Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade

Professor: Marcelo Cruz Martins Giacchetti

 Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade

Qualidade 3 Qualidade • Stakeholders: São todas as partes inte-

Conceitos 3 ressadas ou afetadas por algo. Exem-
Princípios 7 Conceitos plos: clientes, fornecedores, acionis-
Produtividade 10
tas, sociedade etc.
Tanto a engenharia da qualidade como a
Gestão de processos 11
gestão da qualidade têm seus temas deter- • Benchmarking: Trata-se de identificar
Conceitos 11
minados com base em conceitos específicos. padrões externos de outras organiza-
Desenvolvimento de processos 13 13 ções aos quais as atividades podem
Sumário Sendo assim, trabalharemos aqui alguns de-
Sistema de gestão da qualidade 24 les, que serão utilizados ao longo desta disci- ser comparadas e avaliadas no proces-
Sistema de gestão 26 plina. A maior parte é definida pela NBR ISO so de melhoria contínua.
Responsabilidades da alta direção 28 9000, Fundamentos e vocabulários do siste-
• Satisfação do cliente: É a percepção
Recursos 30 ma de gestão da qualidade (ABNT, 2005).
do cliente sobre se os seus requisitos
Desenvolvimento e realização do produto 31
São conceitos básicos da qualidade: foram atendidos ou não.
Medição, análise e melhoria 33
Auditoria 35
• Produto: É o resultado de um proces- • Capacidade: É a possibilidade de um
Consultoria 41 so. Pode ser o produto acabado ou um sistema, uma organização ou um pro-
Ferramentas da qualidade 46 cesso realizar um produto atendendo
serviço.
aos requisitos dele.
Fluxograma 47
Gráficos de controle 50 • Processo: É um conjunto de atividades
Folha de verificação 52 inter-relacionadas que transformam as
Histogramas ou gráficos de barras 53 entradas (insumo, matérias-primas)
Diagrama de Pareto 55 em saídas (produtos e serviços).
Diagrama de dispersão 56
Diagrama de causa e efeito 57 • Procedimento: É a forma específica de
Outras ferramentas e técnicas da qualidade 58 se realizar uma atividade ou um pro-
Estratificação 58 cesso. É a forma de fazer algo. Não
Coleta de dados 59 necessariamente há um documento
Brainstorming 60
sobre isso.

Plano de ação 61
Relatório de três gerações (R3G) 62
• Qualidade: É o grau no qual caracte-
rísticas específicas geram a satisfação
Benchmarking 70
de requisitos do cliente.
5S 72 São conceitos da gestão da qualidade:
Referências 76
• Requisitos: É a expectativa ou a ne- • Gestão: São atividades coordenadas
cessidade expressa de maneira obri- para controlar e dirigir uma organiza-
gatória ou implícita. ção.

2 3

• Gestão da qualidade: É a gestão da
organização específica para a área da
qualidade.
• Planejamento da qualidade: É a parte
da gestão da qualidade que é respon-
sável por determinar os objetivos da
qualidade e os recursos e processos
para atender a eles.
• Controle da qualidade: É a parte da
gestão da qualidade que visa atender
aos requisitos da qualidade.
• Garantia da qualidade: É a parte da
gestão da qualidade que provê con-
fiança de que os requisitos da qualida-
de serão atendidos.
• Melhoria da qualidade: É a parte da
gestão da qualidade que visa aumen-
tar a capacidade de atender aos requi-
sitos da qualidade.
São conceitos do sistema de gestão da
qualidade:
• Sistema: É um conjunto de elementos
inter-relacionados em um propósito.
• Sistema de gestão: É um conjunto de
normas e políticas que direcionam a
administração de uma organização ou
área, considerando um tema específi-
co.
4 5
Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade
• Sistema de gestão da qualidade: É a
parte do sistema de gestão de uma
empresa que controla a área de qua-
lidade.
• Política da qualidade: É um conjunto
de diretrizes e normas baseadas na
qualidade que uma organização se
propõe a atingir. É determinada pela
alta gestão da empresa e base para o
estabelecimento dos objetivos da qua-
lidade.
• Objetivos: Desejo ou expectativa da
organização em termos macro. Exem-
plo: aumentar a satisfação do cliente.
• Meta: É a quantificação de um objetivo
em um determinado período. Exem-
plo: aumentar em 50% a satisfação
dos clientes nos próximos seis meses.
• Indicador: É uma variável que rece-
be valores reais em uma unidade de
tempo. Exemplo: no mês de janeiro,
o índice de reclamação do cliente foi
de 30%.
• Programa: Conjunto de ações com
prazo e custo determinados para aten-
dimento de uma meta. Normalmente,
utiliza-se o plano de ação 5W2H para
representar o programa.
• Alta direção ou alta administração: é o
grupo de pessoas que controla e dirige
uma organização no maior nível e tem
como funções a tomada de decisão, a
liberação de recursos e o fato de servir
de exemplo para os colaboradores.
• Organização: Grupo de instalações e
pessoas e suas responsabilidades, au-
toridades e relações.
• Ambiente de trabalho: É o conjunto de
condições sob as quais um trabalho é
realizado.
• Competência: É a capacidade de apli-
car conhecimentos e habilidades a
partir de treinamentos, formação e
experiência.
planejado. Alguns conceitos abaixo podem
• Projeto e desenvolvimento: É o con- ser utilizados nessa tratativa:
junto de processos que transformam
os requisitos em especificações de um
produto, serviço, processo ou sistema.
• Rastreabilidade: É a capacidade de re-
cuperar a localização, o histórico e a
aplicação de algo.
Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade
• Melhoria contínua: É a atividade re-
corrente e constante para aumentar a
capacidade de atender aos requisitos.
• Eficácia: É a possibilidade de atingir os
resultados planejados a partir das ati-
vidades planejadas.
• Eficiência: É a relação entre o resulta-
do alcançado e os seus recursos (ma-
teriais, mão de obra, processos etc.).
• Informação: É um conjunto de dados
relacionados que geram uma mensa-
gem específica
• Documento: É a informação contida
em um determinado meio, que pode
ser digital.
• Registro: É um documento resultante
de uma análise ou ocorrência.
• Manual da qualidade: É o documento
que detalha o sistema de gestão da
qualidade de uma organização.
Muitas vezes, o produto não sai conforme
• Problema: É o resultado indesejado de
um processo.
• Produto não conforme: É um produ-
to que não atende às suas especifica-
ções.

• Retrabalho: É a ação tomada sobre
um produto não conforme para torná-
-lo aceitável ao uso pretendido.
• Classe: É a classificação definida a di-
versos requisitos da qualidade para
processos, produtos ou sistemas com
a mesma utilização funcional.
• Reclassificação: É a alteração da clas-
se de um produto não conforme para
torná-lo conforme a requisitos diferen-
tes dos inicialmente definidos.
• Reparo: É a ação tomada sobre um
produto não conforme para torná-lo
aceitável ao uso pretendido.
• Refugo: É a ação tomada sobre um
produto não conforme para impedir a
sua utilização original.
O tratamento no sistema de gestão obe-
dece a alguns conceitos específicos:
• Conformidade: É o atendimento a um
requisito.
• Não conformidade: É o não atendi-
mento a um requisito.
• Evidência objetiva: São dados que
apoiam a existência ou a veracidade
de alguma coisa.
• Inspeção: É a avaliação da conformi-
dade a partir de uma observação ou
julgamento, utilizando medições, en-
6 7
Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade
saios ou comparações com padrões,
se necessário.
• Verificação: É a comprovação de que
requisitos especificados foram atendi-
dos se comparados com uma evidên-
de alguns conceitos relacionados à auditoria:
cia objetiva.
• Validação: É a comprovação, utilizan-
do evidência objetiva, de que os requi-
sitos para aplicação foram atendidos.
• Defeito: É o não atendimento a um
requisito com relação à utilização pre-
tendida ou especificada.
• Ação corretiva: É a ação tomada na
causa de um problema real para evitar
que ele se repita.
• Ação preventiva: É a ação tomada na
causa de um problema potencial para
evitar que ele ocorra.
• Ação de correção: Também é chama-
da de ação de mitigação ou ação de
disposição. É a ação tomada no efeito
para eliminar uma não conformidade.
• Análise crítica: É a atividade que de-
termina se o que está sendo analisado
está pertinente, adequado ou eficaz.
A avaliação do sistema de gestão depende
• Auditoria: É um processo sistemático,
documentado e independente para ob-
ter evidência de auditoria e avaliá-la
objetivamente para determinar a ex-
tensão na qual os critérios de auditoria
são atendidos.
• Programa de auditoria: É o conjunto de
auditorias planejadas para um período
de tempo determinado e para um pro-
pósito específico.
• Critérios de auditoria: É um conjunto
de políticas, procedimentos ou requisi-
tos estabelecido como uma referência petitivas, precisam ser cada vez mais estru-
para a auditoria.
Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade
• Evidência da auditoria: São registros,
apresentação de fatos ou outras infor-
mações, relacionados aos critérios de
auditoria, que podem ser verificáveis.
• Constatações da auditoria: São os re-
sultados da avaliação da evidência da
auditoria coletada, comparada com os
critérios de auditoria, que geram uma
determinada conclusão.
• Conclusão da auditoria: É o resulta-
do de uma auditoria apresentado pela
equipe de auditoria após levar em con-
sideração os objetivos dela e todas as
suas constatações.
• Cliente da auditoria: É quem solicita
uma auditoria (pode ser uma pessoa
ou uma organização).
• Auditado: É a organização que está
sendo auditada.
• Auditor: É a pessoa (ou grupo de pes-
soas) com competência para realizar
uma auditoria.
• Equipe da auditoria: É o grupo de audi-
tores que realizam uma auditoria.
Princípios
As organizações atuais, para serem com-
turadas. Para isso, elas precisam ser con-

duzidas e operadas de forma sistemática e
transparente.
Com o sistema de gestão da qualidade, há
a melhoria organizacional, ao passo que são
atendidas as necessidades dos stakeholders.
Para isso, foram identificados oito princípios
de gestão da qualidade que, se utilizados
pela alta direção, trariam melhorias para o
desempenho.
a) Foco no cliente
Organizações dependem de seus clien-
tes e, portanto, convém que atendam
às necessidades atuais e futuras do
cliente e seus requisitos e procurem
exceder as suas expectativas (ABNT,
2005).
Esse é, de fato, o princípio básico que
irá nortear todos os demais. O clien-
te é a peça-chave da qualidade. Tudo
na empresa deve ser feito pensando
na sua satisfação, que é consequência
do atendimento de suas expectativas
e necessidades. Somente dessa forma
vai-se garantir a sobrevivência organi-
zacional em longo prazo (O. OLIVEIRA,
2014, p. 28).
b) Liderança
Líderes estabelecem a unidade de pro- c) Envolvimento de pessoas
pósitos e o rumo da organização. Con-
vém que eles criem e mantenham o As pessoas, de todos os níveis, são a es-
ambiente interno, no qual as pessoas
possam estar totalmente envolvidas no
propósito de atingir os objetivos da or-
ganização (ABNT, 2005).
8 9
Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade
Esse princípio está relacionado com
o desenvolvimento dos subordinados
nas decisões e no planejamento de
suas próprias atividades e das de toda
a equipe. Não se trata de transferir a
responsabilidade para o escalão abai-
xo, mas de consultá-lo e envolvê-lo no
processo anterior à execução das ativi-
dades (O. OLIVEIRA, 2014, p. 29).
A gerência participativa tem alto com-
ponente motivacional, pois, quando
consultado sobre os assuntos que vão
além de suas atividades de rotina, o
funcionário sente-se importante e mais
útil para a empresa (O. OLIVEIRA,
2014, p. 29).
d) Abordagem de processo
e) Abordagem sistêmica para a ges-
sência de uma organização, e seu total
envolvimento possibilita que as suas ha-
bilidades sejam usadas para o benefício
dela (ABNT, 2005).
O recurso humano é a mola mestra de
toda empresa, pois a partir dele é pos-
sível conquistar seus dois objetivos mais
importantes: satisfazer a necessidade
dos clientes e gerar lucro (O. OLIVEIRA, f) Melhoria contínua
2014, p. 29)
Um resultado desejado é alcançado mais
eficientemente quando as atividades e
os recursos relacionados são gerencia-
dos como um processo (ABNT, 2005).
tão
Identificar, entender e gerenciar pro-
cessos inter-relacionados como um sis- h) Benefícios mútuos nas relações com
tema contribui para a eficácia e a efi-
Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade
ciência da organização no sentido de
esta atingir os seus objetivos (ABNT,
2005).
Muitas pessoas erroneamente pensam
que qualidade lida somente com a pa-
dronização de processos e produtos. De
fato, a padronização é um dos pilares
dessa teoria, contudo, outro elemento
tão importante quanto ela é a melhoria
(O. OLIVEIRA, 2014, p. 30).
Convém que a melhoria contínua do de-
sempenho global da organização seja
seu objetivo permanente (ABNT, 2005).
A melhoria contínua é a ininterrupta uti-
lização do ciclo PDCA visando elevar o
nível da qualidade dos diversos proces-
sos da empresa. Na medida em que o
ciclo PDCA é girado continuamente ao
longo do tempo, incrementos na quali-
dade tendem a ser verificados (O. OLI-
VEIRA, 2014, p. 31)
g) Abordagem factual para tomada
de decisão
Decisões eficazes são baseadas na
análise de dados e informações. (ABNT,
2005).
os fornecedores
 Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade

Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de bene- • Aporte de conhecimento contínuo: mental que os conhecimentos envolvi-
fícios mútuos aumenta a habilidade de ambos em agregar valor (ABNT, 2005). Quanto maior o conhecimento das dos sejam aprimorados.
organizações, mais fácil e completa a
Produtividade tomada de decisão. Isso, no entanto, Gestão de processos
deve ser constante, para que a empre-
Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais ou melhor com cada vez menos. As sa não fique estagnada. Conceitos
empresas de modo geral produzem serviços ou produtos, que podem ser chamados output,
enquanto que o que é gasto ou utilizado para a produção é chamado input. Inicialmente, A base da qualidade está na gestão de
pode-se entender como produtividade a relação entre o resultado da produção e o que é processos. Sendo assim, torna-se fundamen-
gasto para isso. Sendo assim, pode-se representar:
tal a sua abordagem nesta disciplina.

Produtividade = Output
Conforme visto anteriormente, processos
Input
são o conjunto interligado de atividades que
O processo produtivo tem como objetivo criar valor para esses outputs, relacionando-os transformam materiais em produtos acaba-
com os seus clientes específicos. A cobrança ocorre pelo quanto de valor se agrega a um dos e serviços ao cliente. Quando as empre-
produto ou serviço, e esse valor deve ser agregado com custos cada vez menores. Logo, sas estruturam suas atividades baseadas nos
pode-se também entender produtividade como sendo a relação entre valor produzido e valor processos organizacionais, há uma mudança
consumido para essa produção: estrutural para o desempenho de suas ações.

Produtividade = Valor produzido = Taxa de valor agregado A gestão por processos possui uma abor-
Valor consumido dagem diferenciada da atual gestão funcional
• Incentivo das equipes no aporte de e possui características específicas quanto a:
A ideia da produtividade não tem a ver com a quantidade produzida e sim com a relação conhecimento: Estimular as equi-
entre a máxima satisfação do cliente e o menor custo: pes para que elas continuem sempre • Alocação de pessoas: Os profissionais
aprendendo é uma das formas de mo- essenciais aos processos da organiza-
Produtividade = Qualidade tivação organizacional. ção devem ser continuamente treina-
Custo
dos e assim acabam possuindo res-
• Criação de condições para evitar que ponsabilidades específicas.
Também é possível relacionar produtividade com faturamento e custos. Nesse caso, esse
pessoas saiam das organizações: Além
conceito tem como objetivo melhorar o entendimento das questões internas da organização
de manter o conhecimento em desen-
tais como taxa de consumo de energia ou de materiais ou utilização de informação. • Autonomia operacional: Os colabora-
volvimento, evita que ele vaze para
dores possuem autonomia e controle
Produtividade = Faturamento outras empresas.
em relação às suas tarefas.
Custos
• Envolver o aporte do conhecimento no
Considerando esses conceitos, pode-se estabelecer que toda organização pode utilizar programa de qualidade e produtivida- • Avaliação de desempenho: A avalia-
a produtividade como avaliação e acompanhamento de seu desempenho. A depender da de: Como a implantação da qualidade ção é realizada no processo e não nos
situação dela, faz-se necessário melhorar a produtividade, e isso pode ocorrer das seguintes requer um investimento contínuo, e colaboradores específicos. O resultado
formas: por ser um processo lento, é funda- final é o que importa.

10 11

• Cadeia de comando: O processo de ocorre devido às exigências da abordagem
negócio é gerenciado pelo dono do administrativa desse tipo de gestão:
processo e não por um chefe depar-
tamental.
• Capacitação dos indivíduos: O proces-
so de capacitação depende das neces-
sidades contínuas de aprimoramento
na execução das atividades específi-
cas.
• Escala de valores: Os valores desse
tipo de organização são pautados na
melhoria da comunicação, na transpa-
rência do trabalho, na colaboração e
na cobrança mútua ao longo do pro-
cesso.
• Estrutura organizacional: Possui hie-
rarquia reduzida.
• Medidas de desempenho: As formas
de avaliação do trabalho dependem
do contexto geral e das atividades es-
pecíficas.
• Natureza do trabalho: É diversificada,
pois um profissional pode desempe-
nhar várias atividades em um proces-
so.
• Relacionamento externo: A parceria
de negócios garante a sustentabilida-
de organizacional.
Zairi (1997 apud SORDI, 2008, p. 21) relata
que a gestão por processos está correlacionada
aos aspectos principais da operação de negócio
e apresenta grande potencial para agregação
de valor e alavancagem do negócio. Isso
12
Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade
• Requer que as atividades principais
sejam mapeadas e documentadas.
• Cria foco nos clientes por intermédio
de conexões horizontais entre ativida-
des-chave.
• Emprega sistemas de informação e
documenta procedimentos para asse-
gurar disciplina, consistência e conti-
nuidade de resultados com qualidade.
• Utiliza mensuração de atividades para
avaliar o desempenho de cada proces-
so individualmente.
• Estabelece objetivos e níveis de en-
trega que podem incorporar objetivos
corporativos.
• Emprega o método da melhoria contí-
nua para a resolução de problemas e a
geração de benefícios adicionais.
• Utiliza melhores práticas para garantir
o alcance de altos níveis de competi-
tividade.
• Emprega a mudança cultural da orga-
nização.
Desenvolvimento de processos
Quando uma organização não possuir pro-
cessos definidos, para que ela funcione me-
lhor, é necessário estabelecê-los. A metodo-
logia de desenvolvimento e implementação
dos processos administrativos possui cinco
fases (OLIVEIRA, 2006, p. 66-155):
• Comprometimento: Para que o de-
senvolvimento de processos funcione,
é fundamental que todos os envolvi-
dos direta ou indiretamente estejam
comprometidos. Para isso, devem ser
cumpridas as seguintes etapas:
13
Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade
• Entendimento da realidade orga-
nizacional.
• Definição de conceitos, vantagens
e precauções da gestão de pro-
cessos.
• Definição da metodologia de tra-
balho.
• Realização de reuniões com a alta
gestão e os colaboradores.
• Definição de responsabilidades.
• Definição do modelo ideal para a
gestão dos processos.
• Realização de treinamento dos en-
volvidos.
• Elaboração de planejamento da
gestão de mudanças.
• Estruturação: Nessa fase, ocorre a
identificação de todos os itens a ser
considerados para o desenvolvimento
dos processos. Esse trabalho deve es-
tar orientado aos interesses dos clien-
tes da organização. As etapas são:
• Identificação das expectativas do
cliente.
• Identificação dos processos estra-
tégicos que se relacionam com os

processos do cliente e dos forne-
cedores.
• Identificação dos processos de
apoio.
• Identificação de problemas.
• Estruturação de planos de ação
sobre os problemas.
• Identificação das atividades prin-
cipais que agregam valor.
• Desenvolvimento:
• Mapeamento da empresa.
• Aplicação de benchmarking.
• Estimativa de recursos necessá-
rios.
• Priorização de processos.
• Análise:
• Identificação da situação futura
desejada com a otimização dos
processos.
• Entendimento da gestão e da oti-
mização dos processos.
• Melhoria da análise do valor agre-
gado.
• Aplicação de benchmarking no
processo e aprimoramento dos in-
dicadores de desempenho.
14
Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade
• Análise dos resultados esperados.
• Desenho dos processos ideais.
• Entendimento do planejamento
para ir à situação desejada a par-
tir da atual.
• Avaliação de alternativas e defini-
ção de prioridades.
• Desenho dos sistemas de infor-
mações gerenciais.
• Aperfeiçoamento das relações en-
tre processos e informações.
• Estruturação de processos.
Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade
• Identificação, aquisição e implan- • Seleção de objetivos estratégicos de
tação da tecnologia. referência: Esses objetivos são aque-
les necessários para estabelecer os
resultados desejados para o negócio
• Adequação da estrutura organiza-
a partir da sua missão e dos cenários.
cional à nova realidade.
• Seleção de fatores-chave: São conjun-
• Determinação do perfil de atuação
tos de variáveis que permitem à orga-
dos colaboradores e dos líderes.
nização realizar objetivos estratégicos.
• Implementação:
• Seleção de processos relacionados a
fatores-chave: Para cada fator-chave,
• Planejamento da implementação.
devem-se relacionar todos os proces-
sos envolvidos para entender seus im-
• Implementação.
pactos no negócio.
• Acompanhamento e avaliação.
• Melhoria contínua.
Mapeamento de processos
As metodologias citadas são utilizadas
quando a organização ainda não possui pro-
cessos claramente definidos. Caso ela já os
possua, mas ainda não foi realizada forma-
lização a respeito, deve-se fazer o levanta-
mento deles.
Para que as organizações possam ter uma
melhor estrutura, conforme descrito anterior-
mente, é necessário conhecer seus proces-
sos. Para isso, um processo de levantamen- • Seleção de processos prioritários: Para
to estruturado permite que elas entendam a os processos identificados, devem ser
realizadas análises sobre o seu impac-
sua estrutura de trabalho e suas limitações.
to no negócio e a qualidade de seu de-
A identificação de processos é realizada a sempenho, identificando assim aque-
partir de: les importantes na organização.
15
 Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade

Após a identificação dos processos, é reali- uma melhor estrutura das atividades • Determinar indicadores e outros itens de controle.
zado o mapeamento deles, por meio do qual para atendê-los.
é possível conhecer detalhadamente as ope- • Padronizar o novo processo.
rações. Esse mapeamento deve ser realizado • Definição dos indicadores de desem- • Comunicar e treinar colaboradores envolvidos.
no local de trabalho e com as pessoas envol- penho: É necessário implantar medi-
vidas. Para isso, devem ser considerados: ções para que os indicadores de de-
Reengenharia de processos
sempenho possam ser construídos de
• As atividades executadas no processo. acordo com as necessidades.
Muitas vezes, os processos simplesmente não podem ser mais melhorados e, dessa forma,
é necessário reconstruí-lo. A esse processo é dado o nome de reengenharia.
• A identificação de fornecedores, en- • Registro do fluxo do processo: A iden-
trada, processo, saída e cliente. tificação em fluxogramas ou outras Reengenharia significa recomeçar, questionando por que uma empresa faz as coisas que faz e
as regras e premissas básicas adotadas por ela durante esse fazer. É o repensar fundamental e a
ferramentas gráficas permite um en-
reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em in-
• A identificação do valor do processo tendimento dos processos e dos sub- dicadores críticos e contemporâneos de desempenho tais como: custos, qualidade, atendimento,
para a empresa e para o cliente. processos relacionados após a sua velocidade de resposta (HAMMER; CHAMPY, 1993 apud BALLESTERO-ALVAREZ, 2010, p. 25).
melhoria.
Algumas pessoas confundem a reengenharia com a melhoria de processos. Enquanto a
• A identificação de possíveis gargalos
melhoria contínua funciona com base no Kaizen, a reengenharia visa a uma desconstrução
para a melhoria. No capítulo 6, será possível conhecer fer-
e uma nova estrutura para os processos ultrapassados. Com o intuito de melhorar o
ramentas para a apresentação dos proces-
entendimento sobre as diferenças entre eles, veja o quadro a seguir.
sos.
O mapeamento de processos pode ser
realizado seguindo esta metodologia: Melhoria de processos Itens Melhoria de processos Reengenharia de Processos

• Atribuição da responsabilidade pelo Os processos são funcionais na medida Nível de mudança Gradual Radical
processo: O coordenador de proces- em que transcrevem as atividades que efeti-
Ponto de partida Processo instente Estaca zero
sos deve definir o escopo, as áreas vamente são realizadas e agregam valor aos
envolvidas, os serviços e produtos en- produtos e serviços dos clientes. No entan- Frequencia da mudança De uma vez/ contínua De uma vez
volvidos e os clientes. to, podem ser melhorados para aumento da
produtividade. Tempo necessário Curto Longo

• Enquadramento do processo: Para

A melhoria de processos pode seguir a Participação De baixo para cima De cima para baixo
entender melhor os processos, é ne-
metodologia:
cessário identificar a missão deles e Âmbito típico Limitado, dentro de funções Amplo, interfuncional
os seus macroindicadores de desem- • Definir e traçar um diagrama funcional
com as tarefas básicas que apoiam os Risco Moderado Alto
penho.
objetivos do processo
Habilitador principal Controle estatístico Tecnologia da informação
• Identificação das necessidades dos • Analisar criticamente as unidades fun-
clientes: Definir junto aos clientes as cionais. Tipo de mudança Cultural Cultural/estrutural
suas expectativas e acertar com eles
Figura 1. Melhoria de processos x reengenharia de processos. Fonte: Oliveira (2006, p. 160).
as necessidades prioritárias permite • Reformular o fluxo operacional.

16 17

A reengenharia é normalmente indicada
para as organizações cujo processo está mui-
to defasado com relação ao que outras em-
presas do mesmo segmento fazem. A análise
sobre a situação organizacional com relação
à necessidade ou não dela parte de algumas
perguntas definidas por Ballestero-Alvarez
(2010, p. 26):
• Com relação aos processos organiza-
cionais:
• Como fazemos as coisas?
• É a melhor maneira?
• Podemos fazer de outra forma?
• Como a concorrência faz?
• Com relação aos produtos:
• O que representam?
• São o que o cliente quer?
• Fazemos da melhor maneira?
• Com qual qualidade?
• O que a concorrência oferece?
• Com relação aos serviços:
• Para que servem?
18
Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade
• São úteis?
• Atuamos de forma adequada?
• Atuamos de forma adequada
no pós-venda?
• Qual a diferença com o pós-
-venda?
Com base nesses questionamentos, é pos-
sível determinar o que deve ser feito e como
deve ser feito. Isso permitirá decidir se have-
rá uma reengenharia de processos ou uma
reengenharia de negócios.
A reengenharia de processos visa avaliar,
redefinir, reinventar os processos organiza-
cionais nos mínimos detalhes. O objetivo é
reestruturar o que a empresa faz para que
ela consiga executá-lo de maneira mais dinâ-
mica. No caso da reengenharia de negócios,
há um questionamento em toda a organi-
zação: a estratégia, a cultura, a filosofia, as
mudanças e as tecnologias.
As principais ferramentas da reengenharia
são o mapa de processos (MAP) e o diagrama
de processos. Ambos podem ser desenhados
com símbolos do fluxograma, que será visto relacionado a identificar o problema, avaliar
no capítulo 6.
Controle de processos
O controle de processo é a essência do relacionados com a causa de um problema
gerenciamento em todos os níveis hierár- ou de um desempenho insatisfatório.
quicos da empresa desde o presidente até
os operadores. O primeiro passo no en-
tendimento do controle dos processos é a
compreensão do relacionamento de causa e
efeito. Sempre que algo ocorre (efeito, fim,
resultado) existe um conjunto de causas
(meios) que podem ter influenciado (FAL-
CONI, 2004, p. 19).
Os processos podem ter diversos resulta-
dos, também chamados de efeitos ou fins.
Para gerenciar um processo, é fundamental
avaliar os seus efeitos, e isso ocorre por in-
termédio dos itens de controle.
Falconi (2004, p. 21) conceitua itens de
controle como sendo índices numéricos esta-
belecidos sobre os efeitos de cada processo
para medir a sua qualidade total.
Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade
Manter o controle de um processo está
o processo, padronizar e criar itens de con-
trole para que o problema não se repita. No
entanto, muitas vezes, para melhorar o pro-
cesso, é necessário controlar também itens
Falconi (2004, p. 22) conceitua itens de
verificação de um processo como índices
numéricos estabelecidos sobre as principais
causas que afetam determinado item de con-
trole. Sendo assim, em termos práticos, o
controle de processo possui três ações:
• Estabelecer o planejamento (diretriz
de controle): Para estabelecer o pla-
nejamento, deve ser determinada uma
diretriz sobre o resultado e o desenvol-
vimento do processo, ou seja, controle
sobre a meta (fim) e o método (meios
e procedimento para atingir a meta).
• Manutenção do nível de controle: Uma
vez que a qualidade padrão de um
processo foi atingida, deve-se tentar
manter a estrutura. No entanto, quan-
do ocorrerem desvios, é necessário
atuar tanto no resultado, para colocar
o processo em funcionamento nova-
mente, quanto na causa, para preve-
nir o reaparecimento do desvio.
• Alteração da diretriz de controle (me-
lhorias): Com as mudanças de mer-
cado e, consequentemente, as mu-
danças organizacionais, os processos
devem ser atualizados. Sendo assim, é
19
 Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade

necessária a adaptação da meta e do • Sobre os itens de controle de custos, • Sobre os itens de controle de segurança, questionar:
método para um novo e melhor con- questionar:
trole. • Qual o número de acidentes na equipe?
• Qual a planilha de custos de cada
Os itens de controle têm como objeti- produto? • Qual o índice de gravidade?
vo avaliar a qualidade total dos resultados
dos processos, possibilitando um melhor ge-
• Qual o custo unitário de cada pro- • Qual o número de acidentes com os clientes no uso do produto?
renciamento deles. Isso pode ser feito em
duto?
qualquer nível hierárquico. Segundo Falconi
(2004, p. 54), o método para determinação Após responder a todos esses itens, deve-se montar uma tabela de itens de controle,
desses itens baseia-se em: • Sobre os itens de controle de entrega, conforme a figura 2:
questionar:
• Reunir o staff e os subordinados.
Produto Item de Unidade Prioridade Método de controle
(ou função) Controle de Medida (A, B, C) Frequência
• Qual a percentagem de entrega Quando atuar Como atuar
• Questionar: fora do prazo de cada produto ou Vendas Market Porcentagem A 1 vez/mês Sempre que Convocar
serviço? Share do das vendas for inferior reunião dos
• Quais são os nossos produtos ou Produto “X” sobre total a 50% gerentes,
de vendas, vendedores
serviços?
• Qual a porcentagem de entrega no de produto da área e
similar assistência
local errado? ETC. técnica.
• Quais são os clientes (internos e Determinar
externos) de cada produto? causar e
• Qual a porcentagem de entrega tomar ações
em quantidade errada?
• Quais são as necessidades de nos-
sos clientes?
• Sobre os itens de controle de moral,
questionar:
• Sobre itens de controle da qualidade,
questionar: Figura 2. Tabela de itens de controle Fonte: Falconi (2004, p. 55).
• Qual o turnover da equipe?
Outra forma de controle de processos é por meio do ciclo PDCA. “O ciclo PDCA (Plan, Do,
• Como poderemos medir a qualida-
Check, Action) é composto das quatro fases básicas de controle: planejar, executar, verificar
de de nossos produtos? • Qual o índice de absenteísmo?
e atuar corretivamente” (FALCONI, 2004, p. 33).

• Nossos clientes estão satisfeitos? • Qual o número de causas traba- O ciclo PDCA tem então a seguinte divisão:
lhistas?
• Qual o número de reclamações? • P – Planejamento (plan):

• Qual o número de atendimentos

• Qual o índice de refugo? no posto médico? • Define metas sobre os itens de controle.

20 21
 Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade

• Determina os métodos para atingir as metas propostas. O ciclo PDCA pode ser utilizado por todas as áreas da empresa tanto para a manutenção
quanto para a melhoria de processos.

No entanto, pode haver uma predominância da utilização pelas áreas de:

• Manutenção: Utilizado mais pela área operacional da organização. Nesse caso, a meta
pode ser considerada uma faixa de valores, e os métodos serão procedimentos-pa-
drão de operação.

• Melhoria: Utilizado mais por diretoria, gerente e técnicos. Nesse caso, a meta pode
ser considerada um valor definido, enquanto que o método será um procedimento
próprio.

n)
A
io
Definir

(P
ct

P
(A

lan
As metas

)
• D – Executar (do):
Atuar
corretivamente
• Executa as tarefas conforme previstas no planejamento. Definir os métodos
que permitirão atingir
as metas propostas
• Coleta dados para verificação do processo.
Educar e treinar
Verificar os resultados
• Treina nas tarefas planejadas.
da tarefa executada Executar
a tarefa
• C – Verificar (check):
(coletar
dados)

(C

o)
• Compara os resultados planejados com as metas alcançadas.

he

(D
D
ck
C

)
• A – Atuar corretivamente (action):

Figura 3. Ciclo PDCA. Fonte: Falconi (2004, p. 34).

• Após a detecção de desvios, atua nas correções definitivas para que o problema
não se repita.

22 23
 Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade

Sistema de gestão da qualidade • NBR ISO 9004:2000 – Diretrizes sobre • Sistema de gestão da qualidade.
como implantar a norma ISO 9001.
Muitas vezes, há a necessidade de garantir Visa melhorar o desempenho organi- • Responsabilidade da direção.
que a qualidade esteja funcionando em uma zacional e a satisfação dos clientes e • Gestão de recursos.
organização. Para isso, é interessante optar dos stakeholders.
por estruturar nela regras que possam ser ve- • Realização do produto.
rificáveis. Dentre os vários sistemas de gestão exis-
• Medição, análise e melhoria.
tentes, a ISO 9001 é aquela que mais é utili-
zada atualmente e está na versão 2008.
A introdução da ISO 9001 define e contextualiza a norma, explicando a sua estrutura.
A criadora da ISO 9001 é a ISO (Interna- O escopo refere-se à definição do processo principal da organização, que será base para
tional Organization for Standardization), uma o sistema de gestão que será implantado. A referência normativa define a que se refere
organização internacional, fundada em 1947, a norma e as suas relações com a ISO 9000. O item termos e definições explica alguns
com sede na Suíça, cuja principal atividade conceitos que serão utilizados na norma, repassados no início deste material
é desenvolver normas que possam ser uti-
lizadas por qualquer empresa, em qualquer Os requisitos da ISO 9001 são estabelecidos a partir do item 4 da norma, que é chamado
país, com a finalidade de promover a inte- de sistema de gestão da qualidade. Na figura 4, é possível entender melhor a interação entre
As normas da série ISO 9000 são um con- gração entre organizações de diversas nacio- os requisitos:
junto de padrões internacionais sobre a admi- nalidades.
nistração da qualidade e da garantia da qua-
“O trabalho técnico da ISO consiste no
lidade cujo foco se dá na melhoria contínua.
desenvolvimento de acordos internacionais,
Por ser de caráter genérico, a aplicabilidade
mediante processo consensual, para apli-
da norma pode ocorrer em qualquer tipo e
cação voluntária” (BALLESTERO-ALVAREZ,
tamanho da organização.
2010, p. 172).
As principais normas são:
O representante da ISO no Brasil é a ABNT
(Associação Brasileira de Normas Técnicas),
• NBR ISO 9000:2005 – Fundamentos
que é responsável pela tradução e pela edi-
do sistema de gestão da qualidade e
ção dessas normas no Brasil.
conceitos.
A ISO 9001 é estruturada em nove seções:
• NBR ISO 9001:2008 – Requisitos do
• Introdução.
sistema de gestão da qualidade, para
que a empresa demonstre a capacida- • Escopo.
de de fornecer produtos ou serviços
que atendam aos crescentes requisi- • Referência normativa.
tos regulamentares e requisitos dos
clientes, aumentando a sua satisfação. • Termos e definições. Figura 4. Modelo de um SGQ. Fonte: ABNT (2008).

24 25

É possível verificar a implantação do sis-
tema de gestão da qualidade como parte do
processo que transforma os requisitos do
cliente em sua satisfação. A melhoria contí-
nua do sistema de gestão da qualidade inclui
a responsabilidade da alta direção interagin-
do com a gestão de recursos, a realização do
produto e a medição, análise e melhoria.
Sistema de gestão
Os requisitos de sistema de gestão da
qualidade focam-se nos de documentação,
tais como o manual da qualidade, o controle
de documentos e o controle de registros.
A norma ISO 9001:2008 estabelece:
A documentação do sistema de gestão da
qualidade deve incluir:
a) declarações documentadas da política da
qualidade e dos objetivos da qualidade;
b) um manual da qualidade;
26
Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade
c) procedimentos documentados e registros
requeridos por esta Norma;
d) documentos, incluindo registros, determina-
dos pela organização como necessários para
assegurar o planejamento, a operação e o
controle eficazes de seus processos.
O manual da qualidade é um documento
que serve de concentrador de documentações
para a norma. Nele devem estar presentes:
• Escopo do sistema.
• Descrição de como os processos do
sistema de gestão da qualidade intera-
gem.
• Procedimentos documentados pelo sis-
tema.
Somente seis procedimentos possuem a
exigência de ser documentados (formaliza-
dos):
• Controle de documentos.
• Controle de registros.
• Controle de produto não conforme.
• Auditoria interna.
• Ação corretiva.
• Ação preventiva.
Apesar de a norma exigir somente esses,
pode ser que a empresa ache importan-
te documentar outros procedimentos que
tragam apoio ao sistema de gestão. Sendo
Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade
assim, para que não haja a necessidade de • A forma de registrar o histórico dessas
uma grande quantidade de documentação, revisões.
recomenda-se que sejam formalizados ape-
nas procedimentos importantes, prioritários • A determinação de uma estrutura de
ou difíceis. identificação dos documentos (incluin-
do os externos).
• A metodologia de cópia controlada.
• A forma de impedir que um documen-
to obsoleto seja utilizado.
Esse procedimento deve obrigatoriamente
estar formalizado, seja em meio impresso ou
digital.
O controle de registros é um procedimen-
to que deve definir como os registros serão
controlados uma vez que sejam criados pelo
sistema de gestão da qualidade. Para isso, é
importante definir como eles são:
• Identificados.
• Armazenados.
Passada a definição da documentação do
• Protegidos.
sistema (seja ela obrigatória ou não), faz-se
necessário criar um procedimento para con-
trole de documentos. Ele tem como objetivo • Recuperados.
determinar a forma como a organização fará
esse controle e exige: • Retidos.
• A determinação de uma hierarquia de • Descartados.
aprovação e elaboração de documen-
tos. Uma vez que a documentação esteja defi-
nida, bem como seu controle, estudam-se as
• A periodicidade com que os documen- responsabilidades que a alta gestão deve ter
tos serão revisados. no sistema.
27
 Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade
Responsabilidades da alta direção recursos necessários para o cumprimento da
norma.
Uma vez que, para implantar o sistema
de gestão da qualidade, são necessários re- Como parte do comprometimento da alta
cursos para apoiar a mudança de estrutura gestão com o sistema, a elaboração da polí-
e o envolvimento direto dos empregados, é tica deve seguir algumas características bá-
fundamental que a alta gestão da empresa sicas:
esteja comprometida com essa realização.
Para isso, ela deve se assumir como com- • Ser específica ao negócio.
prometida com a qualidade e, assim, deve
comunicar a toda a organização o quanto é
• Enfatizar o atendimento aos requisitos
importante atender aos requisitos do cliente
de clientes.
e aos regulamentares. Fazendo isso, a em-
presa conseguirá um diferencial competitivo.
• Enfatizar o atendimento aos requisitos
estatutários.
• Enfatizar o compromisso com a me-
lhoria contínua.
Depois de definir a política, a alta gestão
deve comunicá-la a todos os funcionários e
permitir que sejam criadas ferramentas para
o seu entendimento e a sua aplicação na or-
ganização. A empresa deve definir também
os objetivos e as metas da qualidade, com
base na política, para que os requisitos rela-
cionados a produtos sejam atendidos. Para
todos os objetivos, devem ser relacionados
os responsáveis pelo seu cumprimento. De-
finir planos de ação para garantir que eles
serão atendidos também é uma ação que en-
volve a alta gestão da empresa.
Além da comunicação, a empresa deve
definir a política da qualidade e seus objeti- No entanto, não é somente nos objetivos
vos, bem como analisar o sistema de gestão e nas metas que devem ser definidas respon-
da qualidade periodicamente de forma a ga- sabilidade e autoridades. Isso ocorre para
rantir a melhoria dele e ter base para liberar todas as questões relacionadas ao sistema
28
Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade
de gestão da qualidade, tais como gestão da mover a sua melhoria. Isso inclui a análise
empresa, do sistema ou da produção. de:
• Política da qualidade.
• Objetivos da qualidade.
• Resultados de auditorias anteriores.
• Reclamações de cliente.
Sendo mais específico com relação à defi- • Desempenho de processo.
nição de responsabilidades e autoridades, a
alta gestão deve indicar, dentre seus mem-
• Conformidade de produto.
bros, um representante que, além das suas
atividades diárias, deverá ser responsável
por garantir a implantação do sistema de • Situação das ações preventivas.
gestão da qualidade:
• Situação das ações corretivas.
• Liberando recursos.
• Ações de acompanhamento das análi-
• Servindo de exemplo e apoiando a ses críticas anteriores pela direção.
conscientização dos funcionários.
• Mudanças que possam afetar o siste-
• Relatando aos demais integrantes da
ma de gestão da qualidade.
direção o desempenho do sistema.
• Recomendações para melhorias dadas
A alta gestão também deve garantir que
por especialistas e por envolvidos no
formas de comunicação sejam definidas para
processo.
cada um dos níveis da empresa em todos os
assuntos referentes à qualidade, sendo que
os canais de comunicação devem atingir a to- O resultado da análise crítica deve gerar:
dos os colaboradores.
• Melhoria da eficácia do sistema de
Por fim, periodicamente, a alta gestão deve gestão.
se reunir e discutir os assuntos relacionados
ao sistema de gestão com o objetivo de pro- • Melhoria da eficácia dos processos.
29
 Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade

• Melhoria do produto. periência que faz com que o colaborador exe- Por fim, os requisitos do ambiente de tra- realização dele. Nessa fase, a empresa deve
cute corretamente suas atividades e, dessa balho são aqueles relacionados à execução planejar todos os processos necessários para
• Identificação das necessidades de re- forma, garanta o atendimento aos requisitos. da produção efetiva, tais como iluminação, a construção do produto ou do serviço, in-
cursos. Caso algum colaborador não possua as com- ruído, umidade e temperatura. Cabe à orga- cluindo os documentos necessários, os re-
nização garantir que o seu produto final (seja gistros, as formas de controle, os recursos
petências necessárias, cabe à organização
ele produto ou serviço) seja desenvolvido necessários e os requisitos específicos da-
A empresa não pode, no entanto, se es- tomar providências que supram essa ausên-
sob condições adequadas e controladas. quilo que a empresa quer disponibilizar no
quecer de registrar a análise crítica para que cia. Qualquer ação tomada na disponibiliza-
mercado.
sempre haja acompanhamento de seus re- ção desses recursos deve ser registrada. Desenvolvimento e realização do pro-
sultados. duto

Recursos Uma vez que a alta direção esteja cons-

Para a correta implantação e a continui-
dade do sistema de gestão da qualidade, é
necessária a liberação de recursos. Dentre os
principais tipos de recursos a ser liberados,
tem-se:
• Recursos financeiros.
• Recursos humanos.
• Recursos de infraestrutura.
• Recursos de ambiente de trabalho.
Com relação aos recursos financeiros,
a qualidade deve ser enxergada como um
complemento do processo produtivo, e todos
os investimentos relacionados a ela devem
estar relacionados à capacidade da organiza-
ção em agregar valor.
Com relação aos recursos humanos, há
uma ligação grande entre o processo produ-
tivo e as competências de quem executa as
atividades. A competência é um conjunto de
habilidades, formações, treinamentos e ex-
ciente de sua importância no sistema de ges-
tão e que os recursos tenham sido devida-
mente liberados, faz-se necessário entender
as etapas da execução do processo produtivo
(item 7 da norma NBR ISO 9001). São elas
Quando os processos para a produção fo-
(ABNT, 2008):
ram definidos, a empresa deve negociar o
• Planejamento da realização do produ- produto desejado pelo cliente. Essa etapa,
Com relação aos requisitos de infraestru- chamada de processos relacionados ao clien-
to (item 7.1 da norma).
tura, é fundamental que a empresa defina te, é composta por determinação de requisi-
e permita a aquisição (seja ela definitiva ou tos relacionados ao produto, análise crítica e
• Processos relacionados ao cliente
temporária) de recursos de apoio ao negócio comunicação com o cliente.
(item 7.2 da norma).
para garantir o atendimento aos requisitos
Primeiro, a empresa precisa determinar os
do produto, tais como:
• Projeto e desenvolvimento (item 7.3 requisitos que são importantes para os clien-
• Edificações. da norma). tes na solicitação de seu produto. Ela deve
também fazer um levantamento de requisi-
• Aquisição (item 7.4 da norma). tos que não foram mencionados pelo cliente
• Espaços.
e que podem exercer alguma importância na
sua satisfação, quaisquer que sejam eles, in-
• Produção e fornecimento do produto
• Processos de apoio. clusive os legais.
(item 7.5 da norma).
Após levantar esses requisitos, a organiza-
• Instalações.
• Controle de equipamento de monito- ção possui condições de avaliar se tem condi-
ramento e medição. ções de atendê-los. Caso haja possibilidade,
• Softwares. deve concretizar o acordo com o contrato,
A primeira etapa relacionada ao desen- registrando todas as análises e decisões to-
• Tecnologia. volvimento do produto é o planejamento da madas. Se mesmo após o fechamento do

30 31

contrato houver necessidade de alterar algu-
ma característica do produto, o cliente deve
ser informado para que ao final não haja di-
vergências entre as partes.
Finalmente, a empresa deve criar canais
de comunicação que permitam que o cliente a definição do projeto, é necessário entender
possa contatar a empresa em caso de even- as especificações das matérias-primas e dos
tuais dúvidas.
Após a definição do que deverá ser rea-
lizado, a organização deve criar um projeto
para o desenvolvimento desse produto, con-
siderando os requisitos do cliente e os pro-
cessos organizacionais. No projeto, devem
ser determinados:
• As características do funcionamento continuar atendendo ao fornecimento.
do produto.
• As características de avaliação de de- a etapa de produção e fornecimento de ser-
sempenho.
• As informações sobre projetos ante-
riores que podem servir de estrutura
para novos projetos.
Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade
• A aplicação das leis de produção.
• Os requisitos e processos de aceitação
do produto.
• Os requisitos para utilização do produ-
to de forma adequada.
Qualquer análise realizada sobre o projeto
deve ser registrada, o que inclui registros de:
• Verificação do projeto.
• Validação do projeto.
• Controle de alterações do projeto.
Para dar início ao processo produtivo, após
serviços necessários e a avaliação dos forne-
cedores. Essa etapa chama-se processo de
aquisição. Toda matéria-prima deve, além de
ter seus requisitos definidos, ser avaliada na
entrega antes de ser inserida no processo de
produção. Da mesma maneira, os fornece-
dores devem ser avaliados e periodicamente
reavaliados para que se verifique se podem
O processo produtivo propriamente dito é
viço e envolve temas como:
• Informações sobre produto.
• Instruções de trabalho.
32
• Equipamentos adequados.
• Utilização de equipamentos de contro- ou algum produto do cliente, cabe à empresa
le.
• Procedimentos de monitoramento.
• Atividades de liberação do produto.
• Atividades de entrega do produto.
• Atividade de pós-entrega do produto.
Nessa etapa, é também realizada a valida-
ção dos processos toda vez que um produto
não puder ser verificado. A identificação e a
rastreabilidade também ocorrem nesse pon-
to, ou seja, deve ocorrer a identificação de
todas as fases do processo e de seus com-
ponentes e o levantamento do histórico do
processo produtivo.
Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade
Se durante a etapa de produção houver
necessidade da utilização de matéria-prima
analisar se o que é fornecido está de acordo
com o processo a ser realizado, identifican-
do se efetivamente será utilizado. Todos os
resultados de análise nessa etapa devem ser
devidamente registrados.
As embalagens, bem como o manuseio do
produto, devem ocorrer de forma que não
haja qualquer alteração no produto final até a
entrega para o cliente.
Por fim, a última etapa do desenvolvimento
do produto está relacionada ao controle dos
equipamentos utilizados na produção. Eles
devem ser cuidadosamente controlados, o
que inclui controle de calibração, ajuste, ava-
liação de software de controle etc.
Medição, análise e melhoria
A norma ISO 9001 contempla a medição e
o monitoramento do sistema de gestão, bem
como suas melhorias. As etapas relacionadas
a esse tópicos são:
• Satisfação dos clientes.
• Auditoria interna.
• Controle de produto não conforme.
• Análise de dados.
• Ação corretiva.
• Ação preventiva.
33

Para qualquer organização que quer se
tornar competitiva, é fundamental saber o
que o cliente pensa ao seu respeito. Sendo
assim, a etapa de avaliação da satisfação
considera uma metodologia que envolva:
• Pesquisas de satisfação.
• Informações sobre a qualidade do pro-
duto entregue.
• Pesquisa de opinião do usuário.
• Avaliação de perdas.
• Avaliação de crescimento do negócio.
• Reclamações do cliente.
• Relatório de fornecedores.
• Relatório de distribuidores.
34
Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade
Essas informações deverão ser formatadas
para a etapa de análise de dados e a conse-
quente tomada de decisões sobre melhorias
do sistema.
Outra forma de avaliar se o sistema de
gestão funciona e está implementado efi-
cazmente é pela auditoria interna. A norma
estabelece que se crie um procedimento do-
cumentado para definir os critérios de audi-
toria, a periodicidade com que ela é realizada
e a competência dos auditores. O próximo
item deste material abordará esse tópico em
detalhes.
Mesmo controlando os processos, alguns
produtos podem ainda não sair conforme
planejado. Nesse caso, a organização deve
tomar providências para que aqueles nessas
condições não sejam entregues ou utilizados.
Para isso, ela deve tomar uma destas ações:
• Definir formas para corrigir o proble-
ma (seja relacionadas aos requisitos
ou à utilização).
• Em caso de liberação do produto para
utilização, é necessário estabelecer as
pessoas autorizadas para permitir isso
(incluindo o cliente).
• Definir ações que impeçam as utiliza-
ções anteriores no caso de liberação
do produto com inadequação quanto
ao uso.
• Definir formas de controlar os efeitos
gerados pela utilização desse produto
não conforme.
Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade
• Reavaliar as questões relacionadas à problemas ocorridos e estabelecer uma forma
conformidade e registrar todos os re- de investigá-los a fim de evitar que se repitam.
sultados e ações tomados. As ações decorrentes dessa investigação são
chamadas ações corretivas. Por outro lado, as
Com isso, entende-se que esse procedi- ações preventivas decorrem da investigação
mento apoia a resolução dos problemas re- de problemas potenciais e são tomadas para
lacionados ao produto quando identificados. evitar que eles ocorram.
Auditoria
O sistema de gestão da qualidade, uma
vez implantado, precisa ser avaliado. Uma
das formas mais comuns para essa avaliação
é por meio da auditoria, que é realizada com
base na norma ABNT NBR ISO 19011:2012.
As auditorias podem ser classificadas em
três tipos:
• Auditoria de primeira parte: É a audi-
toria interna. Pode ser realizada tanto
por colaboradores da empresa devida-
A completa avaliação de um sistema de ges-
mente formados como por consultores
tão depende de um conjunto de dados que,
contratados, desde que a coordenação
analisados em conjunto, permitem identificar
seja da própria organização.
situações que impactam o sistema, direta ou
indiretamente.
• Auditoria de segunda parte: É a audi-
Essa análise de dados deve ser realizada toria em cujo resultado uma empresa
considerando satisfação do cliente, requisitos
diferente da auditada tem interesse.
de produtos estabelecidos, conformidades
Um exemplo é a auditoria entre cliente
dos produtos finais, avaliação dos processos
e fornecedor.
de produção e possibilidades de melhoria das
atividades da organização.
• Auditoria de terceira parte: É a au-
As melhorias organizacionais ocorrem de ditoria realizada por um órgão inde-
duas formas: pelas situações que ocorreram pendente. Um exemplo é a audito-
na empresa ou pelas que podem ocorrer. No ria de certificação da qualidade ISO
primeiro caso, a empresa deve registrar os
9001:2008.
35
 Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade

Os objetivos da realização de uma auditoria são:

5.2 Estabelecendo os objetivos do programa de auditoria

• Melhorar o sistema de gestão. Planeja

5.3 Estabelecendo o programa de auditoria

5.3.1 Papéis e responsabilidades da pessoa que gerencia o programa de auditoria

• Atender a requisitos externos e certificações. 5.3.2

5.3.3


Competência da pessoa que gerencia o programa de auditoria
Determinando a abrangência de um programa de auditoria
5.3.4 Identificando e avaliando os riscos do programa de auditoria
5.3.5 Estabelecendo procedimentos para o programa de auditoria
5.3.6 Identificando os recursos para o programa de auditoria
• Manter a confiança do cliente.
Competência e avaliação de
5.4 Implementando o programa de auditoria
auditores (Seção 7)
5.4.1 Generalidades
• Avaliar a eficácia do sistema de gestão. 5.4.2 Definindo os objetivos, escopo e critérios para uma auditoria individual
Fazer
5.4.3 Selecionando os métodos de auditoria
5.4.4 Selecionando os membros da equipe de auditoria
5.4.5 Atribuindo responsabilidades para uma auditoria individual ao líder da equipe de auditoria Realizando uma
5.4.6 Gerenciando os resultados do programa da auditoria auditoria (Seção 8)
• Avaliar se os objetivos e a política da organização estão compatíveis. 5.4.7 Gerenciando e mantendo registros do programa da auditoria

As auditorias são realizadas com base em princípios para se tornar confiável e eficaz, ge- 5.5 Monitoramento do programa da auditoria Chegar

rando informações confiáveis sobre as organizações:

• Integridade. 5.6 Análise crítica e melhoria do programa da auditoria Agir

• Apresentação justa. Figura 5: Fluxograma do processo para gerenciamento de um programa de auditoria. Fonte: ABNT (2012).

• Cuidado profissional. Os objetivos da auditoria são baseados em:

• Prioridade da direção.
• Confidencialidade.
• Características de processos, produtos e projetos.
• Independência.
• Mudanças em processos, produtos e projetos.

• Abordagem baseado em evidências. • Questões comerciais como custos e prazos.

A realização da auditoria em uma empresa que implanta um sistema de gestão dá-se a • Requisitos do sistema de gestão.
partir da elaboração de um programa de auditoria. Este deve incluir os objetivos da audi-
• Maturidade do sistema de gestão.
toria, a abrangência, a duração, a localização, o procedimento, os critérios, os métodos, os
recursos necessários e a definição da equipe auditora. Além disso, é fundamental o esta- • Requisitos legais.
belecimento de controles para que os objetivos sejam alcançados. A figura 5 demonstra as
etapas de um programa de auditoria. • Requisitos contratuais.

36 37
 Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade

• Requisitos para avaliar fornecedor. • Persistente. • Objetivos da auditoria. cialidade e à segurança da informação e as
ações de acompanhamento.
• Expectativas e necessidades das par- • Decisivo e firme. • Escopo, incluindo unidades funcionais
tes interessadas (stakeholders). e organizacionais.
• Consciente.
• Desempenho do auditado a partir de • Métodos e procedimentos da audito-
reclamações do cliente, falhas e inci- • Colaborativo. ria.
dentes.
Os conhecimentos dos auditores devem • Equipe de auditoria.
• Resultados de auditorias anteriores. incluir:
• Contatos dos auditados.

As auditorias são individuais e específicas • Localização, datas e duração das ativi-

com relação a objetivos, escopos e critérios dades de auditoria.
documentados. Para isso, as equipes de au-
ditoria devem ser competentes para a ava- • Alocação de recursos.
liação.
• Informações adicionais sobre proble-
A competência dos auditores está relacio- mas e impactos na auditoria.
nada com:
• Formação. No entanto, o programa de auditorias pode
Após a emissão do relatório, a organiza-
ser modificado a depender:
• Treinamento. ção é responsável por avaliar as observações
• Das constatações da auditoria.
emitidas pela equipe auditora e tratar as não
• Experiência. conformidades encontradas. Esse tratamento
• Do nível de eficácia do sistema de ges-
tão. inclui a investigação da causa raiz, a determi-
• Habilidade.
nação de um plano de ação e a avaliação de
• Princípios de auditoria, procedimentos • Das mudanças do sistema de gestão. eficácia das ações tomadas. As ferramentas
Com relação ao comportamento do auditor, e métodos. utilizadas para tanto serão estudadas no ca-
é fundamental que ele seja: • De quaisquer outras alterações, como: pítulo 6 desta disciplina.
• Sistemas de gestão. requisitos da norma, requisitos legais,
• Ético.
requisitos contratuais ou outros resul- Faz-se também necessário avaliar se a au-
• Documentos da organização.
• Mente aberta. tantes dos comprometimentos organi- ditoria foi corretamente realizada. Para isso,
• Contexto organizacional. zacionais. avalia-se não só se os objetivos dela foram
• Diplomático.
atendidos, mas também se os auditores
A equipe de auditoria possui um membro Após a auditoria, é confeccionado um rela- conseguiram desempenhar corretamente as
• Observador.
que, além de auditar, coordena o processo de tório com as principais informações sobre as suas funções.
• Perceptivo. auditoria, o chamado auditor líder. Ao plane- constatações. Esse relatório final deve levar
jar uma auditoria, ele deve ter informações em conta o idioma, o conteúdo, a distribui- Como um programa de auditoria é com-
• Capaz de se adaptar às situações. sobre: ção, as questões relacionadas à confiden- posto por diversas atividades, segue abaixo

38 39
 Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade
uma proposta de sequência adotada pela • Reunião de abertura.
ISO 19011 (ABNT, 2012):
• Análise documental durante a
• Início da auditoria:
execução da auditoria.
• Contato inicial com o auditado. • Comunicação.
• Determinação da viabilidade da • Determinação das responsabili-
auditoria. dades de guias e observadores.
• Coleta e verificação das informa-
• Preparação das atividades de audito- ções.
ria:
• Geração das constatações e pre-
• Análise crítica da documentação paração das conclusões.
na preparação.
• Reunião de encerramento.
• Preparação do plano de audito-
• Preparação e distribuição do relatório
ria.
de auditoria:
• Participação nas atividades da
• Preparação do relatório.
equipe auditora.
• Preparação dos documentos de • Distribuição do relatório.
trabalho.
• Conclusão da auditoria.
• Auditoria de acompanhamento.
Na preparação dos documentos da audi-
toria, é importante considerar os planos de
amostragem, os formulários e as checklists.
As checklists são listas de verificação que
concentram os principais pontos a ser abor-
dados na auditoria.
Elas normalmente contêm, além das per-
guntas, os requisitos relacionados. A ideia é
criar uma base de questionamentos a partir
da amostra definida pela auditoria sem, no
• Condução das atividades de auditoria: entanto, se prender a ela.
40
Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade
Outro item importante na execução da au- Ao encerrar uma auditoria, a organização
ditoria é a reunião de abertura. Ela tem como deve ter a noção de que, a partir daquele
objetivo: momento, cabe a ela o tratamento adequado
• Esclarecer o objetivo da auditoria. das constatações, no sentido de aprimorar o
sistema de gestão a partir da análise realizada.
• Apresentar a equipe auditora.
Entender a importância desse item é um
• Garantir que o planejamento seja cum- grande passo rumo à melhoria contínua, pois
prido. é por meio dessas constatações que serão
possíveis novas ações e reestruturações dos
• Solucionar dúvidas relacionadas à au-
processos organizacionais no sistema de
ditoria.
gestão escolhido (seja ele qualidade, meio
ambiente ou saúde e segurança).
Consultoria
Implantar o sistema de gestão da qualida-
de em uma organização nem sempre é uma
tarefa fácil. Para isso, é necessário, além de
uma equipe treinada, o apoio de uma consul-
toria experiente nessa atividade.
Em contrapartida, ao término da audito- Diante da variedade de consultores, faz-
ria, deve-se dar um feedback aos auditados -se necessário que as consultorias se tornem
em uma reunião de encerramento. Esta deve cada vez mais competitivas. Isso ocorre por
considerar: intermédio de um trabalho realizado com ex-
• O relato dos métodos utilizados. celência.Quanto mais estruturado o processo
de consultoria, melhor o trabalho na organi-
• A comunicação das ocorrências. zação e mais sólido o resultado final, ou seja,
a certificação.
• A evidência dos pontos fortes e fracos
da auditoria. O processo de consultoria é qualquer for-
ma de proporcionar ajuda sobre o conteúdo,
• A apresentação das conclusões. processo ou estrutura de uma tarefa ou de
um conjunto de tarefas, no qual o consultor
não é efetivamente responsável pela exe-
Convém que quaisquer opiniões diver-
cução da tarefa em si (STEELE, 1975 apud
gentes relativas às conclusões ou constata-
COELHO, 2013, p. 13).
ções da auditoria entre a equipe de auditoria
e o auditado sejam discutidas e, se possível,
resolvidas. Se não forem resolvidas, convém As ferramentas utilizadas no processo de
que sejam registradas (ISO 19011:2012). consultoria serão detalhadas no capítulo 6.
41
 Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade

É tarefa do consultor influenciar e aconselhar as pessoas, apoiando-as a realizar as coisas A venda é a parte relacionada a buscar
de maneira diferente, e ajudar na adaptação da organização aos processos necessários às clientes potenciais.
novas atividades organizacionais.
Para isso, a empresa de consultoria deve
A consultoria tem como objetivos: se apresentar, identificar as necessidades e
expectativas do cliente e elaborar a proposta
• Aumentar o valor agregado do cliente.
de consultoria.
• Solucionar problemas gerenciais.
Nessa etapa, os principais passos são:
• Solucionar problemas empresariais.
• Prospecção: Tem como objetivo gerar
• Identificar e avaliar oportunidades de melhoria. um contato inicial entre o cliente e o
consultor. Normalmente, o consultor
• Identificar e avaliar novas oportunidades de ação. busca contato com clientes potenciais,
embora a iniciativa possa ocorrer por
• Melhorar a capacitação dos colaboradores da empresa. ambos os lados, já que o cliente pode
procurá-lo para a resolução de seus
• Apoiar a gestão de mudanças. problemas.

O processo de consultoria é dividido em três partes: venda, diagnóstico e implementação. • Contato inicial: Tem como objetivo en-
A figura a seguir mostra a integração entre essas etapas: tender melhor o problema pelo qual a
A proposta de consultoria para contrata-
organização contratante está passan-
ção deve incluir:
Prospecção
do antes de se fechar o contrato de
consultoria. Visa à identificação real • Descrição do problema.
dos problemas do cliente e da possi-
Contato Inicial • Plano para trabalho.
bilidade de contribuição do consultor,
Levamento
bem como à definição dos passos se- • Resultados ou benefícios esperados.
Contratação De informações guintes do processo.
e dados • Cronograma.

Elaboração do
• Contratação: Ao fim do contato inicial, • Experiência do consultor.
Diagnóstico espera-se que um contrato seja reali-
zado. Ele deve sintetizar o que o clien- • Equipe de trabalho da empresa.
te e o consultor esperam um do outro
• Carga horária de trabalho.
Saída
Implementação
e a forma de trabalho, bem como pra-
zos, informações necessárias, grau de • Condições para o trabalho.
Figura 6. Processo de consultoria. Fonte: Coelho (2013, p. 4). comprometimento e recursos neces-
sários. • Honorários.

42 43

O projeto de consultoria para melhorar o
desempenho de uma empresa deve incluir
diagnóstico, implementação, acompanha-
mento e fechamento.
No diagnóstico, deve-se levantar a situa-
ção atual da empresa, seguindo para a aná-
lise desses dados e a elaboração das propos-
tas de melhorias. Sendo assim, nessa etapa
tem-se:
• Levantamento das informações.
• Elaboração do diagnóstico.
O diagnóstico tem como etapas:
• Abertura dos trabalhos:
• Os trabalhos são iniciados com
uma reunião com os profissionais
da empresa para deixar claros as
atividades e os objetivos dos tra-
balhos a ser realizados
• Conhecer a estrutura física de áre-
as e setores relatados no diagnós-
tico é importante para identificar
potenciais problemas e fortalecer
as informações.
• Levantamento das informações.
• As principais informações identi-
ficadas no processo de levanta-
mento de informações são:
44
Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade
• Processos e envolvidos na tomada de
decisão da empresa.
• Processo, conteúdo e fluxo de infor-
mações.
• Gargalos em procedimentos.
• Dificuldades relacionadas a recursos.
• Sistema de competências.
• Comportamento da alta direção.
• O levantamento de informações
pode ocorrer por meio de:
• Entrevistas.
• Questionários.
• Análise de documentos.
Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade
• Observações. te do planejamento dessa etapa, gerando o
projeto de consultoria.
• Análise de dados. Após o levantamen-
to dos dados, as informações são ana-
lisadas. Para isso, as principais ativida-
des são:
• Sintetizar, organizar, agrupar e
reduzir o volume de dados.
• Formatar dados com tabelas,
textos, gráficos.
• Criticar os processos e os siste-
mas atuais.
• Identificar e quantificar as
oportunidades de melhorias. Para uma implementação ser bem-sucedi-
• Decidir o cronograma inicial. da, é fundamental considerar:
• Estruturar material para a reu- • Comprometimento de todos os envol-
nião final sobre o diagnóstico. vidos.
• Apresentação do diagnóstico. O diag- • Comprometimento da liderança.
nóstico é apresentado considerando
as informações de:
• Competências essenciais para o de-
senvolvimento do trabalho.
• Caracterização da empresa.
• Apresentação dos estudos. • Organização e planejamento das ati-
vidades.
• Sugestão de melhoria.
Na implementação, o consultor deve:
• Comparação do que será inves-
tido com o retorno estimado. • Dar feedback ao cliente.
• Realizar ajustes no plano de con-
A implementação está relacionada com
sultoria.
colocar em prática as ações identificadas a
partir do diagnóstico. A garantia de que tudo • Identificar problemas de proces-
funcionará após a implantação é decorren- sos.
45

• Estimular o trabalho em equipe de
pessoas com formações diferentes.
• Estruturar a gestão de mudanças.
• Proporcionar treinamentos ou iden-
tificar novas possibilidades.
• Identificar inconsistências entre o
planejado e o que está sendo exe-
cutado.
O acompanhamento é um período no qual
o consultor deve acompanhar os resultados
da empresa. Normalmente é de três a quatro tante explicitar que cada projeto de consul-
meses e pode acarretar ajustes tais como:
toria dependerá muito da estrutura organiza-
• Modificação de controles. cional e do negócio envolvido.
• Adequação das estruturas de equipes.
• Alteração de processos.
O fechamento do projeto ocorre após a
implementação e o acompanhamento das
mudanças. Ao encerrar um projeto, deve-se
ter a certeza de que os processos implanta-
dos irão continuar.
Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade
As ações de fechamento devem incluir: Fluxograma
Conceitualmente, podem ser encontrados vários tipos de gráficos, que podem ser utilizados para
• Preparação dos colaboradores para representação de processos, de sistemas de informação oi de representação organizacional, tais
assumir as atividades do consultor. como fluxogramas, organogramas e etc. (TACHIZAWA; SCAICO, 2006, p. 213).
• Minimizar gradualmente a participa- É a representação gráfica da sequência de uma tarefa, um sistema ou uma rotina de
ção do consultor no projeto. trabalho, identificando os procedimentos e correlacionando-os com as unidades organizacio-
nais/setores que os executam (TACHIZAWA; SCAICO, 2006, p. 214).
• Relatório final.
• Manual. As finalidades do fluxograma são:
• Reunião final.
• Padronizar processos, procedimentos e tarefas.
Mesmo com essas informações, é impor- • Facilitar a descrição de processos/tarefas.
• Facilitar a localização de gargalos e itens importantes do processo estudado.
• Permitir flexibilidade na representação de processos/tarefas.
• Servir de instrumento para completar documentos como manuais e procedimentos.
Ferramentas da qualidade
• Permitir a visualização das áreas envolvidas, das entidades externas e dos clientes.
Segundo Ishikawa (1993 apud TACHIZAWA;
• Visualizar conteúdo de forma rápida e objetiva.
SCAICO, 2006, p. 208), cerca de 95% dos pro-
blemas existentes em uma organização pode-
rão ser solucionados com o auxílio das sete fer-
ramentas para o controle da qualidade. Essas
ferramentas são:
• Fluxograma.
• Folha de verificação.
• Histograma.
• Gráfico de controle.
• Diagrama de Pareto.
• Diagrama de dispersão.
• Diagrama de causa e efeito. O fluxograma é definido por uma sequência de símbolos descritos na figura 7.
46 47
 Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade

O fluxograma pode ser representado de duas formas:

Início/Fim: ponto de início/ término ou interrupção de rotina/
procedimento. Deve surgir apenas uma vez no fluxograma • Fluxograma comum: Utilizado para descrever as tarefas realizadas em apenas uma
área.
Processamento: utilizado para representar um grupo de instruções que
executam uma função de processamento do processo/tarefa. Pode ser
utilizado para representar uma sub-rotina ou um outro procedimento/ • Fluxograma colunar: Utilizado para mostrar uma sequência de atividades com a inte-
rotina,nesse caso pode ser representada, alternativamente, pelo símbolo: gração de várias áreas.

Área de Responsabilidade Área de Responsabilidade Área de Responsabilidade

do Setor A do Setor B do setor C
Documento:representa documentos/ relatórios de todas as variedades,
e quando for o caso de mais de uma via, devem ser desenhados
outros símbolos idênticos, tantos quantos forem o número de
vias, da esquerda para a direita e de baixo para cima. A missão Início
de um determinado documento pode ser representado por:

Operação 1 Operação 2 Operação 3

Decisão: indica a possibilidade de desvios para diversos outros pontos

do processo/tarefa, de acordo com situações variáveis, devendo conter
explicitamente a pergunta que mostra uma condição ou decisão de fluxo. Operação 4

Arquivo: representa o arquivo de documentos/relatórios.Tal símbolo pode

Fim
ser utilizado para representar arquivamento definitivo quando então o
arquivamento temporário deve ser representado da seguida forma:

Figura 8. Fluxograma colunar. Fonte: Tachizawa e Scaico (2006, p. 217).

Linha de interligação/direção de fluxo: interliga símbolos
do fluxograma e representa a direção do fluxo de
circulação de dados, informações e documentos.
Conector: vincula dois diferentes pontos do fluxo. Qunado o
procedimento/rotina é simples, ou o mesmo é modularmente
elaborado, é dispensável a utilização de tal símbolo.
Figura 7. Simbologia dos fluxogramas. Fonte: Tachizawa e Scaico (2006, p. 218).
Na figura 8, é possível determinar as ações de cada área ou departamento em um processo
de forma integrada, permitindo um maior entendimento do fluxo de atividades.
No entanto, somente na representação gráfica de um fluxograma não é possível demonstrar
todas as questões específicas de um processo. Para um melhor entendimento, é necessário
contemplar outras variáveis envolvidas no processo.
Uma variação muito utilizada do fluxograma é o diagrama de processo, que, além de
representar o processo, relaciona as informações de mão de obra, máquinas, materiais,
métodos, medidas e meio ambiente.

48 49
 Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade

Gráficos de controle são gráficos que

permitem estabelecer padrões e valores e
são utilizados para monitorar o desempenho
de um processo.

O uso da carta de controle, que é uma

ferramenta do controle estatístico de pro-
cesso (CEP), tem duplo objetivo: apontar o
que está ocorrendo (efeito) e servir de base
para busca de motivos (causa) que levam a
um determinado comportamento. b) Dois pontos próximos de um
limite de controle - investigar
Na carta de controle, a linha central re-
presenta o valor médio das amostras, ou
seja, a sua condição normal, e as ocorrên-
cias são apontadas ao longo do tempo.
Figura 9. Modelo de diagrama de processos. Fonte: Produção do autor.

Os dados coletados dos processos per-

O diagrama da figura 9 deve ser preenchido da seguinte forma: mitem estabelecer os limites de controle,
cuja finalidade é determinar as condições
normais de execução do processo (O. OLI-
• Na entrada, devem ser definidas as matérias-primas (produtos ou serviços que serão
VEIRA, 2014, p. 71).
utilizados no processo). Elas são a base do processo.
c) Tendência aparente em um
Seguem exemplos de gráficos de controle
sentido - investigar
de processos.
• A saída deve contemplar o produto acabado ou o serviço final.

• O processo é o conjunto de atividades que vão transformar a entrada em saída e deve

ser desenhado com os símbolos do fluxograma, tendo em sua conclusão o produto
final.

• Após o levantamento do fluxograma, devem ser preenchidos os métodos, as medidas,

a mão de obra, o meio ambiente, as máquinas e os materiais utilizados no processo.
d) Comportamento estranhamente
a) Comportamento alternante - investigar na média - investigar
Esse tipo de diagrama permite a visualização não só das atividades de processo, mas de
todos os elementos que interagem com ele.

Gráficos de controle

50 51
 Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade

de itens defeituosos, localização e causa dos Apesar de a finalidade dessa ferramenta ser, na maioria das vezes, o acompanhamento de
defeitos (ARAUJO, 2008a, p. 235). dados e não a sua análise, é possível identificar nela o problema.

Histogramas ou gráficos de barras

Problema:XXXXXXXXX Histograma é uma ferramenta estatística em forma de gráfico de barras que apresenta
Período: 1/Mar./00 a 31/Mar/00 a distribuição de um conjunto de dados. Ele permite a comparação de dados de categorias
diferentes para entender as suas relações. As barras podem ser horizontais ou verticais para
Tipo de defeito Frequência Total
ilustrar as comparações.
Defeito 1 ///// ///// ///// ///// / 21
e) Cinco pontos de um lado da
linha central - investigar ///// ///// ///// /////
Defeito 2 35
///// ///// /////

Defeito 3 ///// ///// ///// // 17

///// ///// /////

Defeito 4 29
///// ///// /////

Defeito 5 /// 3

Defeito 6 ///// 5

Total 110

c) Súbita mudança do nível - investigar Figura 11: Folha de verificação. Fonte: O. Oliveira (2014, p. 65).

OLIVEIRA (1995 apud O. OLIVEIRA, 2014, p. 65-6) define que as etapas para a construção
Na folha de verificação, é possível registrar:
Figura 10. Processos e cartas de controle. Fonte: O. Oliveira de histogramas são:
(2014, p. 72).

• A quantidade de vezes que algo acon-

Folha de verificação
A folha de verificação ou checklist é
utilizada, por exemplo, para colher dados com
base em observações amostrais referentes
aos itens com resultados indesejáveis, com
o objetivo de se verificar com que frequência
ocorre um evento ao longo de um período
de tempo determinado (OLIVEIRA, 1995
apud O. OLIVEIRA, 2014, p. 63).
Fornece uma lista de itens a ser conferidos
por intermédio da qual se consegue a coleta
rápida de dados para análise quantitativa. É
utilizada para se obter dados sobre número
1. Coletar os dados e ordená-los sequencialmente.
tece.
2. Escolher o número de classes e determinar o tamanho de cada uma.
• O tempo necessário para que algo seja
3. Determinar os valores extremos para cada classe.
realizado.
4. Contar e registrar o número de elementos em cada classe.
• O custo de uma operação em um perí-
odo de tempo.
5. Construir o diagrama de barras.
• O impacto de uma ação em um deter-
minado período.

52 53
 Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade

• Revelar a tendência central.

• Revelar variações.

• Revelar forma de dados.

• Fornecer informações úteis para a tomada de decisão.

• Identificar possíveis mudanças de processos.

Diagrama de Pareto

O gráfico de Pareto é uma ferramenta estatística e gráfica. Ele possibilita a identificação e a

organização dos dados de acordo com alguns aspectos de análise. Tem sido uma ferramenta
importante para apoiar a priorização de ações, quando existirem várias opções.

A análise de Pareto permite também dividir um problema grande em um número de

problemas menores e permite o estabelecimento de metas concretas e atingíveis.

900 100

810 (80%) 90

720 (90%) 80
(65%)
630 70

540 60

450 (36%) 50

350 324 40
255 30
270
180
Problema Problema 20
135
Figura 12. Construção de histogramas: exemplo de tempos de atendimento de um caixa de agência bancária. Fonte: Corrêa e Corrêa tipo1 92 89
90 tipo2 10
(2005, p.141). Problema tipo 3 Problema tipo 4 Problema tipo 5
0 0

Com o histograma, é possível:

Figura 13: Exemplo de gráfico de Pareto. Fonte: O. Oliveira (2014, p.67).
• Exibir uma grande quantidade de dados cuja interpretação em tabelas seria mais di-
fícil. No lado esquerdo do gráfico, há os valores dos problemas analisados, que nortearão as
barras; no lado direito, o percentual acumulado do problema é representado pela linha do
• Mostrar a frequência de ocorrências de valores e dados. gráfico.

54 55
 Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade

O diagrama de Pareto pode ser utilizado para:

• Definir projetos de melhoria.

• Identificar fontes de custos.

• Identificar causas que podem afetar um processo.

• Escolher um projeto de melhoria. Figura 14. Tipos de gráficos de dispersão. Fonte: Produção do autor.

Diagrama de causa e efeito

• Identificar distribuição de recursos em um projeto.
O diagrama de Ishikawa (ou diagrama de causa e efeito ou diagrama de espinha de peixe)
Diagrama de dispersão é uma representação gráfica que permite a organização de informações por semelhança.
Também pode ser uma ferramenta de investigação de causas se aplicado à análise em um
Gráfico ou diagrama de dispersão é uma ferramenta que permite identificar a relação entre duas problema específico.
variáveis por meio de uma representação gráfica de eixos ortogonais. Em um dos eixos, devem-se
marcar os valores referentes à variável independente (eixo horizontal) e, no outro, os referentes à
O diagrama pode ser aplicado em:
variável pressupostamente dependente (eixo vertical) (O. OLIVEIRA, 2014, p. 69).

• Estudos de melhoria.
Para O. Oliveira (2014, p. 69), as etapas para construção de um diagrama de dispersão
são:
• Avaliação de causa-raiz de um problema específico.

1. Seleção de variáveis.
• Análise de processos, visando suas fontes de variabilidade.

2. Coleta de dados em pares.

• Análise de falhas, defeitos e perdas.

3. Construção do sistema de eixos cartesianos.

Para a sua construção, coloca-se o problema no lado direito do diagrama (efeito) e as
possíveis causas, no lado esquerdo, nos eixos específicos, chamados de 6M:
4. Plotagem dos pares.
• Método: especificação, procedimentos, instruções, desenhos, esquemas.
5. Geração do gráfico.
• Medição: se e quando são feitos controles, tipo e condição dos equipamentos de me-
6. Cálculo do coeficiente de correlação. dição, critério de aceitação.

• Mão de obra: treinamento, qualificação, formação, experiência, motivação, atenção,

7. Interpretação e análise dos resultados.
disciplina, dedicação, relacionamento.

56 57
 Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade

• Matéria-prima ou material: dimensão, composição, propriedades mecânicas, estoca-
gem, embalagem, transporte.
• Máquinas: equipamentos, dispositivos, ferramentas, pressão, precisão, lubrificação,
vazamentos, manutenção, ajuste, instrumentação, fixação, velocidade, limpeza.
• Meio ambiente: espaço, temperatura, iluminação, vibração, umidade, poeiras.
Para cada causa, deve-se perguntar: por que isso ocorre? A ideia é ramificar o quanto
for possível, encontrando o máximo de causas. A que mais se repetir é o que se chama de
causa-raiz.
“Estratificar é dividir um problema em ‘estratos’ (camadas) de problemas de origens dife-
rentes. A estratificação é uma ‘análise de processo’, pois é um método para ir em busca da
origem do problema” (FALCONI, 2014, p. 229).
Tachizawa e Scaico (2006, p. 209) complementam que estratificação corresponde à divi-
são ou ao desmembramento de um grande grupo de dados em grupos menores com ele-
mentos fortemente relacionados e tem como objetivo agrupar as informações em grupos ou
blocos de forma que eles possam ser mais facilmente analisados e comparados.
Pode-se ainda complementar que é uma ferramenta utilizada na identificação de oportu-
nidades de melhoria da qualidade quando os dados vieram de fontes diversas, mas estão
agrupados em uma mesma base. A estratificação ocorre com a participação de todos os
envolvidos no processo, quando é questionado “como ocorre o problema?”. O conjunto das
respostas permite uma melhor análise. Segue exemplo de gráfico estratificado.

Número de acidentes do trabalho

15
14

14
13

11
11

11
10

9
Acidentes

8
Efeito

9
9

7
7
7
9

7
7
7

6
8
8
8
4

5
6

4
6
5

4
5

4
4

3
3

3
2

2
2

2
1
1
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.

Produção 14 13 9 7 15 2 4 6 11 10 3 9
Manutenção 9 3 5 7 9 7 8 8 2 1 5 10
Distribuição 11 14 9 7 5 7 6 8 9 3 4 2
Estoque 4 7 4 2 3 1 4 5 6 5 8 4

Período
Figura 15: Exemplo de diagrama de causa e efeito. Fonte: O. Oliveira (2014, p. 68).

Figura 16: Gráfico estratificado. Fonte: O. Oliveira (2014, p. 64).

Outras ferramentas e técnicas da qualidade
Coleta de dados
Além das sete ferramentas básicas, existem outras que podem auxiliar a tomada de deci-
são e a resolução de problemas. Após definir a situação que se deseja estudar, busca-se a coleta de dados. Esta visa obter
dados que são significativos e representativos de uma determinada situação que se deseja
Estratificação
estudar (TACHIZAWA; SCAICO, 2006, p. 209). É utilizada para:

58 59
 Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade
• Verificar se um determinado desempe- Brainstorming
nho é satisfatório.
Constitui recurso utilizado por um grupo
de pessoas para rapidamente gerar, esclare-
• Analisar um problema. cer e avaliar uma lista de ideias, problemas e
pontos para discussão.
• Verificar se uma melhoria atingiu o ob-
jetivo.
Para a coleta de dados, deve-se:
• Definir o objetivo.
• Definir claramente os limites do pro-
blema. É excelente para captar o pensamento
criativo de uma equipe; nela, o importante é
a quantidade de ideias apresentadas, não a
• Decidir quais dados devem ser coleta- qualidade delas (ARAUJO, 2008, p. 243).
dos.
O brainstorming pode ser feito da seguinte
forma:
• Decidir o método a ser empregado
(verificando se os dados podem ser • Escrever num flip-chart ou quadro ne-
coletados). gro todas as ideias.
• Providenciar os recursos necessários: • A exposição das ideias de todos, ao
mesmo tempo, evita mal-entendidos e
serve de estímulo para outras novas.
• Formulários de coletas de dados.
• Instrumentos de medição. • Todos devem concordar com a ques-
tão, ou então esta deve ser repensada.
• Treinamento do pessoal envolvi- Se for o caso, faça uma nova redação.
do.
• Escrever as palavras do participante.
• Realizar a coleta. Não interpretá-las.
60
Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade
• Decidir em conjunto qual a melhor op- sas dentre as alternativas descritas no flip-
ção dentre as alternativas. -chat (ou no quadro branco) e no final é feita
a contagem, prevalecendo a mais votada.
• Fazer um brainstorming rápido: 5 a 15
minutos são suficientes.
O brainstorming pode ser de dois tipos:
• Estruturado: Há uma metodologia para
que as ideias sejam manifestadas. Tem
como vantagem fazer com que todos
participem. Por outro lado, tem como
desvantagem exercer pressão nos par-
ticipantes.
• Não estruturado: As ideias são mani-
festadas espontaneamente, sem uma
metodologia específica. Tem como
principal vantagem ser uma reunião
mais tranquila, sem pressão. No entan-
to, tem como desvantagem maior não
Plano de ação
ter a participação de todos, já que os
colaboradores mais tímidos podem fi-
“Constitui uma espécie de catálogo que
car calados, enquanto que os mais ex-
enumera para as equipes de qualidade todas
pansivos podem monopolizar o levan-
as atividades que devem ser realizadas, de
tamento das alternativas, tornando seu
sorte a assegurar uma implementação obje-
resultado tendencioso.
tiva e regular dos objetivos de melhoria tra-
çados” (ARAUJO, 2008, p.242).
Cabe ao condutor do brainstorming definir
o método de levantamento de dados a de-
O modelo mais comum de plano de ação
pender da complexidade do problema e do
utilizado é o 5W2H. Os “W” e os “H” signifi-
perfil dos participantes.
cam as ações e os requisitos relacionados a
Outra variação é a mudança na forma de elas para atingir a meta proposta:
determinar a causa principal do problema
• What (O quê): O que será feito?
estudado. Algumas organizações optam por
votações em vez de definição conjunta. Sen-
do assim, é solicitado que os colaboradores • Who (Quem?): Determinação de quem
votem (em um papel) as duas principais cau- realizará as atividades.
61
 Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade

• Where (Onde?): Local em que essas atividades serão realizadas. Relarório das Três gerações item de controle: Produção Setor: Setor de produção de material refinado
em t/dia problema: Baixo volume de produção Data: 30/09/92
Pontos
Planejamento Excutivo Resultados Proposição
• When (Quando?): Definição dos períodos para execução das atividades. Problemáticos

Objetivo: 5.936 t /ano

Razões da não
Resultado real: 5.870t /ano Objetivo: 100% ano
• Why (Por quê?): Determinação dos motivos das ações. Realizado: 98,9% Resultado real: 100,3% ano
realização da produção
-Para o aumento do
do tanque aberto
Realizado: 100,3% volume de lote da
1. Conduzir e a vácuo de 6t.
emulsão, necessária
experiência para (%)
• How (Como?): Detalhamento da forma de realizar as atividades. produzir em 6.000
102 1. Não foi possível a
a confirmação
do itens para
tanque aberto 1. Foi conduzida

(Ton)
4.000 produção até junho
100 a garantia da
a vácuo de 6t. com sucesso. com misturador de
2.000 qualidade.
98 6 t em virtude do
• How much (Quanto?): Determinação dos valores gastos na atividade. 2. Racionalizar o
2. Reduzido o 2 4 6 8 10 12 problema de queda
Resp.: João Maia
tempo de (Mês) 2 4 6 8 10 12 Prazo: 15/11/92
transporte do (Mês) da viscosidade
transporte.
líquido bruto. do RPTD.(De
Gráfico de evolução do - Se possível
260t, produzido
Para determinar o plano de ação, inicialmente são determinadas todas as ações, e depois 3. Manter constante
3. Mantido
no final do
volume de produção Gráfico de controle do índice
apenas 4% t).
efetuar uma
realizado da carga planejada produção
se complementa com as demais informações do plano em um modelo, conforme a figura 17: o volume período. combinada com o
de carga. 2. Produto que deveria
4. Análise feita. Objetivo: 2.060 t / ano Objetivo: 3.678t /ano volume do lote.
ser produzido com
Resultado real: 1,450 t /ano Resultado real: 4,419t /ano Resp.: Carlos
4. Determinar misturador de 6t,
5. Reduzido o Realizado: 70, 4% Realizado: 114.0% Augusto
gargalos no foi produzido com
tempo de Prazo: 30/11/92
What Who Where When Why How How much fluxo-grama.
cronograma 4.000 4.000
misturador de 1 t,
parceladamente,
da lead - Necessária
5. Atuar nos 3.000 3.000 ( RPTD 18,5%,
time total. a elevação da
1. gargalos
2.000 2.000
PETK 0,5).
precisão da
racionalizando. 6. Reduzido o
perspectiva da
2. tempo de 1.000 1.000 3. O Rinse Shampoo
venda. (Outras
6. Analisar a corrida. foi menor do que
divisões).
3. eficiência do 2 4 6 8 10
(Mês)
12 2 4 6 8 10
(Mês)
12
a previsão anual.
Resp.: Divisão
tanque aberto (219 t do planejado
Vendas
a vácuo de 6t. de RGSA, RGSB,
Figura 17. Modelo do plano de ação (5W2H). Fonte: Produção do autor. Gráfico de evolução do Gráfico da evolução do Prazo: Reunião
RPGA e RPGB,
volume da produção volume de produção de outros Anual em 12/12/92
produzido 6t).
do tanque aberto e maquinários (gargalos)
Relatório de três gerações (R3G) a vácuo de 6t.

É a maneira ideal de apresentar os problemas nas reuniões mostrando todo o PDCA. Figura 18: Exemplo de um relatório de três gerações. Fonte: Falconi (2014, p. 71).
Aparecem tanto as notícias boas como as ruins e também como atacar os resultados ruins
(FALCONI, 2014, p. 70) Quadro de distribuição do trabalho

As etapas para montagem de um R3G são: As organizações possuem suas atividades distribuídas pelas diversas áreas e unidades
organizacionais de acordo com requisitos específicos. Essa análise deve ser realizada consi-
• Identifique o problema. derando tanto a visão sistêmica da organização quanto os conceitos de processos e sistemas
que devem ser reformulados. Sendo assim, o quadro de distribuição de trabalho (QDT) tem
• Observe.
como objetivos:
• Analise.
• Distribuição de tarefas que serão executadas pela organização.
• Defina um plano de ação. • Redistribuição das tarefas atuais.
• Atue. • Análise da situação atual.

• Verifique. Se o resultado for bom, padronize e conclua; se não, faça uma nova análise. • Análise das mudanças para a situação desejada.

62 63
 Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade

Para essa distribuição, devem ser levados em conta: A figura 20 é um exemplo de gráfico de • Circular ou radial.
correlação temporal de percentuais de defei-
• Relação entre capacidade profissional e tarefas em análise. • Funcional.
tos correlacionados aos horários de produ-
• Concentração das tarefas e especialização dos empregados. ção. • Estrutural funcional.

• Compatibilidade das atividades executadas. • Matricial.

Organograma
• Equilíbrio no volume de trabalho dos funcionários.
Organograma é um gráfico que representa Na forma estrutural, tem como caracterís-
• Tempo ou duração das tarefas ou atividades.
a estrutura formal de uma empresa, visando tica:
• Participação dos funcionários nas tarefas no contexto do tempo total gasto. demonstrar:
• Título da organização no alto da folha
do organograma.
• O fracionamento da organização.
Duração
Atividade Frequencia Unidade Colaborador
Horas% • O retângulo representa a fração orga-
• A divisão de trabalho. nizacional ou o cargo. Ele pode estar
nos sentidos horizontal ou vertical.
Figura 19: Modelo de um quadro de distribuição de trabalho. Fonte: Tachizawa e Scaico (2006, p. 213).
• A relação superior-subordinado.
• Siglas devem ser explicitadas em le-
Diagrama de correlação genda.
• O trabalho desenvolvido na organiza-
Os diagramas de correlação são utilizados para explorar possíveis relações entre os pro- ção. Além do tipo, pode proporcionar: • Podem ser utilizadas linhas tracejadas
blemas e o tempo (correlação temporal) ou entre os problemas e suas possíveis causas (cor- desde que se identifique em legenda o
relação causal). O objetivo do uso dos diagramas como ferramenta é utilizar racionalmente • Detalhamento do tipo de tra- seu significado.
os dados muitas vezes existentes e transformá-los em informações úteis ao direcionamento balho.
das análises de problemas pelo pessoal da linha de frente (CORRÊA; CORRÊA, 2005, p. 139). • A linha contínua vertical significa au-
toridade.
• Cargos existentes.
• A linha contínua horizontal significa
0,8 • Nomes do titulares. coordenação.
% Defeitos

0,6
• Quantidades de pessoas por • A autoridade funcional pode ser inseri-
unidade. da no organograma e é superior à au-
0,4
toridade hierárquica.
0,2 • Relação funcional.
• Unidade provisória é uma unidade
criada para ação em apenas um perío-
• A análise organizacional. do de tempo.
12:00

16:00

20:00
12:00

16:00

20:00

12:00

16:00

20:00
8:00

8:00

8:00

• A linha vertical que sai da maior auto-

Os organogramas podem ser elaborados

Hora ridade hierárquica é a linha condutora
das seguintes formas:
do organograma.
Figura 20: Exemplo de correção temporal. Fonte: Corrêa e Corrêa (2005, p. 140). • Estrutural.

64 65
 Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade

• Linha vertical contínua significa autoridade hierárquica da unidade acima. O organograma circular ou radial fornece um visual mais tranquilo e reduz os conflitos
entre superiores e subordinados, uma vez que as linhas de autoridades não estão claramente
• O organograma deve agrupar unidades desde as de direção até as operacionais. identificadas.

• Agrupamentos de unidades semelhantes devem obedecer a ordem alfabética. As características desse tipo de organograma são:

A seguir, segue um exemplo de organograma estrutural. • A autoridade hierárquica é representada do centro para a periferia.

• Empresas com muitos níveis hierárquicos dificultam a elaboração. Deve ser utilizado
para empresas com estrutura simples, pois muitas unidades próximas à autoridade
dificultam a localização delas no gráfico.

• Pode ser adicionada uma legenda para a utilização de letras e número em vez do
nome da unidade.

Segue um exemplo de organograma circular.

Figura 22. Organograma circular ou radial. Fonte: Araujo (2008a, p. 170).

O organograma funcional está relacionado à forma como as unidades se relacionam no

dia a dia da organização. Suas características são:

Figura 21. Organograma estrutural. Fonte: Araujo (2008a, p. 168). • O quadro funcional não possui chefe hierárquico.

66 67
 Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade

• As ligações em linha mostram vinculação temporária, já que a cada atividade a auto-

ridade funcional muda.

Segue exemplo de um organograma funcional.

Figura 24. Organograma estrutural funcional. Fonte: Araujo (2008a, p. 173).

O último organograma é o matricial, que é resultado da estrutura tradicional acrescida de

uma formulação estrutural que se fundamenta no planejamento e na execução de projetos.

Possui como características:

• A autoridade maior da organização é a autoridade máxima e o titular da área de pro-

jetos.
Figura 23. Organograma funcional. Fonte: Araujo (2008a, p. 171).

• Há dificuldade em conciliar as duas estruturas, pois são dois focos diferentes em uma
O organograma estrutural funcional alia a estrutura do organograma estrutural às funções
mesma estrutura gráfica.
básicas das unidades organizacionais. As principais características são:

• Deve ser elaborado por partes.

• Como as equipes de projetos estão em constante mudança, há dificuldade em manter
uma estrutura nesse organograma, e ele tem que passar por revisões frequentes.
• Ocupa muito espaço.

• Ao se retirar o prolongamento dos retângulos, o organograma transforma-se no es- • A seta no gráfico significa continuidade do organograma e não deve ser utilizada em
trutural. outros modelos.

Segue exemplo de um organograma estrutural funcional. Segue exemplo de um organograma matricial.

68 69
 Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade

Para realizar um benchmarking, são • Identificar as empresas a ser

fundamentais alguns itens: comparadas.

• Considerar os processos organizacio-

nais. • Determinar o método de coleta
de dados.
• Investigar as organizações que pos-
suem as melhores práticas e que têm • Efetuar coleta.
informações valiosas
• Análise:
• Considerar organizações que supera-
ram crises.
• Identificar a lacuna de desem-
penho.
• Obedecer a um método sistemático,
estruturado, formal, analítico e organi-
zado. • Projetar futuros níveis de de-
sempenho.
• Realizar um processo de investigação:
avaliar, compreender, medir, comparar, • Integração:
apreciar.
• Comunicar descobertas de mar-
• Quantificar as informações. cos de referência.
Figura 25. Organograma matricial. Fonte: Fonte: Araujo (2008a, p. 174).
• Realizar o estudo por um tempo pro-
longado e contínuo. Deve-se evitar • Obter aceitação.
que seja uma atividade breve e única,
Benchmarking pois algumas informações só aparecem • Estabelecer metas funcionais.
após um tempo.
“Benchmarking é a contínua busca por melhores práticas, interna e externamente à • Ação:
organização, com o objetivo de acelerar a aprendizagem e levar a vantagens competitivas • Pode ser utilizado para avaliar práticas
sustentáveis” (CORRÊA; CORRÊA, 2005, p. 145). de negócio, produtos, serviços, proces- • Desenvolver planos de ação.
sos de trabalho, operações e funções.
Complementarmente, Araujo (2008b, p. 233) conceitua como uma modalidade especial de
aprendizado direcionada à revelação das melhores práticas de uma organização plenamente • Implementar ações específicas.
reconhecida como a número um do seu ramo, de seu país ou mesmo do mundo, no intuito As etapas para fazer um benchmarking
de possibilitar como resultado final um quadro esclarecedor do que poderia ser modificado (CAMP apud ARAUJO, 2008b, p. 240) são: • Monitorar progressos.
e melhorado na organização, por intermédio da comparação com a empresa referencial que
• Planejamento:
foi objeto da investigação. • Recalibrar marcos de referência.

• Identificar a referência.

70 71

• Maturidade
• Posição de liderança atingida.
• Práticas plenamente integraliza-
das aos processos.
Os tipos de benchmarking são:
• Benchmarking interno: O intuito é ga-
rantir que a organização é um conjun-
to de processos integrados e não de
setores que não interagem. Sendo as-
sim, é muito importante que as boas seiton, seiso, seiketsu e shitsuke.
práticas de cada área sejam comparti-
lhadas com as demais. Apesar de po-
der ser aplicado em qualquer tipo de
organização, muitas vezes isso é utili-
zado em empresas que possuem uni-
dades fabris diferentes de um mesmo
produto.
• Benchmarking competitivo: Visa com-
parar o desempenho da organização
com o da concorrência. Para isso, é
fundamental possuir também uma es-
trutura de controle organizada na em-
presa.
• Benchmarking funcional: Visa identifi-
car os melhores não somente do se-
tor, mas do mercado como um todo
em uma função específica que se quer
melhorar. A ideia é reunir as empre-
sas que se quer estudar para beneficio
mútuo.
Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade
5S
5S é um processo educacional que visa
promover a mudança comportamental das
pessoas por meio de práticas participativas
e do conhecimento de informações, mudan-
ça comportamental essa que proporcione
suporte e apoio filosófico à qualidade de for-
ma ampla e à melhoria contínua em todos
os âmbitos da vida humana. A denominação
5S é originária das iniciais dos nomes das
cinco atividades em japonês (BALLESTERO-
-ALVAREZ, 2010, p. 276).
Os conceitos relacionados ao 5S são seiri,
Seiri ou senso de utilização está relaciona-
do à ideia de utilizar sem desperdiçar. Trata
da classificação dos recursos que estão pre-
sentes em um determinado ambiente, defi-
nindo o que irá ficar e o que irá ser retirado
dele.
72
Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade
Na prática, para aplicação do seiri, deve- as atividades de identificação e sinalização
-se identificar e classificar os objetos e os dos objetos.
dados como necessários ou desnecessários
e realizar remanejamento de acordo com o
seguinte (O. OLIVEIRA, 2014, p. 112):
• Objetos e dados necessários:
• Usados constantemente: colocar
o mais próximo possível do local
de trabalho.
• Usados ocasionalmente: colocar
um pouco afastado do local de
trabalho.
• Usados raramente, porém neces-
sários: manter em local determi-
nado.
Na prática, para aplicação do seiton, deve-
• Objetos e dados desnecessários: -se (O. OLIVEIRA, 2014, p. 113):
• Potencialmente úteis ou valiosos: • Identificar e rotular todos os ob-
transferir para onde podem ser jetos.
úteis.
• Padronizar a nomenclatura.
• Que requerem outro local espe-
cial: determinar o local e encami-
• Guardar os itens de acordo com a
nhar.
frequência de utilização.
• Sem uso potencial: vender ou dis-
• Sinalizar pontos críticos como lo-
por imediatamente.
cais perigosos, áreas restritas e
equipamentos.
Seiton ou senso de ordenação está rela-
cionado à definição de locais para armazenar
as coisas que são utilizadas no dia a dia do • Criar comunicação visual de fácil
trabalho. Nesse ponto também são inseridas entendimento para avisos.
73
 Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade

Seiso ou senso de limpeza está relaciona- • Cumprir os procedimentos de segu- • Comprometer-se e participar do pro- • Literatura específica.
do a saber utilizar a área sem sujar. Além dis- rança. cesso de melhoria contínua.
so, devem ser atacadas as fontes de sujeira. • Contratação de consultoria
• Limpar e estabelecer um local de tra- A aplicação do 5S depende de uma série para apoio à implantação.
Na prática, para aplicação do seiso, deve- de requisitos:
balho agradável.
-se (O. OLIVEIRA, 2014, p. 114):
• Sensibilização dos colaboradores e • Contratação de treinamentos
• Estabelecer um esquema de limpeza • Difundir material educativo sobre saú- da alta gestão. de 5S.
em armários, equipamentos, mesas, de.
bancadas etc. • Nomeação do grupo responsável • Elaboração do plano de implementa-
• Promover a restauração da saúde (físi- por implantar o 5S, que terá como ção do 5S, com objetivos e prazos.
• Determinar horário e tempo para a ca, mental e social). funções:
limpeza.
• Treinamento de facilitadores (alta ges-
• Promover bom clima no ambiente la- • Definir a estrutura para im- tão, gerência e colaboradores).
• Definir responsáveis por área (inclusi-
boral. plantar o 5S na empresa.
ve as áreas comuns).
• Nomeação de comitês em cada setor.
• Identificar e eliminar as causas da su- Shitsuke ou senso de autodisciplina está • Criar um plano diretor para
relacionado com o cumprimento, de forma implantação.
jeira. • Treinamento dos comitês de cada se-
rigorosa, do que foi estabelecido. A autodis-
tor.
• Manter arquivos lógicos e físicos atu- ciplina é o aprendizado mais difícil do ser hu- • Promover o treinamento das
alizados. mano, por isso este é o conceito mais difícil lideranças de todas as áreas.
Algumas dicas importantes para que o 5S
do 5S.
• Cuidar da aparência física e condições dê certo:
• Integrar o 5S na empresa in-
fisiológicas. Na prática, para aplicação do shitsuke, teira. • Envolva as pessoas na determinação
deve-se (O. OLIVEIRA, 2014, p. 116):
dos procedimentos.
Seiketsu ou senso de saúde está relacio- • Compartilhar visão e valores. • Anúncio oficial da implantação do 5S
nado com a padronização e a manutenção na organização:
• Estabeleça prazos.
dos três sensos anteriores, além do cuidado
• Educar para a criatividade.
com a própria saúde (bem-estar físico, men- • Comunicação formal.
• Tire fotos antes e depois da implanta-
tal e social) e da melhoria contínua.
• Estabelecer padrões simples e com ção.
• Reunião para explicar a estru-
Na prática, para aplicação do seiketsu, de- procedimentos claros.
tura e as vantagens do pro-
ve-se (O. OLIVEIRA, 2014, p. 116): grama. • Determine um dia como marco do 5S
• Estabelecer comunicação clara e ob- na empresa.
• Realizar os três sensos anteriores. jetiva.
• Treinamento do grupo responsável
por meio de: Ribeiro (2006 apud BALLESTERO-ALVA-
• Eliminar as fontes de perigo. • Cumprir horários e compromissos. REZ, 2010, p. 284) alerta que muitas pesso-

74 75
 Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade

as confundem o 5S com o housekeeping. No sentido de esclarecer, o quadro a seguir mostra ARAUJO, L. C. G. de. Organização, siste- CHILD, J. Organização: princípios e
as diferenças entre eles. mas e métodos e as tecnologias de ges- práticas contemporâneas. São Paulo: Sa-
tão organizacional. V. 1. São Paulo: Atlas, raiva, 2012.
Figura 7.1: 2008a.
COELHO, João. Diário de um consultor:
________. Organização, sistemas e a consultoria sem segredos. São Paulo:
5S Housekeeping métodos e as tecnologias de gestão or- Atlas, 2013.
ganizacional. V. 2. São Paulo: Atlas, 2008b.
CONTADOR, José Celso (org.). Gestão de
Aplicável tanto em locais de
Aplicável nos locais por onde operações. São Paulo: Edgard Blucher, 2010.
trabalho quanto nos ambientes ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NOR-
as pessoas transitam
onde as pessoas vivem MAS TÉCNICAS (ABNT). ABNT NBR ISO
CORRÊA, Henrique L, CORRÊA, Carlos A.
9004:1994: Sistemas de gestão da qua- Administração de produção e operações.
Foco na mudança das pessoas Foco na transformação do ambiente físico lidade – diretrizes para melhorias de de- São Paulo: Atlas, 2005.
sempenho. Rio de Janeiro: ABNT, 1994.
Método construtivista, sistêmico, CURY, Antônio. Organização e métodos:
Método indutivo, com caráter de
com caráter educativo, acordando ________. ABNT NBR ISO 9000:2005: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2006.
adestramento, imposição de padrões
normas e padrões. sistemas de gestão da qualidade – fun-
damentos e vocabulário. Rio de Janeiro: FALCONI, V. F. C. TQC: controle da quali-
ABNT, 2005. dade total (no estilo japonês). Nova Lima,
Transformação com base em MG: Falconi, 2004.
Transformação com base em investimentos
críticas e sugestões
________. ABNT NBR ISO 9001:2008:
requisitos sistema de gestão da qualida- ________. Gerenciamento pelas dire-
trizes (Hoshin Kanri). Nova Lima, MG: Fal-
Transformação com base em de. Rio de Janeiro: ABNT, 2008.
Transformação com base em investimentos coni, 2013.
críticas e sugestões
________. ABNT NBR ISO 19011:2012
LAS CASAS, A. L. Qualidade total em
Transformações em médio prazo, mas Transformações em curto prazo, mas – diretrizes para auditoria em sistema
serviços. São Paulo: Atlas, 2008.
com facilidade para a manutenção com dificuldades para a manutenção de gestão. Rio de Janeiro: ABNT, 2012.
LAURINDO, Fernando Jose Barbin; ROTON-
BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Gestão de
DARO, Roberto Gilioli. Gestão integrada de
Manutenção com base em auditorias qualidade, produção e operações. São
Manutenção com base em auditorias processos e da tecnologia da informa-
e atividades promocionais Paulo: Atlas, 2010. ção. São Paulo: Atlas, 2006.

BATALHA, Mario Otavio (org.). Introdução MOREIRA, D. A. Administração da pro-

Fig. 26. Diferenças entre 5S e housekeeping. Fonte: Ballestero-Alvarez (2010, p. 284).
à engenharia de produção. São Paulo: El- dução e operações. São Paulo: Cengage
sevier, 2008. Learning, 2014.
Referências
CERQUEIRA, Jorge Pedreira de; MARTINS, NEUMANN, Clovis. Engenharia de pro-
ALBUQUERQUE, A.; ROCHA, P. Sincronismo organizacional: como alinhar a estra- Marcia Copello. Auditorias de sistemas de dução: questões Cesgranrio. Rio de Ja-
tégia, os processos e as pessoas. São Paulo: Saraiva, 2012. gestão. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. neiro: Elsevier, 2013.

76 77
 Gestão de Processos e Ferramentas da Qualidade

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Administração de processos. São Paulo:

Atlas, 2006.

________. Manual de consultoria empresarial. São Paulo: Atlas, 2014.

OLIVEIRA, Otavio J. Curso básico de gestão da qualidade. São Paulo: Cengage Lear-
ning, 2014.

PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas,
2004.

PALADY, Paul. FMEA: análise dos modos de falhas e efeitos. São Paulo: IMAM, 1997.

RIBEIRO NETO, João Batista M.; TAVARES, José da Cunha; HOFFMANN, Silvana Carvalho.
Sistemas de gestão integrados. São Paulo: Ed. SENAC, 2008.

SLACK, Nigel et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2006.

SCAPIN, Carlos. Análise sistêmica de falhas. Nova Lima, MG: Falconi, 2013

SORDI, José Osvaldo de. Gestão por processos: uma abordagem da moderna ad-
ministração. São Paulo: Saraiva, 2008.

TACHIZAWA, T.; SCAICO, O. A organização flexível: qualidade na gestão por pro-

cessos. São Paulo: Atlas, 2006.

78