmentada do processo, o qual possui
finalidade, valor, possibilita autonomia, liberdade e independncia para determinar a
forma como as tarefas sero realizadas.
C) Significado da tarefa; Grau em que a tarefa tem um impacto substancial na vida
de outras pessoas, tanto na organizao quanto na sociedade em geral.
Texto 15 MASCARENHAS, Leonardo. Identidade Organizacional, no Limiar
Entre Indivduo Que Produz E Sujeito Trabalhador.
Identidade pessoal: entendida como o conjunto de caractersticas pessoas
pertencentes ao indivduo, e que so construdas por ele prprio numa relao

dialtica entre o social e o psquico. Essa identidade sempre parcial, deve ser
percebida de forma relacional, como dependente do contexto: Em cada situao
social especfica o sujeito se vale de um conjunto dessas caractersticas (Por
exemplo: Um indivduo a um s tempo pai de algum, filho de outro algum,
funcionrio da empresa X, cliente da empresa Y, em cada um desses espaos ele
se comporta de modo diferente como pai, pode ser rgido e conservador, como
filho, rebelde e irresponsvel, como funcionrio, obediente, e como cliente,
exigente e questionador).
Identidade Organizacional: Coloca a questo de quem somos ns enquanto
organizao, ela remete aos atributos fundamentais que sustentam a instituio (as
crenas, valores e norma que definem e diferenciam uma organizao de outras), e
se expressar das mais variadas formas: na misso e viso da organizao, nos seus
comunicados internos e externos, nas prticas formais e informais travadas no seu
interior, tento pelos atores diretos (funcionrios) quanto indiretos (cliente e
fornecedores, opinio pblica) Assim que uma organizao pode ter como traos
de sua identidade o estimulo a criatividade, a nfase na tecnologia e qualidade dos
servios, e a valorizao pode ter como aspectos da sua identidade a valorizao do
coletivismo e espirito de equipe, a nfase na relao direta e transparente com seus
clientes, e o estimulo carreira estvel de seus funcionrios.
Identidade Corporativa: Pode ser entendida como a soma das identidades
Comunicada, ideal, desejada e projetada, perfazendo um conjunto que expressa as
intenes de um determinado grupo no interior da organizao. Em outras palavras:
A identidade corporativa divulga valores e tributos racionalmente planejados que se
deseja associar organizao, como a organizao quer ser reconhecida e todos
os artifcios utilizados por quem est na condio de controle da organizao para
fazer valer esse reconhecimento.
Texto 18 GREY, Chris. Um livro bom, pequeno e acessvel sobre estudos
organizacionais.
Valores gerenciados: Acontecem de forma compartilhada. H integrantes
comprometidos com uma meta em comum. Dessa forma, acontecem menos
conflitos internos e mais produo efetiva com eficincia, motivao e
comprometimento. Estes valores no necessitam enormes hierarquias e ferentes
supervisionando e colocando burocracias constantes. A produo acontece por
delegao e cada funcionrio dedicado e motivado a realizar seus afazeres.
Colapso da mstica da gesto americana: H a onipresente crise de confiana na
mudana de cultura de gesto. Ao mesmo tempo em que h a esperana, h o
temor.
Cultura organizacional: a reconstituio da individualidade. Busca de valores
compartilhados. A gesto deseja intervir a modo que objetivos da empresa e
empregados sejam um s (seleo de funcionrios de acordos com perfis
preferidos da empresa, treinamentos institucionais, etc).

Manipulao simblica: Fazer parecer que todos esto trabalhando por uma causa
em comum. Exemplos: quando h a quebra de paredes entre departamentos e
uniformes.
Reconstruo de convices: Educar as pessoas a entrarem na cultura da
empresa sem que elas percebam.
Varivel crtica: Cultura administrada pela gesto e controlada a partir de interesses
particulares. voltada com para a lucratividade e produtividade.
Cultura como metfora de raiz: So aes realizadas de maneira natural pela
empresa e seus empregados. A gesto de cultura positiva e de resultados exige que
a equipe realmente acredite nos valores, e no apenas os siga por mando.
A gesto da cultura extremamente preocupada em levar seus funcionrios a
pensar que a concorrncia acabar com a empresa caso eles no cumpram todas
as demandas estabelecidas e usa de dilogos que promovem a falsa autonomia.
Formas de vigilncia relacionadas a cultura: So exemplos dessa forma de
controle, a vigilncia que ressalta o valor do cliente (aquela que verifica se os
funcionrios esto tratando o consumidor da melhor maneira) e a vigilncia panptica (atua de forma descontnua e nem sempre bvia. O funcionrio passa a
trabalhar sempre da forma correta para no correr o risco de ser pego). Essas
formas de vigilncia acabam levando o indivduo a se gerenciar constantemente
para internalizar condutas da empresa.
Organizaes que aplicam a vigilncia como forma de aumentar a produtividade
podem no alcanar o resultado pretendido j que o funcionrio pode buscar formas
de burlar esse comportamento ou reproduzi-los apenas por medo de ser punido. J a
metfora da pan-ptica, faz-se apoiada na teoria de que o que discreto no
assusta. Ela usa de aes que j esto em ns e que nem percebemos, vindas de
um processo entranhado de socializao. Exemplo: Ela estimula o funcionrio
educado a permanecer tratando bem os clientes, ou o organizado a permanecer
sendo organizado no departamento.
Gesto da cultura como processo de socializao: uma tentativa de obter
controle atravs de uma verso de as coisas so como so. Pode ser que sejam
processos de socializao necessrios em qualquer sociedade, mas isso no quer
dizer que devam ser aplicados para amarras indivduos a fim de conquistar
vantagem competitiva para as organizaes. Seu erro acontece no momento em que
ela pensa ser uma cultura que acontece mediante a tempo, negociaes e que
apresentam valores. Ao tentar se estabelecer em um curto tempo, h imposies e
treinamentos que se posicionam ao indivduo como adestramento.
Gerentes como os mais suscetveis a gesto da cultura: Eles possuem
interesses intrisecos que outros funcionrios podem no possuir. Ele se sente
responsvel pela lucratividade e produtividade de todo seu grupo de gesto.
Texto 19 MORGAN, Gareth. Criao da Realidade Social: As organizaes vistas
como cultura.

1. Organizaes se baseiam em significados compartilhados que permitem que

as pessoas se organizem em seus comportamentos. Uma mudana
organizacional uma mudana na cultura da sociedade.
Organizaes como cultura: Para estudar as organizaes como cultura,
inicialmente preciso entender que cultura so diferenas entre povos e pessoas.
Uma sociedade organizacional influenciada pelas grandes organizaes e
costumes que ela costuma ensinar. So exemplos de aes de uma sociedade
organizacional as rotinas de trabalho, o uso de uniformes, o recebimento de ordens
e a aceitao de longas jornadas de trabalho em prol de um objetivo.
Cultura tambm um processo de construo da realidade que permite que
pessoas vejam e entendam. Ela d linha para comportamentos conscientes e
inconscientes. A representao da realidade o papel proativo que desempenhamos
inconscientemente na criao de nosso universo.
Devemos tratar sociedades industriais como cultura da sociedade industrial, uma vez
que h muito mais semelhanas entre pases do que certas diferenas especficas
de estmulo ao indivduo podem mostrar. Trabalhadores de fbricas e escritrios
compartilham as mesmas expectativas e habilidades bsicas para as organizaes
funcionarem.
No Japo, se destacam a coletividade, a colaborao, a interdependncia e a ajuda
mtua. Nessa cultura de gerir uma sociedade industrial, a hierarquia acontece
atravs de um controle no transversal, uma vez que todos dependem um do outro
para o sucesso do grupo.
Na Gr-Bretanha as elites administrativas ditam as regras para trabalhadores que
se sentem na obrigao de obedecer e acatar. H uma cultura na sociedade
industrial de que a herana vale mais do que seu trabalho. Desde cedo as crianas
so estimuladas a no se destacarem se no possuem sangue azul. Nesse
exemplo, as pessoas no so estimuladas e nem conseguem enxergar um avano
em sua carreira. Esto acostumadas a permanecer na mesma posio por anos, e
por isso, no buscam melhorar e inovar em seus cargos.
J nos EUA, a cultura da competio fortemente marcada pelos costumes
ensinados desde cedo s crianas para serem sempre as melhores. A administrao
de organizaes acontece sempre visando competir em meio a um mercado que ela
dever ser a melhor. Nesse modelo, so esclarecidos objetivos, definidas as
responsabilidades e no importa os obstculos, todos devem ser exterminados. H
a necessidade da recompensa ao final do alcance de uma meta.
Cultura corporativa: Existe mediante as diferentes personalidades, embora tenham
muito em comum. As diferenas podem ser:

Forma de motivao do funcionrio;

Estilo de liderana;
Sexo: em sistemas de valores dominados por homens, destacam-se o uso da
lgica, linearidade de pensamento e a preocupao com resultados. J em

um sistema de influncia feminina, o equilbrio entre o racional e o orgnico, o

comportamento intuitivo e a empatia geram o trabalho pensado atravs de
resultados de ganhos mtuos e maneiras positivas de aproveitar da
lucratividade em uma viso nada individual.
Coalizes e contraculturas: Quando h a politicagem em benefcio prprio e a
diviso de opinies de forma informal. Os sindicatos surgem nesse momento para
defender opinies contrrias as da organizao.
Organizaes so realidades socialmente construdas que esto tanto nas mentes
dos membros quanto nas suas estruturas, regras e relaes concretas. Aquelas que
so bem sucedidas criaram culturas coesas em torno de normas valores e ideias
que criam um foco adequado para negcios. Para analisar a cultura de uma
organizao, nada melhor do que analisar as rotinas. Elas mostram como o todo
funciona quando ningum est olhando e o porque de algumas prticas
estabelecidas serem resistentes mudana.

A linguagem do dia-a-dia da organizao burocrtica vista como um dos

meios pelos quais a organizao cria suas caractersticas e seu carter,
quando agressivo, estabelece relaes agressivas entre os funcionrios.

Grupos coesos so aqueles que possuem entendimentos compartilhados. Um

lder de sucesso cria uma percepo comum da realidade.

Mudana cultural e valores fundamentais: membros da organizao comearam

a poder pensar, conversar e agir de maneiras novas. Queriam criar uma revoluo
cultural que substitusse o antigo modo de vida burocrtico por uma lgica
empresarial orientada para o consumidor e para qualidade.
O desafio da mudana cultural o de gerar novas e mudar antigas atitudes, vises,
paradigmas, crenas e significados comuns que sustentaram realidades
empresariais e criar uma nova. Consiste em inventar um novo modo de vida.
Envolvem a criao de sistemas compartilhados. Todas as partes precisam estar em
sintonia, caso contrario o todo nao funciona. So flexveis, adaptveis e no
burocrticas.
Texto 20 CARRIERI, A de P., LEITE-DA-SILVA, A. R. Cultura Organizacional
versus cultura nas organizaes: conceitos contraditrios entre o controle e a
compreenso.
1. A perspectiva da cultura como metfora fortemente influenciada pela
abordagem antropolgica do Idealismo Cultural e se alinha mais com o paradigma
interpretativo (BURREL; MORGAN, 1976). As organizaes so tratadas como
expresso de forma e manifestaes da conscincia humana. Elas so analisadas e
compreendidas em termos de aspectos simblico como, por exemplo, o uso da
linguagem e configurao dos discursos organizacionais. Por meio deles caberia ao
pesquisador ler, interpretar e compreender a cultura assim como a organizao. O
mundo social e organizacional no visto como um dado concreto, mas como uma
criao das interaes humanas, das quais resultam as inmeras significaes
simblicas manifestadas na cultura (MACHADO-DA-SILVA; NOGUEIRA 200). A

linguagem, a identidade, os mitos, os ritos, as histrias, etc., deixam de ser somente

artefatos culturais e passam a existir como processos que produzem e formam
significaes que do sentido a existncia da organizao (SMIRCICH, 1983).
Essa perspectiva, da cultura como metfora, compreende trs abordagens: a
Cognitiva, a Psicoestruturalista e a Simblica. Na cognitiva a cultura vista como um
sistema de conhecimentos e crenas compartilhados na organizao. Nessa
abordagem as organizaes so estudas como redes de significados subjetivos
diferentemente compartilhados por seus indivduos. Ao pesquisador cabe decifrar
essa rede e seus significados e, assim, deixar emergir a cultura.
Na abordagem Psicoestruturalista a cultura estudada como expresso
manifesta do inconsciente humano, a revelao das grandes dimenses estruturas
da mente humana. Aqui a influncia da psicologia para ser maior do que a da
antropologia. Por fim, na abordagem Simblica as organizaes so consideradas
padres de discursos simblicos que precisam ser interpretados e decifrados para
serem compreendidos. Para Machado-da-silva e Nogueira (200, p.3) essa
abordagem refere-se aos smbolos e significados compartilhados, que resultam das
interaes sociais, em face da necessidade de interpretar a realidade e de
estabelecer critrios orientadores paras a ao.
2. O estudo das trs perspectivas denominadas de Integrao, Diferenciao e
Fragmentao, partem do princpio de que no existe uma s cultura, mas vrias.
Essa abordagem possibilita estudar as culturas como o resultado da interao entre
os atores organizacionais e sob uma perspectiva histrica de construo das
culturas pelas pessoas e pelos grupos que compem a organizao. Busca-se,
ento tornar a cultura um objeto dinmico para os estudos organizacionais.
Perspectiva da Integrao: os estudos aqui inseridos reconhecem apenas a
consistncia das manifestaes culturais (valores, interpretaes...) e tratam a
organizao como voltada para o consenso (homogeneidade) e a
transparncia. A ambiguidade apenas um problema a ser resolvido para se
alcanar a integrao de todos.
Perspectiva da Diferenciao: Os estudos aqui inseridos reconhecem que
apenas dentro de determinados grupos existem consistncia nas
manifestaes culturais, delimitando tambm o consenso (homogeneidade) e
a transparncia em seu interior. As subculturas se originam nas variveis
ambientais, ao atuarem por meio de mecanismos demogrficos, sociais, de
gnero, profissionais, entre outros. Entre grupos e subculturas existem
diferena que remetem as ambiguidades.
Perspectiva da Fragmentao: Os estudos aqui inseridos se voltam para as
inconsistncias nas manifestaes culturais, o dissenso e a ambiguidade na
organizao. Pois ela est inserida num mundo de diversidade cultural,
permeado por relaes de interesses e consensos transitrios.
Texto 21 FEITAS, Maria. Cultura Organizacional e os seus Elementos.
Dentre os autores que se ocuparam com o debate sobre o paradigma
conceitos e possibilidades metodolgicas da cultura nas organizaes Linda
Smircich (1983) quem desenvolveu o estudo mais citado em toda a produo
acadmica e quem trouxe uma contribuio efetiva na definio de objeto e mtodos
de pesquisa em funo dos pressupostos que os pesquisadores tem a respeito do

que o homem, o que cultura e o que organizao. Com base na combinao

desses pressupostos os estudos sobre cultura organizacional tendem a enxerga-la
de duas formas: a) como uma metfora, ou seja, considera a cultura algo que a
organizao ; b) como uma varivel, considerando a cultura como algo que a
organizao tem.
Entender a organizao como cultura reconhecer o papel ativo dos
indivduos na realidade organizacional e no desenvolvimento de interpretaes
compartilhadas para as suas experincias, o que leve o pesquisador a procurara
entender como o grupo cria sentido para as suas experincias sendo necessria
uma postura emptica e o prprio envolvimento no processo de investigao.
Elementos da Cultura Organizacional:
Valores: Visto como o corao da cultura organizacional (Deal e Kennedy, 1982),
esses valores definem o sucesso em termos concretos para os empregados e
estabelecem os padres que devem ser alcanados; eles podem ser explicitados de
maneira simples e representam a filosofia da organizao para atingir o sucesso.
Valores so aquilo que importante para o sucesso da organizao e devem ser
considerados guias para o comportamento organizacional no dia-a-dia. Empresas
bem sucedidas costumam ser rigorosas em relao aos desvios nesse particular. A
tarefa principal dos administradores e lderes estaria na modelagem, realce e
encarnao dos valores da organizao.
Crenas e Pressupostos: Os termos Crenas e Pressupostos tm sido usados
como sinnimos nos estudos culturais para expressar aquilo que tido como a
verdade na organizao. Uma verdade no questionada nem discutida, ela
natural. As crenas compartilhadas e incorporadas pelos membros de uma
organizao campe dizem respeito: importncia de ser o melhor, aos detalhes da
execuo das tarefas, s pessoas serem tratadas como indivduos, a qualidade do
produto e servios superiores, informao, informalidade como estimulo,
comunicao, aos lucros e crescimentos econmicos. Os administradores de todos
os nveis devem reforar essas crenas por meio de suas aes para evitar
discrepncia entre o discurso e a prtica.
Ritos, Rituais e Cerimnias: Os Rituais e os Ritos so atividades planejadas que
manifestam o lado concreto da cultura organizacional. Eles preenchem vrias
funes: comunicam a maneira como as pessoa devem se comportar na
organizao, sinalizam os padres de intimidade e decoro aceitveis, exemplificam a
maneira como os procedimentos devem ser executados, liberam tenses e
ansiedades, visto que geralmente tem um lado criativo ou ldico, dramatizam os
valores bsicos e exibem experincias que podero ser lembradas com mais
facilidade ou como exemplos.
Sagas e Heris: As sagas so narrativas heroicas ou picas, que louvam o caminho
percorrido pela organizao com nfase nos grandes obstculos que ela encontrou e
como foram vencidos. Uma das principais funes das Sagas a de despertar
admirao dos membros da organizao e suscitar o orgulho em fazer parte de algo
to especial, captando a necessidade de associao positiva e identificao que
todo ser humano sente. Os heris so parte integrantes das sagas e eles tambm
tm funes bem definidas: eles demonstram como o sucesso pode ser humano e
atingvel, fornecem um modelo de comportamento, simbolizam o que a organizao
tem de especial, estabelecem padres de desempenho e exercem uma influncia
duradoura que motiva os empregados. Eles personificam os valores e consideram a
fora e a coragem organizacionais.

Estrias: So narrativas baseadas em eventos reais que informam sobre a

organizao, reforam o comportamento existente e enfatizam como esse
comportamento se ajusta ao ambiente organizacional desejvel.
Tabus: Assim como os valores, so aspectos que irrigam a vida grupal. Todo grupo,
toda sociedade, toda organizao desenvolve um conjunto de preceitos que
hierarquiza o grau de importncia das coisas. Os valores dizem respeito aos
comportamentos, formas de pensar e agir considerados corretos e sancionados pelo
grupo. Igualmente relevante a rea de definio proibida, ou seja, o que est alm
das fronteiras e no deve ser permitido o seu acesso ao mesmo e a sua meno.
Valores e tabus tem a finalidade de orientar os comportamentos, mas em sentido
inverso, enquanto o primeiro termo deve ser o mais explicito possvel, o segundo o
mais escondido e silenciado possvel.
Normas: No existe organizaes sem normas e regras, sejam eles explicitas ou
tcitas. Elas dizem respeito aos procedimentos ou comportamentos considerados o
padro, a regra, para a maior parte das situaes e eventos organizacionais. O
sistema normativo funda-se na impessoalidade, ou seja, ele deve ser seguido por
todos, inclusive pelo seu criador.
Texto 22 ALMEIDA, A. L. de C. A construo de sentido sobre quem somos e
como somos vistos.
Identidade Organizacional: Sua construo, como centralidade, distintabilidade e
permanncia. Cultura e identidade esto interrelacionadas e interdependentes.
Neste processo a influncia pode ser tanto interna quanto externa, mas entende-se
que so totalmente mutveis, e por isso cabe a organizao procurar estabilidade
para que no altere as relaes sociais j projetadas. Por isso, tanto uma quanto a
outra podem sofrer mudanas. As identidades podem ser: percebidas, projetadas,
desejadas ou aplicadas.
O posicionamento da organizao pode ser um diferencial atravs de
estratgias e conscientizao pela comunidade. A quebra das fronteiras o grande
desafio para se manter a identidade atrelado a cultura, tendo na contemporaneidade
parmetros como parceria, foco no cliente, reengenharia, produo flexvel, tornando
membros da organizao no somente empregados (insiders) mas tambm como
consumidores, membros da comunidade, membros de associao no
governamentais, de grupos de interesse etc, influenciando na identidade, imagem e
reputao. A identidade construda atravs de vises internas, enquanto a cultura
e a reputao so de vises externas.
Reputao: Construda ao longo do tempo (aes e comportamentos) da
organizao, consolidao das diversas imagens ao longo de perodos e atravs da
representao coletiva de aes e seus resultados. Entende-se que para a
construo da reputao, a organizao precisa passar por trs fazes
indispensveis ao receptor.
1. Percepo: No possui atributo fsico.
2. Organizao - Fotografia / Imagem que se tem a da organizao.
3. Sustentada: Relao com diferentes pblicos.
A imagem de suma importncia para o funcionamento de uma organizao,
sendo ela ligada ao objeto, o prprio produto, marca, instituio ou o seu receptor,

que por vez produz significado a respeito da identidade analisada. Desta forma, de
extrema importncia a escolha da imagem por sua construo de significados no
meio em que ser inserida, que pode ser associada por localizao, setor, parcerias,
influncia de opinies, sensaes positivas e negativas atravs das relaes com
seus atores sociais.
A organizao ao produzir uma imagem pode estimular e manter alianas,
parcerias com seus membros, futuros e os parcialmente envolvidos em uma escala
social. Deste modo, as mudanas de imagem podem ser difceis, ainda que
sustentadas por comunicao ou propriamente do objeto.
Qualidade, garantia, comportamento destingui a reputao, com isso inibindo
a entrada de novos entrantes no setor, tambm pode determinar diferencial
competitivo. Entende-se que o intangvel est atrelado diretamente a reputao que
algumas marcas procuram como sada para ser sustentada.
Texto 23 VIEIRA, Euripedes, F., VIEIRA, Marcelo M. F. A sociedade ps-moderna:
o domnio do conhecimento e da informao.
Realidade Ciberntica: A desconstruo dos termos de tempo e espao, a
relevncia dos meios intangveis ou imateriais, diferentes tipos de linguagem e a
associao aos meios imagticos e de signos acabam comendando fluxos no
visveis. Todos estes aspectos influenciados pela tecnologia favorecem mais riqueza
em menor tempo do que comparado a era industrial.
1. As novas tecnologias favoreceram que as organizaes passarem de um
modelo totalmente vertical e burocrtico para fluxos cibernticos horizontais.
2. A hierarquia e pirmides burocrticas foram desenvolvidas pelas empresas
privadas na poca do fordismo, onde maior controle de produtividade era
esperado de seus profissionais. Modelos Burocrticos para Ps Burocrticos.
3. A era ciberntica vem quebrando todos os ambientes burocrticos para um
maior entendimento de fluxos atrelados a produtividade gil.
4. As empresas privadas possuem a facilidade de mudana de cultura e
estruturas em prol da eficincia, enquanto as empresas pblicas possuem a
dificuldade de desassociao de plano de carreira e da unifuncionalidade.
5. A tecnologia age como fator repressor para que as empresas se adaptem aos
meios ou sumam com o decorrer do tempo.
6. Empresas privadas possuem um fluxo mais rpido na transio do burocrtico
para o ps burocrtico, enquanto as pblicas possuem um uma transio
mais lenta atrelado aos seus valores.
Tecnologia da Informao: Na atualidade informao e conhecimento somente se
estruturam com o apoio tecnolgico, que ao mesmo tempo em que se torna
instrumento para se chegar a tais meios como tambm um produto do
conhecimento. Gerado por acumulo de informaes, mas tambm como tcnicas de
se alcanar e portanto como um efeito de indissociabilidade.
1. As trs revolues tecnolgicas revolucionaram totalmente a estrutura da
sociedade: Primeira revoluo tecnolgica: das ferramentas; Segunda
revoluo tecnolgica: das mquinas; Terceira revoluo tecnolgica: da
microeletrnica.

2. Os fluxos tornaram-se globais e impactos econmicos comearam a ser

influenciados mundialmente atravs das conexes.
3. Compreender a tecnologia da informao como potencializadora das
transformaes de formas de trabalho, interatividade e coletividade,
restruturao das organizaes e principalmente do modo de vida das
pessoas.
Texto 24 FALCO, Euripedes; VIEIRA, Marcelo. A Dialtica da Ps-modernidade:
A sociedade em transformao.

As redes so infovias organizadas em sistemas por onde fluem as

informaes e a partir das quais as relaes de negcios e uso dos
conhecimentos, as aes politicas, a renovao cultural, enfim configuram o
novo e amplo espao ciberntico.
Trplice aliana na organizao empresarial: Eficincia, qualidade e
lucratividade.
As redes estratgicas permitem a interconexo dos fluxos da riqueza e do
poder.
As plantas individualizadas vm sendo substitudas pelos condomnios
industriais, que utilizam um espao fsico compartilhado ou interagem no
ciberespao. Em ambas as alternativas, as redes comandam os sistemas de
suprimento de insumos e componentes a serem disponibilizados em
determinadas escalas de tempo. O estabelecimento das redes de
fornecedores de insumos e componentes consolidou a flexibilizao
organizacional como um dos maiores avanos do ps-modernismo no mundo
empresarial. Com ela veio tambm, e por consequncia, a flexibilizao das
relaes de trabalho, das relaes entre produtores e distribuidores e entre
esses os consumidores.
Os lugares-globais, em territorialidades nacionais consentidas, compem o
sistema de ns das redes que movimentam a economia global.
As redes globais, unindo os mltiplos ns das localidades produtivas e de
montagem, garantem, com o aniquilamento do tempo, o fluxo instantneo das
informaes e das decises que implementam os negcios.
As redes tornam o modelo de empresa horizontal varivel no curto prazo,
no s internamente, como nas alianas estratgicas entre vrias empresas e
o mercado.
Outra importante consequncia dos sistemas de redes na economia global
a difuso do poder. A multipolaridade das unidades de produo e o
encadeamento das relaes entre elas, de uma mesma corporao ou no,
gera um gigantesco fluxo de decises, que representa mltiplas formas de
poder.
A conexo lgica entre a ao e o poder, representa a capacidade de influir
sobre o processo de criar uma diferena.
O poder flui de maneira multidirecional, entre os ns das redes, a partir da
interconexo de informaes. As redes do ciberespao garantem a
instantaneidade tomada de deciso, no mais isoladas ou centralizadas,
mas interconectadas com o sistema operacional da empresa ou das alianas
empresariais.
A sociedade moderna no nem holisticamente individualista, ela uma
rede de relaes de produo e de poder. Ela tambm o lugar onde o

sujeito aparece, no para fugir das exigncias da tcnica e da organizao,

mas para reivindicar seu direito de ser ator.
Uma empresa ps-moderna muito mais um coletivo de autnomos,
prestadores de servio e robs do que de operrios.

Texto 25 MORGAN, Gareth. Aprendizagem e Auto-organizao: As organizaes

vistas como crebros.
Ao pensar em organizaes como crebro, o autor levanta quatro acontecimentos
essenciais em processos internos da empresa:
1. A inteligncia distribuda dentro da empresa.
2. A capacidade de aprender colocada como foco e esse processo pode
aumentar ou atrofiar sua inteligncia.
3. Os resultados de pesquisas feitas externamente por outras empresas podem
beneficiar organizaes que aprendem estudando as experincias de outras.
4. O poder da tecnologia de descentralizar organizaes simultaneamente
globais e locais.
Apesar do crebro humano no possuir um centro de controle e sua inteligncia ser
descentralizada e distribuda, por armazenar e processar dados em muitas partes ao
mesmo tempo, ele composto tambm de processos especializados. Cada
hemisfrio possui uma especialidade e trabalham juntos para desempenhar com
perfeio cada comando do corpo.
Processo: a inteligncia das partes. Quando elas possuem independncia, h a
flexibilidade de funes e tarefas grandes e demoradas so evitadas.
Organizaes como crebros processadores de informaes: Organizaes so
sistemas de decises que precisam de uma estrutura formada de troca de
informaes e comunicaes. Hoje em dia, possvel perceber sistemas j
estruturados para oferecer s empresas estruturas cada vez mais tecnolgicas de se
tornarem crebro. Exemplos: Redes inteligentes de controle de estoque, venda e
compra, organizaes virtuais em que as etapas de um processo acontecem
distribudas ao redor do mundo e organizaes just in time, onde sistemas
integrados de inteligncia e atividades unem duas empresas.
Ciberntica: cincia interdisciplinar baseada no estudo da informao, comunicao
e controle. Mquinas e organismos se envolvem em comportamentos auto
reguladores que mantem estados estveis.
1. Teoria ciberntica original: a capacidade do sistema de assumir um
comportamento auto regulador depende da troca de informaes que gera um
feedback negativo (deteco do erro e correo automtica).
2. Para haver uma auto regulao positiva, os sistemas precisam sentir,
monitorar e detectar aspectos significativos no ambiente, relacionar essas
informaes com normas operacionais, detectar desvios significativos e iniciar
aes corretivas de xito.

Teoria ciberntica moderna: No adianta reconhecer o feedback negativo se a

organizao no tem a capacidade de adaptao de mudanas. H a diferenas
entre o processo de aprender e o processo de aprender a aprender, que est ligado
a capacidade da organizao de se adaptar e reinventar caso necessrio.
Circuito nico e circuito duplo: O que difere ambos os circuitos de tomadas de
decises a capacidade de questionamento que o circuito duplo apresenta. Nele,
antes de uma ao ser tomada, so analisados fatores fora das normas e rotinas da
empresa. A burocratizao tende a criar padres fragmentados de pensamento e
ao. Em organizaes hierrquicas e horizontais as informaes e o conhecimento
no fluem livremente, tornando o circuito nico um processo padro. J o circuito
duplo leva as empresas a antecipar mudanas, detectar variaes, desenvolver a
capacidade de questionar e desafiar o mercado.
Circuito duplo em nveis estratgicos: H a necessidade de brainstorms e
reunies e estmulo da equipe. O desafio est em sincronizar dimenses
estratgicas e operacionais. Os empregados devem ser estimulados a descobrir a
fonte do problema, examinar prticas atuais e descobrir melhores. Assim como criar
linguagens, valores e atitudes que tornem o aprendizado importante. fundamental
estar disposto a assumir riscos e promover mudanas.
Erros e problemas so inevitveis. Sinceridade e reconhecimento de erros so
fundamentais para se aceitar os nveis de incertezas.
Funcionamento ciberntico de circuito duplo: A qualidade ciberntica promove
aprendizado atravs de questionamento e inovao. Os objetivos da organizao
emergem de um processo de estar pensando como a empresa, os gerentes que
pensam institucionalmente tem a liberdade para agir e pensar em mudanas que
consideram positivas. No necessrio estabelecer metas e objetivos concretos.
Prticas autopensantes: Organizaes devem ser capazes de desenvolver
habilidades e posturas mentais de aceitao de mudanas, assim como se
reinventar a depender do ambiente e redefinir a si mesmas perante clientes,
fornecedores e empregados caso seja necessrio. Uma das formas de anlise
usar informaes de mercado presentes para basear atividades em uma realidade
empresarial e perceber futuras oportunidades. Deve-se sentir o ambiente o mais
amplamente possvel.
Importncia dos limites: Para que a evoluo do sistema tenha sucesso, tanto
preciso evitar aes nocivas quanto perseguir fins desejados. Deve-se definir o que
no fazer, mas dar espao para a busca do novo a se fazer.
Organizaes hologrficas: So organizaes que se adaptam independente da
pea que falta. Geralmente aspectos hologrficos esto presentes em todas as
empresas, mas no reprimidos por suposies, rotinas e normas convencionais
sobre as estruturas organizacionais.
Uma organizao hologrfica apresenta cinco princpios:

1. Construir o todo nas partes: H a necessidade de um DNA corporativo

consistente. A cultura organizacional est presente nos funcionrios de forma
que cada pessoa incorpore o todo e aja como se o representasse. Pode ser
chamado de mente organizacional.
Uma empresa tem sucesso em representar o todo nas partes quando mesmo
grande, mantm a cultura intimista de uma empresa pequena. importante tambm
que dentro das equipes as funes sejam amplamente definidas e as pessoas
treinadas para mltiplas capacidades.
O todo nas partes no quer dizer que todas as partes so iguais. Por isso
necessrio que para o funcionamento de sucesso da organizao como um todo, as
partes se entendam entre si.
2.
A importncia da redundncia: A redundncia (variedade) a capacidade
excedente que da espao para a inovao e o desenvolvimento. Sem ela, os
sistemas ficam fixos e estticos. Ela desenvolve a capacidade de lidar com o erro e
estimula os funcionrios participao em desafios.
3.
Requisito da variedade: A complexidade interna deve corresponder a
complexidade externa. A variedade coerente com o ambiente que ele controla
importante para permitir a organizao se reorganizar e suportar as demandas que
viro.
4.
Especificaes mnimas: Definir s o estritamente necessrio. O espao e a
autonomia que permitem a inovao. Gerentes no precisam ter todo o controle, j
que o controle pode limitar. Ele deve criar condies para o sistema evoluir por si s,
assim como serem estimuladores e integradores da equipe com a organizao.
5.
Aprender a aprender: Auto organizao contnua. a capacidade de
antecipar mudanas ambientais, se estabelecer em um aprendizado de circuito
duplo e possuir estruturas emergentes.
Metfora do crebro:
1. Vantagens: Fornece diretrizes para organizaes capazes de aprender,
inovar e evoluir para atender desafios de ambientes em mudanas
constantes. Permite a auto-organizao atravs da informtica que ajuda na
evoluo da inteligncia, criando redes de interao que se reorganizam e
lideranas difusas que estimulam aprendizado e evoluo e apresenta a
importncia de lidar com paradoxos: se a organizao tiver capacidade e
princpios organizacionais chaves, formas inteligentes de estrategias vo
surgir.
2. Limitaes: Apresenta conflitos entre requisitos de aprendizado
organizacional e realidades de poder e controle (dar poder a unidades mina
ele daqueles que o teriam e requer uma alta capacidade de abertura e
autocrtica, j que a mudana tem que vir da mentalidade do indivduo) e o
aprender por aprender pode tornar-se ideologia (devem haver limites para
evit-lo).

Texto 26 NEDLER, David A., GERSTEIN, Marc S., SHAW, Robert B. Projetos de
sistemas de trabalho de alto desempenho: como organizar pessoal, trabalho,
tecnologia e informao.
Modelos Tradicionais: Baseiam-se na administrao cientfica, onde as tarefas so
em detalhes, com repeties, eliminao de iniciativa e interatividade com os
processos. Construdas em um sistema de relaes hierrquicas, governadas por
regras coerentes e procedimentos definidores de cargos e suas obrigaes.
Abordagem de Relaes Humanas: Criado para administrar relaes estveis e
previsveis, pressupunha o despreparo tcnico de sus fora trabalhadora e das quais
tinha como foco somente o valor econmico. Tendem a serem mais complexas,
rgidas e com foco unidirecional.
Origens do Sistema de Trabalho de Alto Desempenho / STAD: Possui regras,
somente as suficientes. As variaes nos processos so controladas na origem. No
processo o membro ter mais de uma funo especifica, podendo ser flexvel as
necessidades. Funes interdependentes devero estar em um mesmo
departamento e o sistema de informao dever estar claro a todos em todos os
momentos.
1. Mudana organizacional na: seleo de empregados, disposio fsica,
funes, estrutura organizacional, treinamento, filosofia administrativa.
2. O sistema STAD tem como princpio localizar as necessidade do cliente e
exigncias e oportunidades do ambiente. Sua arquitetura dirigida pela
informao, pessoal, tecnologia, trabalho e dentro desta arquitetura os pontos
convergentes geram a adequao.
3. Unidades podem ter decises autnomas, direo e metas claras a todos,
controle de variao na fonte, integrao sociotcnica, funes
compartilhadas, delegao de poder ao pessoal e aos STAD atravs de
prticas e capacitao de reprojetar.
4. Desempenho significa a reduo de custos, melhor qualidade e motivao
interna.
Texto 27 NADLER, David; GERSTEIN, Marc; SHAW, Robert. Arquitetura
Organizacional: A Chave para a Mudana Empresarial.

Para que uma questo seja resolvida parece que necessrio traze-la at o
meu nvel. Quando tomamos uma deciso, verificamos mais tarde que no foi
implementada! As pessoas na organizao no parecem identificar um
problema, desenvolver uma soluo e implementar medidas por iniciativa
prpria.
Uma empresa perde sua adaptabilidade quando os problemas conhecidos
persistem, quando os conflitos tem de ser levados alta gerncia e quando
as solues no so implementadas com eficincia e de uma maneira
oportuna.
Caractersticas da enfermidade:
1. Supresso: As pessoas que deviam saber dos problemas no tm
conscincia deles.
2. Complacncia: O problema reconhecido, mas tratado como um dado
inaltervel, Ningum age, embora seja evidente que est causando danos
organizao.

3. Confuso de prioridades: As pessoas escolhem problemas menos

significativos para agir, porque no h presso para examinar os
importantes, como tempo, os problemas prementes ou analisveis tomam
lugar dos problemas vitais para o negcio.

A longo prazo, as consequncias so significativas, em particular nas

organizaes que devem operar em ambientes turbulentos. Primeiro, os
negcios diminuem porque a organizao incapaz de implementar a
estratgia, perde oportunidades comerciais, usa recursos de maneira
ineficiente e deixa de satisfazer os clientes. Segundo, os recursos humanas
so drenados; os empregados no querem correr riscos ou ocupar-se de
problemas continuados, tornam-se frustrados e afastam-se. Terceiro, a alta
gerncia fica de tal modo to envolvida com problemas da administrao
mdia que no tm o tempo necessrio reflexo estratgica e ao contrato
com o cliente.
Consequncias da capacidade de agir insuficiente:
Resultados do comportamento:
1. Problemas no examinados: Supresso de problemas, tolerncia para com os
problemas, m seleo dos problemas.
2. M implementao: Falha na estrega, descarrilamento, sobrecarga de
investimento, repetio dos fracassos.
Consequncias:
1. Menores resultados comerciais: Incapacidade de implementar a estratgia,
menos satisfao do cliente, perda de oportinidades, udo ineficiente de
recursos.
2. nus sobre os recursos humanos: Menor disposio de correr riscos,
frustrao, indisposio de tentar, perda de pessoal talentoso.
3. Sobrecarga da alta gerncia: Envolvimento nas decises/problemas da mdia
administrao, incapacidade de delegar, falta de tempo estratgico, falta de
tempo para o cliente.
Inclinao pela atividade em contraposio com os resultados:

Um nmero demasiado de pessoas nessa empresa age segundo as normas.

Isto , seguem procedimentos geralmente aceitos sem questionar se
produzem os resultados econmicos desejados, como lucro e satisfao do
cliente.
Mais da metade das amostras achava que os administradores trabalhavam
muito, mas raramente realizavam o trabalho importante que precisava ser
feito.
Algumas organizaes no recompensam os riscos e algumas pessoas so
avessas a eles. Esses dois fatores impedem a adaptao organizacional bem
sucedida .
Muitos administradores no se acham recompensados por tomarem
iniciativas nem acreditam que erros cometidos numa tentativa de melhorar o
desenvolvimento empresarial sejam aceitveis em suas organizaes. Isso
leva naturalmente, a diminuio da disposio de agir.
Inclinao pelos resultados:

A capacidade de agir exige um ambiente que estimule e apoie a iniciativa

individual na busca de metas organizacionais claras. importante que as
pessoas identifiquem os atos que levam aos resultados desejados e, se
necessrio, corram riscos para alcana-los. claro que as melhores
constantes e sistemticas nos processos usados para obter resultados no
devem ser ignoradas. De fato os resultados so frequentemente definidos
como melhorias nos processos empresariais que levam realizao de
objetivos econmicos a longo prazo.
A nova forma de controle ser baseada em dois aspectos essncias.
Primeiro, esto surgindo novas formas de desenho organizacional que
ressaltam a responsabilidade em nvel de grupo no contexto de auto-interesse
empresarial. Esses novos sistemas criam unidades auto mantenedoras dento
das empresas maiores. Essas formas de organizaes que esto aparecendo
constituem uma alternativa aos controles burocrticos adequadamente
estruturada, a mo invisvel do interesse prprio substitui o controle
formalizado baseado em estruturas burocrticas. Segundo, esto sendo
desenvolvidas novas formas de tecnologias da informao capazes de
proporcionar uma coordenao e mecanismos de controle alternativos. No
contexto de uma unidade autoadministrada so proporcionadas informaes
que permitem aos membros das unidades monitorar e controlar seu prprio
procedimento. Os controles so embutidos nos processos de trabalho e na
tecnologia usada pelos que fazem esse trabalho, deixam de ser estabelecidos
pelo uso de regras rgidas monitoradas de cima. Maiores mbitos de controle
sero tambm possveis quando a tecnologia supervisores e talvez centenas
de pessoas e grupos que tm liberdade de ao

Texto 28 SROUR, Robert Henry. Poder, cultura e tica nas organizaes: O

desafio das formas de gesto.
O Poder nas Organizaes.
Relaes de produo, de poder e de saber: So elas que constituem os
processos de formao e transio da sociedade e da natureza. O trabalho humano
tem o poder de mudar a natureza atravs do planejamento das aes, que se tornou
uma questo de sobrevivncia da espcie.
Emprego: Quando o indivduo presta servio mediante a receber algo em troca.
Como salrios, benefcios, plano de sade.
Trabalho: Processo natural e social de evoluo e adaptao ao meio. O trabalho
essencial para viabilizar a vida. Mesmo quando a natureza o fornece, ele
necessrio para tornar algo til.
O mando: Toda coletividade exige normas sociais a fim de por limite naqueles que
tentam ir alm do certo. O processo de mando um processo poltico de
agregao de foras, capacidade de tomar decises e de torn-las cumpridas. o
poder oferecido pelos seus detentores para agentes responsveis por execut-lo.
o direito de dar ordem. Em uma sociedade capitalista, por exemplo, os empregados
se submetem a vontade do chefe mesmo que seja prejudicial a eles mesmos, devido
ao poder do mando que este tem sobre eles. Alm disso, a arte de cooperar tambm

surge atravs do exerccio de mando: o trabalho conjunto gera sinergia, uma fora
nica que individualmente no seria capaz de alcanar. O mando permite que essa
fora seja mobilizada e disciplinada para um objetivo em comum.
Contrapoder: O poder de resistir e produzir efeitos sobre seus superiores.
Influncia: a autoridade moral, poder sem fora fsica. A influncia usa da razo,
dos raciocnios elaborados e persuaso fundamentada. Preza por determinadas
ideias e leva a sociedade a aceit-las por livre arbtrio. Influncia e manipulao so
dois caminhos inteiramente distintos, a segunda violncia mental: obriga
enganosamente algum a acreditar no que voc diz em benefcio exclusivamente
prprio. a alienao.
Mando e influncia: Caminham juntos. A influncia pode encontrar respaldo no
mando para aumentar seu nvel de persuaso. Mas, o mando pode perder fora em
casos que o seu possuidor no exerce nenhuma imagem de credibilidade frente a
sociedade.
Dimenses e sua forma de controle: A dimenso econmica composta pelo
trabalho, independente da posio hierrquica do indivduo. Seu controle acontece
atravs de satisfaes pontuais e benefcios oferecidos pelos gerentes a seus
empregados. A dimenso poltica o mando e quem o exerce, seu controle
acontece atravs da vulnerabilidade da sociedade. E por fim, a dimenso simblica,
onde a influncia est presente. O controle nesse caso se d por vnculos culturais e
consentimento de quem controlado.
Legitimidade: Quando algo avaliado como correto e aceito de bom grado.
1. Legitimidade carismtica: Dom. Relaes de devoo mstica por uma lgica
missionria. Fonte de mando: revelao, vocao e saber.
2. Legitimidade tradicional: Tradies. Relao de confiana por uma lgica
patrimonialista. Fonte de mando: herana, concesso.
3. Legitimidade racional legal: Regras e formalidades. Relao profissionais e
contratuais por uma lgica empresarial. Fonte de mando: eleies, xito.
Legitimidade da ordem: a capacidade que o empregado tem de fazer seu
trabalho com 100% de dedicao. Se o chefe usa apenas do mando, sem olhar o
lado do funcionrio, ele garante cerca de 60 a 70% de sucesso. J o chefe-lder,
atravs da influncia, leva as ordens alm do mando, toca no ntimo do empregado e
alcana sucesso pleno (satisfao mtua).
Poder nu: Em primeiro momento exercido atravs de violncia e fora, aps isso
acontece a manipulao da sociedade justificando-se os atos violentos anteriores.
As pessoas passam a acreditar que estes foram o meio para um fim.
Texto 29 DE FARIA, Jos Henrique. Anlise crtica das teorias e prticas
organizacionais: A instituio da violncia nas relaes de trabalho.
Racionalizao do trabalho: conhecer, organizar, sistematizar a realidade atual e
desenvolver mtodos para a execuo de tarefas. Responsvel pela desigualdade,
ela chega a prejudicar at mesmo os comandantes dos ambientes de trabalho, uma

vez que no permitido vnculos entre chefe e subordinado. Hoje, a fome pelo
progresso parece destruir a razo em nome da racionalizao avanada. O operrio
passou a ser mais uma pea para o funcionamento do conjunto.
Violncia: a apropriao de algo que podia fazer um bem coletivo, por apenas
uma parte da sociedade. Pensando em violncia como irracionalidade e poder como
manipulao racional, a violncia acontece quando o poder est em risco. Violncia
o pensar individual em benefcio a si e a seus semelhantes. toda forma de
dominao e explorao. As configuraes de trabalho capitalistas reforam a uma
forma de violncia mascarada.
Poder condicionado: Quando o sujeito no percebe que est sofrendo violncia.
Ele se tornou uma mercadoria alienada pelo sistema. Os novos valores da
sociedade banalizam a violncia que acontece sob nossos olhos. preciso que
ocorra uma tragdia para ela ser percebida.
Violncia e suas vertentes:
1. Violncia psquica: Caractersticas humanas usadas em benefcio da empresa
para fazer o indivduo produzir mais: medo da demisso, angustia, ansiedade
para produzir, frustraes.
2. Violncia social: A violncia que causa aceitao por falta de esperana. A
sociedade se aceita em uma posio de inferioridade por no acreditar em
nada melhor.
3. Violncia econmica: So as baixas retribuies referentes a horas extras,
quantidade de trabalho, duras jornadas. Assim como o desemprego, pode ser
a falta de auxlio sade, por exemplo.
4. Violncia fsica: Os danos so visveis no corpo. Como dores de cabea
devido ao estresse, cansao, poucos reflexos, abuso de horas extras, etc.
Banalizao do mal: A perda de senso crtico pela falta de questionamento da
realidade. No h pensamentos tridimensionais, a sociedade est direcionada a
pensar unidimensionalmente.
Texto 30 DE FARIA, Jos Henrique. Anlise crtica das teorias e prticas
organizacionais: O Sequestro da subjetividade.
Subjetividade: Construo ou percepo do real que integra o domnio das
atividades psquicas, emocionais e afetivas do indivduo/coletivo que formam a base
de suas aes. Nas organizaes a conscincia dele/deles que formam as aes
quanto a sua conduta no trabalho e a o que se submete.
Subjetividade do indivduo: a tentativa de se fazer presente dentre essas
relaes sociais onde o indivduo acaba abrindo mo de sua subjetividade para fazer
parte de algo maior. Sua subjetividade no est apenas em sua conscincia, mas
nos vnculos sociais, por exemplo. O conflito estabelecido nessas dimenses, assim
como represses naturais da sociedade, tambm o levam a submeter-se ao comum
e deixar de lado suas particularidades.

Subjetividade fragmentada: Doao forada de parte de sua subjetividade para o

coletivo. Surge o conflito entre desejo total e desejo compartilhado. O indivduo
almeja coisas para si mas ao mesmo tempo almeja coisas particulares em benefcio
do coletivo.
Toyotismo como neo-fordismo: Pssimas condies de trabalho esto
presentes e no h nenhuma independncia do empregado. Ele deve estar em
sintonia com a regra do jogo para no se destacar.