UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS UNISINOS UNIDADE ACADMICA DE GRADUAO COMUNICAO SOCIAL - HABILITAO RELAES PBLICAS

FERNANDA ELUISA FABIAN

A UTILIZAO DO CROWDSOURCING NA COMUNICAO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO EXPLORATRIO

So Leopoldo 2012

Fernanda Eluisa Fabian

A UTILIZAO DO CROWDSOURCING NA COMUNICAO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO EXPLORATRIO

Trabalho de Concluso de Curso apresentado como requisito parcial para a obteno do ttulo de Bacharel em Relaes Pblicas, pelo Curso de Comunicao Social habilitao em Relaes Pblicas da Universidade do Vale do Rio dos Sinos, Orientadora: Prof. Dr. Adriana Amaral

So Leopoldo 2012

Aos meus seis anos de Unisinos que me trouxeram alegrias, desesperos, ansiedades, nervosismos e amizades.

Com muito carinho e com toda a minha dedicao, aos meus pais, Mrio e Rose.

AGRADECIMENTOS

Sem dvida esse o momento mais importante e esperado dos ltimos anos. Muitas pessoas passaram e muitas permaneceram na minha vida durante essa caminhada. No entanto, algumas merecem meu agradecimento e carinho especial. A f na vida, nas pessoas, na soma dos esforos humanos factual pra mim. A f em Deus e a importncia desta crena superior transformadora merecem este espao especial. De tudo o que tenho na vida, o que mais importante o amor que recebo e que dou aos meus pais. Esta etapa s pode ser alcanada graas a eles, que sempre apoiaram minhas decises, me ampararam quando precisei e nunca mediram esforos para ajudar. Qualquer palavra ou ao sero sempre pouco para agradecer vocs. A toda minha famlia, que sempre me ensinou que a unio e o amor so fundamentais para a existncia de qualquer pessoa. Aos meus amigos que so os irmos que escolhi, aos que a Unisinos me presenteou e que levarei comigo para sempre, e aos que surgiram - no por acaso -, mas para complementar a minha vida e mostrar o quanto vale a pena viver. Obrigada Bina, Mabel, Camila, Cndida, Sammy, Aline, Amanda, Vanessa. A Yane Pelz, minha para sempre dupla, uma profissional mpar que acompanhou toda a minha jornada. Pelos conselhos, pelos ouvidos, pelas noites em claro fazendo trabalhos comigo. Que bom que nos encontramos. A Adriana Amaral pelo seu profissionalismo e competncia que tanto so admiradas por todos e que contribuiu muito para que este trabalho existisse. Aos meus mestres que mostraram que a profisso que escolhi no s vale a pena pelo seu crescimento no mercado, mas tambm pelo amor e pela paixo que a comunicao movimenta e permite a criao de coisas incrveis. Em especial ao Augusto Parada, que me desafiou tantas vezes, at chegar ao assunto principal deste trabalho. De forma geral, meu agradecimento para todos que ajudaram de alguma maneira na realizao desta etapa da minha vida. Meu profundo agradecimento.

Os flocos de neve so muito frgeis, mas veja o que eles podem fazer quando se juntam. (Fernando Bonaventura)

RESUMO

A presente monografia um estudo exploratrio sobre o crowdsourcing na comunicao organizacional. A partir dos conceitos acerca do processo colaborativo, procurou-se observar as vantagens e as limitaes desta prtica. Para atingir os objetivos na identificao do crowdsourcing como uma estratgia de comunicao organizacional e modelo de negcios propcio no contexto da cultura digital, a pesquisadora conduziu entrevistas com profissionais, e identificou como as organizaes podem ser inseridas neste cenrio. Palavras-chave: Crowdsourcing. Colaborao. Modelo de Negcios. Inovao Aberta. Comunicao Organizacional.

ABSTRACT

The present monograph is an exploratory study about crowdsourcing in companys communication. It was observed, based on the concepts of collaborative process, the advantages and limitations of this practice. To achieve the goals identified on crowdsoursing as a strategy of the companys communication and business model suitable in the context of digital culture, the researcher conducted interviews with professionals, and identified how organizations can be included in this scenario. Keywords: Crowdsourcing. Colaboration. Business model. Open Innovation. Companys communication.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Figura 2: Figura 3:

Anlise da estratgia como padro de decises inter-relacionadas..... 16 Classificao do sistema de inteligncia coletiva ................................. 22 Integrao de inovao aberta, user innovation, co-criao e crowdsourcing ...................................................................................... 44

Figura 4: Figura 5: Figura 6: Figura 7: Figura 8:

Inovao fechada ................................................................................. 45 Inovao fechada ................................................................................. 46 O novo quadro de referncia para a criao de valor .......................... 49 Capa do site do concurso Design na Cozinha ................................... 63 Capa do site Catarse............................................................................ 67

SUMRIO

1 INTRODUO ....................................................................................................... 10 2 PROCESSO DE COLABORAO EM COMUNICAO ..................................... 12 2.1 ESTRATGIA ...................................................................................................... 12 2.2 PROCESSO COLABORATIVO ........................................................................... 17 2.3 REFLEXO COLABORATIVO NA INTERNET ...................................................... 24 2.4 CENRIO ATUAL................................................................................................ 26 3 CROWDSOURCING, COMPARTILHAMENTO E NEGCIOS ............................. 31 3.1 CROWDSOURCING ........................................................................................... 31 3.1.1 Definies ....................................................................................................... 31 3.1.2 Amadorismo: quem este pblico que participa?...................................... 36 3.1.3 Tipos de Crowdsourcing ............................................................................... 38 4 A ATUAO DAS ORGANIZAES NO NOVO CENRIO ................................ 42 4.1 NOVA PROPOSTA DE MODELO DE NEGCIO ............................................... 43 4.1.1 Inovao Aberta.............................................................................................. 45 4.1.2 Co-criao ....................................................................................................... 48 4.1.3 User Innovation .............................................................................................. 50 4.2 VANTAGENS E DESVANTAGENS..................................................................... 50 4.3 O PAPEL CORPORATIVO EM UM NOVO MODELO DE NEGCIOS ............... 52 4.4 OBSERVAES SOBRE O NOVO PENSAMENTO ORGANIZACIONAL ......... 54 5 A APLICAO DE CROWDSOURCING .............................................................. 57 5.1 ACORDOS METODOLGICOS ......................................................................... 57 5.2 SOBRE AS ENTREVISTAS ................................................................................ 59 5.3 ENTREVISTAS ................................................................................................... 62 5.3.1 Entrevista com a Empresa Tramontina ........................................................ 62 5.3.2 Entrevista com a Empresa Engage ............................................................... 65 5.3.3 Entrevista com a Empresa Ideias.me ........................................................... 70 5.3.4 Entrevista com a Empresa Mutopo ............................................................... 72 5.4 OBSERVAES SOBRE AS ENTREVISTAS .................................................... 74 6 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................... 78

REFERNCIAS ......................................................................................................... 80 APNDICE A Transcrio das Entrevistas......................................................... 85

10

1 INTRODUO

A comunicao sempre se absteve de formas, regras ou exclusividades. de todos e para todos e, portanto, sofreu modificaes de acordo com os movimentos da sociedade e da cultura. O momento que se vivencia talvez seja, justamente, de mais uma alterao nesse campo. As unies de esforos, de pensamento e de poder se alastraram e os usurios concordam, sabem dos seus papis e como utiliz-los em prol benfico. Tendo em vista esse cenrio, o estudo apresenta o uso do crowdsourcing1 no processo estratgico das organizaes como tema. Um assunto pouco difundido no campo empresarial, que representa o avano da multido. No apenas no que diz respeito s escolhas, mas, tambm, no cerne da criao, da colaborao de maneira geral. Entre as questes que norteiam este trabalho, esto: como uma organizao pode utilizar o crowdsourcing em seu processo comunicacional? Como a produo colaborativa pode se tornar uma estratgia, um modelo de negcios para as empresas? Como o modelo de participao coletiva pode se tornar estratgico na amplitude comunicacional das organizaes? As singularidades e consideraes acerca disso sero pesquisadas e exploradas para alcanar a percepo da vivncia prtica e terica. O objetivo geral do trabalho identificar o crowdsourcing como uma estratgia de comunicao organizacional e um modelo de negcios no contexto contemporneo. E os objetivos especficos so a pesquisa das possibilidades de aplicaes do crowdsourcing no cenrio atual e a identificao de estratgias colaborativas a partir das entrevistas com profissionais da rea. Para alcanar as propostas, a estrutura apresentar no segundo captulo os conceitos sobre a colaborao que permitiu alcanar uma viso coletiva, por meio de reflexes e apontamentos tericos. Neste, o foco acontecer pela busca da compreenso do papel da multido e quais as possibilidades que propiciaram tal ascenso, como o caso da internet. A exposio opinativa e o compartilhamento desmistificam a ideia de egosmo do ser humano.

O termo crowdsourcing no possui traduo para a lngua portuguesa. No entanto, no est utilizando a indicao em itlico por se tratar do conceito central da presente monografia.

11

O terceiro captulo ir descrever sobre a terminologia e as definies relacionadas organizao do crowdsourcing. Ou seja, foca-se na adoo do conceito representativo deste pensamento mltiplo juntamente com a explanao categrica sobre suas caractersticas, possibilidades de uso e tipos. No captulo que se segue, ser observada a presena corporativa, e como se comporta no cenrio contemporneo, bem como os usos do crowdsourcing. Neste captulo, sero apresentadas possveis ressalvas necessrias para que a unio entre multido e empresas possa acontecer, como, por exemplo, na aceitao como um possvel modelo de negcios. Alm disso, discutir-se-o termos como inovao aberta, co-criao e user innovation. Esses termos aparecem na bibliografia sobre crowdsourcing, bem como refletem nas falas dos entrevistados. O quinto captulo apresenta a pesquisa de campo, realizada por meio de entrevistas com profissionais de empresas que atuam na rea, realizam aes e utilizam o crowdsourcing como ferramenta. Nesse captulo, justifica-se a escolha do estudo exploratrio e das opes pelos diferentes tipos de entrevistas realizadas, explicadas nos acordos metodolgicos. Aps a descrio de cada uma das entrevistas, ser conduzida uma anlise considerando os conceitos tericos com as respostas dos profissionais entrevista. Por fim, nas consideraes finais, indica-se como o crowdsourcing pode ser utilizado nas possibilidades de relacionamento comunicacional e como modelos de negcios na sociedade em rede.

12

2 PROCESSO DE COLABORAO EM COMUNICAO

A desenvoltura e habilidade de se expressar e dialogar difere os homens das outras espcies do planeta. Se, por um lado, a histria relata a evoluo natural do ser humano, de outro, percebe-se que essa forma de relacionamento tambm foi aprimorada de maneira paralela. E assim, como h diversidades culturas nas expresses e linguagens, existe a necessidade de gerar novas maneiras de interagir que supram as necessidades das pessoas dessa gerao. O momento de transformao e transio, no qual as pessoas esto deixando de ter suas ticas individuais e passam a analisar o contexto por completo. Esta constatao s possvel de ser percebida em virtude de uma ferramenta que media o contato entre todos de uma maneira rpida: a internet. Pisani e Piotet (2010, p. 46) enfatizam: passamos de uma comunicao prativa e institucionalizada para uma comunicao flexvel e no controlada. Considerando essa frase, neste primeiro captulo ser apresentado o papel das pessoas no processo, como so direcionadas suas opinies e como a estratgia agrega para que o trabalho represente a anlise e a ponderao desta fase.

2.1 ESTRATGIA A comunicao para fins organizacionais necessita de ponderaes que vo ao encontro das necessidades corporativas, mediante aos pblicos envolvidos. Para isso, apresenta-se a proposta de estratgia como um ponto relevante que ir compor significativamente a forma de atuao da organizao no contexto comunicacional. Segundo Mintzberg (2001, p. 28), o termo estratgia foi herdado dos militares, referindo-se s coisas importantes, ou seja, dispor de tticas para os detalhes. Moran, Harris e Stripp (1996, p. 47) tambm citam que derivada de uma palavra grega significando a arte do general. Os autores prosseguem (1996, p. 49) com o complemento de que muitos estrategistas buscam autorias militares para desenvolver seus planos estratgicos. Para Quinn (2001, p. 20), a definio pode ser dada como o padro ou plano que integra as principais metas, polticas e sequncias de aes de uma organizao em um todo coerente. O mesmo autor afirma que uma estratgia, quando bem formulada, pode ordenar e alocar recursos para obter uma postura

13

singular e vivel. J Moran, Harris e Stripp (1996, p. 53) acreditam que a estratgia considera o panorama total, determinando quando e onde agir. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 17) concordam com a denominao de padro e o definem como uma consistncia em comportamento ao longo do tempo. Segundo eles, a maioria das pessoas no compreende a definio e associam a um plano (MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL 2000, p. 17). A grande diferenciao entre a apresentao padro com o plano de que, enquanto a primeira observa o comportamento passado, a segunda olha para frente. Frente a este entendimento de multiplicidade e dificuldade de obter definies, Mintzberg (2001, p. 26) prope cinco conceitos, sendo eles: plano, pretexto, padro, posio e perspectiva2. A respeito disso, o autor ressalva que seu contedo consiste no apenas de uma posio escolhida, mas de uma maneira enraizada de ver o mundo (MINTZBERG 2001, p. 30), ou seja, analisar para dentro da instituio, diretamente nas pessoas estrategistas. a partir desta colocao que a estratgia para a organizao o que a personalidade para o indivduo, conclui Mintzberg (2001, p. 30). Ainda sobre essa conceituao, o autor supracitado desenvolve:
O que de primordial importncia sobre esta quinta definio, todavia, que a perspectiva compartilhada. [...] Na realidade, quando estamos falando de estratgia neste contexto, estamos entrando no campo da mente coletiva indivduos unidos pelo pensamento comum e/ou comportamento. Uma questo principal no estudo da formao da estratgia se torna, portanto, como interpretar essa mente coletiva. (grifo do autor) (MINTZBERG 2001, p. 30)

Ao seguir este pensamento, o destaque da atuao torna-se o colaborativo, j que considerada a misso da organizao para levantar intenes e comportamentos das pessoas envolvidas nela. E, assim, rever meios de solucionar e difundir ideias que atinjam o propsito comum (MINTZBERG, 2001, p. 32). De maneira benfica, essa forma de percepo pode aprimorar a forma de atuao da organizao ao trazer para a situao real que vive.
2

Mintzberg (2001, p. 26) explica que estratgias como plano so preparadas previamente s aes para as quais se aplicam e so desenvolvidas consciente e deliberadamente; Como pretexto, pode ser uma manobra especfica com a finalidade de enganar o concorrente ou o competidor; Como definio do padro consistncia no comportamento, quer seja pretendida ou no; Como posio, uma maneira de mediar, ou harmonizar os contextos internos e externos da organizao; J como perspectiva, no apenas uma posio escolhida, mas uma maneira enraizada de ver o mundo.

14

A abordagem de estratgia para o uso corporativo de Andrews (2001, p. 58), pode ser acrescentada nesse ponto, visto que ele a define como:
O padro de decises em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propsitos ou metas, produz as principais polticas e planos para a obteno dessas metas e define a escala de negcios em que a empresa deve se envolver.

O mesmo autor complementa que este passo deve estar inserido no processo organizacional de diversas maneiras, mas que esteja inseparvel da estrutura, do comportamento e da cultura da companhia na qual realizada. A mesma defesa de insero no complexo cultural dada por Moran, Harris e Stripp (1996, p. 53), que ressalvam:
O quadro contextual bsico para desenvolver a estratgia corporativa o mesmo para operaes domsticas, internacionais, multinacionais, transnacionais e globais. Entretanto, medida que uma grande empresa intensifica seu envolvimento global, o modelo de planejamento corporativo tem de ser ampliado para incluir um panorama complexo de variveis ambientais.

Desta forma, entende-se que o envolvimento estratgico dever fazer parte dos costumes corporativos e que, uma de suas formas de aplicabilidade pode ser a participao de todos os envolvidos, e, assim, gerar uma viso muito mais prxima da realidade vivenciada. Para aproximar a estratgia do campo da comunicao, Oliveira e Paula (2008, p. 39) apontam que:
Uma concepo estratgica da comunicao organizacional pressupe a ampliao do seu papel e de sua funo para conquistar espao gerencial, de modo a auxiliar as organizaes a promover e revitalizar seus processos de interao e interlocuo com os atores sociais, articulados com suas polticas e objetivos estratgicos.

Para acrescentar o foco comunicacional, Garrido (2001, p. 89) tambm coloca que devemos acrescentar que a estratgia de comunicao ser um meio que visa unificar os recursos da empresa com os objetivos determinados 3. Garrido (2001, p.

Em traduo livre para Debemos agregar que la estratgia de comunicacin ser un soporte que buscar unificar recursos de la compaa con arreglo a objetivos.

15

87) tambm aborda o que chama de caractersticas gerais de uma estratgia aplicada comunicao:
1 A orientao essencialmente terica; 2 - normativo e unificador; 3 Induz a pensar a longo prazo; 4 Define responsabilidades e metas para todos os nveis; 5 - Gera processos de interao e aprendizagem de todos os seus componentes; 6 Unifica os recursos relativos aos objetivos.4

possvel compreender, portanto, que a estratgia deve fazer parte do conceito da organizao e a mesma dever atender as necessidades e metas almejadas. Desta maneira, a participao no plano comunicacional torna-se determinante para obter uma orientao, sobre o qual ser dada a devida ateno a partir do planejamento organizacional. Ao passo que, gerar o envolvimento coletivo aproxima ainda mais ao contexto real que est inserida. Entende-se, tambm, que desta forma possvel compreender como as intenes se distribuem e como poderia ser exercido ao ponto de vista do coletivo. No que diz respeito aplicabilidade, Andrews (2001, p. 60) coloca que a implementao da estratgia composta de uma srie de subatividades basicamente administrativas. A figura abaixo exemplifica esta compreenso prtica:

Em traduo livre para Caractersticas generales de una estrategia aplicada a la comunicacin: 1 Es esencialmente directriz terica; 2 Tiene carcter normativo y unificador; 3 Induce al pensamiento de largo plazo; 4 Define responsabilidades y propsitos a todo nivel; 5 Genera procesos de interaccin y aprendizaje de todos sus componentes; 6 Unifica recursos con relacin a objetos.

16

Figura 1: Anlise da estratgia como padro de decises inter-relacionadas

Fonte: Adaptado de Andrews (2001, p. 61)

De maneira diferenciada, Moran, Harris e Stripp (1996, p. 53) colocam que:

A estratgia sempre envolve um planejamento de longo prazo; a definio de objetivos; a anlise da prpria fora e da fora dos concorrentes; uma compreenso da disposio geogrfica e das condies ambientais; um planejamento que se modifica em conformidade com a situao; a avaliao de opes e a preparao de planos de contingencia; a organizao do transporte, dos suprimentos e das comunicaes; a previso das aes dos concorrentes; e a determinao de quando e onde agir.

Em ambas as citaes, a anlise da situao e participao da empresa tornam-se fatores determinantes. A respeito da eficcia, Quinn (2001, p. 25) esclarece que quando se formula uma estratgia, no possvel usar o critrio de sucesso final porque o resultado ainda constitui uma dvida. possvel identificar at este ponto, que a estratgia capaz de proporcionar a colaborao entre organizaes e seus pblicos, de forma que essa constatao

17

j existente h muitos anos. Mas, como ser mostrado, com a internet passou a ser potencializado e amplificado, por isso, o momento adjacente ser focado nas novas propostas de relacionamento e suas influncias no meio corporativo. 2.2 PROCESSO COLABORATIVO

O envolvimento coletivo acompanha todas as geraes e causa uma srie de mudanas no comportamento, no apenas das pessoas envolvidas, mas no contexto social da humanidade. Conforme Bordenave (1986, p. 17), a participao inerente natureza social do homem, tendo acompanhado sua evoluo desde a tribo e o cl dos tempos primitivos, at as associaes, empresas e partidos polticos de hoje. De fato muitas das conquistas mundiais obtiveram xito pelo fato de existir um grupo com voz ativa e envolvimento, a fim de conquistar um direito comum. Na histria brasileira, o movimento conhecido por caras pintadas revolucionou e marcou uma mobilizao juvenil, que buscava expressar os interesses polticos para o pas ao pedir a retirada do posto, do ento presidente Fernando Collor de Mello5. Esta mobilizao est inserida na cultura dos povos, como cita Bordenave (1986, p. 11): as pessoas participam em sua famlia, em sua comunidade, no trabalho, na luta poltica. Tapscott e Willims (2007, p. 20) acreditam no mesmo raciocnio e resgatam que no passado, a colaborao era, na maioria das vezes, de pequena escala. Ou seja, indiretamente as pessoas j esto envolvidas em algum processo de participao. Ainda Bordenave (1986, p. 46) explica que:
Apesar de a participao ser uma necessidade bsica, o homem no nasce sabendo participar. A participao uma habilidade que se aprende e se aperfeioa. Isto , as diversas foras e operaes que constituem a dinmica da participao devem ser compreendidas e dominadas pelas pessoas.

A partir desta compreenso, torna-se valia o entendimento de que o indivduo est inserido em uma sociedade colaborativa. E, tambm, de que a partir desta premissa, ele ir inevitavelmente desempenhar em algum momento seu

envolvimento nela.

Melhor detalhado por Mische (2011).

18

Ao considerar o conceito de participao, Bordenave (1986, p. 22) explica que originria da palavra parte, ou seja, participao fazer parte, tomar parte ou ter parte. Pode-se ter a compreenso dessa viso como um reflexo natural, uma vez que todos esto envolvidos indiretamente a ela. Da mesma forma, Shirky (2011, p. 25) coloca que participar agir como se sua presena importasse, como se, quando voc v ou ouve algo, sua resposta fizesse parte do evento. De fato, as pessoas buscam a coletividade por possurem a necessidade de envolvimento e aceitao na sociedade e grupos que esto inseridas. Bordenave (1986, p. 16) compreende a participao neste ponto como duas bases complementares, sendo uma afetiva (sentimos prazer em fazer coisas com outros), e a outra instrumental (fazer coisas com outros mais eficaz e eficiente que faz-las sozinhos). Bordenave (1986, p. 16) ainda expe que:
Alm disso, sua prtica envolve a satisfao de outras necessidades no menos bsicas, tais como a interao com os demais homens, a auto-expresso, o desenvolvimento do pensamento reflexivo, o prazer de criar e recriar coisas, e, ainda, a valorizao de si mesmo pelos outros.

por esta conduta e descoberta de via mais social que existe a participao, que faz parte do cotidiano ao longo dos anos. E isso s acontece, segundo Bordenave (1986, p. 12), porque o entusiasmo pela participao vem das contribuies positivas que ela oferece. o desdobramento da limitao na tomada de deciso, por exemplo, que agora se tornou senso comum a qualquer pessoa que julgue ou tenha interesse em se envolver. O autor supracitado completa:
Do ponto de vista dos setores progressistas, a participao facilita o crescimento da conscincia critica da populao, fortalece seu poder de reivindicao e a prepara para adquirir mais poder na sociedade. Alm disto, por meio da participao, consegue-se resolver problemas que ao individuo parecem insolveis se contar s com suas prprias foras [...]. (BORDENAVE 1986, p. 12)

Ao compreender a insero da participao na sociedade, focaliza-se a realidade colaborativa atual. A ampliao das mdias e a facilidade cultural de

19

relacionar-se, sem ao menos importar a localizao geogrfica, so alguns dos pontos que categorizam esta nova fase. possvel perceber a partir das palavras de Tapscott e Williams (2007, p. 21):
Hoje, as coisas esto mudando. O acesso crescente tecnologia da informao coloca nas pontas dos dedos de todos as ferramentas necessrias para colaborar, criar valor e competir. Isso libera as pessoas para participarem da inovao e da criao de riqueza em cada setor da economia.

Para Shirky (2011, p. 144), a evoluo da maneira como nos comunicamos representa um fator determinante para obtermos este compartilhamento

descentralizado. Para ele,

pode-se obter mais valor da participao voluntaria do que jamais foi imaginado, graas ao aperfeioamento de nossa habilidade de nos conectarmos uns aos outros e de nossa imaginao do que ser possvel a partir dessa participao.

Neste sentido, Shirky (2011, p. 144) ainda complementa que estamos saindo de uma era de cegueira induzida por teorias, pelo fato de que a distribuio de conhecimento antes era limitado a grupos pequenos e fechados. Libert e Spector (2009, p. 19) tambm refletem sobre esta nova conduo comunicacional e acreditam que o novo e potente ns muito mais inteligente do que qualquer eu individual. Por assim entender que os seres humanos passaram a demonstrar muito mais explicitamente suas capacidades de atuar em conjunto e gerar foras muito maiores na busca de benefcios prprios ou comunitrios. Neste raciocnio, Bordenave (1986, p. 17) analisa que tudo indica que o homem s desenvolver seu potencial pleno numa sociedade que permita e facilite a participao de todos. Ao ponderar que (1986, p. 17) a sociedade participativa ser o futuro ideal. J Anderson (2006, p. 190), compara a cultura do compartilhamento com a cultura de massa, e em sua reflexo destaca que a segunda poder desaparecer, mas o princpio de compartilhar perdurar. Sua justificativa para essa viso acontece ao afirmar que nossa cultura continuar tendo algo em comum com a de outras pessoas, mas no com a de todo o mundo. Nessa linha, Tapscott e Williams (2007, p. 26) completam que a colaborao em massa pode dar poder a uma tropa de

20

indivduos e organizaes conectados para criar uma riqueza extraordinria e alcanar nveis sem precedentes de aprendizado e descobertas cientficas. Gansky (2011, p. 69) afirma que as pessoas esto mais abertas para compartilhar. Afinal de contas, compartilhar no uma ideia totalmente nova. E Libert e Spector (2009, p. 24) consideram que:
Muito antes da Internet, obviamente, o poder da colaborao em massa j era evidente. Do enxame de abelhas at a construo de celeiros da poca da Amrica rural, muitas comunidades sustentaram-se em uma cooperao intensa e universal.

O entendimento sobre a cultura colaborativa est enraizado cadeia de vivncia existente em tantas geraes e, mesmo a outros seres, como o caso dos animais. Sobre colaborao, Hargrove (2006, p. 25) esclarece que significa uma combinao extraordinria de pessoas. Ele ainda cita que:
Pessoas que colaboram so aquelas que identificam uma possibilidade e reconhecem que o seu prprio ponto de vista, perspectiva ou talento no o bastante para torn-la uma realidade. Eles necessitam dos pontos de vista, das perspectivas e do talento de outros. As pessoas que colaboram vem as outras no como criaturas que as foram ao compromisso, mas como colegas que podem ajud-las a desenvolver seus talentos e habilidades.

Spyer (2007, p. 23) complementa ao frisar que colaborao um processo dinmico cuja meta chegar a um resultado novo. Ele prope tambm que a colaborao depende de que os envolvidos no projeto tenham interesse genuno pelo assunto e acreditem que o conhecimento coletivo reunido vale mais do que cada um tem a oferecer individualmente (SPYER 2007, p. 168). Quanto organizao dos grupos de compartilhamento, Surowiecki (2006, p. 12) destaca que:
Os grupos no precisam ser dominados por pessoas excepcionalmente inteligentes para serem espertos. Mesmo que a maioria das pessoas em um grupo no seja especialmente bem informada ou racional, ele ainda pode chegar a uma deciso coletiva sbia.

Surowiecki (2006, p. 71) ainda enfatiza que a multido se torna mais influente medida que cresce: cada pessoa adicional uma prova de que algo importante

21

est acontecendo. E Howe (2009, p. 125) conclui que multido pode ser definida como um grupo de pessoas unidas por uma caracterstica comum. Pisani e Piotet (2010, p. 25) analisam de maneira crtica e ampliam este entendimento ao considerar o campo da internet como um ampliador da participao:
Cada ao dos web atores6, conectados entre si e com os dados, acrescenta alguma pequena coisa, um valor que no existia, e logo a soma do conjunto de aes desgua num terreno que alguns so tentados a chamar de inteligncia coletiva ou sabedoria das multides.

Nesse ponto, os autores Pisani e Piotet (2010) descreviam seus pontos de vista ao que Lvy (1998, p. 29) denominou como inteligncia coletiva, sendo essa o resultado do esforo em conjunto com a inteligncia individual, que ir gerar uma mobilizao efetiva das competncias. Lvy (1998, p. 30) ainda afirma que uma inteligncia distribuda por toda parte, incessantemente valorizada, coordenada e mobilizada em tempo real. Jenkins (2008, p. 54) concorda com o termo ao colocar que a capacidade das comunidades virtuais de alavancar a expertise combinada de seus membros. Lvy (1998, p. 29) complementa ao concluir que a base e o objetivo da Inteligncia Coletiva so o reconhecimento e o enriquecimento mtuos das pessoas. No entanto, o entendimento de uma mente ou uma inteligncia coletiva no chega a ser uma novidade como recordado por Costa (2003, p. 59). Murray Turoff em 1976 criou o sistema de intercmbio de informao eletrnica (EIES), o que mais tarde seria considerado como o ponto de partida das atuais comunidades on-line. Dessa forma, ele estava supondo que a interao mediada por computador poderia estimular a inteligncia coletiva, a partir de comunidades virtuais. Mas foi Howard Rheingold, um dos pioneiros na divulgao das comunidades on-line, na opinio de Costa (2003, p. 60), que a proposta coletiva tomou extenses. Segundo o autor, a ideia de mente coletiva que mais seduzia Rheingold era a de um grupo estimulado a trabalhar em funo de um indivduo, dos benefcios mais claros e palpveis que ele pudesse vir a obter.
6

Os autores entendem por web atores os usurios atuais que propem servios, trocam informaes, comentam, envolvem-se, participam. Eles e elas produzem o essencial do contedo da web. Esses internautas em plena mutao no se contentam s em navegar, surfar. Eles atuam (PISANI e PIOTET, 2010, p. 16).

22

Surowiecki (2006, p. 16) salienta trs tipos de situaes para a inteligncia coletiva, sendo elas: problemas cognitivos, que apresentam questes com solues definitivas, ou seja, as perguntas podem no possuir uma resposta pontual, mas possivelmente sero apresentadas respostas melhores do que outras; problema de coordenao, so questes que necessitam da articulao entre os membros do coletivo a fim de obter organizao no comportamento perante os outros, ainda que naquele grupo todos visem o mesmo objetivo; o terceiro tipo problema de cooperao, esse ponto envolve o desafio de unir as pessoas, levando em considerao seus atributos e crenas individuais, em prol de um esforo conjunto que no necessariamente ir beneficiar seus problemas pessoais. Lykourentzou, Vergados, Kapetanios e Loumos (2011, p. 219) categorizam a inteligncia coletiva em dois pontos: passiva e ativa. Na forma passiva considerada como a multido age sem a presena de um sistema. Os indivduos podem apresentar comportamentos especficos que podem ser usados pela inteligncia coletiva. J na forma ativa, a participao existe porque foi criada e coordenada por especificaes do sistema. Os autores ainda dividem em trs subcategorias: colaborativa (a colaborao coletiva acontece para alcanar metas individuais), competitiva (os usurios competem entre si para alcanar a melhor soluo) e hbrida (mescla dos dois tipos anteriores com a competio entre grupos de colaboradores). No esquema abaixo, fica a representao desta forma de organizao:
Figura 2: Classificao do sistema de inteligncia coletiva

Fonte: Adaptado de Lykourentzou, Vergados, Kapetanios e Loumos (2011, p. 219)

23

Em contraponto, Goossen (2009, p. 27) expe que essa considerao possui seu lado negativo, sendo a ignorncia coletiva, a credulidade coletiva e fatores semelhantes. O autor admite que sempre haver pessoas que corrompem o sistema mas isso no significa que o sistema seja ruim. A expresso sabedoria das multides explicada por Surowiecki (2006, p. 12) em sua obra com o mesmo nome, para grupos que no necessitam ter lideranas inteligentes para obter suas concluses, j que a expresso e o raciocnio conjuntos podem concluir uma deciso sbia. A proximidade entre os termos de Lvy e Surowiecki trazem ainda mais vigor na construo da premissa de que o coletivo tornou-se fundamental na sociedade atual. Principalmente pelo fato de um complementar o outro conceito. Jenkins (2008, p. 86) ainda lembra que o que estabelece a inteligncia coletiva no a reteno de conhecimento, mas o processo social de aquisio do conhecimento que dinmico e participativo -, continuamente testando e reafirmando os laos sociais do grupo social. Jenkins (2008, p. 28) tambm afirma que a inteligncia coletiva pode ser vista como uma fonte alternativa de poder miditico, e que o conhecimento para utilizar esse poder nas interaes dirias ainda no de domnio completo. A respeito de laos sociais, Recuero (2009, p. 36) refora a ideia conceitual, a sobre os construdos a partir das redes sociais na internet:
[...] a interao mediada pelo computador tambm geradora e mantenedora de relaes complexas e de tipos de valores que constroem e mantm as redes sociais na Internet. Mas mais do que isso, a interao mediada pelo computador geradora de relaes sociais que, por sua vez, vo gerar laos sociais.

Recuero (2009, p. 38) aponta, tambm, que a efetiva conexo entre os atores que esto envolvidos nas interaes, ou seja, o resultado da sedimentao das relaes estabelecidas entre agentes. O entendimento sobre interao trabalhado pela mesma autora, que afirma que a interao seria a matria-prima das relaes e dos laos sociais (RECUERO 2009, p. 30). Sobre redes sociais, Telles (2010, p. 18) compreende que so ambientes cujo foco reunir pessoas inscritas em determinados canais, ou sites de relacionamento,

proporcionando assim interao mtua.

24

Em suma, Goossen (2009, p. 6) explica o conceito de poder das multides como sendo o momento em que a plateia subiu ao palco e comeou a assumir a direo do espetculo, instruindo os atores sobre aonde ir e o que dizer. Ou seja, com isso, ele buscou apontar que o pblico, de forma geral, passou a assumir o poder que at ento era restrito aos veculos e empresas, por exemplo.

2.3 REFLEXO COLABORATIVO NA INTERNET

Diante desses pensamentos, Baptista (1998, p. 21) descreve as condies que expandiram a proposta de inteligncia coletiva, ao entender que o espao ciberntico se tornou o suporte para o desenvolvimento social. No entanto, a autora alerta que a expanso do espao ciberntico no determina, o desenvolvimento da inteligncia coletiva: ele apenas lhe proporciona um ambiente propcio (BAPTISTA 1998, p. 22). Sobre essa relao cultural com a internet, Castells (2009, p. 445) enfatiza que pode contribuir para a expanso dos vnculos sociais numa sociedade que parece estar passando por uma rpida individualizao e uma ruptura cvica. O mesmo autor, em outro momento, defende que um meio de comunicao que permite, pela primeira vez, a comunicao de muitos com muitos, num momento escolhido, em escala global (CASTELLS 2009, p. 8). Botsman e Rogers (2011, p. 46) partem do mesmo suposto, ao afirmar que o compartilhamento sempre dependeu de uma rede mas agora temos uma que est redefinindo o seu mbito, seu significado e sua possibilidade. Goossen (2009, p. 9) interliga os pensamentos anteriores e aponta que a multido da internet o principal exemplo da situao ideal exemplificada por Surowiecki, pois alia a interao com a individualidade. Ainda que um site possua milhares de acessos, a ideia da individualidade ocorre devido possibilidade de cada um dos usurios observar o canal sozinho, ao invs de visualizar com um grupo de pessoas. Dessa forma, Jenkins (2008) propem o pensamento sobre cultura participativa, sendo um reflexo do movimento de interaes sociais e culturais gerados a partir de mecanismos digitais. Burgess e Green (2009, p. 28) complementam que:

25

um termo geralmente usado para descrever a aparente ligao entre tecnologias digitais mais acessveis, contedo gerado por usurios e algum tipo de alterao nas relaes de poder entre os segmentos de mercado da mdia e seus consumidores.

A explanao a respeito da nova viso de envolvimento caracterizada por Jenkins (2008, p. 30) ao colocar que a expresso cultura participativa contrasta com noes mais antigas sobre a passividade dos espectadores dos meios de comunicao. Assim, possvel pensar em participantes interagindo ao invs de serem produtores e consumidores de mdia de forma isolada. Sobre colaborao, Barros (2007, p. 4) coloca que algo presente desde os primrdios, nas primeiras comunidades virtuais e nos softwares de interao social. Recuero (2009, p. 24) resgata essa viso ao expressar que o avano da internet trouxe algumas mudanas fundamentais para a sociedade, sendo a mais significativa: a possibilidade de expresso e sociabilizao atravs das ferramentas de comunicao mediada pelo computador. Pisani e Piotet (2010, p. 28) acreditam que a web7 pode ser considerada como uma plataforma dinmica. Ao entenderem que ela tanto o lugar em que vamos buscar um contedo como o local em que o publicamos, e que ela pode ser modificada a cada instante. Essa valorizao do dinamismo tambm caracterizada por Lima e Santini (2008, p. 27):
Uma das contribuies mais relevantes da internet permitir que qualquer indivduo conectado venha a ser produtor, mediador e usurio. O alcance dos contedos universal, resguardadas as barreiras lingsticas e tecnolgicas dos processos de produo, disseminao e uso.

Como lembrado por Goossen (2009, p. 4), possvel apontar como incentivo para a colaborao online a wiki8, que nada mais do que um site que permite aos usurios editar e criar pginas em um computador central a partir de um navegador de internet, sem a necessidade de software adicional.

Fragoso, Recuero e Amaral (2012, p. 236) apontam que Web (World Wide Web) um Sistema hipertextual aberto. As autoras concluem que um subconjunto das informaes disponveis na internet, organizadas em documentos interligados por hiperlinks e acessveis atravs de softwares especficos. Goossen (2009, p. 4) indica que Wiki uma palavra havaiana que significa rpido. O termo ficou mais conhecido por ser o prefixo do site: <www.wikipedia.com.br>.

26

Outra constatao, realizada por Pisani e Piotet (2010, p. 27), considera que o importante que a web, como a vemos hoje, produto de efeitos de rede que surgem quando grande nmero de internautas realiza boa parte de suas atividades nela, utilizando sua dimenso colaborativa e interativa. E nesta esfera de pensamento, Barros (2007, p. 3) coloca que o espao virtual permite a flexibilidade e a liberdade para praticar a troca de conhecimentos. Este um momento de virada, reforado por Botsman e Rogers (2011, p. 50). Os autores defendem que estamos comeando a ver o interesse prprio e o bem coletivo dependerem um do outro. De fato, como complementado por Lvy (1998, p. 29): ningum sabe tudo, todos sabem alguma coisa, todo o saber est na humanidade. No existe nenhum reservatrio de conhecimento transcendente, e o saber no nada alm do que o que as pessoas sabem. O que possvel considerar neste ponto a alta representatividade que a evoluo do processo colaborativo tem adquirido com o passar do tempo, principalmente com a internet, alm do entendimento a respeito da participao como um conceito integrado na vida das pessoas. Ao obter tal conhecimento necessrio considerar o cenrio atual para explorar as possibilidades de usabilidade de forma estratgica.

2.4 CENRIO ATUAL Conforme exposto anteriormente, a identificao do coletivismo se tornou muito mais perceptvel devido ao cenrio atual. Shirky (2011, p. 21) explica que o acesso a ferramentas baratas e flexveis remove a maioria das barreiras para tentar coisas novas. Sendo uma das justificativas, as condies de interao se tornaram muito mais acessveis com o auxlio da flexibilidade virtual. Um exponencial de suma relevncia para se alcanar, isso se deve criao da internet que, em 2011, completou apenas 20 anos de existncia no Brasil9. A rede mundial de computadores surgiu para possibilitar a comunicao militar e acadmica, e no era imaginvel a proporo e a importncia que teria alguns anos depois que Tim Berners-Lee inventou a frmula que transformou o mtodo de comunicao universal10. Sobre isso, Goossen (2009, p. 75) acredita que a internet
9 10

Melhor detalhado em Tecmundo (2011). Melhor detalhado em Tecnologia Ig (2011).

27

como ferramenta unificadora tornou-se a plataforma para a inovao colaborativa, como resultado de sua presena macia principalmente entre os jovens. No campo econmico do Brasil, proeminente destacar o crescimento da chamada nova classe C. Conforme apontamentos da pesquisa coordenada por Neri (2010), para a Fundao Getlio Vargas, 29 milhes de brasileiros ascenderam para essa classe entre 2003 e 2009. Isso significa que mais da metade da populao passou a obter acessos a produtos e oportunidades que at ento desconheciam. E, principalmente, grandes empresas passaram a considerar e observar melhor este pblico, permitindo, assim, que o mercado sofresse grandes modificaes a partir do comportamento econmico e social. Essa modificao gerou impacto na participao online, tornou-se muito mais comum as famlias terem acesso ao computador com internet do que em anos anteriores. Conforme a matria de Agostini e Meyer (2010, revista Exame), a consultoria Cetip indicou que 33% dos usurios acessam a internet de casa, ante 19% em 2006. Segundo dados do instituto IBOPE Nielsen Online (2011), no Brasil 77,8 milhes de pessoas tiveram acesso internet em qualquer ambiente no segundo trimestre de 2011. Em comparao ao ano de 2009, este nmero representa um acrscimo de 20%, o que demonstra a constante evoluo e o quo representativa tem sido esta mudana no contexto social do pas. Alm dos fatores apresentados, isso tambm ocorre pela popularizao das mdias sociais, que o mesmo estudo aponta o Brasil como um mercado com elevada utilizao de sites sociais. Segundo Telles (2010, p. 19), as mdias sociais so sites na internet construdos para permitir a criao colaborativa de contedo, a interao social e o compartilhamento de informaes em diversos formatos. Howe (2009, p. 248) mostra-se otimista ao expor como uma boa notcia o fato de que a multido mundial passa a ser muito mais visada com esse avano j que consiste em mais de um bilho de pessoas, e cresce a passos largos. Anderson (2006, p. 53) ressalva o mesmo ponto ao citar que a Internet simplesmente torna mais barato alcanar mais pessoas. Pisani e Piotet (2010, p. 17) so mais sucintos, mas conduzem o mesmo raciocnio ao dizer que a web tornou-se uma plataforma mais aberta s pessoas, ao passo que a internet se expandiu, abrindo-se para fluxos crescentes, permitindo o acesso a contedos e servios mais ricos. Shirky (2011,

28

p. 21) ainda defende que no preciso ter supercomputadores para direcionar o excedente cognitivo; simples telefones so suficientes. Lima (2000, p. 28) explica que:
Talvez a mais importante contribuio da tecnologia computacional seja, sem sombra de dvidas, o fato de ter possibilitado o que denominamos de conectividade. Ou seja, a possibilidade de nos comunicarmos de forma multidirecional com quaisquer partes do planeta, trocando dados e acessando informaes de forma interativa, criando, de forma concreta, a aldeia global atravs da criao e consolidao da Internet e das possibilidades de manipulao amigvel geradas pela tecnologia WEB.

Esta abertura para a participao social sinalizada pelos autores lembrada por Botsman e Rogers (2011, p. 50) que confirmam que o poder coletivo de indivduos dispersos fisicamente, porm conectados virtualmente, s ficou mais forte e mais evidente ao longo da dcada de 2000. Este ponto marcante ocorreu porque, segundo os autores, o marco fundamental do poder da colaborao ocorreu com o surgimento do movimento do software de cdigo aberto (BOTSMAN E ROGERS 2011, p. 49). Baptista (1998, p. 204) j previa uma grande mudana nos anos 2000 ao falar que aquela seria a Era do CONHECIMENTO, e que nada poderia det-la. Howe (2009, p. 7) considerou tambm esta situao criada pelo desenvolvimento do sistema operacional Linux11. O autor revela que:
O cdigo aberto revelou uma verdade fundamental sobre os humanos que passou muito tempo despercebida at a conectividade da internet real-la: o trabalho geralmente pode ser organizado de modo mais eficiente no contexto da comunidade do que no contexto corporativo.

Ao considerar como sendo fundamental para o processo evolutivo tal acontecimento, Lima (2000, p. 15) refora a, praticamente, inexistncia de distncias geogrficas, j que vivemos agora no mais em um grande planeta e sim em uma pequena aldeia que nos abre as portas para nossa participao. O autor supracitado transcorre sobre a mudana no comportamento das pessoas ao compreender que:

11

Linux tornou-se mundialmente conhecido por ser um sistema operacional com cdigo aberto, com isso, permite que qualquer usurio utilize, modifique e distribua livremente.

29

O computador tirou o ser humano da janela que foi colocado pela televiso, onde ele via os fatos acontecerem mas no podia intervir para um processo de participao e construo diria em funo de seus objetivos, j que esta tecnologia ir lhe cobrar um engajamento e um direcionamento para cada uma de suas aes. (LIMA 2000, p.

27) Nessa mesma perspectiva, Shirky (2011, p. 153) considera que as pessoas tm hoje uma nova liberdade para agir de forma organizada e em pblico. Shirky (2011, p. 157) tambm explana que compartilhar pensamentos, expresses e mesmo aes com outros, possivelmente com muitos outros, est se tornando uma oportunidade normal. Ou seja, a disponibilidade para a populao em geral est muito mais ampla e acessvel. Pisani e Piotet (2010, p. 17) avaliam que:
Com o tempo, os usurios passaram do status de viajantes na internet (internautas) para o status de atores da web, construindo esses sites a sua maneira, propondo servios e contedos prprios, comentando ou discutindo as informaes disponveis.

Encontra-se,

desta

forma,

as

grandes

modificaes

culturais

que

direcionaram as pessoas ao engajamento. No entanto, necessrio destacar que os movimentos sociais que alteram os comportamentos humanos, tal como se sabe, no transcorre em perodos curtos ou rpidos. Como citado anteriormente, a internet como protagonista dessa ideia possui menos de meio sculo de existncia. E a respeito disso, Hargrove (2006, p. 32) defende que:
Transformaes culturais no so acontecimentos novos que possam ser vistos, como a exploso de uma bomba atmica em Hiroshima [...] No meio de uma transformao cultural, a maioria de ns no consegue ver o que realmente est acontecendo. Transformaes culturais so, na verdade, como concorrentes ocultas rpidas e profundas que afetam a nossa passagem sobre a Terra [...]

Da mesma forma, Lima (2000, p. 11) revela que vivemos re-evolues e no meras evolues. Esta afirmao leva a crer que, a partir do momento que existem alteraes de conceitos e perspectivas mundiais, que iro atingir de uma forma ou de outra a todos, passa-se a obter uma evoluo histrica. Lima (2000, p. 11) complementa ao dizer que a nova sociedade se redesenha diariamente. Nesse

30

sentido, no h uma situao atual regular e mensurvel, mas sim uma srie de eventos que contracenam com a realidade da sociedade. Sobre o novo e atual comportamento, Pisani e Piotet (2010, p. 120) argumentam que:
Em lugar de simplesmente receber, ns produzimos, publicamos, agimos. Usurios ativos, somos consumidores/criadores, leitores/escritores, ouvintes/gravadores, espectadores/produtores. Temos at o poder de organizar todos esses dados (informaes, conhecimentos, criaes), atribuindo-lhes etiquetas de nossa criao, tags. Geramos um contedo, que organizamos e modificamos a cada instante.

O que se torna claro, a partir da constatao dos autores, o que foi transposto anteriormente sobre a cultura participativa como uma realidade atual. Apresenta-se neste perodo, como ressaltado por Anderson (2006, p. 6), justamente por alcanar uma nova era de consumidores em rede, na qual tudo digital. Anderson (2006, p. 71) enftico ao propor que a populao est na

aurora de uma era. Beltro (2009, p. 121) conclui de forma muito minuciosa:
As prticas colaborativas esto relacionadas com o momento atual vivido pela Internet, no qual as ferramentas de publicao de contedo esto amplamente difundidas e so relativamente fceis de ser manipuladas. O grande fator que restringia esse fenmeno eram as limitaes tcnicas. Hoje, qualquer pessoa pode ter um espao virtual, sem necessariamente dominar linguagem de programao.

O cenrio atual expe usurios muito mais aptos e dispostos a interagir, propor, opinar e no apenas limitar suas ideias e reflexes a um nmero mnimo de pessoas, mas ultrapassar barreiras inimaginveis proporcionadas pela internet. Esta proposta ser analisada ainda mais no prximo captulo.

31

3 CROWDSOURCING, COMPARTILHAMENTO E NEGCIOS

Diante da compreenso, que o ser humano possui a possibilidade de colaborar em prol de um objetivo comum - e com os avanos tecnolgicos adquiridos evoluir a seu favor -, o pensamento coletivo nunca esteve em tamanha evidncia. Como visto, mudaram-se os anos, as condies e as perspectivas das pessoas. Libert e Spector (2009, p. 19) entendem que pela primeira vez, os humanos tm o poder de colaborar em massa, utilizando a inteligncia coletiva restrita s formigas e abelhas mas agora com o Q.I. humano liderando o conjunto. Para os autores, a habilidade de conceber, criar, computar e conectar tornar-se- crescente como resultado desta transformao, ainda que se esteja no incio do que, possivelmente, ser uma nova realidade das pessoas e das empresas. Surge ento, o momento de indagao sobre a multido: o que poder ser feito? Como poder mudar organizaes? Qual o impacto para as organizaes? Questionamentos esses, que sero ampliados e percebidos no decorrer deste captulo a partir dos conceitos de crowdsourcing.

3.1 CROWDSOURCING 3.1.1 Definies

No ano de 2006, Jeff Howe apresentou o termo que ampliaria a ideia de modelo de negcios. Publicado na edio de junho da revista Wired, o jornalista introduziu o termo crowdsourcing ao exemplificar a situao vivida por muitas empresas que buscavam aproveitar a participao coletiva para seu prprio empreendimento (HOWE 2006). Em explicao, Botsman e Rogers (2011, p. 50) apresentam que o ato de pegar uma tarefa tradicionalmente desempenhada por um agente designado (geralmente um funcionrio) e terceiriz-la para um grupo indefinido, geralmente grande, de pessoas. No entanto, no mesmo artigo Howe (2006) afirma que este no um caso de terceirizao de servios, mas de colaborao. Posteriormente, ele descreve em entrevista para Goossen (2009, p. 77) que crowdsourcing o processo pelo qual uma empresa ou instituio assume

32

um trabalho realizado tradicionalmente por determinado agente (geralmente funcionrio) e o terceiriza a um grupo de pessoas indefinido, geralmente grande. Howe (2009, p. 5) explica, em sua obra posterior, que subestimou a velocidade com que o fenmeno viria a moldar nossa cultura e economia, e a extenso desses efeitos. O que mostra que suas reflexes estavam certas, mas que desconhecia de todo o potencial que ainda alcanaria ao longo dos anos. Para ele, essa reflexo ocorreu pelo fato de que o comportamento social das pessoas passou a mudar, j que elas comearam a se reunir para executar tarefas, quase sempre mediante pouca ou nenhuma remunerao, antes restritas ao reduto dos empregados (HOWE 2009, p. 7). Assim, como descrito por Pisani e Piotet (2010, p. 140), o termo surgiu das expresses outsourcing (terceirizao) e wisdom of crowds (sabedoria da multido). E formada pelas palavras crowd (multido) e source (fonte). A proposta de Howe nada mais foi do que categorizar as experincias criadas pelas prprias pessoas junto s empresas. Bittencourt e Filho (2012, p. 2) confirmam que ao utilizar esta juno de palavras Howe estaria reforando o conceito de colaborao em massa, e, assim, criar uma vertente do termo j amplamente utilizado, o outsourcing (terceirizao), facilitando o entendimento de busca de mo-de-obra vinda de fora das empresas. Pisani e Piotet (2010, p. 221) consideram que o crowdsourcing um modelo radical. Trata-se de convidar a multido de usurios, via web, a realizar tarefas outrora elaboradas dentro de uma organizao. Por um custo inferior ou at gratuito. Em outras palavras, Brabham (2008, p. 76) tambm concorda com esta definio: um novo modelo de negcios baseado na web que aproveita as solues criativas de uma rede distribuda de pessoas12. Brabham (2008, p. 76) esclarece e exemplifica: a empresa posta on-line um problema, um grande nmero de indivduos oferecem uma soluo, o vencedor da ideia recebe algum tipo de recompensa, e a empresa utiliza a ideia para seu prprio benefcio13. Acrescenta-se ainda, como lembrado por Goossen (2009, p. 24), que Tim OReilly acredita que os termos crowdsourcing e inteligncia coletiva so distintos.
12

13

Traduo livre para new web-based business model that harnesses the creative solutions of a distributed network of individuals through what amounts to an open call for proposals. Traduo livre para In other words, a company posts a problem online, a vast number of individuals offer solutions to the problem, the winning ideas are awarded some form of a bounty, and the company mass produces the idea for its own gain.

33

Segundo o autor, ele aponta que um diferenciador-chave o grau de intencionalidade do grupo de pessoas cujas opinies so buscadas. Ou seja, enquanto no primeiro termo um grupo trabalha coletivamente, no segundo a colaborao no precisa ser explcita. Assim, como em outras exemplificaes fora apontado, neste sistema, Powell (2010, p. 114) tambm fomenta de que no , em sua totalidade, nova, j que ao longo da histria possvel vislumbrar diversos exemplos. A autora representa sua opinio ao citar:
Uma vez Isaac Newton escreveu humildemente: Se pude enxergar mais longe foi porque me apoiei sobre os ombros de gigantes. Newton compreendeu que todos os conceitos novos so desenvolvidos com base em conceitos preexistentes; se ele criou novas teorias foi porque teve capacidade de constru-las sobre as teorias j existentes de seus predecessores. Eles haviam erigido os conceitos fundamentais sobre os quais Newton foi capaz de se erguer para ver novas terras ainda no exploradas. Em outras palavras, os predecessores lhe deram o bsico; ele apenas elaborou sobre eles.

Desta forma, ela buscou apresentar que o trabalho desenvolvido de maneira coletiva, mesmo que indiretamente, j existente h muitos anos, no entanto sua terminologia no era existente. Como Howe afirma, em uma entrevista para Goossen (2009, p. 78), crowdsourcing evoluo e tambm revoluo; no se trata de um conceito novo, no entanto, passa-se a ter uma nova percepo e compreenso a partir da evoluo da internet. Por este movimento, passou-se a obter maior eficincia para solucionar e identificar problemas, alm de ser possvel visualizar com muito mais preciso as multides. Por isso, possvel perceber a discordncia da viso de que a internet afastou as pessoas ou que elas no se relacionam, j que, para que haja o crowdsourcing preciso que exista a disponibilidade coletiva, independente de suas localizaes ou interesses. Howe (2009, p. 12) enfatiza isso ao citar que
O crowdsourcing revelou que, ao contrrio do que diz a mentalidade convencional, o ser humano nem sempre se comporta seguindo padres egostas. As pessoas costumam contribuir com projetos de crowdsourcing por pouco ou nenhum dinheiro, trabalhando incansavelmente a despeito da ausncia de remunerao.

34

Quanto viso do autor, justifica que as pessoas possuem prazer em compartilhar aquilo que conhecem e tm domnio. Segundo ele (2009, p. 13), a colaborao a prpria recompensa. Anderson (2006, p. 76) concorda ao dizer que as pessoas criam por inmeras razes, desde forma de expresso at busca de reputao. Ainda nessa linha de raciocnio, Botsman e Rogers (2011, p. 50) elucidam que
O que o sucesso do crowdsourcing mostrou foi que medida que as pessoas deixam os comportamentos de consumo hiperindividualistas, que passam de uma mentalidade eu para uma mentalidade ns, surge que passam de uma dinmica de empoderamento. Especificamente, redes online reaproximam as pessoas, tornando-as mais dispostas a alavancar a velha regra emprica: os nmeros tm poder.

Nesse sentido, resgata-se a ideia de trabalho coletivo em prol de um objetivo em comum, alcanado pelo esforo da multido. Porm, como lembrado por Howe (2009, p. 246), isto no significa que seja uma estratgia simples, j que um mtodo novo e radical de trabalhar, e ainda depende de alguma contribuio da multido. Assim, entende-se que o foco do compartilhamento e da participao coletiva, anteriormente apresentados neste trabalho, so os pontos essenciais para que o crowdsourcing exista e acontea. E o seu grande diferencial, que no existem formaes ou conhecimentos especficos obrigatrios para que ele acontea. Neste ponto, Howe (2009, p. 11) tambm indica que:
Com o crowdsourcing, ningum sabe que voc no bacharel em qumica orgnica nem que voc no um fotgrafo profissional, muito menos que jamais frequentou um curso de design na vida. O crowdsourcing tem a capacidade de formar um tipo de meritocracia perfeita. Nada de origem, raa, sexo, idade e qualificao. O que permanece a qualidade do trabalho em si. Ao livrar-se de todas as consideraes, com exceo da qualidade, o crowdsourcing funciona sob a premissa mais otimista: cada um de ns possui um conjunto muito maior e mais complexo de talentos do que podemos expressar dentro das atuais estruturas econmicas.

Essa percepo mostra que, quando as atuaes de diversas reas de conhecimento atuam juntas, o resultado pode ser muito mais preciso, inteligente e criativo. Howe (2009, p. 13) atribui a isso o nome de mecanismo de caa-talentos,

35

pelo fato de que muito rpido e fcil atrair pessoas em potencial para atuaes desta forma. Neste contexto, Anderson (2006, p. 106) afirma que as pessoas que fazem parte dessa multido talvez no se considerem fornecedores de recomendaes ou de orientaes, ao perceber que muitas vezes os indivduos participantes no compreendem seus reais papis ou importncias no processo como um todo. O crowdsourcing no exige regras ou formatos obrigatrios. Como descrito por Howe (2009, p. 148), muitas vezes a melhor estratgia a improvisao inteligente. Seu formato direcionado conforme a atuao do conjunto e o que almejam alcanar no final. o conhecimento e o compartilhamento que iro compor o mecanismo. A respeito do termo criao conjunta, Powell (2010, p. 115) considera que ela muito usada como sinnimo de crowdsourcing, mas as conotaes so distintas:
Embora as duas se refiram a usar a inteligncia e o talento de grupos para criar um produto final melhor, cada uma chega a isso de maneiras diferentes. O crowdsourcing envolve a solicitao de ideias de um grande grupo de pessoas para no final escolher o melhor produto entre os apresentados. J a criao conjunta solicita que um grupo de pessoas trabalhe em conjunto na criao do melhor produto final. No crowdsourcing cada pessoa trabalha individualmente no produto final e a melhor opinio vence. Na criao conjunto um grupo de pessoas se rene e cada um se concentra em um diferente elemento, para finalmente combinar seus talentos na produo da melhor soluo coletiva.

Alm destas diferenas, o crowdsourcing surgiu a partir de quatro contribuies da atualidade, conforme reforado por Howe (2009, p. 88): o nascimento de uma classe amadora, que ser apresentado no capitulo seguinte; a criao de um modo de produo; a proliferao da internet e de ferramentas baratas que permitiram aos consumidores um poder que anteriormente era restrito para as empresas; e a evoluo das comunidades virtuais14. A considerao e valorizao da internet, nesse caso, podem ser justificadas segundo Christakis e Fowler (2010, p. 24), os autores apresentam o poder das
14

Recuero (2009, p. 135) cita Rheingold ao explicar que comunidades virtuais so agregados sociais providos da internet, e que possuem uma quantidade de pessoas que do continuidade a discusses pblicas durante determinado perodo, existindo, assim, sentimentos humanos que formam redes de relaes pessoais.

36

conexes: as redes sociais so importantes precisamente porque elas podem nos ajudar a atingir aquilo que no podemos atingir sozinhos. Brabham (2011, p. 15) ressalva esta afirmao ao apontar o crowdsourcing como uma forma de participao das mdias sociais. Mas Howe (2009, p. 9) alerta que embora o crowdsourcing esteja mesclado com a internet, sua essncia no a tecnologia. O autor prega a afirmao ao considerar que no so os equipamentos mais modernos que possibilitaram este trabalho coletivo, mas o comportamento humano interligado por ela. A internet apenas o meio de operao. O autor considera que, quando comparada televiso, podemos ver por que a internet uma ferramenta excepcional para crowdsourcing. A internet um ambiente de muitos para muitos (GOOSSEN, 2009, p. 77). Ressalva-se, ainda, a respeito da origem do crowdsourcing exposto por Howe (2009, p. 11), no qual enfatiza que o crowdsourcing surgiu de maneira orgnica. No fruto de um economista, consultor gerencial ou guru de marketing. Dessa forma, ele compreende que a internet serviu como um meio de unio entre as pessoas na busca por seus interesses, e isso se tornou algo natural, descoordenado, sendo apenas a busca por pessoas que compartilhavam dos mesmos gostos e interesses. A partir destes princpios, supe-se a movimentao por parte das organizaes para acompanhar o potencial de alcance das multides. Consideraes essas que sero aprofundadas posteriormente. 3.1.2 Amadorismo: quem este pblico que participa?

Junto ao movimento apresentado anteriormente, novas vozes passaram a ter fora e a colaborar. Tapscott e Williams (2007, p. 22) revelam que produtores credenciados de conhecimento, antigamente um baluarte do profissionalismo, dividem o palco com criadores amadores que esto rompendo todas as atividades em que pem as mos. Anderson (2006, p. 61) aponta que a palavra vem do latim amator, amante, de amore, amar. Ele enfatiza isso pelo fato de que os usurios se tornaram produtores ativos, que fazem por amor qualquer atividade. Enquanto, anteriormente foi explicado, sobre o poder da multido que possui esses participantes, munidos ou no de conhecimento sobre determinado assunto que anseiam em participar e/ou

37

contribuir. Shirky (2011, p. 77) complementa: amadores s vezes se diferenciam de profissionais por habilidade, mas sempre pela motivao; o prprio termo vem do latim amare amar. A essncia do amadorismo a motivao intrnseca15: ser um amador fazer uma coisa por amor. Ao considerar esse entendimento - sendo um usurio amador que interage -, fazendo com que a principal finalidade de partilhar seja por prazer e por que quer; considera-se as palavras de Anderson (2006, p. 75), indicando que a lacuna entre eles e os profissionais cada vez mais nula e pode perder relevncia. A distino entre ambas as atuaes pode ser apontada tambm por Anderson (2006, p. 71), que afirma: cada vez menor nos recursos disponveis, para que ampliem o escopo de seu trabalho. Quando as ferramentas de trabalho esto ao alcance de todos, todos se transformam em produtores. Esse avano cultural fruto do cenrio atual vivido pela sociedade, que se entende, assim, a insero da internet na vida das pessoas. A respeito disso, Howe (2009, p. 5) explica que esta a mais nova mdia: contedo criado por amadores. Howe (2009, p. 23) lembra que Charles Leadbeater e Paul Miller refletiram que a qualidade e quantidade dos esforos dos amadores aumentaram, ao ponto de ser necessrio repensar seu termo, sendo a proposta deles o uso de Pro-Am. Para esta terminologia, relatado que so amadores que trabalham seguindo os padres profissionais, ou seja, so instrudos, cultos e comprometidos. Shirky (2011, p. 79) justifica este fenmeno com a ampliao das possibilidades de acesso as ferramentas. Nesse caso, os amadores possuem acesso s mesmas utilizadas por profissionais. Com isso, a distncia entre seus trabalhos torna-se cada vez menor. Anderson (2006, p. 81), por sua vez, relata a proposta de Tim OReilly de uma nova arquitetura da participao. J que a linha tradicional entre produtores e consumidores tornou-se menos ntida. Os consumidores tambm so produtores. E Howe (2009, p. 24) combina a analogia de amadorismo com crowdsourcing ao propor que:
No por acaso que o crowdsourcing surge durante o renascimento da atividade amadora no mundo inteiro. No h lugar mais evidente
15

O autor (2011, p. 68) relata o experimento de Edward Deci, no qual observou dois tipos de motivaes: intrnsecas e extrnsecas. Sendo a primeira aquela em que a prpria atividade a recompensa para a pessoa.

38

como prova disso do que a Web. Obviamente, essa tecnologia transformou o modo como trabalhamos e fazemos compras, mas tambm transformou a maneira como nos distramos.

O mesmo autor (2009, p. 32) ainda fomenta seu raciocnio:

O resultado que um grande nmero de pessoas desempenha sua atividade mais significativa e compensadora fora do local de trabalho. O crowdsourcing surgiu organicamente para capitalizar os valores econmicos criados pela classe amadora, e medida que mais e mais pessoas tm uma educao superior, inadvertidamente treinamos no-profissionais para concorrer de igual para igual com os profissionais. Ser por isso, por causa desse ambiente, que o profissional nunca esteve to desacreditado e o amador mais bem aceito? Pessoas que alguma vez pensaram eu poderia fazer o trabalho daquele cara esto agora provando sua convico. As pessoas gostam de pessoas, no de experts, intelectuais e comentaristas de televiso.

Com essas explanaes, possvel afirmar que o envolvimento de novas pessoas nos processos colaborativos idealizados por meio do crowdsourcing tornase peas-chave para ser, de fato, um projeto por este sistema. Um comportamento desafiador para o mercado que ser ainda estudado e apresentado. 3.1.3 Tipos de Crowdsourcing

Se por um lado, h um grande nmero de envolvidos no processo de realizao das atividades, por outro, existe um considervel nmero de tipos de processos. Como citado por Howe (2009, p. 34): apesar de ainda estar na sua infncia, o crowdsourcing j est reescrevendo as regras dos negcios, trazendo maiores desafios e abrindo oportunidades sem precedentes. Desta forma, a discusso a respeito dos formatos e possibilidades de aplicao do sistema ainda muito contestvel e moldvel. Aceita-se, assim, para o presente trabalho as opes tipolgicas descritas pelo criador do crowdsourcing. Howe (2009, p. 247) cita: inteligncia coletiva ou sabedoria das multides (crowd wisdom), criatividade da multido (crowd creation), o poder do voto da multido (crowd voting), e crowdfunding. De acordo com Howe (2009, p. 247), um princpio central que alimenta o crowdsourcing que os grupos contm mais conhecimento do que as pessoas

39

isoladas, conforme explicado anteriormente a respeito de inteligncia coletiva. Nesse formato, conforme o autor supracitado, existente a tentativa de atrelar os conhecimentos de muitas pessoas a fim de resolver problemas, predizer futuros resultados ou ajudar a dirigir a estratgia corporativa (HOWE 2009, p. 116). possvel, de acordo com ele, comparar o trabalho da colnia de formigas, que atuam como clulas de um nico organismo, ou ainda a votao humana para alcanar uma nica deciso (HOWE 2009, p. 117). Para acontecer de forma efetiva, Howe (2009, p. 125) explana algumas condies que necessitam ser atendidas: a multido no pode agir como multido, ela precisa ser sbia; o problema existente precisa ser real; os envolvidos precisam ter alguma qualificao para resolver o problema proposto; necessrio ter algum mtodo para acumular as contribuies; e os participantes devem ser selecionados de uma grande concentrao, para garantir a variedade de abordagens. Neste modelo, Howe (2009, p. 117) desencadeia trs subtipos: o mercado de previses ou mercado de informaes, o qual utiliza de resultados possveis, como a compra de futuros de acordo com algum resultado apresentado; a soluo de problemas ou crowdcasting16, que consiste em encaminhar o problema para alguma rede com maior fora para obter a soluo. Nesse caso, o autor (2009, p. 198) aponta que se voc tornar pblico um problema, suas chances de encontrar uma soluo aumentam na mesma proporo do tamanho do grupo para o qual voc espalhou; e a idea jam que apresentada como um tipo de brainstorm realizada on-line e que possui durao de semanas, diferente do crowdcasting, nesse caso busca-se gerar ideias e no resolver problemas. Ao falar sobre a criatividade da multido, Howe (2009, p. 160) defende que o trabalho criativo do crowdsourcing geralmente envolve uma forte comunidade composta por pessoas com um compromisso profundo e contnuo com seu ofcio. Sharma (2008) complementa que isso se torna similar com o contedo gerado pelo usurio, mas este caso envolve a construo de um negcio em torno dele. Este um dos modelos nos quais os participantes mais possuem reconhecimento, e seu trabalho de fornecer ideias cada vez melhores s alimenta o status. tambm neste

16

Como nota da tradutora (HOWE, 2009, p. 117) explicado que a palavra uma juno de broadcasting (transmisso) e crowdsourcing. Este processo utiliza uma combinao da estratgia empurra-puxa para primeiro engajar o pblico e construir uma rede de participantes e depois aproveit-la para novos insights.

40

caso, em que a empresa participante necessita expor-se ao mximo, j que como apontado por Howe (2009, p. 161):
Os colaboradores no toleram nada inferior transparncia total a honestidade cria confiana, mas se tiverem a menor impresso de que esto sendo usados ou explorados, iro para outro lado, geralmente da concorrncia.

Para exemplificar, possvel citar a empresa iStockphoto17, que segundo Howe (2009, p. 161) no s conseguiu reduzir a concorrncia em 99%, como tambm cultivou uma comunidade numerosa, ativa e entusiasmada. No Brasil, possvel localizar um caso prximo com a Camiseteria18, que vende produtos a partir das criaes dos prprios usurios. A categoria do poder de voto da multido explicada por Howe (2009, p. 247) como aquela que utiliza a opinio da multido para organizar grandes volumes de informao. Pode ser considerada como a triagem das respostas apresentadas. o caso em que a multido no apenas a fonte de informao, mas tambm a fora por trs de uma organizao (HOWE, 2009, p. 198). um exemplo presente na vida das pessoas e que Howe (2009, p. 204) reflete como tendo transferido o poder de determinar a importncia da informao seja em um artigo de jornal, seja em uma entrada de um blog para as mos da multido, o sistema de busca Google19. Por este site possvel acumular as decises de um grande grupo e, assim, gerar uma classificao de interesses do mesmo. Sharma (2008) salienta que este modelo , muitas vezes, mesclado aos outros tipos de crowdsourcing, j que possvel chegar a um denominador em comum para ideias e problemas, por exemplo. No que diz respeito ao crowdfunding, Howe (2009, p. 248) utiliza tal termo para indicar que o aproveitamento da renda coletiva, permitindo que grandes grupos substituam bancos e outras instituies como fonte de recursos financeiros. Essa a situao que independe do pensamento e da criatividade dos envolvidos, seu foco exclusivo em obter um determinado valor em dinheiro, que patrocinado pela multido. Projetos de financiamento tm obtido grande destaque atualmente, no

17 18 19

Disponvel em: <www.istockphoto.com>. Disponvel em: <www.camiseteria.com.br>. Disponvel em: <www.google.com>.

41

cenrio brasileiro o site Catarse20 tem sido um grande representante desse tipo. Por ele possvel arrecadar verbas para a execuo ou criao de qualquer projeto. Em todos os casos apresentados, a matria-prima torna-se o envolvimento e a participao coletiva. O crowdsourcing , portanto, um termo guarda-chuva que acopla diversas formas de apresentao e realizao. Assim, no prximo captulo ser observado como se d a atuao das organizaes neste cenrio.

20

Disponvel em: <www.catarse.com.br>.

42

4 A ATUAO DAS ORGANIZAES NO NOVO CENRIO

Perante tantas mudanas no contexto social, o impacto sob as empresas inevitvel. A vivncia, a experincia, a vasta possibilidade de relacionamentos, avanos tecnolgicos e elevada sensao de domnio sobre as coisas,

transformaram o consumidor. Tapscott e Williams (2007, p. 20) afirmam que:

Devido s profundas mudanas em tecnologia, demografia, negcios, na economia e no mundo, estamos entrando em uma nova era, na qual as pessoas participam da economia como nunca antes. Essa nova participao atingiu um pice, no qual novas formas de colaborao em massa esto mudando a maneira como bens e servios so inventados, produzidos, comercializados e distribudos globalmente. Essa mudana apresenta oportunidades de longo alcance para todas as empresas e pessoas que se conectam.

Assim, Gansky (2011, p. 5) complementa: os consumidores tm mais escolhas, mais ferramentas, mais informaes e mais poder para guiar quelas escolhas. Nesse sentido, Terra (2009) prope que o usurio o quinto poder (aps os poderes institucionalizados: executivo, legislativo e judicirio -, e a imprensa). Esse entendimento devido ao auxlio da internet, pois o usurio passou a ter voz, fora e fazer barulho. Com isso, torna-se necessrio o resgate do entendimento sobre estratgia, que, consequentemente, sofreu mudanas. A percepo das pessoas seguiu o fluxo de transformaes at atingir o nvel colaborativo. Ou seja, convive-se em um cenrio com alto grau de exigncia e necessidade de transformao das ideias corporativas. Pisani e Piotet (2010, p. 231) complementam tal viso ao dizer que as empresas precisam de colaborao e de sociedades para produzir produtos e prestar servios com maior grau de complexidade. Os autores supracitados (2010, p. 248) refletem que organizacional e culturalmente: a era da colaborao representa uma mudana capital para a empresa e seus dirigentes. indispensvel, mas ser provavelmente muito lenta. Tal afirmao surge ao visualizar os pensamentos a respeito da atuao delas no novo cenrio. Outro aspecto lembrado por Tapscott e Williams (2007, p. 25), a comparao de perodos de mudanas na postura coorporativa com as transformaes sofridas:

43

Agora, com grande desapontamento, os tits da era industrial esto aprendendo que a verdadeira revoluo est apenas comeando. S que, desta vez, os concorrentes no so mais as indstrias arquirivais, mas a massa hiperconectada e amorfa de indivduos autoorganizados que est segurando com fora as suas necessidades econmicas em uma mo e os seus destinos econmicos na outra.

Para alcanar o patamar da evoluo e interligar-se ao presente cenrio, sero apresentados apontamentos que demonstram as mudanas prticas correspondentes ao papel da organizao em sua totalidade. Mas que, tambm, representam a maneira estratgica pela qual se pode adequar a comunicao com os usurios.

4.1 NOVA PROPOSTA DE MODELO DE NEGCIO

Diante de todas as indicaes apresentadas, Gansky (2011, p. 3) relata que agora uma nova era de negcios com bases compartilhadas est comeando. Prahalad e Ramaswamy (2004, p. 16) abordam com vigor e pertinncia neste contexto: eis o paradoxo da economia do sculo XXI: Os consumidores tm mais escolhas que geram menos satisfao. Nesse entendimento, o movimento espontneo alinhado ao foco empresarial gerou uma grande transformao que ser direcionada ao longo das prximas geraes. Sobre isso, Gansky (2011, p. 3) aponta que os novos negcios baseados em compartilhamento so reforados e construdos sobre as mdias sociais. Mais uma vez, refora-se a perspectiva apontada a respeito do crowdsourcing, que utiliza estes canais para possuir ainda mais valor e fora. Ento, como citado por Pisani e Piotet (2010, p. 214), a era da web em que entramos apresenta desafios interessantes para o conjunto de atores em relao aos modelos de negcios. Sendo assim, uma oportunidade de rever e perceber suas estratgias de atuao. Prahalad e Ramaswamy (2004, p. 27) demonstram confiana ao indicar que:
Na realidade emergente, esses padres de interao entre o consumidor e a empresa moldaro o processo de criao de valor, desafiando as atuais maneiras de fazer negcios e de criar valor. Ao mesmo tempo, criam novas oportunidades estupendas.

44

Goossen (2009, p. 43) parte do mesmo suposto e acrescenta que, se o poder das multides est no corao de seu modelo de negcio, uma parte de suas principais estratgias estar relacionada ao poder das multides. Assim, conforme Goossen (2009, p. 43) possvel entender que necessrio estabelecer uma conexo no conjunto de atuaes, ou seja, em linguagem simples, se a aplicao da multido no estiver conectada com o modelo de negcio da empresa, ele apenas um conceito interessante, uma ideia terica, mas no uma estratgia de negcio vivel. A partir disto, torna-se valia a explorao das opes com crescentes oportunidades de atuao. Prahalad e Ramaswamy (2004, p. 28) propem que o futuro da competio seja baseado em co-criao de valor, centrada no indivduo, pelos consumidores e pelas empresas. No entanto, alm disso, outros pontos fundamentais devem ser aceitos e abordados para a adaptao e consolidao deste modelo de negcios. Schenk e Guittard (2009, p. 13) compartilham desta mesma percepo e demonstram a unio destes movimentos, que iro gerar uma estratgia para os negcios:
Figura 3: Integrao de inovao aberta, user innovation, co-criao e crowdsourcing

Inovao Aberta User Innovation Co-criao Crowdsourcing

Fonte: Adaptado e modificado de Schenk e Guittard (2009, p. 13)

Por essa figura, entende-se que o crowdsourcing uma sub-parte do user innovation que compe a co-criao, e todos esto dentro da inovao aberta. Em virtude disso, os prximos apontamentos sero baseados nesse entendimento a fim de compreender este modelo de negcios como um todo.

45

4.1.1 Inovao Aberta

Segundo Sarkar (2008, p. 148) o termo inovao aberta foi popularizado por Henry Chesbrough, com a clara convico de que ele representa um novo paradigma no que se refere inovao, por oposio aos atuais processos de inovao fechada. A respeito de inovao fechada, Lindegaard (2011, p. 13) considera que no existem tentativas de assimilar o input de fontes externas para o seu processo de inovao, e tambm evita ter que partilhar propriedade intelectual ou lucros com qualquer fonte externa. Sob o mesmo entendimento, Goossen (2009, p. 10) considera que:
A premissa central da inovao aberta que, em um mundo de conhecimento amplamente distribudo, as empresas no podem se dar ao luxo de confiar exclusivamente em sua prpria pesquisa, mas devem, em vez disso, adquirir ou licenciar processos ou invenes (isto , patentes) de outras empresas.

A jornalista Mano (2008) confirma esse conceito e relata que:

Desde os primrdios da Revoluo Industrial, as empresas criaram um modelo segundo o qual apenas quem detinha a capacidade de inovar dentro de casa - e de manter a sete chaves o prprio segredo industrial - poderia superar os concorrentes. A crescente necessidade de encurtar ciclos de inovao, porm, vem forando as empresas dos mais diversos ramos a migrar para o conceito batizado de inovao aberta.

Com base na proposta de Chesbrough, Sarkar (2008) apresenta a representao dos modelos desse tipo de inovao:
Figura 4: Inovao fechada

Fonte: Adaptado de Sarkar (2008, p. 148)

46

Figura 5: Inovao fechada

Fonte: Adaptado de Sarkar (2008, p. 149)

Howe (2009, p. 161) no utiliza o termo inovao aberta, no entanto utiliza os mesmos fundamentos para exemplificar o crowdsourcing, ao mesmo tempo em que alerta sobre o risco da sua prtica:
Os integrantes desenvolvem um sentimento de posse sobre a empresa em si. Isso significa abrir o processo decisrio para a comunidade e esse um remdio amargo para qualquer empresa que opere em um ambiente altamente competitivo.

Com isso, o autor busca complementar que a deciso do uso de inovao aberta deve ser de comum entendimento entre todos os envolvidos, j que necessrio existir uma preparao para acolher e compreender as opinies externas. J Pisani e Piotet (2010, p. 233) consideram positiva essa atuao: quanto mais a empresa se abre colaborao, mais ela se beneficia. Tapscott e Williams (2007, p. 32) consideram que a abertura est associada franqueza, transparncia, liberdade, flexibilidade, expansividade, engajamento e acesso. Enquanto Pisani e Piotet (2010, p. 233) salientam que, para fucnionar, a empresa deve utilizar novos instrumentos: de colaborao e de participao, conectadas e abertas, as ferramentas da web de hoje. Da mesma forma, Mano (2008) prope o uso da internet como uma espcie de radar virtual, para identificar potenciais pessoas com conhecimento significativo sobre o assunto ou o empreendimento.

47

Quanto aos benefcios deste processo, Mano (2008) aponta a diviso de riscos e custos. E Sarkar (2008, p. 151) traz as vantagens competitivas apresentadas por Chesbrough:
- Capacidade para desenvolver P&D por meio do investimento de terceiros; - Ampliar o alcance e a capacidade de gerar novas idias e tecnologias; - Oportunidade para redirecionar recursos internos para a prospeco, classificao e gesto de implementao da inovao; - Aumentar o retorno do investimento em P&D, por meio do licenciamento de patentes; - Capacidade de pesquisar estratgias com um nvel reduzido de risco, de recursos e de custos; Possibilidade de ampliao e/ou diversificao dos negcios, criando novos nveis e oportunidades de crescimento.

Em contraponto, Mano (2008) indica o risco do vazamento de informaes confidenciais. Mas sobre a negatividade no existem grandes fundamentos j que a proposta nova e aceita com muitos receios por parte dos empreendedores de maneira geral. De acordo com Lindergaard (2011, p. 3), a inovao aberta est s comeando, e sua justificativa consiste em dois apontamentos de megatendncias globais: a inovao como operao global infinita, que no se limita questo de tempo, por exemplo; e a transparncia do conhecimento. Com relao a esse ltimo, o autor indica que apesar de existir e fazer parte do cotidiano das pessoas, distribuir conhecimento dentro das organizaes permanece um desafio e se torna ainda mais difcil quando voc precisa estend-lo tambm para fora das fronteiras corporativas. Lindegaard (2011, p. 4) defende que a inovao aberta tem muito a ver com se estabelecer uma ponte entre recursos internos e externos para fazer com que a inovao acontea. O autor reflete o aspecto segundo a importncia que deve ser um trabalho conjunto entre todos os que atuam direto e indiretamente na organizao, a fim de se conquistar uma estratgia definitiva. Ou seja, como Lindegaard (2011, p. 4) cita, recursos internos e externos precisam funcionar em conjunto para que a inovao acontea. Ademais, ele (2011, p. 7) enfatiza que a Inovao Aberta somente funciona se ela estiver alinhada com a estratgia corporativa geral. E para que isso acontea necessrio, conforme Lindegaard (2011, p. 8), uma mudana de paradigma no pensamento dos empregados para obterem novas habilidades. Igualmente Tapscott e Williams (2007, p. 143) acrescentam que as empresas que querem mudar o jogo com a inovao aberta

48

deveriam estar lutando por uma mudana qualitativa na abordagem, e no apenas por um remendo incremental. E esclarecem que a inovao deve se estender para alm das fronteiras da empresa, para os limites exteriores da web, onde as empresas interagiro com os clientes e com uma rede dinmica de colaboradores externos (TAPSCOTT E WILLIAMS 2007, p. 155). A base para que tudo isso acontea, ento, a flexibilidade da empresa em aceitar a opinio provinda externamente, e a participao do pblico em contribuir para um benefcio mtuo. Tapscott e Williams (2007, p. 191) refletem da mesma forma: a capacidade da humanidade de gerar novas ideias e conhecimento a fonte da arte, da cincia, da inovao e do desenvolvimento econmico. Sem ela, os indivduos, as indstrias e a sociedade estagnariam. 4.1.2 Co-criao

Enquanto na inovao aberta descobriu-se a necessidade de uma nova viso por parte das empresas, na co-criao se encontra usurios ativos e em busca de organizaes que aceitem suas ideias e vises. Franco (2012, p. 2) identifica com clareza a histria e o alcance do termo:
O conceito de co-criao, ou melhor, o termo co-creation, apareceu em 2000, provavelmente como desdobramento de outro conceito, o de co-produo (co-production), surgido no final da dcada de 1970, com o sentido geral de participao do cliente na produo. Atribuise a Coimbatore Krishnarao Prahalad e a Ventak Ramaswamy a autoria do termo co-creation em um artigo da Harvard Business Review intitulado Co-Opting Customer Competence. Posteriormente, em 2004, o tema seria retomado e mais desenvolvido pela mesma dupla acadmica (Prahalad & Ramaswamy) no livro The Future of Competition. Foi ento que a ideia se tornou amplamente conhecida.

Pisani e Piotet (2010, p. 210) acrescentam que o que mudou foi a passagem ativa do consumidor na cadeia produtiva, e que todos passaram a ganhar com isso. E complementam (2010, p. 210) que quanto mais se permite aos usurios tornar-se atores, mais se criam alavancas para permitir a cocriao em direo em direo economia de amanh. Prahalad e Ramaswamy (2004, p. 26), sendo os primeiros autores do termo, concordam com esta viso ao afirmar que cada vez mais, os

49

consumidores engajam-se no processo de definir e criar valor. A experincia de cocriao pelo consumidor torna-se o prprio fundamento do valor. O uso da co-criao faz com que a empresa se demonstre aberta para aceitar as sugestes e propostas de qualquer pessoa. Como complementado por Prahalad e Ramaswamy (2004, p. 26), necessrio pensar que qualquer um dos indivduos que atuarem pode ser, ou so, consumidor da marca. Para ilustrar este entendimento, Prahalad e Ramaswamy (2004, p. 31) apresentam o seguinte quadro:
Figura 6: O novo quadro de referncia para a criao de valor O consumidor e a empresa co-criam valor As experincias de co-criao so a base do valor O indivduo o ponto central da experincia de cocriao

Premissas

Implicaes

A interao consumidorempresa o lugar da co-criao de valor

Variedade de experincias de co-criao, por meio de interaes heterogneas Foco na inovao dos ambientes de experincias

Personalizao da experincia de cocriao

Manifestao

Foco na qualidade das interaes consumidorempresa

Foco na rede de experincias

Fonte: Adaptado de Prahalad e Ramaswamy (2004, p. 31)

Com isso, Prahalad e Ramaswamy (2004, p. 30) buscaram apontar que a nova premissa que o consumidor e a empresa co-criam valor, e assim a experincia de co-criao transforma-se na prpria base de valor. Assim, todo o processo ter como foco o indivduo e suas experincias. Com a descoberta dessas novas prticas, os autores ainda relatam a ansiedade dos consumidores complementados com as ferramentas conectivas disponveis em interagir com as empresas. E afirmam que a experincia de co-

50

criao altamente dependente dos indivduos (PRAHALAD E RAMASWAMY 2004, p. 30). 4.1.3 User Innovation

Outro termo que representa a participao dos usurios user innovation. Este, sem traduo para a lngua portuguesa, foi criado por Eric von Hippel. Segundo Howe (2009, p. 99), ele demonstrou que nas mais variadas reas, a atuao da inovao est sendo passada do fabricante para o usurio. Para Howe (2009, p. 99), as empresas que aceitaram essa mudana comearam a ter um relacionamento criativo com os clientes, chegando ao ponto de fornecer-lhes as ferramentas para que eles ajudassem a criar os produtos finais. Schenk e Guittard (2009, p. 11) avaliam as principais diferenas entre user innovation e crowdsourcing, sendo que na primeira os projetos so orientados pelo usurio, j no segundo caso pela empresa. Na busca por maiores informaes sobre esta categoria, Gonzlez e Toledo (2010, p. 4) apontam:
O estudo de von Hippel tornou-se referencia para o uso do critrio de seleo de clientes participantes. O autor distingue entre clientes comuns e clientes Usurios Lderes. Os Usurios Lderes tm duas caractersticas: 1) apresentam necessidades atuais que se tornaro, no futuro, gerais no mercado e 2) eles esperam se beneficiar substancialmente na obteno de uma soluo para suas necessidades.

O que o mentor de user innovation buscou apresentar, segundo Mazini, Gobbo Jr e Jugend (2011, p. 4) que usurios que participam do processo de inovao podem desenvolver exatamente o que eles querem, e interagem com a empresa para agir como seus agentes. Assim, o entendimento de viso centrada no usurio crucial para que todo este processo tenha andamento e seja aceito por todos os que esto envolvidos com a empresa.

4.2 VANTAGENS E DESVANTAGENS

51

Ao descobrir a multido interessada no produto ou servio da empresa, possvel vislumbrar um novo patamar de relacionamento e interatividade. Ou ainda, afirmar que se torna uma nova forma de postura da empresa diante de seu pblico. Libert e Spector (2009, p. 23) apontam que empresas sbias esto se voltando Internet para obter ajuda com o desenvolver de novos produtos, o atendimento ao consumidor, as vendas, a produo, as finanas e at mesmo na gesto. Dessa forma, preciso ressaltar as vantagens que so possveis alcanar por esta atuao. Goossen (2009, p. 117) apresenta quatro elementos deste modelo de negcios: a reduo do risco de tomar decises mal-fundamentadas; a reduo das despesas internas, devido terceirizao; proporcionar lealdade marca com os participantes; e a gerao de oportunidades nicas de receitas. Mas Howe (2009, p. 159) alerta que mais do que uma estratgia eficaz para reduzir custos, o crowdsourcing tem o potencial de gerar uma economia em que no somos forosamente classificados em categorias predeterminadas. Na mesma linha de raciocnio, Schenk e Guittard (2009, p. 22) apontam os benefcios que compreendem: o custo, pelo fato de ser possvel obter entre a multido participante um ou mais profissionais; qualidade de produo, isso diz respeito agilidade do trabalho em conjunto para desenvolver, resolver ou criar algo; e o risco que a empresa corre, o qual o crowdsourcing pode ajudar a reduzir, para isso preciso verificar e utilizar a ferramenta certa. O aproveitamento da inteligncia coletiva nos negcios destacado por OReilly, na obra de Goossen (2009, p. 25), em seis fatores: o primeiro corresponde ao dever de atingir a massa21 crtica o mais rpido possvel, antes que outra companhia faa isso; o segundo confere ao proveito que se pode tirar do mercado em que se inseriu; o terceiro sobre a viralidade que o site precisa alcanar; o quarto sobre a importncia da empresa encontrar maneiras simples de ter a participao dos usurios sem eles terem uma deciso consciente; o quinto ponto o pensamento alm do bvio para a utilizao dos dados; e por fim, preciso descobrir como ter distncia de uma operao baseada na economia de escassez. Tapscott e Williams (2007, p. 26) lembram que a colaborao em massa pode dar poder a uma tropa de indivduos e organizaes conectados para criar uma
21

Lemos (2007, p. 124) explica que funes massivas so aquelas dirigidas para a massa, ou seja, para pessoas que no se conhecem, que no esto juntas espacialmente e que assim tm pouca possibilidade de interagir. O autor credita a esse termo o envolvimento da internet e das novas mdias digitais, sendo a internet um ambiente miditico onde h funes massivas.

52

riqueza extraordinria e alcanar nveis sem precedentes de aprendizado e descobertas cientficas. Mas Tapscott e Williams (2007, p. 26) alertam para a no adaptao deste formato: a nova participao tambm causar grande transtorno, deslocamento e perigo para as sociedades, empresas e indivduos que no conseguirem acompanhar essa mudana implacvel. No que diz respeito s possveis desvantagens deste sistema, Schenk e Guittard (2011, p. 103) citam: os custos de transao e apropriabilidade do conhecimento; falta de participantes; e indefinio exata do problema. Nesse sentido, Pisani e Piotet (2009, p. 172) enfatizam que juntando um grande nmero de pessoas e consultando-as, possvel, eventualmente, criar o ouro, mas nem sempre. As multides no produzem s sabedoria, os coletivos no somente inteligncia. Goossen (2009, p. 27), por sua vez, completa que estas no so solues mgicas capazes de solucionar qualquer problema, e a inteligncia coletiva tem seu lado negativo a ignorncia coletiva, a credulidade coletiva e fatores semelhantes. Apesar disso, Tapscott e Williams (2007, p. 192) so enfticos ao dizerem que as empresas que no compartilham esto cada vez mais isoladas contornadas por redes que compartilham, adaptam e atualizam o conhecimento para criar valor. E Goossen (2009, p. 44) se mostra otimista tambm: a contribuio da multido pode ajudar a estabelecer objetivos de longo prazo e anuais para a empresa. Neste propsito, Anderson (2006, p. 217) completa que a vantagem da crowdsourcing no s econmica; os clientes tambm podem prestar melhores servios a si mesmos. Ou seja, ao ponderar os pontos positivos e negativos, ainda vale-se dos benefcios que podem ser mtuos, para empresa e usurios.

4.3 O PAPEL CORPORATIVO EM UM NOVO MODELO DE NEGCIOS

Entre o conhecimento e aceitao do modelo de negcios ainda preciso adaptar a realidade da empresa, de maneira que ela atue com a multido. Mas para isso acontecer, necessrio adotar uma nova postura e um novo entendimento. Libert e Spector (2009, p. 145) confirmam que:

53

Toda a questo do crowdsourcing acessar as idias frescas e poderosas e os instintos da comunidade. O papel da empresa dar o foco e ento ficar na retaguarda: a interferncia nos processos da comunidade atrapalha a proposta. Em outras palavras, a empresa no a estrela do show, mas sim o produtor, trabalhando atrs das cmaras para facilitar e tornar mais confortvel para todos os membros da comunidade se envolver e se manter envolvidos.

De fato, o foco principal torna-se as pessoas, que introduziram esta realidade e que do andamento e direcionam o sistema. Gansky (2011, p. 43) acredita que as empresas bem-sucedidas participaro cada vez mais diretamente com clientes e prospectivos para projetar e refinar seus produtos e servios feitos sob medida para o indivduo, onde e quando a pessoa deseja receb-los. A caracterstica central para que seu desenvolvimento seja pleno a adaptao do crowdsourcing em sua estratgia. Esta viso aceita por Goossen (2009, p. 43):
Um dos principais aspectos de minha estratgia de empreendedorismo para as multides que as aes da empresa esto ligadas misso da empresa ou a algum resultado especfico. Nesse sentido, portanto, o crowdsourcing torna-se uma estratgia.

De forma clara, Goossen (2009, p. 43) considera que o crowdsourcing dever estar no foco da estratgia. Segundo ele, a empresa que no possuir conexo entre multido e seu modelo de negcio no estar agindo de maneira estratgica, mas ser apenas um conceito interessante. A isso, Tapscott e Williams (2007, p. 11) retomam a necessidade da ao conjunta na organizao: para obter sucesso, no bastar simplesmente intensificar as estratgias de gesto j existentes. Os lderes tm de pensar de maneira diferente sobre como concorrer e ser lucrativo. Howe (2009, p. 13) novamente alerta sobre a postura que preciso ter:
Isso no significa que as empresas que empregam crowdsourcing no desembolsam um tosto. Quem acredita que esse apenas um meio de obter mo-de-obra barata est redondamente enganado. O que une todos os esforos bem-sucedidos de crowdsourcing um profundo compromisso com a comunidade. Isso implica muito mais que retrica e requer mudana drstica na mentalidade corporativa tradicional. A multido tem plena conscincia quando explorada. Nesse contexto, a empresa apenas mais um membro da comunidade.

54

Howe (2009, p. 147) ainda conduz sua anlise:

Com poucas excees, o componente mais importante para um esforo bem-sucedido de crowdsourcing uma comunidade vibrante e comprometida. Para envolver as pessoas, primeiro preciso saber o que pode motiv-las a colaborar. Entre as razoes podemos citar glria pessoal, a chance de interagir com pessoas que pensam da mesma maneira e a chance de interagir com pessoas que pensam da mesma maneira e a oportunidade de aprimorar suas habilidades ou simplesmente aprender algo novo.

Pisani e Piotet (2010, p. 234) trazem a recomendao feita por Andrew McAfee, na qual ele disse que uma empresa no deve impor ideias ou formas de trabalho para os usurios; mas apenas construir ferramentas que possibilitem de maneira natural a construo por parte deles. No mesmo entendimento, Tapscott e Williams (2007, p. 171) concluem que empresas inteligentes traro esses clientes para suas redes de negcios e lhes atribuiro papis de liderana no desenvolvimento da prxima gerao de produtos e servios. Por isso, o marco para atuao deste modelo de negcios torna-se a adaptao da estratgia que compreende o pensamento e a postura da empresa. Howe, em entrevista para Goossen (2009, p. 79), finaliza este pensamento ao dizer que o mais importante que uma empresa precisa respeitar imensamente seus clientes: faa o que seus clientes desejam e no o que voc acha que eles desejam.

4.4 OBSERVAES SOBRE O NOVO PENSAMENTO ORGANIZACIONAL

O reflexo de todo esse movimento induziu o estudo ao ponto de repensar sobre o pensamento organizacional. Pensamento aberto, disponibilidade em ouvir os usurios, possibilitar e facilitar a interao deles, ter o envolvimento da equipe interna em sintonia com esse pensamento, adoo do modelo de negcios como estratgia central so alguns fatores a se ponderar. O que Tapscott e Williams (2007, p. 229) consideram sobre isto que a mensagem para as empresas clara: abram suas plataformas para aumentar a velocidade, o alcance e o sucesso da inovao. Optem por no abri-las e correro o risco de entregar o jogo para plataformas e organizadores mais geis. O momento do cenrio atual revelado anteriormente, fez com que essa afirmao se tornasse

55

factual, ainda que os autores a revelaram anos antes da criao do termo crowdsourcing. E Howe, em entrevista para Goossen (2009, p. 79), compartilha desta viso: conforme o crowdsourcing amadurece, as empresas iro achar maneiras de fazer isso de maneira planejada. No existem segredos ou instrues para o envolvimento neste sistema. Goossen (2009, p. 168) revela que a melhor maneira de acompanhar essa evoluo fazer parte dela envolver-se no mundo da internet e ter em mente os princpios do empreendedorismo. Ou, como explicado por Tapscott e Williams (2007, p. 262):
Na verdade, a cada dia estamos mais prximos de uma realidade mais colaborativa, medida que projetamos e desenvolvemos bens fsicos em redes sempre mais descentralizadas de indivduos e empresas que usam mtodos que cada vez mais se espelham naqueles usados para a produo de bens intangveis, como o conhecimento.

Assim, a adaptao do crowdsourcing tem sido evolutiva. E Libert e Spector (2009, p. 32) analisam que explorando o poder das multides, um maior nmero de empreendedores pode tomar e est tomando melhores decises e lucrando mais. E acrescentam (2009, p. 97) que:
Hoje, o consumidor est cada vez mais ditando as regras. Ele est dizendo a todo mundo se gosta ou detesta um produto que experimentou. Se voc convid-lo, ele tambm aceitar fazer algumas sugestes sobre como voc pode melhorar o mundo. Amanh ele insistir para que voc crie novos produtos que atendam precisamente o seu gosto, dizendo como ele deveria ser divulgado e distribudo e mencionado o quo bem voc lidou com estas tarefas.

A viso de negcios fica, ento, baseada em torno do interesse dos usurios. Howe (2009, p. 253) confirma que voc pode tentar guiar a comunidade, mas, em ltima anlise, acabar seguindo-a, ao falar sobre a impossibilidade da empresa de tentar impor algo que os usurios no querem. Como soluo, Howe (2009, p. 253) prope que no se deve questionar multido o que ela capaz de fazer pela empresa, mas sim o que ela pode fazer em prol dos usurios. Dessa forma, Howe, a ser questionado por Goossen (2009, p. 80) sobre os fatores de sucesso, deixa claro que as empresas precisam despertar a paixo do pblico, devem considerar o crowdsourcing como um propsito de obter uma maior contribuio de solues de problemas, desenvolver uma motivao prpria para o

56

pblico, e, principalmente, compreender que o crowdsourcing uma perspectiva de longo prazo.

57

5 A APLICAO DE CROWDSOURCING

Atravs das definies tericas de crowdsourcing discutidas at esta etapa, observa-se como um processo estratgico na relao usurio-empresa. A partir daqui, questiona-se a praticidade dessa atuao. A compreenso emprica de suas operaes necessria pelas incertezas significativas ocasionadas pela novidade. Como citado anteriormente, apesar do crowdsourcing j existir a alguns anos na teoria formulada por Howe (2009), ainda so poucas as empresas dispostas a abrir suas portas e aceitar os consumidores como processo estratgico. Com base nisso, busca-se verificar se a tendncia est sendo levada em conta para a formulao comunicacional das organizaes. Neste captulo, apresentar-se-o primeiramente os acordos metodolgicos e o processo da pesquisa exploratria e as escolhas dos entrevistados. Depois, as entrevistas e a uma comparao entre as propostas tericas do crowdsourcing e suas aplicaes na prtica profissional das organizaes sero abordadas.

5.1 ACORDOS METODOLGICOS

Para a composio e verificao dos dados tericos ser pormenorizado o reconhecimento metodolgico. De acordo com Kahlmeyer-Mertens, Fumanga, Toffano e Siqueira (2007, p. 15) esta etapa representa o pensamento para se chegar natureza de um determinado problema, seja para explic-lo ou estud-lo. A necessidade de anteceder explorao do tema em questo foi ocasionada por sua complexidade ou desconhecimento. A partir disso, o entendimento acontecer fundamentado na pesquisa exploratria, percebida por Reis (2008, p. 55) como a que aceita o fato de que o tema escolhido pouco explorado e o pesquisador precisa incorporar

caractersticas inditas e buscar novas abordagens. O pensamento autoral de Gil (1999, p. 43) procede da mesma forma e esclarece a possvel carncia da formulao de hipteses precisas e operacionalizveis. Acopla-se aqui a ressalva do uso histrico e da denominao de crowdsourcing em 2006, por Jeff Howe, todavia sua amplitude, aperfeioamento em nvel popular e na rea organizacional ainda pouco disseminando, procedendo, assim, a veracidade desse uso de pesquisa.

58

As pesquisas de aspecto exploratrio tm o objetivo, segundo Santos e Candeloro (2006, p. 73), de proporcionar ampla viso sobre o tema selecionado. Ainda, conforme Santos e Candeloro (2006, p. 73), este mtodo no requer a coleta de dados, que por sua vez compreende-se a aplicao de um instrumento de levantamento de dados, tal como um questionrio ou uma entrevista. Essa tcnica permite levantar dados e informaes que por vezes ainda no so expostas. Siqueira (2005, p. 81) afirma:
a sondagem, levantamento, descobrimento, pesquisa, especulao e perscrutao. Ocorre quando o problema pouco conhecido ou as hipteses ainda no foram formuladas. Procura tornar o problema mais explcito, aprimorar as ideias ou a descoberta de intuies. Representa o primeiro estagio de qualquer pesquisa, sendo, portanto, bastante flexvel.

Ao tomar como base os objetivos e tema propostos, recorre-se viso de Reis (2008, p. 55), que indica o uso desta tcnica pela aproximao entre pesquisador e tema, e a identificao de uma nova deduo sobre o mesmo. No perodo de busca por tais opes, foram localizadas a maior parte das referncias sobre o assunto no mercado brasileiro, seja para monografias ou documentaes, focadas, na maior parte dos casos, em design, publicidade e administrao. A escolha do uso do crowdsourcing como ferramenta de relacionamento para a comunicao corporativa foi ocasionada por este desafio: da descoberta de um novo ponto de vista. Gil (1999, p. 43) enfatiza a finalizao do estudo baseado no esclarecimento, por aperfeioamento da reviso bibliogrfica, discusso com especialista e demais procedimentos. Os dados disponibilizados a seguir justificam essa defesa, ora por aceitar o encaminhamento proporcionado at aqui, ora por reforar a reflexo com o uso da ferramenta de entrevista. A liberdade ocasionada pelo uso desta tcnica na disposio e coleta de informaes confirma isso. Sob o olhar da pesquisadora, as dificuldades ocasionadas por essa liberdade iniciaram a partir da busca pelos entrevistados. O foco inicial visava atentar ao conceito de trabalho colaborativo para unificar entendimentos e pticas sobre a atuao. Em suma, seriam buscadas fontes de diferentes fases do processo da ao de crowdsourcing (agncia de comunicao, empresa e intermedirio). No entanto, os impedimentos podem ser resumidos entre falta de retornos e impedimentos por

59

conta de polticas corporativas fechadas. Como j relatado, o desconhecimento do tema gera uma baixa adeso do mesmo para a sua aplicao, e esse foi o maior problema identificado para o andamento deste estudo. Como vertente para a continuidade deste, Santos e Candeloro (2006, p. 57) defendem a pesquisa qualitativa que tem como objetivo interpretar e dar significados aos fenmenos analisados. Neste estudo. a abordagem qualitativa atua como um levantamento de informaes e dados que so gerados por percepes e anlises. Ainda segundo Santos e Candeloro (2006, p. 58) este tipo de abordagem considera:
[...] A relao dinmica entre o tema e o objeto de estudo e o sujeito (pesquisador); O vnculo indissocivel entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que no pode ser traduzido em nmeros; O ambiente natural como fonte direta para coleta de dados; O pesquisador como o instrumento-chave; O processo e seu significado como os focos principais de abordagem.

Desta forma, encontra-se no mtodo qualitativo uma interpretao importante para validar os objetivos buscados inicialmente. Ademais, a proposta deste projeto estabelecida o uso ferramental da entrevista, que de acordo com Gil (1999, p. 117) uma forma de dilogo assimtrico, em que uma das partes busca coletar dados e a outra se apresenta como fonte de informao. Focado no diagnstico e orientao complementar exploratria, a seguir a perspectiva oportunizou a ligao entre a teoria e a prtica.

5.2 SOBRE AS ENTREVISTAS

Entrevista, conforme Silva e Menezes (2001, p. 33), a obteno de informaes de um entrevistado, sobre determinado assunto ou problema. Esta conversao ir permitir um contato formal e pontual s informaes necessrias. Marconi e Lakatos (1999, p. 94) tambm confirmam:
A entrevista um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informaes a respeito de determinado assunto, mediante uma conversao de natureza profissional. um procedimento utilizado na investigao social, para a coleta de dados

60

ou para ajudar no diagnostico ou no tratamento de um problema social.

O destaque de Lodi (1981, p. 13) torna-se pertinente por apresentar outros dois mtodos de coleta de informaes gerados a partir da entrevista: a observao e a documentao. Ambos os casos foram utilizados, porm com maiores enfoques para o ltimo. Lodi (1981, p. 14) prossegue e sintetiza a primeira situao como a observao da reao do entrevistado, a partir do seu tom de voz, hesitaes e atitudes. O segundo mtodo investiga no necessariamente como maneira nica, a reconstruo da cena e dos fatos, de acordo com Lodi (1981). Sobre vantagens do uso da entrevista, Gil (1999, p. 118) desencadeia uma srie de razes, como a obteno de dados e, como citado anteriormente, a disponibilidade de aplicao de outros mtodos que desprendem de formatos nicos e exclusivos. Em sua essencialidade para este estudo, a entrevista se tornou a ferramenta mais apropriada para a ampliao do entendimento. Lodi (1981, p. 16) aponta outro preceito sobre sua estrutura, que para o presente foi baseado na entrevista padronizada. Aplica-se a justificativa descrita por Lodi (1981, p. 16): para cada entrevistado, o entrevistador formula perguntas que visem ao mesmo significado, mas com liberdade de escolha das palavras, da seqncia e do momento. O que de fato aconteceu, j que para cada entrevistado foi buscado relacionar e estimular um entendimento diferenciado, e, assim, alcanar na totalidade um fechamento completo. Ao final deste trabalho esto transcritas todas as entrevistas por completo. Nesse sentido, Marconi e Lakatos (1999, p. 95) aprimoram o entendimento dessa estrutura acrescentando que tambm conhecida por estruturada, com a explicao de que por essa se segue um roteiro, ou seja, as questes so predeterminadas. Por outro aspecto, as mesmas autoras acrescentam outro uso da entrevista que tambm fora considerado, a despadronizada ou no estruturada, que em geral, as perguntas so abertas e podem ser respondidas dentro de uma conversao informal (MARCONI E LAKATOS 1999, p. 95). No mesmo preceito, atenta-se ao acrscimo de Gil (1999, p. 119) para a entrevista informal, indicada, segundo o autor, para estudos exploratrios por oferecer uma aproximao do problema pesquisado.

61

Para o processo de aplicao das entrevistas foram aceitas, ento, diferentes abordagens, sendo a presencial que permitiu a percepo sobre a aceitao do entrevistado com relaes s questes propostas. Alm de possibilitar o dilogo e o gerenciamento das perguntas de forma aleatria. Por essas razes, a pesquisadora pode evidenciar com muito mais preciso sobre a desenvoltura e o entendimento opinativo. Expem-se, tambm, a impossibilidade para com os demais entrevistados de utilizar desta mesma tcnica por razes de locomoo, tempo e permisses corporativas. A ideia inicial desta pesquisa procurava reunir os entrevistados presencialmente em um grupo focal, porm devido a impedimentos optou-se por alterar o mtodo. Em sua realizao prtica, a primeira entrevista foi realizada no dia 25 de abril de 2012, por e-mail no havendo o controle de tempo ou determinao sobre retornos. O tempo dedicado foi hbil s necessidades da pesquisadora. A segunda ocorreu de forma presencial em 45 minutos, na sede da prpria empresa. As demais aconteceram via conversa pela web, e seus tempos oscilaram entre 36 e 22 minutos respectivamente. Com a mescla do uso de ferramentas da entrevista, tornou-se positiva as conversas via Skype22 e e-mail. Com exceo da ltima que no permitiu pesquisadora apontar para caminhos diferentes sem ser com as questes fechadas, as entrevistas com uso do Skype mostraram apenas como desfavorecimento a impossibilidade de visualizar e perceber a expresso facial e verdica sobre as perguntas. O que, na verdade, no torna os resultados menos adequados. A respeito da utilizao do Skype, Braga e Gastaldo (2011) o percebem como uma ferramenta analtica, isto , como se pode analisar os contedos de interaes possibilitadas por este meio. Eles consideram que as conversas com voz permitem a realizao de entrevistas de todos os tipos, com informantes espalhados pelo mundo. Aqui, talvez, o maior problema seja justamente a seleo de informantes e produo das entrevistas. Dessa forma, os autores consideram que o uso da interao mediada pela tecnologia pode trazer diversas vantagens para o campo cientfico. J Hine (2005) relata sobre os benefcios do uso do e-mail como tcnica metodolgica. Ela prope que uma forma prtica que necessita de alguns

22

Ligaes realizadas via internet. Disponvel em: <www.skype.com>.

62

cuidados como habilidades do entrevistado e proximidades entre os que esto envolvidos. Para o presente trabalho, foram realizados contatos via telefone com a entrevistada at o momento da aplicao da mesma. Desta forma, a utilizao dos procedimentos metodolgicos para esta monografia foi realizada de diversas formas, que propiciou maior esclarecimento e diversidade nos pontos de vista dos entrevistados.

5.3 ENTREVISTAS

Os desafios para alcanar a viso e entendimento das empresas sobre o tema abordado neste trabalho se tornaram grandiosos. Para este estudo, foi buscada inicialmente uma viso participativa entre diferentes eixos de criao e desenvolvimento de aes de crowdsourcing. Ou seja, a percepo de uma empresa, uma agncia de comunicao digital e uma empresa intermediria. Porm, alguns percalos no caminho conflitaram este desejo de obter uma entrevista em profundidade com os trs representantes de forma conjunta. Fatores, como polticas internas, por exemplo, impediram e estenderam o tempo de pesquisa. Assim, optou-se por focar as anlises em trs empresas intermedirias e uma tradicional com vasta participao no mercado em que atua. Por empresas intermedirias, considera-se neste trabalho aquelas que se dedicam exclusivamente para projetos voltados participao e compreendem nitidamente a importncia e o valor do crowdsourcing, so especialistas em produo social. Suas atuaes, ento, so focadas em identificar, planejar e desenvolver aes com este cunho, visando o intermdio entre empresas e usurios finais. Apresenta-se a seguir os resultados das entrevistas realizadas. 5.3.1 Entrevista com a Empresa Tramontina

Inicialmente, solicitou-se a realizao de uma entrevista pessoal para avaliar e discutir melhor sobre as questes. O contato inicial foi realizado via e-mail e posteriormente foi realizado contato por telefone. O retorno foi extremamente carismtico e aberto, porm, por normas da empresa, entrevistas para fins

63

acadmicos so realizadas apenas por e-mail 23. Desta forma, Roberta Gewehr, representante do marketing digital da empresa Tramontina retornou com algumas das perguntas enviadas a respeito de uma ao desenvolvida utilizando crowdsourcing. A Tramontina24 uma tradicional empresa do sul do Brasil, com mais de 17 mil itens produzidos dos mais diferentes segmentos, desde acessrios de cozinha jardinagem, focada principalmente na metalurgia. Com mais de 100 anos, sua presena percorre por mais de 120 pases. Os primeiros questionamentos foram a respeito da ao Design na Cozinha, que desafiava os usurios a colaborarem na produo de uma frigideira da linha Viva Cor. Segundo Gewehr, esta era uma promoo que tinha como objetivo oportunizar as pessoas a criarem a nova estampa do produto, alm de aproximar as pessoas marca. A mecnica aconteceu da seguinte forma: os interessados deveriam acessar o hotsite25, preencher o cadastro e baixar um modelo de frigideira que seria o suporte para a criao da estampa.
Figura 7: Capa do site do concurso Design na Cozinha

Fonte: Disponvel em: <www.tramontina.com/designnacozinha>. Acesso em: 18 mai. 2012

23

24 25

A empresa autorizou a divulgao dos dados com a nica finalidade para a criao desta monografia, no sendo, assim, possvel a sua divulgao em trabalhos posteriores, como, por exemplo, um artigo com os resultados da pesquisa. Mais informaes disponvel em: <www.tramontina.com.br>. Disponvel em: <www.tramontina.com/designnacozinha>.

64

Segundo a entrevistada, os participantes tinham a liberdade de enviar quantos desenhos gostariam, apenas sob a condio de que fosse de prpria autoria. Aps o trmino do envio das propostas, foram escolhidos cinco desenhos, selecionados, segundo o regulamento da ao, por uma Comisso Julgadora da Tramontina. Com isso, encaminhava-se para a segunda fase, na qual surgia o envolvimento da votao popular entre os finalistas para alcanar um nico vencedor. O estmulo de alcanar votos por redes sociais foi um dos caminhos apresentados pela empresa aos selecionados, ao oportunizar links e imagens para eles. A vencedora seria a estampa com maior nmero de votos. A respeito da premiao, segundo o regulamento, o vencedor receberia trinta frigideiras j com a sua estampa vencedora e um conjunto de panelas da marca. Os outros quatro finalistas tambm receberiam um conjunto de panelas. E quanto aos participantes, de forma geral, foi percebido um grande nmero de estudantes de design, o que pode ter ocorrido por ter sido divulgado com fora em universidades e cursos do gnero. Para a entrevistada, os resultados (no divulgados) foram muito satisfatrios para as duas fases e superou as expectativas previstas. Com relao ao uso de crowdsourcing para realizar a ao, Gewehr afirmou que a ideia partiu da prpria empresa, com auxlio no processo e detalhamento da agncia de comunicao digital. O foco era oferecer aos consumidores produtos que eles realmente gostassem e gostariam de ter em suas casas. A principal ferramenta utilizada foi o hotsite, mas foi frisado em alguns momentos das respostas o uso de redes sociais para alavancar principalmente a segunda fase do concurso cultural. Por parte da empresa, estiveram envolvidos os setores de marketing, engenharia, produo e designers. Ao ser questionada se estavam preparados para receber os resultados, a entrevistada relatou que tudo aconteceu dentro do planejamento, sem imprevistos. A segunda etapa das questes focava na utilizao do crowdsourcing e questionava justamente qual o entendimento da entrevistada sobre este termo, que para ela, representa colaborao/conhecimento coletivo para desenvolver algo, solucionar um problema. Antes mesmo de esta ao surgir, eles j tinham conhecimento sobre este sistema. Sobre as vantagens do uso de crowdsourcing na ao, Gewehr relatou que de forma geral percebemos que este formato de concurso cultural traz muitas vantagens, pois de fato podemos oferecer ao mercado um produto que as pessoas

65

tm interesse. Mesmo com a questo sendo referenciada sobre a opinio da entrevistada quanto a vantagens e desvantagens do crowdsourcing como ferramenta, e no necessariamente focado apenas no case, optou-se por no opinar sobre pontos negativos, podendo influenciar em aes futuras. Outro questionamento dizia respeito opinio sobre co-criao, tcnica utilizada para desenvolver a ao. O apontamento da entrevistada foi de que a empresa estava aberta a todas as sugestes apresentadas pelos participantes. Observa-se aqui que a questo abordava a opinio dela sobre a necessidade do preparo da empresa para receber este modelo, j que traz usurios para dentro do processo de produo dela. Em outro momento, respondido que as organizaes devem estar abertas para todas as ideias provindas dos usurios, mas que deve considerar sua cultura organizacional. Ressalta-se que, posteriormente respondido que da caracterstica da Tramontina oferecer produtos teis para as pessoas e que todas as sugestes provindas atravs do servio de atendimento ao cliente so analisadas. Ou seja, no houve mudanas significativas internamente aps o uso do crowdsourcing, neste caso. As perguntas sobre a percepo do crowdsourcing como estratgia de comunicao; mudanas na empresa aps o contato com os usurios;

recomendao ou reutilizao desta tcnica; e disposio para solucionar problemas usando essa ferramenta no foram respondidas, pois foram consideradas informaes sigilosas. Devido o grau de complexidade para a realizao desta ao, a entrevistada acredita que a agncia que estava apoiando, tornou-se um apoio profissional, e que j possua conhecimento e experincia. 5.3.2 Entrevista com a Empresa Engage

A partir da segunda entrevista, iniciou-se as conversas com as empresas intermedirias. Aconteceram presencialmente, com um dos fundadores da empresa Engage26, Toms de Lara, na sede da mesma, em Porto Alegre, no dia 8 de maio de 2012.

26

Disponvel em: <www.powertothecrowd.com>.

66

Segundo Lara, a Engage uma juno de duas empresas que j atuavam na criao de softwares para web e utilizavam o mesmo tipo de linguagem de programao. Com a aproximao, optou-se por unir esforos e atualmente possuem nove scios, e sete colaboradores no total. O foco de atuao aconteceu por deciso em comum, j que buscavam ter um vis voltado para o social e proporcionar o poder para as pessoas. Ele destacou, ainda, que o impulso aconteceu com a criao do Catarse, j que a partir disso passaram a ter contato com a empresa Purpose27, de Nova York, que talvez seja a primeira empresa do mundo a trabalhar nesta linha de pensamento. Com isso, a Engage passou a t-los na carta de clientes, e assim se estabeleceram como uma empresa de produo colaborativa. A respeito da plataforma Catarse, que utiliza a tcnica de crowdfunding para proporcionar s pessoas a criao de projetos prprios, o entrevistado descreveu que a ideia surgiu a partir do site Kickstarter28, original dos Estados Unidos. um produto deles sem fins lucrativos, j que todo o valor arrecadado reinvestido em tecnologia e para pagar os scios. A relao com a Engage acontece entre os scios, pelo fato de desenvolveram a tecnologia, e os responsveis pelo Catarse pela estratgia. Em suma, a Engage scia do Catarse, tornou-se uma co-criao de esforos.

27 28

Disponvel em: <www.purpose.com>. Disponvel em: <www.kickstarter.com>; este site considerado um dos primeiros de crowdfunding, onde disponibilizado projetos dos usurios e, ento, captado recursos a partir da colaborao das pessoas.

67

Figura 8: Capa do site Catarse

Fonte: Disponvel em: <www.catarse.me>. Acesso em: 15 maio 2012.

Os projetos da Engage tambm acontecem com empresas privadas, neste caso o trabalho realizado inicia por um processo chamado internamente de Metaprojeto. Lara explica que:
basicamente um servio de consultoria, onde fazemos uma dinmica de no mnimo um dia inteiro e at dois ou trs dias, conversamos com o cliente e passamos para a fase de integrao para entender o cliente, e ele entender nosso formato de trabalho, e depois do projeto entendido e alinhada a viso, vamos para a parte de brainstorm para discutir as ideias. Ento vamos para a fase de modelo de negcios, onde geramos um modelo de negcios para a plataforma, para que ela seja sustentvel financeiramente. Depois vamos para uma parte de captao de requisitos, que a parte estratgia de softwares, levantamos os requisitos de linguagem do software, ou seja, comeam a entender as necessidades de plataforma. E a partir disso tentamos encontrar o MVP, que o Produto Mnimo Vivel (Minim Value Problem) que tem a ideia de lanar no ar um pedao, uma parte, do software e o pblico que j vai usar veja valor nisso e comea a dar retorno sobre isso. Assim, a segunda fase vai ser feita com excelncia, ou seja, j sabemos que aquilo j est aprovado e j foi testado no mercado e no s hiptese.

Com isso, busca-se trazer autonomia tcnica ao cliente, ou seja, a Engage no tem interesse em prestar servios de manuteno aos softwares desenvolvidos

68

para os clientes, pois querem causar mais impacto social positivo, e a autonomia torna-se importante para que isso acontea. Ele relatou que isso uma das consideraes que ficam claras na etapa do Metaprojeto, por isso torna-se fundamental para o entendimento entre as partes envolvidas. Entre projetos desenvolvidos para empresas est O Sonho Brasileiro29, para a agncia Box 1824, que possibilitou as pessoas interagirem e mostrarem engajamento com a pesquisa apresentada, permitindo identificar os sonhos em comum e conectar as pessoas para trocarem ideias, unir e colaborar a respeito. Outro case apresentado, fez parte da parceria com a Purpose, a proposta do site Meu Rio30 era de criar um movimento para a que sociedade do Rio de Janeiro buscasse em conjunto melhorias para a cidade, por exemplo, por discusso e sugesto de leis. Quando questionado se a Engage uma empresa colaborativa por apresentar isso aos clientes, Lara respondeu que sim. Entre os projetos que exemplificam isso est o chamado Estaleiro, que utiliza a tcnica de Open Space31 e co-criao, no qual as portas da organizao so abertas em uma sexta-feira para profissionais de qualquer rea. O convite realizado pela divulgao na rede social Facebook32 e atrai um pblico variado entre mdicos, arquitetos, administradores etc., de diversas localidades. Neste encontro, so feitas e discutidas sugestes. Um exemplo de projeto realizado a partir deste evento, surgiu com a necessidade de coletar informaes de doadores de sangue, com isso buscou-se o planejamento e a execuo desta ideia. A Engage tambm se destaca pela auto-organizao, que Lara afirma ser de total autonomia: a empresa horizontal, no temos chefes, temos lderes, em que a pessoa que mais entende do assunto do projeto lidera ele. No existe hierarquia. As perspectivas deles para o mercado mostrada com diferenciao pelas regies brasileiras. Apesar de achar que o Brasil em geral tem visto o crowdsourcing com bons olhos pela colaborao e utilidade que apresenta, o entrevistado aponta que para o Rio Grande do Sul torna-se mais devagar pelo forte tradicionalismo enraizado nas organizaes, o que difere de So Paulo e Rio de Janeiro, da regio Sudeste,
29

30 31 32

Pesquisa realizada para descobrir o interesse dos jovens brasileiros sobre os mais diferentes assuntos, como sociedade, valores, vocaes e atitudes. Disponvel em: <www.osonhobrasileiro.com.br>. Disponvel em: <www.meurio.org.br>. Em traduo livre e literal: Espao Aberto. Disponvel em: <www.facebook.com>.

69

por exemplo, onde grandes companhias esto atentas a este modelo de negcios. Ele defende que possui certeza absoluta que em mdio e longo prazo isso tudo vai explodir e virar algo bem grande. E em curto prazo est indo bem, at por termos um grande nmero de clientes e demanda. Outro destaque considerado a conexo que a empresa passa a ter nesta rea diretamente com o cliente. Por ser um ramo de atuao novo e diferenciado, Lara no considera haver qualquer tipo de concorrente no Brasil, ele inclusive acredita que esta termologia criada pelo marketing no condiz com esta proposta de negcio, j que preciso entender o valor da co-criao e compartilhamento de valores. Foi relatado na entrevista que existem parceiros, como a Mutopo, que tambm foi entrevistada para este estudo. Juntas, segundo ele, so as duas empresas especializadas em estratgia e tecnologia de crowdsourcing. Entre os principais tipos de crowdsourcing utilizados com os clientes esto a co-criao, co-evoluo e ramificao de ideias, ou compartilhamento de ideias. Estes novos tipos diferem da teoria apontada por Howe (2009), o entrevistado acredita que o prprio Brasil permite esta descoberta de ampliao por ser um pas com cultura participativa e solidria. Ele explicou que, entre as situaes que indicam o trabalho colaborativo como uma sada estratgica para a empresa est a Open Innovation33, para solucionar desafios; e a comunicao, considerando a criao de logos ou campanhas publicitrias. A opinio de Lara sobre a descrio de crowdsourcing descrita:
Produo colaborativa, onde tu junta pessoas e pensa N para N, de vrias pessoas de vrios tipos de fontes para outras vrias pessoas de vrios tipos de fontes que se juntam para construir algo do interesse em comum, algo que seja voluntrio ou tenha alguma recompensa financeira. Normalmente de interesse em comum. Ento, crowdsourcing a produo colaborativa que tem como cerne o interesse, em comum, a paixo ou recompensa financeira.

As desvantagens de crowdsourcing, para ele, acontecem na fase final do processo, j que, no caso de haver recompensa, o benefcio concedido poder ser destinado apenas uma pessoa, e os demais participantes podem no considerar isso benfico. Entre vantagens, com segurana, ele apontou a agilidade para

33

Termo utilizado ao longo deste trabalho como Inovao Aberta.

70

soluo de problemas, reduo de custos e a aproximao do pblico por meio do engajamento. Lara no acredita que a maioria das empresas no compreende a necessidade e importncia de trazer o consumidor para dentro delas. Ele cita que preciso compreender que quem faz o produto o cliente. Quem aceita, quem compra, quem aprova o cliente, no a empresa. A empresa uma mera facilitadora para desenvolver as coisas que os clientes querem. Como tambm exposto na entrevista, preciso aceitar e considerar a cultura da transparncia. Outro ponto relevante, neste sentido, foi a opinio dele sobre o case da Tramontina apresentado na entrevista anterior. Para ele, este no um case de crowdsourcing por completo, uma vez que houve a seleo da primeira fase de selecionados pela empresa e no por usurios finais. Apesar de a proposta ser o envolvimento do pblico e oportunizar a criao do gosto deles mesmos isso se reflete quanto ao no preparo total da empresa para aderir a aes assim. Em torno da experincia por tantos projetos, foi questionado sobre a mudana interna nas organizaes que utilizam aes de crowdsourcing. Como resposta, Lara falou que a partir da adoo total da ferramenta existe uma grande mudana de valores. Isso acontece pela aproximao das pessoas, sem graus hierrquicos que consequentemente, afetar a estrutura interna. Sobre o propsito deste estudo, questionou-se o uso do crowdsourcing como uma ferramenta estratgica. O entrevistado citou que acredita que este um caminho ideal de comunicao, pois um formato mais conectado, integrado, inteligente, orgnico e biolgico de realizar negcios. Portanto, ele compreende que as pessoas podem se sentir integrantes da marca, e, assim fazer (participar com a marca) para benefcio delas prprias. 5.3.3 Entrevista com a Empresa Ideias.me

Esta entrevista aconteceu via Skype, no dia 8 de maio de 2012, com Rafael Zatti, co-fundador da empresa Ideias.me34. Ele explicou que o incio de tudo foi por um blog em maro de 2010 quando um dos seus posts foi indicado via Twitter35 para um dos diretores da empresa Vivo, que se interessou pelo assunto e contedo at
34 35

Disponvel em: <http://www.ideias.me>. Disponvel em: <http://www.twitter.com>.

71

optar por fechar dois projetos. E assim surgiu a empresa, como necessidade para cumprir esses projetos. No entanto, pelo seu histrico, Zatti descreveu que indiretamente sempre participou de crowdsourcing, antes mesmo de existir ou conhecer de fato o termo. Ento, sua atuao neste sentido foi algo natural. Atualmente eles no se consideram uma empresa colaborativa por no possurem qualquer ferramenta prpria com esta finalidade, mas que est nos planos. No existe uma preocupao sobre a atuao da Ideias.me a curto ou longo prazo por possurem investidor e, assim, garantir uma boa sade e estabilidade financeira. O trabalho acontece com dois scios, dois mentores e trs funcionrios, todos atuam de forma remota, ou seja, a longa distncia sem, necessariamente, precisarem estar juntos para desenrolar as aes. A concorrncia tambm no uma varivel de importncia para ele, mas ele acredita que as empresas Engage e Mutopo sejam as que mais fazem um trabalho prximo. No entanto, ele compartilha do mesmo pensamento do entrevistado anterior quando disse que so parceiros deles. Os demais clientes surgiram justamente da exposio e visibilidade que adquiriram com a primeira ao. Ele relatou que nunca tiveram um departamento comercial ou fizeram algum tipo de prospeco, e que o cliente da Ideias.me a multido, e no as empresas que os contratam. Pois, segundo o entrevistado, se ele tiver uma boa base de usurios, as empresas o iro procurar, mas que o oposto no acontece. Referente ao servio prestado, Zatti comentou que eles buscam entender o que a empresa quer fazer, qual o propsito que ela quer desenvolver para ento criar a ferramenta ideal. Parte-se do propsito de que empresas precisam dialogar com seus usurios, que por sua vez, devem dialogar entre si. Ele refora diversas vezes que no criam ferramentas com a nica finalidade de obter divulgao e promoo da marca por ter utilizado uma ao de crowdsourcing. Existe um cuidado com os objetivos e propsitos da empresa com os usurios. Percebe-se ento a busca pelo fator transparncia, j que ele acredita que no adianta ter um monte de clientes se no vamos ter uma multido engajada para resolver o problema da empresa. O tipo de crowdsourcing mais indicado e desenvolvido para os clientes o desenvolvimento de ideias. Zatti acredita que uma forma de sair da proposta comum de pesquisa e ir diretamente ao consumidor, alm de ser um formato de

72

grande potencial e ser pouco explorado no Brasil. Entre os setores das empresas que mais trabalham diretamente com eles esto o de pesquisa, desenvolvimento ou marketing. Um ponto interessante da entrevista foi sobre o questionamento do crowdsourcing como apoio comunicao da empresa. No sentido do

relacionamento com os pblicos, Zatti acredita que uma tcnica interessante para o primeiro estgio, como entrada para o crowdsourcing. E que em pouco tempo todas as empresas vo ser colaborativas. A questo da explicao sobre o crowdsourcing foi dada da seguinte forma: procurar uma agulha no palheiro utilizando feno para ajudar a olhar. Sobre vantagens do uso desta tcnica, ele afirma que o acesso a um nmero maior de informao que voc nunca teria em uma empresa fechada. Se voc apresenta um problema para a multido ela vai te trazer muito mais heterogneas do que a equipe que j est treinada e viciada na empresa. Em contrapartida, ele acredita que a desvantagem siga por este mesmo caminho, j que muitas das opes so ruins e se no houver uma boa filtragem pode ser um fator que complique a proposta. Zatti citou um exemplo da empresa Bayer, fabricante de remdios com atuao mundial, que chegaram ao limite da inovao. Com todos os funcionrios, com toda a estrutura eles no conseguiam mais inovar. Ento, buscaram fora da empresa ajuda na multido para resolver esse problema. Sua concluso por esse fato foi de que se grandes companhias como essa recorreram ao crowdsourcing, logo para empresas menores o proveito pode ser vantajoso tambm. Para ele, qualquer empresa pode utilizar do crowdsourcing, que isto deve partir da cultura da empresa, ao passo de que o desenvolvimento da cultura seja aberto. Por isso, a coragem de abrir publicamente, para ele, j mostra que existe um avano cultural, pois j parte da essncia da colaborao. 5.3.4 Entrevista com a Empresa Mutopo A Mutopo36 uma das empresas de maior representatividade no campo do crowdsourcing, possui sede em Nova York e no Brasil, alm de ter parceiros em outros pases como Alemanha. Quem conduz os servios em So Paulo uma das

36

Disponvel em: <http://www.mutopo.com.br>.

73

scias, Marina Miranda, que concedeu esta entrevista no dia 9 de maio via Skype. Segundo ela, o foco do escritrio aqui muito mais voltado para a pesquisa e desenvolvimento, no desempenha, ento, a execuo. A alta exposio na mdia permite que normalmente as empresas busquem criar projetos com eles. No existem, segundo a entrevistada, organizaes que apresentem o mesmo tipo de servio que oferecem, ela cita a ao de algumas agncias, mas que em Nova York a atuao diferente, no de rivalidade, mas sim de contato prximo com agncias. Ela explica que o papel da Mutopo identificar um problema e buscar algumas solues, maneiras de solucionar o problema atravs deste sistema de crowdsourcing. Miranda acredita que o crescimento do crowdsourcing ser evolutivo, pois consegue perceber com clareza o aumento do interesse das pessoas sobre o tema. Para o mercado brasileiro, ela acha que existe um interesse em saber a opinio do pblico, e isso pode ser um fator relevante para o desencadeamento total desta tcnica por aqui. Ao falar sobre sua contextualizao ao termo, ela relata que crowdsourcing um modelo de negcio, construindo novos mercados. Com este ponto de vista, ela acredita que invivel o uso desta ferramenta como exclusividade para reduo de custos, pois algumas vezes pode haver gastos fixos, como, por exemplo, ter uma pessoa se dedicando exclusivamente para aquela ferramenta. Entre os benefcios que podem ser alcanados esto a vantagem de trabalhar com pessoas de diferentes lugares, diferentes culturas. E ela complementa ao dizer que o crowdsourcing ajuda a divulgar a empresa, a encontrar clientes para ela. A entrevistada acredita que preciso ter pessoas preparadas internamente para receber os resultados de uma ao deste tipo. imprescindvel ter conhecimento da cultura organizacional e ter um aculturamento para receber as mudanas evolutivas do mercado. Ela relata que a partir do momento que as pessoas dentro da empresa entendem que elas podem fazer as coisas de maneira diferente isso importante para elas, porque isso abre oportunidades dentro da empresa e para os profissionais. Quanto aos setores que atuam diretamente com a Mutopo, para alcanar a realizao de aes colaborativas, ela indica que principalmente as reas de inteligncia, marketing e inovao buscam pelos servios. Sobre seu uso como estratgia, sua opinio de que o crowdsourcing um subproduto. E questes de

74

investimentos e possibilidades de retornos precisam ser consideradas com clareza no momento em que se busca este sistema para a resoluo de problemas. 5.4 OBSERVAES SOBRE AS ENTREVISTAS

Muitos dos relatos expostos pelos entrevistados proporcionaram uma melhor clareza sobre o tema terico abordado. Ao mesmo tempo em que as opinies se diversificaram tambm se complementaram. No entanto, entre as concluses sobre este mercado, notou-se que realmente muito novo, at mesmo pela grande diversidade de formatos de trabalho. Contudo, tambm, uma rea que se mostrou apta diferenciao, criao colaborativa como um todo, independente de concorrncia. Isso aconteceu no incio das atuaes, ao comparar com o histrico de como uma empresa tradicional criada, chegando a ser citado a no existncia de departamentos comuns na maioria das vezes, como o comercial. A forma de atuao, gesto, organizao distinta do habitual. Por parte das empresas, com base nas respostas dos demais entrevistados, notou-se a necessidade de haver um preparo maior para realmente ser considerada colaborativa. As expectativas, de maneira geral, so positivas para o Brasil, existe um grande nmero de organizaes dispostas e interessadas no assunto, mas o receio pelo acesso externo cultura interna ainda impera. As propostas de uso do crowdsourcing entre as empresas intermedirias possuem similaridade, no entanto a viso e o entendimento pessoal acabam sendo muito perceptveis para as sugestes de atuaes com os clientes. Muito do que compreendido proposto e aplicado, assim como discutido na definio do termo, o crowdsourcing no impe regras ou condena atuaes errneas. Sua prtica sugere exatamente isto: a busca pelo projeto ideal para cada objetivo e formato de organizao, sem haver imposies. Ainda que haja opinies em comum, que acreditam na necessidade do preparo interno para desenvolver e receber aes colaborativas, esta no uma limitao ou uma verdade para todos. O foco no usurio final o principal fator de relevncia, pois so justamente suas participaes que buscado para enriquecer as aes. Outro ponto de destaque foram as variaes sobre a atuao estratgica com a comunicao, a maior parte dos entrevistados concordou sobre o valor deste entendimento e que pode ser benfico para todos os setores.

75

O esquema abaixo apresenta um comparativo entre as opinies dos entrevistados e os autores at aqui utilizados:
Quadro 1: Definies de crowdsourcing Nome/ empresa O que crowdsourcing? Colaborao/conhecimento coletivo para desenvolver algo, Tramontina solucionar um problema. A produo colaborativa que tem como cerne o interesse em Engage comum, a paixo ou recompensa financeira. procurar uma agulha no palheiro utilizando feno para ajudar a Ideias.me olhar. Mutopo um modelo de negcio, construindo novos mercados. Crowdsourcing o processo pelo qual uma empresa ou instituio assume um trabalho realizado tradicionalmente por Jeff Howe determinado agente (geralmente funcionrio) e o terceiriza a um grupo de pessoas indefinido, geralmente grande. um modelo radical. Trata-se de convidar a multido de Pisani e Piotet usurios, via web, a realizar tarefas outrora elaboradas dentro de uma organizao. Por um custo inferior ou at gratuito. Um novo modelo de negcios baseado na web que aproveita as Brabham solues criativas de uma rede distribuda de pessoas. No uma forma de terceirizao direcionada para outras Schenk e Guittard empresas, mas para a multido por meio de um convite aberto na maior parte atravs de uma plataforma via Internet. Anderson Transferncia de servios para a multido. Fonte: Elaborado pela autora

Esta explanao permite uma identificao clara da diversificao de definies que o termo oportuniza. Mas que ainda assim desencadeiam da mesma vertente da colaborao em prol de um objetivo comum. A proximidade terica da prtica, neste ponto, amplamente similar. Para finalidades de melhor visualizao, apresenta-se a seguir uma nuvem de palavras com as principais citaes referentes contextualizao do termo. Avanase, assim, a identificao desta ampla distino:

76

Caractersticas sobre vantagens e desvantagens percorrem da mesma forma, so variaes categricas que mostram pontos de vistas no similares, muitas vezes, mas ocasionados pela prpria experincia com projetos. Apresenta-se, assim, um comparativo entre as opinies:
Quadro 2: Vantagens e desvantagens do crowdsourcing Nome/ empresa Tramontina Engage Quais as vantagens? Oferecer ao mercado um produto que as pessoas tm interesse. Agilidade para soluo de problemas, reduo de custos e a aproximao do pblico. Acesso a um nmero maior de informaes. Quais as desvantagens?

Benefcio para uma nica pessoa ao final do projeto. Dificuldade de filtrar o que Ideias.me realmente til. Trabalhar com pessoas de diferentes lugares, Quando se tem um Mutopo diferentes culturas; encontrar clientes para as pensamento nico de empresas e divulg-la. reduo de custos. As multides no Pisani e produzem s sabedoria, Piotet os coletivos no somente inteligncia A reduo do risco de tomar decises malA inteligncia coletiva tem fundamentadas; a reduo das despesas seu lado negativo a Goossen internas, devido a terceirizao; proporcionar ignorncia coletiva, a lealdade marca com os participantes; e a credulidade coletiva e gerao de oportunidades nicas de receitas. fatores semelhantes. O custo, pelo fato de ser possvel obter entre a Os custos de transao e multido participante um ou mais profissionais; apropriabilidade do Schenk e qualidade de produo, isso diz respeito conhecimento; falta de Guittard agilidade do trabalho em conjunto para participantes; e indefinio desenvolver, resolver ou criar algo; e o risco que exata do problema. a empresa corre. A vantagem da crowdsourcing no s Anderson econmica; os clientes tambm podem prestar melhores servios a si mesmos Fonte: Elaborado pela autora

77

Como possvel perceber, existem grandes variantes, enquanto alguns prezam por benefcios econmicos, outros focam muito mais no pensamento organizacional e na proporo benfica que pode causar o uso deste sistema. E os riscos seguem o mesmo rumo opinativo e sincronizam, na maior parte dos casos, com os prprios efeitos positivos, sendo ambas as partes opostas. Assim, as entrevistas acrescentaram o enfoque do valor do usurio, e da importncia da aproximao do relacionamento com ele a fim de criar laos e proximidade. Na maior parte dos casos, os principais setores envolvidos so o marketing e desenvolvimento de produtos, que no ocasionam a implantao cultural necessariamente, mas que a adoo do sistema pertinente para esses mesmos. A comunicao surgiu nas entrevistas em momentos de concluso sobre as aes, os reflexos e impactos dela para a imagem da empresa. Ou ainda, como meio para a criao dos projetos, como o caso dos logotipos via colaborao ou peas publicitrias para disseminao da marca. Nesse aspecto, o relacionamento foi considerado uma forma de impacto inicial e que ao ser bem desenvolvido pode proporcionar benefcios em longa escala. Por tudo isso, as entrevistas mostraram-se fundamentais para a explorao do tema, ao oportunizar uma melhor reflexo sobre a necessidade de entender melhor este mercado. J com os estudos e com os depoimentos pode ser visto que os usurios se mostram ativos e ansiosos para no serem meros expectadores das marcas.

78

6 CONSIDERAES FINAIS

A ampla gama de atuaes na rea da comunicao, em especial para relaes pblicas sempre chamou muita ateno e curiosidade. Esta monografia representou exatamente isso: a disseminao de possibilidades e de conhecimento a respeito de formas de se comunicar. O desafio de entender os trmites naturais envoltos e propiciados pelas prprias pessoas fascinante e buscou-se revelar isso ao longo das pesquisas e descries. Assim, a linha divisria entre a vivncia e os livros no se mostrou to categrica como oportunamente para outras reas. Pois foi entendido que o alcance deste ponto de colaborao foi ocasionado de maneira processual para todos. Portanto, este pode ser considerado o estgio da comunicao atual, baseado na coletividade e ao alcance de todos (ao considerar o alcance da internet como fora relatado). Sobre isso, ainda pode ser vislumbrado na comparao opinativa sobre o conceito de crowdsourcing, que no apresentou tamanhos diferenciais, apenas formas de descrio e apropriao das palavras. No decorrer deste projeto foram aceitos entendimentos do crowdsourcing como sistema, ferramenta, modelo de negcios, evoluo, trabalho coletivo, entre outros, justamente por sua composio e formato de trabalhos, que pode ser incio, meio ou fim de uma ao ou cultura organizacional. Cabe destacar aqui um ponto no focado por este estudo, e tambm pela alta complexidade do uso do crowdsourcing (seja pela sua gama de tipos ou processos paralelos), da identificao de como uma empresa pode aplic-lo em sua rotina administrativa por completo. Ou seja, o uso, por exemplo, da co-criao adotada por todo seu procedimento e no apenas para aes pontuais e/ou isoladas. Embasamentos, como o citado acima juntamente com o olhar sob os tipos de empresas que usam ou que podem usar esse mtodo, podem servir como estruturao para outros estudos. Uma vez que foi necessrio compreender sua totalidade e conscincia do mercado primeiramente. A respeito do cenrio em que os entrevistados esto inseridos, foi identificada uma grande aliana e parceria entre eles, o que ressalta a essncia do trabalho colaborativo. Pois, pelas empresas intermedirias, foi salientado o termo parceiro em contraposio a concorrente.

79

A partir desse estudo, observou-se que a teoria e os discursos organizacionais enfatizam a abertura, transparncia e colaborao, mas na prtica isso ainda no totalmente efetivado. At mesmo os entraves para as entrevistas sobre o tema, para esta monografia, demonstraram uma dificuldade de abertura das informaes pertinentes, o que tambm comprova sua relevncia e atualidade para a rea. Talvez, este seja o momento de transio, em que o crowdsourcing evidenciado algumas vezes na mdia e passa a ingressar de forma tmida no cenrio corporativo. Pois assim como declarado pelos entrevistados e tericos, um campo de atuao em grande potencial e com larga oportunidade de ascenso. Com isso, a ideia de que ele dever estar no foco da estratgia passa a ser mais bem entendida e aceita. Dentre as vantagens, resgatam-se o benefcio mtuo para usurios e empresas, j que buscado solucionar problemas, atender necessidades e gerar fidelizao entre os lados envolvidos. No que diz respeito s concluses opostas a esse otimismo, salienta-se a dificuldade de aceitao por parte das chamadas organizaes tradicionais, que tem como princpios a no divulgao e abertura por considerar alguns dados como sigilosos. Isso foi percebido nas entrevistas com clareza, e, tambm, por parte de autores como Tapscott e Williams (2007), que alertam sobre o risco da perda de consumidores e mercado caso no seja adotada uma viso de inovao. O uso do crowdsourcing como ferramenta estratgica para a comunicao passa, assim, a ser uma oportunidade. Como finalidade principalmente para a identidade visual j uma concepo alcanada, porm para fins de relacionamento constatou-se que ainda no tem sido atingido de forma pontual, eficiente e exclusiva para esta finalidade. Sendo uma grande oportunidade para empresas dispostas a aplicar a cultura da inovao aberta, e agregar a ela a unio com seus usurios. A consequncia disso ser as consideraes otimistas e benficas apontadas. Por fim, este trabalho buscou servir como referencial para a explanao de conceitos e ideias colaborativas, para disseminar as discusses que tratam do assunto. O poder direcionado multido factual e legtimo. Sendo assim, a importncia deste trabalho vai ao encontro das mltiplas possibilidades concedidas s empresas para desencadearem os novos processos.

80

REFERNCIAS

AGOSTINI, Renata; MEYER, Carolina. A classe C cai na rede. Revista Exame, 2010. Disponvel em: <http://exame.abril.com.br/revistaexame/edicoes/0978/noticias/a-classe-c-cai-na-rede?page=3&slug_name=a-classec-cai-na-rede>. Acesso em: 02 nov. 2011. ANDERSON, Chris. A cauda longa. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. ANDREWS, Kenneth R. O conceito de estratgia corporativa. In: MINTZBERG, Henry; QUINN, James. O processo da estratgia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. ARRUDA, Felipe. 20 anos de internet no Brasil: aonde chegamos? 2011. Disponvel em: <http://www.tecmundo.com.br/8949-20-anos-de-internet-no-brasilaonde-chegamos-.htm>. Acesso em: 02 nov. 2001. BAPTISTA, Zulmira Maria Castro. A nova inteligncia: pensamentos contemporneos. Anlise e crtica sobre modificaes em andamento para o 3 milnio, e as mudanas para a sociedade do conhecimento. Rio de Janeiro: [s.n.], 1998. BARROS, Filipe. Produo e edio colaborativa na Internet: o caso Overmundo. 2007. Disponvel em < http://www.uff.br/ciberlegenda/artigofilipebarrosfinal.pdf>. Acesso em: 30 out. 2011. BELTRO, Filipe Baros. Produo colaborativa na rede: um olhar sociocultural. In: Contempornea, v. 7, n. 1, 2009. Comunicao e espao. Disponvel em: <http://www.epublicacoes.uerj.br/ojs/index.php/contemporanea/article/view/358/315>. Acesso em: 02 nov. 2011. BITTENCOURT, Lus C.; MORAES FILHO, Reinaldo Mendes de. Colaborao em massa (Crowdsourcing) na comunicao corporativa. Disponvel em: <http://www.bocc.ubi.pt/pag/bittencourt-filho-colaboracao-em-massacrowdsourcing.pdf>. Acesso em: 04 mar. 2012. BORDENAVE, Juan E. Diaz. O que participao. 4. ed. So Paulo: Brasiliense, 1986. BOTSMAN, Rachel; ROGERS, Roo. O que meu seu: como o consumo colaborativo vai mudar o nosso mundo. Porto Alegre: Bookman, 2011. BRABHAM, Daren C. Crowdsourcing as a model for problem solving: An Introdution and Cases. Los Angeles: Sage Publications, 2008. Disponvel em: <http://www.clickadvisor.com/downloads/Brabham_Crowdsourcing_Problem_Solving .pdf>. Acesso em: 04 mar. 2012.

81

_________. Crowdsourcing: a model for leveraging online communities. 2011. Disponivel em:<http://dbrabham.files.wordpress.com/2011/03/brabham_handbook_crowdsourcin g.pdf>. Acesso em: 04 mar. 2012. BRAGA, Adriana; GASTALDO, dison. Variaes sobre o uso do skype na pesquisa emprica em comunicao: apontamentos metodolgicos. 2011. Disponivel em: <http://www.compos.org.br/data/biblioteca_1720.doc>. Acesso em: 04 mai. 2012. BURGESS, Jean; GREEN, Joshua. Youtube e a revoluo digital: como o maior fenmeno da cultura participativa transformou a mdia e a sociedade. So Paulo: Aleph, 2009. CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede. A era da informao: economia, sociedade e cultura. 6. ed. So Paulo: Paz e Terra, 2009. CHRISTAKIS, Nicholas; FOWLER, James A. O poder das conexes: a importncia do networking e como ele molda nossas vidas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. COSTA, Rogrio da. A cultura digital. 2. ed. So Paulo: Publifolha, 2003. FRAGOSO, Suely; RECUERO, Raquel; AMARAL, Adriana. Mtodos de pesquisa para a internet. Porto Alegre: Sulina, 2012. FRANCO, Augusto de. Co-criao: Reinventando o conceito. 2012. Disponvel em: <http://www.slideshare.net/augustodefranco/cocriao-reinventando-o-conceito11321907>. Acesso em: 24 mar. 2012. GANSKY, Lisa. Mesh: Por que o futuro dos negcios compartilhar. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011. GARRIDO, Francisco Javier. Comunicacin estratgica: las claves de la comunicacin empresarial en el siglo XXI. Barcelona: Ediciones Gestin, 2000, 2001. GIL, Antonio Carlos. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. So Paulo: Atlas, 1999. GONZLEZ, Mario Orestes; TOLEDO, Jos Carlos de. Integrao de clientes no processo de desenvolvimento de produtos em empresas de bens de capital. 2010. Disponvel em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_TN_STO_128_824_17396.pdf>. Acesso em: 24 mar. 2012. GOOSSEN, Richard J. e-Empreendedor: a fora das REDES SOCIAIS para alavancar seus negcios e identificar oportunidades. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. HARGROVE, Robert. Colaborao criativa. s.l.: Cultrix, 2006.

82

HOWE, Jeff. O poder das multides. Por que a fora da coletividade est remodelando o futuro dos negcios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. _______. The Rise of Crowdsourcing. Wired, 2006. Disponvel em: <http://www.wired.com/wired/archive/14.06/crowds.html>. Acesso em: 20 mar. 2012. IBOPE NIELSEN ONLINE. Total de pessoas com acesso internet atinge 77,8 milhes. Disponvel em: <http://www.ibope.com.br/calandraWeb/servlet/CalandraRedirect?temp=5&proj=Port alIBOPE&pub=T&db=caldb&comp=IBOPE+Nielsen+Online&docid=C2A2CAE41B62 E75E83257907000EC04F>. Acesso em: 23 out. 2011. INTERNET completa 20 anos com futuro em aberto. 2009. Disponvel em: <http://tecnologia.ig.com.br/us/2009/03/13/internet+completa+20+anos+com+futuro+ em+aberto+4744962.html>. Acesso em: 02 nov. 2001. JENKINS, Henry. Cultura da convergncia. So Paulo: Aleph, 2008. KAHLMEYER-MERTENS, Roberto S. et al. Como elaborar projetos de pesquisa: linguagem e mtodo. Rio de Janeiro: FGV, 2007. LEMOS, Andr. Cidade e mobilidade, telefones celulares, funes psmassivas e territrios informacionais. 2007. Disponivel em: <http://www.andrelemos.info/artigos/Media1AndreLemos.pdf>. Acesso em: 21 maio 2012. LVY, Pierre. A inteligncia coletiva: por uma antropologia do ciberespao. So Paulo: Loyola, 1998. LIBERT, Barry; SPECTOR, Jon. Ns somos mais inteligentes do que eu: como utilizar o poder das redes colaborativas nos seus negcios. Porto Alegre: Bookman, 2009. LIMA, Clvis Ricardo Montenegro de; SANTINI, Rose Marie. Produo colaborativa na sociedade da informao. Rio de Janeiro: E-papers, 2008. LINDEGAARD, Stefan. A revoluo da inovao aberta: princpios bsicos, obstculos e habilidades de liderana. So Paulo: vora, 2011. LODI, J. B. A entrevista: teoria e prtica. So Paulo: Enio Matheus Guazzelli & CIA Ltda, 1981. LYKOURENTZOU, Ioanna et al. Collective intelligence systems: Classificacion and Modeling. Academy Publisher, 2011. Disponvel em: <http://ojs.academypublisher.com/index.php/jetwi/article/view/jetwi0303217226/3393 >. Acesso em: 05 fev. 2012. MANO, Cristiane. A Inovao sem fronteiras. Revista Exame, 2008. Disponvel em: <http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0920/noticias/a-inovacao-semfronteiras-m0161656>. Acesso em: 24 mar. 2012.

83

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Tcnicas de pesquisa: planejamento e execuo de pesquisas, amostragens e tcnicas de pesquisa, elaborao, anlise e interpretao de dados. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1999. MAZINI, Sergio Ricardo; JUNIOR, Jos Alcides Gobbo; JUGEND, Daniel. Inovao aberta e envolvimento de usurios no desenvolvimento de novos produtos: estudo de caso em projeto do setor automobilstico. 2011. Disponvel em: <http://www.ufrgs.br/cbgdp2011/downloads/9128.pdf>. Acesso em: 24 mar. 2012. MINTZBERG, Henry. Cinco Ps para estratgia. In: MINTZBERG, Henry; QUINN, James. O processo da estratgia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. ________; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000. MISCHE, Ann. De estudantes a cidados: Redes de jovens e participao poltica. 1997. Disponvel em: <http://educa.fcc.org.br/pdf/rbedu/n05-06/n05-06a12.pdf>. Acesso em: 29 out. 2011. MORAN, Robert T.; HARRIS, Philip R.; STRIPP, William G. Desenvolvendo organizaes globais: como preparar sua empresa para a competio mundial. So Paulo: Futura, 1996. NERI, Marcelo Crtes (coord.). A pequena grande dcada: Crise, Cenrios e a Nova Classe Mdia. Rio de Janeiro: FGV, CPS, 2010. Disponvel em: <http://www.fgv.br/cps/c2010/>. Acesso em: 02 nov. 2011. OLIVEIRA, Ivone de Lourdes; PAULA, Maria Aparecida de. O que comunicao estratgica nas organizaes? 2. ed. So Paulo: Paulus, 2008. PISANI, Francis; PIOTET, Dominique. Como a web transforma o mundo: a alquimia das multides. So Paulo: Senac, 2010. POWELL, Juliette. 33 milhes de pessoas na sua rede de contatos: como criar, influenciar e administrar um negcio de sucesso por meio das redes sociais. So Paulo: Gente, 2010. PRAHALAD, C. K; RAMASWAMY, Venkat. O futuro da competio: como desenvolver diferenciais inovadores em parceria com os clientes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. QUINN, James. Estratgias para mudana. In: MINTZBERG, Henry; QUINN, James. O processo da estratgia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. RECUERO, Raquel. Redes sociais na internet. Porto Alegre: Sulina, 2009. REIS, Linda G. Produo de monografia: da teoria prtica. 2. ed. Braslia: Senac DF, 2008.

84

SANTOS, Vanice dos; CANDELORO, Rosana J. Trabalhos acadmicos: uma orientao para a pesquisa e normas tcnicas. Porto Alegre: AGE, 2006. SARKAR, Soumodip. O empreendedor inovador: faa diferente e conquiste seu espao no mercado. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. SCHENK, Eric; GUITTARD, Claude. Crowdsourcing: what can be Outsourced to the crowd, and why?, 2009. Disponvel em <http://www.mendeley.com/research/crowdsourcing-outsourced-crowd/>. Acesso em: 24 mar. 2012. _________. Towards a characterization of crowdsourcing practices, 2011. Disponvel em <http://www.cairn.info/revue-journal-of-innovation-economics-2011-1page-93.htm>. Acesso em: 24 mar. 2012 SHARMA, Ravi. 2008. Disponvel em: <http://www.thinkmetowe.com/index.php?option=com_content&view=article&id=22&I temid=34>. Acesso em: 18 mar. 2012. SHIRKY, Clay. A cultura da participao: criatividade e generosidade no mundo conectado. Rio de Janeiro: Zahar, 2011. SILVA, Edna Lcia da; MENEZES, Estera Muszkat. Metodologia da pesquisa e elaborao de dissertao. Florianpolis: Laboratrio de Ensino a Distncia da UFSC, 2001. SIQUEIRA, Marli Aparecida da Silva. Monografias e teses: das normas tcnicas ao projeto de pesquisa: teoria e prtica. Braslia: Consulex, 2005. SPYER, Juliano. Conectado: o que a internet fez com voc e o que voc pode fazer com ela. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Ed., 2007. SUROWIECKI, James. A sabedoria das multides. Rio de Janeiro: Record, 2006. TAPSCOTT, Don; WILLIAMS, Anthony D. Wikinomics: como a colaborao em massa pode mudar o seu negocio. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2007. TELLES, Andr. A revoluo das mdias sociais: Estratgias de marketing digital para voc e sua empresa terem sucesso nas mdias sociais. Cases, conceitos, dicas e ferramentas. So Paulo: M.Books, 2010. TERRA, Carolina Frazon. Usurio-mdia: o quinto poder. Um estudo sobre as influncias do internauta na comunicao organizacional. Disponvel em: <http://www.abrapcorp.org.br/anais2009/pdf/GT3_Carolina.pdf>. Acesso em: 21 mar. 2012.

85

APNDICE A Transcrio das Entrevistas

Entrevista 1 Roberta Gewehr, da empresa Tramontina

Entrevistadora: O concurso desafiava os consumidores a colaborarem na produo de uma frigideira da coleo Viva Cor. Aps enviarem as sugestes, as cinco melhores criaes, selecionadas pela equipe da Tramontina, foram para voto popular no hotsite da promoo, para, enfim, chegar ao vencedor. possvel detalhar um pouco mais sobre esta dinmica? A sistemtica da promoo era simples.

Roberta Gewehr: O objetivo da promoo era dar a oportunidade das pessoas criarem a nova estampa da frigideira da linha Vivacor. Os interessados deveriam preencher entrar o cadastro no hotsite da www.tramontina.com/designnacozinha, especfico

promoo completando os dados: Nome Completo, E-mail, Confirmao de e-mail, DDD, Telefone, Endereo e CPF, e baixar um modelo de frigideira para criar seu design personalizado para a estampa do produto. Os participantes puderam participar com quantos desenhos quiseram, desde que fossem de sua autoria. Porm, dentre os desenhos que foram para a votao popular, no houve duas estampas do mesmo participante. Aps o trmino do perodo de envio das participaes foram escolhidos 5 desenhos, que foram para uma segunda fase, que era a votao popular. Para incentivar os votos, os 5 finalistas podiam divulgar sua estampa nas redes sociais e pedir votos. No final, a estampa com o maior nmero de votos foi a vencedora. Entrevistadora: Podes relatar sobre o processo de deciso para chegar a este tipo/formato de ao? A ideia partiu da Tramontina ou da agncia? A Tramontina j passou por algum outro projeto com este formato de participao e envolvimento direto dos usurios?

86

Roberta Gewehr: Esta ideia partiu da Tramontina, sempre com a premissa de oferecer aos nossos consumidores produtos que eles realmente gostem e queiram ter em suas casas. A agncia nos auxiliou a definir o processo detalhado da ao. Entrevistadora: Alm do hotsite, teve alguma outra ferramenta que foi utilizada para a realizao da ao?

Roberta Gewehr: A principal ferramenta foi o hotsite, mas as redes sociais tambm foram muito utilizadas para a segunda fase do concurso cultural, onde os finalistas puderam divulgar suas estampas e pedir votos. Entrevistadora: Dentro da empresa, quais os setores se envolveram com a proposta? Roberta Gewehr: Marketing, engenharia, produo e designers.

Entrevistadora: Como foram as participaes (tanto nos envios de criaes quanto votao)? Acha que o pblico teve boa receptividade? Atendeu as expectativas? Roberta Gewehr: O nmero de participaes foi muito bom, tanto da primeira como da segunda fase, superando nossas expectativas. Entrevistadora: A respeito dos participantes que enviaram criaes, aponte o perfil geral. (A maioria ou uma parte considervel era designer ou no havia nenhuma profisso de destaque) Roberta Gewehr: De forma geral no houve nenhuma profisso de destaque, mas percebemos um grande nmero de estudantes de design, j que esta ao foi divulgada em universidades e cursos. Entrevistadora: Voc acha que a empresa estava preparada para ter obter resultados?

87

Roberta Gewehr: Como esta ao teve um planejamento, no tivemos nenhum imprevisto e a empresa estava bem preparada. Entrevistadora: O que voc entende por crowdsourcing?

Roberta Gewehr: Colaborao / Conhecimento coletivo para desenvolver algo, solucionar um problema, etc. Entrevistadora: Voc consegue identificar, principalmente aps a realizao deste concurso, quais as vantagens e desvantagens de se utilizar o crowdsourcing? (No precisa entrar em detalhes sobre o case, mas explanar tua viso de forma generalizada sobre o crowdsourcing como ferramenta)

Roberta Gewehr: De forma geral, percebemos que este formato de concurso cultural traz muitas vantagens, pois de fato podemos oferecer ao mercado um produto que as pessoas realmente tm interesse. Os detalhes de pontos negativos e positivos so sigilosos para empresa, pois podero influenciar em aes futuras. Entrevistadora: Vocs j tinham conhecimento sobre crowdsourcing antes desta ao? Roberta Gewehr: Sim.

Entrevistadora: O que, ento, levou a empresa a adotar esta estratgia?

Roberta Gewehr: Nosso objetivo era simplesmente oferecer ao mercado um produto que fosse de interesse das pessoas, alm de dar a oportunidade para designers de ter sua estampa em um produto da marca Tramontina. Portanto nosso objetivo era aproximar as pessoas marca Tramontina. Entrevistadora: A co-criao, movimento que foi utilizado por vocs, est diretamente interligada ao crowdsourcing. Alguns autores afirmam que o uso da co-criao exige que a empresa seja, necessariamente, aberta para aceitar sugestes e propostas de qualquer pessoa, j que ela est disposta a

88

permitir que eles atuem no processo de produo dela. Voc concorda com isso? O que acha sobre isso?

Roberta Gewehr: A empresa estava aberta a todas as sugestes que recebemos de estampas. Entrevistadora: Sobre o crowdsourcing, quais as caractersticas

fundamentais que uma empresa precisa ter/adotar para planejar uma ao assim? Ao longo da ao vocs descobriram alguma caracterstica que ainda no possuam e que era necessrio?

Roberta Gewehr: A empresa deve estar aberta para todas as ideias, deve tambm considerar sua cultura organizacional. Entrevistadora: Consegues perceber/identificar o crowdsourcing como uma estratgia para a comunicao da empresa? Pode relatar melhor sua opinio, se possvel baseada na sua experincia atravs da ao.

Roberta Gewehr: Desculpa, esta informao sigilosa.

Entrevistadora: Voc consegue perceber mudanas na empresa aps este contato com os usurios pelo crowdsourcing?

Roberta Gewehr: Desculpa, esta informao sigilosa.

Entrevistadora: Recomendariam ou fariam novamente alguma ao utilizando esta tcnica? Roberta Gewehr: Desculpa, esta informao sigilosa.

Entrevistadora: Vocs estariam dispostos a tentar solucionar algum problema utilizando uma ferramenta de crowdsourcing? Estariam dispostos a abrir a empresa desta forma?

89

Roberta Gewehr: Desculpa, esta informao sigilosa.

Entrevistadora: Seguindo a pergunta anterior, dado o grau de complexidade e necessidade de acompanhamento de uma ao assim, vocs buscariam ajuda profissional para o desenvolvimento dela?

Roberta Gewehr: Acreditamos que a agncia j foi uma ajuda de profissionais terceirizados que j tinham conhecimento e experincia em aes como esta. Entrevistadora: Antes da ao, como normalmente a empresa aceitava as opinies e interaes dos usurios nos processos de produo de produto? Nesse sentido, consegue ver mudanas aps a ao?

Roberta Gewehr: A empresa sempre buscou oferecer no mercado produtos que realmente fazem parte da vida das pessoas, por isso a opinio dos consumidores sempre foi muito importante. Nosso SAC recebe sugestes que sempre so analisadas para aprimorar a cada dia nossos produtos e servios. Entrevistadora: Por fim, possvel identificar um parmetro sobre a opinio da Tramontina a respeito do movimento da cultura participativa, na qual os usurios, motivados principalmente pela facilidade de acesso internet, acabam tendo uma grande fora em grupo e buscam participar e interagir com as empresas muito alm do que elas normalmente estariam dispostas a interagir.

Roberta Gewehr: Conforme escrito anteriormente, a Tramontina sempre buscou oferecer no mercado produtos que realmente fazem parte da vida das pessoas, por isso a opinio dos consumidores sempre foi muito importante.

90

Entrevista 2 Tomas de Lara, da empresa Engage

Entrevistadora: Fale um pouco sobre o histrico da Engage. Tomas de Lara: A Engage a juno de duas empresas, as duas eram criadoras de software para web e ambas tinham em comum o uso de linguagens gil e especfico para os produtos. A aproximao aconteceu em eventos, palestras, projetos juntos e por fim optaram por unir as foras. Hoje a Engage tem 9 scios, sendo 16 pessoas ao total. Quando foi feita a unio optou-se por um diferencial, em fazer softwares com um vis voltado para o social, que devolve o poder para as pessoas. O impulso aconteceu tambm com o desenvolvimento do Catarse, plataforma de crowdfunding, e uma plataforma que empodera as pessoas, utiliza a tecnologia para as pessoas terem seus prprios projetos. Isso uma inovao social bem forte, e uma nova economia tambm. A partir disso vimos que possvel usar a tecnologia para empoderar as pessoas e isso um mercado. Ento mandamos um e-mail para a Purpus, de Nova York, que j trabalha h muito tempo com isso, talvez a primeira no mundo, e mandamos o projeto do Catarse com o cdigo aberto, explicamos a linguagem utilizada e eles acharam muito bacana e vieram nos conhecer. E por isso eles se tornaram nossos clientes, o que foi muito bom pra ns. Ento nos estabelecemos como uma empresa de produo colaborativa. Entrevistadora: Ento, o Catarse surgiu de uma ideia prpria?

Tomas de Lara: O Catarse surgiu da ideia do Quickstarter, que uma plataforma que deu muito certo nos Estados Unidos. E os scios da Catarse se reuniram com algumas pessoas da Engage e questionaram sobre existir essa plataforma aqui no Brasil. A Engage desenvolveu a tecnologia, e os demais desenvolveram a estratgia, criaram um blog (crowdfundingbr) e comeou a juntar pessoas ao redor disso. Quando foi lanado j existia uma grande expectativa sobre o site.

91

Entrevistadora: O Catarse, ento, pertence Engage?

Tomas de Lara: A Engage scia do Catarse. A Engage criou o Catarse junto com as pessoas que so scias do Catarse. O Catarse foi uma co-criao de esforos. Entrevistadora: Vocs j fizeram projetos para empresas ou s para o Catarse, que, na verdade, por conta de vocs? Podes relatar como acontece o processo de intermdio de vocs com usurios finais e empresas?

Tomas de Lara: O Catarse como se fosse um produto nosso, e ele um produto sem fins lucrativos, todo o valor que entra reinvestido em tecnologia e para pagar os scios que trabalham nele. J fizemos projetos para clientes, por exemplo, para a agncia Box 1824, que criaram a pesquisa O Sonho Brasileiro e com isso criaram um site que gerou um grande volume de visitas e eles queriam fazer alm para engajar as pessoas, e fizemos um site que identificava o sonho em comum das pessoas e conectavam essas pessoas para trocar idias, formar movimentos juntos... unir e produzir colaborativamente idias. Tivemos tambm para a Purples o site Meu Rio que um movimento de empoderamento do cidado carioca para produzir melhorias na cidade do Rio de Janeiro, discutir leis, tentar sugerir novas leis... um frum da sociedade civil. Entrevistadora: Voc pode explicar como o processo at chegar ferramenta ideal para a empresa, com base no crowdsourcing?

Tomas de Lara: Hoje ns temos um servio que se chama Metaprojeto, ele basicamente um servio de consultoria, onde fazemos uma dinmica de no mnimo um dia inteiro e at dois ou trs dias, conversamos com o cliente e passamos por uma fase de integrao, para entender o cliente, e ele entender nosso formato de trabalho, e depois do projeto entendido e alinhada a viso vamos para a parte de brainstorm para discutir as idias. Ento vamos para a fase de modelo de negcios, onde geramos um modelo de negcios para a plataforma, para que ela seja sustentvel financeiramente. Depois vamos para uma parte de captao de

92

requisitos, que a parte estratgia de softwares, levantamos os requisitos de linguagem do software, ou seja, comeam a entender as necessidades de plataforma. E a partir disso tentamos encontrar o MVP, que o Produto Mnimo Viavel (Minim Value Problem) que tem a ideia de lanar no ar um pedao, uma parte, do software e o pblico que j vai usar veja valor nisso e comea a dar retorno sobre isso. Assim, a segunda fase vai ser feita com excelncia, ou seja, j sabemos que aquilo j est aprovado e j foi testado no mercado e no s hiptese. A Engage uma incubadora porque ns no s vendemos a ideia, projetamos, modelamos, como tambm buscamos autonomia do cliente. O objetivo final dar ao cliente a autonomia tcnica. Entrevistadora: Ento, a longo prazo no fica com vocs?

Tomas de Lara: No, no nos interessa dar manuteno aos softwares que desenvolvemos para os clientes, porque queremos causar mais impacto social positivo. E acreditamos que autonomia importante. Entrevistadora: E isso bem aceito pelas empresas?

Tomas de Lara: Isso que o interessante do Metaprojeto, pois passamos por um momento de alinhamento e discusso de idias com o cliente e passamos a explicar o quo importante ter algum da equipe apenas para isso, e no depender disso. Em 100% dos casos os clientes tm entendido essa ideia e aceitado bem. Entrevistadora: A Engage uma empresa colaborativa? No sentido de estar tambm aberta a co-criao assim como vocs oferecem isso aos seus clientes. Tomas de Lara: Sim, temos vrias iniciativas, uma delas se chama Estaleiro, onde abramos a porta da Engage na sexta-feira as 14 horas at o final do dia, ou noite a dentro, para a co-criao de novas idias. uma metodologia Open Space, de co-criao de idias em que se tem uma liberdade total para fazer as sugestes e se discute sobre isso. Colocvamos no Facebook em evento pblico e surgiam pessoas de vrios lugares, mdicos, arquitetos, administrador... um dos projetos que

93

temos em verso beta veio de uma dessas ideias com uma mdica que participou e relatou a necessidade de coletar informaes de doadores de sangue. Em termos de auto-organizao, ns temos muita autonomia aqui dentro, a empresa horizontal, no temos chefes, temos lderes, em que a pessoa que mais entende do assunto do projeto lidera ele. No existe hierarquia. E ainda estamos estudando um novo modelo bem avanado, que existe em poucas empresas, que se chama modelo de governana corporativa distribuda, de trabalho em rede. Mas ainda estamos estudando, pois um modelo muito complexo. Entrevistadora: Quais as expectativas de vocs quanto ao mercado em curto e longo prazo?

Tomas de Lara: Em curto prazo, ao menos no Rio Grande do Sul muito devagar com isso, mas em So Paulo e Rio de Janeiro j tem um vis mais forte, at por ter vrias iniciativas, as empresas esto se dando conta da importncia disso, do que tu fazer, produzir colaborativamente em vrios sentidos: agilidade no processo, reduo de custos, a questo de tu ir diretamente at teu cliente. Como o caso da Tramontina que fez a ao onde ao invs de chamar uma agncia pra desenhar o produto, ela chama os prprios clientes para eles desenharem o que eles gostariam de ver nas panelas. Mas para ser mais avanado deveriam fazer com que os prprios clientes escolhessem os produtos, eles no fizeram isso e assim reforam a ideia de empresas gachas tradicionais que esto com o modelo atrasado, mas existem vrios exemplos de aes no mundo que j so assim direto. Eu tenho certeza absoluta que em mdio e longo prazo isso tudo vai explodir e virar algo bem grande. E em curto prazo est indo bem, at por termos um grande numero de clientes e demanda, e tambm por sermos uns dos primeiros ento todas as demandas acabam de alguma forma vinda para ns. Mas eu acho que em mdio prazo vai ter espao para muitas empresas sim, e ns queremos fomentar isso, que outras empresas venham trabalhar nesse ramo, at por ser um ramo que conecta a empresa direto com o cliente, at porque achamos que a intermediao, feito pelas agencias, acaba ficando ultrapassado. E eu acho que isso precisa ser reinventado, no sentido de ser mais consultoria, entender mais a ponte do que fazer apenas a mediao.

94

Entrevistadora: Como vocs vem a concorrncia neste mercado? Voc consegue perceber concorrentes diretos e indiretos?

Tomas de Lara: No Brasil, concorrente direto, mas que no consideramos concorrente como a termologia de marketing, mas sim como parceiro a Mutopo, de So Paulo, que uma empresa de Nova York que tem representatividade pela Marina Miranda. A Mutopo junto com a Engage as duas empresas especializadas em estratgia e tecnologia de crowdsourcing. No concorrncia parceria mesmo. As empresas que esto nesse ramo e trabalham com isso elas entendem o valor da co-criao de projetos, de idias, compartilhamento de valor, o capital social que acontece quando se juntam. Entrevistadora: Quais os tipos mais comuns de crowdsourcing que vocs indicam aos seus clientes? Tomas de Lara: J fizemos uma plataforma que visava unir jornalistas as suas fontes, e trabalhamos muito com crowdsourcing de idias, e tambm j fizemos projetos de co-criao, co-evoluo e ramificao de idias. Entrevistadora: Na teoria, Jeff Howe fala em alguns tipos bsicos e at limitados de crowdsourcing, e agora voc est expondo que na prtica podem surgir novos tipos...

Tomas de Lara: ele falou muito sobre crowdlabore e o que acontece muito nos Estados Unidos, mas aqui no Brasil engraado porque tem outro vis, talvez por ser um pas com muitos problemas sociais, as pessoas esto vendo o crowdsourcing com bons olhos de produo, de unio, de ajudar, com interesse em comum. Entrevistadora: O que voc responde para as pessoas quando te perguntam o que crowdsourcing? Tomas de Lara: a produo colaborativa, onde tu junta pessoas e pensa N para N, de vrias pessoas de vrios tipos de fontes para outras vrias pessoas de

95

vrios tipos de fontes que se juntam para construir algo do interesse em comum, algo que seja voluntrio ou tenha alguma recompensa financeira. Normalmente de interesse em comum. Ento, crowdsourcing a produo colaborativa que tem como cerne o interesse, em comum, a paixo ou recompensa financeira. Entrevistadora: Voc consegue identificar quais as vantagens e desvantagens de se utilizar o crowdsourcing?

Tomas de Lara: A desvantagem tem um ponto especifico, por exemplo, quando voc vai dar a recompensa isso vai acontecer s para um ganhador e no as demais que tambm trabalharam. As pessoas podem olhar com maus olhos isso. As empresas precisam cuidar muito em como vo dar essas recompensas. E vantagens so muitas como agilidade para resolver problemas, reduo de custos, para pesquisas, por exemplo; e o engajamento do pblico abrindo a empresa. Entrevistadora: Em quais situaes vocs indicam o trabalho

colaborativo como uma sada estratgia para a empresa?

Tomas de Lara: Uma das questes a Open Innovation, para resolver desafios das empresas. Outra de comunicao, como criao de logo, ou divulgao de publicidade, por exemplo, de lanar uma campanha antes para um grupo que ama a marca para eles escolherem qual tem mais a ver com a marca, o testar antes de colocar no ar. Testar produtos mesmo com os usurios para ver quais vo ser produzidos mesmo. E o engajamento cvico, que no tem uma empresa, mas a sociedade civil como um rgo que visualiza melhorias para o bem comum de todos. Entrevistadora: Voc acha que qualquer empresa pode adotar o crowdsourcing? Voc acredita que a empresa necessita ter algum tipo de preparao para receber uma ao de crowdsourcing? Tomas de Lara: Ns queremos ajudar as empresas e do nosso interesse que elas participem at por acreditarmos que isso um futuro at em termos de

96

economia. As empresas, por exemplo as gachas, ainda so muito tradicionais e conservadoras, mas a empresa deve estar aberta ao dialogo com o cliente final. Ela precisa entender que quem faz o produto o cliente. Quem aceita, quem compra, quem aprova o cliente, no a empresa. A empresa uma mera facilitadora para desenvolver as coisas que os clientes querem, e no empurrar para o cliente. E a maioria das empresas sofre por no entender que o legal trazer o cliente para dentro da conversa e produzir colaborativamente entre empresa e cliente. E no colocar uma agencia no meio que vai imaginar e fazer pesquisas que vai tentar ver e assim vai ter rudo na comunicao. Entrevistadora: No caso, ter a cultura da inovao aberta...

Tomas de Lara: Exatamente, ter tambm a cultura da transparncia, mostrar como ela realmente , quando errar mostrar que errou... Entrevistadora: Pela sua experincia, o que muda dentro da empresa a partir do momento que ela atua com aes de crowdsourcing?

Tomas de Lara: Eu acredito que sim, porque se uma empresa adotar de alma e corao a ideia de abrir mesmo, produzir com seus clientes e aproximar a conversa, eu acho que claro que vai haver uma mudana de valor. J que aproxima um do outro e acredito que cai a diviso de uma empresa hierrquica, como uma instituio a frente dos clientes, j que na verdade ns fazemos parte de um tudo, dividimos o mesmo espao, os interesses so os mesmos... E a ideia isso, acho que abrindo uma empresa de alma e corao possvel modificar toda a cultura de uma empresa. Entrevistadora: Ento diante de tudo isso, voc acha que a comunicao de uma empresa pode utilizar o crowdsourcing como ferramenta estratgica?

Tomas de Lara: Se voc pensar a comunicao como branding, fazer a marca da empresa, o open branding permite que os usurios entrem na empresa para que ela possa gerar valores para eles, sempre no sistema ganha-ganha.

97

A questo de estratgia em comunicao quando voc abre a empresa colaborativamente, eu acho que uma estratgia ideal de comunicao porque voc gera mais valor para o cliente, entrega o que ele quer, no tem insatisfao porque tu est testando o produto dentro da empresa. uma forma mais conectada, mais integrada, mais inteligente, mais orgnica e biolgica de se fazer negcios. Entrevistadora: E tem a questo da comunicao como relacionamento...

Tomas de Lara: Perfeito, se voc abrir de uma maneira mais direta as pessoas acabam gostando mais da tua empresa, utilizando mais a marca porque elas sabem que fazem parte daquilo, ento elas acabam fazendo para elas mesmas. Entrevistadora: Voc acha que os resultados obtidos com uma ao de crowdsourcing podem ser sentidos por toda a empresa ou apenas setores especficos? Tomas de Lara: Para mim no tem a ver com setor, voc at consegue ver alguns setores usarem mais do que outros, mas a questo que todas as empresas podem se beneficiar, desde uma padaria que quer fazer seu logotipo at uma multinacional que lana desafios em plataformas prprias. Todas as empresas, seja de qumica, sade, tecnologia, salo de beleza tem acesso a isso e podem se beneficiar disso. A questo mais ter a cultura, a alma de abrir o processo de colaborar junto e entender que quando pessoas se juntam o resultado bem maior do que ficar fechado. E se as empresas no se derem conta elas vo ruir e vo falir.

98

Entrevista 3 Rafael Zatti, da empresa Ideias.me

Entrevistadora: Voc pode falar um pouco sobre o histrico da Ideias.me?

Rafael Zatti: Tudo comeou com um blog em maro de 2010, e se tornou empresa em fevereiro quando surgiu a oportunidade de fazer dois projetos com a Vivo. De um ano pra c estamos fazendo aes mais fechadas com Natura, Telefonica. Agora estamos voltando para criar uma plataforma voltada para o usurio. A empresa surgiu da necessidade de cumprir os projetos com a Vivo. Entrevistadora: Mas a ideia de planejar movimentos do crowdsourcing foi por conta prpria ou tiveram alguma referncia do exterior, por exemplo?

Rafael Zatti: Eu sempre participei de crowdsourcing, comecei a programar muito cedo, j fui editor da Wikipedia, muito antes de ter o nome crowdsourcing. Eu j utilizava crowdsourcing antes mesmo de ter este nome. Foi natural ter um blog, ter uma start up mais voltada pra colaborao pois era um projeto que eu conhecia bem. Mas a ideia do blog foi de uma conversa com o Fbio Seixas, da Camiseteria, eu no conhecia crowdsourcing e ele me apresentou o termo, em 2010. Entrevistadora: Podes relatar como acontece o processo de intermdio com usurios finais e empresas?

Rafael Zatti: A questo da Vivo foi bem particular porque foi um post meu do blog que caiu no Twitter de um dos diretores, gostou do contedo me mandou um email, comeamos a conversar e fechamos dois projetos. Mas os projetos posteriores ao da Vivo foram mais pela exposio que tivemos, j que saiu em veculos como Estado, Exame, Info... Com essa vitrine que tivemos foi que chegamos a outras empresas. Basicamente ns nunca tivemos um departamento comercial, nunca fazemos prospeco. No temos muitos contratos feitos, mas os que chegaram foi de empresas que descobriram o crowdsourcing procuraram no Google e chegaram ao nosso nome. bem atpica a nossa situao de no ter investimentos comerciais, mas os contratos comearam a surgir.

99

Entrevistadora: Voc pode explicar como o processo de vocs at chegar ferramenta ideal para a empresa, fundamentada com base no crowdsourcing? Rafael Zatti: A gente procura muitas vezes fazer o trabalho oposto. Brincamos que nossos clientes no so as empresa, mas a multido. Tentamos entender o que a empresa quer fazer, qual o propsito que ela quer desenvolver e a partir disso pensamos em uma ferramenta. Por exemplo, possibilitar que os usurios conversem entre si, co-criao entre eles, ou uma ferramenta que facilite a comunicao entre empresa e usurio. J tivemos um caso de ter uma ferramenta que os usurios falavam entre si e a empresa acompanhava isso, eu acho muito legal porque acaba tendo uma forma de comunicao diferente para a empresa. Partimos do propsito que a empresa deve conversar com os usurios, e eles devem conversar entre si. Ento, criamos ferramentas baseado no propsito que ela quer. Tambm no fazemos ferramentas com a nica finalidade de marketing, no sentido de utilizar para divulgao e promoo da marca por terem desenvolvido uma ao de crowdsourcing. Sou contra e nunca vamos fazer isso. Temos muito cuidado com qual o propsito da empresa com os usurios, ela precisa, por exemplo, criar uma tecnologia que vai facilitar a vida deles, ter uma recompensa interessante... Entrevistadora: Ento, na maioria dos casos, vocs acabam pensando muito mais no usurio final do que na empresa que cliente de vocs?

Rafael Zatti: Sim, exatamente, eu penso que no adianta ter um monte de cliente se no vamos ter uma multido engajada para resolver o problema da empresa. A minha maior preocupao sempre o usurio final que vai participar das aes. Ele o cliente que eu tenho que venerar, no a empresa. Se eu tiver uma base legal de usurios as empresas vo vir, mas o contrario no acontece.

100

Entrevistadora: A Ideias.me uma empresa colaborativa? No sentido de apresentarem isso para os clientes e aplicarem internamente.

Rafael Zatti: Curiosamente acho que no. No temos uma ferramenta prpria de colaborao, agora que estamos comeando a fazer isso. Entrevistadora: Quais as expectativas da atuao de vocs no futuro, em curto e longo prazo?

Rafael Zatti: Como empresa hoje, por opo, estamos com investidor. Temos uma sade financeira boa e no precisamos nos preocupar com quem vai ficar as contas ou precisamos pegar qualquer cliente. Entrevistadora: E no sentido de mercado, voc acha que a tendncia que mais empresas busquem por vocs ou que vocs tenham de ir atrs delas porque no ir alavancar tanto...?

Rafael Zatti: Essa preocupao no temos hoje. Estamos em uma situao que no precisamos pegar qualquer projeto, podemos selecionar. Entrevistadora: Quantas pessoas vocs so?

Rafael Zatti: So dois scios, mais dois mentores, mais trs pessoas aqui dentro, todos trabalham de maneira remota. Entrevistadora: Quais os setores das empresas que normalmente trabalham diretamente com vocs? Rafael Zatti: Geralmente de pesquisa e desenvolvimento ou marketing.

101

Entrevistadora: Quais os tipos mais comuns de crowdsourcing que vocs indicam aos seus clientes e/ou que vocs mais tm feito projetos?

Rafael Zatti: Desenvolvimento de ideias, voc sai do comum de fazer uma pesquisa, conversar com o consumidor. Abre um canal em que o cliente pode sugerir alguma coisa. Para empresa, acho que tem um potencial enorme dentro do crowdsourcing e que pouco explorado no Brasil. Entrevistadora: Vocs acham que o crowdsoucing pode ajudar a comunicao da empresa, no sentido do seu relacionamento com os pblicos?

Rafael Zatti: Eu acredito que em pouco tempo todas as empresas vo ser colaborativas, quanto mais cedo entrarem melhor pra elas. Eu acredito muito no crowdsourcing como ferramenta de comunicao no comeo, no primeiro estgio, para empresas que querem entrar no crowdsoucing. Entrevistadora: Como vocs vem a concorrncia neste mercado? Consegue perceber concorrentes diretos e indiretos?

Rafael Zatti: Sinceramente outra questo que nunca dei muita importncia. Primeiro que, aqui no Brasil, poucas start ups dessa rea existe. Talvez a Engage e a Mutopo sejam, por fazerem um trabalho muito parecido, mas no me preocupo com isso, tanto que fazemos parcerias com a Engage. Entrevistadora: Quando te perguntam o que crowdsourcing o que voc responde?

Rafael Zatti: Antigamente eu tentava utilizar a explicao do Wikipedia, agora digo que procurar uma agulha no palheiro utilizando feno pra ajudar a olhar.

102

Entrevistadora: Voc consegue identificar quais as vantagens e desvantagens de se utilizar o crowdsourcing?

Rafael Zatti: A principal vantagem o acesso a um nmero maior de informao que voc nunca teria em uma empresa fechada. Se voc apresenta um problema para a multido ela vai te trazer solues muito mais heterogneas do que a equipe que j est treinada e viciada na empresa. Ento acho que isso, a vantagem ter vrias solues para um problema por um preo reduzido. A desvantagem talvez v para o mesmo lado, pois 90% de tudo lixo, a famosa lei de Stuardt. Se no conseguir filtrar o que bom ou ruim, por exemplo com uma ferramenta, pode se tornar uma grande desvantagem. Na pratica isso aconteceu com ns. Entrevistadora: Em quais situaes vocs indicam o trabalho

colaborativo como uma sada estratgia para a empresa? Rafael Zatti: Um exemplo que nos aconteceu, foi com a Bayer, que mundialmente conhecida por fazer remdios, eles chegaram ao limite da inovao. Com todos os funcionrios, com toda a estrutura eles no conseguiam mais inovar. Ento buscaram fora da empresa ajuda na multido para solucionar esse problema, com uma plataforma de crowdsourcing. Ento se a Bayer que uma grande empresa precisou recorrer ao crowdsourcing para continuar inovando, eu duvido muito que uma empresa menor no possa tirar vantagens nesse caminho. Entrevistadora: Acha que qualquer empresa pode receber uma ao de crowdsourcing ou voc acredita que a empresa necessita ter algum tipo de preparao para receber uma ao de crowdsourcing? Rafael Zatti: Eu acho que qualquer empresa pode sim ter uma ao de crowdsourcing. Claro no to simples, mas depende da empresa a forma de utilizar isso, mas no vejo qualquer problema.

103

Entrevistadora: Mas voc no acha que ela precisaria ter uma cultura de inovao aberta, por exemplo?

Rafael Zatti: Eu concordo que tem que vir da cultura da empresa, mas tambm concordo que para desenvolver essa cultura ela precisa comear, ento se o primeiro passo foi ter uma ao de crowdsourcing, s o fato de ter a coragem, de abrir publicamente j mostra que a cultura avanada. Eu j vi muitas pessoas de grandes empresas dizendo eu no vou abrir, o concorrente vai ver as informaes e vai copiar. Ento se ela teve a atitude do primeiro passo porque j tem na cultura a essncia da colaborao. Entrevistadora: Pela sua experincia, voc acha que a empresa muda internamente a partir do momento que possui os resultados da atuao com aes de crowdsourcing? Por exemplo, com a interveno dos amadores dentro dela. Rafael Zatti: Acho que vai depender muito do resultado. Das empresas que conheo que fizeram crowdsourcing elas no se arrependeram. Acho muito singular, pois depende da questo, por exemplo, da hierarquia.

104

Entrevista 4 Marina Miranda, da empresa Mutopo

Entrevistadora: Voc pode falar um pouco sobre o histrico da Mutopo? E a representatividade de vocs no mundo. Se so vocs que buscam as empresas ou elas que procuram por vocs...

Marina Miranda: Hoje em dia aqui no Brasil so as empresas que procuram a gente, at pela exposio na mdia que temos. Eu tenho muito mais procura de pessoas do que eu procurar pelas empresas. Nos Estados Unidos como j existe um know how, j tem mais tempo na rea, l tem um grupo de pessoas que falam mais sobre isso e fazem indicaes. Ns temos um parceiro na Alemanha que a Jovoto. Entrevistadora: Podes relatar como acontece o processo de intermdio com usurios finais e empresas? Marina Miranda: No Brasil ns estamos muito mais na parte de pesquisa e de planejamento, ns no estamos na execuo, isso fica com nosso parceiro na Alemanha e nos projetos em Nova York. Entrevistadora: Quais as expectativas de mercado de vocs no futuro, em curto e longo prazo?

Marina Miranda: um crescimento constante agora, cada vez mais vemos pessoas interessadas e cases de crowdsourcing. Entrevistadora: Como vocs vem a concorrncia neste mercado? Marina Miranda: Empresas como a Mutopo, no Brasil, no tem. Voc tem agncias que desenvolvem projetos de crowdsourcing, mas em Nova York ns ajudamos, no somos concorrentes.

105

Entrevistadora: Quais os tipos mais comuns de crowdsourcing que vocs indicam aos seus clientes?

Marina Miranda: O que fazemos identificar um problema e buscar algumas solues, maneiras de solucionar o problema atravs deste sistema de crowdsourcing. Entrevistadora: Quando pessoas totalmente leigas no assunto lhe questionam o que crowdsourcing, o que voc responde?

Marina Miranda: Eu digo que um modelo de negcio, construindo novos mercados. Entrevistadora: Voc consegue identificar quais as vantagens e desvantagens de se utilizar o crowdsourcing? Marina Miranda: Quando elas pensam em reduzir custo, no

necessariamente ela vai conseguir reduzir custos com crowdsourcing, algumas vezes pode aumentar os custos, como, por exemplo, ter uma pessoa se dedicando exclusivamente para aquela plataforma. Entrevistadora: No caso, esta seria uma desvantagem?

Marina Miranda: No, depende. Pois pode ser uma grande vantagem. Mas quando a pessoa quer usar o crowdsourcing para reduzir custos ela pode levar um susto. Entrevistadora: E como principal vantagem, o que voc indica?

Marina Miranda: Voc tem a vantagem de trabalhar com pessoas de diferentes lugares, diferentes culturas... isso traz um conhecimento para a empresa muito grande, porque ela no consegue viver sozinha. O crowd ajuda a empresa a viver. O crowdsourcing ajuda a divulgar a empresa, a encontrar clientes para as empresa.

106

Entrevistadora:

Em

quais

situaes

vocs

indicam

trabalho

colaborativo como uma sada estratgia para a empresa?

Marina Miranda: Depende muito da maturidade da empresa.

Entrevistadora: Voc acha que as empresas precisam de algum tipo de preparo, de cultura interna para receber os resultados de uma ao de crowdsourcing?

Marina Miranda: Ela precisa ter pessoas preparadas internamente para isso acontecer. Entrevistadora: Principalmente na questo da comunicao aberta, voc acha que isso acontece? Marina Miranda: Sim, porque tem que ter conhecimento dentro da empresa para as coisas acontecerem, no d para terceirizar isso, um conhecimento que voc tem, que est trabalhando junto. Tem que ter um preparo. preciso aculturar as pessoas de dentro para receber as constantes mudanas que o mercado apresenta. Entrevistadora: Pela sua experincia, o que muda dentro da empresa a partir do momento em que ela atua com aes de crowdsourcing?

Marina Miranda: Pode, porque muda culturalmente. No sentido de que a partir do momento que as pessoas dentro da empresa entendem que elas podem fazer as coisas de maneira diferente isso importante para elas, porque isso abre oportunidades dentro da empresa e para os profissionais. Entrevistadora: Voc acha que, de maneira geral, as empresas brasileiras esto preparadas para receber os usurios no processo interno? Marina Miranda: No muito fcil. Mas as empresas esto cada dia mais querendo saber as opinies externas.

107

Entrevistadora: Quais os setores de dentro da empresa que atuam direto com vocs?

Marina Miranda: rea de inteligncia, marketing e inovao.

Entrevistadora: Voc acha que possvel utilizar o crowdsourcing como uma ferramenta estratgica?

Marina Miranda: um subproduto, na verdade, mas hoje em dia isso acontece bastante com cases em que a questo da comunicao aparece bem forte. Entrevistadora: Voc acha que as empresas podem resolver qualquer problema por meio do crowdsourcing?

Marina Miranda: No necessariamente, porque s vezes no compensa financeiramente isso, voc tem que pesar tambm o que vai investir e receber em troca.