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DISCIPLINA:

GERENCIAMENTO
DA ROTINA
Prof.: Almir Vieira

2º Semestre/2006
Apresentações
• Apresentações ( nome,
empresa
e experiência)
• Apresentação do Plano de
Ensino
• Objetivos da disciplina
• Metodologia de ensino
ALMIR ANTÔNIO VIEIRA

• Engº Mecânico – PUC /BH em 1984.


• Mestre em Engenharia Metalúrgica – UFMG - 1989.
• Pós-Graduado em Gestão Ambiental – IETEC/BH – 2001.
• Auditor Líder em ISO 9001, ISO 14001, ISO/TS 16949 e OHSAS 18001.
• Certificado como Auditor da Qualidade ( CQA ), pela ASQ – USA – 1997
• Certificado como Engenheiro da Qualidade ( CQE ), pela ASQ – USA – 1998
• Experiência internacional em SGQ e TQC (USA, Japão,França,Itália e Inglaterra).
• Professor do UnilesteMG desde 2003.
• Trabalha desde 1986 na ACESITA, na implementação do Sistema de Gestão
Integrada – SIQ ACESITA ( Qualidade, Meio Ambiente e Segurança e Saúde).
• Avaliador do Prêmio Mineiro da Qualidade ( PMQ ) ano 2005 e 2006.
• Atualmente cursa Engenharia de Segurança no Trabalho - USP/São Paulo.

Atualizado em 01/07/06
UNIDADE I : [ 03 horas/aula ]
• Definição de missão, visão, crenças, valores e
objetivos.
LÓGICA DE IMPLANTAÇÃO
DO GERENCIAMENTO
DA ROTINA DO TRABALHO
DO DIA-A-DIA
FUNDAMENTO CONCEITUAL - (TRILOGIA DE JURAN) :
1. Planejar a qualidade 2. Gerenciar para manter 3. Gerenciar para melhorar

1. PLANEJAR A QUALIDADE

1.1 - Descrever o Negócio

1.2 - Estabelecer a padronização 1.3 - Estabelecer o controle

Selecionar os Produtos Prioritários Identificar necessidades dos clientes

Elaborar fluxogramas Definir os itens de controle e verificação


ALTERAR OS
PADRÕES
Elaborar POPs das tarefas críticas Estabelecer metas de “manter” ou “melhorar”

2. GERENCIAR PARA MANTER A QUALIDADE

Treinar os executantes nos POPs Medir resultados e identificar problemas

A P
Delegar as tarefas aos executantes
qualificados C D
Praticar o diagnóstico do trabalho Praticar o tratamento de anomalias ou NCs
operacional e o treinamento no trabalho
UNIDADE DE NEGÓCIO
Crenças Código de
VISÃO e Valores Conduta MISSÃO

Fornecedores Insumos (Macro) Clientes


Produtos
Processos

• Política de Gestão Mapeamento


( Qualidade, Meio Ambiente e SST )
de
• Objetivos de Gestão Processos
( Itens de Verificação e de Controle
ou Indicadores Gerenciais ( Macrofluxo e fluxogramas )

Padronização de Processos
DEFINIÇÃO DA UNIDADE DE NEGÓCIO: (1)
• fornecedores, insumos, macroprocesso, produtos e
clientes
• definição de indicadores gerenciais (2)

(1) Estudaremos na Unidade II


(2) Estudaremos nas Unidades VII e VIII
Unidade de Negócio:
• é um conjunto de pessoas que se unem para processar
energia, materiais e informações ( conhecimento)
provenientes da sociedade e, assim, produzir produtos
para satisfazer às necessidades de sobrevivência das
pessoas dessa mesma sociedade.
ou seja:
é uma unidade organizacional* com definição de
autoridade sobre os processos afins e responsabilidade
sobre os resultados operacionais, que contribui para
a realização da missão da empresa.

* é uma unidade com estrutura hierárquica, ou com relação de poder.

[ Falconi, 1992 ]
Fornecedores:
• aqueles que abastecem e propiciam os insumos
necessários, podem ser internos ou externos;

Insumos:
• o que é transformado, modificado ou tratado na
execução de um processo, como por exemplo,
informações, energia, matéria-prima, etc;

Macroprocesso:
• representação esquemática da sequência de processos
que levam a um resultado esperado ( efeito desejado ).
Produtos:
• bens ou serviços, com determinadas características
( qualidade, custo, entrega e segurança ), que satisfazem
às necessidades e aos desejos das partes interessadas.

Clientes:
• todo aquele que recebe um produto ou serviço
( resultado de um processo ) e é afetado, direta ou
indiretamente, por sua qualidade; pode ser interno
ou externo.
DEFINIÇÃO DA POLÍTICA E DOS
OBJETIVOS DE GESTÃO:

• visão, missão e política de gestão


• definição de objetivo de gestão (*)
( objetivo X meta)

(*) Estudaremos na Unidade VII e VIII


V I S Ã O:
• EXPRESSA O SONHO DA ALTA DIREÇÃO DE
COMO ELA DESEJA QUE SUA EMPRESA SE
ENCONTRE DENTRO DE 5 OU 10 ANOS.

M I S S Ã O:
• É O COMPROMISSO E DEVER DA ORGANIZAÇÃO
PARA COM SUAS PARTES INTERESSADAS
( CLIENTES, COLABORADORES, ACIONISTAS E
COMUNIDADE ), OU SEJA, É A PRÓPRIA RAZÃO
DE EXISTÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO.
• Regra Básica: FAZER + O QUE e/ou A QUEM + DE QUE MODO
V I S Ã O:
• É parte de uma missão envolvente; e
• É ousada, porém atingível.

M I S S Ã O:
• Descreve a realidade existente;
• Reflete valores e prioridades;
• Não está necessariamente sujeita ao tempo; e
• É clara.
POLÍTICA DE GESTÃO:
• REFLETE INTENÇÕES E DIRETRIZES GLOBAIS DE
UMA ORGANIZAÇÃO, RELATIVAS À QUALIDADE, MEIO
AMBIENTE, SEGURANÇA E SAÚDE NO TRABALHO, ETC,
EXPRESSAS PELA ALTA DIREÇÃO.

OBJETIVO DE GESTÃO
• INDICA O QUE PRETENDEMOS ATINGIR.
[ Aquilo que é buscado ou almejado ]

META:
• INFORMA O QUANTO E QUANDO
PRETENDEMOS ATINGIR ESSE OBJETIVO.
OBJETIVO DE GESTÃO DEVE SER :

• MENSURÁVEL;
• COMPREENSÍVEL;
• ABRANGENTE;
• APLICÁVEL;
• ATINGÍVEL;
• MANTIDO COM FACILIDADE;
• ECONÔMICO.
GERENCIAMENTO E MAPEAMENTO DE
PROCESSOS:

• definição de processo
• gestão por processo
• padronização dos processos

• Estudaremos nas Unidades III, IV, V e VI


ROTEIRO
Norma
ISO 9001
+
( “Maneira especificada de
PNQ realizar um processo” -
pode ou não ser
documentada )

Entrada PROCESSO Saída


( “Conjunto de atividades
( Inclui recursos ) inter-relacionadas e Produto
interativas”) ( Resultado
de um
processo )
Oportunidades de medição e
monitoramento
( Antes, durante e depois do processo )
PNQ/2006 - GLOSSÁRIO
• Diretrizes organizacionais: Conjunto de orientações que
a organização deve seguir, como por exemplo, missão,
visão, políticas, e código de conduta.
• Missão: Razão de ser de uma organização, necessidades
sociais a que ela atende e seu foco fundamental de
atividades.
• Visão: Estado que a organização deseja atingir no futuro.
A visão busca propiciar o direcionamento dos rumos de
uma organização.
• Valores Organizacionais: Entendimentos e expectativas
que descrevem como os profissionais da organização se
comportam e nos quais se baseiam todas as relações
organizacionais.
PNQ/2006 - GLOSSÁRIO
• Valor: Grau de benefício obtido como resultado da
utilização e das experiências vividas com um produto. É a
percepção do cliente e das demais partes interessadas sobre
o grau de atendimento de suas necessidades, considerando
as características e atributos do produto, seu preço e a
facilidade de aquisição, manutenção e uso ao longo de todo
o seu ciclo de vida.
As organizações buscam criar e entregar valor para todas as
partes interessadas. Isto requer um balanceamento do valor
na percepção de clientes, acionistas, força de trabalho e
sociedade.
• Meta: Níveis de desempenho pretendidos para
determinado período de tempo.
PNQ/2006
CRITÉRIO: LIDERANÇA
1.2 CULTURA DA EXCELÊNCIA
1. A organização possui valores e as diretrizes
organizacionais que promovem a cultura da excelência e o
atendimento das necessidades e a criação de valor para
todas as partes interessadas.
2. Os valores e as diretrizes organizacionais são
disseminadas e a organização assegura que os mesmos são
entendidos e aplicados pela força de trabalho.
3. A organização incentiva o comprometimento de todos
com a excelência.
UNIDADE II – [ 03 horas/aula ]

Planilha de descrição de negócio;


objetivos e elaboração do documento.
Tabela 2.1 – Como melhorar o seu Gerenciamento da Rotina
do Trabalho do dia-a-dia
1. Faça a descrição do seu “negócio” ( Ver tabela II.2 a seguir )

2. Defina seus produtos prioritários (o que toma mais tempo,


o que dá mais trabalho, etc).

3. Faça o fluxograma de cada processo, começando sempre pelo produto


Prioritário (ou crítico) ( ver Unidade IV ).

4. Promova a padronização das tarefas prioritárias.

5. Defina os itens de controle ( ver Unidade VII e VIII ).


- para cada produto do seu negócio (qualidade, custo, entrega e segurança),
- para as pessoas que trabalham no seu negócio (moral e segurança).

6. Defina as metas para cada item de controle, consultando seus clientes de cada
Produto e as necessidades da empresa.

7. Vá estabelecendo seus valores de benchmark.

8. Faça gráficos para os seus itens de controle.


Padronize seus gráficos.

9. Padronize cada processo ( ver Unidade V e VI )

10. Gerencie. Atinja as metas (ver Unidade XV).


. Para as metas padrão gire o SDCA.
. Para as metas de melhoria gire o PDCA.
Tabela 2.2 - Como fazer a descrição do seu negócio
1. Faça um reunião com seus colaboradores imediatos.
Providencie papel flip-chart e pincéis atômicos.

2. No papel flip-chart desenhe um quadrado na parte


Central e ali dentro escreva o nome do seu processo
(por exemplo: financeiro, vendas, produção, expedição, etc).

3. Escreva na parte de baixo quantas pessoas trabalham


no seu negócio (liste apenas aquelas que estão sob sua autoridade).
Liste também os equipamentos importantes, utilizados no seu negócio.

4. Na área à direita do quadrado inicial, abra um diagrama de árvore e inicie


a listagem do seu negócio.

5. Para cada produto liste os clientes.

6. Agora, do lado esquerdo do quadrado inicial, abra outro diagrama de árvore


e liste os produtos que você recebe de seus fornecedores.

7. Defina os fornecedores de cada produto.

8. Pronto. Você concluiu a definição do seu negócio.

OBS: Pendure o papel flip-chat com a descrição do seu negócio na parede e deixe
os seus colaboradores refletirem . Pode ser que eles queiram adicionar novas
Informações. Quando estabilizar, passe a limpo e coloque num quadro para que
Fique sempre bem claro qual é o negócio de vocês.
UNIDADE DE NEGÓCIO
Crenças Código de
VISÃO e Valores Conduta MISSÃO

Fornecedores Insumos (Macro) Clientes


Produtos
Processos

• Política de Gestão Mapeamento


( Qualidade, Meio Ambiente, SST,
Responsabilidade Social, etc )
de
Processos
• Objetivos de Gestão
( Itens de Verificação e de Controle
ou Indicadores Gerenciais ) ( Macrofluxo e fluxogramas )

Padronização de Processos
VISÃO

MISSÃO
DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO “ Formação de Engenheiros da Qualidade pelo CET/CEFET – Timóteo/MG

NEGÓCIO
Partes
Fornecedores Insumos Produtos
Interessadas

Pessoas

Equipamentos
F O R N E C I EN DS UO NMR EEO GS S Ó P C R I O O D UC TL IO E N T E S
P R O DJ E E N T V O A Z / A M DE N. I T N O D U S T
F A B R I C A Ç Ã OG G . E R A L
C A P . P A R C O I D /D U Ç Ã O
D . I N D U S T R I( E A N L . V + A F Z A B R I C .)
N E G Ó C I O P R O DA BU AÇ S Ã T D O E E C I DD O. I N D U S T
G A R / GR AA FR A R S A F E GI RG . A E S R A L
D . I N D U S T R P I A A D L DR EÕ EC S OE N S U M E
P C P D
I N S UE E M M O B S A L A G E N S
P L A N EE J A M E N P T R OO DA BU ÇA SÃ DT O EE C I DD .A I N D U S T
C O N DT P RA R O O L DE E U Ç Ã OI N S U/ R M O / LOP HSE TA /
D .I A R D M I N I S T R E A N T CI V O A M E N D A S D I S T R I B U I Ç Ã B OA N P D A E P J/ R E A ÓL ÕT UA L GO G . E R A L
D . C O M E R C I A L P R O DA BU AÇ SÃ TDO EE C I DD A. I N D U S T
D . I RM A R K E T IP N O G L DÍ PT E RI C E A Ç O K E L L / CT EO R L RO A I D
D .I F R I N A N C E I R A M I S S Ã O I N F U S Ó R I A G G . E R A L
D .I F R I N A N C E I R A - G A R Q A U NA E T I R
D . I RM A R K E T I N L G E G I S L A Ç Ã OP R O ED D U I SÇ T Ã R O I B U IT ÇA ÃB D EOP E L R A E E Ç M O I ST I D DA C S. O M E R
S E J D AA E MC O C RO A D M S O
D C. O M E R C I A P I RS O G RD AE M A Ç P Ã OO L Í D TC A I A C M A E SP A N H A
T A B D EP E LR A E Ç O S
/U N I D A D E S R E T I R A D A C O M P A C T OI AB M I S L I Z A D AA V SA L I A D A S
G G . E R A L
N E C E S D SU A I N D I A. D D A E D S E
D C. O M E R C I A SL O L I C D I TE A Ç Ã O
L I N D H E E AN V A Z A M ED N . IT N O D
R E F OD P RE R Ç O O D U T O S P E S S O A S U S T
A B A S T E C I D A
S O L I C D I TE A Ç Ã O - H U -G G E O R E N T E
D . C O M E R C I AE LM P R D É ES T I M O- M AP RR O X P J U- E X T A O D A R O T A T D IE EV S I T D O A QD UE D E . I RI N D U S T
V A S I L H A M E - F O R T - U N A T O F E I T A
D I S T R / P I O B UR TI Ç A Ã R O I A
O U TU R N A I DS A D E T SA B D EP E LR A E Ç O S - J O D S O É M -P I NR GE Ç O O S S C H E D Q E E UN TE RD AE D A D C . O M E R C
- B E R N -C A O R M D P O R A S V A S I LE HN AT RM E E G U D FE . I N A N C
T R A N S P O R T A D O R A - E L I -DA I .N /S P ET O R T .
D C. O M E . SR C I FA EL E P D R B . V O A A JK G Ã O - W A D L I . T /S P ET O R R - T . P R O D IU S T T OR SI B U Í D D C . OO S M E R
C V R D - A L E S S-D A I. /S N P T DO RR OT .
P
E D D I DE O - S A U D- L I. / SO P T O R T .
R E V E N D A S F OR N E DC EI M E N - VT OA G -D N I . /SE P T R O R T . P R E VD VI E S E Ã N E O DM A
T R A N S P O R T A PD R O O R D A US T O - 2 T R AD I E N F E I NE SI R - A N U M CE RA LÁ CR UI O L A D DF . OI N A N C E

M A DL P HE R A O D U Ç Ã O E Q U I P A M E N R TE O S
G L . O G Í S T I C A C E B D IP EM R EO N D T U O T D OC . SO
D I S T R I B U I Ç Ã O M E R
- 5 M
I C R O S E MR E F AO U R T Ç O O R I Z A D A
- T2 E R M I N A I S
- I4 M P R E S S O R A S
- T8 E L E F O N E S E M P R D É V E S A T S I IM L OH A M E
D C . O M E R C
A U T O R I Z A D O
- C6 A L C U L A D O R A S
- F EA X XE R O X

Fonte: Livro Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia – Falconi – 8a. Edição


UNIDADE III – [ 03 horas/aula ]

Macrofluxograma ou macrofluxo de
processo ( objetivos e elaboração;
conceito de sistema, processo, tarefa e
atividade).
Representação esquemática dos
processos de um sistema de gestão:
Entradas
Saídas do Saídas do Saídas do
para
Processo A Processo B Processo C
processo A
Processo Processo Processo
A B C
Entradas Entradas
para o para o
processo B processo C

- Processos individuais raramente ocorrem isolados.

- As saídas de um processo, normalmente, formam parte das


entradas nos processos subseqüentes, como mostrado na figura
acima.
DEFINIÇÕES DE PROCESSO

• Ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um

começo, um fim, entradas e saídas claramente identificadas, enfim, uma estrutura

para a ação.

[ Davenport, 1994 ]

• Um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organização

para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar seus objetivos.

[ Harrington, 1993 ]

• Conjunto de atividades vinculadas que tomam um insumo (entrada) e o transformam

para criar um resultado (saída). Teoricamente, a transformação que nele ocorre deve

adicionar valor e criar um resultado que seja mais útil e eficaz ao recebedor acima

ou abaixo da cadeia produtiva.

[ Johansson et al., 1995 ]


DEFINIÇÕES DE PROCESSO (continuação)

• Uma série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções

e abrangendo o espaço em branco entre os quadros do organograma; ele deve ser visto como

uma cadeia de agregação de valores.

[ Rummler e Brache, 1994 ]

• Sequências semi-repetitivas de eventos que, geralmente, estão distribuídos de forma ampla

no tempo e no espaço, e possuem fronteiras ambíguas.

[ Pentland et al., 1999 ]

• Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam entradas em saídas.

Qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que usa recursos para transformar entradas

em saídas, pode ser considerado como um processo.

[ Norma ISO 9000 : 2000 ]


DEFINIÇÕES DE PROCESSO (continuação)

• Processo: Conjunto de recursos e atividades inter-


relacionadas que transformam insumos (entradas) em
produtos (saídas). Essa transformação deve agregar valor
na percepção dos clientes do processo e exige certo
conjunto de recursos. Estes podem incluir pessoal,
finanças, instalações, equipamentos, métodos e técnicas,
numa sequência de etapas ou ações sistemáticas.
O processo poderá exigir a documentação da sequência de
etapas por meio de especificações, procedimentos e
instruções de trabalho, bem como a definição adequada
das etapas de medição e controle.

[ PNQ, 2006 ]
“ Afinal, uma organização é tão efetiva quanto seus processos, pois eles
são responsáveis pelo que será ofertado ao cliente ”
[ Johansson et al., 1995 ]

“ Existem basicamente três razões possíveis para a organização


alterar um processo: redução de custos, renovação de competitividade e
domínio tecnológico, com a finalidade de agregar valor para o cliente ”
[ Johansson et al., 1995 ]

Da mesma forma que a idéia de valor do cliente varia ao longo do tempo,


os processos evoluem ao longo de sua vida. Ao serem criados, estes visam
a determinado resultado específico, de acordo com a demanda do cliente;
eles devem ser bastante claros e simples. Ao longo do tempo, sofrem
refinamentos, adaptações, variações individuais (induzidas pelas pessoas
que nele trabalham), mudanças de planos organizacionais, enfim, fatores
que vão levar o processo a certo grau de institucionalização e maturidade
que, porém, ocasionam a diminuição da eficácia, levando ao excesso de
controle e colapso; gasta-se mais tempo e energia trabalhando o processo
do que seu resultado esperado [ Adair e Murray, 1996 ]
Adair e Murray, 1996 atentam para o fato de que os métodos e as
ferramentas de melhoria e redesenho de processo propiciam os melhores
resultados quando o processo é bem definido, com começo e fim demarcados,
quando há uma ou mais formas de medi-lo e quando pode ser analisado passo
a passo.
Como, porém identificar processos ?

Harrington, 1993 comenta que os processos são as atividades-chaves


necessárias para administrar e/ou operar uma organização.
Dessa forma, a identificação dos principais processos de uma organização
deve responder às perguntas:
“O QUE FAZEMOS COMO EMPRESA?” e “COMO FAZEMOS ISTO?”
Adair e Murray, 1996 afirmam que praticamente todas as organizações
giram em torno de quatro processos centrais fundamentais:
• Desenvolver o produto/serviço;
• Gerar pedidos;
• Atender aos pedidos; e
• Atender aos clientes.
Enquanto os outros processos ( financeiros, jurídico, de recursos humanos etc)
servem de apoio para os fundamentais.
Sendo assim, a classificação dos processos será:

• Processos primários ou principais: são os que tocam o cliente. Qualquer


falha, o cliente logo identifica;

• Processos de apoio: são os que colaboram com os processos primários na


obtenção do sucesso junto aos clientes; e
• Processos gerenciais: são os que existem para coordenar as atividades de
apoio e dos processos primários.
Enumeramos algumas características comuns que os processos devem
partilhar:
• múltiplas etapas, tarefas, operações ou funções executadas em sequência, ou
às vezes em conjuntos de tarefas, operações ou funções executadas simultânea
ou sequencialmente;
• a geração de um resultado ou produto identificável, que pode ser um
produto físico, um relatório, dados e informações verbais, escritos ou
eletrônicos, um serviço ou qualquer produto final identificável de uma série
de etapas; e
• o resultado ou produto tem um receptor identificável, que define sua
finalidade, suas características e seu valor, seja esse receptor um cliente
externo ou interno.
• SISTEMA:
Conjunto de elementos com uma
finalidade comum, que se relacionam
entre si, formando um todo dinâmico.
[ PNQ, 2006 ]
HIERARQUIA DOS PROCESSOS
• Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve
mais que uma função na estrutura organizacional e sua
operação tem impacto significativo no modo como a
organização funciona;

• Processo: é um conjunto de atividades sequenciais


(conectadas), relacionadas e lógicas que tomam uma
entrada com um fornecedor, acrescentam valor a esta e
produzem uma saída (resultado) para um consumidor;

[ Harrington, 1993, 1997; Davis e Weckler, 1997 ]


HIERARQUIA DOS PROCESSOS (cont.)
• Atividades: são coisas que ocorrem dentro do processo ou
subprocesso. São geralmente desempenhadas por uma
unidade (pessoa ou departamento) para produzir um
resultado particular. Elas constituem a maior parte dos
fluxogramas;

• Tarefa ou Operação: é uma parte específica do trabalho, ou


melhor, o menor microenfoque do processo, podendo ser um
único elemento e/ou subconjunto de uma atividade.
Geralmente, está relacionada a como um item desempenha
uma incumbência específica.
[ Harrington, 1993, 1997; Davis e Weckler, 1997 ]
PROCESSO UNITÁRIO PROCESSO GRUPADO
PROCESSO TOTAL
FLUXOGRAMA MACROFLUXOGRAMA

Preparação da peça PROCESSO


~ Processo
~
de Corte DE
Inspeção de Processo

USINAGEM
Desengraxamento e remoção de sujeira

Lavagem com água Processo DE


de Acabamento
CILINDROS

Inspeção completa do produto


Processo
de Embalagem
Embalagem

Expedição

Diferença entre fluxograma e macrofluxograma


DIFERENÇAS ENTRE PROCESSOS, ATIVIDADES E TAREFAS NA PRODUÇÃO DE
VÁLVULAS
Processos
Atividades
Usinar
Preparar
para usinar Tarefas
Obter
informações
sobre a usinagem
Pintar Preparado?
Não

Preparar
Sim máquina

Montar Usinar
Liberar
máquina

Não Controle de
Conforme? Produto não-conforme

Sim

Disponibilizar
usinados para
a montagem
UNDADE IV – [ 04 horas/aula ]

Fluxograma ou fluxo de tarefas de


processo ou fluxo de atividades de tarefas
( objetivo e elaboração ).
a. No Gerenciamento, utiliza-se o fluxograma com dois
objetivos:
1. Garantir a Qualidade
2. Aumentar a Produtividade
O fluxograma é o ínicio da padronização ( garantia da
qualidade).

b. Todos os gerentes, em todos os níveis, devem estabelecer


os fluxogramas (padrões) dos processos sob sua autoridade.
Por exemplo: compras, vendas, previsão de vendas,
planejamento estratégico, faturamento, contabilidade,
assistência técnica, desenvolvimento de produtos,
estabelecimento de canteiro de obras, manutenção
preventiva, etc.
c. Mapeie sua área. Faça um fluxograma para cada produto
de sua gerência, explicitando os vários PROCESSOS. Não
queira fazer perfeito da primeira vez. Não tenha medo de
errar. Comece pelo seu produto prioritário (produto
crítico).

d. Faça um fluxograma que reflita a situação real e não


aquela que você imagina. Vá ao local real e converse com as
pessoas. Verifique.
e. Quando o fluxograma estiver pronto, critique-o. Convoque
um grupo de pessoas e por meio de um brainstorming
pergunte:
• este processo é necessário?
• cada etapa do processo é necessário?
• é possível simplificar?
• é possível adotar novas tecnologias (informatização ou
automação) no todo ou em parte?
• o que é possível centralizar ou descentralizar?
f. Uma das definições de processo é: “toda operação que
introduz uma modificação de forma, composição, estrutura,
etc”. Esta definição serve tanto para a área de manufatura
quanto para manutenção e administração.

g. Explicite as tarefas conduzidas em cada processo. Quantas


tarefas existem em sua área de trabalho? Quantas pessoas
trabalham em cada uma?

h. Monte um Manual para cada processo importante.


DIFERENÇAS ENTRE PROCESSOS, ATIVIDADES E TAREFAS NA PRODUÇÃO DE
VÁLVULAS
Processos
Atividades
Usinar
Preparar
para usinar Tarefas
Obter
informações
sobre a usinagem
Pintar Preparado?
Não

Preparar
Sim máquina

Montar Usinar
Liberar
máquina

Não Controle de
Conforme? Produto não-conforme

Sim

Disponibilizar
usinados para
a montagem
SIMBOLOGIA USADA NA ELABORAÇÃO DE FLUXOGRAMAS

1 Identifica o início e o fim do processo.

2 Identifica cada atividade (ação) do processo.

3 Identifica uma decisão.

Identifica um documento ou registro gerado ou


4
usado na ação.

5 Identifica uma conexão.

Identifica o arquivamento ou o armazenamento


6 de um material, documento ou registro.

7 Indica o sentido do fluxo do processo.


Mapeamento de um Processo de Aquisição
Solicitação
Solicitação de compras de compras

Justificativa Não
Aprovado?
da rejeição

Sim

Fornecedor Não Qualificação de fornecedores


Qualificado? Conforme POP 06.02

Sim

Fazer cotação de preço

Pedido
Emitir pedido de compras de compras

Entrada e conferência Procedimento


do material de Inspeção
DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO “ Formação de Engenheiros da Qualidade ( CET/CEFET –Timóteo/MG )

Processos (*)
Subprocessos
( Atividades) -
PSC Tarefas
(P)
( POC)

(A)

(G)

(G) LEGENDA:
POC = Procedimento Operacional CEFET
PSC = Procedimento de Sistema CEFET
(*) Identificar processos em Primário ( P ),
Apoio ( A ) e Gerencial ( G ).
DESCRIÇÃO DO NEGÓGIO – FORMAÇÃO DE ENGENHEIROS DA QUALIDADE – CET/CEFET

PROCESSOS SUBPROCESSOS

Gerenciar Contratar Corpo


Planejamento Docente
Estratégico

Prover Recursos
Prover e manter
Infra-estrutura

Realizar os Serviços

Gerenciar Recursos
Analisar Financeiros
Desempenho

Propor Correções e Gerenciar Ambiente


Melhorias de Trabalho
DESCRIÇÃO DO NEGÓGIO – FORMAÇÃO DE ENGENHEIROS DA QUALIDADE – CET/CEFET

SUBPROCESSO: CONTRATAR CORPO DOCENTE

Selecionar Especificação Nível


T Curriculos de Qualificação

A Atende Pré- Não


requisitos?

R Sim

Avaliar e Entrevistar
E Candidatos

F Capacitado?
Não

A Sim

S Contratar
RESUMINDO, DEFINIMOS FLUXOGRAMA
COMO:

Representação gráfica que mostra o


fluxo de um processo ou a sequência
normal de geração de um produto ou
serviço.
UNIDADE V – [ 04 horas/aula ]

Procedimento Operacional Padrão,


Padrão Técnico de Processo e Padrão
Gerencial ou de Sistema.
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO
• Se você está assumindo um processo novo numa empresa,
por exemplo como Gerente, então você deverá receber os
Procedimentos Operacionais Padrão já prontos da área
administrativa, da área de engenharia ou do fornecedor do
equipamento. Neste caso, só lhe resta treinar o seu pessoal de
acordo com estes procedimentos. Mais tarde, você poderá
aperfeiçoá-los em função de seus resultados ( Ver Figura A
a seguir).
• Se você trabalha numa empresa já em funcionamento e não
existirem padrões, você e seus Supervisores deverão tomar a
iniciativa de redigir os Procedimentos Operacionais Padrão,
retratanto a situção atual, e de treinar o seu pessoal.
Comecem pelas tarefas prioritárias.
E
Figura A
Processo de
Estabelecimento
Cliente
e Modificação
do
Procedimento
Operacional
Padrão

Necessidades
Não se esqueça: isto é válido para todos, área administrativa, de compras, de vendas, de
produção, de manutenção, etc.

A) Sempre que possível, disponha os passos de forma


pictória, para facilitar o entendimento e o treinamento do
Operador. Fotografias também podem ser utilizadas.
B) Um Procedimento Operacional Padrão torna óbvio para o
Operador a “Sequência certa” (primeiro assentar, depois
aparafusar os parafusos grandes e só depois os pequenos).
Estes são os três “passos críticos”.
C) Se o Procedimento Operacional Padrão for
suficientemente claro, simples, completo (incluir todas os
passos críticos), pictório e for acompanhado, se necessário, de
um vídeo-cassete, o Manual de Treinamento poderá ser
dispensado.
D) O bom senso indicará quais das tarefas prioritárias (dos
processos críticos) necessitarão do Manual de Treinamento.
Mapeamento de um Processo de Aquisição
Solicitação
Solicitação de compras de compras

Justificativa Não
Aprovado?
da rejeição

Sim

Fornecedor Não
Qualificação de fornecedores
Qualificado? Conforme POC- 006

Sim

Fazer cotação de preço

Pedido
Emitir pedido de compras de compras

Entrada e conferência Procedimento


do material de Inspeção PSC-001
DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO: CET/CEFET - TIMÓTEO/MG

Processos (*)
Subprocessos
( Atividades) -
PSC Tarefas
(P)
( POC)

(A)

(G)

(G) LEGENDA:
POC = Procedimento Operacional CEFET
PSC = Procedimento de Sistema CEFET
(*) Identificar processos em Primário ( P ),
Apoio ( A ) e Gerencial ( G ).
CET/ PROCEDIMENTO DE SISTEMA CET/CEFET - PSC
CEFET

CÓDIGO: PSC- 01 REVISÃO: 00 DATA: 23/02/06 PÁGINA: 1 de X


PROCESSO: Prover Recursos
SUBPROCESSO: Gerir a Capacitação da Equipe de Trabalho
Há Necessidade de Treinamento nesta Revisão (X) Sim ( ) Não

1 – OBJETIVO
2 – APLICAÇÃO
3 – DEFINIÇÕES
4 – DESENVOLVIMENTO
4.1 – ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS
4.2 – DETERMINAÇÃO DA COMPETÊNCIA DO PESSOAL
4.3 – CONSCIENTIZAÇÃO E TREINAMENTO
4.4 – CONTROLE DE REGISTROS
5 – RESPONSABILIDADE E AUTORIDADE
6 – DOCUMENTOS COMPLEMENTARES
7 – CONTROLE DE REVISÃO

ELABORADO POR: APROVADO POR:


JOSÉ DA SILVA ANTÔNIO JOSÉ
CET/ PROCEDIMENTO OPERACIONAL CET/CEFET - POC
CEFET

CÓDIGO: PSC- 01 REVISÃO: 00 DATA: 23/02/06 PÁGINA: 1 de X


PROCESSO: Prover Recursos
SUBPROCESSO: Gerir a Capacitação da Equipe de Trabalho
TAREFA: Contratar Instrutores Externos
Há Necessidade de Treinamento nesta Revisão (X) Sim ( ) Não

RESPONSÁVEL(IS):

( P ) RECURSOS

( P ) O QUE FAZER ANTES DE INICIAR A TAREFA

( P ) O QUE CONTROLAR DURANTE A EXECUÇÃO DA TAREFA

( D ) EXECUÇÃO

( C ) RESULTADOS ESPERADOS

( A ) DISPOSIÇÃO ( O que fazer se algo der errado )

CONTROLE DE REVISÃO

ELABORADO POR: APROVADO POR:


JOSÉ DA SILVA ANTÔNIO JOSÉ
EXERCÍCIOS
1- Elaborar um fluxograma de um processo conforme definido
pelo professor;
2- Responda: “ Porque escolher as tarefas prioritárias para
padronização? ”;
3- Comentar: “ Só se padroniza aquilo que é necessário para
garantir um resultado final ”; e
4- Eleger um Procedimento Operacional Padrão de sua
empresa, e comente sua forma e contéudo, tendo em vista o que
foi exposto. É simples? É pictório?.
PADRÃO TÉCNICO DE PROCESSO
E
PADRÃO GERENCIAL OU DE SISTEMA
INTRODUÇÃO
a) O Padrão Técnico de Processo (PTP) deve ser utilizado
mais para processos de manufatura (produção). O Padrão
Gerencial (PG) deve ser utilizado mais para processos
administrativos e de serviço.
b) Na verdade, estes dois documentos são similares e
atendem ao mesmo objetivo. Constam de um fluxograma e do
5W1H.
c) No entanto, não existe uma fronteira clara e definida entre
os dois.
d) O Controle de Processos é baseado no Padrão Gerencial e
no Padrão Técnico de Processo.
e) Lembrar o “Controle de Processos” é conduzido por meio
do método do PDCA.
PADRÃO GERENCIAL OU DE SISTEMA
a) O Padrão Gerencial é o documento básico para o
gerenciamento dos processos administrativos e de serviço
( ver Figura 5.1).
b) Exemplos de processos administrativos: processo de
assistência técnica, processo de faturamento, processo de
previsão de vendas, processo de compras, processo de
instalação de um canteiro de obras, processo de manutenção
preventiva, etc.
c) Todo Gerente deve estabelecer um Padrão Gerencial para
cada “produto” (p.ex.: cobrança) de sua gerência ou de “seu
negócio”.
PADRÃO GERENCIAL OU DE SISTEMA (cont.)
d) Quando se deseja manter os resultados, o planejamento do
gerenciamento deste processo ( P do PDCA) consta de:
• METAS de qualidade da cobrança, de custo da cobrança e de
prazo da cobrança. Estas são chamadas de metas padrão.
• MÉTODO para se atingirem estas metas, que é o Padrão
Gerencial.
e) Conceitualmente não existem diferenças entre o
gerenciamento de áreas administrativas e de produção.
Do ponto de vista gerencial há plena correspondência.
PADRÃO GERENCIAL OU DE SISTEMA (cont.)
f) Observando a Figura 5.1 em anexo, cada etapa do
fluxograma poderá corresponder a um Procedimento
Operacional Padrão ( que é o H do 5W1H). O conjunto do
Padrão de Sistema e destes Procedimentos Operacionais
Padrão forma o “Manual do Sistema”.
g) As palavras “sistema” e “processo” estão aqui sendo
utilizadas com sentido semelhante, muito embora sistema
tenha sentido bem mais amplo que processo.
h) A principal função (tipo de trabalho) do Gerente em todos
os níveis – inclusive Diretores – é o desenvolvimento de
sistemas, ou seja, o gerenciamento de processos.
PADRÃO GERENCIAL OU DE SISTEMA (cont.)
i) Desenvolver sistemas significa estruturar o seu
gerenciamento, de tal forma que você possa manter e
melhorar sempre os resultados de qualidade, custo e prazo
dos produtos do sistema.
PADRÃO TÉCNICO DE PROCESSO ( PTP)
a) O PTP ( QC Process Chart ou “Tabela de Controle da
Qualidade do Processo”) é documento básico para o
controle do processo.
b) Este documento contém todos os parâmetros técnicos, como
definidos pela área técnica da empresa, necessários à
fabricação de um bem ou condução de um serviço.
c) O cabeçalho varia, em função das necessidades de
informação de cada empresa.
d) Cada empresa deve estabelecer um formulário que melhor
atenda às suas necessidades. Esta definição cabe à sua área
técnica.
PADRÃO TÉCNICO DE PROCESSO ( PTP) – cont.
e) Cabe ao pessoal operacional cumprir os padrões
estabelecidos (pressão, temperatura, tempo, etc) no PTP.
O Gerente deve zelar para que isso ocorra de tal modo a
garantir a qualidade.
f) O Gerente poderá propor alteração no PTP para melhorar
seus resultados. No entanto, esta alteração só poderá ser
consumada com autorização da área técnica.
g) A figura 5.2 mostra um modelo básico de um PTP.
h) Haverá um PTP para cada produto ou família de produtos.
i) O PTP contém as instruções sobre os parâmetros que devem
ser ajustados e os valores das características da qualidade
que devem ser atingidos em cada processo, de tal forma que
os clientes (internos e externos) fiquem satisfeitos.
PADRÃO TÉCNICO DE PROCESSO ( PTP) – cont.
j) Portanto este documento faz parte do processo de
Desdobramento da Função Qualidade ( Quality Function
Deployment – QFD).
k) Este documento é exigido na norma Automotiva ( Norma
Internacional ISO/TS 16949) com o nome de Plano de
Controle.
l) A Figura 5.3 mostra como utilizar o PTP no controle do
processo.
m) Se os produtos sob sua responsabilidade ainda não dispõe
de um PTP, solicite à área técnica de sua empresa a sua
confecção. Inicie retratando a situação real atual e não
aquilo que você imagina, deseja ou sonha.
CONTROLE BASEADO NO PTP
1) Um dos primeiros passos na montagem do “controle de
processo avançado” é estabelecer um PTP que reflita a
operação atual por meio do fluxograma.
2) Você vai verificar que faltam dados e, possivelmente, que
faltam até especificações.
3) Procure a área técnica ou de engenharia de sua empresa e
trabalhe em conjunto para montar o seu PTP.
4) O PTP deve deixar bem claro o que o Supervisor deve
controlar ( ver Figura 5.3).
5) Os itens de controle do Supervisor podem ser
“acompanhados” pelo Operador, mas, mediante qualquer
anomalia, este deve chamar o Supervisor ( Relato de
Anomalia – Unidade XIV ).
CONTROLE BASEADO NO PTP (cont.)
6) O Supervisor “exerce o controle” tomando as ações
imediatas, ou seja, atuando diretamente no resultado
indesejável ( ação de correção ou de disposição).
O Gerente exerce o controle sobre as causas fundamentais,
buscando o bloqueio e evitando a repetição da anomalia
( ação corretiva de estudo das causas).
7) O PTP deve deixar claros os “itens de ajuste” ( ou
parâmetros de controle ) do Operador.
8) Estes parâmetros são padronizados e os Operadores devem
ajustar continuamente tais parâmetros de tal forma que
estejam de acordo com o padrão.
9) Existem, pois, itens que são controlados (Supervisores e
Gerência) e itens que são ajustados (Operadores).
CONTROLE BASEADO NO PTP (cont.)
10) Exemplo de controle: A dureza do aço caiu abaixo de
valores padrão. Qual a causa? A temperatura de laminação
aumentou acima da faixa de valores padrão indicada.
Ação na causa (contramedida): Reduzir a temperatura de
operação do forno de recozimento.
11) Exemplo de ajuste: O padrão indica uma voltagem entre
110V e 115V. A voltagem está em 121V.
Ação de correção (ação no caso ou efeito): Ajustar a
voltagem de tal forma que volte à posição especificada no
padrão.
12) Em muitos casos, este “ajuste de parâmetros” é
automatizado (setpoint).
EXERCÍCIOS
1- Estruturar um PTP e PG para um produto, com orientações
do professor.
2- COMENTE:
“Tanto o Padrão Gerencial (PG) como o Padrão Técnico de
Processo (PTP) servem como contato entre as funções
gerenciais e operacionais”
3- Explique a diferença entre “Controle” e “Ajuste”.
DIVISÃO
Direção Gerente Gerente Gerente
da Divisão do Depto da Seção Su
Conceito da
Direção

Análise da Corporação
Análise dos Recursos Gerenciais
Análise dos fatores externos

Estabelecimento dos
objetivos básicos, do
trabalho e da organização

P Desdobramento dos objetivos e das


funções do trabalho

NEGOCIAÇÃO : Verificação da com -


patibilidade entre a designação do
trabalho e organização.
NEGOCIAÇÃO : Ajuste dos objetivos,
produção e itens de controle.

Padronização do Trabalho
QUALIDADE NÍVEL DE
PROCESSO
ASSEGURADA CONTROLE
CARACTE- PARÂMETRO
FLUXO- NOME DO
RÍSTICA DA
VALOR
DE
VAL
GRAMA PROCESSO ASSEGURADO PAD
QUALIDADE CONTROLE
METALURGIA HOMOGE- VARIAÇÕES TEMPO DE ENTR
NA NEIDADE DE COMPOSI- SOPRO DE E3m
PANELA ÇÃO E TEMPE- ARGÔNIO
RATURA AO
LONGO DA
CORRIDA PRESSÃO DE ENT
INFERIORES A SOPRO E 2,5
3%
VAZÃO ENTR
1,5 N
TEOR DE ENTREGA ACERTO DO
CARBONO 0,45 – 0,56 % CARBONO NA
PANELA
PADRÃ
INJE
BS-5
LINGOTA- QUALIDADE 100% TEMPE- ENTRE
MENTO SUPERFI- (AUSÊNCIA RATURA 16
CIAL DE BOLHAS, DE LINGOTA-
TRINCAS E MENTO ENTRE
FIM
Nas duas colunas
indicadas são colocados
os resultados da análise CARACTERÍSTIC
de processo conduzida DA
durante o desenvolvimento QUALIDADE
de um novo produto ou
otimização de um produto
existente.
Aqu
con
med
regi

QUALIDADE
PROCESSO
ASSEGURADA

FLUXO-
NOME
GRAMA
UNIDADE VI – [ 04 horas/aula ]

PADRONIZAÇÃO SIMPLIFICADA
( objetivos e passo a passo de
implantação ).
DEFINIÇÕES E FUNDAMENTOS

• PADRÃO:
Compromisso documentado, utilizado em comum e repetidas
vezes pelas pessoas relacionadas com uma determinada
função.

• SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO:
Conjunto de atividades sistemáticas para estabelecer , utilizar
e avaliar padrões quanto ao seu cumprimento, visando a
garantir a previsibilidade dos resultados.
DEFINIÇÕES E FUNDAMENTOS (cont.)

• DOCUMENTO

Informação e o meio em que está contida.

• REGISTRO

Documento declarando resultados obtidos


ou que fornece evidência de atividades
realizadas.

Fonte: ISO 9000:2000 - Fundamentos e Vocabulários


DEFINIÇÕES E FUNDAMENTOS (cont.)
a. O padrão é o instrumento básico do “Gerenciamento da
Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia”.

b. O padrão é o instrumento que indica a meta (fim) e os


procedimentos (meios) para execução dos trabalhos, de tal
maneira que cada um tenha condições de assumir a
responsabilidade pelos resultados de seu trabalho.

c. O padrão é o próprio planejamento do trabalho a ser


executado pelo indivíduo ou pela organização.

d.Não existe Gerenciamento sem Padronização. Comece a


padronizar pelo processo prioritário e pelas tarefas
prioritárias.
PASSO A PASSO DE
IMPLANTAÇÃO DA
PADRONIZAÇÃO
a. Primeiramente verifique como cada Operador daquela
tarefa está trabalhando ( isto deve ser feito em todas as
equipes).

b. Está verificação pode ser feita por meio de um check-list


ou mesmo por meio de filmagem.

c. Peça aos Supervisores para discutirem com os Operadores


as discrepâncias encontradas.

d. Agora você e os Supervisores definem a “sequência certa”


para o trabalho.
e. Assegure de que todos os Operadores em todas as equipes,
que executam a mesma tarefa, estão conduzindo o seu
trabalho da mesma maneira.

f. Finalmente, coloque a “sequência certa” (sequência de


“atividades críticas”) num “pedaço de papel qualquer”.
Isto é chamado “esboço”.

g. Não há necessidade de se escrever muito. Basta listar os


“passos críticos” da forma mais resumida possível e na
sequência certa.
h. “Passo crítico” é um passo que tem que ser feito para que
a tarefa tenha bom resultado.
Por exemplo: “retirar as cadeiras do auditório, antes de lavar o
piso”. O crítico aqui é retirar as cadeiras, antes de lavar o piso.
O Operador é livre para retirar as cadeiras a seu jeito: duas de
cada vez, uma de cada vez, com a mão esquerda, com a mão
direita, começando pela frente, começando por trás, etc. Nada
disso é crítico.

i. Só se padroniza aquilo que é necessário padronizar, para


garantir certo resultado final desejado.
j. Encaminhe o “esboço”( passo f ) da padronização para o
“Setor de Padronização”, que colocará o procedimento no
formato certo, como por exemplo em um POC ou PSC
( Unidade V).

k. Isto é padronizar procedimentos operacionais.


É simples mesmo. Não podemos é complicar.

l. Padronizando desta maneira, os resultados dos processos


melhorarão substancialmente !
Como definir as tarefas
prioritárias?
a. Faça uma reunião com seus Supervisores e determine,
junto com eles, quais são as TAREFAS PRIORITÁRIAS a
serem padronizadas. Não se esqueça: comece sempre do
fluxograma do seu produto prioritário (ou crítico) – Ver
exemplo na Tabela 6.1 a seguir.

b. Tarefas Prioritárias são aquelas em que, por exemplo:


• se houver um pequeno erro, afetam fortemente a qualidade
do produto;
• já ocorreram acidentes ou reclamações de clientes;
• envolve complexidade na execução;
• grande número de operadores envolvidos; e
• alta variabilidade no processo (dispersão);
c. A priorização inicial é feita, levando-se em conta os
critérios anteriores (item b) e as tarefas podem ser
classificadas em A, B e C, sendo A as prioritárias.

d. A “ordem de padronização” é feita com as seguintes


considerações:
• Primeiramente as tarefas A (prioritárias);
• Dentre estas, aquela na qual trabalham mais pessoas;
• As restantes na ordem de montante a jusante.
e. Nesta primeira fase, você deve padronizar somente as
tarefas A, ou então incluir também uma ou outra B na
qual trabalhem muitas pessoas.

f. Existem outros métodos mais avançados, como Análise de


Confiabilidade e Engenharia de Sistemas, para conduzir
esta priorização.
Tabela 6.1 - Priorização para Padronização
ATIVIDADES Númer
TAREFAS
( SUBPROCESSOS) traba

Preparar a torre
PREPARAR
A
SUCATA Ajustar a torre

TRANSPORTAR
Operar a ponte
A
SUCATA
HIERARQUIA DA DOCUMENTAÇÃO

E
EXERCÍCIO PRÁTICO - Procedimento
Processo AÇÃO

1 Pegue uma folha rascunho.

2 Dobre o lado maior ao meio.

Com a folha ainda dobrada, repita o processo 2, dobrando o lado


3 maior ao meio.

Corte o canto que contiver as duas dobras, medindo um centímetro


4 em cada lado.

Mantendo o formato obtido, repita o processo 3 e, novamente,


5 o processo 4.

6 Desdobre a folha e verifique o produto acabado.


UNIDADE VII – [ 04 horas/aula ]

Itens de Controle ( elaboração, tabela,


representação gráfica e monitoramento)
Fundamentos Básicos do Processo Gerencial
a. Quem não monitora seus resultados não gerencia. Seu
processo está à deriva.

b. Para “atingir metas” é necessário medir tudo.


“Catar” todos os desvios. Todos os problemas.

c. Na Gestão pela Qualidade Total gerencia-se um processo


para servir a TODAS AS PESSOAS, ou seja, para servir ao
MERCADO.

d. Portanto, deve-se HARMONIZAR os interesses destas


pessoas de tal forma que todos posssam ser satisfeitos.
e. Estas pessoas são chamadas de pessoas atingidas ou partes
interessadas ( stakeholders): clientes, acionistas, empregados,
comunidade, sindicato, ONGs, etc.

f. O cliente é o Rei. Mas não é Deus. Não se pode satisfazer o


cliente às custas do sacrifício das outras pessoas.

g. QUALIDADE TOTAL é o objetivo do gerenciamento do


processo. QUALIDADE TOTAL significa QUALIDADE
PARA TODAS AS PESSOAS, satisfação para todas as
pessoas (clientes, acionistas, empregados, comunidade, etc).
h. Sua autoridade é exercida sobre o seu processo; sobre os
meios colocados sob sua orientação para que os resultados
sejam produzidos ( ver Figura 7.1).

i. Seu processo foi estabelecido porque havia, por parte das


pessoas, necessidade de resultados.

j. Você é responsável pelos resultados do processo perante as


pessoas (clientes, acionistas, empregados, comunidade, etc).
k. Você só pode assumir responsabilidade por algum
resultado quando tiver autoridade sobre os meios (processo)
necessários para atingir aquele resultado.

l. Não existe responsabilidade sem autoridade.

m. Quais são os seus resultados almejados como Gestor de


um processo?
São as características dos produtos (bens ou serviços) que
afetam a satisfação das pessoas e a motivação e segurança com
que trabalha a sua equipe, e é claro, sem poluir o meio
ambiente.
AUTORIDADE RESPONSABILIDADE

METAS
PROCESSO
MATERIAL MÁQUINA MÉTODO
FORNECEDORES

QUALIDADE TOTAL
SATISFAÇÃO CLIENTES
RESULTADOS DAS EMPREGADOS
PESSOAS ACIONISTAS
( PARTES COMUNIDADE
MEIO MÃO- DE- INTERESSA- ETC.....
(FINS) DAS )
AMBIENTE OBRA MEDIDA

OBJETIVO

SUA ÁREA GERENCIAL


(MEIOS)
ITENS
ITENS DE CONTROLE
DE VERIFICAÇÃO
( RESULTADOS)
( CAUSAS )

Figura 7.1- Características Básicas do Processo Gerencial


Como identificar seus produtos e seus
clientes internos e externos
a. Para que você sinta mais facilidade em determinar os seus
produtos, imagine-se PRESIDENTE de sua “empresa” - Seu
Processo ou Gerência ( ver Figura 7.2).

b. Imagine a sua “empresa” situada do outro da rua e


pergunte:
Que produtos vendemos para a “outra” empresa?

c. Por exemplo: se você é Gerente de Recursos Humanos, um


produto seu poderá ser “um recrutamento realizado”; se você
é Gerente de Compras, um produto seu poderá ser “uma
compra realizada”.
d. Identifique agora seus clientes internos e externos de cada
produto e procure saber quais são suas necessidades em
qualidade, custo (preço) e atendimento (prazo, quantidade,
local, etc).

e. Existe cliente?
Se não existir, elimine o produto e todo o seu processo.
Figura 7.2 - Origem e abrangência dos Itens de Controle

Imagine-se Presidente desta


¨pequena empresa¨
• Qualidade Intrínseca

Material • Custo ( Custo, preço, lucro, margem )


Máquina Método

• Atendimento ( Local certo,

PRODUTOS Quantidade certa, Prazo certo )

Meio Mão-de- • Moral ( Empregados )


Medida
Ambiente Obra
• Segurança ( Clientes e
empregados )

EMPREGADOS • Meio Ambiente ( Comunidade,


E e empregados)
COMUNIDADE
Características que medem
a Qualidade Total, portanto
a satisfação das partes
interessadas.
Como estabelecer os itens de controle
a. Para cada produto identificado devemos medir sua
qualidade intrínseca, seu custo, suas condições de
atendimento, segurança dos empregados e dos usuários deste
produto, bem como o seu impacto ambiental ( ver Tabela 7.1).
Comece pelos produtos prioritários ( ver Tabela 7.2),
definindo os itens de controle referentes às necessidades de
seus clientes.

b. Por exemplo: qual seria a qualidade intrínseca do produto


“um novo empregado recrutado”? Em certa empresa,
decidiram considerar um novo empregado que deixa a
empresa antes de seis meses como sendo um “recrutamento
não-conforme”. Se você contar quantos “recrutamentos não-
conformes” existem para cada 100 recrutamentos realizados,
você passou a ter o “índice de recrutamento não-conforme”,
que é um item de controle.
TABELA 7.1 – Dimensões da Qualidade Total
[ Anotações Curso TQC – Yokohama - Japão, 1995]
DIMENSÃO DESCRIÇÃO Pessoas
Atingidas
Qualidade Intrínseca • Refere-se a qualidade do Cliente
(Q) produto/serviço

Custo ( C ) • Inclui os custos Cliente, Acionista e


intermediários e final Empregado
do produto/serviço
Atendimento ( A ) • Condições de entrega do Cliente
produto/serviço
( local, prazo e quantidade)
Moral ( M ) • Nível médio de satisfação Empregado
das pessoas
Segurança ( S ) • Segurança dos empregados Empregado e
e dos usuários do produto Cliente

Meio Ambiente ( E ) • Desenvolvimento SustentávelComunidade e


Empregado
Tabela 7.2a - Método para a determinação dos Itens de
Controle do Gerenciamento da Rotina para os Gestores dos
Processos
1- Reúna seus assessores e colaboradores imediatos.

2- Pergunte: “Quais são os nossos produtos?”(“que fazemos aqui?”).


Tudo aquilo que for feito para atender as necessidades de alguém (ou
como decorrência disto) é um produto (bens ou serviços).

3- Quem são os clientes (internos ou externos) de cada produto? Quais são


as necessidades de nossos clientes? Vá e pergunte pessoalmente.

4- Itens de controle da Qualidade ( Q ): Como poderemos medir a qualidade


(atendimento das necessidade de nossos clientes) de cada um de nossos
Produtos? Nossos cliente estão satisfeitos? Qual o número de reclamações?
Qual o índice de refugo? etc.

5- Itens de controle de Custo ( C ): Qual a planilha de custo de cada produto?


(Faça o mesmo, ainda que em números aproximados.
Não espere departamento de custos nem tenha medo de errar).
Qual o custo unitário do produto? etc.
Tabela 7.2b - Método para a determinação dos Itens de
Controle do Gerenciamento da Rotina para os Gestores dos
Processos
6- Itens de controle de Atendimento ( A ): Qual a porcentagem de entrega
fora do prazo para cada produto? Qual porcentagem de entrega em local
errado? Qual a porcentagem de entrega em quantidade errada? etc.

7- Itens de controle Moral ( M ): Qual a rotatividade (turn–over) de


nossa equipe? Qual o índice de absenteísmo? Qual o número de causas
trabalhistas? Qual o número de atendimentos no posto médico?
Qual o número de sugestões? etc.

8- Itens de controle de Segurança ( S ): Qual o número de acidentes em


nossa equipe ? Qual o índice de gravidade? Qual o número de acidentes
com nossos clientes pelo uso de nosso produto? etc.

9- Itens de controle de Meio Ambiente ( E ): Qual o nível de poluição


atmosférica, hídrica e sonora? Qual a tonelagem de lixo reciclado/mês?
Número de programas de gestão ambiental concluídos? etc.
c. Outros exemplos de item de controle de qualidade
intrínseca de produtos seriam: “índice de notas fiscais
emitidas erradas”, “índice de ordem de compra errada”
(onde existe papel ou digitação, existe erro.....), “número de
reclamações de clientes”, “índice de variação nas dimensões,
propriedades químicas e físicas”, etc.
Quais as características dos seus produtos exigidas pelos seus
clientes?

d. Devemos avaliar o custo agregado em cada processo e em


cada produto. Isto deve ser feito pelo próprio Gerente.
O “rateio de despesas administrativas” não interessa.
Só interessa o custo agregado no próprio processo e
sobre o qual você pode exercer o controle, ou seja tem ação
direta.
e. Como os preços de compra das matérias-primas e os
salários podem variar muito, convém ao Gerente ter itens
técnicos de controle de custos, além do custo do seu produto
em valor monetário.

f. Por exemplo: “consumo de energia em KWh/t”, “número


de cópias xerox por pessoas”, “homem-hora por unidade de
produto”, etc.

g. Estes “itens técnicos” devem ser os três ou quatro mais


importantes escolhidos numa planilha de custos.
h. Os itens de controle “Atendimento” referem-se a “prazo
certo, local certo, quantidade certa, mistura certa”.
Qual o prazo desejado pelo seu cliente?
i. Por exemplo: “índice de cumprimento do programa de
produção”, “índice de entregas realizadas fora do prazo”,
“índice de entrega com quantidades erradas”, “número de
aulas iniciadas ou terminadas fora do horário”, etc.

j. Os itens de controle referentes à segurança dos clientes no


uso dos seus produtos (responsabilidade civil pelo produto ou
product liability) podem ser, por exemplo, número de ações
preventivas que evitam acidentes no uso do produto.
k. No tocante à sua equipe, saiba que você como gestor é
responsável pela sua motivação e segurança. Portanto é
necessário medir e comparar com uma meta.
l. A motivação de sua equipe é medida pelo moral. Os itens
de controle podem ser “defensivos”: “índice de rotatividade
de pessoal, “índice absenteísmo”, “índice de procura ao posto
médico”, “índice de causas trabalhistas”, etc; ou “ofensivos”:
“número de sugestões, “percentual do efetivo total que
participa de grupos CCQ”, “índice de atendimento ao
cronograma de reuniões de CCQ”, etc.

m. Os itens de controle de segurança mais conhecidos são:


“Número de acidentes”, “Taxa de gravidade dos acidentes”,
“Taxa de frequência dos acidentes”, etc.

n. A Figura 7.3 mostra a sequência para a definição dos itens


de controle para o caso de um processo de “Logística”.
FIGURA 7.3 – Sequência para definição dos Itens de Controle para o processo “Logística”

Produtos Clientes

. Prazo
Produtos . Produ
entregues aos Clientes Externos . Quant
clientes . Integri
. Custo

Produção Manufatura e
planejada Vendas . Quant
. Prazo

PROCESSO:
LOGÍSTICA
o. Estruture gráficos para monitoramento de seus itens de
controle ( ver Figura 7.4), estabelecendo as metas a serem
alcançadas com base nos valores históricos e nas Informações
Comparativas Pertinentes (*), ou seja, nos Referenciais
Comparativos Pertinentes (RCP).

(*) Informações Comparativas Pertinentes:


Informações oriundas de referenciais selecionados de forma lógica, não
casual. Podem ser representadas por informações sobre resultados
alcançados por outras organizações, assim como pela forma de
funcionamento das práticas de gestão, e características e desempenhos de
produtos. Existem quatro tipos básicos de referencial: competitivo ( por
exemplo, informações dos concorrentes); similar ( baseado em dados de
organizações que, embora não sejam concorrentes, apresentam
características similares de porte, tecnologia ou outras); de excelência
( organização de reconhecida competência, Classe Mundial); e de grande
grupo ( dados baseados em muitas empresas não similares, obtidos, por
exemplo, de grupos de benchmarking). Fonte: PNQ/2006
FIGURA 7.4 – ESTRUTURAÇÃO GRÁFICA DE UM ITEM DE CONTROLE
N
ú MELHOR
m 20
e
r
o

d Média = 15
e

R
e 10 Linha Meta
Meta = 8
c
l
a
m
a
ç
õ Valor teoricamente
e
s alcançavel neste caso [5]
No./Mês é zero
0
2003 2004 J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D RCP

2005 2006
RCP = Referencial Comparativo Pertinente
p. É importante para todos os Gerentes saber se alguém já
tem valores melhores que os seus ( RCP).

q. Se você encontrar valores melhores que os seus, procure


saber como o concorrente conseguiu isto ( se possível !!).
Faça uma avaliação e veja como atingi-lo.

r. Sua empresa só será competitiva se todas os seus processos


forem competitivos. É por isto que o Gerente deve procurar
os valores dos “RCPs” para seus itens de controle.

s. As fontes para seus “RCPs” são: literatura técnica, visitas,


fabricantes de equipamentos, organizações mundiais de
empresas de um mesmo setor, congressos, fornecedores,
distribuidores, consultores, etc.
t. Como já sabemos, não existe gerenciamento sem META.

u. O mercado ( as pessoas) exige níveis de qualidade cada vez


maiores, custos cada vez mais baixos e condições de
atendimento cada vez melhores. As metas se originam no
mercado e devem provocar o Melhoramento Contínuo dentro
da empresa.

v. O Melhoramento Contínuo é uma necessidade de


sobrevivência e uma característica do Gerenciamento da
Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia.
t. Como já sabemos, não existe gerenciamento sem META.

u. O mercado ( as pessoas) exige níveis de qualidade cada vez


maiores, custos cada vez mais baixos e condições de
atendimento cada vez melhores. As metas se originam no
mercado e devem provocar o Melhoramento Contínuo dentro
da empresa.

v. O Melhoramento Contínuo é uma necessidade de


sobrevivência e uma característica do Gerenciamento da
Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia.
Como estabelecer itens de controle prioritários
a. Itens de controle são características que precisam ser
monitorados para garantir a satisfação das partes
interessadas.

b. Assim, faça uma avaliação (levantamento de dados) para


saber a situação atual de cada item de controle.

c. Esta avaliação deve ser simples. Por exemplo: de cada 500


faturas emitidas quantas estão certas e quantas contêm
erros?

d. Agora avalie se a situação atual é boa ou ruim para cada


item de controle. O seu cliente está satisfeito?
e. Defina como item de controle prioritário todo item de
controle cujo valor esteja aquém do desejado.

f. Toda meta recebida no desdobramento das diretrizes gera


imediatamente um item de controle prioritário. Por isso, um
problema.

g. Portanto, existem dois tipos de itens de controle: aqueles


de seu próprio Gerenciamento da Rotina e aqueles definidos
pelo Desdobramento das Diretrizes ( provenientes da Alta
Direção).
h. Pode também ocorrer coincidência de um com o outro.

i. Os itens de controle definidos pelo Desdobramento das


Diretrizes são prioritários em relação aos do Gerenciamento
da Rotina.

j. Disponha os itens de controle prioritários numa tabela,


como o exemplo mostrado na Tabela 7.3.
TABELA 7.3 – Gerenciamento dos Itens de Controle

O que Quem Quando Onde Porque Como


Q
C
A O QUE QUEM vai Qual a ONDE a Justificar o Explicar
M vai ser efetuar a frequência medição PORQUÊ de COMO
medido medição do de medição deve ser cada medição efetuar a
S indicador feita ( que desejo ou medição
E ( coletar dados necessidade está ( fórmula ),
e compilar os sendo atendida). ou apontar o
dados ) procedimento
equivalente
EXERCÍCIOS
1- Explicar o significado de “Qualidade Total” como objetivo do
gerenciamento de qualquer processo.
2- Qual o significado de satisfazer o cliente? E satisfazer o acionista?
E satisfazer os empregados? E satisfazer a comunidade?
Qual o papel do mercado financeiro? Dos sindicatos?
Das organizações reguladoras ambientais?
3- Definir as suas responsabilidades na sua empresa, buscando o consenso
com os demais colegas de equipe.
4- Qual a importância do conhecimento do negócio de cada um dentro da
empresa?
5- Todos estão conscientes de que uma empresa pode ter centenas,
milhares de produtos internos e externos, vendáveis e não-vendáveis, bens
e serviços, cada um com seus clientes?
EXERCÍCIOS (continuação)

6- Explique: “Gerenciar é assumir responsabilidades perante as partes


interessadas pelas características dos produtos de seu processo”.
[Lembre-se: só se gerencia aquilo que é
medido!!].
7- Defina no mínimo um item de controle de seus produtos, para cada uma
das “dimensões da qualidade total”.
8- Explique o significado de item de controle e seu relacionamento com a
meta. Qual a importância da necessidade da representação gráfica do item
de controle, da padronização desta representação e da “Gestão à Vista”?
9- Explique a origem das metas, como estabelecê-las, correlacionando-as
com a definição de um problema.
Todos concordam que “gerenciar é atingir metas, é resolver problemas”?
10- Realizar análise crítica do item de controle ( indicador de desempenho )
de sua empresa, ressaltando os pontos positivos e oportunidades de
melhorias.
UNIDADE VIII – [ 04 horas/aula ]

Itens de Verificação ( elaboração, tabela,


representação gráfica e monitoramento)
a. Os itens de controle são muito importantes porque são
estabelecidos sobre os resultados, ou seja, sobre suas
responsabilidades.

b. No entanto também é importante para o Gerente conhecer


seu processo, onde reside sua autoridade.

c. O conhecimento do processo (meios) é feito através dos


itens de verificação ou itens de controle das causas.
d. Os itens de verificação medem o desempenho dos
componentes do processo:
1- Máquina: equipamentos usados;
2- Material: insumos utilizados;
3- Meio Ambiente: onde e em que condições ambientais;
4- Medida: dispositivo de medição e suas medições praticadas;
5- Mão-de-obra: as pessoas que atuam; e
6- Método: como se atua, seus procedimentos.
e. EXEMPLOS:
Máquinas: “tempo de parada por mês”; “indice de
funcionamento”; “tempo médio entre falhas”; etc.
Materiais: “níveis de estoque”; “índice de qualidade das
matérias-primas”; etc.
Meio Ambiente: “umidade”; “temperatura”; “nível de ruído;
etc.

f. Os itens de verificação do Gerente são os principais fatores


que afetam seus itens de controle prioritários. Portanto, a
definição dos itens de verificação ( causas ) relacionados com
ele.
g. Cada item de controle prioritário (efeito) deve ter um ou
mais itens de verificação (causas) relacionados com ele.

h. Seus itens de verificação serão os itens de controle de seus


colaboradores ou de seus fornecedores.

i. Devem ser estabelecidos itens de verificação sobre as


características dos produtos (materiais) que você recebe de
seus fornecedores.
FIGURA 8.1 – ESTRUTURAÇÃO GRÁFICA DE UM ITEM DE CONTROLE
INTEGRADO COM UM ITEM DE VERIFICAÇÃO
Critério de Medição:
N
ú MELHOR
Número de reclamações
m procedentes por mês
e 20
r
o
Problema
d
e Média = 15 para 2006 !
ITEM R
e
DE c 10 Linha Meta
Meta = 8
l
CONTROLE a
m
a
ç
õ
e
s Valor teoricamente
alcançavel neste caso [5]
é zero
0
2003 2004 JFMAMJJASOND JFMAMJJASOND RCP
2005
2006
Recl. Região Sul 7 -7- 6- 5- 6- 6- 2 -4- 2- 3- 4- 4
Fonte:
ITEM Recl. Reg. Norte 7 -6- 6- 4- 3 - 5- 5 -4- 4- 3- 2- 3
Relatório Mensal
Recl. Reg. Sudeste 3 -4- 5- 6- 7- 4- 7 -5- 8- 7- 7- 4
DE
VERIFI- Recl. Reg. Nordeste 0 -1- 0- 1- 0- 0- 0 -0- 0- 1- 1- 0
de Vendas

CAÇÃO
Afinal, como estabelecer as metas ?
a. As metas de melhoria podem vir:
• Da alta direção por meio do Desdobramento das Diretrizes
Anuais do Presidente;
• Do próprio Gerente.

b. As metas provenientes da alta direção são mandatórias e


prioritárias.

c. No entanto o Gerente pode ter suas próprias metas.

d. Exemplo de metas de melhoria:


“Aumentar as vendas em 50% a partir de novembro/2006,
saindo do faturamento atual de R$ 40.000/mês e passando para
R$ 60.000,00/mês”.
e. Lembre-se: quando a meta é audaciosa, ela impõe soluções
criativas e audaciosas. Quando a meta é tímida, as soluções
são tímidas!

f. Metas audaciosas impõem mudanças revolucionárias.

g. Nem sempre o resultado final é um sucesso. No entanto, se


houver trabalho árduo na direção da meta, acaba-se
conseguindo o bom resultado.
Como definir os problemas ?
a. Que é um “problema”?
• É a diferença entre seu resultado atual e um valor desejado,
chamado META. [Ver Figura 8.1]

b. A essência do trabalho de um Gerente é melhorar os seus


resultados de tal forma que o somatório do seu trabalho
assegure ganho de produtividade e, portanto, de
competitividade.

c. Logo, a essência do trabalho de um Gerente é ATINGIR


METAS.
d. Portanto, a essência do trabalho de um gerente é
RESOLVER PROBLEMAS.

e. Resolver problemas é atingir metas.

f. Quanto mais problemas você tem, melhor Gerente você é.

g. Quem não tem problemas, não está gerenciando.

h. Todo Gerente tem que tornar um EXÍMIO


SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS. Isto é indelegável, pois
é a essência do seu trabalho!
i. Existem problemas bons e problemas ruins.
• Problemas ruins são aqueles provenientes das Não-
Conformidades (Anomalias) ou desvios do padrão e devem
ser eliminados o quanto antes. São aqueles inesperados.
• Problemas bons são os que surgem a partir de novas metas
de melhoria. Eles sempre existirão.

j. O gerente deve iniciar o seu trabalho de melhoria


(atingimento de metas ou solução de problemas) pelo “pior
problema” ou “meta prioritária” ou “produto mais
problemático”.

k. A partir deste ponto, e somente então, atua-se no processo,


melhorando-o, ou propondo um processo inteiramente
novo, com nova tecnologia.
EXERCÍCIO - UNIDADE VIII

1- Com base na matriz de itens de controle elaborado em sala de aula


( slides a seguir ) escolha um item de controle e estruture um modelo de
acompanhamento gráfico desse item integrado com itens de verificação
( Modelo da figura 8.1- Unidade VIII).

Nota: Utilize para isso modelos gráficos de sua empresa e/ou de colega
que trabalhe em empresa. Considerar dados fictícios no gráfico.

Prazo para entrega: até o dia 19/04/06


UNIDADE IX – [ 03 horas/aula ]

Funçõe Gerenciais e Funções


Operacionais;
Trabalhos exercidos em cada função.
O que é uma empresa ?
a. Nós, seres humanos, precisamos sobreviver. Para isto
precisamos comer, vestir, ser tratados quando ficamos
doentes, dormir, ser educados, etc.

b. Para atender a estas necessidades de sobrevivência é que o


ser humano se organiza em indústrias, hospitais, escolas,
prefeituras, etc. Vamos chamar de empresa qualquer uma
destas organizações.

c. Portanto, uma empresa é uma organização de seres


humanos que trabalham para facilitar a luta pela
sobrevivência de outros seres humanos. Esta é, em última
instância, a missão de todas as empresas.
d. Podemos concluir que o objetivo do trabalho humano é
satisfazer as necessidades daqueles que precisam do
resultado do seu trabalho.

e. Sempre que o trabalho humano satisfaz necessidades de


pessoas, ele AGREGA VALOR. Agregar valor é agregar
satisfação às partes interessadas. Por exemplo, o cliente só
paga por aquilo que, na sua percepção, tem VALOR.

f. Aumentar o VALOR AGREGADO do seu produto é


aumentar o número de características deste produto, que são
apreciadas pelo cliente.
Como é conduzido o trabalho
dentro de uma empresa?
a. As pessoas trabalham numa empresa exercendo FUNÇÕES
dentro de uma ORGANIZAÇÃO HIERÁRQUICA.

b. Então FUNÇÃO ( o que fazer ) é uma coisa e


ORGANIZAÇÃO ( cargos, hierarquia, organograma) é
outra. Função é TIPO DE TRABALHO e cargo é POSIÇÃO.

c. Nas empresas, as pessoas trabalham em quatro tipos de


função: operação, supervisão, gerenciamento e direção.

d. Estas funções são classificadas em duas categorias:


funções operacionais e funções gerenciais. Isto é mostrado na
Figura 9.1 a seguir.
DIREÇÃO

GERENCIAIS

GERENCIAMENTO

FUNÇÕES
SUPERVISÃO

OPERACIONAIS

OPERAÇÃO
Figura 9.1 – Funções das Pessoas em uma Organização
e. Numa empresa, uma pessoa pode ter um cargo
( organização) e, neste cargo, exercer várias funções; ou
ainda, várias pessoas trabalhando em cargos diferentes
poderão exercer a mesma função.

f. A organização hierárquica de uma empresa deve mudar


constantemente ao longo de sua vida, para se acomodar a
fatores internos e externos. No entanto, as funções
permanecem estáveis.
g. A organização hierárquica pode e deve mudar:
• pelas modificações do mercado;
• pelo crescimento dos seus empregados, por meio de
educação e treinamento;
• pela influência da tecnologia da informação;
• pela influência da cultura local;
• pela influência das pessoas, etc.

h. As funções não se alteram. A empresa pode ser muito


vertical ou muito horizontal, mas as funções exercidas serão as
mesmas. O que poderá acontecer é variar a ênfase no tempo
gasto com cada função, mas todas elas sempre existirão.
Qual o tipo de trabalho em
cada função?
a. A Figura 9.2 mostra o tipo de trabalho exercido em cada
função, quando tudo está normal ou quando ocorrem não-
conformidades ( anomalias), situação anormal.

b. Verifique a Figura 9.2 com bastante cuidade e observe


alguns FATOS.

c. As Não-Conformidades (NCs) são responsáveis por todo


trabalho descrito no lado direito da tabela.
Figura 9.2 – Tipo de Trabalho Exercido em cada Função
SUTUAÇÃO
FUNÇÕES CONDIÇÃO NORMAL CONDIÇÃO ANORMAL

* Estabelecer METAS que garantem a •Estabelecer METAS para corrigir a


DIREÇÃO sobrevivência da empresa a partir do “Situação Atual”.
Planejamento Estratégico •Compreende o “Relatório da
Situação Atual”.
GERENCIAIS

•Faz, periodicamente, o “Relatório


•Atinge METAS (PDCA) da Situação Atual” para o Gerente.
•Elimina as NCs crônicas, atuando
•Treina funções supervisão
nas causas fundamentais (PDCA).
•Revê periodicamente as NCs
GERENCIA-
detectando as NCs crônicas
MENTO
(Análise de Pareto).
•Verifica diariamente as NCs no
local de ocorrência, atuando
completamente à função
supervisão.
OPERACIONAIS

•Verifica se a função operação está cumprindo os •Registra as NCs e relata a função


procedimentos operacionais padrão. gerencial.
SUPERVISÃO •Conduz Análise das NCs, atacando
•Treina a função operação. as causas imediatas ( p. ex.: o
padrão foi cumprido? ).

OPERAÇÃO • Relata as não-conformidades -


•Cumpre os Procedimentos Operacionais Padrão.
NCs ( ou anomalias )
d. Que são não-conformidades? Não atendimento a um
requisito*.
Alguns exemplos: Insumos fora de especificação, quebra de
equipamento, erros de previsão de vendas, erros na emissão de faturas,
vazamentos de qualquer natureza, etc.

Em outras palavras: são todos os eventos que fogem do


normal.
(*)Requisito: necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou
obrigatória ( ISO 9000:2000).

e. Todo trabalho conduzido no lado direito da tabela


(ocorrência de NCs) não agrega valor para a empresa; só
agrega custo. Portanto as NCs têm que ser eliminadas, se
queremos aumentar a produtividade e a competitividade.
f. Ao se reduzirem as NCs, as necessidades de trabalho que
não agregam valor são diminuídas. Trabalho desperdiçado.

g. As NCs só serão eliminadas pela ação das funções operação,


supervisão e gerenciamento. Principalmente desta última.

h. As funções operacionais ocupam muito tempo das pessoas


de uma empresa e são centradas na PADRONIZAÇÃO. Não
pode haver nada mais importante!

i. Gerenciar é essencialmente atingir METAS. Não existe


gerenciamento sem METAS ( Ver Figura 9.2).
j. Para se atingirem METAS DE MELHORIA é necessário
estabelecer NOVOS PADRÕES ou MODIFICAR
PADRÕES EXISTENTES.

k. Para se atingirem METAS PADRÃO é necessário


CUMPRIR OS PADRÕES EXISTENTES.

l. Portanto, gerenciar é estabelecer novos padrões, modificar


os padrões existentes ou cumpri-los.
A PADRONIZAÇÃO É O CERNE DO
GERENCIAMENTO.
m. Repare as setas na Figura 9.2 Quando não há NCs
(normal), todas as ações da empresa decorrem do
direcionamento dado pela função direção ( Planejamento
Estratégico) - portanto, agregam valor.

n. Quando existem muitas NCs, o tempo das pessoas é


consumido em eliminá-las e não para atingir METAS, para
GERENCIAR. Neste caso, muitas ações da empresa estão ao
sabor das NCs - portanto, não agregam valor.

o. Assim, não há nada mais urgente numa empresa que


ELIMINAR AS NCs.
p. Sempre que uma pessoa exerce uma função que exige
conhecimento, ela está crescendo como ser humano e
agregando mais valor.
• Quando mais bem treinado estiver o Operador e quanto menos NCs
houver, menos trabalho haverá para a função supervisão. O Supervisor
trabalhará cada vez mais na função assessoria. Qual deve ser o nível
educacional do Supervisor?
• As tecnologias de informatização e automação substituirão o trabalho
humano padronizado. A única saída para o Operador é a
EDUCAÇÃO.
Somente a educação salvará os empregos do futuro.
q. As funções gerenciais demandam CONHECIMENTO.
Quanto maior o conhecimento de um indivíduo maiores são
as possibilidades de atingir METAS nunca antes
imaginadas. No futuro, a informatização e automação farão
com que o trabalho humano fique concentrado nas funções
gerenciais, nas quais o CONHECIMENTO é vital.

r. Quando as pessoas que ocupam a maior parte do seu tempo


nas funções operacionais exercem a função gerencial por
meio dos CCQs ( Círculos de Controle da Qualidade) ou do
Programa 5S, elas precisam de CONHECIMENTO.

s. A PRODUTIVIDADE e a COMPETITIVIDADE são


alcançadas por meio do CONHECIMENTO.
Nada substitui o conhecimento.
t. Existem dois conhecimentos importantes:
• Conhecimento Gerencial;
• Conhecimento Técnico do Trabalho.

u. Observe criticamente a Figura 9.2 e pergunte: “ que


funções exerço no meu cargo?”
• Nesta Figura, procuramos mostrar que existem muitos
Gerentes que, na realidade, não exercem a função gerencial.
• Existem também Diretores, Gerentes e Supervisores que
não exercem a função supervisão.
• Mas o pior mesmo é que existem até Operadores que não
conseguem exercer bem a sua função por falta de
PADRONIZAÇÃO e Treinamento no Trabalho.
Resumindo, os Fatores de Competitividade são:

LIDERANÇA

CONHECIMENTO CONHECIMENTO
TÉCNICO GERENCIAL
EXERCÍCIOS
1- Discutam no grupo a diferença entre CARGO e FUNÇÃO. Seria
interessante que cada um declinasse seu cargo e procurasse listar quantas
funções exerce ao longo do dia.
2- Analisem a Figura 9.2 e discutam o conteúdo de cada quadro.
3- Comparem a prática atual de sua empresa com o descrito na Figura 9.2
Há muitas diferenças?
4- Observando a Figura 9.2 ( lado esquerdo, setas descendo), vocês
percebem que as METAS da empresa só podem ser melhoradas se o
PROCESSO (padronizado) for alterado? Entenderam a importância da
PADRONIZAÇÃO?
5- Entenderam o papel do CONHECIMENTO na melhoria dos resultados
( produtividade) da empresa? Discutam sobre isto.
UNIDADE X – [ 03 horas/aula ]

Mapa função tarefa.


a. O conhecimento das funções desempenhadas por cada um
dentro de sua gerência é muito importante.

b. A definição das funções mostrada na Figura 9.2 ( Unidade


IX) é fundamental para o entendimento do trabalho de cada
um.

c. Comece a mostrar à sua equipe, por meio do treinamento


no trabalho, as funções de cada um e o que deve ser feito para
que a equipe possa trabalhar de forma mais harmoniosa e
eficaz.
Preparando os Operadores
a. Todas as pessoas cuja principal função é cumprir
Procedimentos Operacionais Padrão são Operadores (por
exemplo: professores, contadores, compradores, operadores
de máquina, secretária, vendedores, cozinheiros, etc).

b. Mais de 90% das pessoas de uma empresa são Operadores,


porque consomem a maioria de seu tempo na função operação.

c. É por esta razão que a PADRONIZAÇÃO é importante.

d. O treinamento dos Operadores bem como de todas as


pessoas, quando exercem a função operação, é baseado em
padronização. Este é o treinamento operacional.
e. Que faz então um Operador?

f. Em situação normal ( ver Figura 9.2 – Unidade IX).

g. Quando tudo vai bem, cabe ao Operador cumprir os


Procedimentos Operacionais Padrão para sua própria
segurança e bem-estar, para satisfação dos seus clientes e
garantia de sobrevivência da empresa.

h. Isto tem que ser ENSINADO ao Operador.

i. Solicite um curso básico sobre padronização para os


operadores.
j. Em situação anormal, ocorrência de não-conformidades
( ver Figura 9.2 – Unidade IX).

k. Os Operadores devem RELATAR AS NÃO-


CONFORMIDADES, tanto as boas como as ruins, para que as
causas sejam localizadas e as ações corretivas possam ser
executadas.

l. Uma não-conformidade é uma anomalia. É tudo que for


“diferente”do usual ou for anormal. Pode ser um problema
com o produto, um ponto fora dos limites no gráfico, um
barulho estranho no equipamento, uma rugosidade não usual
num componente, uma reclamação do cliente, etc.
m. É necessário ENSINAR aos Operadores a importância do
relato de não-conformidades (anomalias).

n. É necessário, também, preparar os Supervisores para


OUVIR o relato de não-conformidades e AGRADECER ao
Operador por esta contribuição à sobrevivência da empresa.

o. No treinamento dos Operadores em Relato de Não-


Conformidades (Anomalias), enfatizar os “cinco sentidos”:
Olfato, Tato, Audição, Paladar e Visão.
Exemplos: “Supervisor, o barulho desta máquina está diferente hoje!”;
“Supervisor, esta peça está mais áspera que o normal”; “Supervisor, a
consistência da casca das frutas que vamos servir no jantar não está boa”;
“Supervisor, está notando um cheiro estranho nesta carne?”; “Supervisor,
este óleo está mais viscoso que o normal”; Supervisor, você observou estas
pequenas trincas?”; “Supervisor, o gráfico mostra uma tendência de não-
conformidade”.
Preparando os Supervisores
a. O Supervisor tem três papéis em seu trabalho (ver Figura
9.2 – Unidade IX ):
1. Verificar o cumprimento dos Procedimentos Operacionais Padrão e
treinar os Operadores;
2. Conduzir o tratamento de não-conformidades ( veremos na Unidade XIV);
3. Ajudar o Gerente a resolver os problemas da gerência ( atuando, neste
caso, na função assessoria).

b. Cuidado. A experiência nos mostra que nas empresas o


Supervisor pode não estar bem informado disto.

c. É comum encontrar Supervisores fazendo tarefas de


Operadores – o que é um desperdício para a empresa e para a
própria vida profissional do Supervisor.
d. Precisamos aumentar o valor agregado do trabalho do
Supervisor!

e. Como deve trabalhar o Supervisor?

Em situação normal ( ver Figura 9.2 – Unidade IX).

f. O Supervisor deve verificar (diagnosticar) se os Operadores


estão trabalhando de acordo com os Procedimentos.

g. Este diagnóstico deve ser conduzido de maneira formal nos


primeiros meses, para treinamento do Supervisor. Depois a
formalidade pode ser abandonada.
Em situação anormal ( ver Figura 9.2 – Unidade IX).

h. Uma situação anormal exige ação corretiva. Como atuar?


A primeira coisa a ser feita pelo Supervisor é remover o
sintoma* ( por exemplo: “queimou o motor; troque o motor”)
e verificar o cumprimento do Procedimento Operacional
Padrão.
(*) atuar no efeito ou problema, sem investigar a causa. Atuar no “caso”.

i. Caso o Procedimento Operacional Padrão não tenha sido


cumprido, a remoção do sintoma fará com que o padrão volte
a ser cumprido.
j. No entanto, o fato de o padrão não ter sido cumprido é por
si só uma não-conformidade (anomalia) cuja causa precisa ser
encontrada e eliminada.

k. Algumas vezes o Operador conhece o padrão e não cumpre


por distração. Nestes casos, como o ser humano não é infalível,
é bom pensar em mecanismos à prova de falhas ( fool-proof ).

l. Caso o Procedimento Operacional Padrão tenha sido


cumprido, conduza uma “Análise de Anomalia”
( Estudaremos na Unidade XIV ).
O papel dos Gerentes
a. O Gerente deve guardar seu tempo para três ações básicas:
1. Treinar seus colaboradores imediatos ( quanto mais
competente forem os seus colaboradores mais tempo você
terá);
2. Atuar nas anomalias, como relatadas nos “Relatórios de
Anomalia” (Unidade XIV) em base diária e semestral
( buscando a solução das anomalias crônicas de forma
definitiva e por meio do PDCA – Método de Solução de
Problemas - a ser estudado no 3º perído); e
3. Atuar junto com seus Gerentes Superiores, planejando o
futuro e conduzindo as melhorias em seu processo
( atingindo METAS).
b. Então, como o Gerente deve trabalhar?
Em situação normal ( Figura 9.2 – Unidade IX ):
• Treina seu colaborador imediato. Este treinamento é
conduzido no trabalho, ensinando no ato aquilo que ele não
sabe. O principal treinamento do Supervisor é aquele
conduzido para capacitá-lo a desempenhar sua principal
função: treinar os Operadores ! Veja Tabela 10.1 a seguir.
• Conduz as ações necessárias para se atingirem as metas
colocadas por você e pela sua gerência.
• Analisa previamente os resultados ruins (“pontos fracos”)
de seus itens de controle para viabilizar um bom
Desdobramento das Diretrizes da Alta Direção.
TABELA 10.1- Treinamento do Supervisor no Procedimento
Operacional Padrão

Mostre ao Supervisor como operar a tarefa de acordo com o Procedimento


1 Operacional Padrão.

2 Explique a ele por que o Procedimento Operacional Padrão deve ser cumprido.

3 Deixe-o fazer tal como instruído.

4 Repita até que ele consiga fazer sozinho.

5 Agora avalie se o seu Supervisor está em condições de ensinar ao Operador.

Não
OBS.:Observe que esta sequência é a
base do treinamento operacional em
qualquer nível hierárquico.
Sim Por exemplo: um Gerente de Vendas
deveria ser treinado em como fazer uma
6 Certifique-o na tarefa. previsão de vendas exatamente como aqui
mostrado.
c. Em situação anormal ( Figura 9.2 – Unidade IX ),
como o Gerente deve trabalhar?
• Cria ambiente para o relato de anomalias. Prestigia
quem relata anomalias (não-conformidades).
• Atua diariamente (primeira coisa a fazer pela manhã)
analisando e reforçando as medidas propostas no
Relatório de Anomalias (vá até o local da anomalia).
Não se deve marcar nenhuma reunião gerencial antes
das 10 horas da manhã, de tal forma que haja tempo
para que este trabalho de “revisão diária” possa ser
conduzido.
• Analisa periodicamente os relatórios de anomalia no
seu conjunto fazendo uma Análise de Pareto para
identificar as anomalias crônicas prioritárias.
UNIDADE XI – [ 04 horas/aula ]
ISO 9001 versão 2000:
• Item 6 – Gestão de Recursos
item 6.1- Provisão de Recursos;

item 6.2- Recursos Humanos;

item 6.2.1- Generalidades;

item 6.2.2- Competência, Conscientização e Treinamento.


O QUE É ISO ???
Mais de 140
Mais de 140 entidades
entidades nacionais
nacionais !!
••países
paísesgrandes
grandeseepequenos,
pequenos,
••industrializados
industrializadoseeem
emdesenvolvimento,
desenvolvimento,
••em
emtodas
todasregiões
regiõesdo
domundo.
mundo.

International Promover e desenvolver normas e


Organization for padrões internacionais que traduzem
Standardization
o consenso dos diferentes países
do mundo de forma a facilitar as
relações comerciais.

www.iso.ch
www.iso.ch
www.abnt.org.br
www.abnt.org.br
SIG
SIG -- SISTEMA
SISTEMA INTEGRADO
INTEGRADO DE
DE GESTÃO
GESTÃO

Tema Especificações Diretrizes


(Melhoria de
(para fins de certificação)
desempenho)

Qualidade ISO 9001:2000


ISO/TS 16949:2002 ISO 9004:2000
( ISO Automotiva: TS )
ISO 17025 : 2000

Meio Ambiente ISO 14001:1996


ISO 14004:1996
Segurança e
Saúde OHSAS 18001:1999
OHSAS
18002:2000
Responsabilidade BS 8800:1996
Social SA 8000:1997
OIT
Outras: TL 9000 - EN 46000 - ISM - HACCP - .........
A ISO 9001:2000 é a base
dos Sistemas de Gestão.
Objetivos Principais das normas ISO 9000:

• Padronizar entre clientes e fornecedores


um SGQ;

• Sistematizar as maneiras de conduzir


suas atividades ( organizações grandes ou
pequenas ); e

• Estratégia competitiva ( não situação


contratual ).
MODELO DE SGQ COM REFERÊNCIA
A ISO 9001 : 2000
MELHORIA
MELHORIACONTÍNUA
CONTÍNUADO
DO
SISTEMA
SISTEMADE
DEGESTÃO
GESTÃODA
DAQUALIDADE
QUALIDADE

RESPONSABILIDADE
RESPONSABILIDADE
CC DA DIREÇÃO P
DA DIREÇÃO CC
RR SS
LL EE AA LL
QQ TT
II UU GESTÃO
GESTÃO MEDIÇÃO,
MEDIÇÃO,ANÁLISE
ANÁLISE
II II
II DE SS
DE RECURSOS
RECURSOS EEMELHORIA
MELHORIA
EE SS FF
EE
II P C/A AA
NN TT ÇÇ
NN
OO ÃÃ
SS OO
TT TT
REALIZAÇÃO PRODUTO/
EE DO PRODUTO SERVIÇO
EE
ENTRADA SAÍDA

D
MONITORAMENTO
6 GESTÃO DE RECURSOS
6.1 PROVISÃO DE RECURSOS
6.2 RECURSOS HUMANOS
6.2.1 Generalidades
6.2.2 Competência, conscientização e treinamento

6.2.2.1 Habilidades para projeto do produto ( TS )


6.2.2.2 Treinamento ( TS )
6.2.2.3 Treinamento na atividade ( on-the-job training) (TS)
6.2.2.4 Motivação e “empowerment” dos funcionários (TS)
6 GESTÃO DE RECURSOS

6.3 INFRA-ESTRUTURA (ISO)


6.3.1 Planejamento da Planta, Instalações e Equipamentos (TS)
6.3.2 Planos de contingência ( TS )
6.4 AMBIENTE DE TRABALHO (ISO)
6.4.1 Segurança do pessoal para alcançar a Qualidade do
Produto ( TS )
6.4.2 Limpeza das Instalações ( TS )
6.1 Provisão de Recursos
• A organização deve determinar e prover recursos necessários para :

– Implementar e manter o SGQ e melhorar continuamente a sua eficácia, e


– aumentar a satisfação de clientes mediante o atendimento aos seus requisitos
6.2 Recursos Humanos
6.2.1 Generalidades
Pessoal que executa atividades que afetam a qualidade do
produto deve ser COMPETENTE, com base em:
– Educação
– Treinamento
– Habilidade
– Experiência APROPRIADOS.
6.2.2 Competência,
Conscientização e Treinamento
( ISO )
• A organização deve :
– determinar as COMPETÊNCIAS necessárias para o pessoal que
executa trabalhos que afetam a qualidade do produto
– fornecer treinamento ou tomar outras ações para satisfazer essas
necessidades de COMPETÊNCIA
– avaliar a eficácia das ações executadas
6.2.2 Competência, Conscientização e
Treinamento ( cont. ) ISO

– assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à:


# pertinência e importância de suas atividades e
# de como elas contribuem para atingir os objetivos da
qualidade.  princípio “envolvimento das pessoas”

– manter registros apropriados de


# educação,
# treinamento,
# habilidade e
# experiência.
6.2.2 Competência, Conscientização e
Treinamento ( cont. ) ISO

• 6.2.2.1 Habilidades para projeto de produtos ( TS )


A organização deve assegurar que o pessoal com responsabilidade
pelo projeto do produto é competente para atingir os requisitos de
projeto e seja habilitado nas ferramentas e técnicas aplicáveis.

Técnicas e ferramentas aplicáveis devem ser identificadas pela


organização.

Guia IATF (TS): Indica exemplos de ferramentas que podem ser


consideradas pela empresa, tais como: CAD, DFM/DFA, DOE, CAE,
DFMEA/ PFMEA, FEA, GD&T, QFD, Realiability Engineering Plans,
Técnicas Simulação, Solid Modeling, VE.
6.2.2 Competência, Conscientização e
Treinamento ( cont. ) ISO
• 6.2.2.2 Treinamento (TS)
A organização deve estabelecer e manter procedimentos
documentados para identificação das necessidades de
treinamento e atendimento das competências de todo pessoal
que executa atividades que afetam a qualidade do produto.

O pessoal que executa atividades especificamente designadas


deve ser qualificado, como requerido, com atenção particular
para a satisfação dos requisitos do cliente.

Guia IATF (TS): Alerta sobre o maior risco existente nas mudanças
rápidas da organização e menciona o uso da “Matriz de Habilidades” como
processo aceitável.
6.2.2 Competência, Conscientização e
Treinamento ( cont. ) ISO
Nota 1: Isto se aplica a todos empregados que afetam a qualidade em
todos os níveis da organização. (TS)

Nota 2: Um exemplo de requisitos específicos do cliente é a


aplicação de dados em base matematicamente digitalizada. (TS)

197
6.2.2 Competência, Conscientização e
Treinamento ( cont. ) ISO
6.2.2.3 Treinamento na atividade ( On the Job Training - OJT)

A organização deve fornecer treinamento na atividade para o


pessoal em qualquer trabalho novo ou modificado que afeta a
qualidade, incluindo pessoal contratado ou temporário. ( TS )

O pessoal cujo trabalho pode afetar a qualidade deve ser informado


sobre as conseqüências para o cliente das não conformidades aos
requisitos de qualidade. ( TS )
6.2.2 Competência, Conscientização e
Treinamento ( cont. ) ISO
6.2.2.4 Motivação e “Empowerment” dos funcionários
A organização deve ter processo para motivar os funcionários
para
# atingir os objetivos da qualidade,
# fazer melhoria contínua, e
# criar um ambiente que promova inovação. ( TS )

O processo deve incluir a promoção da conscientização para a


qualidade e tecnológica ao longo de toda a organização ( TS )

Guia IATF (TS): Dá exemplos de métodos para promover o


envolvimento, comunicação, espírito de trabalho em equipe correlacionados
com a satisfação do cliente.
6.2.2 Competência, Conscientização e
Treinamento ( cont. ) ISO
A organização deve ter um processo para medir a extensão
na qual seu pessoal está consciente
# da pertinência e
# da importância
de suas atividades e de como eles contribuem
para o atendimento dos objetivos de qualidade ( ver 6.2.2.d) ( TS )

6.2.2.d : A organização deve assegurar que seu pessoal está


consciente quanto à pertinência e importância de suas atividades e de
como eles contribuem para atingir os objetivos da qualidade.
6.3 Infra-estrutura (ISO)

 A organização deve determinar, prover e manter a infra-


estrutura necessária para atingir a conformidade com os
requisitos do produto.
 A infra-estrutura inclui, quando aplicável:
 edifícios, espaço de trabalho e instalações associadas
 equipamentos de processo ( tanto materiais e
equipamentos quanto programas de computador)
 os serviços de apoio ( tais como transporte e
comunicação) ( ISO )
6.3 Infra-estrutura (ISO)
6.3.1 Planejamento da planta, instalações e equipamentos ( TS )
A organização deve usar uma abordagem multidisciplinar
(ver 7.3.1.1 ) para desenvolver planos para a planta, instalações
e equipamentos.
O layout (arranjos físicos) da planta deve otimizar a movimentação de
material, manuseio e uso do espaço com valor agregado, e deve
facilitar o fluxo sincronizado de material. ( TS )
Nota: Estes requisitos deveriam focar em princípios de manufatura
enxuta e a ligação com a eficácia do sistema de gestão da qualidade.

Guia IATF (TS): Métodos devem ser desenvolvidos considerando 6


fatores: fatores ergonômicos e humanos, balanceamento entre
operador e linha, níveis de inventário de armazenamento e de estoque
intermediário, utilização adequada da mão-de-obra.
6.3 Infra-estrutura (ISO)

6.3.2 Planos de contingência ( TS )


A organização deve preparar planos de contingência para
satisfazer os requisitos do cliente no casos de emergências, tais
como interrupção de utilidades, redução de mão de obra, falha de
equipamento chave e devoluções de campo.

Guia IATF (TS): Dá exemplos sobre o conteúdo do plano de


contingência ( Exemplos: disponibilidade de plantas de produção
remotas como alternativas – para empresas com “multi-sites”,
definição de pessoas responsáveis para operar os procedimentos de
emergência, lista de equipamentos chaves, etc. )
6.4 Ambiente de Trabalho

A organização deve determinar e gerenciar as condições do


ambiente de trabalho necessárias para atingir a conformidade com
os requisitos do produto.
6.4 Ambiente de Trabalho

Comentários da Seção 6.4 da ISO 9004: 2000:

• Convém que a direção assegure que o ambiente de trabalho exerça


uma influência POSITIVA na
# motivação,
# satisfação e
# desempenho das pessoas, para aumentar o
desempenho da organização.
6.4 Ambiente de Trabalho (ISO)

• Na criação de um ambiente de trabalho apropriado, sendo uma


combinação de fatores humanos e físicos, convém que sejam
incluídas considerações a:
– métodos criativos de trabalhos e oportunidades para
aumentar o envolvimento e identificar o potencial das
pessoas na organização
– regras e orientações de segurança, incluindo o uso de
equipamentos de proteção
– ergonomia, localização do espaço de trabalho
– higiene, limpeza, ruído, vibração, poluição
– calor, umidade, iluminação, ventilação
– instalações de apoio para as pessoas na organização
6.4 Ambiente de Trabalho (ISO)

6.4.1 Segurança do pessoal para atingir a qualidade do produto (TS)

A segurança do produto e os meios para minimizar riscos potenciais para


os empregados devem ser direcionados pela organização, especialmente
no processo de projeto e desenvolvimento e nas atividades do processo de
produção.

6.4.2 Limpeza das instalações

A organização deve manter suas instalações em um estado de ordem,


limpeza e reparo consistente com o produto e necessidades do processo
de produção. ( TS )
EXERCÍCIO 1

§ 6 – Gestão de Recursos

1 – As pessoas que possuem responsabilidad


produtos e serviços, devem ser competentes c

1. Educação
2. Treinamento, habilidade
3. Experiência

2 – Quanto à competência, conscientização e t


executa trabalhos que afetam a qualidade dos
organização deve:
UNIDADE XII – [ 03 horas/aula ]

ISO 10015 - “Gestão da Qualidade -


Diretrizes para Treinamento”.
EXERCÍCIOS
Com base na norma NBR ISO 10015 – Gestão da qualidade – Diretrizes para
treinamento, responda as questões a seguir:
1. Cite os 04 (quatro) estágios do ciclo de treinamento.
2. Quais são os objetivos da definição das necessidades de treinamento para os
empregados?
3. Quais são os métodos usados para análise crítica das competências dos
empregados?
4. Cite os 05 (cinco) principais métodos de treinamento.
5. Explique a importância de uma boa especificação do programa de treinamento.
6. Quais são as considerações levadas em conta na especificação de um programa
de treinamento? ( Cite pelo menos 05 ).
7. Explique resumidamente os fatores críticos de sucesso na execução de um
treinamento.
8. Explique os pontos-chave para um adequado processo de avaliação dos
resultados de treinamento.
9. “Monitoração e melhoria do processo de treinamento”: qual a sua importância nos
resultados globais de uma organização?
UNIDADE XIII – [ 04 horas/aula ]

RELATÓRIO DE ANOMALIA
( Objetivos e elaboração )
Relembrando a UNIDADE X......
• Uma situação anormal exige uma ação corretiva.
Como atuar?
Veja a Figura 13.1 a seguir, mostrando um fluxograma
funcional do “processo de tratamento das anomalias”
dentro de um processo.

• A primeira coisa a ser feita pelo Supervisor é remover o


sintoma (por exemplo: “queimou o motor; troque o motor”) e
verificar o Procedimento Operacional Padrão, avaliando por
exemplo adequação e cumprimento.
A Figura 13.2 a seguir mostra a maneira de atuação do
Supervisor na verificação do cumprimento do Procedimento
Operacional Padrão.
Figura 13.1- Fluxograma do “Sistema de Tratamento das Anomalias” dentro
de um Processo

OPERADO

RELATA A
Figura 13.2-
Contramedidas de
Prevenção contra a
Reincidência de
Anomalias
a. “Análise da Anomalia” tem dois caminhos que podem ser
trilhados:
• Correção ou disposição ou ação imediata ou remoção do
sintoma (*)
e/ou
• Ação corretiva propriamente dita ( estudos das causas ) por
meio de ferramentas da qualidade apropriadas.
Exemplos de alguns questionamentos para descoberta das
causas: Por que ocorreu a anomalia? Houve mudanças na
matéria-prima? Houve troca de pessoal? Alguém faltou?
Há alguém mal treinado? Houve manutenção em alguns
instrumentos de medida? E no equipamento principal?
Houve alguma mudança climática, etc.

(*) atua no efeito ou problema, sem investigar a causa ( atua no caso ).


b. “Análise da Anomalia” pode ser feita na área de trabalho,
usando um diagrama de causa e efeito, com participação de
Supervisores, Líderes e Operadores.
Ela propicia um pequeno plano de ação emergencial.

c. Esta Análise da Anomalia” pode ser feita no turno e ao


longo dos turnos, com a contribuição de outros turnos.

d. Mais tarde o próprio Gerente deve retomar a Análise da


Anomalia para acrescentar recomendações ao plano de ação
do Supervisor.
e. O Supervisor deve preencher o “Relatório de Anomalia”,
que deve ser revisado pelo Gerente e seu assessor
( ver modelos de Relatório em anexo).
Este relatório deve ser padronizado, especificando-se qual
deve ser seu contéudo, como deve ser preenchido, quem
deve receber cópias e o que deve ser feito com a informação
por parte de quem o recebe.
Comece com um relatório simples.
f. O Supervisor deve gastar aproximadamente 50% do seu
tempo com o diagnóstico e com a correção. O resto do seu
tempo deve ser utilizado ajudando o Gerente a resolver os
problemas crônicos ( ação corretiva propriamente dita).

g. Portanto, treine seu Supervisor no PDCA - Método de Solução


de Problemas -, como será estudado na Unidade XIV.
h. Toda empresa tem um excesso de anomalias. Sem exceção?

i. Num gerência ou processo (menor nível gerencial) só é


possível tratar uma ou duas anomalias por dia.

j. Portanto você deve colocar um “filtro”, ou seja, algum


critério para tratar anomalias.

k. Exemplo de filtro: “Só são consideradas anomalias paradas


de equipamento superiores a 10 minutos”.

l. Estes critérios mudam com o tempo. O que interessa é


tratar de 30 a 60 anomalias/mês.
TERMOS RELACIONADOS
COM CONFORMIDADE
DEFINIÇÕES E CONCEITOS
- ISO 9000 : 2000 -

. AÇÃO CORRETIVA: ação para eliminar a

causa de uma não-conformidade


identificada ou outra situação
indesejável.

NOTA 1 - Pode existir mais de uma causa para uma não-conformidade.


NOTA 2 - Ação corretiva é executada para previnir a repetição, enquanto que a ação
preventiva é executada para previnir a ocorrência.
NOTA 3 - Existe uma diferença entre correção e ação corretiva.
DEFINIÇÕES E CONCEITOS
- ISO 9000 : 2000 -

. AÇÃO PREVENTIVA: ação para eliminar a

causa de uma potencial não-conformidade


identificada ou outra situação
potencialmente indesejável.

NOTA 1 - Pode existir mais de uma causa para uma não-conformidade potencial.

NOTA 2 - Ação preventiva é executada para previnir a ocorrência, enquanto que a ação
corretiva é executada para previnir a repetição.
DEFINIÇÕES E CONCEITOS
- ISO 9000 : 2000 -

. CORREÇÃO: ação para eliminar uma


não-conformidade identificada.

NOTA 1 - Uma correção pode ser feita em conjunto com uma ação
corretiva.
NOTA 2 - Uma correção pode ser, por exemplo, retrabalho ou
reclassificação.
AÇÃO CORRETIVA X CORREÇÃO

PROBLEMA REAL EFEITO


CAUSA
Sintomas que fornecem
Eventos/condições que evidência do problema
conduzem ao problema

CORREÇÃO
CORRETIVA
Elimina a causa ( DISPOSIÇÃO )
do problema/desvio Reduz ou elimina
o efeito
do problema/desvio

AÇÃO
AÇÃO CORRETIVA
- Extensão da Não-conformidade -

NÃO-CONFORMIDADE

Extensão da não-conformidade
AÇÃO PREVENTIVA X CONTINGÊNCIA

PROBLEMA POTENCIAL EFEITO


PROVÁVEL
CAUSA Sintomas que podem
Eventos/condições que resultar de problemas
podem levar ao problema potenciais

PREVENTIVA CONTINGÊNCIA
Reduz a seriedade do
Reduz a probabilidade problema potencial
do problema potencial

AÇÃO
EXERCÍCIOS
1- Discutam o significado da palavra anomalia ( Correção X Ação
Corretiva).
Cite 02 exemplos para cada processo: Compras, Vendas, Logística, RH e
Manutenção.
2- Discutam o valor dos “5 sentidos” na percepção. As anomalias devem
ser percebidas.
3- Explique como deve ser conduzido uma ação corretiva. Qual é o papel
do Operador? E do Supervisor? E o seu?
4- Discutam os exemplos de Relatórios de Anomalias disponíveis. Para
que servem estes relatórios?
5- Explique o tema: Análise de Anomalias. Como é conduzida?
Por quem? Isto é feito em sua empresa?
6- Qual a função do Relatório de Anomalias? Em que circunstâncias o
Gerente o utiliza?
7- Como são detectadas as Anomalias Crônicas Prioritárias?
8- Como devem ser atacadas e eliminadas estas anomalias?
UNIDADE XIV – [ 08 horas/aula ]

PDCA PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS


( Como fazer um shake-down;
brainstorming como atingir metas;
treinamento e implantação de GMCs;
relatório das três gerações )
A melhoria dos padrões é feita por meio do “método de
solução de problemas”, usado às vezes de modo trocado, e
conhecido no meio empresarial como:
• PDCA para Solução de Problemas; ou
• QC Story; ou
• MASP – Metodologia para Solução de Problemas; ou
• Tratamento de Não-Conformidades; ou
• Tratamento de Ação Corretiva e Preventiva, ou
• dentre outros.
• Para que se possa resolver problemas é primeiro necessário
saber identificá-los;
• Percebemos em várias empresas que as pessoas não
conhecem realmente os seus problemas;
• Pior, pensam que conhecem!!!;
• É pois necessário conhecer os métodos simples de
identificação de problemas e passar a levantá-los;
• Esta fase é denominada “Shake-down”, é a fase inicial de
um programa de implantação do controle da qualidade e
cria na empresa a “consciência pelos problemas” (é normal
e bom ter problemas).
Shake-Down de Problemas
(Método simplificado no nível de
Gerentes e Supervisão)
No início de um programa de implantação de controle da
qualidade total as gerências ainda não possuem seus itens de
controle e nem mesmo dados suficientes para tê-los. Fica
então difícil levantar os problemas por meio dos itens de
controle. Portanto, nesta fase adota-se o método
simplificado exposto na tabela 14.1. A vantagem deste
método no estágio inicial do TQC é que os problemas ficam
circunscritos ao ambiente da própria gerência, sendo mais
fácil levantar os dados necessários para resolvê-los.
Tabela 14.1 – Método simplificado de identificação de problemas

1. Reúna-se com os seus assessores e colaboradores imediatos e faça um


pequena palestra sobre o tema: “o que é um problema”, de acordo com
os conceitos já apresentados na Unidade VIII. Esta reunião pode ser
feita fora dos limites da empresa (um hotel, por exemplo) para
caracterizar uma reflexão, nova atitude e união.
2. Distribua papel aos participantes e solicite que eles listem os principais
problemas da gerência ( ou processo) – “Brainstorming”
3. Colete as opiniões e faça uma triagem dos problemas, um por um, na
presença de todos, selecionando aqueles que são “resultados
indesejáveis”.
[ As outras sugestões não selecionadas devem ser
guardadas para ação futura]
4. Caso o grupo ache conveniente, distribua novo papel e deixe o pessoal
listar problemas adicionais.
Tabela 14.1 – Método simplificado de identificação de problemas
(continuação)

5. Classifique os problemas (“resultados indesejáveis”) em controláveis


(aqueles nos quais é possível “exercer o controle” dentro da própria
gerência) e não controláveis.
6. Entre os controláveis selecione os problemas mais simples de serem
resolvidos em curto prazo ( mais ou menos 3 meses) e use o “método de
solução de problemas” para resolvê-los. Isto equivale ao treinamento no
trabalho no método de solução de problemas.
7. Os problemas que dependem de outras gerências ou processos devem ser
tratados num relacionamento interfuncional.
8. Caso sejam levantados problemas vitais para a empresa e cuja solução
dependa da organização, a diretoria deve compor um comitê e grupo de
trabalho para analisá-lo pelo método de Análise de Pareto.
Shake-Down de Problemas
(Método simplificado no nível da
alta direção)
Uma outra maneira de se iniciar o levantamento dos
problemas é a partir de um grande problema da empresa.
A seguir, alguns exemplos de grandes problemas:
a. Alto índice de reclamação de clientes.
b. Alto índice de refugo na inspeção final.
c. Erros de faturamento.
d. Perda de produção por parada de equipamento.
e. Perda de participação no mercado (market-share).
f. Excessivo tempo de compras.
g. Dentre outros ........

Problemas desta natureza são muitos grandes para serem


resolvidos por uma pessoa só. Neste caso, deve-se constituir
um comitê de alto nível gerencial, que vai cuidar do
equacionamento e acompanhamento da solução do
problema.
Este comitê nomeia um grupo de trabalho para conduzir
uma “Análise de Pareto”, tendo como finalidade explodir o
problema em vários outros problemas. É possível que a
Análise de Pareto indique a necessidade de serem criados
outros grupos de trabalhos para acelerar os trabalhos.
Os problemas devem ser “explodidos” em vários outros, até
que estes fiquem circunscritos ao nível da gerência ou
processo, como anteriormente relatado.
Shake-Down de Problemas
(Método definitivo)
Tanto o método simplificado quanto o definitivo de fazer o
“shake-down” equivalem à etapa “itens de controle
gerenciais” no lado inferior direito da Figura 9.2.
Quando os gerentes possuem todos os seus itens de controle
já sob forma gráfica e com dados levantados, o shake-down
é imediato, pois todo resultado de Item de Controle que não
for o “melhor do mundo” é problema. Basta listá-los,
priorizá-los e passar a resolvê-los, utilizando o “método de
solução de problemas”.

É importante observar que uma fonte de “problemas” é o


planejamento estratégico da empresa e dali devem surgir os
projetos prioritários.
Avaliação de Produto e Processo
Uma outra fonte para localização de problemas é a avaliação do produto e
processo conduzida pela organização, conforme Figura 9.2 ( Unidade IX).
A avaliação do produto é conduzida para saber, entre outros aspectos: o
nível de satisfação dos clientes (buscar a sua reclamação latente), as
características da qualidade do produto que não atendem ao cliente, novas
características a serem agregadas ao produto para aumentar a satisfação
do cliente, comparação entre o nível de qualidade do produto e o dos
concorrentes, etc. A inspeção da qualidade afeta a Especificação do
Produto. A avaliação do processo é conduzida para verificar o
cumprimento dos padrões e se cada processo da empresa está conseguindo
atender às especificações das características da qualidade do produto.
Nesta avaliação é verificada principalmente a dispersão dos resultados das
características de qualidade. A avaliação de processo afeta o padrão
técnico de processo (PTP).

Na norma ISO 9001 este item é tratado na seção 8: “Medição, Análise


e Melhoria”, onde destacamos a Medição e Monitoramento de
Processos (8.2.3), Medição e Monitoramento de Produto (8.2.4) e Análise
de Dados (8.4).
Os problemas originários da avaliação da satisfação das necessidades dos
clientes ( avaliação de produto e processos) são prioritários para a
empresa. A solução destes problemas irá alterar o PTP e
consequentemente os procedimentos operacionais padrão (POP), como
mostrado na unidade IX – Figura 9.2.

O mesmo tipo de avaliação deve ser conduzido nas áreas administrativas da


empresa. Por exemplo, você tem um produto: relatório financeiro. O que
seria a “avaliação do produto”? Seria você procurar o seu cliente e fazer
as perguntas tais como listadas na tabela 14.2 a seguir. Que seria a
“avaliação do processo”? Seria você, de posse do fluxograma, indicar os
pontos críticos onde estão ocorrendo atrasos ou erros.
Estas coisas são simples mas não são feitas de
forma metódica.
Tabela 14.2 – Exemplo de perguntas para avaliação do produto:
“Relatório Financeiro”

a. Você está gostando do relatório?


b. Gostaria de sugerir melhorias?
c. Que tal o tamanho da letra?
d. As informações são suficientes? Estão excessivas? Insuficientes?
e. A disposição em tabelas está boa? Ou você preferiria os dados em forma gráfica?
f. Você gostaria de uma análise prévia dos dados?
g. A encadernação está boa?
h. Existem dados em excesso? Ou em falta?
Método PDCA para
Solução de Problemas
A solução dos problemas da empresa, ou seja, a melhoria dos resultados da
empresa (já que problema é “resultado indesejável”) deve ser feita de
forma metódica e com a participação de todos (todos devem estar
envolvidos na solução de algum problema da empresa). O método
proposto é o mostrado na Tabela 14.3 a seguir.

É da mais alta importância que, sendo o método de solução de problemas


parte do próprio método de “controle”, todos na empresa ( do presidente
ao operador) sejam exímios solucionadores de problemas. Este é o
princípio do “gerenciamento participativo”.

Estes são os chamados Grupos de Melhoria Contínua (MCs) estruturados


nas empresas.
Tabela 14.3 – Método de Solução de Problemas

FLUXO-
PDCA FASE
GRAMA

1 Identificação do problem

2 Análise do fenômeno
P
N
?
S
3 Análise do processo

4 Plano de ação
A. Para treinar-se (treinar significa “mão na massa”, significa “pegar e
fazer”, sentir as dificuldades da prática) no método PDCA, sugerimos o
procedimento que se segue.
B. Escolha, entre os problemas levantados no seu shake-down, aquele mais
simples e fácil de resolver. Resolva dentro de, no máximo, 90 dias,
seguindo o método detalhado a ser estudado em outra disciplina.
C. Sempre aparece alguém que diz: “eu não preciso do método. Eu sei
resolver este problema rapidamente! Já sei qual é a causa!”
Sugiro a seguinte pergunta: “por que não resolveu antes?”.
D. O objetivo nesta etapa é aprender o método e não resolver o problema.
Precisamos colocar o método dentro de nossa cabeça. Faça, pois, um
esforço para segui-lo.
E. Ao fim dos noventa dias, organize um evento interno em sua gerência e
apresente os problemas resolvidos no estágio em que estiverem. Este
evento serve como educação e treinamento para difusão do método.
F. Depois que você resolver o primeiro problema simples, escolha o segundo
problema simples e fácil de resolver. Resolva dentro de 90 dias!
G. Organize então outro evento interno.
H. Depois que você resolver estes dois problemas fáceis, escolha agora o
PRIORITÁRIO e resolva dentro de 180 dias.
I. Ao final destes 180 dias organize outro evento. Em um ano você terá
organizado três eventos e cada Gerente resolvido três problemas.
J. O seu grupo de solução de problemas deve ser montado dentro de sua
gerência. Uma ou outra pessoa de fora pode participar, mas o responsável
é você. Não faça grupos muito grandes. Três ou quatro pessoas no
máximo. Em grupos muito grandes as pessoas ficam sem chances de
colaborar e acabam perdendo o entusiasmo.
K. Quanto melhor você planejar, melhores metas você atingirá. O grande
segredo do gerenciamento é o planejamento! Deixe os fatos e os dados
(informações e conhecimento) iluminarem o seu planejamento.
L. No futuro, você irá perceber que outros conhecimentos serão necessários
para melhorar cada vez mais o seu planejamento: sete ferramentas básicas
da qualidade, sete ferramentas do planejamento, análise de variância,
planejamento de experimentos, etc.
M. Procure continuamente aumentar a capacidade de planejamento – sua e
de sua equipe. Evolua para a utilização da metodologia Seis Sigma ( Six
Sigma), formando na sua equipe os Green Belt e também os Black Belt!
Como aprender a trabalhar
com o PDCA
A. Enquanto você vai resolvendo seus dois problemas fáceis e um prioritário,
com a ajuda de seus colaboradores imediatos, procure fazer o que
descreve o próximo item.
B. Para cada meta monte um plano de ação, baseado no método PDCA,
seguindo as quatro etapas, mesmo que tudo seja feito em alguns dias.
C. Nosso “método antigo” era atuar, sem conduzir a análise de processo
(buscar causas) baseada em observação (fatos e dados).
Tirávamos do “alto de nossas cabeças” o que tinha de ser feito.
D. De agora em diante não permita que nada seja feito em sua área de
trabalho se não tiver num plano de ação baseado em análise feita pela
equipe.
E. Acostume-se e à sua equipe a montar um plano de ação (5W2H) para tudo
– Tabela 14.4 a seguir.
F. Vá criando um novo comportamento em sua equipe, baseando todo
trabalho em planejamento montado a partir de análise e dados. Ainda que
isto seja feito em algumas horas apenas.
Tabela 14.4 – Definição do método 5W 2H (Plano de Ação)

How
What Who When Where Why How much
O QUE é QUEM faz QUANDO é ONDE é POR QUE COMO é QUANTO OBS.:
feito feito feito é feito feito custa
G. Repare que, se você seguir o método, o seu Plano de Ação será o consenso
de sua equipe. Será o produto do melhor conhecimento de todos.
H. Quando você for implementar o plano, a motivação e adesão serão muito
maiores. Tente.
I. Outra coisa. O PDCA é um processo de tomada de decisões. Até que ponto
podemos acelerar este processo?
J. Um plano de ação pode ser montado numa reunião ou, às vezes, um plano
de ação inicial é montado numa reunião para já ir adiantando a solução do
problema e outro plano de ação é montado com mais tempo, mais
informação, mais análise, seguindo fielmente o método PDCA detalhado
( a ser estudado).
K. A solução de alguns problemas exige a participação de muitas pessoas,
mas em outros casos apenas uma pessoa vai ao “local onde ocorreu a
anomalia, ajuda a identificar a causa e atua rapidamente”.
L. Precisamos aprender a utilizar o PDCA. Precisamos aprender a pensar
segundo o método PDCA. Sempre tomando ações preventivas, todos os
níveis da empresa, o mais rapidamente possível.
M. Esteja bem certo de que você entendeu muito bem o assunto. Você não
pode ser Gerente ou Diretor de empresas no mundo de hoje sem entender
estes conceitos e métodos muito bem.
N. Quanto mais fatos e dados, ou informação, ou conhecimento você utilizar
no PLANEJAMENTO, melhor será o seu gerenciamento. Metas mais
desafiadoras você atingirá. NÃO EXISTE SUBSTITUTO PARA O
CONHECIMENTO. PDCA exige conhecimento.
RELATÓRIO DAS TRÊS
GERAÇÕES
A. Se você atingir a sua meta, apenas mostre o seu resultado. Agora, se você
não atingiu a meta é sinal de que seu plano de ação foi insuficiente e você
precisa levar para a reunião um PLANO COMPLEMENTAR que permita
girar outra vez o PDCA.
B. Cada giro do PDCA deve ser relatado numa reunião com sua gerência.
C. Este relato deve ser feito de forma organizada, retratando o método
PDCA, como mostrado na tabela 14.3 e na tabela 14.5 a seguir.
D. A tabela 14.5 mostra como o giro do PDCA é relacionado com o Relatório
das Três Gerações.
Tabela 14.5 – Etapas para montagem do Relatório das Três Gerações

Relatório das
Item de Controle: Produ

Problema: Baixa Produç


E. Este relatório é assim chamado porque mostra:
1- O que foi planejado PASSADO
2- O que foi executado PRESENTE
3- Os resultados PRESENTE
4- Pontos Problemáticos PRESENTE
5- Proposição (plano) para
resolver os pontos problemáticos FUTURO
F. Seu gerente deve receber este relatório antes da reunião.
G. É necessário fazer um relatório destes para cada meta, mas somente
quando a meta não tiver sido atingida, pois o relatório corresponde a um
novo plano de ação do que fazer para atingi-la.
H. A Figura 14.1 mostra um exemplo de Relatório das Três Gerações. Você
poderá dispor o relatório de forma diferente, contanto que mantenha a
sequência completa do PDCA.
I. O exemplo da Figura 14.1 foi traduzido a partir de um relatório de uma
empresa japonesa fabricante de produtos cosméticos e detentora do
Prêmio Deming.
Figura 14.1 – Exemplo de Relatório das Três Gerações

REL
ÍTEM DE CONTROLE :
UNIDADE RESPONSÁV
PROBLEMA : NÃO C
Figura 14.1 – Exemplo de Relatório das Três Gerações (continuação)
J. Resumindo o contéudo dos campos do “Relatório das Três Gerações”,
como mostrado na Figura 14.1:
1. PLANEJADO: Neste campo entram as ações propostas (Plano de
Ação) como aquelas apresentadas no exemplo da Tabela 14.4.
2. EXECUTADO: Relatar aqui o que foi feito em cada ação listada,
pois nem sempre o executado sai como planejado.
3. RESULTADOS: Colocar aqui um gráfico mostrando o item de
controle e se a meta foi atingida ou não. Se a meta foi atingida, ótimo.
Receba os elogios. Se não, faça uma análise para saber por que a meta não
foi alcançada.
4. PONTOS PROBLEMÁTICOS: Listar aqui o resultado da análise
conduzida, mostrando as causas do não atingimento da meta.
4. PROPOSIÇÃO (AÇÕES FUTURAS): Relacionar aqui as ações
para cada causa listada no item anterior. Estas ações se ajuntarão às
outras ainda não totalmente executadas no campo planejado, constituindo
assim o campo planejado do próximo relatório.

J. Seu relato não tem que ser exatamente como na Figura 14.1. O importante
é mostrar o seu PLANO COMPLEMENTAR (ações futuras).
EXERCÍCIOS
1. Explique a afirmativa:
“Nas empresas não observamos uma boa capacidade de
planejamento dos gerentes quando na solução de um problema”.
2. Relacione o método PDCA com a capacidade de planejamento.
3. Explique a utilização das ferramentas da qualidade ( ferramentas
estatísticas) no método PDCA de Solução de Problemas.
4. Explique a importância de um PLANO DE AÇÃO (Tabela 14.2)
decorrente de cada meta.
5. Explique a aplicação prática do “Relatório das Três Gerações”
no Gerenciamento do Trabalho do dia-a-dia de uma empresa.
6. Qual é o relacionamento do “Relatório das Três Gerações” com o
item de controle, com a meta e com o plano de ação?
UNIDADE XV – [ 12 horas/aula ]

Programa 5S
(desenvolvimento teórico, elaboração de
plano, implantação e criação de grupos
5S; sistema de monitoramento; sistema
de auditoria).
OS CINCO SENSOS
DA QUALIDADE
Senso, segundo o Aurélio, é a “faculdade de apreciar, de julgar”. Significa,
também, “entendimento, juízo, tino”. Portanto, rigorasamente falando, nunca se
“implanta” um senso, mas se “planta” e se “cultiva”, num processo educacional
que exige lideranças competentes, pacientes e persistentes, que realmente
gostem de pessoas.

É prática corriqueira, quando se quer destacar uma boa qualidade de alguém, ou


um conceito moral forte, referir-se à palavra senso e acrescentar-lhe o atributo
desejado. Assim, tem-se: senso de responsabilidade, senso de cidadania, senso
moral, etc. Portanto, a palavra senso já tem forte conotação popular de valor
moral, intrínseco a uma pessoa.

A prática sem o respectivo senso transforma homens em robôs e torna o


trabalho um castigo. Eis porque é necessário desenvolver os sensos certos para
se criar o ambiente da qualidade.
Chegou-se à conclusão que, no Brasil, de forma análoga ao Japão, deveria ser
amplamente difundido o Sistema 5S, ou os sensos de: utilização, ordenação,
limpeza, saúde e autodisciplina, para se criar o ambiente da qualidade. Com o
desenvolvimento desses sensos, supunha-se poder estimular a educação e a re-
educação para a sobrevivência com dignidade. Os resultados alcançados até o
momento mostraram que a expectativa de uns poucos se confirmou, tornando-
se hoje uma certeza de muitos.

No Japão, o sistema ou programa 5S foi formalizado no ambiente empresarial


no início da década de 50, apesar de sua longa existência informal como
fundamento da educação moral daquele país. Segundo Masao Umeda, um
destacado líder da Qualidade no Japão, o 5S foi introduzido nas empresas
japonesas para “acabar com o trabalho forçado”. O sistema foi redescoberto em
países como Taiwan e Cingapura, na década de 80, como uma excelente
maneira de se comunicar, pronta e eficazmente, a idéia de qualidade como um
hábito, e não como um mero ato. Esses países, após pesquisarem a fundo a
essência da qualidade e da produtividade no Japão, concluíram que o 5S está na
base da pirâmide. Essa conclusão não foi imediata, pois foi necessário
pesquisar além das aparências.
1. INTRODUÇÃO
• O processo de aperfeiçoamento de produtos e
serviços é ligado ao crescimento e desenvolvimento
das pessoas (Comportamento e atitudes);

• O homem só conseguirá crescimento e


desenvolvimento quando praticar a qualidade nos
hábitos de organização e higiene onde estiver (casa,
trabalho, etc);

• O Programa 5S foi criado com o objetivo de


ajudar as pessoas a reencontrarem seus hábitos
elementares, com o objetivo de alcançarmos uma
melhor qualidade de vida.
2. HISTÓRICO DO 5S
• O Programa 5S nasceu no Japão na década de 50, com o
objetivo da melhoria do ambiente de trabalho.

Sapporo

Sendai

Tokyo
Osaka
Kitakyushu

• Seu nome provém de palavras em Japonês que começam


com “S”: Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke.
• A tradução do Japonês para o Português não é fácil, por
isso, os 5 esses no Brasil foram interpretados como
SENSOS, não só para manter o nome 5S, mas porque
refletem melhor o significado das palavras em Japonês.

• Seiri= Senso de Utilização

• Seiton= Senso de Ordenação


• Seisou= Senso de Limpeza

• Seiketsu= Senso de Saúde

• Shitsuke= Senso de Autodisciplina


3. OBJETIVOS DO PROGRAMA
Orientar, Educar e Sensibilizar as pessoas para a busca
dos seguintes resultados:
• Melhoria da Qualidade de vida;
• Melhoria do ambiente de trabalho através de:
➯ Elevação do moral dos empregados;
➯ Prática de hábitos saudáveis de vida;
➯ Incentivo à participação e criatividade;

• Redução do índice de acidentes;


• Aumento da produtividade;
• Qualidade Total (É impossível obter a Qualidade Total
sem a aplicação do 5S).
4. O QUE É O PROGRAMA 5S ?
• Conjunto de conceitos relacionados aos hábitos de vida;

• É um programa simples, diretamente relacionado às atitudes


do homem;

• Os 5 “esses” são como um espelho nossas atitudes e


comportamentos;

• Muitos dos nossos problemas do dia a dia seriam solucionados


simplesmente c/ a implantação do 5S.

• Os maiores resultados são obtidos c/ os 3 “esses” iniciais,


porém a sua manutenção é muito difícil.
a) SENSO DE UTILIZAÇÃO
É o processo de seleção dos objetos úteis e não úteis para o fim
desejado, com identificação dos ítens necessários e disponíveis
existentes no local de trabalho.

BENEFÍCIOS

• Liberação de espaços para diversos fins;


• Eliminação de ferramentas, armários em excesso;
• Eliminação de peças fora de uso
• Redução de custos
• Redução dos riscos de acidentes.
COMO PRATICAR O SENSO DE UTILIZAÇÃO
USADOS Colocar mais próximo
possível do local de
CONSTANTEMENTE trabalho

OBJETOS USADOS Colocar um pouco


afastado do local de
NECESSÁRIOS OCASIONALMENTE trabalho

USADOS Colocar
RARAMENTE MAS separadamente do local
NECESSÁRIOS de trabalho

CLASSIFICAR
SEM USO Vender ou dispor
POTENCIAL imediatamente

OBJETOS POTENCIALMENTE Transferir para onde


DESNECESSÁRIOS ÚTEIS OU VALIOSOS for útil

QUE REQUEREM Determinar outro local


OUTRO LOCAL para sua guarda
ESPECIAL
b) SENSO DE ORDENAÇÃO
É determinar o local apropriado para dispor os ítens
(peças, ferramentas, materiais), de forma organizada,
estabelecendo um sistema de comunicação visual
eficiente que permita um rápido acesso aos mesmos.

BENEFÍCIOS
• Maior agilidade na execução dos serviços;
• Menor tempo gasto na localização de peças;
• Melhor visual do local de trabalho;
• Valorização do ser humano;
• Racionalização dos espaços disponíveis.
COMO PRATICAR O SENSO DE ORDENAÇÃO
• Ordenando os ítens de acordo coma frequência de uso;

F R E Q U Ê N C IA D E U S O ONDE G UARDAR
T o d a h o ra N o lo c a l d e tr a b a lh o
D e v e z e m q u a n d oP r ó x im o a o lo c a l d e tr a b a lh o
Pouco usado D e p ó s ito , a lm o x a r if a d o , b ib lio t e c a , a r m á r io
S e m u s o p r e v is ív eDl is p o n ib ilid a d e , d e s c a r te

• Padronizando os nomes e identificando os objetos,


utilizando cores e letras de fácil visualização
• Utilizando forma adequada para que os ítens possam ser
retirados, utilizados e recolocados nos lugares mantendo o
ambiente organizado.
c) SENSO DE LIMPEZA
É a eliminação de toda a sujeira.
Cada pessoa deve limpar seus equipamentos e local de
trabalho, e, o mais importante estar consciente das
vantagens de não sujar. Visa principalmente a criação e
manutenção de um ambiente físico agradável.

Ao executar a limpeza, cuida-se da conservação.


É também muito importante o ataque às fontes de sujeira,
eliminando assim as fontes de poluição que não afetam
somente o produto, mas os empregados e também os
vizinhos da empresa.
COMO PRATICAR O SENSO DE LIMPEZA

• Preparando todo o material de limpeza necessário


• Limpando o local de trabalho (piso, paredes, tetos, janelas,
movéis, máquinas, etc;

• Limpando sempre os equipamentos e ferramentas após o


uso;

• Renovando a pintura dos escritórios e equipamentos onde


for necessário;

• Mantendo as roupas e corpo limpos


• Efetuando reparos e realizando a restauração total do
ambiente.
BENEFÍCIOS
• Satisfação dos empregados por trabalharem em
ambiente limpo;

• Maior controle sobre o funcionamento dos


equipamentos;

• Maior segurança para todos;

• Imagem positiva perante os clientes, fornecedores


e visitantes;
d) SENSO DE SAÚDE
É cuidar bem da nossa parte física e mental.

É ter uma visão do homem como um todo, sua mente e


sua existência.

É principalmente a verificação do resultado da


implantação dos três primeiros “esses” em nosso meio:

➯Conservação dos banheiros;


➯ Sanitários;
➯ Cozinha;
➯ Refeitório e
➯ Área Operacional.
COMO PRATICAR O SENSO DE SAÚDE
• Cuidando da higiene pessoal (banho diariamente,
roupas limpas, cabelos lavados, unhas limpas e
aparadas,etc);

• Mantendo o ambiente de trabalho limpo e organizado;


• Evitando brincadeiras de mau gosto (elas ferem a
sensibilidade das pessoas);

• Trabalhando em seu grupo, respeitando a opinião dos


colegas
• Realizando sempre exames médicos preventivos.
BENEFÍCIOS
• Equilíbrio físico e mental
• Melhoria do ambiente de trabalho e da
produtividade
• Melhoria nas áreas comuns da empresa:
➘ Banheiros
➘ Refeitórios
➘ Copas, etc;
• Melhoria da convivência social da empresa

• Melhoria das condições de segurança


e) SENSO DE AUTODISCIPLINA
Significa ter a empresa comprometida com o
cumprimento vigoroso dos padrões operacionais, éticos
e morais e com a melhoria contínua em nível pessoal e
organizacional.
Senso de Autodisciplina é colocar em prática tudo o que
foi aprendido com o programa 5S.

COMO PRATICAR O SENSO DE AUTODISCIPLINA


• Transformando os 4 primeiros sensos num hábito;
• Seguindo as normas da empresa
• Aplicando corretamente os materiais evitando
desperdício
• Valorizando o hábito correto de trabalho
BENEFÍCIOS
• Valorização do ser humano
• Crescimento pessoal e profissional
• Auto-inspeção e Auto controle
• Manutenção da Qualidade
• Redução do risco de acidente
5. CONCLUSÃO

Após vários anos de aplicação bem sucedida do 5S uma


empresa Japonesa concluiu que a essência do 5S é a fé.
“Somente quando os empregados se sentirem orgulhosos
por terem construído um local de trabalho digno e se
dispuserem a melhorá-lo continuamente, se entende a
essência do 5S”.
PROMOVENDO MUDANÇAS
POR MEIO DO 5S
a. Implantar o 5S é uma boa maneira de iniciar o
melhoramento do seu Gerenciamento da Rotina ( ver
Figura 15.1).

b. O 5S potencializa o seu Gerenciamento da Rotina ( ver


Figura 15.2).
c. O 5S promove o aculturamento das pessoas a um ambiente
de economia, organização, limpeza, higiene e disciplina,
fatores fundamentais à elevada produtividade.
d. O 5S pertence a todas as pessoas. Você deve fazer todo
esforço para que o 5S seja muito bem-sucedido em sua área
e/ou processo.
FIGURA 15.1- Estratégias Básicas para a Melhoria do
Gerenciamento da Rotina

TABELA DE
DEFINIÇÃO ITENS DE
DAS METAS CONTROLE
DEFINIÇÃO DOS
DESCRIÇÃO ITENS DE
CONTROLE GRÁFICOS
DO
PRIORITÁRIOS
ORGANIZAÇÃO NEGÓCIO
PESQUISA DOS IDENTIFICAÇÃO
DO SEU
VALORES DE DOS PROBLEMAS
GERENCIAMENTO PRIORITÁRIOS
BENCHMARK
[D]
DOIS UM
TREINAMENTO
PROBLEMAS + PROBLEMA UTILIZAÇÃO
NO PDCA FÁCEIS PRIORITÁRIO A P PLENA DO PDCA

5S
C D
ELIMINAÇÃO RELATO DE AÇÃO IDENTIFICAÇÃO PLANO DE AÇÃO
DAS ANOMALIA DAS ANOMALIAS
ANOMALIAS CRÔNICAS
[A] [B] MELHORIA DOS GANHOS DE
PROCESSOS PRODUTIVIDADE
(Redução da Dispersão )

GARANTIA DA
AVALIAÇÃO DO PROCESSO QUALIDADE
(Avaliação da Dispersão ) (CONFIABILIDADE )

PADRÃO TÉCNICO DE PROCESSO


OU PADRÃO DE SISTEMA
PADRONIZAÇÃO DEFINIÇÃO DOS A S UTILIZAÇÃO
FLUXOGRAMAS PLENA DO
PROCEDIMENTOOPERACIONAL PADRÃO
C D SDCA
[C] (Treinamento no Trabalho)
FIGURA 15.2- Gerenciamento da Rotina Exemplar

GERENCIAMENTO GERENCIAMENTO
DA 5S
ROTINA ROTINA

GERENCIAMENTO
DA ROTINA
EXEMPLAR
PLANO DE IMPLANTAÇÃO
EXEMPLO DE UM PLANO DE IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S

PLANO GERAL DE IMPLANTAÇ


AÇÃO RESP. APOIO
1- Conscientizar a alta
Coordenador Geral 5S Gerente de
direção

2- Criar estrutura de apoio de Gerentes d


Alta Direção
implantação Processos

3- Diagnosticar a situação Gerentes d


Coordenador Geral 5S
atual Processos
4- Divulgar a implantação do
Gerentes d
5S para todos os Coordenador Geral 5S
Processos
empregados
5- Estruturar plano de ação Gerentes dos Coordenador G
SISTEMA DE MONITORAMENTO
Avaliação, diagnóstico, verificação, monitoramento e auditoria são termos
equivalentes e correspondem ao C do PDCA de implantação.
Este procedimento tem as seguintes finalidades:
- promover a integração e a comunicação entre as pessoas;
- gerar um clima de ajuda mútua;
- identificar possibilidades de melhoria;
- divulgar as realizações das pessoas;
- gerar um ambiente de competição sadia;
- dar sustentação ao programa.

A Alta Direção e os gerentes, em seu nome, poderão fazer avaliação informais,


simplesmente circulando pelas áreas e oferecendo apoio para melhorar a prática
do 5S. As avaliações formais são feitas por pessoas devidamente preparadas,
em nome da Alta da Direção.

Uma boa prática consiste no incentivo à auto-avaliação com o


acompanhamento, se solicitado, de avaliadores qualificados. Só então os
interessados deveriam submeter-se a uma avaliação formal, de preferência
mediante solicitação. Essa prática é bastante útil para o exercício da
autodisciplina.
As avaliações devem ser feitas com uma frequência maior no início (semanal
ou quinzenal), diminuindo-se a frequência com o tempo, à medida que as
pessoas incorporem os hábitos inerentes à prática do 5S.

É desejável que, num primeiro instante, os responsáveis pelas avaliações


formais sejam os mesmos responsáveis pela coordenação da implantação do
sistema. Assim procedendo, eles estarão colhendo subsídios e adquirindo
conhecimento para, em seguida, repassar aos futuros avaliadores.

Um plano prévio, contendo o nome dos avaliadores, a data da avaliação e


outras informações, deverá ser elaborado e enviado às áreas envolvidas para
que elas, além de ficar cientes, possam manifestar eventuais objeções ao
mesmo.

A duração de uma avaliação formal está diretamente relacionada com a sua


abrangência, distribuição e extensão física das áreas, alocação de recursos
necessários e a disciplina dos avaliadores ao conduzi-la.

O instrumento de trabalho do avaliador, que determina a abrangência das


avaliações, é denominado lista de verificação (Check-List).
LISTAS E CRITÉRIOS DE VERIFICAÇÃO

As listas de verificação, bem como a definição de critérios de avaliação, são


fundamentais para a identificação de oportunidades para ações corretivas. Elas
devem ser elaboradas sob medida, diretamente pelos interessados ou com a sua
participação. Dessa forma, haverá maior aceitação quanto aos resultados das
avaliações e boa vontade para se tomarem as ações corretivas necessárias.

É necessário tomar cuidados especiais quanto aos critérios de avaliação. Por


mais que se queira torná-los objetivos e independentes do observador, eles
estarão carregados de subjetividade e, consequentemente, poderão criar
insatisfação. Portanto, é necessário estar atento para modificá-los tantas vezes
quantas sejam necessárias.

Um bom critério de avaliação não é aquele centrado no certo e no errado;


péssimo e excelente; sim e não; mas aquele que abre espaços para pontuar as
pequenas, mas significativas, realizações, proporcionando oportunidades para o
crescimento das pessoas.
VOCÊ PRATICA O 5S ?
Faça o teste seguinte e situe-se em relação ao 5S. Se você achar que já o
pratica, julgue-se, então, pela sua capacidade de compartilhar a idéia com
os outros!
Leia, reflita e responda: com que frequência pratico? Use os seguintes
critérios: QUASE NUNCA (1); ÀS VEZES (2); QUASE SEMPRE (3);
SEMPRE (4). Confira o resultado no final.

01- Mantenho uma lista atualizada de coisas a fazer usando algum critério de priorização.....( )
02- Comparo, ao final do dia, o planejado com o executado e planejo o dia seguinte..............( )
03- Estou consciente dos hábitos pessoais que gostaria de mudar.............................................( )
04- Utilizo plenamente todos os recursos à minha disposição antes de solicitar novos............( )
05- Tenho o hábito de anotar todas as boas idéias que tenho....................................................( )
06- Procuro identificar e padronizar todas as atividades repetitivas.........................................( )
07- Uso rotineiramente boas técnicas de planejamento............................................................( )
08- Não mantenho coisas em excesso no meu local de trabalho..............................................( )
09- Meu sistema de arquivo permite agilidade de armazenamento e recuperação das
informações........................................................................................................................( )
10- Trabalho com o conceito de gerenciamento visual.............................................................( )
11- Periodicamente avalio se atingi os meus objetivos e tomo ações corretivas.......................( )
12- Mantenho-me informado sobre os hábitos saudáveis para manter a minha saúde física e
mental..................................................................................................................................( )
13- Pratico, rotineiramente, hábitos saudáveis para manter a minha saúde física e mental......( )
14- Questiono se a tarefa que estou realizando agrega valor ao produto ou serviço.................( )
15- Sou um indivíduo paciente e persistente em tudo que faço................................................( )
16- Sou praticante da melhoria contínua...................................................................................( )
17- Gosto de trabalhar em equipe..............................................................................................( )
18- Mantenho minha mesa limpa e organizada.........................................................................( )
19- Procuro convencer pelo bom exemplo................................................................................( )
20- Sou capaz de ensinar assintos complexos de maneira simples...........................................( )
21- Sou bom ouvinte.................................................................................................................( )
22- Sou capaz de perdoar um erro..........................................................................................( )
23- Critico em particular e elogio publicamente......................................................................( )
24- Coloco-me no lugar do outro.............................................................................................( )
25- Sou, enfim, um criador de qualidade de vida....................................................................( )

AVALIAÇÃO:
Acima de 90 pontos: Você pode melhorar sozinho, pois é um agente consciente da própria história.
Entre 75 e 89 pontos: Você está no caminho certo, mas pode melhorar.
Entre 60 e 74 pontos: Você precisa se esforçar um pouco mais.
Abaixo de 60 pontos: Você precisa de um 5S radical.
EXERCÍCIOS – PROGRAMA 5S
1- QUAIS OS OBJETIVOS BÁSICOS DO “PROGRAMA 5S” ( CITE PELO
MENOS TRÊS ) ?

2- NA SUA OPINIÃO, QUAIS AS 03(TRÊS) ETAPAS PRINCIPAIS A


SEREM CONSIDERADAS NA IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S ?

3- QUAL O SIGNIFICADO DE CADA “S” NO PROGRAMA 5S ?

4- EXPLIQUE A IMPORTÂNCIA DO PROGRAMA 5S NO


GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA-A-DIA NUMA
EMPRESA.

5- COMO ESTRUTURAR UM DIAGNÓSTICO PERIÓDICO ( SISTEMA DE


MONITORAMENTO ) DO PROGRAMA 5S ?

6- COMO ESTRUTURAR UM PLANO GERAL DE IMPLANTAÇÃO DO


PROGRAMA 5S EM UMA EMPRESA ?