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CDU: 658.56:006.83(083.13) NOV 1993 NBR ISO 9004-4

Gestão da qualidade e elementos do

sistema da qualidade
ABNT-Associação
Brasileira de
Normas Técnicas

Sede:
Parte 4:
Rio de Janeiro
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Diretrizes para melhoria da qualidade
Rio de Janeiro - RJ
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NORMATÉCNICA

CB-25 - Comitê Brasileiro da Qualidade

CE-25:000-02 - Comissão de Estudo de Sistemas da Qualidade
NBR ISO 9004-4 - Quality management and quality system elements
Part 4: Guidelines for quality improvement
Descriptors: Quality management. Quality assurance. Quality systems. General
conditions
Copyright © 1990, A presente Norma é equivalente à ISO 9004-4:1993
ABNT–Associação Brasileira
de Normas Técnicas
Printed in Brazil/ Descritores: Gestão da qualidade. Garantia da qualidade. 23 páginas
Impresso no Brasil Sistemas da qualidade. Condições gerais
Todos os direitos reservados

SUMÁRIO clientes. Todo membro de uma organização de-

Introdução
1 Objetivo
2 Referência normativa
3 Definições
4 Conceitos fundamentais
5 Gestão para melhoria da qualidade
6 Metodologia para a melhoria da qualidade
7 Ferramentas e técnicas de suporte
ANEXOS
A - Ferramentas e técnicas de suporte
B - Bibliografia
Introdução
Na implementação de um sistema da qualidade (como,
por exemplo, o descrito na NBR 19004 (ISO 9004)), a ges-
tão de uma organização deve garantir que o sistema ve-
nha facilitar e promover a melhoria contínua da qualidade.
Um objetivo constante da gestão, envolvendo todas as
funções, em todos os níveis de uma organização, deve ser
o de empenhar-se para proporcionar a satisfação do
cliente e a melhoria contínua da qualidade.
A qualidade dos produtos e serviços é importante para
a competitividade. A melhoria contínua da qualidade é ne-
cessária ao aumento da competitividade de uma orga-
nização. Deve-se enfatizar que em todas as estratégias
inovadoras para a introdução de um novo produto, serviço
ou tecnologia de processo, a melhoria contínua da qua-
lidade deve ser considerada.
ve se conscientizar de que todos os processos po-
dem ser executados com mais eficiência e eficácia,
com menos perdas e menor consumo de recursos.
O aumento da eficácia e da eficiência beneficia os
clientes, a organização e seus membros e a socieda-
de como um todo. A melhoria contínua da qualida-
de aumenta a capacidade de competição de uma or-
ganização e a capacidade dos seus membros em
contribuir, crescer e superar-se.
1 Objetivo
Esta NBR ISO 9004-4 constitui um conjunto de
diretrizes de gestão, destinado à implementação
da melhoria contínua da qualidade numa organi-
zação.
As maneiras de adotar e implementar estas diretri-
zes dependem de fatores como: cultura, tamanho e
natureza da organização, tipos de produtos ou servi-
ços oferecidos, necessidades dos mercados e dos
clientes servidos. Portanto, uma organização deve
desenvolver um processo de melhoria adequado às
suas próprias necessidades e recursos.
Esta NBR ISO 9004-4 não se destina a usos contra-
tuais, de regulamentação ou de certificação.
2 Referência normativa

A motivação para a melhoria da qualidade é decorrente A norma a seguir contem disposições que, através
da necessidade de prover maior valor e satisfação aos de referências neste texto, constituem prescrições
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2 NBR ISO 9004-4/1993
desta NBR ISO 9004-4. Na data da publicação desta
NBR ISO 9004-4, a edição indicada era válida. Como to-
das as normas estão sujeitas a revisões, as partes inte-
ressadas nos acordos baseados nesta NBR ISO 9004-4
são encorajadas a verificar a possibilidade de utiliza-
ção da edição mais recente da norma indicada a seguir.
A ABNT mantém registros das normas válidas atual-
mente.
NBR ISO 8402:1993, Gestão da qualidade e garantia da
qualidade - Terminologia.
3 Definições
Para os propósitos desta NBR ISO 9004-4, aplicam-se
as definições contidas na NBR ISO 8402, juntamente
com as definições a seguir.
3.1 Processo
Conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que
transformam entradas em saídas.
NOTA - Os recursos podem incluir o pessoal, as instalações,
os equipamentos, a tecnologia e a metodologia.
3.2 Cadeia de suprimento
Conjunto de processos inter-relacionados que recebe as
entradas dos fornecedores, agrega valor a estas entradas
e produz saídas para clientes.
NOTAS
1 As entradas e saídas podem ser tanto produtos como servi-
ços.
2 Os clientes e fornecedores podem ser externos ou internos à
organização.
3 Uma cadeia de suprimento é ilustrada na Figura 1.
3.3 Melhoria da qualidade
Ações tomadas dentro de uma organização com o propó-
sito de aumentar a eficiência e a eficácia dos proces-
Figura 1 - Cadeia de suprimento
sos, para prover benefícios adicionais para a organiza-
ção e seus clientes.
3.4 Perdas da qualidade
Perdas decorrentes da não percepção do potencial de re-
cursos nos processos e atividades.
NOTA - Como exemplos de perdas da qualidade podem ser ci-
tados: a perda da satisfação do cliente, a perda da oportunida-
de de acrescentar mais valor para o cliente, para a organização
ou para a sociedade, bem como o desperdício de recursos. As
perdas da qualidade são um subconjunto dos custos da quali-
dade (ver 4.3).
3.5 Ação preventiva
Ação tomada para eliminar as causas de uma não-con-
formidade potencial, defeito ou outra situação indesejá-
vel, para prevenir sua ocorrência.
3.6 Ação corretiva
Ação tomada para eliminar ou reduzir as causas de uma
não-conformidade existente, defeito ou outra situação in-
desejável, com vistas a prevenir sua repetição.
NOTA - Ações para corrigir as saídas do processo incluem repa-
ro, retrabalho ou ajuste, tomadas para eliminar não-conformida-
des, defeitos ou outras saídas de processo indesejáveis.
4 Conceitos fundamentais
4.1 Princípios de melhoria da qualidade
A qualidade dos produtos, serviços e outras saídas de uma
organização é determinada pela satisfação dos clientes
que os utilizam e resulta da eficiência e da eficácia dos
processos que os criam e os mantêm.
Melhoria da qualidade é obtida através da melhoria dos
processos. Qualquer atividade ou parte de um trabalho,
dentro de uma organização, inclui um ou mais proces-
sos.
Melhoria da qualidade é uma atividade contínua que tem
por objetivo aumentar cada vez mais a eficiência e a efi-
cácia dos processos.
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NBR ISO 9004-4/1993
Esforços para a melhoria da qualidade devem ser dire-
cionados no sentido de buscar, constantemente, as opor-
tunidades de melhoria, em vez de aguardar que um
problema venha a revelar tais oportunidades.
Corrigir as saídas do processo reduz ou elimina um pro-
blema já ocorrido. Ações preventivas e corretivas eliminam
ou reduzem as causas de um problema e, portanto, de al-
guma ocorrência futura. Conseqüentemente, ações pre-
ventivas e corretivas aperfeiçoam os processos de uma
organização e são essenciais para a melhoria da qualidade.
4.2 Ambiente para melhoria da qualidade
4.2.1 Responsabilidade e liderança da administração
A responsabilidade e a liderança para criar um ambien-
te para a melhoria contínua da qualidade pertencem ao
nível mais alto da administração. Os gerentes transmi-
tem a liderança e o compromisso necessários à criação
desse ambiente, por meio de suas próprias ações, constân-
cia e alocação de recursos. Os gerentes promovem a
melhoria da qualidade, por meio da comunicação
de objetivos e metas, da melhoria contínua de seus
próprios processos de trabalho, do fomento a um am-
biente de comunicação aberta, de trabalho em equipe e
de respeito pelo indivíduo, bem como através da capa-
citação e delegação de autoridade, para que todos na
organização melhorem seus processos de trabalho.
4.2.2 Valores, atitudes e condutas
Um ambiente propício à melhoria da qualidade requer
freqüentemente a adoção de um novo conjunto de valores,
atitudes e condutas compartilhados, os quais são dirigidos
à satisfação das necessidades dos clientes e ao
estabelecimento de metas cada vez mais desafiadoras.
Valores, atitudes e condutas essenciais à melhoria contínua
da qualidade implicam em:
- concentrar atenção na satisfação das necessida-
des dos clientes interno e externo;
- envolver toda a cadeia de suprimento na melho-
ria da qualidade, desde os fornecedores até os
clientes;
- demonstrar o compromisso, a liderança e o en-
volvimento da administração;
- enfatizar a melhoria da qualidade como sendo
parte do trabalho de todos, tanto através do
trabalho de equipe, quanto em atividades indivi-
duais;
- abordar os problemas através da melhoria dos
processos;
- melhorar continuamente todos os processos;
- estabelecer comunicação aberta com acesso a
dados e informações;
- promover o trabalho em equipe e o respeito aos
indivíduos;
- tomar decisões baseadas na análise de dados.
3
4.2.3 Metas de melhoria da qualidade
As metas de melhoria da qualidade devem ser estabe-
lecidas em toda a organização. Estas devem estar inti-
mamente integradas às metas globais da empresa e
enfocar a crescente satisfação do cliente e a eficiência e
a eficácia do processo. As metas de melhoria da quali-
dade devem ser bem definidas de forma que os progres-
sos possam ser mensurados, bem como devem ser
claramente compreendidas, desafiadoras e pertinentes.
As estratégias para a consecução das metas devem estar
acordadas entre todos aqueles que participam do tra-
balho. Metas de melhoria da qualidade devem ser sub-
metidas regularmente à análise crítica e devem refletir as
mudanças de expectativas dos clientes.
4.2.4 Comunicação e trabalho em equipe
A comunicação aberta e o trabalho em equipe removem
as barreiras organizacionais e pessoais que interferem
na eficiência, na eficácia e na melhoria contínua dos pro-
cessos. A comunicação aberta e o trabalho em equipe
devem-se estender a toda a cadeia de suprimento, incluin-
do os fornecedores e clientes. Comunicação e traba-
lho em equipe requerem confiança. Confiança é essencial
ao envolvimento de todos na identificação e acompanha-
mento das oportunidades de melhoria.
4.2.5 Reconhecimento
O processo de reconhecimento encoraja as ações coe-
rentes com os valores, as atitudes e as condutas neces-
sárias para a melhoria da qualidade (ver item 4.2.2).
Os processos de reconhecimento bem-sucedidos enfa-
tizam o desenvolvimento e o crescimento dos indivíduos
e consideram os fatores que influenciam o desempenho
do trabalho individual (por exemplo, oportunidade, orga-
nização, ambiente). Além disso, os processos de reco-
nhecimento bem-sucedidos enfatizam o desempenho e o
reconhecimento do grupo, incentivando uma realimenta-
ção freqüente e informal.
NOTA - Os sistemas de premiação devem ser consistentes
com o processo de reconhecimento. Em particular, o sistema
de recompensa deve evitar a competição interna destrutiva.
4.2.6 Educação e treinamento
Educação e treinamento contínuos são essenciais para
todos. Os programas de educação e treinamento são im-
portantes para criar e manter um ambiente propício à me-
lhoria da qualidade. Todos os membros de uma orga-
nização, inclusive os dos mais altos níveis da adminis-
tração, devem ser instruídos e treinados em princípios
e práticas da qualidade e na aplicação de métodos apro-
priados de melhoria da qualidade, compreendendo tam-
bém o uso de suas ferramentas e técnicas. Todos os pro-
gramas de educação e treinamento devem ser analisados
criticamente quanto à sua coerência com os princípios e
práticas da qualidade. A eficácia da educação e do
treinamento deve ser avaliada regularmente. Treinamento
separado da aplicação raramente é efetivo (ver 7.3)
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4 NBR ISO 9004-4/1993
4.3 Perdas da qualidade
As oportunidades de redução de perdas da qualidade
orientam os esforços para a melhoria da qualidade. As
perdas da qualidade devem ser relacionadas aos proces-
sos que as causam. É importante, pelo menos, estimar as
perdas da qualidade, mesmo aquelas que são difíceis de
medir, tais como: perda da harmonia na relação com o
cliente e na utilização de todo o potencial humano. As or-
ganizações devem reduzir as perdas da qualidade, usando
todas as oportunidades de melhoria da qualidade.
5 Gestão para melhoria da qualidade
Embora a aplicação de qualquer uma das técnicas descritas
no anexo promova alguma melhoria adicional, todo seu
potencial somente será atingido se as mesmas forem apli-
cadas e coordenadas dentro de um quadro estruturado
que requer organização, planejamento, medição e análise
crítica de todas as atividades de melhoria da qualidade.
5.1 Organização para melhoria da qualidade
Uma das maneiras efetivas de organizar a melhoria da
qualidade é a identificação das oportunidades de melhoria,
tanto verticalmente, dentro da hierarquia organizacional,
quanto horizontalmente, ao longo dos processos que
fluem através dos limites organizacionais. Para organizar
a melhoria da qualidade, deve-se levar em consideração
os meios de:
- prover política, estratégia, principais metas de
melhoria da qualidade, orientação geral, suporte
e coordenação ampla das atividades de melhoria
da qualidade da organização;
- identificar as necessidades e metas interfuncio-
nais de melhoria da qualidade e destinar recur-
sos para sua consecução;
- perseguir as metas de melhoria da qualidade atra-
vés de atividades em grupo, dentro de suas
respectivas áreas de responsabilidade e autori-
dade diretas;
- encorajar todos os membros da organização a
perseverar nas atividades de melhoria da quali-
dade relacionadas com seu trabalho e coordenar
estas atividades;
- analisar criticamente e avaliar o progresso das
atividades de melhoria da qualidade.
Dentro da hierarquia organizacional, as responsabilida-
des quanto à melhoria da qualidade incluem:
- processos de gestão, tais como: definição da
missão da organização, planejamento estratégi-
co, explicitação de funções e responsabilidades,
obtenção e alocação de recursos, educação,
treinamento e reconhecimento;
- identificação e planejamento da melhoria con-
tínua dos processos de trabalho da organização;
- identificação e planejamento da melhoria con-
tínua dos processos de suporte administrativo
da organização;
- medição e rastreamento da redução de perdas
da qualidade;
- desenvolvimento e manutenção de um ambien-
te que propicie a habilitação, e que responsabilize
todos os membros da organização pela melhoria
contínua da qualidade.
Dentro dos processos que fluem através dos limites or-
ganizacionais, as responsabilidades para a melhoria da
qualidade implicam em:
- definir e concordar com o objetivo de cada pro-
cesso e a sua relação com os objetivos da or-
ganização;
- estabelecer e manter a comunicação entre os
departamentos;
- identificar os clientes internos e externos do pro-
cesso e determinar suas necessidades e expec-
tativas;
- traduzir as necessidades e expectativas do clien-
te em requisitos específicos do cliente;
- identificar os fornecedores relativos ao processo
e comunicar-lhes as necessidades e expectati-
vas dos seus clientes;
- procurar oportunidades de melhoria do processo,
alocando os recursos para este fim e supervisio-
nando a implementação dessas melhorias.
5.2 Planejamento para melhoria da qualidade
Planos de melhoria da qualidade devem fazer parte do
plano de negócios da organização.
A administração deve fixar as metas de melhoria da
qualidade em seu sentido mais amplo, incluindo a redu-
ção de perdas da qualidade. Dentro do ciclo de planeja-
mento de negócios, devem ser desenvolvidos planos que
proporcionem a orientação estratégica e os direciona-
mentos necessários à consecução das metas de melhoria
da qualidade e à implementação da política da qualidade.
Estes planos devem abordar as perdas da qualidade mais
importantes e devem ser desdobrados para todas as
funções e de todos os níveis da organização.
O desenvolvimento dos planos para a melhoria da quali-
dade deve envolver todo o pessoal da organização, inclu-
sive seus clientes e fornecedores. O envolvimento de to-
dos aumenta significativamente as oportunidades de me-
lhoria.
Os planos para a melhoria da qualidade são implemen-
tados freqüentemente através de um conjunto de proje-
tos e atividades específico de melhoria da qualidade . A
administração deve ter o cuidado de monitorar e contro-
lar tais atividades de implementação, garantindo, assim,
sua integração às metas gerais e aos planos de negócios
da organização.
Os planos de melhoria da qualidade devem enfocar
oportunidades identificadas recentemente e em áreas que
não apresentaram progresso suficiente. O processo de
planejamento deve possuir informações, vindas de todos
os níveis da organização, de análise crítica dos resultados
obtidos e dos fornecedores e clientes.
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5.3 Medição da melhoria da qualidade
A organização deve desenvolver um sistema de medição
adequado à natureza das suas operações. Um sistema
de medições objetivas deve ser estabelecido para identifi-
car e diagnosticar oportunidades de melhoria e para medir
os resultados das atividades de melhoria da qualidade.
Um sistema bem desenvolvido inclui medição em unida-
des, departamentos, interfuncional e em nível global da
organização. As medições devem se relacionar às perdas
da qualidade associadas à satisfação do cliente, à eficiên-
cia do processo e às perdas relativas à sociedade.
a) Os indicadores das perdas da qualidade asso-
ciadas à satisfação dos clientes podem ser basea-
das em informações obtidas de levantamentos
de clientes atuais ou potenciais, de levantamen-
tos de produtos e serviços dos concorrentes, de
registros de desempenho de serviços ou de pro-
dutos, de alterações de rendimentos, de inspe-
ções de rotina feitas pelo pessoal de serviços, de
informações das equipes de vendas e de serviços
e de queixas e reclamações dos clientes.
b) Os indicadores das perdas da qualidade, associa-
das à eficiência do processo, podem ser basea-
das no trabalho, no capital, na utilização do mate-
rial, na produção, seleção, correção ou sucatea-
mento de saídas de processo não satisfatório, nos
reajustes do processo, no tempo de espera, ciclos
de vida, no desempenho das entregas, nos projetos
redundantes desnecessários, no tamanho de in-
ventários e nas medidas estatísticas referentes à
capacidade e estabilidade do processo.
c) Os indicadores das perdas da qualidade para a
sociedade podem ser baseadas na falta de percep-
ção do potencial humano (p.ex., como indicado em
levantamentos sobre a satisfação dos emprega-
dos), em danos causados por poluição e disposi-
ção de refugos, e ainda a exaustão de recursos
escassos.
O fenômeno da variabilidade é comum a todas as medi-
ções. As tendências reveladas pelas medições devem
ser interpretadas estatisticamente.
As tendências de medições e de rastreamento a partir de
uma “linha básica” de desempenhos passados são im-
portantes, juntamente com o estabelecimento e o atin-
gimento numérico de certos objetivos. A medição realça
a identificação do problema baseado em fatos.
As medições devem ser descritas e analisadas critica-
mente como parte integrante do relatório gerencial e das
práticas de controle da organização. As pessoas e as or-
ganizações envolvidas no processo de melhoria devem
ser informadas de seu progresso, de maneira significa-
tiva e mensurável, a partir das suas perspectivas.
5.4 Análise crítica das atividades de melhoria da
qualidade
Análises críticas regulares das atividades de melhoria da
qualidade devem ser realizadas em todos os níveis da
administração para garantir que:
- a organização para melhoria da qualidade está
funcionando efetivamente;
5
- planos para a melhoria da qualidade são ade-
quados e estão sendo seguidos;
- medições para a melhoria da qualidade são apro-
priadas e suficientes, e indicam progresso satis-
fatório;
- resultados da análise crítica são incluídos no pró-
ximo ciclo de planejamento.
Nos casos em que forem verificadas discrepâncias, de-
vem ser tomadas as medidas apropriadas.
6 Metodologia para a melhoria da qualidade
Quando uma organização persiste nos projetos e nas ati-
vidades de melhoria da qualidade, através de uma série de
etapas consistente e disciplinada, baseada na coleta e
análise de dados, haverá um acúmulo constante de be-
nefícios decorrentes da melhoria da qualidade.
6.1 Envolvimento de toda a organização
Quando uma organização está bem motivada e geren-
ciada para a melhoria da qualidade, implementa-se uma
série de projetos e atividades de melhoria da qualidade,
de complexidade variável, por todos os membros e em to-
dos os níveis da organização. Projetos e atividades de
melhoria da qualidade tornam-se uma parte normal do tra-
balho de cada membro da organização, e variam desde
aqueles que precisam de uma equipe de gerência, ou in-
terfuncional, até aqueles que são selecionados e imple-
mentados por equipes ou membros individuais.
Um projeto ou uma atividade de melhoria da qualidade
se inicia com o reconhecimento de uma oportunidade
de melhoria. Este reconhecimento pode ocorrer com ba-
se nos indicadores de perdas da qualidade e/ou por
comparações competitivas (Benchmarks) com as organi-
zações reconhecidas como líderes em determinada área.
Uma vez definido, o projeto, ou a atividade de melhoria
da qualidade, prossegue, passando por uma série de eta-
pas e é completado com a implementação de ações pre-
ventivas e corretivas no processo, de modo a atingir e
manter o novo nível, melhorado, de desempenho. Depois
de concluídos estes projetos e atividades, são seleciona-
dos e implementados novos projetos e atividades de me-
lhoria da qualidade.
6.2 Início de projetos ou atividades para melhoria da
qualidade
Todos os membros da organização são envolvidos des-
de o início dos projetos ou atividades de melhoria da
qualidade. A necessidade, a abrangência e a importân-
cia de um projeto ou atividade de melhoria da qualidade
devem ser claramente definidas e demonstradas. A de-
finição deve incluir a experiência e o histórico pertinentes,
as perdas da qualidade associadas e a situação atual,
se possível, expressa em termos numéricos específicos.
Uma pessoa ou uma equipe, incluindo o seu líder, deve
ser designada para o projeto ou atividade. É necessário
estabelecer um programa e alocar os recursos ade-
quados. Além disso, devem ser fornecidos meios para
análises críticas periódicas da abrangência do progra-
ma, dos recursos alocados e do progresso conseguido.
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6 NBR ISO 9004-4/1993
6.3 Investigação das possíveis causas
O objetivo desta etapa é ampliar a compreensão sobre a
natureza do processo a ser melhorado através de coleta,
validação e análise de dados. A coleta dos dados deve ser
sempre feita de acordo com um plano cuidadosamente
elaborado. É importante realizar a investigação das
possíveis causas com a máxima objetividade, sem
quaisquer preconceitos sobre que causas ou sobre que
ações preventivas ou corretivas possam ser tomadas. As
decisões, portanto, serão baseadas em fatos.
6.4 Estabelecimento das relações de causa e efeito
A análise dos dados tem por fim conseguir uma visão da
natureza do processo a ser melhorado e formular as
possíveis relações entre causa e efeito. É essencial distin-
guir entre coincidência e relações de causa e efeito. As re-
lações que parecem apresentar um alto grau de consis-
tência com os dados precisam ser testadas e confirmadas
com base em novos dados coletados e de acordo com um
plano cuidadosamente construído.
6.5 Tomada de ações preventivas ou corretivas
Depois das relações de causa de efeito serem estabe-
lecidas, devem ser desenvolvidas e avaliadas as propostas
alternativas para as ações corretivas ou preventivas vol-
tadas para as causas. Os membros da organização, os
quais serão envolvidos na implementação destas ações,
devem examinar as vantagens e desvantagens de cada
proposta. A implementação bem-sucedida depende da
cooperação de todas as pessoas envolvidas.
NOTA - Melhorias da qualidade são obtidas pela tomada de ações
preventivas ou corretivas no processo, de forma a produzir saídas
mais satisfatórias e/ou reduzir a freqüência de saídas não-
satisfatórias. Confiar inicialmente na correção das saídas de
processos, tais como reparo, retrabalho ou seleção, perpetua as
perdas da qualidade.
6.6 Confirmação da melhoria
Depois da implementação das ações preventivas ou cor-
retivas, dados apropriados têm que ser coletados e ana-
lisados para confirmar que uma melhoria foi implementada.
Os dados devem ser coletados sobre a mesma base dos
anteriores, destinados a investigar e determinar relações
de causa e efeito. As investigações são necessárias para
detectar a ocorrência de efeitos colaterais, desejáveis ou
indesejáveis, que tenham sido inseridos no processo.
Se depois da execução das ações preventivas ou correti-
vas continuarem ocorrendo resultados indesejáveis, pra-
ticamente com a mesma freqüência dos anteriores, será
necessário redefinir o projeto ou a atividade de melhoria
da qualidade desde a etapa inicial.
6.7 Manutenção dos ganhos
Depois de confirmada a melhoria da qualidade, é necessário
mantê-la. Isto normalmente envolve uma mudança das
especificações e/ou procedimentos e práticas operacionais
ou administrativas, educação e treinamento necessários e a
certeza de que estas mudanças passaram a fazer parte
do trabalho de cada funcionário envolvido. O processo
melhorado necessita ser controlado, considerando-se o
novo nível de desempenho.
6.8 Continuidade da melhoria
Quando se consegue obter a melhoria desejada, devem
ser selecionados e implementados novos projetos ou
atividades de melhoria da qualidade. Já que é sempre
possível obter melhorias adicionais da qualidade, pode-se
repetir um projeto ou atividade de melhoria, baseando-se
em novos objetivos. Mas para cada projeto ou atividade de
melhoria é aconselhável estabelecer prioridades e
delimitação de tempo. As delimitações de tempo não
devem restringir as atividades efetivas de melhoria da
qualidade.
NOTA - O “ciclo planejar-fazer-checar-agir” é usado para uma
melhoria contínua da qualidade. Neste documento, a metodolo-
gia de melhoria da qualidade enfatiza as fases de checar-agir
deste ciclo.
7 Ferramentas e técnicas de suporte
As decisões baseadas em análises de situações e de
dados desempenham um importante papel em projetos e
atividades de melhoria da qualidade. O sucesso dos
projetos e atividades de melhoria da qualidade é aumentado
através da aplicação adequada de técnicas e ferramentas
desenvolvidas para este fim.
7.1 Ferramentas para os dados numéricos
Quando possível, as decisões de melhoria da qualidade
devem ser baseadas em dados numéricos. As decisões
relativas a diferenças, tendências e mudanças, em dados
numéricos, devem ser baseadas numa interpretação
estatística adequada.
7.2 Ferramentas para dados não-numéricos
Certas decisões de melhoria da qualidade podem ser
baseadas em dados não-numéricos. Estes dados
desempenham um papel importante no “marketing”,
pesquisas e desenvolvimento e nas decisões gerenciais.
Devem ser usadas ferramentas apropriadas para processar
adequadamente este tipo de dados, transformando-os
numa informação útil para a tomada de decisão.
7.3 Treinamento para aplicação de ferramentas e
técnicas
Todos os membros de uma organização devem receber
treinamento para usar as ferramentas e técnicas de melho-
ria da qualidade de maneira a melhorar seus processos de
trabalho. Treinamento separado da aplicação, raramente
se mostra efetivo. O anexo desta Norma descreve algu-
mas das numerosas técnicas e ferramentas que têm sido
desenvolvidas. A tabela 1 relaciona estas técnicas e ferra-
mentas e suas aplicações na melhoria da qualidade. Para
aplicações específicas, outras ferramentas e técnicas
podem ser mais apropriadas.
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NBR ISO 9004-4/1993 7

Tabela 1 - Ferramentas e técnicas para a melhoria da qualidade

Subitem Ferramentas ou técnicas Aplicação

A.1 Formulário de coleta Coletar sistematicamente os dados para obter um

de dados quadro claro dos fatos.

Ferramentas e técnicas para dados não-numéricos

A.2 Diagrama de afinidade Organizar em grupos um grande número de idéias, opi-

niões, ou preocupações sobre um tópico específico.

A.3 Benchmarking Comparar um processo com os de líderes reconheci-

dos, para identificar as oportunidades de melhoria
da qualidade.

A.4 Brainstorming Identificar possíveis soluções para problemas e opor-

tunidades potenciais de melhoria da qualidade.

A.5 Diagrama de causa e . Analisar e comunicar relações do diagrama de causa

efeito e efeito

. Facilitar a resolução de problemas de sintoma para

a causa, até a solução.

A.6 Diagrama de fluxo . Descrever um processo existente.

. Projetar um processo novo.

A.7 Diagrama de árvore Mostrar as relações entre um tópico e os seus elemen-

tos componentes.

Ferramentas e técnicas para dados numéricos

A.8 Gráfico de controle . Diagnóstico: avaliar a estabilidade do processo.

. Controle: determinar quando um processo necessi-

ta ser ajustado e quando necessita ser mantido co-
mo está.

. Confirmação: confirmar uma melhoria de um pro-

cesso.

A.9 Histograma . Apresentar o padrão de variação de dados.

. Comunicar visualmente informações sobre o com-

portamento do processo.

. Decidir onde devem ser concentrados os esforços

para a melhoria.

A.10 Diagrama de Pareto . Apresentar por ordem de importância a contribuição

de cada item para o efeito total.

. Classificar oportunidades para a melhoria.

A.11 Diagrama da dispersão . Descobrir e confirmar relações entre dois conjuntos

de dados associados.

. Confirmar relações antecipadas entre dois conjuntos

de dados associados.

/ANEXOS
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NBR ISO 9004-4/1993
ANEXO A
(normativo)
Ferramentas e técnicas de suporte
Este anexo introduz algumas das ferramentas e técnicas
mais comuns usadas como suporte na melhoria da
qualidade, as quais servem para analisar dados numéricos
e não-numéricos. Os formulários de coleta de dados são
apresentados primeiro, uma vez que eles se aplicam a
ambos os tipos de dados. As ferramentas para dados não-
numéricos são apresentadas, seguidas pelas ferramentas
para dados numéricos.
Nota da versão brasileira: Para maiores informações a
respeito das aplicações destas técnicas e ferramentas,
recomenda-se a consulta à bibliografia pertinente ao
assunto.
Cada ferramenta ou técnica é apresentada na seguinte
forma:
a) Aplicação: - O uso da ferramenta ou técnica na
melhoria da qualidade.
b) Descrição: - Breve descrição sobre a ferramenta
ou técnica.
c) Procedimento: - O procedimento passo a passo
para a utilização da ferramenta ou técnica.
d) Exemplo: - Um exemplo da utilização da ferra-
menta ou técnica.
A.1 Formulário de coleta de dados
A.1.1 Aplicação
O formulário de coleta de dados é usado para coletar
sistematicamente os dados para obter um quadro claro
dos fatos.
A.1.2 Descrição
O formulário serve de modelo para a coleta e o registro
de dados. Ele promove a coleta de dados de maneira
consistente, facilitando a sua análise.
A.1.3 Procedimento
a) Determinar o objetivo específico para a coleta
destes dados (as questões a serem dirigidas).
b) Identificar os dados requeridos para atingir o ob-
jetivo (dirigir as questões).
c) Determinar como os dados serão analisados e por
quem (ferramentas estatísticas).
d) Elaborar um formulário para registrar os dados.
Prover espaço para registrar as informações sobre
- quem coletou os dados;
- onde, quando e como os dados foram coletados.
e) Testar previamente o formulário, coletando e regis-
trando alguns dados.
9
f) Analisar criticamente e corrigir o formulário, se ne-
cessário.
A.1.4 Exemplo
O número de defeitos de cada tipo na reprodução, atri-
buíveis a cada causa pode ser coletado no formulário da
tabela A.1.
A.2 Diagrama de afinidade
A.2.1 Aplicação
O diagrama de afinidade é usado para organizar em gru-
pos um grande número de idéias, opiniões, ou preocu-
pações relativas a determinado tópico.
Descrição
Quando se coleta um grande número de idéias, opiniões
e outras preocupações relativas a determinado tópico,
esta ferramenta organiza a informação em grupos, ba-
seados numa relação natural que existe entre elas. O
processo se destina a estimular a criatividade e a par-
ticipação total. Ele funciona melhor com grupos de ta-
manho limitado (é recomendado, no máximo, oito par-
ticipantes), onde as pessoas estão acostumadas a traba-
lhar juntas. Esta ferramenta é usada freqüentemente pa-
ra organizar as idéias geradas por brainstorming.
A.2.2 Procedimento
a)Estabelecer, em termos amplos, o tópico a ser es-
tudado (detalhes podem prejudicar a resposta).
b)Registrar em cartões o maior número possível de
idéias, opiniões e preocupações individuais (um
tópico por cartão).
c) Misturar os cartões, espalhando-os de forma alea-
tória.
d)Agrupar os cartões relacionados, como segue:
- classificar os cartões que aparentemente são re-
lacionados, em grupos;
- limitar em dez o número de grupos sem forçar a
aglutinação de grupos constituídos de um único
cartão em grupos maiores;
- localizar ou criar um cartão-guia que resuma os
conceitos de cada grupo;
- colocar o cartão-guia em cima dos demais.
e)Transferir as informações dos cartões para rela-
tórios, organizadas por grupos.
A.2.3 Exemplo
Requisitos para uma secretária eletrônica são mostra-
dos na figura A.1 e tabela A.2
 Cópia não autorizada
10 NBR ISO 9004-4/1993

Tabela A.1 - Formulário de coleta de dados

Tipos de defeito

Causas dos Páginas Cópias Cópias não Páginas fora Totais

defeitos faltantes borradas nítidas de seqüência

Máquinas
emperradas

Umidade

Toner

Condições
das originais

Outros
(especificar)

TOTAL

Responsável pela coleta de dados:

Data:
Onde:
Como:

Registro de tempo e data

Cartão de referência rápida
Fone de ouvido
Mensagens de tamanho variável

Fácil de usar
Instruções claras
Fácil de apagar
Apagar mensagens "selecionadas"

Controles claramente marcados

Indica número de mensagens

Código secreto de acesso
Pode operar a partir de telefone
remoto
Não conta número de ligações cortadas

Figura A.1 - Exposição eletrônica conforme etapa c) de A.2.2

 Cópia não autorizada
NBR ISO 9004-4/1993 11

Tabela A.2 - Dados organizados por grupos conforme etapa c) de A.2.2

Mensagens de tamanho variável Mensagens recebidas

Registro de tempo e data
Não conta número de ligações
cortadas
Indica o número de mensagens

Código secreto de acesso Privacidade

Fone de ouvido

Instruções claras Instruções

Cartão de referência rápida

Controles claramente marcados

Fácil de usar Controle
Pode operar de telefone remoto

Fácil de apagar
Apagar mensagens “selecionadas” Apagamento

A.3 Benchmarking e) Estabelecer os benchmarks:

A.3.1 Aplicação - identificar as oportunidades para a melhoria da

qualidade baseada em necessidades de clien-
Benchmarking é usado para comparar um processo com
tes e no desempenho de competidores e não-
os de líderes reconhecidos, para identificar as oportuni-
competidores.
dades para a melhoria da qualidade.

A.3.2 Descrição A.4 Brainstorming

O Benchmarking compara os processos e o desempe- A.4.1 Aplicação

nho de produtos e serviços com os de líderes reco-
nhecidos, permitindo identificar as metas e estabelecer Brainstorming é usado para identificar possíveis solu-
prioridades para a preparação de planos que resultarão ções para problemas e oportunidades em potencial para
em vantagem competitiva no mercado. a melhoria da qualidade.
A.3.3 Procedimento
A.4.2 Descrição
a) Determinar os itens para benchmark:
Brainstorming é uma técnica de estimulação da criativida-
- os itens devem ser as características chaves de de uma equipe, para gerar e esclarecer uma série de
de processos e suas saídas; idéias, problemas ou questões.
- as saídas do processo de benchmarking de-
A.4.3 Procedimento
vem estar diretamente relacionadas às necessi-
dades do cliente.
Há duas fases envolvidas:
b) Determinar em relação a quem será estabelecido
o benchmark: a) Fase de geração

- organizações típicas podem ser competidores

diretos e/ou não competidores reconhecida-
mente líderes no item de interesse.
c) Coletar dados:
O facilitador repassa as diretrizes e o objetivo da
sessão de brainstorming e os membros da equipe
elaboram uma relação das idéias. O objetivo é ge-
rar o maior número possível de idéias.

- dados sobre o desempenho de processos e ne- b) Fase de esclarecimento

cessidades de clientes podem ser obtidos atra-
vés de contatos diretos, vistorias, entrevistas,
contatos pessoais e profissionais e periódicos
técnicos.
d) Organizar e analisar os dados:
A equipe analisa a lista de idéias para certificar-se
que cada um entendeu todas as idéias. A avalia-
ção destas idéias será feita depois de terminada
a sessão de brainstorming.

- a análise é dirigida no sentido de estabelecer os As diretrizes para brainstorming incluem:

melhores objetivos práticos para atingir todos
os itens relevantes. - identificar o facilitador;
 Cópia não autorizada
12
- estabelecer claramente o objetivo do
brainstorming;
- seqüencialmente, cada membro da equipe
apresenta uma única idéia por vez;
- quando possível, membros da equipe trabalham
sobre as idéias dos outros membros;
- neste estágio, as idéias não são criticadas, nem
discutidas;
- as idéias são registradas onde todos os mem-
bros da equipe possam vê-las;
- o processo continua até que não haja mais gera-
ção de idéias;
- ao final, todas as idéias são criticadas para maior
esclarecimento.
A.5 Diagrama de causa e efeito
A.5.1 Aplicação
Um diagrama de causa e efeito é usado para:
- analisar relações de causa e efeito;
- comunicar relações de causa e efeito;
- facilitar a resolução de problemas do sintoma
para a causa, até a solução.
A.5.2 Descrição
O diagrama de causa e efeito é uma ferramenta usada pa-
ra analisar criteriosamente e expor as relações entre um
determinado efeito (como por exemplo variações de
uma característica da qualidade) e suas causas poten-
ciais. As várias causas em potencial são organizadas em
categorias principais e subcategorias, de maneira que
seu formato se assemelhe a um esqueleto de peixe. Daí,
ser conhecido também como Diagrama Espinha-de-Peixe.
A.5.3 Procedimento
a) Definir o efeito de maneira clara e concisa.
b) Definir as categorias principais de possíveis cau-
sas.
Os fatores a serem considerados incluem:
- Dados e sistemas de informação
Figura A.2 - Diagrama inicial de causa e efeito
NBR ISO 9004-4/1993
- Meio ambiente
- Máquinas
- Materiais
- Medidas
- Métodos
- Mão-de-obra
c) Iniciar a elaboração do diagrama, definindo o efei-
to num retângulo no lado direito, colocando as ca-
tegorias principais como “alimentadores” do re-
tângulo do efeito. (ver figura A.2).
d) Desenvolver o diagrama através de uma análise
criteriosa escrevendo as causas segundo seus ní-
veis num procedimento que obedece a uma or-
dem crescente de níveis. Um diagrama bem desen-
volvido não deve ter menos de dois níveis de ra-
mificações, e muitos terão três ou mais níveis. (ver
figura A.3).
e) Selecionar e identificar um pequeno número de
causas (três a cinco) de níveis mais elevados,
que provavelmente exercem uma grande influên-
cia sobre o efeito e que requerem mais ações,
tais como, coleta de dados, controle de esforços,
etc.
NOTAS
1 Um método alternativo para elaborar o diagrama de causa e
efeito é realizar brainstorming de todas as possíveis causas e
organizá-las em categorias e subcategorias, usando um diagra-
ma de afinidade.
2 Em certos casos, pode ser vantajoso relacionar as princi-
pais etapas de um processo como categorias principais, por
exemplo quando o fluxo de um processo é o efeito considera-
do para a melhoria. Freqüentemente é usado um Diagrama de
Fluxo na definição destas etapas.
3 Depois de elaborado, o diagrama pode se tornar uma “ferra-
menta viva”, introduzindo mais refinamento à medida em que
se ganha mais conhecimento e experiência.
4 O diagrama é elaborado freqüentemente por grupos, mas o
trabalho pode ser feito por um indivíduo com bastante
conhecimento e prática do processo.
 Cópia não autorizada
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Figura A.3 - Desenvolvimento do diagrama de causa e efeito

Figura A.4 - Exemplo de um diagrama de causa e efeito

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A.5.4 Exemplo A.6.2 Descrição

Um diagrama de fluxo é uma representação gráfica das

A figura A.4 mostra um diagrama de causa e efeito para etapas de um processo, mostrando-se bastante útil na
uma fotocópia de má qualidade. investigação de oportunidades para a melhoria para
obtenção de um entendimento detalhado de como o pro-
A.6 Diagrama de fluxo cesso realmente funciona. Ao examinar o modo como as
várias etapas do processo se relacionam umas com
as outras, pode-se descobrir fontes potenciais de
A.6.1 Aplicação
problemas. Os diagramas de fluxo aplicam-se a todos os
aspectos de qualquer processo, desde o fluxo de mate-
O diagrama de fluxo é usado para riais até a realização de uma venda ou a assistência téc-
nica de um produto.
- descrever um processo existente, ou
Os diagramas de fluxo são elaborados com símbolos
facilmente identificáveis. Os símbolos comumente usa-
- projetar um novo processo. dos estão representados na figura A.5.

Figura A.5 - Símbolos do diagrama de fluxo

Figura A.6 - Exemplo de um diagrama de fluxo

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A.6.3 Procedimento
A.6.3.1 Descrição de um processo existente
a) Identificar o início e o fim do processo.
b) Observar todo o processo, do princípio ao fim.
c) Definir as etapas no processo (atividades, deci-
sões, entradas e saídas).
d) Elaborar um rascunho do diagrama de fluxo para
representar o processo.
e) Analisar criticamente o rascunho do diagrama de
fluxo com as pessoas envolvidas no processo.
f) Melhorar o diagrama de fluxo baseado nesta aná-
lise crítica.
g) Verificar o diagrama de fluxo com o processo real.
h) Datar o diagrama de fluxo para futuras referên-
cias e utilizações. (Ele funciona como registro de
como o processo realmente opera e pode ser usa-
do também para identificar as oportunidades pa-
ra a melhoria).
A.6.3.2 Elaboração de um novo processo
a) Identificar o início e o fim do processo.
b) Visualizar as etapas a serem realizadas no pro-
cesso (atividades, decisões, entradas e saídas).
c) Definir as etapas do processo (atividades, deci-
sões, entradas e saídas).
d) Elaborar um rascunho do diagrama de fluxo para
representar o processo.
e) Analisar criticamente o diagrama de fluxo com as
pessoas que se espera ser envolvidas no proces-
so.
f) Melhorar o diagrama de fluxo baseado nesta aná
lise crítica.
g) Datar o diagrama para futuras referências e utiliza-
ções. (Ele serve como registro de como o proces-
so foi projetado para operar e pode também ser
usado para identificar as oportunidades de melho-
ria para o projeto.)
A.6.4 Exemplo
O diagrama de fluxo mostrado na figura A.6 representa o
processo de reprodução de um documento.
A.7 Diagrama de árvore
A.7.1 Aplicação
Um diagrama de árvore é usado para mostrar o relacio-
namento entre um tópico e os seus elementos com-
ponentes.
A.7.2 Descrição
Um diagrama de árvore divide sistematicamente um tó-
pico em elementos componentes. As idéias geradas no
brainstorming e representadas ou agrupadas num dia-
grama de afinidade podem ser convertidas num dia-
grama de árvore para mostrar os elos lógicos e seqüen-
15
ciais. Pode ser usado para o planejamento e a solução
de problemas.
A.7.3 Procedimento
a) Estabelecer com clareza e simplicidade o tópico
a ser estudado.
b) Definir as principais categorias do tópico. (Usar
brainstorming ou os cartões-guias do diagrama de
afinidade).
c) Elaborar o diagrama, colocando o tópico num re-
tângulo do lado esquerdo. Ramificar as principais
categorias lateralmente à direita.
d) Para cada categoria principal, definir os elemen-
tos componentes e quaisquer subelementos.
e) Ramificar lateralmente à direita os elementos
componentes e os subelementos para cada ca-
tegoria principal.
f) Analisar criticamente o diagrama para certificar-se
de que não há lacunas na lógica ou na seqüência.
A.7.4 Exemplo
O diagrama de árvore mostrado na figura A.7 represen-
ta uma secretária eletrônica.
A.8 Gráfico de controle
A.8.1 Aplicação
O gráfico de controle é usado para os seguintes propó-
sitos:
a) Diagnóstico: avaliar a estabilidade do processo.
b) Controle: determinar quando um processo ne-
cessita ser ajustado e quando necessita ser manti-
do como está.
c) Confirmação: confirmar uma melhoria de um
processo.
A.8.2 Descrição
O gráfico de controle é uma ferramenta para distinguir
variações devidas a causas assinaláveis ou especiais de
variações casuais inerentes ao processo. As variações
casuais repetem-se aleatoriamente dentro de limites
previsíveis. As variações decorrentes de causas assina-
láveis ou especiais indicam a necessidade de identifi-
car, investigar e colocar sob controle alguns fatores que
afetam o processo.
A elaboração de gráficos de controle é baseada em cál-
culos estatísticos. Os gráficos de controle usam dados
operacionais para estabelecer os limites dentro dos
quais futuras observações são esperadas se o processo
permanecer não afetado por causas assinaláveis ou es-
peciais. Para maiores informações sobre gráficos de
controle, consulte as normas ISO apropriadas (por
exemplo, ISO 7870, ISO 8258, ver anexo B.)
NOTA - Existe uma grande variedade de gráficos de controle
aplicáveis a todos os tipos de características mensuráveis e
contáveis de um processo, produto ou qualquer saída. Uma
organização deve obter um treinamento apropriado e desenvol-
ver uma experiência suficiente para elaborar e aplicar os gráficos
de controle.
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[Tópico] Categorias Elementos [Subelementos]

Principais Componentes

Mensagem de
tamanho
variável
Mensagem Não conta as
recebida ligações cortadas
Indica número
de mensagens
Registro de tempo
e data
Acesso secreto

Privacidade

Fone de ouvido

Instruções
claras
Secretária
Instruções
eletrônica
Cartão de re-
ferência rápida

Controle clara-
mente marcados

Controles Fácil de usar

Podem operar de
telefone remoto

Fácil de apagar

Apagamento
Apagar "Mensagens
selecionadas"

Figura A.7 - Exemplo de um diagrama de árvore

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A.8.3 Procedimento f) Calcular os limites de controle, baseando-se nos pa-

râmetros estatísticos dos subgrupos amostrados.
a) Selecionar a característica para a aplicação do
gráfico de controle.
g) Elaborar um gráfico e representar os dados
estatísticos do subgrupo.
b) Selecionar o tipo apropriado de gráfico de controle.

c) Decidir sobre o subgrupo (uma pequena quanti-
dade de itens dentro dos quais se supõe que as
variações são devidas unicamente ao acaso), seu
tamanho e a freqüência de amostragem de
subgrupos.
h) Examinar o gráfico para identificar pontos fora dos
limites de controle e padrões que indiquem pre-
sença de causas assinaláveis (especiais).
i) Decidir sobre ações futuras.

d) Coletar e registrar dados de, no mínimo, 20 a 25

subgrupos, ou usar dados previamente registrados. A.8.4 Exemplo

e) Calcular os parâmetros estatísticos que caracteri- Os dados da tabela A.3 são plotados para dar o gráfico de
zam cada subgrupo amostrado. controle mostrado na figura A.8.

Tabela A.3 - Dados de sobrecarga e estatística da amostra ( x e R )

Valores são em gramas

Subgrupo Nº x1 x2 x3 x4 x5 x x R

1 47 32 44 35 20 178 35,6 27
2 19 37 31 25 34 146 29,2 18
3 19 11 16 11 44 101 20,2 33
4 29 29 42 59 25 197 39,4 30
5 28 12 45 36 25 146 29,2 33

6 40 35 11 38 33 157 31,4 29
7 15 30 12 33 26 116 23,2 21
8 35 44 32 11 38 160 32,0 33
9 27 37 26 20 35 145 29,0 17
10 23 45 26 37 32 163 22,6 22

11 28 44 40 31 18 161 32,2 26
12 31 25 24 32 22 134 26,6 10
13 25 37 19 47 14 139 27,8 33
14 27 32 12 38 30 149 29,8 26
15 25 40 24 50 19 158 31,6 31

16 7 31 23 18 32 111 22,2 25
17 38 0 41 40 37 156 31,2 41
18 35 12 29 48 20 144 28,8 36
19 31 20 35 24 47 157 31,4 27
20 12 27 38 40 31 148 29,6 28

21 52 42 52 24 25 195 39,0 28
22 20 31 15 3 28 97 19,4 28
23 29 47 41 32 22 171 34,2 25
24 28 27 22 32 54 163 32,6 32
25 42 34 15 29 21 141 28,2 27

Total 746,6 686

Média X = 29,86
R = 27,44
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18
Figura A.8 - Gráficos X e R para dados de sobrecarga
A.9 Histograma
A.9.1 Aplicação
Um histograma é usado para:
- apresentar o padrão de variação;
- comunicar visualmente a informação sobre o
comportamento do processo;
- decidir onde devem ser concentrados os esfor-
ços para a melhoria.
A.9.2 Descrição
Os dados são apresentados como uma série de retân-
gulos que têm a mesma largura, mas altura variável. A
largura representa um intervalo dentro da faixa de valo-
res dos dados. A altura representa o número de valores
de dados dentro de um intervalo especificado. A forma de
variação das alturas mostra a distribuição dos valores
dos dados.
A figura A.9 mostra quatro formas de variações que ocor-
rem comumente. Um exame destas formas de varia-
ções pode fornecer uma informação sobre o comporta-
mento do processo.
A.9.3 Procedimento
a) Coletar os valores dos dados.
b) Determinar a faixa de valores dos dados, sub-
traindo o dado de valor mais baixo do de valor mais
alto.
c) Determinar o número de intervalos no histograma
(geralmente entre 6 e 12) e dividir a faixa (etapa b)
pelo número de intervalos para determinar a largu-
ra de cada intervalo.
d) Marcar o eixo horizontal com a escala de valores
dos dados.
NBR ISO 9004-4/1993
e) Marcar o eixo vertical com a escala de freqüência
(número ou percentagem de observações).
f) Traçar a altura de cada intervalo, correspondendo
ao número de valores dos dados incluídos neste
intervalo.
A.9.4 Exemplo
O histograma mostrado na figura A.10 representa os da-
dos relativos à sobrecarga para o exemplo do gráfico de
controle.
NOTA - É possível projetar um formulário de coleta de dados
em que o histograma é gerado na medida em que os
dados são coletados. Este formulário é freqüente-
mente chamado de folha de registro.
A.10 Diagrama de Pareto
A.10.1 Aplicação
- Um diagrama de Pareto é usado para mostrar,
por ordem de importância, a contribuição de cada
item para o efeito total;
- Classificar oportunidades para a melhoria.
A.10.2 Descrição
Diagrama de Pareto é uma técnica gráfica simples para a
classificação de itens desde o mais ao menos freqüente. O
Diagrama de Pareto é baseado no princípio de Pareto
que declara que muitas vezes apenas alguns itens são
responsáveis pela maior parte do efeito. Ao distinguir os
itens mais importantes dos menos importantes, maior
melhoria será obtida com menor esforço.
O Diagrama de Pareto mostra, em ordem decrescente, a
contribuição relativa a cada item sobre o efeito total. A
contribuição relativa pode ser baseada no número de
ocorrências, no custo associado a cada item, ou em ou-
tras medidas de impacto sobre o efeito total. São usados
blocos para mostrar a contribuição relativa de cada item.
Uma linha de freqüência cumulativa é usada para mostrar
a contribuição cumulativa dos itens.
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Figura A.9 - Padrões comuns de histogramas
Figura A.10 - Exemplo de um histograma
A.10.3 Procedimento
a) Selecionar os itens a serem analisados.
b) Selecionar a unidade de medição para a análise,
tais como: o número de ocorrências, custos ou ou-
tra medida de impacto.
c) Escolher o período de tempo destinado à análise
dos dados.
d) Listar os itens da esquerda para a direita no eixo
horizontal, em ordem de grandeza decrescente
da unidade de medição. As categorias que con-
têm o menor número de itens podem ser agru-
padas numa “outra” categoria. Posicionar esta
categoria no lado extremo direito.
e) Fazer dois eixos verticais, um em cada extremi-
dade do eixo horizontal. A escala do lado esquer-
19
do deve ser calibrada na unidade de medição e
sua altura deve ser igual à soma das magnitudes
de todos os itens. A escala do lado direito tem
que possuir a mesma altura e é calibrada de 0% a
100%.
f) Desenhar um retângulo acima de cada item, cuja
altura representa a magnitude da unidade de me-
dição para este item.
g) Construir a linha de freqüência cumulativa, so-
mando as magnitudes de cada item da esquer-
da para a direita (ver figura A.11).
h) Usar o Digrama de Pareto para identificar os itens
mais importantes para a melhoria da qualidade.
A.10.4 Exemplo
A figura A.11 representa um Diagrama de Pareto para re-
latórios de problemas com telefone.
 Cópia não autorizada
20
A.11 Diagrama de dispersão
A.11.1 Aplicação
Um diagrama de dispersão é usado para descobrir e mos-
trar relações entre dois conjuntos de dados associados e
para confirmar relações antecipadas entre dois conjun-
tos de dados associados.
A.11.2 Descrição
Um diagrama de dispersão é uma técnica gráfica destina-
da a estudar relações existentes entre dois conjuntos de
dados associados que ocorrem aos pares (por exemplo
(x,y), um de cada conjunto). O diagrama de dispersão
mostra os pares como uma nuvem de pontos. Relações
entre os conjuntos de dados associados são inferidas a
partir do formato das nuvens. Uma relação positiva entre
x e y significa que os valores crescentes de x estão asso-
ciados aos valores crescentes de y. Uma relação nega-
tiva significa que os valores crescentes de x estão asso-
ciados aos valores decrescentes de y.
Seis formatos de nuvens que ocorrem comumente
são mostrados na figura A.12. Examinando-se estes for-
matos é possível perceber as relações entre estes con-
juntos de dados.
NOTA - O diagrama acima mostra que as linhas barulhentas e linhas abertas são responsáveis por 72% de relatórios referen-
tes a problemas de telefones e que estas indicam as maiores oportunidades para a melhoria.
Figura A.11 - Exemplo de um diagrama de Pareto
NBR ISO 9004-4/1993
A.11.3 Procedimento
a) Coletar os pares de dados (x,y), de dois conjun-
tos associados de dados cuja relação será estu-
dada. É desejável ter aproximadamente 30 pares
de dados.
b) Designar os eixos x e y.
c) Encontrar os valores mínimos e máximos dos dois
eixos x e y, e usar estes valores para determinar
as escalas dos eixos horizontal (x) e vertical (y). Am-
bos os eixos devem ter aproximadamente o mes-
mo comprimento.
d) Marcar os pares de dados (x,y). Quando dois pa-
res de dados têm o mesmo valor, riscar círculos
concêntricos em volta do ponto marcado ou mar-
car o segundo ponto próximo.
e) Examinar o formato da nuvem de pontos para des-
cobrir o tipo e a intensidade de relação.
A.11.4 Exemplo
Dados para a quantidade de um aditivo e o rendimento
resultante são dados na tabela 4. O diagrama de disper-
são plotado a partir destes dados é mostrado na figu-
ra A.13.
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Figura A.12 - Diagramas de dispersão que ocorrem comumente

 Cópia não autorizada
22 NBR ISO 9004-4/1993

Tabela A.4 - Quantidade do aditivo “A” e o rendimento associado, em percentagem

Lote Aditivo “A” Rendimento Lote Aditivo “A” Rendimento

Nº (Gramas) (%) Nº (Gramas) (%)

1 8,7 88,7 16 8,4 89,4

2 9,2 91,1 17 8,2 86,4
3 8,6 91,2 18 9,2 92,2
4 9,2 89,5 19 8,7 90,9
5 8,7 89,6 20 9,4 90,5
6 8,7 89,2 21 8,7 89,6
7 8,5 87,7 22 8,3 88,1
8 9,2 88,5 23 8,9 90,8
9 8,5 86,6 24 8,9 88,6
10 8,3 89,6 25 9,3 92,8
11 8,6 88,9 26 8,7 87,2
12 8,9 88,4 27 9,1 92,5
13 8,8 87,4 28 8,7 91,2
14 8,4 87,4 29 8,7 88,2
15 8,8 89,1 30 8,9 90,4

Diagrama de dispersão do aditivo “A” em gramas e o rendimento em percentagem

NOTA - Este diagrama de dispersão mostra uma fraca correlação positiva entre a quantidade do aditivo A e o rendimento resultante.

Figura A.13 - Exemplo de um diagrama de dispersão

/ANEXO B
 Cópia não autorizada
NBR ISO 9004-4/1993 23

ANEXO B
(informativo)

Bibliografia [4] NBR ISO 9004-2:1993, Gestão da qualidade e elemen-

tos do sistema da qualidade - Parte 2: Diretrizes para
(A)
[1] ISO 7870: - Control charts - General guide and serviços
introduction

[2] ISO 8258:1991, Shewhart control charts [5] NBR ISO 9004-3:1993, Gestão da qualidade e ele-
mentos do sistema da qualidade - Parte 3: Diretrizes
[3] NBR 19004 :1990, Gestão da qualidade e elementos para materiais processados
do sistema da qualidade - Diretrizes

(A)
A ser publicado.