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GERENCIAMENTO
DA ROTINA
Prof.: Almir Vieira
2º Semestre/2006
Apresentações
• Apresentações ( nome,
empresa
e experiência)
• Apresentação do Plano de
Ensino
• Objetivos da disciplina
• Metodologia de ensino
ALMIR ANTÔNIO VIEIRA
Atualizado em 01/07/06
UNIDADE I : [ 03 horas/aula ]
• Definição de missão, visão, crenças, valores e
objetivos.
LÓGICA DE IMPLANTAÇÃO
DO GERENCIAMENTO
DA ROTINA DO TRABALHO
DO DIA-A-DIA
FUNDAMENTO CONCEITUAL - (TRILOGIA DE JURAN) :
1. Planejar a qualidade 2. Gerenciar para manter 3. Gerenciar para melhorar
1. PLANEJAR A QUALIDADE
A P
Delegar as tarefas aos executantes
qualificados C D
Praticar o diagnóstico do trabalho Praticar o tratamento de anomalias ou NCs
operacional e o treinamento no trabalho
UNIDADE DE NEGÓCIO
Crenças Código de
VISÃO e Valores Conduta MISSÃO
Padronização de Processos
DEFINIÇÃO DA UNIDADE DE NEGÓCIO: (1)
• fornecedores, insumos, macroprocesso, produtos e
clientes
• definição de indicadores gerenciais (2)
[ Falconi, 1992 ]
Fornecedores:
• aqueles que abastecem e propiciam os insumos
necessários, podem ser internos ou externos;
Insumos:
• o que é transformado, modificado ou tratado na
execução de um processo, como por exemplo,
informações, energia, matéria-prima, etc;
Macroprocesso:
• representação esquemática da sequência de processos
que levam a um resultado esperado ( efeito desejado ).
Produtos:
• bens ou serviços, com determinadas características
( qualidade, custo, entrega e segurança ), que satisfazem
às necessidades e aos desejos das partes interessadas.
Clientes:
• todo aquele que recebe um produto ou serviço
( resultado de um processo ) e é afetado, direta ou
indiretamente, por sua qualidade; pode ser interno
ou externo.
DEFINIÇÃO DA POLÍTICA E DOS
OBJETIVOS DE GESTÃO:
M I S S Ã O:
• É O COMPROMISSO E DEVER DA ORGANIZAÇÃO
PARA COM SUAS PARTES INTERESSADAS
( CLIENTES, COLABORADORES, ACIONISTAS E
COMUNIDADE ), OU SEJA, É A PRÓPRIA RAZÃO
DE EXISTÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO.
• Regra Básica: FAZER + O QUE e/ou A QUEM + DE QUE MODO
V I S Ã O:
• É parte de uma missão envolvente; e
• É ousada, porém atingível.
M I S S Ã O:
• Descreve a realidade existente;
• Reflete valores e prioridades;
• Não está necessariamente sujeita ao tempo; e
• É clara.
POLÍTICA DE GESTÃO:
• REFLETE INTENÇÕES E DIRETRIZES GLOBAIS DE
UMA ORGANIZAÇÃO, RELATIVAS À QUALIDADE, MEIO
AMBIENTE, SEGURANÇA E SAÚDE NO TRABALHO, ETC,
EXPRESSAS PELA ALTA DIREÇÃO.
OBJETIVO DE GESTÃO
• INDICA O QUE PRETENDEMOS ATINGIR.
[ Aquilo que é buscado ou almejado ]
META:
• INFORMA O QUANTO E QUANDO
PRETENDEMOS ATINGIR ESSE OBJETIVO.
OBJETIVO DE GESTÃO DEVE SER :
• MENSURÁVEL;
• COMPREENSÍVEL;
• ABRANGENTE;
• APLICÁVEL;
• ATINGÍVEL;
• MANTIDO COM FACILIDADE;
• ECONÔMICO.
GERENCIAMENTO E MAPEAMENTO DE
PROCESSOS:
• definição de processo
• gestão por processo
• padronização dos processos
6. Defina as metas para cada item de controle, consultando seus clientes de cada
Produto e as necessidades da empresa.
OBS: Pendure o papel flip-chat com a descrição do seu negócio na parede e deixe
os seus colaboradores refletirem . Pode ser que eles queiram adicionar novas
Informações. Quando estabilizar, passe a limpo e coloque num quadro para que
Fique sempre bem claro qual é o negócio de vocês.
UNIDADE DE NEGÓCIO
Crenças Código de
VISÃO e Valores Conduta MISSÃO
Padronização de Processos
VISÃO
MISSÃO
DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO “ Formação de Engenheiros da Qualidade pelo CET/CEFET – Timóteo/MG
NEGÓCIO
Partes
Fornecedores Insumos Produtos
Interessadas
Pessoas
Equipamentos
F O R N E C I EN DS UO NMR EEO GS S Ó P C R I O O D UC TL IO E N T E S
P R O DJ E E N T V O A Z / A M DE N. I T N O D U S T
F A B R I C A Ç Ã OG G . E R A L
C A P . P A R C O I D /D U Ç Ã O
D . I N D U S T R I( E A N L . V + A F Z A B R I C .)
N E G Ó C I O P R O DA BU AÇ S Ã T D O E E C I DD O. I N D U S T
G A R / GR AA FR A R S A F E GI RG . A E S R A L
D . I N D U S T R P I A A D L DR EÕ EC S OE N S U M E
P C P D
I N S UE E M M O B S A L A G E N S
P L A N EE J A M E N P T R OO DA BU ÇA SÃ DT O EE C I DD .A I N D U S T
C O N DT P RA R O O L DE E U Ç Ã OI N S U/ R M O / LOP HSE TA /
D .I A R D M I N I S T R E A N T CI V O A M E N D A S D I S T R I B U I Ç Ã B OA N P D A E P J/ R E A ÓL ÕT UA L GO G . E R A L
D . C O M E R C I A L P R O DA BU AÇ SÃ TDO EE C I DD A. I N D U S T
D . I RM A R K E T IP N O G L DÍ PT E RI C E A Ç O K E L L / CT EO R L RO A I D
D .I F R I N A N C E I R A M I S S Ã O I N F U S Ó R I A G G . E R A L
D .I F R I N A N C E I R A - G A R Q A U NA E T I R
D . I RM A R K E T I N L G E G I S L A Ç Ã OP R O ED D U I SÇ T Ã R O I B U IT ÇA ÃB D EOP E L R A E E Ç M O I ST I D DA C S. O M E R
S E J D AA E MC O C RO A D M S O
D C. O M E R C I A P I RS O G RD AE M A Ç P Ã OO L Í D TC A I A C M A E SP A N H A
T A B D EP E LR A E Ç O S
/U N I D A D E S R E T I R A D A C O M P A C T OI AB M I S L I Z A D AA V SA L I A D A S
G G . E R A L
N E C E S D SU A I N D I A. D D A E D S E
D C. O M E R C I A SL O L I C D I TE A Ç Ã O
L I N D H E E AN V A Z A M ED N . IT N O D
R E F OD P RE R Ç O O D U T O S P E S S O A S U S T
A B A S T E C I D A
S O L I C D I TE A Ç Ã O - H U -G G E O R E N T E
D . C O M E R C I AE LM P R D É ES T I M O- M AP RR O X P J U- E X T A O D A R O T A T D IE EV S I T D O A QD UE D E . I RI N D U S T
V A S I L H A M E - F O R T - U N A T O F E I T A
D I S T R / P I O B UR TI Ç A Ã R O I A
O U TU R N A I DS A D E T SA B D EP E LR A E Ç O S - J O D S O É M -P I NR GE Ç O O S S C H E D Q E E UN TE RD AE D A D C . O M E R C
- B E R N -C A O R M D P O R A S V A S I LE HN AT RM E E G U D FE . I N A N C
T R A N S P O R T A D O R A - E L I -DA I .N /S P ET O R T .
D C. O M E . SR C I FA EL E P D R B . V O A A JK G Ã O - W A D L I . T /S P ET O R R - T . P R O D IU S T T OR SI B U Í D D C . OO S M E R
C V R D - A L E S S-D A I. /S N P T DO RR OT .
P
E D D I DE O - S A U D- L I. / SO P T O R T .
R E V E N D A S F OR N E DC EI M E N - VT OA G -D N I . /SE P T R O R T . P R E VD VI E S E Ã N E O DM A
T R A N S P O R T A PD R O O R D A US T O - 2 T R AD I E N F E I NE SI R - A N U M CE RA LÁ CR UI O L A D DF . OI N A N C E
M A DL P HE R A O D U Ç Ã O E Q U I P A M E N R TE O S
G L . O G Í S T I C A C E B D IP EM R EO N D T U O T D OC . SO
D I S T R I B U I Ç Ã O M E R
- 5 M
I C R O S E MR E F AO U R T Ç O O R I Z A D A
- T2 E R M I N A I S
- I4 M P R E S S O R A S
- T8 E L E F O N E S E M P R D É V E S A T S I IM L OH A M E
D C . O M E R C
A U T O R I Z A D O
- C6 A L C U L A D O R A S
- F EA X XE R O X
Macrofluxograma ou macrofluxo de
processo ( objetivos e elaboração;
conceito de sistema, processo, tarefa e
atividade).
Representação esquemática dos
processos de um sistema de gestão:
Entradas
Saídas do Saídas do Saídas do
para
Processo A Processo B Processo C
processo A
Processo Processo Processo
A B C
Entradas Entradas
para o para o
processo B processo C
para a ação.
[ Davenport, 1994 ]
[ Harrington, 1993 ]
para criar um resultado (saída). Teoricamente, a transformação que nele ocorre deve
adicionar valor e criar um resultado que seja mais útil e eficaz ao recebedor acima
• Uma série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções
e abrangendo o espaço em branco entre os quadros do organograma; ele deve ser visto como
Qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que usa recursos para transformar entradas
[ PNQ, 2006 ]
“ Afinal, uma organização é tão efetiva quanto seus processos, pois eles
são responsáveis pelo que será ofertado ao cliente ”
[ Johansson et al., 1995 ]
USINAGEM
Desengraxamento e remoção de sujeira
Expedição
Preparar
Sim máquina
Montar Usinar
Liberar
máquina
Não Controle de
Conforme? Produto não-conforme
Sim
Disponibilizar
usinados para
a montagem
UNDADE IV – [ 04 horas/aula ]
Preparar
Sim máquina
Montar Usinar
Liberar
máquina
Não Controle de
Conforme? Produto não-conforme
Sim
Disponibilizar
usinados para
a montagem
SIMBOLOGIA USADA NA ELABORAÇÃO DE FLUXOGRAMAS
Justificativa Não
Aprovado?
da rejeição
Sim
Sim
Pedido
Emitir pedido de compras de compras
Processos (*)
Subprocessos
( Atividades) -
PSC Tarefas
(P)
( POC)
(A)
(G)
(G) LEGENDA:
POC = Procedimento Operacional CEFET
PSC = Procedimento de Sistema CEFET
(*) Identificar processos em Primário ( P ),
Apoio ( A ) e Gerencial ( G ).
DESCRIÇÃO DO NEGÓGIO – FORMAÇÃO DE ENGENHEIROS DA QUALIDADE – CET/CEFET
PROCESSOS SUBPROCESSOS
Prover Recursos
Prover e manter
Infra-estrutura
Realizar os Serviços
Gerenciar Recursos
Analisar Financeiros
Desempenho
R Sim
Avaliar e Entrevistar
E Candidatos
F Capacitado?
Não
A Sim
S Contratar
RESUMINDO, DEFINIMOS FLUXOGRAMA
COMO:
Necessidades
Não se esqueça: isto é válido para todos, área administrativa, de compras, de vendas, de
produção, de manutenção, etc.
Justificativa Não
Aprovado?
da rejeição
Sim
Fornecedor Não
Qualificação de fornecedores
Qualificado? Conforme POC- 006
Sim
Pedido
Emitir pedido de compras de compras
Processos (*)
Subprocessos
( Atividades) -
PSC Tarefas
(P)
( POC)
(A)
(G)
(G) LEGENDA:
POC = Procedimento Operacional CEFET
PSC = Procedimento de Sistema CEFET
(*) Identificar processos em Primário ( P ),
Apoio ( A ) e Gerencial ( G ).
CET/ PROCEDIMENTO DE SISTEMA CET/CEFET - PSC
CEFET
1 – OBJETIVO
2 – APLICAÇÃO
3 – DEFINIÇÕES
4 – DESENVOLVIMENTO
4.1 – ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS
4.2 – DETERMINAÇÃO DA COMPETÊNCIA DO PESSOAL
4.3 – CONSCIENTIZAÇÃO E TREINAMENTO
4.4 – CONTROLE DE REGISTROS
5 – RESPONSABILIDADE E AUTORIDADE
6 – DOCUMENTOS COMPLEMENTARES
7 – CONTROLE DE REVISÃO
RESPONSÁVEL(IS):
( P ) RECURSOS
( D ) EXECUÇÃO
( C ) RESULTADOS ESPERADOS
CONTROLE DE REVISÃO
Análise da Corporação
Análise dos Recursos Gerenciais
Análise dos fatores externos
Estabelecimento dos
objetivos básicos, do
trabalho e da organização
Padronização do Trabalho
QUALIDADE NÍVEL DE
PROCESSO
ASSEGURADA CONTROLE
CARACTE- PARÂMETRO
FLUXO- NOME DO
RÍSTICA DA
VALOR
DE
VAL
GRAMA PROCESSO ASSEGURADO PAD
QUALIDADE CONTROLE
METALURGIA HOMOGE- VARIAÇÕES TEMPO DE ENTR
NA NEIDADE DE COMPOSI- SOPRO DE E3m
PANELA ÇÃO E TEMPE- ARGÔNIO
RATURA AO
LONGO DA
CORRIDA PRESSÃO DE ENT
INFERIORES A SOPRO E 2,5
3%
VAZÃO ENTR
1,5 N
TEOR DE ENTREGA ACERTO DO
CARBONO 0,45 – 0,56 % CARBONO NA
PANELA
PADRÃ
INJE
BS-5
LINGOTA- QUALIDADE 100% TEMPE- ENTRE
MENTO SUPERFI- (AUSÊNCIA RATURA 16
CIAL DE BOLHAS, DE LINGOTA-
TRINCAS E MENTO ENTRE
FIM
Nas duas colunas
indicadas são colocados
os resultados da análise CARACTERÍSTIC
de processo conduzida DA
durante o desenvolvimento QUALIDADE
de um novo produto ou
otimização de um produto
existente.
Aqu
con
med
regi
QUALIDADE
PROCESSO
ASSEGURADA
FLUXO-
NOME
GRAMA
UNIDADE VI – [ 04 horas/aula ]
PADRONIZAÇÃO SIMPLIFICADA
( objetivos e passo a passo de
implantação ).
DEFINIÇÕES E FUNDAMENTOS
• PADRÃO:
Compromisso documentado, utilizado em comum e repetidas
vezes pelas pessoas relacionadas com uma determinada
função.
• SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO:
Conjunto de atividades sistemáticas para estabelecer , utilizar
e avaliar padrões quanto ao seu cumprimento, visando a
garantir a previsibilidade dos resultados.
DEFINIÇÕES E FUNDAMENTOS (cont.)
• DOCUMENTO
• REGISTRO
Preparar a torre
PREPARAR
A
SUCATA Ajustar a torre
TRANSPORTAR
Operar a ponte
A
SUCATA
HIERARQUIA DA DOCUMENTAÇÃO
E
EXERCÍCIO PRÁTICO - Procedimento
Processo AÇÃO
METAS
PROCESSO
MATERIAL MÁQUINA MÉTODO
FORNECEDORES
QUALIDADE TOTAL
SATISFAÇÃO CLIENTES
RESULTADOS DAS EMPREGADOS
PESSOAS ACIONISTAS
( PARTES COMUNIDADE
MEIO MÃO- DE- INTERESSA- ETC.....
(FINS) DAS )
AMBIENTE OBRA MEDIDA
OBJETIVO
e. Existe cliente?
Se não existir, elimine o produto e todo o seu processo.
Figura 7.2 - Origem e abrangência dos Itens de Controle
Produtos Clientes
. Prazo
Produtos . Produ
entregues aos Clientes Externos . Quant
clientes . Integri
. Custo
Produção Manufatura e
planejada Vendas . Quant
. Prazo
PROCESSO:
LOGÍSTICA
o. Estruture gráficos para monitoramento de seus itens de
controle ( ver Figura 7.4), estabelecendo as metas a serem
alcançadas com base nos valores históricos e nas Informações
Comparativas Pertinentes (*), ou seja, nos Referenciais
Comparativos Pertinentes (RCP).
d Média = 15
e
R
e 10 Linha Meta
Meta = 8
c
l
a
m
a
ç
õ Valor teoricamente
e
s alcançavel neste caso [5]
No./Mês é zero
0
2003 2004 J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D RCP
2005 2006
RCP = Referencial Comparativo Pertinente
p. É importante para todos os Gerentes saber se alguém já
tem valores melhores que os seus ( RCP).
CAÇÃO
Afinal, como estabelecer as metas ?
a. As metas de melhoria podem vir:
• Da alta direção por meio do Desdobramento das Diretrizes
Anuais do Presidente;
• Do próprio Gerente.
Nota: Utilize para isso modelos gráficos de sua empresa e/ou de colega
que trabalhe em empresa. Considerar dados fictícios no gráfico.
GERENCIAIS
GERENCIAMENTO
FUNÇÕES
SUPERVISÃO
OPERACIONAIS
OPERAÇÃO
Figura 9.1 – Funções das Pessoas em uma Organização
e. Numa empresa, uma pessoa pode ter um cargo
( organização) e, neste cargo, exercer várias funções; ou
ainda, várias pessoas trabalhando em cargos diferentes
poderão exercer a mesma função.
LIDERANÇA
CONHECIMENTO CONHECIMENTO
TÉCNICO GERENCIAL
EXERCÍCIOS
1- Discutam no grupo a diferença entre CARGO e FUNÇÃO. Seria
interessante que cada um declinasse seu cargo e procurasse listar quantas
funções exerce ao longo do dia.
2- Analisem a Figura 9.2 e discutam o conteúdo de cada quadro.
3- Comparem a prática atual de sua empresa com o descrito na Figura 9.2
Há muitas diferenças?
4- Observando a Figura 9.2 ( lado esquerdo, setas descendo), vocês
percebem que as METAS da empresa só podem ser melhoradas se o
PROCESSO (padronizado) for alterado? Entenderam a importância da
PADRONIZAÇÃO?
5- Entenderam o papel do CONHECIMENTO na melhoria dos resultados
( produtividade) da empresa? Discutam sobre isto.
UNIDADE X – [ 03 horas/aula ]
2 Explique a ele por que o Procedimento Operacional Padrão deve ser cumprido.
Não
OBS.:Observe que esta sequência é a
base do treinamento operacional em
qualquer nível hierárquico.
Sim Por exemplo: um Gerente de Vendas
deveria ser treinado em como fazer uma
6 Certifique-o na tarefa. previsão de vendas exatamente como aqui
mostrado.
c. Em situação anormal ( Figura 9.2 – Unidade IX ),
como o Gerente deve trabalhar?
• Cria ambiente para o relato de anomalias. Prestigia
quem relata anomalias (não-conformidades).
• Atua diariamente (primeira coisa a fazer pela manhã)
analisando e reforçando as medidas propostas no
Relatório de Anomalias (vá até o local da anomalia).
Não se deve marcar nenhuma reunião gerencial antes
das 10 horas da manhã, de tal forma que haja tempo
para que este trabalho de “revisão diária” possa ser
conduzido.
• Analisa periodicamente os relatórios de anomalia no
seu conjunto fazendo uma Análise de Pareto para
identificar as anomalias crônicas prioritárias.
UNIDADE XI – [ 04 horas/aula ]
ISO 9001 versão 2000:
• Item 6 – Gestão de Recursos
item 6.1- Provisão de Recursos;
www.iso.ch
www.iso.ch
www.abnt.org.br
www.abnt.org.br
SIG
SIG -- SISTEMA
SISTEMA INTEGRADO
INTEGRADO DE
DE GESTÃO
GESTÃO
RESPONSABILIDADE
RESPONSABILIDADE
CC DA DIREÇÃO P
DA DIREÇÃO CC
RR SS
LL EE AA LL
QQ TT
II UU GESTÃO
GESTÃO MEDIÇÃO,
MEDIÇÃO,ANÁLISE
ANÁLISE
II II
II DE SS
DE RECURSOS
RECURSOS EEMELHORIA
MELHORIA
EE SS FF
EE
II P C/A AA
NN TT ÇÇ
NN
OO ÃÃ
SS OO
TT TT
REALIZAÇÃO PRODUTO/
EE DO PRODUTO SERVIÇO
EE
ENTRADA SAÍDA
D
MONITORAMENTO
6 GESTÃO DE RECURSOS
6.1 PROVISÃO DE RECURSOS
6.2 RECURSOS HUMANOS
6.2.1 Generalidades
6.2.2 Competência, conscientização e treinamento
Guia IATF (TS): Alerta sobre o maior risco existente nas mudanças
rápidas da organização e menciona o uso da “Matriz de Habilidades” como
processo aceitável.
6.2.2 Competência, Conscientização e
Treinamento ( cont. ) ISO
Nota 1: Isto se aplica a todos empregados que afetam a qualidade em
todos os níveis da organização. (TS)
197
6.2.2 Competência, Conscientização e
Treinamento ( cont. ) ISO
6.2.2.3 Treinamento na atividade ( On the Job Training - OJT)
§ 6 – Gestão de Recursos
1. Educação
2. Treinamento, habilidade
3. Experiência
RELATÓRIO DE ANOMALIA
( Objetivos e elaboração )
Relembrando a UNIDADE X......
• Uma situação anormal exige uma ação corretiva.
Como atuar?
Veja a Figura 13.1 a seguir, mostrando um fluxograma
funcional do “processo de tratamento das anomalias”
dentro de um processo.
OPERADO
RELATA A
Figura 13.2-
Contramedidas de
Prevenção contra a
Reincidência de
Anomalias
a. “Análise da Anomalia” tem dois caminhos que podem ser
trilhados:
• Correção ou disposição ou ação imediata ou remoção do
sintoma (*)
e/ou
• Ação corretiva propriamente dita ( estudos das causas ) por
meio de ferramentas da qualidade apropriadas.
Exemplos de alguns questionamentos para descoberta das
causas: Por que ocorreu a anomalia? Houve mudanças na
matéria-prima? Houve troca de pessoal? Alguém faltou?
Há alguém mal treinado? Houve manutenção em alguns
instrumentos de medida? E no equipamento principal?
Houve alguma mudança climática, etc.
NOTA 1 - Pode existir mais de uma causa para uma não-conformidade potencial.
NOTA 2 - Ação preventiva é executada para previnir a ocorrência, enquanto que a ação
corretiva é executada para previnir a repetição.
DEFINIÇÕES E CONCEITOS
- ISO 9000 : 2000 -
NOTA 1 - Uma correção pode ser feita em conjunto com uma ação
corretiva.
NOTA 2 - Uma correção pode ser, por exemplo, retrabalho ou
reclassificação.
AÇÃO CORRETIVA X CORREÇÃO
CORREÇÃO
CORRETIVA
Elimina a causa ( DISPOSIÇÃO )
do problema/desvio Reduz ou elimina
o efeito
do problema/desvio
AÇÃO
AÇÃO CORRETIVA
- Extensão da Não-conformidade -
NÃO-CONFORMIDADE
Extensão da não-conformidade
AÇÃO PREVENTIVA X CONTINGÊNCIA
PREVENTIVA CONTINGÊNCIA
Reduz a seriedade do
Reduz a probabilidade problema potencial
do problema potencial
AÇÃO
EXERCÍCIOS
1- Discutam o significado da palavra anomalia ( Correção X Ação
Corretiva).
Cite 02 exemplos para cada processo: Compras, Vendas, Logística, RH e
Manutenção.
2- Discutam o valor dos “5 sentidos” na percepção. As anomalias devem
ser percebidas.
3- Explique como deve ser conduzido uma ação corretiva. Qual é o papel
do Operador? E do Supervisor? E o seu?
4- Discutam os exemplos de Relatórios de Anomalias disponíveis. Para
que servem estes relatórios?
5- Explique o tema: Análise de Anomalias. Como é conduzida?
Por quem? Isto é feito em sua empresa?
6- Qual a função do Relatório de Anomalias? Em que circunstâncias o
Gerente o utiliza?
7- Como são detectadas as Anomalias Crônicas Prioritárias?
8- Como devem ser atacadas e eliminadas estas anomalias?
UNIDADE XIV – [ 08 horas/aula ]
FLUXO-
PDCA FASE
GRAMA
1 Identificação do problem
2 Análise do fenômeno
P
N
?
S
3 Análise do processo
4 Plano de ação
A. Para treinar-se (treinar significa “mão na massa”, significa “pegar e
fazer”, sentir as dificuldades da prática) no método PDCA, sugerimos o
procedimento que se segue.
B. Escolha, entre os problemas levantados no seu shake-down, aquele mais
simples e fácil de resolver. Resolva dentro de, no máximo, 90 dias,
seguindo o método detalhado a ser estudado em outra disciplina.
C. Sempre aparece alguém que diz: “eu não preciso do método. Eu sei
resolver este problema rapidamente! Já sei qual é a causa!”
Sugiro a seguinte pergunta: “por que não resolveu antes?”.
D. O objetivo nesta etapa é aprender o método e não resolver o problema.
Precisamos colocar o método dentro de nossa cabeça. Faça, pois, um
esforço para segui-lo.
E. Ao fim dos noventa dias, organize um evento interno em sua gerência e
apresente os problemas resolvidos no estágio em que estiverem. Este
evento serve como educação e treinamento para difusão do método.
F. Depois que você resolver o primeiro problema simples, escolha o segundo
problema simples e fácil de resolver. Resolva dentro de 90 dias!
G. Organize então outro evento interno.
H. Depois que você resolver estes dois problemas fáceis, escolha agora o
PRIORITÁRIO e resolva dentro de 180 dias.
I. Ao final destes 180 dias organize outro evento. Em um ano você terá
organizado três eventos e cada Gerente resolvido três problemas.
J. O seu grupo de solução de problemas deve ser montado dentro de sua
gerência. Uma ou outra pessoa de fora pode participar, mas o responsável
é você. Não faça grupos muito grandes. Três ou quatro pessoas no
máximo. Em grupos muito grandes as pessoas ficam sem chances de
colaborar e acabam perdendo o entusiasmo.
K. Quanto melhor você planejar, melhores metas você atingirá. O grande
segredo do gerenciamento é o planejamento! Deixe os fatos e os dados
(informações e conhecimento) iluminarem o seu planejamento.
L. No futuro, você irá perceber que outros conhecimentos serão necessários
para melhorar cada vez mais o seu planejamento: sete ferramentas básicas
da qualidade, sete ferramentas do planejamento, análise de variância,
planejamento de experimentos, etc.
M. Procure continuamente aumentar a capacidade de planejamento – sua e
de sua equipe. Evolua para a utilização da metodologia Seis Sigma ( Six
Sigma), formando na sua equipe os Green Belt e também os Black Belt!
Como aprender a trabalhar
com o PDCA
A. Enquanto você vai resolvendo seus dois problemas fáceis e um prioritário,
com a ajuda de seus colaboradores imediatos, procure fazer o que
descreve o próximo item.
B. Para cada meta monte um plano de ação, baseado no método PDCA,
seguindo as quatro etapas, mesmo que tudo seja feito em alguns dias.
C. Nosso “método antigo” era atuar, sem conduzir a análise de processo
(buscar causas) baseada em observação (fatos e dados).
Tirávamos do “alto de nossas cabeças” o que tinha de ser feito.
D. De agora em diante não permita que nada seja feito em sua área de
trabalho se não tiver num plano de ação baseado em análise feita pela
equipe.
E. Acostume-se e à sua equipe a montar um plano de ação (5W2H) para tudo
– Tabela 14.4 a seguir.
F. Vá criando um novo comportamento em sua equipe, baseando todo
trabalho em planejamento montado a partir de análise e dados. Ainda que
isto seja feito em algumas horas apenas.
Tabela 14.4 – Definição do método 5W 2H (Plano de Ação)
How
What Who When Where Why How much
O QUE é QUEM faz QUANDO é ONDE é POR QUE COMO é QUANTO OBS.:
feito feito feito é feito feito custa
G. Repare que, se você seguir o método, o seu Plano de Ação será o consenso
de sua equipe. Será o produto do melhor conhecimento de todos.
H. Quando você for implementar o plano, a motivação e adesão serão muito
maiores. Tente.
I. Outra coisa. O PDCA é um processo de tomada de decisões. Até que ponto
podemos acelerar este processo?
J. Um plano de ação pode ser montado numa reunião ou, às vezes, um plano
de ação inicial é montado numa reunião para já ir adiantando a solução do
problema e outro plano de ação é montado com mais tempo, mais
informação, mais análise, seguindo fielmente o método PDCA detalhado
( a ser estudado).
K. A solução de alguns problemas exige a participação de muitas pessoas,
mas em outros casos apenas uma pessoa vai ao “local onde ocorreu a
anomalia, ajuda a identificar a causa e atua rapidamente”.
L. Precisamos aprender a utilizar o PDCA. Precisamos aprender a pensar
segundo o método PDCA. Sempre tomando ações preventivas, todos os
níveis da empresa, o mais rapidamente possível.
M. Esteja bem certo de que você entendeu muito bem o assunto. Você não
pode ser Gerente ou Diretor de empresas no mundo de hoje sem entender
estes conceitos e métodos muito bem.
N. Quanto mais fatos e dados, ou informação, ou conhecimento você utilizar
no PLANEJAMENTO, melhor será o seu gerenciamento. Metas mais
desafiadoras você atingirá. NÃO EXISTE SUBSTITUTO PARA O
CONHECIMENTO. PDCA exige conhecimento.
RELATÓRIO DAS TRÊS
GERAÇÕES
A. Se você atingir a sua meta, apenas mostre o seu resultado. Agora, se você
não atingiu a meta é sinal de que seu plano de ação foi insuficiente e você
precisa levar para a reunião um PLANO COMPLEMENTAR que permita
girar outra vez o PDCA.
B. Cada giro do PDCA deve ser relatado numa reunião com sua gerência.
C. Este relato deve ser feito de forma organizada, retratando o método
PDCA, como mostrado na tabela 14.3 e na tabela 14.5 a seguir.
D. A tabela 14.5 mostra como o giro do PDCA é relacionado com o Relatório
das Três Gerações.
Tabela 14.5 – Etapas para montagem do Relatório das Três Gerações
Relatório das
Item de Controle: Produ
REL
ÍTEM DE CONTROLE :
UNIDADE RESPONSÁV
PROBLEMA : NÃO C
Figura 14.1 – Exemplo de Relatório das Três Gerações (continuação)
J. Resumindo o contéudo dos campos do “Relatório das Três Gerações”,
como mostrado na Figura 14.1:
1. PLANEJADO: Neste campo entram as ações propostas (Plano de
Ação) como aquelas apresentadas no exemplo da Tabela 14.4.
2. EXECUTADO: Relatar aqui o que foi feito em cada ação listada,
pois nem sempre o executado sai como planejado.
3. RESULTADOS: Colocar aqui um gráfico mostrando o item de
controle e se a meta foi atingida ou não. Se a meta foi atingida, ótimo.
Receba os elogios. Se não, faça uma análise para saber por que a meta não
foi alcançada.
4. PONTOS PROBLEMÁTICOS: Listar aqui o resultado da análise
conduzida, mostrando as causas do não atingimento da meta.
4. PROPOSIÇÃO (AÇÕES FUTURAS): Relacionar aqui as ações
para cada causa listada no item anterior. Estas ações se ajuntarão às
outras ainda não totalmente executadas no campo planejado, constituindo
assim o campo planejado do próximo relatório.
J. Seu relato não tem que ser exatamente como na Figura 14.1. O importante
é mostrar o seu PLANO COMPLEMENTAR (ações futuras).
EXERCÍCIOS
1. Explique a afirmativa:
“Nas empresas não observamos uma boa capacidade de
planejamento dos gerentes quando na solução de um problema”.
2. Relacione o método PDCA com a capacidade de planejamento.
3. Explique a utilização das ferramentas da qualidade ( ferramentas
estatísticas) no método PDCA de Solução de Problemas.
4. Explique a importância de um PLANO DE AÇÃO (Tabela 14.2)
decorrente de cada meta.
5. Explique a aplicação prática do “Relatório das Três Gerações”
no Gerenciamento do Trabalho do dia-a-dia de uma empresa.
6. Qual é o relacionamento do “Relatório das Três Gerações” com o
item de controle, com a meta e com o plano de ação?
UNIDADE XV – [ 12 horas/aula ]
Programa 5S
(desenvolvimento teórico, elaboração de
plano, implantação e criação de grupos
5S; sistema de monitoramento; sistema
de auditoria).
OS CINCO SENSOS
DA QUALIDADE
Senso, segundo o Aurélio, é a “faculdade de apreciar, de julgar”. Significa,
também, “entendimento, juízo, tino”. Portanto, rigorasamente falando, nunca se
“implanta” um senso, mas se “planta” e se “cultiva”, num processo educacional
que exige lideranças competentes, pacientes e persistentes, que realmente
gostem de pessoas.
Sapporo
Sendai
Tokyo
Osaka
Kitakyushu
BENEFÍCIOS
USADOS Colocar
RARAMENTE MAS separadamente do local
NECESSÁRIOS de trabalho
CLASSIFICAR
SEM USO Vender ou dispor
POTENCIAL imediatamente
BENEFÍCIOS
• Maior agilidade na execução dos serviços;
• Menor tempo gasto na localização de peças;
• Melhor visual do local de trabalho;
• Valorização do ser humano;
• Racionalização dos espaços disponíveis.
COMO PRATICAR O SENSO DE ORDENAÇÃO
• Ordenando os ítens de acordo coma frequência de uso;
F R E Q U Ê N C IA D E U S O ONDE G UARDAR
T o d a h o ra N o lo c a l d e tr a b a lh o
D e v e z e m q u a n d oP r ó x im o a o lo c a l d e tr a b a lh o
Pouco usado D e p ó s ito , a lm o x a r if a d o , b ib lio t e c a , a r m á r io
S e m u s o p r e v is ív eDl is p o n ib ilid a d e , d e s c a r te
TABELA DE
DEFINIÇÃO ITENS DE
DAS METAS CONTROLE
DEFINIÇÃO DOS
DESCRIÇÃO ITENS DE
CONTROLE GRÁFICOS
DO
PRIORITÁRIOS
ORGANIZAÇÃO NEGÓCIO
PESQUISA DOS IDENTIFICAÇÃO
DO SEU
VALORES DE DOS PROBLEMAS
GERENCIAMENTO PRIORITÁRIOS
BENCHMARK
[D]
DOIS UM
TREINAMENTO
PROBLEMAS + PROBLEMA UTILIZAÇÃO
NO PDCA FÁCEIS PRIORITÁRIO A P PLENA DO PDCA
5S
C D
ELIMINAÇÃO RELATO DE AÇÃO IDENTIFICAÇÃO PLANO DE AÇÃO
DAS ANOMALIA DAS ANOMALIAS
ANOMALIAS CRÔNICAS
[A] [B] MELHORIA DOS GANHOS DE
PROCESSOS PRODUTIVIDADE
(Redução da Dispersão )
GARANTIA DA
AVALIAÇÃO DO PROCESSO QUALIDADE
(Avaliação da Dispersão ) (CONFIABILIDADE )
GERENCIAMENTO GERENCIAMENTO
DA 5S
ROTINA ROTINA
GERENCIAMENTO
DA ROTINA
EXEMPLAR
PLANO DE IMPLANTAÇÃO
EXEMPLO DE UM PLANO DE IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S
01- Mantenho uma lista atualizada de coisas a fazer usando algum critério de priorização.....( )
02- Comparo, ao final do dia, o planejado com o executado e planejo o dia seguinte..............( )
03- Estou consciente dos hábitos pessoais que gostaria de mudar.............................................( )
04- Utilizo plenamente todos os recursos à minha disposição antes de solicitar novos............( )
05- Tenho o hábito de anotar todas as boas idéias que tenho....................................................( )
06- Procuro identificar e padronizar todas as atividades repetitivas.........................................( )
07- Uso rotineiramente boas técnicas de planejamento............................................................( )
08- Não mantenho coisas em excesso no meu local de trabalho..............................................( )
09- Meu sistema de arquivo permite agilidade de armazenamento e recuperação das
informações........................................................................................................................( )
10- Trabalho com o conceito de gerenciamento visual.............................................................( )
11- Periodicamente avalio se atingi os meus objetivos e tomo ações corretivas.......................( )
12- Mantenho-me informado sobre os hábitos saudáveis para manter a minha saúde física e
mental..................................................................................................................................( )
13- Pratico, rotineiramente, hábitos saudáveis para manter a minha saúde física e mental......( )
14- Questiono se a tarefa que estou realizando agrega valor ao produto ou serviço.................( )
15- Sou um indivíduo paciente e persistente em tudo que faço................................................( )
16- Sou praticante da melhoria contínua...................................................................................( )
17- Gosto de trabalhar em equipe..............................................................................................( )
18- Mantenho minha mesa limpa e organizada.........................................................................( )
19- Procuro convencer pelo bom exemplo................................................................................( )
20- Sou capaz de ensinar assintos complexos de maneira simples...........................................( )
21- Sou bom ouvinte.................................................................................................................( )
22- Sou capaz de perdoar um erro..........................................................................................( )
23- Critico em particular e elogio publicamente......................................................................( )
24- Coloco-me no lugar do outro.............................................................................................( )
25- Sou, enfim, um criador de qualidade de vida....................................................................( )
AVALIAÇÃO:
Acima de 90 pontos: Você pode melhorar sozinho, pois é um agente consciente da própria história.
Entre 75 e 89 pontos: Você está no caminho certo, mas pode melhorar.
Entre 60 e 74 pontos: Você precisa se esforçar um pouco mais.
Abaixo de 60 pontos: Você precisa de um 5S radical.
EXERCÍCIOS – PROGRAMA 5S
1- QUAIS OS OBJETIVOS BÁSICOS DO “PROGRAMA 5S” ( CITE PELO
MENOS TRÊS ) ?