Gerenciamento da Rotina Diária

A P

C D

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 Objetivos: Habilidades e Competências

 Capacitar os participantes para obter resultados

significativos em sua área de responsabilidade.

 Capacitar os participantes a executar o seu papel

na prática do gerenciamento da rotina diária.

 Capacitar os participantes a iniciar a melhoria do

gerenciamento dos seus processos, obtendo ganhos
relativos à Qualidade, Produtividade, Custos e
Entrega, Segurança e Meio Ambiente.

 Apresentar a metodologia do gerenciamento da

rotina do dia-a-dia.

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 FORÇA
1. Conceitos Gerais da Gestão da Qualidade

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 Processo - Conceito

É uma seqüência de ações

(atividades, funções ou tarefas)
que visam a realização de um
trabalho que agregue valor a um
produto ou serviço

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 Processo - Conceito

ENTRADA GESTÃO
SAÍDA
ATIVIDADES

RECURSOS

= SATISFAÇÃO DE CLIENTES

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 Definição de Meta
É um objetivo a ser alcançado. Determinando-
se um valor e um prazo para se chegar a esse
objetivo

Componentes de uma meta:

• Objetivo gerencial
• Valor
• Prazo
• Exemplo:
Reduzir o índice de ocorrências ferroviárias na Estrada de
Ferro Horizonte em 30% até dezembro de 2009.

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 Definição de Método

Método: Palavra de origem grega

Método = Meta + Hodos (Caminho)

Meta
MELHOR

É o caminho
Método que leva a
uma meta

Situação
atual

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 Método PDCA

O PDCA é um método de gestão

A P

C D

Meta
DO
Situação MÉTO
atual
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 FORÇA
2. Responsabilidade e Autoridade

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 Funções da Pessoas na Empresa

• As pessoas que trabalham em uma empresa exercem funções dentro

de uma estrutura hierárquica.
• Essas funções são divididas em dois grupos: operacionais e
gerenciais.

Direção
Gerenciais
Gerenciamento
Funções
Supervisão
Operacionais
Operação

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 Definição de Autoridade e Responsabilidade

Resultados

(fins)

(meios)
• A autoridade é exercida sobre o processo, ou seja, sobre os meios
colocados sobre sua orientação, para que os resultados sejam
produzidos.
• Todo processo é estabelecido para obter um resultado.
• A responsabilidade está atrelada ao resultado.
• Só é possível assumir a responsabilidade pelos resultados quando
há autoridade sobre os meios necessários para atingi-los.
• Não existe responsabilidade sem autoridade.
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 FORÇA
4. Gerenciamento da Rotina Diária (GRD)

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 Definição do Gerenciamento da Rotina

É uma metodologia usada para definir, analisar, manter e melhorar

continuamente os resultados, objetivando atender às necessidades e
expectativas do cliente em condições de excelência.

Também pode ser definido como as ações e controles diários

conduzidos para que cada pessoa possa assumir as
responsabilidades no cumprimento das obrigações conferidas a cada
indivíduo e a cada processo.

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 O Que Consiste o Gerenciamento da Rotina

• Na perfeita definição da autoridade e da

responsabilidade de cada pessoa;
• Na padronização dos processos;
• No monitoramento dos resultados destes processos e
sua comparação com as metas;
• Na ação corretiva no processo a partir dos desvios
encontrados nos resultados quando comparados com
as metas;
• Na busca pela melhoria contínua.

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 FORÇA
8. Definindo e Padronizando a Tarefa Crítica

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 Definindo as Tarefas Críticas

• Uma vez concluído o fluxograma, o passo seguinte é

determinar as tarefas prioritárias.
• Tarefas prioritárias são aquelas que:
se houver um pequeno erro afetam fortemente a qualidade do
produto;
já ocorreram acidentes no passado;
ocorrem problemas na visão do gerente, supervisores e
operadores.
• O passo seguinte é padronizar as tarefas prioritárias.

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 Exemplo de Macro fluxograma

Tarefas críticas são aquelas que:

Podem afetar fortemente a qualidade do
produto ou serviço,
Ocorreram acidentes no passado ou podem
gerar acidentes,
Ocorreram “problemas” na visão entre funções,
Ocorreram reclamações de clientes,
Ocorreram altas dispersões (avaliação de
processo).

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 Exercício 2 - Macro fluxo e Fluxograma

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 Elaborando Padrões para as Tarefas Críticas

• Para padronizar as tarefas prioritárias é preciso avaliar como o

trabalho é conduzido pelos operadores, verificando todos os locais
e turmas onde a tarefa é executada.
• O passo seguinte é definir junto com a equipe a seqüência correta
para o trabalho.
• Essa seqüência deve ser então colocada no padrão com as demais
informações necessárias.
• Uma vez padronizada a tarefa, é preciso assegurar-se de que todos
os operadores em todos os locais e turmas conduzam o trabalho
da mesma forma.

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 FORÇA
9. Monitorando os Resultados

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 Monitoramento dos Resultados

• Para cada produto identificado deve-se medir sua qualidade intrínseca, seu
custo, suas condições de entrega e a segurança do usuário desse produto.
• Deve-se avaliar a necessidade dos clientes em relação ao produto para
definição dos itens do controle.
• Itens de controle de qualidade avaliam o atendimento das necessidades dos
clientes em relação à qualidade intrínseca do produto. Exemplos: índice de
defeitos, número de reclamações de clientes, índice de dispersão dos
resultados, propriedades físicas e químicas do produto.
• Itens de controle de custo avaliam o custo agregado em cada área e em cada
produto. Exemplos: consumo específico de energia, homens-hora por unidade
de produto, custo unitário do produto.

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 Monitoramento dos Resultados

• Itens de controle de entrega avaliam o atendimento do

cliente em termos de entrega do produto no prazo certo, no
local certo e na quantidade certa. Exemplos: índice de
cumprimento da programação, índice de entregas
realizadas fora do prazo, índice de entregas com quantidade
errada.

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 Monitoramento dos Resultados

• Definidos os itens de controle, deve-se fazer uma avaliação para

conhecimento da situação atual de cada um deles e definição das metas
que precisam ser atingidas para manter o resultado do negócio
• Devem ser também definidos os itens de controle prioritários.
• As metas recebidas do gerenciamento pelas diretrizes geram itens de
controle prioritários.
• Os itens de controle oriundos do gerenciamento da rotina e do
gerenciamento pelas diretrizes devem ser dispostos em uma tabela para
acompanhamento e avaliação periódico.

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 Monitoramento dos Resultados

• Os itens de controle são muito importante porque são estabelecidos sobre

os resultados, ou seja, sobre as responsabilidades.
• É importante, também, conhecer os resultados do processo, onde reside a
autoridade. Isso é feito com a definição dos itens de verificação, que
medem o desempenho dos componentes do processo.
• Os itens de verificação devem representar os principais fatores que afetam
os itens de controle prioritários.
• Os itens de verificação do gerente representam, normalmente, os itens de
verificação dos supervisores ou subordinados diretos.
• Os itens de verificação devem ser monitorados da mesma forma dos itens
de controle.

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 Monitoramento dos Resultados

Itens de controle: São características /

indicadores que precisam ser monitorados
para garantir a satisfação dos usuários em
relação à qualidade do produto ou serviço.

Cada item de controle e

Os itens de controle críticos devem ser
de verificação deve ter
identificados.
meta definida.

O Tratamento para os itens de

controle que não conseguiram
Deve ser feito o atingir a meta deve seguir a
acompanhamento dos itens de sistemática definida.
controle através do Farol.

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 Exercício 4 – Item de Controle
Como Estabelecer Item de Controle
• Objetivo:
1 – A partir da escolha de um dos produtos da descrição de processo
definir os itens de controle de um dos produtos críticos.

Método:
Com base na descrição do processo, escolher um produto crítico e:

1 – Identificar indicadores que serão utilizados como item de controle de

cada necessidade dos clientes.
2 - Escolher os indicadores que melhor representam o resultado/
necessidade do produto crítico escolhido, estabelecendo os itens de
controle.
3 - Detalhar os itens de controle descrevendo fórmula de cálculo, unidade
de medida e responsável pela apuração (dono);
4 - Identificar os itens de controle críticos

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 FORÇA
10. Gerenciando a Unidade

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 Reunião de Performance Operacional

• Para acompanhamento, deve ser realizada reunião periódica

onde será apresentado o Farol e o tratamento / plano de ação dos
itens que devem ser monitorados.

• No início de cada reunião deverão ser verificadas as

pendências da reunião anterior, confrontando-se as ações
previstas na reunião versus as ações realizadas.

• A reunião deve ser registrada em ata padrão

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 Tratando os Desvios

Falhas, Anomalias, Não

Conformidades, Defeitos,
Quebras ou Problemas
não agregam valor ao
negócio, portanto, elas têm
que serem eliminadas!

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 Conceito de Anomalia

Anomalia é o não-atendimento de um
requisito especificado, de um requisito
de uso pretendido ou de uma
expectativa razoável.
•Anomalia é todo acontecimento diferente do usual. Pode ser
um defeito em um produto, um ruído estranho na máquina,
uma falha em um equipamento, um erro em um relatório, um
problema com um fornecedor, uma reclamação de um cliente,
entre outros, inclusive um resultado melhor que o esperado.

•Anomalia é qualquer ocorrência não esperada, consistindo

em um desvio das condições normais de operação.

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 Conceito de Falha

“Falha é o término da capacidade de um

item desempenhar a função requerida
(NBR 5462-1994)

• É a diminuição total ou parcial da capacidade de uma peça,

componente ou máquina de desempenhar a sua função
durante um período de tempo, quando o item deverá ser
reparado ou substituído.
• É a interrupção da operação da função desempenhada por
equipamentos ou componentes; perda da função definida do
equipamento (JIPM).

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 Conceito de Não Conformidade

“Não atendimento a um requisito

(NBR ISO 9000 - 2005)”

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 Visão Geral do Tratamento de uma Anomalia

Ocorrência de Anomalia

Remova o sintoma

Investigue a causa

Prepare um procedimento
Existe
Não operacional padrão e garanta
Procedimento
que todos os operadores
Padrão?
sejam treinados
Sim
O
Procedimento Não
Padrão é 2
apropriado?

Sim

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 Visão Geral do Tratamento de uma Anomalia

Os operadores Não é prático

Não está numa
têm dificuldade ou não conduza
forma utilizável
em entender bons resultados

1 Reescreva o padrão Reescreva o padrão

Reveja o padrão
em conformidade usando diagramas
sob o ponto de
com o método atual e figuras para fácil
O vista técnico
de trabalho compreensão
Não Procedimento Sim
Padrão estava sendo
cumprido?

Os operadores Os operadores não Os operadores não As condições Proced. fácil de

não compreendem possuem habilidade sentem necessidade de trabalho são errar ou equipamento
o padrão p/ cumprir o padrão de cumprir o padrão inadequadas complicado

Treine os Dê treinamento Melhore os métodos de

Instrua e guie os
operadores de técnico aos operadores Melhore as condi- trabalho, introduzindo
operadores a
acordo com os ou os reloque para ções de trabalho mecanismo à prova
cumprir os padrões
padrões trabalhos diferentes de erro.

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 Tratando uma Não Conformidade
Ocorrência da NC

Análise Crítica da NC

Determinação das Causas

Avaliação da necessidade de ações

para garantir a não reincidência da NC

Necessidade Não
de ações?
Sim
Determinação
e implementação das ações
Registro dos resultados de
ações executadas
Análise crítica de ações corretivas
executadas
Não
Ok?
Sim
Encerra a NC
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 Exemplo de Tratamento de uma Falha
Análise da Falha
Corpo (“Princípio dos 3 Gen”e Método dos Por quês”)
Misturador
• Por que o motor elétrico queimou?
R -Suas partes internas estavam molhadas
•Por que as partes internas do motor estavam
molhadas?
Falha R -Porque a água usada para lavar o misturador
infiltrava (molhava) no motor
Causa
Fundamental MELHORIA
Modificar instalação do motor
para afastá-lo do misturador. A
Sintoma da análise do custo da modificação
Falha = Queima em relação ao custo das falhas
do Motor Elétrico é favorável.

Motor Elétrico Contaminação do motor

de Acionamento elétrico com água da
lavagem do misturador

RESULTADO
A freqüência deste modo
de falha foi reduzido a zero

Antes KAIZEN Depois

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