Conceitosbásicos de Gestão da Qualidade

CONCEITOS BÁSICOS de
GESTÃO da QUALIDADE
Profº Anderson Rocha

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 Conceitosbásicos de Gestão da Qualidade

Fundamentos da Qualidade e Ferramentas da Qualidade 3

2. A Questão da Qualidade e sua Evolução Histórica 3

3. Princípios da Gestão da Qualidade 4

4. Foco no Cliente 5

5. Diagnósticos necessários 5

6. Técnicas da Gestão da Qualidade nas Operações de

Produção e o 5S 8
6.1. Ferramentas da Qualidade 10
Sumário Histograma 10
Diagrama de Causa e Efeito 11
1.
Folha de Verificação ou Lista de Verificação 13
Gráficos de Controle 13
Exemplo de como elaborar uma Carta de Controle 15
Estratificação 15
Diagrama de Pareto 16
Síntese 17

7. Ferramentas Gerenciais da Qualidade 18

7.1. Diagramas de Relações 18
7.2. Diagramas de Afinidades 20
7.3. Diagramas em Árvore 21
7.4. Matrizes de priorização 22
7.5. Matrizes de relações 24
7.6. Diagramas de processo decisório 24
7.7. Diagramas de Atividades 25

8. FMEA Análise de Modelo e Efeito da Falha 26

9. Seis Sigma 27

10. Ciclo PDCA 29

11. Fluxograma 33

12. Medição de Desempenho 34

13. Benchmarking 34

Referências Bibliográficas 37

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1. Fundamentos da Qualidade e
Ferramentas da Qualidade
Esta disciplina insere os Conceitos Básicos de
Gestão da Qualidade e Ferramentas da Qualidade e
sua integração com o projeto da Gestão e Estratégia
Empresarial.
O objetivo é apresentar e discutir os conhecimentos
relativos às atividades pertinentes, a identificação e
compreensão dos componentes da gestão da
qualidade e o respectivo fluxo de informações sob o
enfoque da gestão e utilização de ferramentas.
As palavras-chave como: produtividade,
competitividade, integração são extremamente
difundidas no mercado; assim também ocorre com a
“qualidade”. Porém, o termo qualidade tem aspectos
objetivos e subjetivos, o que cria certa confusão na
sua utilização, pois se tratam de coisas diferentes.
Assim, para alguns mestres, a qualidade está
ligada à durabilidade e desempenho técnico,
resultando na comparação de produtos por estas
características. Quando a qualidade está associada à
satisfação do cliente afirma-se que ela está adequada
ao uso dos produtos. Quando a qualidade está ligada
diretamente ao produto, em termos fabris, diz-se que
o produto foi fabricado visando atender às
especificações técnicas. Este último conceito é o mais
antigo, mas trata-se da execução correta de um
projeto, tendo sido produzido no mais rigoroso
atendimento às especificações determinadas.
Os historiadores ensinam que a qualidade ligada
ao produto pode ser também definida por seu preço
e aceitabilidade no mercado e na própria fabricante
deste produto considerado como dentro da
conformidade.
Nas últimas décadas a definição mais citada é da
satisfação do cliente, contemplando a adequação ao
uso e a conformidade às especificações.
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Conceitosbásicos de Gestão da Qualidade
O conceito da ISO 9000 de 2005 é o grau no qual
um conjunto de características inerentes satisfaz os
requisitos e necessidades.
2. AQuestãoda Qualidadeesua
Evolução Histórica
Em todo o período que antecedeu a Revolução
Industrial, ou seja, estamos falando daquele anterior
ao ano de 1760, a qualidade era praticada pelos
próprios fabricantes denominados artesãos, porque
criavam seus produtos com as próprias mãos e
efetuavam a inspeção da qualidade antes da entrega
ao cliente.
Com o início da fabricação em massa, as indústrias
de manufatura, após as décadas posteriores aos anos
1840, o controle da qualidade mudou
substancialmente, pois a atividade passou a ser
exercida fora da produção sendo executadas por
inspetores da qualidade. As teorias de F. W. Taylor
– Administração Científica da Administração já
acompanhavam essa indústria.
De meados ao final do século 20, W. Shewhart
desenvolveu as Cartas de Controle de Processo,
fundamentadas em estatística, entretanto, este
conceito não condizia com o de Taylor, pois a
execução era da produção, portanto sua utilização foi
postergada por décadas para finalmente ser utilizada
como ferramenta.
A partir dos anos 1930 e décadas subsequentes, H.
E. Dodge e H.G, Romig desenvolveram técnicas para
inspeção de lotes fabricados por amostragem. Esta
também era uma ferramenta com bases estatísticas,
cuja técnica se consolidou rapidamente, porque não
se chocava com as teorias administrativas da época.
Em 1950, Joseph Moses Juran publicou o Manual
de Controle de Qualidade que dizia que a qualidade
deveria ser verificada em todas as atividades da
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produção, fazendo, portanto, que a qualidade
ganhasse novas dimensões.
Já nessa época, o argumento de Juran era da
visão do atendimento das expectativas do cliente,
portanto, para “adequação do produto ao uso”.
Juran definiu o triplo papeldos processos, que “além
de produtor, cada processo é ao concomitantemente
cliente e fornecedor”. E a partir de 1954 Juran proferiu
uma série de palestras e seminários que resultou no
processo de transição entre o controle estatístico e o
controle da qualidade total.
Em 1951 foi lançado o livro Controle da Qualidade
Total escrito por Feigenbaun com definições
importantes como: Controle de Projeto, Controle do
Material Recebido; Controle do Produto e Estudos de
Processos Especiais.
No Japão e nos EUA W. E. Deming, também se
tornou reconhecido na área como especialista na
aplicação de técnicas estatísticas, mas o mundo estava
no período pós-guerra e as indústrias não estavam
totalmente voltadas ao controle de qualidade.
Com o fim da 2ª Grande Guerra (já no final dos
anos 40) o Japão percebeu que poderia ter um
diferencial nos seus produtos; esse diferencial era “a
qualidade” e aproveitaram as ideias lançadas por
Deming, surgindo, assim, o TQC, que é o Controle da
Qualidade Total. A criação da ferramenta PDCA foi
outra contribuição de Deming.
O desenvolvimento da visão ampla da qualidade
com base nos trabalhos de Ishikawa foi bastante
Influenciado por Juran e Deming, bem como o
Diagrama de Causa e Efeito também desenvolvido
por ele, que apresenta o estudo de processo de um
conjunto de causas que devem ser controladas para
se obter bons produtos e serviços.
Outras técnicas que deveriam ser usadas na
produção foram classificadas e estudadas por
Ishikawa, por exemplo: Histograma, Cartas de
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Conceitosbásicos de Gestão da Qualidade
Controle, Folha de Verificação, Gráfico de Dispersão
e Fluxograma. Este autor também demonstrou quea
inspeção amostral, estimativa estatística e projeto de
experimento, apesar de serem métodos estatísticos
poderiam ser utilizados pelos gerentes da produção.
Os resultados dos métodos japoneses começaram
a aparecer para o ocidente na década de 70, por
apresentarem produtos de qualidade e confiabilidade
superiores aos dos americanos, que por sua vez
estavam perdendo mercado. Portanto, ficou claro que
o TQC japonês estava dirigido para a satisfação dos
clientes.
Nogueira cita Juran que também conceituou a
GQT Gestão da Qualidade Total como “o sistema de
atividades dirigidas para se atingir clientes satisfeitos,
empregados com responsabilidade e autoridade,
maior faturamento e menor custo”.
Este conceito foi amplamente praticado nas
indústrias americanas a partir de 1980, e no Brasil o
mesmo ocorreu a partir dos anos 90.
Neste século, a GQT tornou-se menos utilizada e
foi substituída por Gestão da Qualidade e os
programas de qualidade das décadas anteriores
foram abandonados.
3. Princípios da Gestão da Qualidade
Porter (1986) ensina que o foco no cliente é o
princípio estratégico para a indústria se tornar
competitiva, portanto, para conquistar o mercado
todos os esforços são dirigidos pelas empresas, que
não só tem que identificar estes requisitos como
também aplicá-los na sua organização, transferindo
as pesquisas de mercado para todo o seu processo
produtivo.
O ciclo do produto tem de atender aos requisitos
citados por Poter, que ainda sugere que é necessário
estudar seus concorrentes. Note-se que os
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concorrentes também estão a todo instante buscando
os mesmos objetivos, isto é, tentando conquistar os
conhecimentos e atender às expectativas do mercado.
As diferenças estão na criação, inovação e
melhoramento dos processos produtivos
continuamente, sempre seguindo os princípios da
abordagem científica para a tomada de decisões. Os
argumentos para esta abordagem são baseados em
dados históricos, atuais e futuros e no estudo das
ocorrências dos eventos, ou seja, dos atos.
Esta diferença, dizem os autores da matéria,
determina os esforços de liderança,
comprometimento, envolvimento e especialização de
todos os colaboradores da empresa na direção de
torná-la eficaz e eficiente.
A soma destes atos e fatos faz a diferença na
gestão da qualidade.
4. Foco noCliente
A visão da gestão da qualidade apresenta duas
questões sobre o foco no cliente:
1ª. A visão do mercado.
2ª. Atendimento aos seus requisitos por toda a
organização.
A moderna visão do mercado trata do atendimento
aos clientes externos, que não necessariamente são
apenas os consumidores finais, mas é a visão ao
montante e à jusante da organização, isto é, os
“stakeholders”, desde os fornecedores (de matéria-
prima) até o cliente final (inclusive processos de SAC
e Assistência Técnica), passando pela própria
organização. Portanto, na definição da cadeia de
suprimentos, tendo como central (foco) a organização,
esta tem de definir quem são os clientes internos e
externos. Feito este estudo, a organização está em
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Conceitosbásicos de Gestão da Qualidade
condições de iniciar o processo de satisfazer estes
clientes, sejam eles fornecedores, clientes, acionistas,
parceiros, funcionários e até órgãos governamentais.
A visão de uma Cadeia de Suprimentos para
montante (downstream) traz todos os seus
fornecedores (suppliers), e a jusante (upstream) traz
seus distribuidores (dealers), vendedores (sellers) e
o seu cliente final.
As expectativas de cada participante desta cadeia
devem ser estudadas, avaliadas e definidas, portanto,
para a própria organização, assim como sua missão,
visão e valores (integridade, pontualidade e outros);
o atendimento aos requisitos dos seus clientes, as
expectativas de seus funcionários no tocante a talentos
reconhecidos e compensação financeira; os acordos
com seus fornecedores e parceiros em longo prazo,
que tem como requisito relações boas e corretas; o
valor econômico da organização; lucratividade e valor
da marca; e também o atendimento a regras e
normas vigentes em lei.
Carpinetti (2010) cita Juran e o “triplo papel das
funções” dizendo que todas as funções desenvolvidas
dentro de uma organização incorporam três papéis:
de cliente, que recebe de um fornecedor interno
informações ou materiais para serem processados;
de processador, que executa as atividades previstas,
e de fornecedor, que entrega as informações ou
produtos processados para o próximo cliente interno.
5. Diagnósticos necessários
A etapa do diagnóstico é inicialmente o assunto
mais complexo e importante quando se fala em
qualidade. A definição dos levantamentos necessários
para o completo diagnóstico de uma organização
para a utilização de um método ou ferramenta da
qualidade surge da observação constante da cúpula
da empresa. A autoridade pode ser delegada, a
responsabilidade não.

A etapa do processo de diagnóstico, assim como
todas as tarefas relacionadas com programas e
aplicação de ferramentas e métodos, necessita ser
oficializado na organização que deseja chegar a bom
termo nos seus resultados.
Para se efetuar a etapa de diagnóstico das áreas
da empresa e acompanhar a sua execução deve-se
determinar o estudo e elaboração de um projeto, que
é diferente do planejamento para o dia a dia da
empresa.
Esta oficialização deve ser feita informando a todos
os colaboradores da organização, e compreende a
definição de uma equipe que executará as tarefas em
período integral, nunca parcial, para que se alcance
resultados integrais e não parciais.
Para o diagnóstico há a necessidade constante de
se saber o que fazer, sua amplitude e abrangência,
que devem também fazer parte da informação oficial
da organização a todos os colaboradores.
Um bom exemplo trabalhado em empresa
brasileira é o do Professor Ferreira (1998), que no
prefácio de seu livro “Diagnóstico Organizacionalpara
Qualidade e Produtividade” dá a direção para o
trabalho de diagnóstico e cita que:
Este trabalho é resultado de mais de 6500
horas-homens treinados durante o exercício de
1989 a 1992 nos conceitos de Qualidade,
elaboração de diagnósticos e implantação de
programas de Qualidade Total para empresas
privadas, públicas e instituições. Durante esse
período, notou-se que os profissionais não estão
conscientizados para a etapa de diagnóstico e,
quando isso ocorre, acontece de maneira não-
sistematizada, o que acaba por prejudicar todo o
processo de implantação da filosofia da
Qualidade Total.
Ferreira divide os tipos de diagnóstico em:
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Conceitosbásicos de Gestão da Qualidade
• Organizacional para Qualidade e Produtividade,
que apresenta um instrumental para desenvol-
vimento da atividade diagnóstica.
• Cadernos de Instrumento de Avaliação Diag-
nóstica que apresentam os nove instrumentos,
com as matrizes e os respectivos quadros de
análise.
• Relatório Diagnóstico Organizacional para Qua-
lidade e Produtividade para demonstrar os da-
dos pesquisados dentro da estrutura organiza-
cional.
Ferreira cita programas de conscientização e
motivação para a qualidade e produtividade;
desenvolvimento e difusão de métodos de gestão;
capacitação de Recursos Humanos; adequação dos
serviços tecnológicos para a qualidade e
produtividade; e articulação institucional.
A análise da organização, bem como a avaliação
de suas necessidades e que pontos devem ser
melhorados é uma função exclusiva da alta
administração, não podendo esta responsabilidade
ser passada para os gestores operacionais.
Ferreira (1998) diz que a alta cúpula deve analisar
a organização e se o diagnóstico for deficiente poderá
afetar o desempenho individual ou grupal.
O resultado pode ser: fracasso em atingir
objetivos, planejamento confuso, má delegação
de funções, problemas disciplinares, maus
programas de incentivos, objetivos mal definidos,
inexistência de padrões e desempenho,
favoritismo, má distribuição de trabalho, etc.,
que inclusive poderão conduzir ao baixo moral e
desempenho organizacional insatisfatório.
Paladini (1994) comenta que muitos dos fracassos
cometidos pela implantação de um TQM (Total Quality
Management) são:

(...) decorrentes de equívocos no conceito de
qualidade, dificuldades originadas pelo confronto
entre teoria e prática, muitas palavras
(princípios) e pouca ação, falta de confiabilidade
nos resultados dos programas, resistência à
mudança e grande dificuldade de os gerentes se
adaptarem à democracia da qualidade.
Ferreira (1998) utiliza como instrumentos para
diagnóstico os métodos Workshop e Brainstorming e
descreve seus procedimentos.
As orientações para que se alcance umaavaliação
diagnóstica devem abranger desde a necessidade de
uma reunião com os funcionários de todos os níveis
envolvidos, como a supervisionada aplicação dos
instrumentos de avaliação, a respectiva tabulação
dos dados e sua correta interpretação.
A alta administração deve determinar a política
organizacional sob os aspectos: os níveis de gerência
que tenham a capacidade de administrar a
organização; que possuam liderança no processo
decisório na estrutura e, ainda, fornecer veículos de
comunicação e de informação ágeis.
Dentro das possíveis áreas a serem analisadas
para um correto diagnóstico podem estar as relações
entre pessoas e a organização, organograma,
autoridades e responsabilidades, cooperação entre
áreas, planejamento organizacional, as engenharias
de operações e produção, engenharia de fabricação,
engenharia de manutenção, engenharia de processos
e engenharia da qualidade (essas quatro últimas do
PCP), gerência de RH, setor de pesquisa e
desenvolvimento de produtos, documentação e
informação tecnológica (sistemas de requisição de
material e de recursos da indústria), política de
qualidade, planejamento organizacional em nível
estratégico e seus prazos, automatização,
informatização e programas de capacitação de RH.
Ferreira (1998) explana sobre a ação política que
passou a acontecer com o PBQP (Programa Brasileiro
de Qualidade e Produtividade, 1990), lançado pelo
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governo, dando um exemplo de vontade política de
colocar o Brasil como um país competitivo no primeiro
mundo. E aponta que este PBQP fez que empresas
mudassem sua postura de ação em nível de
produção, Recursos Humanos e tecnologia, para
atender a essa linguagem universal da qualidade e
produtividade.
Na avaliação diagnóstica está a área de Recursos
humanos da empresa, na qual podem ser estudados a
estrutura e seus subsistemas; recrutamento e seleção,
depto de pessoal, treinamento e desenvolvimento,
serviço social, benefício social, medicina ocupacional,
engenharia de segurança do trabalho, restaurante,
relações sindicais, cargos e salários, entre outros
pontos que deverão ser analisados.
A avaliação diagnóstica com referência à
Qualidade coloca em discussão assuntos como:
política de qualidade, internalização da política,
elaboração dentro da filosofia de qualidade, medição
da produtividade, roteiros de produção, desenhos
técnicos, adequação a normas e procedimentos,
programas de controle e planejamento, controle
estatístico do processo, controle total da qualidade,
filosofia de zero defeito (se existir), qualidade
assegurada pelos fornecedores, e outros processos.
Como exemplo quanto à área de controle, deve-
se considerar o conhecimento geral da organização,
no qual está o recebimento de matéria-prima; a
qualidade no processo de produção, a qualidade no
produto final, a qualidade na elaboração de projetos,
a estrutura de controle de custo, a contabilidade
informatizada, o controle de processo nas atividades
referentes a tratamentos de não-confomidade, o
gerenciamento das ações que são consideradas
corretivas a qualidade, itens estabelecidos para
controle, planos para tarefas de inspeção, inspeção
durante o processo de fabricação na linha e o controle
específico nas áreas de manuseio de materiais,
preservação de material, embalagens de material e
expedição de material.
 Conceitosbásicos de Gestão da Qualidade

Ferreira (1998) finaliza com a descrição do

Quanto à área de normalização e documentação,
Relatório Diagnóstico Organizacional para Qualidade
deve-se considerar o planejamento e a execução nos
e Produtividade e faz uma citação de Jan Carlzon:
quais encontram-se as normas de produção, o
sistema documentado, o conhecimento da ISO 9000,
A busca da Qualidade passa, efetivamente,
a implementação, o Código de defesa do consumidor, por todas as pessoas, com ênfase principal sobre
a ABNT, a divulgação de normas internas, o aquelas que ocupam posições de interação com
treinamento, a conscientização dos profissionais, os os clientes e, na percepção destes, essas pessoas
procedimentos de fabricação e a especificação de são a própria empresa.
produto ou serviço.

Quanto à área de metrologia, deve-se considerar 6. Técnicas da Gestão da Qualidade

o ferramental aferição, calibração, adequação das
operações, existência de plano sistemático para
manutenção destas atividades, treinamento dos
responsáveis, equipamentos legais e confiabilidade
no laboratório.
Quanto à garantia da qualidade, considerando os
processos e procedimentos; implementação, sistema e
auditoria, medidas de capacidade do processo, normas
e procedimentos para novos produtos, auditoria
interna e externa, instrumentos e equipamentos
legais legal de segurança e responsabilidade civil pelo
produto/serviço, adequação às normas de produção,
qualificação de fornecedores, orientação a
fornecedores, métodos estatísticos, manutenção de
rotinas e melhoria de processos, treinamento em
auditoria de qualidade.
Quanto a relacionamento com clientes, deve-se
considerar considerando os processos existentes:
sistema de informação para atender reclamações de
clientes, informação a consumidores sobre o
produto/serviço, atendimento por vendas, sistema de
marketing e atingimento de objetivos; pós-venda,
assistência técnica, atendimento ao consumidor,
processo de realimentação face ao processo de
aceitação e/ou uso do produto.
E, finalmente, avaliar se os colaboradores em
geral, após comunicação oficial sobre esta etapa,
conseguem identificar e ter a correta percepção do
assunto, para que se possa elaborar o programa
voltado para qualidade e produtividade.
nas Operaçõesde Produçãoe o 5S
Principalmente a Professora Helena RIBEIRO
(1994) e depois Natali (1995) definem o 5S ou House
Keeping como um conjunto de técnicas que foram
utilizadas pelas indústrias nipônicas, que se tornaria
básico para o sucesso da qualidade total, porém, há
que se observar a cultura e disciplina do povo desta
nação.
Esta técnica, como as demais que tiveram origem
no Japão, novamente tem como vantagem o fato de
provocar mudanças comportamentais em toda a
organização. Um dos seus objetivos é que em longo
prazo passa a ser incorporado na rotina, contribuindo
para a conquista da qualidade total. Outra afirmação é
que o programa 5S pode fazer parte do planejamento
estratégico.
É consenso entre os autores que o 5S é
representado por: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU,
SHITSUKE.
SEIRI significa: organização e liberação de áreas.
A principal regra é “utilizar a técnica para identificar
e eliminar objetos e informações desnecessárias,
existentes na organização’. Seu conceito básico é a
utilidade, porém, alertam os autores que deve- se
cuidar da execução para que não se percam
informações ou documentos importantes.

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 Conceitosbásicos de Gestão da Qualidade

Esta prática inclui “não desperdiçar materiais; não

Deve-se identificar e proceder às regras: “se é
forçar equipamentos; deixar banheiros e outros
usado a toda hora deixar no próprio local de
recintos em ordem após seu uso, e outras regras e
trabalho”; “se é usado todo dia deixar próximo ao
práticas de higiene”.
local de trabalho”; “se é usado toda a semana deixar
no almoxarifado”; “se não é necessário descartar ou
E como vantagens da aplicação destas medidas
disponibilizar”.
têm-se a “melhoria do local de trabalho; satisfação
dos empregados por trabalharem em ambiente limpo;
Podemos citar as vantagens dos ganhos provocados
maior segurança e controle sobre equipamentos,
pelo SEIRI, especificamente: “é se conseguir
máquinas e ferramentas; e eliminação de desperdício”.
liberação de espaço; eliminar armários, prateleiras e
materiais em excesso, inclusive ferramentas; eliminar
SEIKETSU, que significa “padronização, asseio e
informações e dados de controle ultrapassados;
saúde”. Esta etapa exige “perseverança e
eliminar itens fora de uso e sucatas; e reduzir os
manutenção dos avanços e sucessos já obtidos”, pois
riscos de acidentes”.
se não houver alteração no comportamento das
pessoas e das rotinas que geram sujeira, a situação
Áreas de descarte devem ser definidas e instaladas,
inicial retornará rapidamente. Portanto, nesta etapa,
devendo ser sinalizadas para evitar que também
pela regra, “devem ser elaboradas normas que serão
façam parte da desorganização. Os responsáveis são
executadas no dia a dia e as responsabilidades de
liberados somente após o destino final do material
cada um”.
descartado.

As vantagens do SEIKETSU são “o equilíbrio físico

SEITON, cujo conceito básico é a simplificação,
e mental; melhoria no ambiente de trabalho;
significa “ordem e arrumação” e “é uma atividade
melhoria das áreas comuns; melhoria nas condições
para organização do que sobrou” depois do SEIRI.
de segurança”.
Portanto, a regra é: “os materiais devem ser colocados
em locais de fácil acesso e de forma que seja fácil
SHITSUKE que significa “disciplina e também
verificar quando estão fora do lugar”.
autodisciplina”, cuja regra é “o compromisso pessoal
de cada profissional com o cumprimento dos padrões
As vantagens e ganhos provocados pelo SEITON
éticos, morais e técnicos”, definidos pelo programa
são “rapidez e facilidade para encontrar documentos,
5S, que define a última etapa desse programa.
materiais, ferramentas e outros objetos; economia de
tempo; e redução de acidentes”.
A implantação do programa 5S prevê como regra
“que as pessoas passem a fazer o que tem que ser
SEISO, que significa “limpeza” é a etapa utilizada
feito e como deve ser feito, mesmo que ninguém
com o objetivo de “limpar a área de trabalho e
esteja observando”. Isto significa que existe disciplina.
também investigar as rotinas e procedimentos que
Para a implantação desta nova cultura, todos devem
geram sujeira, alterando-as”. A regra é “tudo o que
participar na elaboração de regras, normas e
agride o meio-ambiente pode ser englobado como
procedimentos que foram adotados no programa 5S.
sujeira” (como exemplos a iluminação deficiente,mau
cheiro, ruídos, pouca ventilação, poeira etc.), “Ecada
As vantagens são: “trabalho diário mais agradável;
usuário de qualquer máquina é responsável pela
melhoria nas relações humanas; valorização do ser
manutenção da limpeza daquela área”.

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 Conceitosbásicos de Gestão da Qualidade

humano; cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos; melhor qualidade, produtividade

e segurança no trabalho”.

Dizem os autores da área que o programa 5S caracteriza-se por ser de fácil entendimento, porém, o
mesmo não se pode dizer de sua implantação, pois “promove mudanças comportamentais, eliminação de
rotinas e vícios antigos nos hábitos e atitudes pessoais”. Essa afirmação reitera-se através de uma pesquisa
realizada em 2000, pelo SEBRAE no Brasil, sobre Gestão da Qualidade Total nas pequenas e médias empresas
do terceiro setor, onde se verificou que 72% dos programas 5Ss fracassaram (SEBRAE 2000).

6.1. Ferramentas da Qualidade

As ferramentas da qualidade, de acordo com Carpinetti (2010), envolvem basicamente as seguintes etapas:
• Identificação dos problemas prioritários.
• Observação e coleta de dados.
• Análise e busca de causas-raízes.
• Planejamento e implementação das ações.
• Verificação dos resultados.

As ferramentas mais utilizadas e seus conceitos encontram-se a seguir.

Histograma

O histograma, criado por Ishikawa é um gráfico que dispõe as informações de forma a permitir uma
visualização da distribuição de um conjunto de dados, apresentando no eixo horizontal valores assumidos por
uma variável na qual se tem interesse, e no eixo vertical os valores que pertencem ao intervalo correspondente.
A seguir apresenta-se a figura característica da ferramenta, que se encontra em vasta bibliografia.

Figura 1 – Exemplo amplamente conhecido de histograma

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 Conceitosbásicos de Gestão da Qualidade

O histograma pode ser aplicado em situações menos complexas e para montá-lo basta seguir os seguintes
passos:
• Obter uma amostra de, no mínimo, 50 e, no máximo, 100 dados.
• Determinar o máximo e o menor valor.
• Calcular a amplitude dos dados (r=max-min).
• Determinar o número de classes.
• Calcular a amplitude das classes.
• Determinar os limites das classes.
• Construir a tabela.
• Traçar o diagrama.

Os histogramas podem ser classificados de acordo com suas características:

• Simétrico: que representa processos estáveis e padronizados.
• Assimétrico: que representa uma situação na qual a característica de qualidade possui apenas um limi-
te de especificação e é controlada durante todo o processo.
• Despenhadeiro: que ocorre quando foram eliminados dados correspondentes ao corte em uma figura,
dando a aparência de que o histograma está incompleto.
• Dois picos: quando há uma mistura de dados diferentes.
• Platô: quando há diversas misturas de distribuições com médias diferentes.
• Ilha isolada ou retângulos isolados: que representa uma situação na qual certamente houve alguma
anormalidade no processo decorrente de alguma falha, ou ainda erro de medição.

Diagrama de Causa e Efeito

O diagrama de causa e efeito, também criado por Ishikawa, lembra um o esqueleto de um peixe,
representando as causas problema e seu resultado. Geralmente a construção do diagrama de causa e efeito é
executada por profissionais que realizam as funções e tarefas em que aparecem os problemas. É um desenho
de fácil visualização e para a sua montagem é aconselhável a utilização do Brainstorming, que auxilia os
profissionais envolvidos a produzir o máximo possível de informações e ideias.

Geralmente as causas potenciais são colocadas em categorias principais e subcategorias, de forma que se
assemelhe a um esqueleto de peixe (vem daí seu nome alternativo). É usado para a análise de relações das
causas e efeitos, para a comunicação destas relações e para facilitar a resolução de problemas dos sintomas
para a causa, até sua solução.

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 Conceitosbásicos de Gestão da Qualidade

Figura 2 – Exemplo amplamente conhecido de Causa e efeito

O diagrama de causa e efeito serve para visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de um
problema, ampliar a visão das possíveis causas do mesmo, enriquecendo a sua análise e a identificação de
soluções e também analisar processos em busca de melhorias. Por exemplo:
• Mão de obra (ou pessoas).
• Materiais (ou componentes).
• Máquinas (ou equipamentos).
• Métodos.
• Meio ambiente.
• Medições.

Figura 3 – Exemplo amplamente divulgado de causa e efeito

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 Conceitosbásicos de Gestão da Qualidade

Folha de Verificação ou Lista de Verificação

A folha de verificação é um formulário previamente desenhado com os itens que devem ser analisados;
geralmente já estão definidos os seus limites inferior e superior, e normalmente seu objetivo é de coleta de
dados, que por terem sido anteriormente estudados participam de um planejamento de verificação.

Figura 4. Exemplo de Formulário

Lista de verificação da unidade de processamento de Alumínio:

Responsável pelo preenchimento: Data início:

local de coleta dos dados: Lote: Data término:

ITEM VERIFICADO VERIFICAÇÃO

2- Erro na confecção da armadura devido:
1- Entrega do aço pelo fornecedor está:
Ao erro da elaboração do romaneio
Na data prevista.( ) SIM ( )NÃO
( ) SIM ( ) NÃO
Atrasada ( ) SIM ( ) NÃO
Erro de projeto ( ) SIM ( )NÃO

Figura 5 – Exemplo de formulário

Ferramenta Forma O que é Para que serve
Lista de verificação Planilha para a Facilitar a coleta dos
obtenção de dados. dados pertinentes a um
determinado problema.

Portanto, é um roteiro de verificação, obtenção e registro de dados utilizados rotineiramente. É aplicado

desde a Primeira Guerra Mundial pela aviação militar; depois foi estendido para a aviação civil e procedimentos
aeronáuticos gerais e é conhecido como check list.

Gráficos de Controle

Os gráficos de controle têm como objetivo básico a verificação de processos para sua garantia, portanto,
neste gráfico aparecem as variáveis de diversas amostras que devem ser comparadas por suas médias e
amplitude, que por sua vez na análise demonstram sua variação. Segundo Rossato (1996) estes gráficos
servem para examinar se os processos em que são aplicados estão ou não sob controle, utilizando-se para
isto métodos estatísticos para a observação das mudanças dentro do processo, baseado em dados de
amostragem.

Estes gráficos também dão a informação de como os processos se comportam num determinado espaço
de tempo, dentro dos limites pré-estabelecidos, demonstrado, portanto, a necessidade de se procurar a causa
da variação.

No Gráfico de controle aparecem três linhas paralelas que representam um limite de controle, a saber:
• Linha Central que representa o valor médio da característica de qualidade.
• Linha Superior que representa o limite superior do controle.

15
 Conceitosbásicos de Gestão da Qualidade

• Linha inferior que representa o limite inferior.

Figura 6 – Exemplo de Gráfico de Controle Fonte web generalizado.

Os gráficos de controle servem para monitorar a variação de um processo e atuar na sua correção e
ajuste. Para a sua construção:
• Construa um gráfico cartesiano.
• No eixo “x” divida em períodos.
• No eixo “y” coloque os valores da variável.
• Determine as linhas limites.
• Una os pontos.
• Identifique as variações.

Figura 7 – Exemplo de Gráfico de Controle Fonte web generalizado.

16
 Conceitosbásicos de Gestão da Qualidade

É necessário observar que se qualquer um destes

Exemplo de como elaborar uma Carta
casos ocorrer, o processo é considerado “fora de
de Controle
controle”.
As definições apresentadas aqui estão no Portal
O resultado de uma variação intrínseca ao processo
Action, cujo site é mantido sem fins lucrativos pela
será a flutuação dos pontos, dentro dos limites de
empresa Estatcamp - Consultoria Estatística e
controle.
Qualidade.

Sabendo-se que esta ocorre devido a causas

Disponibilizar uma ferramenta estatística é seu
comuns dentro do sistema, e o site cita os exemplos:
objetivo, com uma fonte de informação útil aos
projeto, equipamento, manutenções preventivas, e
profissionais interessados em ferramentas da área de
outros, e somente acontece por uma mudança no
gestão da qualidade, da qual reproduzimos as
próprio sistema. Se eventualmente, os pontos
seguintes definições:
encontrados caírem fora dos limites de controle e
refletirem causas especiais, como exemplo: erro
Um processo está sob controle estatístico quanto
humano, acidentes, etc., estes não são ocorrências
a “aplicação”; quando verificamos o quanto a
originais do processo, ensina o Portal. E continua
variabilidade do processo se deve à variação aleatória
dizendo que estas causas devem ser eliminadas antes
e quanto é determinado por causas comuns e ações
de se utilizar as cartas de controle como ferramenta
individuais.
de monitoração. Finalmente, aponta o site Portal
Todosos dados são estatisticamente determinados. Action, após estes pontos o processo estará sob
controle, cita que poderão ser tiradas amostras em
E lemos a carta de controle depois de montada intervalos regulares para se ter certeza de que o
como simplesmente um gráfico de acompanhamento processo não sofre mudanças.
com uma linha superior e uma linha inferior emcada
lado da linha média do processo. Estratificação

Deve-se considerar a operação normal do De acordo com Carpinetti (2010) mestre em

processo: ferramentas da qualidade, “com a estratificação dos
dados, objetiva-se identificar como a variação de
1º. Quando os limites são determinados (isto é, cada um destes fatores naturais (contidos em um
sem controles especiais). conjunto de dados: equipamentos, insumos, pessoas,
métodos, medidas e condições ambientais), interfere
2º. Coletando-se amostras. no resultado do processo ou problema que se deseja
investigar, a saber:
3º. Aplicando-se a média destas amostras à • Tempo.
fórmula apropriada. • Turno da produção.
• Local.
4º. Locando-se as médias das amostras na carta. • Matéria-prima.
• Operador.
5º. Verificando se os pontos estão fora dos limites
de controle ou se formam padrões “não definidos”. Geralmente essa estratificação mostra os
resultados indesejáveis que variam:

17
 Conceitosbásicos de Gestão da Qualidade

• De acordo com o tempo (de manhã, a tarde e a noite).

• De acordo com o turno da produção.
• De acordo com a linha de produção.
• Ou ainda, nas diferentes regiões do país.
• Quando se verifica sua origem (fornecedores diferentes para a mesma matéria-prima).
• Conforme o operador do equipamento.

Figura 8 – Exemplo de Estratificação

Diagrama de Pareto

Vilfredo Pareto (1843 – 1923) sociólogo e economista criou uma teoria que Juran adaptou aos problemas
da qualidade. É conhecido como 80 – 20, comercialmente, por exemplo, 80% das receitas advêm de 20%
dos clientes; 80% dos problemas são advindos de 20% dos clientes, etc. E na indústria os itens defeituosos
ou não conformes, retrabalhos, refugos, gastos com assistência técnica, problemas apresentados ao SAC,
prazos e atrasos, todos se analisados aparecerão bem próximos a esta relação (80 – 20). Esta ferramenta
também é representada por um gráfico de barras verticais – Gráfico de Pareto.

18
 Conceitosbásicos de Gestão da Qualidade

Figura 9. Exemplo do Diagrama de Pareto

Síntese

Cada ferramenta tem uma função e não há uma indicação adequada para saber qual a ferramenta a ser
utilizada em cada fase dos trabalhos estatísticos. Tudo depende do problema envolvido, das informações
adquiridas, dos dados históricos disponíveis e do conhecimento do processo em questão

Diagrama de Pareto - Diagrama de barra que ordena as ocorrências da maior para a menor. Utilização -
Priorizar as poucas, mas vitais.

Histograma ou Diagrama de Barra - que representa a distribuição de uma população. Utilização - Verificar
o comportamento de um processo em relação à especificação.

Diagrama de Causa e Efeito - Método que expressa a série de causas de um efeito (problema). Utilização
- Ampliar a quantidade de causas potenciais a serem analisadas.

Folha de Verificação - Planilha para coleta de dados. Utilização - Facilitar a coleta de dados referente a um
problema.

Gráfico de Controle - Gráfico com limite de controle que permite o monitoramento dos processos. Utilização
- a verificação de processos para sua garantia.

19
 Conceitosbásicos de Gestão da Qualidade

Estratificação - identificar como a variação de cada um destes fatores naturais interfere no resultado.
Utilização - Verificar se o processo está sob controle.

7. Ferramentas Gerenciais da Qualidade

No Japão na década de 60 aparece uma técnica para gerenciar a qualidade de processo e produto nas
operações de produção: o QFD ou Desdobramento da Função da Qualidade.

O FMEA Failure Mode and Effect Analysis ou Análise do Modo e Efeito da Falha, desenvolvido nos anos 80
nos EUA, que tem como preocupação básica a identificação de falhas de projeto de produto e processo de
fabricação.

Pode-se também citar como técnica o resultado da Motorola nos anos 80, que recebeu uma forma final
nos anos 90, o programa denominado Seis Sigma.

7.1.Diagramas de Relações

O diagrama de relações pode ser usado no mesmo sentido que o causa e efeito, esqueleto de peixe ou
espinha de peixe, e tem o objetivo de também estabelecer a relação entre diferentes fatores, sendo mais
utilizado nas fases de análise dos problemas. Esta ferramenta pode demonstrar as relações de métodos de
trabalho por falta ou falha no treinamento. Para a elaboração do diagrama de relações, comumente é também
utilizado o Brainstorming e diferentemente do da espinha de peixe, este diagrama pode demonstrar mais de
uma opinião divergente.

20
 Conceitosbásicos de Gestão da Qualidade

Figura 10 - Exemplo de relações entre relatórios

O diagrama das relações analisa fundamentalmente a inter-relação entre causa e efeito, ou seja, a inter-
relação que existe entre as causas, simplificando a busca por soluções de problemas através da indicação das
diversas causas envolvidas em um problema e suas relações.

Portanto, para a construção de um diagrama de relações deve-se partir de várias ideias sugeridas em um
processo de Brainstorming, Ishikawa e cinco por quês. Este diagrama poderá ser de Objetivo Simples ou
Objetivos Múltiplos. Cada uma das ideias deverá ser colocada em um quadro e a partir daí, deve-se

21
 Conceitosbásicos de Gestão da Qualidade

verificar se existe relação com as demais ideias apresentadas, fazendo sua ligação por meio de setas. Feitas
as ligações, que deverão ter suas conexões exaustivamente discutidas, verifica-se a quantidade de setas
que entram e saem de cada quadro. Cada quadro deverá então conter um número E/S (entrada e saída),
de maneira a identificar se aquela etapa é um agente gerador de ações (muitas saídas) ou então um
processador de ações (muitas entradas). Deve-se então dar-se o inicio ao processo de análise ao principal
gerador de ações. O Gerador de ações deve conter somente saídas e nenhuma entrada.

Notar que os quadros com maior quantidade de entradas e diversas saídas serão denominados
processadores de ações, os com muitas entradas e poucas saídas são denominados de gargalos.

7.2.Diagramas de Afinidades

O diagrama de afinidades lista as atividades de um ou mais departamentos e demonstra claramente as

duplicidades existentes, falhas de fluxo, redundâncias, e até erros de processos. Possui a mesma base de
levantamento das ferramentas anteriores, o Brainstorming.

O diagrama de afinidades é utilizado para solucionar problemas através da coleta de dados verbais de
forma desordenada, porém a análise deve ser feita por afinidade.

Para a construção de um diagrama, deve-se pensar no problema em questão, suas causas e, posteriormente
separar estas causas em categorias, através de afinidades. Também é originado por Brainstorming e torna-se
complemento do Ishikawa, porém com aplicações mais amplas, porém sempre pelas afinidades levantadas.

Exemplo de um Diagrama de Afinidade

22
 Conceitosbásicos de Gestão da Qualidade

Figura 11 - Adaptado por Nelson Rosamilha

Fonte da imagem: http://nelsonrosamilha.blogspot.com.br/2012/06/ferramenta-de-qualidade-diagrama-de.html

7.3.Diagramas em Árvore

O diagrama em árvore é uma variação das duas ferramentas anteriores; trabalha com atividades e
processos, detalhamentos e desdobramentos, mas é representado de forma hierárquica. É bastante utilizado
também para a representação da estrutura de produtos, ou ainda seus requisitos.

23
 Conceitosbásicos de Gestão da Qualidade

Figura 12 – Exemplo de Diagrama em Árvore

Esta ferramenta serve para desdobrar uma ideia, um conceito, uma tarefa, um processo nos seus
componentes mais básicos, permitindo desta forma um conhecimento mais profundo.

As aplicações são as mais diversas, por exemplo, um plano para desenvolvimento de novos produtos,
criação de diagramas causa-efeito, desenvolver ideias para solução de problemas relacionados à qualidade,
custo e transporte que geralmente surgem em empresas novas, desenvolver objetivos, políticas e etapas de
implementação, seguir a especificação de eficiência incrementada em peças e funções de controles.

7.4.Matrizes depriorização

A matriz de priorização, como já indica o nome, é uma ferramenta dirigida para estudar problemas voltados
a assuntos de acordo com sua “gravidade”, que no fundo é o impacto do problema sobre organizações,
processos, resultados, pessoas, produtos que surgirão num certo prazo caso o problema não seja resolvido;
“urgência” é o tempo em que deve ser resolvido, e “tendência”, que é a avaliação da tendência e avaliação
de crescimento, redução ou até o desaparecimento do problema.

24
 Conceitosbásicos de Gestão da Qualidade

Figura 13 - Exemplo: análise das reclamações dos clientes de um restaurante

Fonte da imagem: Dicas de qualidade: Matriz de Priorização e Diagrama PDPC . Adaptado de Carpinetti (2010)

A matriz de prioridade focaliza a atenção de um grupo de trabalho sobre as principais opções, antes de
avançar para o planejamento da atividade, permitindo, desta forma, estabelecer uma classificação numérica
de prioridades em um conjunto de opções dado.

As aplicações são as mais diversas, por exemplo, estabelecimento de pontos de concepção de ideias para
o desenvolvimento e melhoria de um sistema de produtos, atingir a nelhoria no desenvolvimento do produto,
estabelecer e fortalecer o sistema de garantia de qualidade, ligando níveis de qualidade com as várias funções
de contrlole, perseguir as causas da não-conformidade de produtos e seu processo de fabricação, e por fim
estabelecer estratégias para grupo de produtos a serem comercializados, através das avaliações das relações
entre os produtos e a situação do mercado.

25

7.5.Matrizes derelações
Matriz de relações é um gráfico no qual se
registram as relações entre dois ou mais conjuntos de
dados, multidimensionalmente. Mostra a intensidade
das relações entre os fatores estudados, dando
condições a que se avalie e combine os conjuntos de
fenômenos e fatores correspondentes. Essa matriz
pode ser do tipo L, (metas e meios) T (soma de duas
L), Y (redução e defeito) e X. (uso restrito ou
específico).
Figura 14 - Relação binária.
Fonte da imagem: http://pt.wikipedia.org/
wiki/Rela%C3%A7%C3%A3o_bin%C3%A1ria
A matriz de relações estimula o pensamento
multidimensional através da investigação sistemática
das relações entre dois ou mais conjuntos de dados
verbais. Além de indicar a presença, também mostra
26
Conceitosbásicos de Gestão da Qualidade
O ponto mais importante na utilização de uma matriz
é decidir como combinar os conjuntos de fenômenos
e fatores correspondentes.
A matriz tipo L é uma matriz básica e de ampla
aplicação que permite relacionar dois conjuntos de
fatores. Pode ser utilizada para associar metas e os
meios para alcançá-las, assim como traçar conclusão
sobre as relações existentes entre as consequências
e suas causas.
A matriz tipo T é uma superposição de duas
matrizes tiipo L. É um bom metodo para análise de
atividades de redução de defeitos.
A matriz tipo Y é uma combinação de três tipos de
matrizes tipo L. Ela mostra a relação entre os fatores
A, B e C.
E a matriz tipo X é a combinação de quatro matrizes
tipo L, entretanto, seu uso é bem mais restrito.
7.6.Diagramas de processo decisório
Neste diagrama registram-se, como se fosse um
mapa, todos os caminhos possíveis e imagináveis
para se alcançar um objetivo, mostrando todos os
problemas e as medidas que devem ser tomadas,
portanto, dá condições de se definir o melhor caminho
para se alcançar o melhor resultado. O grande
objetivo é antecipar os desvios da rota principal, bem
como também desenvolver medidas alternativas.
 Conceitosbásicos de Gestão da Qualidade

a intensidade das relações entre fatores analisados.

27
 Conceitosbásicos de Gestão da Qualidade

Figura 15 - Diagrama de Processo Decisório.

Fonte da imagem: http://sandrocan.wordpress.com/tag/diagrama-de-processo-decisorio/

7.7.Diagramas de Atividades

O diagrama de atividades mostra as atividades antecessoras e predecessoras dentro de um fluxo de

atividades de um único processo. O diagrama mostra as dependências uma da outra. Geralmente o diagrama
mostra as atividades (conectadas por arcos, que demonstram transições e dependências entre elas), por
regiões que estão associadas a um objeto modelo, destarte, dentro de cada região se encontrarão as
atividades relativas ao objeto da região.

Figura 16 - Diagramas: Seqüência e Atividades

Fonte da imagem: Diagrama Sequência e atividades. Adaptado de Carpinetti (2010)

28
 Conceitosbásicos de Gestão da Qualidade

8. FMEA Análise de Modelo e Efeito da Falha

Lenzi (2000) diz que não é conhecida, pelo menos na literatura de ferramentas da qualidade, a ocasião em
que surgiu a análise de modelo e efeito na falha – FMEA. A ABNT, Associação de Normas Técnicas Brasileira,
na norma NBR 5462 de 1994, adota esta sigla e a traduz como análise dos modos de falha e seus efeitos. A
norma apresenta o FMEA como um método qualitativo e confiável que abrange o estudo dos modos de falhas
que podem existir para cada item estudado e a determinação dos efeitos. Conforme a literatura da área, o
método pode ser utilizado nas mais diversas áreas, a saber:

• Villacourt (1992) indica-o para estudo de equipamentos de semicondutores.

• Latino (1996) indica-o para sistemas hidráulicos e pneumáticos.
• Price (1996) indica-o para circuitos elétricos.
• Pinha et al. (1998) indica-o para desenvolvimento de reator nuclear.
• Castro (2000) indica-o para indústrias siderúrgicas.
• Souza (2000) diz que o FMEA pode ser utilizado com outras ferramentas, como exemplo, o QFD.

A crítica maior sobre o FMEA é o tempo gasto na sua execução, problema este que pode ser amenizado
com o uso de computadores e um software, e programas aplicativos nos quais basicamente se controlam os
cadastros de falhas, preenchimento de formulários e gerenciamento das reuniões.

29
 Conceitosbásicos de Gestão da Qualidade

Figura 17- Modelo do preenchimento de etapas de um FMEA.

Fonte da imagem: Elaborado pelos autores, a partir dos autores citados na

revisão de literatura. Djeison Rangel Berger (FAHOR) e outros

9. Seis Sigma

Em consenso diversos autores ensinam que para este processo o conceito de defeito como uma “não-
conformidade” de um produto ou serviço com base nas suas especificações não é o básico, o Seis Sigma o
define como valor agregado para atingir a meta estratégica da organização e como se sabe está em todos os
processos produtivos e estudos das conformidades, pois faz parte primordial com vistas ao bom atendimento
e satisfação dos clientes.

30

Figura 18 – Seis Sigma
definições, a saber:
O Seis Sigma é definido como uma estratégia
empresarial; alguns autores o definem como
ferramenta, outros como um método, mas o objetivo
é promover mudanças culturais na organização,
visando a melhoria de processos, produtos e serviços.
Não muito diferentemente de outras ferramentas
gerenciais, administrativas ou produtivas, o Seis
Sigma tem como premissa a obtenção de resultados
da qualidade, sempre de forma planejada, e atua
principalmente nos resultados financeiros, sendo seu
objetivo a redução da variação nos processos,
sempre eliminando defeitos ou falhas nos produtos e
serviços.
Atualmente já é visto como uma prática gerencial
voltada para melhorar a lucratividade, aumentar a
participação no mercado, reduzir custos e otimizar as
operações das organizações sejam produtivas ou de
serviços. A implantação do Seis Sigma é difícil porque
trabalha com mudança de culturas, por isso em
algumas empresas há insucesso na sua implantação.
Como todo e qualquer método ou ferramenta o
início do processo tem de ser oficialmente comunicado
a todos os colaboradores da empresa e formalmente
é definida uma equipe em trabalho integral para que
os resultados não sejam parciais, e seus principais
eventos e metas a serem atingidas devem estar no
documento de oficialização de implementação.
Basicamente o Seis Sigma, segue a metodologia
do PDCA, compostas por fases denominadas DMAIC
(usado para projetos que objetivam melhorar
processo de negócios atuais) e DMADV (usado para
projetos novos com seus requisitos de desenhos de
produtos e processos).
31
Conceitosbásicos de Gestão da Qualidade
DMADV
Na metodologia DMADV se apresentam cinco
• Define goals: é a definição de objetivos consis-
tentes com o planejamento estratégico da or-
ganização, visando as demandas dos clientes.
• Measure and identify: é o mensuramento e
identificação de características críticas para a
qualidade de produtos, processos de produção
e riscos.
• Analyze: é uma fase de análise, desenvolvi-
mento de alternativas, isto com a criação de
desenho de alto nível que auxilia a selecionar o
melhor projeto;
• Design details: é a fase de desenhar detalhes,
otimizando o projeto e planejando a verificação
do atendimento aos requisitos (geralmente é a
fase de maior duração).
• Verify the design: é a fase de execução dos
pilotos do processo e implementação desses
processos na produção.
DMADV
Este método também tem cinco fases, a saber:
• Define the problem: é a fase de definição dos
problemas a partir de pesquisa sobre os consu-
midores e os próprios objetivos do projeto.
• Measure Key Aspects: é a mensuração e inves-
tigação das relações de causa e efeito; dentro
desta fase procuram-se as principais causa dos
defeitos.
• Improve the process: é a fase de melhoramen-
tos e otimização dos processos com base na
análise dos dados, utilizando-se técnicas como
desenho de experimentos, prova de erros e pa-
dronização dos trabalhos para criação e execu-
ção de testes pilotos para o estabelecimento de
capacidades de um novo processo.
• Control: é a fase de implementação dos con-
troles e monitoramento do futuro estado dos
processos para que se efetue o estudo das

possíveis correções de quaisquer desvios antes
que se tornem defeitos.
Os maiores benefícios do Seis Sigma são:
• Redução dos custos da organização.
• Resultados significativos no tocante a qualida-
de e produtividade de produtos e serviços.
• Possibilidade de aumentar o número de clien-
tes e reter os atuais.
• Eliminação de atividades que não agregam va-
lor.
• Alteração significativa na cultura da organiza-
ção.
E finaliza Martins diz que na implantação do Seis
Sigma não se pode negligenciar a resistência dos
colaboradores de mudar a cultura do trabalho e sua
produção ou prestação de serviços, alterando
significativamente sua qualidade nos resultados, pois
está se aplicando uma melhoria contínua nos
processos da produção, considerando-se como metas
os aspectos mais importantes para o negócio (tais
como: rentabilidade, aperfeiçoamento da eficiência e
eficácia e outras que afetam as necessidades de
demanda do mercado)
Os fatores mais importantes do Seis Sigma são:
• A alta administração tem de estar comprometi-
da e envolvida.
• Haver gerenciamento de projeto hábil e flexí-
vel.
• Deve existir uma maior priorização e seleção
de projetos.
• A manutenção e revisão da documentação pas-
sam a ser obrigatórias e com prazos.
• Foco na satisfação dos clientes e consequente-
mente no mercado.
São obrigatórias as colocações de facilidades pela
alta administração:
32
Conceitosbásicos de Gestão da Qualidade
• Disponibilidade de recursos para treinamentos
e materiais didáticos.
• Apoio concreto, tornando o método exequível.
• Se necessário, apoio externo, como por exem-
plo, a contratação de uma consultoria de fora
com suficiente conhecimento de mercado.
• Nível alto na escolaridade dos participantes da
execução dos trabalhos.
• Apoio da tecnologia da informação com apli-
cativos e programas que auxiliem na execução
das atividades do método.
10. Ciclo PDCA
De acordo BILLIG e diversos autores, o “Ciclo
PDCA” é um método gerencial de ações voltadas à
tomada de decisões para que haja garantia no
alcance das metas necessárias à sobrevivência de
uma organização diz Werkema (1995). Este método
foi desenvolvido na década dos anos 30 pelo
americano Shewhart, porém seu maior divulgador foi
Deming. É um método de solução de problemas,
porque cada meta de melhoria origina um problema
que a empresa deve solucionar.
Também de acordo com Werkema, o controle da
qualidade moderno teve início nos EUA com a
aplicação industrial do gráfico de controle na empresa
de telefonia “Bell Telefhone Laboratories”. Já o Dr.
Shewhart, havia proposto o uso do gráfico para a
análise de dados resultantes de inspeção, fazendo
com que a importância dada à inspeção, que era um
procedimento baseado na detecção e correção de
produtos defeituosos, começasse a ser substituída por
uma ênfase no estudo da prevenção dos problemas
relacionados com a qualidade, de modo a impedir que
produtos defeituosos fossem produzidos.
Camilato (2000) cita W. Edwards Deming,
estatístico e especialista em qualidade, foi ao Japão
proferir palestra, no ano de 1950, para proferir
 Conceitosbásicos de Gestão da Qualidade

ou processos. Esses métodos englobam, portanto, os

palestras para lideres industriais, seu foco auxiliara
procedimentos e as orientações técnicas necessárias
na reconstrução daquele país, conquistar novos
para se atingir metas.
mercados e melhorar a reputação dos produtos
nipônicos. A contribuição deste profissional para os
- “Do” (execução) que é realizar e executar as
esforços de agregar qualidade ao sistema fabril
atividades. Durante esta etapa devem ser coletados
japonês foi tão significativa que em 1951 foi criado o
os dados e informações que serão utilizados na fase
Prêmio Deming, em sua homenagem.
de verificação.
Joseph M. Juran também visitou o Japão, e
- Check (verificação) que é monitorar e avaliar
introduziu uma nova etapa no controle de qualidade
periodicamente os resultados, avaliando os processos
em 1954. Este profissional liderou a transposição de
e resultados e os confrontado com o planejado,
uma fase, na qual as atividades relativas á qualidade
consolidando as informações e confeccionando
eram baseadas nos aspectos tecnológicos das
relatórios. Para estes procedimento é bastante
fábricas para uma preocupação que passou a ser
comum a utilização de ferramentas de controle, tais
global e holística, abrangendo todos os aspectos do
como: cartas de controle: histogramas, folhas de
gerenciamento e toda a organização. O chamado
verificação e outras. O importante nesta etapa é que
PDCA.
as ações estejam respaldadas em “fatos” (não em
As metas e os métodos são definidos na fase “P” opiniões ou intuições).
de Plan ou Planejamento. A estrutura de feedback e
- “Act” (ação) que é a etapa de agir de acordo com
o plano de controle são passos que fazem parte desta
as avaliações e com os relatórios, ainda nesta etapa
etapa.
pode se determinar e confeccionar novos planos de
ação, de foram a melhorar a qualidade, eficiência e
Na fase “D” de Do ou executar, fazer e realizar
eficácia, aprimorando destarte a execução e
exige treinamento dos que vão atuar neste processo,
corrigindo eventuais falhas. Geralmente podem
pois uma coleta minuciosa de dados faz-se necessária.
ocorrer duas situações:
Na fase “C” de Check ou monitoramento e a “A”de
- Caso as metas não tenham sido alcançadas, faz-
Act ou atuar corretivamente englobam o
se necessário buscar as causas das inconsistências e
estabelecimento de controles do processo e o
agir de forma a prevenir a repetição dos efeitos não
mapeamento de ações corretivas.
desejados.
O ciclo PDCA tem como objetivo tornar mais claros
- Caso os objetivos tenham sido alcançados, deve-
e ágeis os processos que tenham envolvimento na
se adotar como padrão as metas definidas na fase de
execução da gestão e divide-a em quatro principais
planejamento.
fatos:

- “Plan” (planejamento) que estabelece a missão,

visão, objetivos, procedimentos e processos (até
metodologias) necessários para se atingir resultados.
De forma geral, as metas são desdobradas a partir
do Planejamento Estratégico e representam os
requisitos para a satisfação do cliente ou ainda
parâmetros e características de produtos, serviços

33
 Conceitosbásicos de Gestão da Qualidade

Figura 19: PDCA

Fonte da imagem: DEMING (1990)

A melhoria contínua, na prática, ocorre quanto mais vezes for executado o PDCA, que otimiza a execução
dos processo, possibilita a redução de custos e o aumento da produtividade. A aplicação do PDCA a todas as
fases do projeto pode levar ao aperfeiçoamento e ajustamento do caminho que a organização deve seguir.

Estes processos podem ser considerados corretos e satisfatórios quando as melhorias forem também
aplicadas neles. As melhorias, com o PDCA, são gradativas e contínuas e agregam valor ao projeto,
assegurando a satisfação dos clientes.

34
 Conceitosbásicos de Gestão da Qualidade

Figura 20: PDCA Etapas

Fonte da imagem: DEMING (1990)

Podem-se citar para as etapas do PDCA as necessidades de:

1 - Identificação do Problema para a qual existem métodos. Porém, em muitas organizações

predominam as ações do tipo “apagar incêndios”, sendo assim, é importante que sejam exaustivamente
estudados os métodos existentes.

2 – Observação que é uma técnica poderosa e que pode ser utilizada para ajudar a compreender
problemas como os de manufatura e de operações de serviços. Diz-se que “um problema bem entendido é
um problema metade resolvido”, portanto, sua interpretação é imprescindível; isto implica que uma grande
parte do tempo da solução de problema deveria ser dedicada ao seu entendimento antes de qualquer ação
corretiva.

3 – Análise do Processo é a etapa que se inicia a partir da coleta de dados, partindo-se para uma
sequência de etapas para estratificar os efeitos encontrados, descobrir as suas prováveis causas, priorizar as
mais exequíveis e factíveis de serem responsáveis pelas falhas e determinar as fundamentais causas destes
efeitos indesejados, além de efetuar a proposição de ações para eliminar os problemas.

4 – Plano de Ação que são efetuadas com base no planejamento estratégico.

5 – Ação, que segundo vários especialistas corretamente determinadas, tendo como base o extenso,
complexo, porém completo diagnóstico.

35
 Conceitosbásicos de Gestão da Qualidade

6 - Verificação que é a etapa na qual são verificados se os resultados esperados foram alcançados e por
quê.

7 – Padronização que geralmente apresenta as dificuldades de algumas organizações com referência à

descrição de seus processos e atividades críticas.

8 – Conclusão que é a etapa de comunicação do trabalho executado, geralmente feita por escrito e cujo
relatório tem que ser feito de forma clara, concisa e exata. Este é um bom motivo para se executar a arte da
boa comunicação, que também é uma questão de sobrevivência profissional.

11. Fluxograma

Os fluxogramas também são considerados como ferramenta e representam todas as etapas que compõem
um processo completo e estão baseados no raciocínio lógico de execução de determinado processo de
fabricação e serviços, procedimentos operacionais, táticos ou estratégias, bem como de ações que devem ser
implementadas por um conjunto de pessoas. Com a aplicação de um fluxograma em uma função específica é
possível visualizar todas as tarefas que não podem deixar de ser praticadas, assim como sua ordem correta.

Os fluxogramas são representações pictóricas do processo e de sua normalização, sendo executados passo
a passo do processo com análise, discussão e comunicação.

Figura 21. Exemplo de Fluxograma

Fonte da imagem: Adatado de Carpinett (2010)

36

12. Medição deDesempenho
A medição de desempenho deve ser executada
estudando-se as atividades que têm como resultado
a eficiência e a eficácia da organização.
É bastante normal que se faça confusão entre
estas duas definições que por vezes levam as pessoas
a acreditar que se tratam da mesma coisa. Porém, a
eficiência trata de como se fazer algo e não do que
fazer. Trata também de como fazer certo e não
apenas fazer a coisa certa. Quando está se falando
em fazer (produzir) mais com o mínimo de recursos
está se falando em eficiência.
Quando se busca fazer as coisas certas, está se
falando sobre que caminho seguir e a eficácia
geralmente está ligada à escolha do que fazer, de
forma a atingir resultados da organização que
corresponda às necessidades e aos desejos do
mercado.
Portanto, a eficiência é fazer o certo, isto é, o meio
para se atingir um resultado; em última análise é a
atividade ou aquilo que se faz. E eficácia é fazer a
coisa certa, isto é, alcançar resultados; é, portanto
aquilo que se faz, ou seja, a missão da organização.
13. Benchmarking
O benchmarking surgiu da grande necessidade de
informações e desejo de aprender rapidamente como
resolver problemas empresariais.
A comparação dos indicadores de qualidade entre
unidades produtivas apresentados por organizações
produtivas semelhantes geralmente é tida como
premissa básica para a utilização do benchmarking.
O planejamento estratégico é um procedimento
que utiliza bastante o benchmarking, buscando
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Conceitosbásicos de Gestão da Qualidade
sempre a visão de alto aprimoramento para, com
consistência, procurar, encontrar e superar os pontos
fortes dos concorrentes. Diz o histórico que empresas
como a Ford, IBM e Xerox atingiram resultados
impressionantes em algumas décadas atrás.
O benchmarking é um processo contínuo de
comparação de serviços, produtos e práticas com as
melhores empresas, basicamente entre as mais fortes
concorrentes ou reconhecidamente líderes de
mercado. Portanto, Benchmarking é a comparação de
processos e práticas que pode acontecer entre
companhias e até entre divisões e departamentos da
mesma companhia.
A literatura informa que benchmarking é um
processo de aprendizado contínuo e não um evento
ou ação isolada; é, em suma, uma investigação ou
busca que fornece informações de grande valor e não
uma que fornece respostas simples com receitas
prontas; é um aprendizado com base em outras
experiências internas e externas e não uma cópia ou
imitação; é um trabalho extenso que consome tempo
e que requer muita disciplina, portanto não é rápido
e fácil; por fim é uma ferramenta exequível e viável,
aplicável a qualquer processo e empresa.
Envolvidos com o dia a dia, o executivo geralmente
é ultrapassado pela necessidade de aprimoramento
exigido pelos mercados para a melhoria de seus
processos, produtos e serviços. Estes executivos
acabam presos aos seus próprios paradigmas e não
conseguem oferecer um desempenho favorável
visando oferecer alta qualidade com baixo custo e,
assim, não atingem as capacidades de chegar ou
manter a liderança.
Assim como as outras ferramentas da qualidade,
o benchmarking também necessita de oficialização
pela alta administração da organização, com regras e
procedimentos (neste caso denominado plano de
processo) que devem ser seguidos a fim de que todos
os objetivos sejam alcançados através de uma
implementação (ação do processo) e com controles
 Conceitosbásicos de Gestão da Qualidade

O benchmarking é um instrumento de gestão para

que demonstrem claramente as manutenções desta
otimizar ou simplesmente melhorar o desempenho da
cultura.
empresa e assim até conquistar superioridade à
Antes do início do processo a organização deve concorrência, envolvendo os resultados na
avaliar e analisar fatores como: o ramo, os objetivos, performance empresarial.
as amplitudes, as diferenças organizacionais e
O Benchmarking pode ser classificado em três
principalmente os custos, porque cada organização
tipos:
tem suas necessidades individuais.

Interno – Quando consiste em comparar as

Uma das maiores mudanças em uma organização,
operações da própria empresa com as de outro
com a aplicação do benchmarking é maneira de
departamento interno ou de outras empresas do
pensar. Esta ferramenta oferece um senso de
mesmo grupo. O objetivo é identificar internamente
urgência para melhoria de processos sempre com
o modelo a seguir.
base em indicadores, objetivos, de outra empresa,
mercado, diretorias, departamentos, filiais e até de
Competitivo – Que tem como alvo a concorrência
parceiros. Outro resultado muito positivo é que os
direta, ou seja, um concorrente direto que tem como
membros da equipe tornam-se motivados pelo senso
objetivo atender ao mesmo mercado. Neste caso as
de competitividade que surge na medida em que
informações são difíceis de serem obtidas porque os
executam os processos, seja por inovação, renovação
concorrentes nunca estão dispostos a fornecer
ou mesmo pela aplicação da nova forma de pensar,
informações sobre suas atividades. Portanto, sempre
que objetiva sua própria melhoria de processo.
é aconselhável a contratação de uma consultoria
externa para se conseguir os dados desejados.
Benchmarking é visto como uma ferramenta de
melhoria e as empresas que querem atender aos seus
Genérica ou multissetorial – Consiste na
procedimentos devem assumir a postura de aprender
determinação das melhores práticas para determinada
com as boas experiências dos outros, suas boas
área ou serviço, ou seja, é executada uma comparação
práticas, normas, políticas e por estes motivos
entre empresas de diferentes setores, geralmente as
justifica-se o esforço e empenhos que deverão ser
reconhecidas como as que prestam os melhores
investidos, porém, requer tempo e disciplina.
serviços ou possuem os melhores métodos.

Com o planejamento estratégico pode-se

O benchmarking possui os seguintes princípios:
vislumbrar oportunidades, fraquezas, pontos fortes e
ameaças próprias e dos concorrentes, constituindo
Reciprocidade – Quando solicitamos informações
uma ótima ocasião para que se execute um trabalho
de uma empresa e ao mesmo tempo fornecemos as
de aproveitamento intelectual, escapando de alguns
da nossa empresa. Portanto, criando e executando
erros de eventos conhecidos e já vividos por outros
relações recíprocas.
profissionais.
Para este tipo de processo deve ser feita uma
Benchmarking pode ser visto como uma ferramenta
negociação para se determinar os limites na troca de
composta de atributos que determinarão o sucesso e
informações.
pode-se até afirmar a sobrevivência das organizações
neste mundo extremamente competitivo. Analogia – O conhecimento dos métodos da
empresa devem ser sobejamente conhecidos

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 Conceitosbásicos de Gestão da Qualidade

Ad Hoc – constituídas por profissionais que têm

para que se faça a adaptação de novos processos
como missão a coleta de informação que lhes permita
originados na empresa estudada.
ultrapassar desafios concretos.
Medição – Como o processo é de comparação de
A implementação das ações somente deve ser
desempenho entre empresas os sistemas de
executada após a identificação de métodos de
avaliação e medição estes dependem dos indicadores
reconhecida qualidade, bem como a avaliação desses
selecionados.
resultados. Portanto, verificando-se a aplicação de
Validação – Como a mera intuição ou suposição algumas regras:
não constituem métodos em que se possa acreditar
Coleta de dados internos – Compreender muito
fielmente, as equipes de trabalho devem validar seus
bem seu próprio processo.
estudos por métodos estatísticos sob pena de
incorrer em graves erros.
Coleta de dados externos – Analisar muito bem o
processo dos outros.
São quatro as etapas do benchmarking segundo
Edwards Deming:
Análise das informações – Comparar o seu
desempenho com o da análise;
Planejamento – que define o objeto do
benchmarking e define rigorosamente a missão, e a
Plano de ação – Que contenha a descrição do
seleção dos alvos a serem atingidos.
método e do modo como deverá contribuir para
reduzir os diferenciais da empresa, a fixação de um
Coleta dos dados – que consiste em analisar se as
cronograma, as responsabilidades e os recursos
informações que são de domínio público, portanto
envolvidos.
publicadas em mídias, e informações resultantes de
contato direto com as empresas.
Os objetivos proporcionados pelo benchmarking
são:
Análise dos dados – que é efetuada considerando-
• Facilitar o conhecimento interno da própria em-
se a determinação das diferenças de desempenho e a
presa.
identificação dos responsáveis pelos bons resultados.
• Promover o conhecimento do meio competiti-
Adaptação e melhoria – determinação das ações vo.
para melhorar o desempenho da empresa tendocomo • Facilitar a gestão por objetivos.
base a conclusão dos estudos. • Constituir uma nova cultura que reduz a resis-
tência interna.
Formar a equipe é um passo fundamental, desta
definição depende o sucesso da implementação do
processo. Estas equipes podem ser de três tipos:

Internas – profissionais do mesmo departamento

ou que hierarquicamente respondam ao mesmo
responsável.

Independentes – profissionais com competência

adequadas a cumprir a missão.

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