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CDU: 658.56:006.83(083.13) NOV 1993 NBR ISO 9004-4

Gestão da qualidade e elementos do


sistema da qualidade
ABNT-Associação
Brasileira de
Normas Técnicas

Sede:
Parte 4:
Rio de Janeiro
Av. Treze de Maio, 13 - 28º andar
CEP 20003-900 - Caixa Postal 1680
Diretrizes para melhoria da qualidade
Rio de Janeiro - RJ
Tel.: PABX (021) 210 -3122
Fax: (021) 220-1762/220-6436
Endereço Telegráfico:
NORMATÉCNICA

CB-25 - Comitê Brasileiro da Qualidade


CE-25:000-02 - Comissão de Estudo de Sistemas da Qualidade
NBR ISO 9004-4 - Quality management and quality system elements
Part 4: Guidelines for quality improvement
Descriptors: Quality management. Quality assurance. Quality systems. General
conditions
Copyright © 1990, A presente Norma é equivalente à ISO 9004-4:1993
ABNT–Associação Brasileira
de Normas Técnicas
Printed in Brazil/ Descritores: Gestão da qualidade. Garantia da qualidade. 23 páginas
Impresso no Brasil Sistemas da qualidade. Condições gerais
Todos os direitos reservados

SUMÁRIO clientes. Todo membro de uma organização de-


Introdução ve se conscientizar de que todos os processos po-
1 Objetivo dem ser executados com mais eficiência e eficácia,
2 Referência normativa com menos perdas e menor consumo de recursos.
3 Definições
4 Conceitos fundamentais O aumento da eficácia e da eficiência beneficia os
5 Gestão para melhoria da qualidade clientes, a organização e seus membros e a socieda-
6 Metodologia para a melhoria da qualidade de como um todo. A melhoria contínua da qualida-
7 Ferramentas e técnicas de suporte de aumenta a capacidade de competição de uma or-
ANEXOS ganização e a capacidade dos seus membros em
A - Ferramentas e técnicas de suporte contribuir, crescer e superar-se.
B - Bibliografia
1 Objetivo
Introdução
Esta NBR ISO 9004-4 constitui um conjunto de
Na implementação de um sistema da qualidade (como, diretrizes de gestão, destinado à implementação
por exemplo, o descrito na NBR 19004 (ISO 9004)), a ges- da melhoria contínua da qualidade numa organi-
tão de uma organização deve garantir que o sistema ve- zação.
nha facilitar e promover a melhoria contínua da qualidade.
Um objetivo constante da gestão, envolvendo todas as As maneiras de adotar e implementar estas diretri-
funções, em todos os níveis de uma organização, deve ser zes dependem de fatores como: cultura, tamanho e
o de empenhar-se para proporcionar a satisfação do natureza da organização, tipos de produtos ou servi-
cliente e a melhoria contínua da qualidade. ços oferecidos, necessidades dos mercados e dos
clientes servidos. Portanto, uma organização deve
A qualidade dos produtos e serviços é importante para desenvolver um processo de melhoria adequado às
a competitividade. A melhoria contínua da qualidade é ne- suas próprias necessidades e recursos.
cessária ao aumento da competitividade de uma orga-
nização. Deve-se enfatizar que em todas as estratégias Esta NBR ISO 9004-4 não se destina a usos contra-
inovadoras para a introdução de um novo produto, serviço tuais, de regulamentação ou de certificação.
ou tecnologia de processo, a melhoria contínua da qua-
lidade deve ser considerada. 2 Referência normativa

A motivação para a melhoria da qualidade é decorrente A norma a seguir contem disposições que, através
da necessidade de prover maior valor e satisfação aos de referências neste texto, constituem prescrições
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2 NBR ISO 9004-4/1993

desta NBR ISO 9004-4. Na data da publicação desta sos, para prover benefícios adicionais para a organiza-
NBR ISO 9004-4, a edição indicada era válida. Como to- ção e seus clientes.
das as normas estão sujeitas a revisões, as partes inte-
ressadas nos acordos baseados nesta NBR ISO 9004-4 3.4 Perdas da qualidade
são encorajadas a verificar a possibilidade de utiliza-
ção da edição mais recente da norma indicada a seguir. Perdas decorrentes da não percepção do potencial de re-
A ABNT mantém registros das normas válidas atual- cursos nos processos e atividades.
mente.
NOTA - Como exemplos de perdas da qualidade podem ser ci-
tados: a perda da satisfação do cliente, a perda da oportunida-
NBR ISO 8402:1993, Gestão da qualidade e garantia da
de de acrescentar mais valor para o cliente, para a organização
qualidade - Terminologia.
ou para a sociedade, bem como o desperdício de recursos. As
perdas da qualidade são um subconjunto dos custos da quali-
3 Definições dade (ver 4.3).

Para os propósitos desta NBR ISO 9004-4, aplicam-se 3.5 Ação preventiva
as definições contidas na NBR ISO 8402, juntamente
com as definições a seguir. Ação tomada para eliminar as causas de uma não-con-
formidade potencial, defeito ou outra situação indesejá-
3.1 Processo vel, para prevenir sua ocorrência.

Conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que 3.6 Ação corretiva


transformam entradas em saídas.
Ação tomada para eliminar ou reduzir as causas de uma
NOTA - Os recursos podem incluir o pessoal, as instalações, não-conformidade existente, defeito ou outra situação in-
os equipamentos, a tecnologia e a metodologia. desejável, com vistas a prevenir sua repetição.

NOTA - Ações para corrigir as saídas do processo incluem repa-


3.2 Cadeia de suprimento
ro, retrabalho ou ajuste, tomadas para eliminar não-conformida-
des, defeitos ou outras saídas de processo indesejáveis.
Conjunto de processos inter-relacionados que recebe as
entradas dos fornecedores, agrega valor a estas entradas 4 Conceitos fundamentais
e produz saídas para clientes.
4.1 Princípios de melhoria da qualidade
NOTAS
A qualidade dos produtos, serviços e outras saídas de uma
1 As entradas e saídas podem ser tanto produtos como servi- organização é determinada pela satisfação dos clientes
ços. que os utilizam e resulta da eficiência e da eficácia dos
processos que os criam e os mantêm.
2 Os clientes e fornecedores podem ser externos ou internos à
organização. Melhoria da qualidade é obtida através da melhoria dos
processos. Qualquer atividade ou parte de um trabalho,
3 Uma cadeia de suprimento é ilustrada na Figura 1. dentro de uma organização, inclui um ou mais proces-
sos.
3.3 Melhoria da qualidade
Melhoria da qualidade é uma atividade contínua que tem
Ações tomadas dentro de uma organização com o propó- por objetivo aumentar cada vez mais a eficiência e a efi-
sito de aumentar a eficiência e a eficácia dos proces- cácia dos processos.

Figura 1 - Cadeia de suprimento


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NBR ISO 9004-4/1993 3

Esforços para a melhoria da qualidade devem ser dire- 4.2.3 Metas de melhoria da qualidade
cionados no sentido de buscar, constantemente, as opor-
tunidades de melhoria, em vez de aguardar que um
As metas de melhoria da qualidade devem ser estabe-
problema venha a revelar tais oportunidades.
lecidas em toda a organização. Estas devem estar inti-
mamente integradas às metas globais da empresa e
Corrigir as saídas do processo reduz ou elimina um pro-
enfocar a crescente satisfação do cliente e a eficiência e
blema já ocorrido. Ações preventivas e corretivas eliminam
a eficácia do processo. As metas de melhoria da quali-
ou reduzem as causas de um problema e, portanto, de al-
dade devem ser bem definidas de forma que os progres-
guma ocorrência futura. Conseqüentemente, ações pre-
sos possam ser mensurados, bem como devem ser
ventivas e corretivas aperfeiçoam os processos de uma
claramente compreendidas, desafiadoras e pertinentes.
organização e são essenciais para a melhoria da qualidade.
As estratégias para a consecução das metas devem estar
acordadas entre todos aqueles que participam do tra-
4.2 Ambiente para melhoria da qualidade
balho. Metas de melhoria da qualidade devem ser sub-
metidas regularmente à análise crítica e devem refletir as
4.2.1 Responsabilidade e liderança da administração
mudanças de expectativas dos clientes.
A responsabilidade e a liderança para criar um ambien-
te para a melhoria contínua da qualidade pertencem ao 4.2.4 Comunicação e trabalho em equipe
nível mais alto da administração. Os gerentes transmi-
tem a liderança e o compromisso necessários à criação A comunicação aberta e o trabalho em equipe removem
desse ambiente, por meio de suas próprias ações, constân- as barreiras organizacionais e pessoais que interferem
cia e alocação de recursos. Os gerentes promovem a na eficiência, na eficácia e na melhoria contínua dos pro-
melhoria da qualidade, por meio da comunicação cessos. A comunicação aberta e o trabalho em equipe
de objetivos e metas, da melhoria contínua de seus devem-se estender a toda a cadeia de suprimento, incluin-
próprios processos de trabalho, do fomento a um am- do os fornecedores e clientes. Comunicação e traba-
biente de comunicação aberta, de trabalho em equipe e lho em equipe requerem confiança. Confiança é essencial
de respeito pelo indivíduo, bem como através da capa- ao envolvimento de todos na identificação e acompanha-
citação e delegação de autoridade, para que todos na mento das oportunidades de melhoria.
organização melhorem seus processos de trabalho.

4.2.2 Valores, atitudes e condutas 4.2.5 Reconhecimento

Um ambiente propício à melhoria da qualidade requer O processo de reconhecimento encoraja as ações coe-
freqüentemente a adoção de um novo conjunto de valores, rentes com os valores, as atitudes e as condutas neces-
atitudes e condutas compartilhados, os quais são dirigidos sárias para a melhoria da qualidade (ver item 4.2.2).
à satisfação das necessidades dos clientes e ao
estabelecimento de metas cada vez mais desafiadoras.
Os processos de reconhecimento bem-sucedidos enfa-
Valores, atitudes e condutas essenciais à melhoria contínua
tizam o desenvolvimento e o crescimento dos indivíduos
da qualidade implicam em:
e consideram os fatores que influenciam o desempenho
do trabalho individual (por exemplo, oportunidade, orga-
- concentrar atenção na satisfação das necessida-
nização, ambiente). Além disso, os processos de reco-
des dos clientes interno e externo;
nhecimento bem-sucedidos enfatizam o desempenho e o
reconhecimento do grupo, incentivando uma realimenta-
- envolver toda a cadeia de suprimento na melho-
ção freqüente e informal.
ria da qualidade, desde os fornecedores até os
clientes;
NOTA - Os sistemas de premiação devem ser consistentes
- demonstrar o compromisso, a liderança e o en- com o processo de reconhecimento. Em particular, o sistema
volvimento da administração; de recompensa deve evitar a competição interna destrutiva.

- enfatizar a melhoria da qualidade como sendo


4.2.6 Educação e treinamento
parte do trabalho de todos, tanto através do
trabalho de equipe, quanto em atividades indivi-
duais; Educação e treinamento contínuos são essenciais para
todos. Os programas de educação e treinamento são im-
- abordar os problemas através da melhoria dos portantes para criar e manter um ambiente propício à me-
processos; lhoria da qualidade. Todos os membros de uma orga-
nização, inclusive os dos mais altos níveis da adminis-
- melhorar continuamente todos os processos; tração, devem ser instruídos e treinados em princípios
e práticas da qualidade e na aplicação de métodos apro-
- estabelecer comunicação aberta com acesso a priados de melhoria da qualidade, compreendendo tam-
dados e informações; bém o uso de suas ferramentas e técnicas. Todos os pro-
gramas de educação e treinamento devem ser analisados
- promover o trabalho em equipe e o respeito aos criticamente quanto à sua coerência com os princípios e
indivíduos; práticas da qualidade. A eficácia da educação e do
treinamento deve ser avaliada regularmente. Treinamento
- tomar decisões baseadas na análise de dados. separado da aplicação raramente é efetivo (ver 7.3)
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4 NBR ISO 9004-4/1993

4.3 Perdas da qualidade - medição e rastreamento da redução de perdas


da qualidade;
As oportunidades de redução de perdas da qualidade
orientam os esforços para a melhoria da qualidade. As - desenvolvimento e manutenção de um ambien-
perdas da qualidade devem ser relacionadas aos proces- te que propicie a habilitação, e que responsabilize
sos que as causam. É importante, pelo menos, estimar as todos os membros da organização pela melhoria
perdas da qualidade, mesmo aquelas que são difíceis de contínua da qualidade.
medir, tais como: perda da harmonia na relação com o
cliente e na utilização de todo o potencial humano. As or- Dentro dos processos que fluem através dos limites or-
ganizações devem reduzir as perdas da qualidade, usando ganizacionais, as responsabilidades para a melhoria da
todas as oportunidades de melhoria da qualidade. qualidade implicam em:

- definir e concordar com o objetivo de cada pro-


5 Gestão para melhoria da qualidade
cesso e a sua relação com os objetivos da or-
ganização;
Embora a aplicação de qualquer uma das técnicas descritas
no anexo promova alguma melhoria adicional, todo seu - estabelecer e manter a comunicação entre os
potencial somente será atingido se as mesmas forem apli- departamentos;
cadas e coordenadas dentro de um quadro estruturado
que requer organização, planejamento, medição e análise - identificar os clientes internos e externos do pro-
crítica de todas as atividades de melhoria da qualidade. cesso e determinar suas necessidades e expec-
tativas;
5.1 Organização para melhoria da qualidade
- traduzir as necessidades e expectativas do clien-
Uma das maneiras efetivas de organizar a melhoria da te em requisitos específicos do cliente;
qualidade é a identificação das oportunidades de melhoria,
tanto verticalmente, dentro da hierarquia organizacional, - identificar os fornecedores relativos ao processo
quanto horizontalmente, ao longo dos processos que e comunicar-lhes as necessidades e expectati-
fluem através dos limites organizacionais. Para organizar vas dos seus clientes;
a melhoria da qualidade, deve-se levar em consideração
os meios de: - procurar oportunidades de melhoria do processo,
alocando os recursos para este fim e supervisio-
- prover política, estratégia, principais metas de nando a implementação dessas melhorias.
melhoria da qualidade, orientação geral, suporte
5.2 Planejamento para melhoria da qualidade
e coordenação ampla das atividades de melhoria
da qualidade da organização; Planos de melhoria da qualidade devem fazer parte do
plano de negócios da organização.
- identificar as necessidades e metas interfuncio-
nais de melhoria da qualidade e destinar recur- A administração deve fixar as metas de melhoria da
sos para sua consecução; qualidade em seu sentido mais amplo, incluindo a redu-
ção de perdas da qualidade. Dentro do ciclo de planeja-
- perseguir as metas de melhoria da qualidade atra- mento de negócios, devem ser desenvolvidos planos que
vés de atividades em grupo, dentro de suas proporcionem a orientação estratégica e os direciona-
respectivas áreas de responsabilidade e autori- mentos necessários à consecução das metas de melhoria
dade diretas; da qualidade e à implementação da política da qualidade.
Estes planos devem abordar as perdas da qualidade mais
- encorajar todos os membros da organização a importantes e devem ser desdobrados para todas as
perseverar nas atividades de melhoria da quali- funções e de todos os níveis da organização.
dade relacionadas com seu trabalho e coordenar
estas atividades; O desenvolvimento dos planos para a melhoria da quali-
dade deve envolver todo o pessoal da organização, inclu-
- analisar criticamente e avaliar o progresso das sive seus clientes e fornecedores. O envolvimento de to-
atividades de melhoria da qualidade. dos aumenta significativamente as oportunidades de me-
lhoria.
Dentro da hierarquia organizacional, as responsabilida-
des quanto à melhoria da qualidade incluem: Os planos para a melhoria da qualidade são implemen-
tados freqüentemente através de um conjunto de proje-
- processos de gestão, tais como: definição da tos e atividades específico de melhoria da qualidade . A
missão da organização, planejamento estratégi- administração deve ter o cuidado de monitorar e contro-
co, explicitação de funções e responsabilidades, lar tais atividades de implementação, garantindo, assim,
obtenção e alocação de recursos, educação, sua integração às metas gerais e aos planos de negócios
treinamento e reconhecimento; da organização.

- identificação e planejamento da melhoria con- Os planos de melhoria da qualidade devem enfocar


tínua dos processos de trabalho da organização; oportunidades identificadas recentemente e em áreas que
não apresentaram progresso suficiente. O processo de
- identificação e planejamento da melhoria con- planejamento deve possuir informações, vindas de todos
tínua dos processos de suporte administrativo os níveis da organização, de análise crítica dos resultados
da organização; obtidos e dos fornecedores e clientes.
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5.3 Medição da melhoria da qualidade - planos para a melhoria da qualidade são ade-
quados e estão sendo seguidos;
A organização deve desenvolver um sistema de medição
adequado à natureza das suas operações. Um sistema - medições para a melhoria da qualidade são apro-
de medições objetivas deve ser estabelecido para identifi- priadas e suficientes, e indicam progresso satis-
car e diagnosticar oportunidades de melhoria e para medir fatório;
os resultados das atividades de melhoria da qualidade.
Um sistema bem desenvolvido inclui medição em unida- - resultados da análise crítica são incluídos no pró-
des, departamentos, interfuncional e em nível global da ximo ciclo de planejamento.
organização. As medições devem se relacionar às perdas
da qualidade associadas à satisfação do cliente, à eficiên-
Nos casos em que forem verificadas discrepâncias, de-
cia do processo e às perdas relativas à sociedade.
vem ser tomadas as medidas apropriadas.
a) Os indicadores das perdas da qualidade asso-
ciadas à satisfação dos clientes podem ser basea- 6 Metodologia para a melhoria da qualidade
das em informações obtidas de levantamentos
de clientes atuais ou potenciais, de levantamen- Quando uma organização persiste nos projetos e nas ati-
tos de produtos e serviços dos concorrentes, de vidades de melhoria da qualidade, através de uma série de
registros de desempenho de serviços ou de pro- etapas consistente e disciplinada, baseada na coleta e
dutos, de alterações de rendimentos, de inspe- análise de dados, haverá um acúmulo constante de be-
ções de rotina feitas pelo pessoal de serviços, de nefícios decorrentes da melhoria da qualidade.
informações das equipes de vendas e de serviços
e de queixas e reclamações dos clientes. 6.1 Envolvimento de toda a organização

b) Os indicadores das perdas da qualidade, associa- Quando uma organização está bem motivada e geren-
das à eficiência do processo, podem ser basea- ciada para a melhoria da qualidade, implementa-se uma
das no trabalho, no capital, na utilização do mate- série de projetos e atividades de melhoria da qualidade,
rial, na produção, seleção, correção ou sucatea- de complexidade variável, por todos os membros e em to-
mento de saídas de processo não satisfatório, nos dos os níveis da organização. Projetos e atividades de
reajustes do processo, no tempo de espera, ciclos melhoria da qualidade tornam-se uma parte normal do tra-
de vida, no desempenho das entregas, nos projetos balho de cada membro da organização, e variam desde
redundantes desnecessários, no tamanho de in- aqueles que precisam de uma equipe de gerência, ou in-
ventários e nas medidas estatísticas referentes à terfuncional, até aqueles que são selecionados e imple-
capacidade e estabilidade do processo. mentados por equipes ou membros individuais.
c) Os indicadores das perdas da qualidade para a
Um projeto ou uma atividade de melhoria da qualidade
sociedade podem ser baseadas na falta de percep-
se inicia com o reconhecimento de uma oportunidade
ção do potencial humano (p.ex., como indicado em
de melhoria. Este reconhecimento pode ocorrer com ba-
levantamentos sobre a satisfação dos emprega-
se nos indicadores de perdas da qualidade e/ou por
dos), em danos causados por poluição e disposi-
comparações competitivas (Benchmarks) com as organi-
ção de refugos, e ainda a exaustão de recursos
zações reconhecidas como líderes em determinada área.
escassos.
Uma vez definido, o projeto, ou a atividade de melhoria
O fenômeno da variabilidade é comum a todas as medi- da qualidade, prossegue, passando por uma série de eta-
ções. As tendências reveladas pelas medições devem pas e é completado com a implementação de ações pre-
ser interpretadas estatisticamente. ventivas e corretivas no processo, de modo a atingir e
manter o novo nível, melhorado, de desempenho. Depois
As tendências de medições e de rastreamento a partir de de concluídos estes projetos e atividades, são seleciona-
uma “linha básica” de desempenhos passados são im- dos e implementados novos projetos e atividades de me-
portantes, juntamente com o estabelecimento e o atin- lhoria da qualidade.
gimento numérico de certos objetivos. A medição realça
a identificação do problema baseado em fatos. 6.2 Início de projetos ou atividades para melhoria da
qualidade
As medições devem ser descritas e analisadas critica-
mente como parte integrante do relatório gerencial e das Todos os membros da organização são envolvidos des-
práticas de controle da organização. As pessoas e as or- de o início dos projetos ou atividades de melhoria da
ganizações envolvidas no processo de melhoria devem qualidade. A necessidade, a abrangência e a importân-
ser informadas de seu progresso, de maneira significa- cia de um projeto ou atividade de melhoria da qualidade
tiva e mensurável, a partir das suas perspectivas. devem ser claramente definidas e demonstradas. A de-
finição deve incluir a experiência e o histórico pertinentes,
5.4 Análise crítica das atividades de melhoria da
as perdas da qualidade associadas e a situação atual,
qualidade
se possível, expressa em termos numéricos específicos.
Análises críticas regulares das atividades de melhoria da Uma pessoa ou uma equipe, incluindo o seu líder, deve
qualidade devem ser realizadas em todos os níveis da ser designada para o projeto ou atividade. É necessário
administração para garantir que: estabelecer um programa e alocar os recursos ade-
quados. Além disso, devem ser fornecidos meios para
- a organização para melhoria da qualidade está análises críticas periódicas da abrangência do progra-
funcionando efetivamente; ma, dos recursos alocados e do progresso conseguido.
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6 NBR ISO 9004-4/1993

6.3 Investigação das possíveis causas ou administrativas, educação e treinamento necessários e a


certeza de que estas mudanças passaram a fazer parte
O objetivo desta etapa é ampliar a compreensão sobre a do trabalho de cada funcionário envolvido. O processo
natureza do processo a ser melhorado através de coleta, melhorado necessita ser controlado, considerando-se o
validação e análise de dados. A coleta dos dados deve ser novo nível de desempenho.
sempre feita de acordo com um plano cuidadosamente
elaborado. É importante realizar a investigação das 6.8 Continuidade da melhoria
possíveis causas com a máxima objetividade, sem
quaisquer preconceitos sobre que causas ou sobre que Quando se consegue obter a melhoria desejada, devem
ações preventivas ou corretivas possam ser tomadas. As ser selecionados e implementados novos projetos ou
decisões, portanto, serão baseadas em fatos. atividades de melhoria da qualidade. Já que é sempre
possível obter melhorias adicionais da qualidade, pode-se
6.4 Estabelecimento das relações de causa e efeito repetir um projeto ou atividade de melhoria, baseando-se
em novos objetivos. Mas para cada projeto ou atividade de
melhoria é aconselhável estabelecer prioridades e
A análise dos dados tem por fim conseguir uma visão da
delimitação de tempo. As delimitações de tempo não
natureza do processo a ser melhorado e formular as
devem restringir as atividades efetivas de melhoria da
possíveis relações entre causa e efeito. É essencial distin-
qualidade.
guir entre coincidência e relações de causa e efeito. As re-
lações que parecem apresentar um alto grau de consis-
tência com os dados precisam ser testadas e confirmadas NOTA - O “ciclo planejar-fazer-checar-agir” é usado para uma
com base em novos dados coletados e de acordo com um melhoria contínua da qualidade. Neste documento, a metodolo-
plano cuidadosamente construído. gia de melhoria da qualidade enfatiza as fases de checar-agir
deste ciclo.

6.5 Tomada de ações preventivas ou corretivas


7 Ferramentas e técnicas de suporte
Depois das relações de causa de efeito serem estabe-
As decisões baseadas em análises de situações e de
lecidas, devem ser desenvolvidas e avaliadas as propostas
dados desempenham um importante papel em projetos e
alternativas para as ações corretivas ou preventivas vol-
atividades de melhoria da qualidade. O sucesso dos
tadas para as causas. Os membros da organização, os
projetos e atividades de melhoria da qualidade é aumentado
quais serão envolvidos na implementação destas ações,
através da aplicação adequada de técnicas e ferramentas
devem examinar as vantagens e desvantagens de cada
desenvolvidas para este fim.
proposta. A implementação bem-sucedida depende da
cooperação de todas as pessoas envolvidas.
7.1 Ferramentas para os dados numéricos
NOTA - Melhorias da qualidade são obtidas pela tomada de ações
preventivas ou corretivas no processo, de forma a produzir saídas Quando possível, as decisões de melhoria da qualidade
mais satisfatórias e/ou reduzir a freqüência de saídas não-
devem ser baseadas em dados numéricos. As decisões
satisfatórias. Confiar inicialmente na correção das saídas de relativas a diferenças, tendências e mudanças, em dados
processos, tais como reparo, retrabalho ou seleção, perpetua as numéricos, devem ser baseadas numa interpretação
perdas da qualidade.
estatística adequada.

7.2 Ferramentas para dados não-numéricos


6.6 Confirmação da melhoria

Certas decisões de melhoria da qualidade podem ser


Depois da implementação das ações preventivas ou cor-
baseadas em dados não-numéricos. Estes dados
retivas, dados apropriados têm que ser coletados e ana-
desempenham um papel importante no “marketing”,
lisados para confirmar que uma melhoria foi implementada.
pesquisas e desenvolvimento e nas decisões gerenciais.
Os dados devem ser coletados sobre a mesma base dos
Devem ser usadas ferramentas apropriadas para processar
anteriores, destinados a investigar e determinar relações
adequadamente este tipo de dados, transformando-os
de causa e efeito. As investigações são necessárias para
numa informação útil para a tomada de decisão.
detectar a ocorrência de efeitos colaterais, desejáveis ou
indesejáveis, que tenham sido inseridos no processo.
7.3 Treinamento para aplicação de ferramentas e
técnicas
Se depois da execução das ações preventivas ou correti-
vas continuarem ocorrendo resultados indesejáveis, pra-
Todos os membros de uma organização devem receber
ticamente com a mesma freqüência dos anteriores, será
treinamento para usar as ferramentas e técnicas de melho-
necessário redefinir o projeto ou a atividade de melhoria
ria da qualidade de maneira a melhorar seus processos de
da qualidade desde a etapa inicial.
trabalho. Treinamento separado da aplicação, raramente
se mostra efetivo. O anexo desta Norma descreve algu-
6.7 Manutenção dos ganhos mas das numerosas técnicas e ferramentas que têm sido
desenvolvidas. A tabela 1 relaciona estas técnicas e ferra-
Depois de confirmada a melhoria da qualidade, é necessário mentas e suas aplicações na melhoria da qualidade. Para
mantê-la. Isto normalmente envolve uma mudança das aplicações específicas, outras ferramentas e técnicas
especificações e/ou procedimentos e práticas operacionais podem ser mais apropriadas.
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Tabela 1 - Ferramentas e técnicas para a melhoria da qualidade

Subitem Ferramentas ou técnicas Aplicação

A.1 Formulário de coleta Coletar sistematicamente os dados para obter um


de dados quadro claro dos fatos.

Ferramentas e técnicas para dados não-numéricos

A.2 Diagrama de afinidade Organizar em grupos um grande número de idéias, opi-


niões, ou preocupações sobre um tópico específico.

A.3 Benchmarking Comparar um processo com os de líderes reconheci-


dos, para identificar as oportunidades de melhoria
da qualidade.

A.4 Brainstorming Identificar possíveis soluções para problemas e opor-


tunidades potenciais de melhoria da qualidade.

A.5 Diagrama de causa e . Analisar e comunicar relações do diagrama de causa


efeito e efeito

. Facilitar a resolução de problemas de sintoma para


a causa, até a solução.

A.6 Diagrama de fluxo . Descrever um processo existente.

. Projetar um processo novo.

A.7 Diagrama de árvore Mostrar as relações entre um tópico e os seus elemen-


tos componentes.

Ferramentas e técnicas para dados numéricos

A.8 Gráfico de controle . Diagnóstico: avaliar a estabilidade do processo.

. Controle: determinar quando um processo necessi-


ta ser ajustado e quando necessita ser mantido co-
mo está.

. Confirmação: confirmar uma melhoria de um pro-


cesso.

A.9 Histograma . Apresentar o padrão de variação de dados.

. Comunicar visualmente informações sobre o com-


portamento do processo.

. Decidir onde devem ser concentrados os esforços


para a melhoria.

A.10 Diagrama de Pareto . Apresentar por ordem de importância a contribuição


de cada item para o efeito total.

. Classificar oportunidades para a melhoria.

A.11 Diagrama da dispersão . Descobrir e confirmar relações entre dois conjuntos


de dados associados.

. Confirmar relações antecipadas entre dois conjuntos


de dados associados.

/ANEXOS
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ANEXO A

(normativo)

Ferramentas e técnicas de suporte


Este anexo introduz algumas das ferramentas e técnicas f) Analisar criticamente e corrigir o formulário, se ne-
mais comuns usadas como suporte na melhoria da cessário.
qualidade, as quais servem para analisar dados numéricos
e não-numéricos. Os formulários de coleta de dados são A.1.4 Exemplo
apresentados primeiro, uma vez que eles se aplicam a
ambos os tipos de dados. As ferramentas para dados não- O número de defeitos de cada tipo na reprodução, atri-
numéricos são apresentadas, seguidas pelas ferramentas buíveis a cada causa pode ser coletado no formulário da
para dados numéricos. tabela A.1.

Nota da versão brasileira: Para maiores informações a A.2 Diagrama de afinidade


respeito das aplicações destas técnicas e ferramentas,
recomenda-se a consulta à bibliografia pertinente ao A.2.1 Aplicação
assunto.
O diagrama de afinidade é usado para organizar em gru-
Cada ferramenta ou técnica é apresentada na seguinte pos um grande número de idéias, opiniões, ou preocu-
forma: pações relativas a determinado tópico.

a) Aplicação: - O uso da ferramenta ou técnica na Descrição


melhoria da qualidade.
Quando se coleta um grande número de idéias, opiniões
b) Descrição: - Breve descrição sobre a ferramenta e outras preocupações relativas a determinado tópico,
ou técnica. esta ferramenta organiza a informação em grupos, ba-
seados numa relação natural que existe entre elas. O
c) Procedimento: - O procedimento passo a passo processo se destina a estimular a criatividade e a par-
para a utilização da ferramenta ou técnica. ticipação total. Ele funciona melhor com grupos de ta-
manho limitado (é recomendado, no máximo, oito par-
d) Exemplo: - Um exemplo da utilização da ferra- ticipantes), onde as pessoas estão acostumadas a traba-
menta ou técnica. lhar juntas. Esta ferramenta é usada freqüentemente pa-
ra organizar as idéias geradas por brainstorming.
A.1 Formulário de coleta de dados
A.2.2 Procedimento
A.1.1 Aplicação
a)Estabelecer, em termos amplos, o tópico a ser es-
O formulário de coleta de dados é usado para coletar tudado (detalhes podem prejudicar a resposta).
sistematicamente os dados para obter um quadro claro
dos fatos. b)Registrar em cartões o maior número possível de
idéias, opiniões e preocupações individuais (um
A.1.2 Descrição tópico por cartão).

O formulário serve de modelo para a coleta e o registro c) Misturar os cartões, espalhando-os de forma alea-
de dados. Ele promove a coleta de dados de maneira tória.
consistente, facilitando a sua análise.
d)Agrupar os cartões relacionados, como segue:
A.1.3 Procedimento
- classificar os cartões que aparentemente são re-
a) Determinar o objetivo específico para a coleta lacionados, em grupos;
destes dados (as questões a serem dirigidas).
- limitar em dez o número de grupos sem forçar a
b) Identificar os dados requeridos para atingir o ob- aglutinação de grupos constituídos de um único
jetivo (dirigir as questões). cartão em grupos maiores;

c) Determinar como os dados serão analisados e por - localizar ou criar um cartão-guia que resuma os
quem (ferramentas estatísticas). conceitos de cada grupo;

d) Elaborar um formulário para registrar os dados. - colocar o cartão-guia em cima dos demais.
Prover espaço para registrar as informações sobre
e)Transferir as informações dos cartões para rela-
- quem coletou os dados; tórios, organizadas por grupos.

- onde, quando e como os dados foram coletados. A.2.3 Exemplo

e) Testar previamente o formulário, coletando e regis- Requisitos para uma secretária eletrônica são mostra-
trando alguns dados. dos na figura A.1 e tabela A.2
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Tabela A.1 - Formulário de coleta de dados

Tipos de defeito

Causas dos Páginas Cópias Cópias não Páginas fora Totais


defeitos faltantes borradas nítidas de seqüência

Máquinas
emperradas

Umidade

Toner

Condições
das originais

Outros
(especificar)

TOTAL

Responsável pela coleta de dados:

Data:
Onde:
Como:

Registro de tempo e data


Cartão de referência rápida
Fone de ouvido
Mensagens de tamanho variável

Fácil de usar
Instruções claras
Fácil de apagar
Apagar mensagens "selecionadas"

Controles claramente marcados

Indica número de mensagens


Código secreto de acesso
Pode operar a partir de telefone
remoto
Não conta número de ligações cortadas

Figura A.1 - Exposição eletrônica conforme etapa c) de A.2.2


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Tabela A.2 - Dados organizados por grupos conforme etapa c) de A.2.2

Mensagens de tamanho variável Mensagens recebidas


Registro de tempo e data
Não conta número de ligações
cortadas
Indica o número de mensagens

Código secreto de acesso Privacidade


Fone de ouvido

Instruções claras Instruções


Cartão de referência rápida

Controles claramente marcados


Fácil de usar Controle
Pode operar de telefone remoto

Fácil de apagar
Apagar mensagens “selecionadas” Apagamento

A.3 Benchmarking e) Estabelecer os benchmarks:

A.3.1 Aplicação - identificar as oportunidades para a melhoria da


qualidade baseada em necessidades de clien-
Benchmarking é usado para comparar um processo com
tes e no desempenho de competidores e não-
os de líderes reconhecidos, para identificar as oportuni-
competidores.
dades para a melhoria da qualidade.

A.3.2 Descrição A.4 Brainstorming

O Benchmarking compara os processos e o desempe- A.4.1 Aplicação


nho de produtos e serviços com os de líderes reco-
nhecidos, permitindo identificar as metas e estabelecer Brainstorming é usado para identificar possíveis solu-
prioridades para a preparação de planos que resultarão ções para problemas e oportunidades em potencial para
em vantagem competitiva no mercado. a melhoria da qualidade.
A.3.3 Procedimento
A.4.2 Descrição
a) Determinar os itens para benchmark:
Brainstorming é uma técnica de estimulação da criativida-
- os itens devem ser as características chaves de de uma equipe, para gerar e esclarecer uma série de
de processos e suas saídas; idéias, problemas ou questões.
- as saídas do processo de benchmarking de-
A.4.3 Procedimento
vem estar diretamente relacionadas às necessi-
dades do cliente.
Há duas fases envolvidas:
b) Determinar em relação a quem será estabelecido
o benchmark: a) Fase de geração

- organizações típicas podem ser competidores


O facilitador repassa as diretrizes e o objetivo da
diretos e/ou não competidores reconhecida- sessão de brainstorming e os membros da equipe
mente líderes no item de interesse.
elaboram uma relação das idéias. O objetivo é ge-
c) Coletar dados: rar o maior número possível de idéias.

- dados sobre o desempenho de processos e ne- b) Fase de esclarecimento


cessidades de clientes podem ser obtidos atra-
vés de contatos diretos, vistorias, entrevistas, A equipe analisa a lista de idéias para certificar-se
contatos pessoais e profissionais e periódicos que cada um entendeu todas as idéias. A avalia-
técnicos. ção destas idéias será feita depois de terminada
a sessão de brainstorming.
d) Organizar e analisar os dados:

- a análise é dirigida no sentido de estabelecer os As diretrizes para brainstorming incluem:


melhores objetivos práticos para atingir todos
os itens relevantes. - identificar o facilitador;
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- estabelecer claramente o objetivo do - Meio ambiente


brainstorming;
- Máquinas
- seqüencialmente, cada membro da equipe
apresenta uma única idéia por vez; - Materiais

- quando possível, membros da equipe trabalham - Medidas


sobre as idéias dos outros membros;
- Métodos
- neste estágio, as idéias não são criticadas, nem
discutidas;
- Mão-de-obra
- as idéias são registradas onde todos os mem-
bros da equipe possam vê-las; c) Iniciar a elaboração do diagrama, definindo o efei-
to num retângulo no lado direito, colocando as ca-
- o processo continua até que não haja mais gera- tegorias principais como “alimentadores” do re-
ção de idéias; tângulo do efeito. (ver figura A.2).

- ao final, todas as idéias são criticadas para maior d) Desenvolver o diagrama através de uma análise
esclarecimento. criteriosa escrevendo as causas segundo seus ní-
veis num procedimento que obedece a uma or-
A.5 Diagrama de causa e efeito dem crescente de níveis. Um diagrama bem desen-
volvido não deve ter menos de dois níveis de ra-
A.5.1 Aplicação mificações, e muitos terão três ou mais níveis. (ver
figura A.3).
Um diagrama de causa e efeito é usado para:
e) Selecionar e identificar um pequeno número de
- analisar relações de causa e efeito;
causas (três a cinco) de níveis mais elevados,
- comunicar relações de causa e efeito; que provavelmente exercem uma grande influên-
cia sobre o efeito e que requerem mais ações,
- facilitar a resolução de problemas do sintoma tais como, coleta de dados, controle de esforços,
para a causa, até a solução. etc.

A.5.2 Descrição NOTAS

O diagrama de causa e efeito é uma ferramenta usada pa- 1 Um método alternativo para elaborar o diagrama de causa e
ra analisar criteriosamente e expor as relações entre um efeito é realizar brainstorming de todas as possíveis causas e
determinado efeito (como por exemplo variações de organizá-las em categorias e subcategorias, usando um diagra-
uma característica da qualidade) e suas causas poten- ma de afinidade.
ciais. As várias causas em potencial são organizadas em
categorias principais e subcategorias, de maneira que 2 Em certos casos, pode ser vantajoso relacionar as princi-
seu formato se assemelhe a um esqueleto de peixe. Daí, pais etapas de um processo como categorias principais, por
ser conhecido também como Diagrama Espinha-de-Peixe. exemplo quando o fluxo de um processo é o efeito considera-
do para a melhoria. Freqüentemente é usado um Diagrama de
A.5.3 Procedimento Fluxo na definição destas etapas.

a) Definir o efeito de maneira clara e concisa.


3 Depois de elaborado, o diagrama pode se tornar uma “ferra-
b) Definir as categorias principais de possíveis cau- menta viva”, introduzindo mais refinamento à medida em que
sas. se ganha mais conhecimento e experiência.

Os fatores a serem considerados incluem: 4 O diagrama é elaborado freqüentemente por grupos, mas o
trabalho pode ser feito por um indivíduo com bastante
- Dados e sistemas de informação conhecimento e prática do processo.

Figura A.2 - Diagrama inicial de causa e efeito


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Figura A.3 - Desenvolvimento do diagrama de causa e efeito

Figura A.4 - Exemplo de um diagrama de causa e efeito


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A.5.4 Exemplo A.6.2 Descrição

Um diagrama de fluxo é uma representação gráfica das


A figura A.4 mostra um diagrama de causa e efeito para etapas de um processo, mostrando-se bastante útil na
uma fotocópia de má qualidade. investigação de oportunidades para a melhoria para
obtenção de um entendimento detalhado de como o pro-
A.6 Diagrama de fluxo cesso realmente funciona. Ao examinar o modo como as
várias etapas do processo se relacionam umas com
as outras, pode-se descobrir fontes potenciais de
A.6.1 Aplicação
problemas. Os diagramas de fluxo aplicam-se a todos os
aspectos de qualquer processo, desde o fluxo de mate-
O diagrama de fluxo é usado para riais até a realização de uma venda ou a assistência téc-
nica de um produto.
- descrever um processo existente, ou
Os diagramas de fluxo são elaborados com símbolos
facilmente identificáveis. Os símbolos comumente usa-
- projetar um novo processo. dos estão representados na figura A.5.

Figura A.5 - Símbolos do diagrama de fluxo

Figura A.6 - Exemplo de um diagrama de fluxo


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A.6.3 Procedimento ciais. Pode ser usado para o planejamento e a solução


de problemas.
A.6.3.1 Descrição de um processo existente
A.7.3 Procedimento
a) Identificar o início e o fim do processo.
a) Estabelecer com clareza e simplicidade o tópico
b) Observar todo o processo, do princípio ao fim. a ser estudado.
c) Definir as etapas no processo (atividades, deci- b) Definir as principais categorias do tópico. (Usar
sões, entradas e saídas). brainstorming ou os cartões-guias do diagrama de
afinidade).
d) Elaborar um rascunho do diagrama de fluxo para
representar o processo. c) Elaborar o diagrama, colocando o tópico num re-
tângulo do lado esquerdo. Ramificar as principais
e) Analisar criticamente o rascunho do diagrama de
categorias lateralmente à direita.
fluxo com as pessoas envolvidas no processo.
d) Para cada categoria principal, definir os elemen-
f) Melhorar o diagrama de fluxo baseado nesta aná-
tos componentes e quaisquer subelementos.
lise crítica.
e) Ramificar lateralmente à direita os elementos
g) Verificar o diagrama de fluxo com o processo real.
componentes e os subelementos para cada ca-
h) Datar o diagrama de fluxo para futuras referên- tegoria principal.
cias e utilizações. (Ele funciona como registro de f) Analisar criticamente o diagrama para certificar-se
como o processo realmente opera e pode ser usa-
de que não há lacunas na lógica ou na seqüência.
do também para identificar as oportunidades pa-
ra a melhoria). A.7.4 Exemplo
A.6.3.2 Elaboração de um novo processo O diagrama de árvore mostrado na figura A.7 represen-
ta uma secretária eletrônica.
a) Identificar o início e o fim do processo.
A.8 Gráfico de controle
b) Visualizar as etapas a serem realizadas no pro-
cesso (atividades, decisões, entradas e saídas). A.8.1 Aplicação

c) Definir as etapas do processo (atividades, deci- O gráfico de controle é usado para os seguintes propó-
sões, entradas e saídas). sitos:

d) Elaborar um rascunho do diagrama de fluxo para a) Diagnóstico: avaliar a estabilidade do processo.


representar o processo.
b) Controle: determinar quando um processo ne-
e) Analisar criticamente o diagrama de fluxo com as cessita ser ajustado e quando necessita ser manti-
pessoas que se espera ser envolvidas no proces- do como está.
so.
c) Confirmação: confirmar uma melhoria de um
f) Melhorar o diagrama de fluxo baseado nesta aná processo.
lise crítica.
A.8.2 Descrição
g) Datar o diagrama para futuras referências e utiliza-
O gráfico de controle é uma ferramenta para distinguir
ções. (Ele serve como registro de como o proces-
variações devidas a causas assinaláveis ou especiais de
so foi projetado para operar e pode também ser
variações casuais inerentes ao processo. As variações
usado para identificar as oportunidades de melho-
casuais repetem-se aleatoriamente dentro de limites
ria para o projeto.)
previsíveis. As variações decorrentes de causas assina-
A.6.4 Exemplo láveis ou especiais indicam a necessidade de identifi-
car, investigar e colocar sob controle alguns fatores que
O diagrama de fluxo mostrado na figura A.6 representa o afetam o processo.
processo de reprodução de um documento.
A elaboração de gráficos de controle é baseada em cál-
A.7 Diagrama de árvore culos estatísticos. Os gráficos de controle usam dados
operacionais para estabelecer os limites dentro dos
A.7.1 Aplicação quais futuras observações são esperadas se o processo
Um diagrama de árvore é usado para mostrar o relacio- permanecer não afetado por causas assinaláveis ou es-
namento entre um tópico e os seus elementos com- peciais. Para maiores informações sobre gráficos de
ponentes. controle, consulte as normas ISO apropriadas (por
exemplo, ISO 7870, ISO 8258, ver anexo B.)
A.7.2 Descrição
NOTA - Existe uma grande variedade de gráficos de controle
Um diagrama de árvore divide sistematicamente um tó- aplicáveis a todos os tipos de características mensuráveis e
pico em elementos componentes. As idéias geradas no contáveis de um processo, produto ou qualquer saída. Uma
brainstorming e representadas ou agrupadas num dia- organização deve obter um treinamento apropriado e desenvol-
grama de afinidade podem ser convertidas num dia- ver uma experiência suficiente para elaborar e aplicar os gráficos
grama de árvore para mostrar os elos lógicos e seqüen- de controle.
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[Tópico] Categorias Elementos [Subelementos]


Principais Componentes

Mensagem de
tamanho
variável
Mensagem Não conta as
recebida ligações cortadas
Indica número
de mensagens
Registro de tempo
e data
Acesso secreto

Privacidade

Fone de ouvido

Instruções
claras
Secretária
Instruções
eletrônica
Cartão de re-
ferência rápida

Controle clara-
mente marcados

Controles Fácil de usar

Podem operar de
telefone remoto

Fácil de apagar

Apagamento
Apagar "Mensagens
selecionadas"

Figura A.7 - Exemplo de um diagrama de árvore


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A.8.3 Procedimento f) Calcular os limites de controle, baseando-se nos pa-


râmetros estatísticos dos subgrupos amostrados.
a) Selecionar a característica para a aplicação do
gráfico de controle.
g) Elaborar um gráfico e representar os dados
estatísticos do subgrupo.
b) Selecionar o tipo apropriado de gráfico de controle.

c) Decidir sobre o subgrupo (uma pequena quanti- h) Examinar o gráfico para identificar pontos fora dos
dade de itens dentro dos quais se supõe que as limites de controle e padrões que indiquem pre-
variações são devidas unicamente ao acaso), seu sença de causas assinaláveis (especiais).
tamanho e a freqüência de amostragem de
subgrupos. i) Decidir sobre ações futuras.

d) Coletar e registrar dados de, no mínimo, 20 a 25


subgrupos, ou usar dados previamente registrados. A.8.4 Exemplo

e) Calcular os parâmetros estatísticos que caracteri- Os dados da tabela A.3 são plotados para dar o gráfico de
zam cada subgrupo amostrado. controle mostrado na figura A.8.

Tabela A.3 - Dados de sobrecarga e estatística da amostra ( x e R )

Valores são em gramas

Subgrupo Nº x1 x2 x3 x4 x5 x x R

1 47 32 44 35 20 178 35,6 27
2 19 37 31 25 34 146 29,2 18
3 19 11 16 11 44 101 20,2 33
4 29 29 42 59 25 197 39,4 30
5 28 12 45 36 25 146 29,2 33

6 40 35 11 38 33 157 31,4 29
7 15 30 12 33 26 116 23,2 21
8 35 44 32 11 38 160 32,0 33
9 27 37 26 20 35 145 29,0 17
10 23 45 26 37 32 163 22,6 22

11 28 44 40 31 18 161 32,2 26
12 31 25 24 32 22 134 26,6 10
13 25 37 19 47 14 139 27,8 33
14 27 32 12 38 30 149 29,8 26
15 25 40 24 50 19 158 31,6 31

16 7 31 23 18 32 111 22,2 25
17 38 0 41 40 37 156 31,2 41
18 35 12 29 48 20 144 28,8 36
19 31 20 35 24 47 157 31,4 27
20 12 27 38 40 31 148 29,6 28

21 52 42 52 24 25 195 39,0 28
22 20 31 15 3 28 97 19,4 28
23 29 47 41 32 22 171 34,2 25
24 28 27 22 32 54 163 32,6 32
25 42 34 15 29 21 141 28,2 27

Total 746,6 686

Média X = 29,86
R = 27,44
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Figura A.8 - Gráficos X e R para dados de sobrecarga

A.9 Histograma e) Marcar o eixo vertical com a escala de freqüência


(número ou percentagem de observações).
A.9.1 Aplicação
f) Traçar a altura de cada intervalo, correspondendo
Um histograma é usado para: ao número de valores dos dados incluídos neste
intervalo.
- apresentar o padrão de variação;
A.9.4 Exemplo
- comunicar visualmente a informação sobre o
O histograma mostrado na figura A.10 representa os da-
comportamento do processo;
dos relativos à sobrecarga para o exemplo do gráfico de
- decidir onde devem ser concentrados os esfor- controle.
ços para a melhoria. NOTA - É possível projetar um formulário de coleta de dados
em que o histograma é gerado na medida em que os
A.9.2 Descrição dados são coletados. Este formulário é freqüente-
mente chamado de folha de registro.
Os dados são apresentados como uma série de retân-
gulos que têm a mesma largura, mas altura variável. A A.10 Diagrama de Pareto
largura representa um intervalo dentro da faixa de valo-
res dos dados. A altura representa o número de valores A.10.1 Aplicação
de dados dentro de um intervalo especificado. A forma de
- Um diagrama de Pareto é usado para mostrar,
variação das alturas mostra a distribuição dos valores
por ordem de importância, a contribuição de cada
dos dados.
item para o efeito total;
A figura A.9 mostra quatro formas de variações que ocor- - Classificar oportunidades para a melhoria.
rem comumente. Um exame destas formas de varia-
ções pode fornecer uma informação sobre o comporta- A.10.2 Descrição
mento do processo.
Diagrama de Pareto é uma técnica gráfica simples para a
A.9.3 Procedimento classificação de itens desde o mais ao menos freqüente. O
Diagrama de Pareto é baseado no princípio de Pareto
a) Coletar os valores dos dados. que declara que muitas vezes apenas alguns itens são
responsáveis pela maior parte do efeito. Ao distinguir os
b) Determinar a faixa de valores dos dados, sub- itens mais importantes dos menos importantes, maior
traindo o dado de valor mais baixo do de valor mais melhoria será obtida com menor esforço.
alto.
O Diagrama de Pareto mostra, em ordem decrescente, a
c) Determinar o número de intervalos no histograma contribuição relativa a cada item sobre o efeito total. A
(geralmente entre 6 e 12) e dividir a faixa (etapa b) contribuição relativa pode ser baseada no número de
pelo número de intervalos para determinar a largu- ocorrências, no custo associado a cada item, ou em ou-
ra de cada intervalo. tras medidas de impacto sobre o efeito total. São usados
blocos para mostrar a contribuição relativa de cada item.
d) Marcar o eixo horizontal com a escala de valores Uma linha de freqüência cumulativa é usada para mostrar
dos dados. a contribuição cumulativa dos itens.
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Figura A.9 - Padrões comuns de histogramas

Figura A.10 - Exemplo de um histograma

A.10.3 Procedimento do deve ser calibrada na unidade de medição e


sua altura deve ser igual à soma das magnitudes
a) Selecionar os itens a serem analisados. de todos os itens. A escala do lado direito tem
que possuir a mesma altura e é calibrada de 0% a
b) Selecionar a unidade de medição para a análise, 100%.
tais como: o número de ocorrências, custos ou ou-
tra medida de impacto. f) Desenhar um retângulo acima de cada item, cuja
altura representa a magnitude da unidade de me-
dição para este item.
c) Escolher o período de tempo destinado à análise
dos dados.
g) Construir a linha de freqüência cumulativa, so-
mando as magnitudes de cada item da esquer-
d) Listar os itens da esquerda para a direita no eixo da para a direita (ver figura A.11).
horizontal, em ordem de grandeza decrescente
da unidade de medição. As categorias que con- h) Usar o Digrama de Pareto para identificar os itens
têm o menor número de itens podem ser agru- mais importantes para a melhoria da qualidade.
padas numa “outra” categoria. Posicionar esta
categoria no lado extremo direito. A.10.4 Exemplo

e) Fazer dois eixos verticais, um em cada extremi- A figura A.11 representa um Diagrama de Pareto para re-
dade do eixo horizontal. A escala do lado esquer- latórios de problemas com telefone.
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A.11 Diagrama de dispersão A.11.3 Procedimento

A.11.1 Aplicação a) Coletar os pares de dados (x,y), de dois conjun-


tos associados de dados cuja relação será estu-
Um diagrama de dispersão é usado para descobrir e mos- dada. É desejável ter aproximadamente 30 pares
trar relações entre dois conjuntos de dados associados e de dados.
para confirmar relações antecipadas entre dois conjun-
b) Designar os eixos x e y.
tos de dados associados.
c) Encontrar os valores mínimos e máximos dos dois
A.11.2 Descrição eixos x e y, e usar estes valores para determinar
as escalas dos eixos horizontal (x) e vertical (y). Am-
Um diagrama de dispersão é uma técnica gráfica destina- bos os eixos devem ter aproximadamente o mes-
da a estudar relações existentes entre dois conjuntos de mo comprimento.
dados associados que ocorrem aos pares (por exemplo
(x,y), um de cada conjunto). O diagrama de dispersão d) Marcar os pares de dados (x,y). Quando dois pa-
mostra os pares como uma nuvem de pontos. Relações res de dados têm o mesmo valor, riscar círculos
entre os conjuntos de dados associados são inferidas a concêntricos em volta do ponto marcado ou mar-
partir do formato das nuvens. Uma relação positiva entre car o segundo ponto próximo.
x e y significa que os valores crescentes de x estão asso-
ciados aos valores crescentes de y. Uma relação nega- e) Examinar o formato da nuvem de pontos para des-
tiva significa que os valores crescentes de x estão asso- cobrir o tipo e a intensidade de relação.
ciados aos valores decrescentes de y. A.11.4 Exemplo
Seis formatos de nuvens que ocorrem comumente Dados para a quantidade de um aditivo e o rendimento
são mostrados na figura A.12. Examinando-se estes for- resultante são dados na tabela 4. O diagrama de disper-
matos é possível perceber as relações entre estes con- são plotado a partir destes dados é mostrado na figu-
juntos de dados. ra A.13.

NOTA - O diagrama acima mostra que as linhas barulhentas e linhas abertas são responsáveis por 72% de relatórios referen-
tes a problemas de telefones e que estas indicam as maiores oportunidades para a melhoria.
Figura A.11 - Exemplo de um diagrama de Pareto
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Figura A.12 - Diagramas de dispersão que ocorrem comumente


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Tabela A.4 - Quantidade do aditivo “A” e o rendimento associado, em percentagem

Lote Aditivo “A” Rendimento Lote Aditivo “A” Rendimento


Nº (Gramas) (%) Nº (Gramas) (%)

1 8,7 88,7 16 8,4 89,4


2 9,2 91,1 17 8,2 86,4
3 8,6 91,2 18 9,2 92,2
4 9,2 89,5 19 8,7 90,9
5 8,7 89,6 20 9,4 90,5
6 8,7 89,2 21 8,7 89,6
7 8,5 87,7 22 8,3 88,1
8 9,2 88,5 23 8,9 90,8
9 8,5 86,6 24 8,9 88,6
10 8,3 89,6 25 9,3 92,8
11 8,6 88,9 26 8,7 87,2
12 8,9 88,4 27 9,1 92,5
13 8,8 87,4 28 8,7 91,2
14 8,4 87,4 29 8,7 88,2
15 8,8 89,1 30 8,9 90,4

Diagrama de dispersão do aditivo “A” em gramas e o rendimento em percentagem

NOTA - Este diagrama de dispersão mostra uma fraca correlação positiva entre a quantidade do aditivo A e o rendimento resultante.

Figura A.13 - Exemplo de um diagrama de dispersão

/ANEXO B
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ANEXO B
(informativo)

Bibliografia [4] NBR ISO 9004-2:1993, Gestão da qualidade e elemen-


tos do sistema da qualidade - Parte 2: Diretrizes para
(A)
[1] ISO 7870: - Control charts - General guide and serviços
introduction

[2] ISO 8258:1991, Shewhart control charts [5] NBR ISO 9004-3:1993, Gestão da qualidade e ele-
mentos do sistema da qualidade - Parte 3: Diretrizes
[3] NBR 19004 :1990, Gestão da qualidade e elementos para materiais processados
do sistema da qualidade - Diretrizes

(A)
A ser publicado.