CENÁRIOS DE TRANSFORMAÇÃO EMPRESARIAL

As transformações políticas, sociais e econômicas, cada vez mais aceleradas, mudam o

ambiente dos negócios no mundo inteiro e oferecem novas e promissoras oportunidades
de empreendimento. Estar em sintonia com as transformações mundiais é um passo na
busca de oportunidades.
As transformações relevantes nesse aspecto nos conduzem a pressupor que todos os
fenômenos que assistimos e presenciamos, desde a globalização até a formação de
mercados econômicos, é uma tendência global. É a democratização da informação, ou
melhor, a era do conhecimento, das corporações estratégicas, que não possuem mais
países ou fronteiras. É um estágio avançado do capitalismo: o processo de
“mundialização” da economia.
A era da globalização traz mudanças que atingem todo o planeta e devem ser
consideradas. É a partir dessas mudanças que surgem as tendências que influenciam o
ambiente com que as empresas interagem no dia-a-dia. Isso afeta diretamente o mundo
empresarial: as empresas tendem a se tornar flexíveis para suportar as frequentes
mudanças do mercado.
Esse processo tem sido acompanhado de uma intensa revolução nas tecnologias de
informação. Isso faz com que os desdobramentos da globalização ultrapassem os limites
da economia e comecem a provocar certa homogeneização cultural entre os países.
Poderíamos dizer que hoje, nos cenários mundiais, a economia da informação e do
conhecimento é proposta, sem mais nem menos, como o novo conteúdo e referência da
política da informação ou, de certa forma, da totalidade do político.
Cenários e informação
O que podemos entender por cenários?
O primeiro passo para começarmos a entender e discutir a criação e o desenvolvimento
de cenários é procurar entender o que realmente é um cenário.
Para Moço (1996), cenário, segundo definição do dicionário Aurélio, é o lugar onde
decorre uma acção ou parte da acção de uma peça, romance, filme etc. Numa avaliação
ergonômica, cenários são composições realistas da tarefa do usuário, relacionadas com
o objectivo da avaliação. São simulações de uma tarefa real, onde o usuário interage
com uma máquina e onde é registado cada procedimento tomado, com a finalidade de
saber se essa interação é boa ou não.
A palavra “cenário” vem do latim scaenarium, que significa “local da cena”.
Considerando a etimologia da palavra, podemos entender cenário como uma descrição
que contém actores, informação por trás deles, informações sobre o seu ambiente, seus
objectivos, e sequências de acções e eventos.
Trazendo para a linguagem dos negócios, o cenário é o próprio ambiente competitivo no
qual uma organização actua, em busca de sobrevivência e crescimento.
Na abordagem do planeamento estratégico, o cenário é definido como um conjunto de
hipóteses quantitativas e qualitativas sobre características, condições e factores
predominantes no ambiente externo, que podem afetar as estratégias de uma
organização e, assim, condicionar seus planos de acção, operações e resultados.
Cenários representam critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa.
Segundo Campbell (apud VILLAME, 1994), “o termo cenário é designado globalmente
como casos representativos de interações entre usuário e o sistema técnico”. A
representatividade desse cenário depende do objectivo pelo qual é utilizado.
Segundo Godet (1987), cenário é o “conjunto formado pela descrição, de forma
coerente, de uma situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos que
permitam passar da situação de origem à situação futura”.
“A elaboração de cenários é um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Cenários
são narrativas sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas, de acordo
com propósitos de sua comunicação e de sua utilidade (por exemplo, em planeamento) ”
(EHRLICH, 2005).
A finalidade essencial da construção de cenários é apresentar aos gestores uma imagem
significativa de prováveis futuros, em horizontes de tempos diversos.
A partir deles, os gestores podem avaliar e fazer uma projeção do relacionamento entre
a empresa e o ambiente, este projetado pela construção dos cenários, daqui a alguns
anos. Eles podem, também, pensar em maneiras possíveis de alterar esse
relacionamento, visando assegurar um posicionamento mais favorável para o futuro da
empresa.

Qual a compreensão de informação?

Actualmente, fala-se em era da informação, o advento da “era do conhecimento” ou
sociedade do conhecimento. Mas, dentro de um conceito mais abrangente de
entendimento, o que seria informação? E qual é a utilidade no planeamento estratégico
das organizações?
Como conceito geral, a informação é o resultado do processamento, manipulação e
organização de dados, de maneira que represente uma adição ao conhecimento de quem
a obtém.
Segundo o Online Etimology Dictionary (INFORMATION, 2008), a palavra
informação vem do latim informationen, “delinear, conceber ideia”, ou seja, moldar
mentalmente, dar forma; por exemplo, em educação, treinamento e instrução.
O conceito de informação pode ser vago e amplo. Em praticamente todas as tarefas que
realizamos ou contatos que fazemos, estamos absorvendo, transmitindo e solicitando
informações. Por exemplo, em uma conversa troca-se informações. Ao assistir a um
filme ou a um noticiário, estamos recebendo informações. Para Simon (1999), “usamos,
absorvemos, assimilamos, manipulamos, transformamos, produzimos e transmitimos
informação durante o tempo todo, durante todo o tempo.”

Devido a essa vasta concepção que se pode ter do termo, não existe uma definição exata
de seu significado. Esse parecer é intuitivo, de senso comum. Porém, nos dicionários,
ele aparece relacionado com a acção de informar. Com isso, conclui-se que a
informação provém de uma acção (acto de informar), mas não são traçadas
características dessa acção.

Como estamos entrando na era da informação, faz-se necessário que um significado do

termo comece a ser traçado mais precisamente. Entretanto, “a importância da
informação em nossas vidas e a forma como a estamos encarando estão sendo
modificadas, e não temos muitos estudos sobre a informação em si mesma, continuamos
com um conceito vago do que é a informação” (SIMON, 1999).

Pode-se observar que, em cada sector de actividade humana, a palavra informação

recebe um diferente significado. Em especial nas organizações, ela é elemento
primordial no que se refere a processos de decisão.

Para Braga (1996):

Na escala das organizações, a informação é um factor decisivo na gestão por ser um
recurso importante e indispensável tanto no contexto interno como no relacionamento
com o exterior. Quanto mais confiável, oportuna e exaustiva for essa informação, mais
coesa será a empresa e maior será o seu potencial de resposta às solicitações
concorrenciais.
Alcançar esse objectivo depende, em grande parte, do reconhecimento da importância
da informação e do aproveitamento das oportunidades oferecidas pela tecnologia para
rentarem os problemas enraizados da informação. A revolução da informação exige,
assim, mudanças profundas no modo como vemos a sociedade na organização e sua
estrutura, o que se traduz num grande desafio: aproveitar as oportunidades, dominando
os riscos inerentes ou submeter-se aos riscos com todas as incertezas que acarretam.

Na era da informação, ela tem a finalidade de multiplicar-se e dinamizar os diversos

campos da economia. É a força que proporcionará o desenvolvimento tanto econômico
quanto social, cultural, político, tecnológico etc. “O acesso à informação e a capacidade
de, a partir desta, extrair e aplicar conhecimentos são vitais para o aumento da
capacidade concorrencial e o desenvolvimento das atividades comerciais num mercado
sem fronteiras” (BRAGA, 1996).
Actualmente, para que uma empresa tenha vantagem competitiva utilizando-se da
informação, deve usá-la como uma rede que conecte empresas, clientes e fornecedores.
Gestão estratégica: um novo modelo para as organizações As organizações têm de ser
eficazes, sejam elas pequenas ou grandes. Toda organização tem por objectivo básico e
fundamental a manutenção do seu processo de crescimento, significando a possibilidade
de aumentar, manter ou alterar variáveis, como facturamento, rentabilidade,
participação de mercado, área de atuação, agregação de valor, reconhecimento social,
legitimidade etc. A manutenção do processo de crescimento exige e requer eficiência
por parte da organização.
Captar e compreender as grandes tendências que estão se delineando para os próximos
anos é tão vital para a gestão estratégica das organizações quanto administrar os
problemas do dia-a-dia.
Uma gestão estratégica desatrelada da realidade presente pode tropeçar em obstáculos
mais imediatos e comprometer a sobrevivência da organização.

Conceito de gestão estratégica

Segundo Daft (1998, p. 128), gestão estratégica “é um conjunto de decisões e acções
usadas para formular e implantar estratégias que irão fornecer um ajuste
competitivamente superior entre a organização e o seu ambiente para atingir as metas da
organização”.
É a acção ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objectivos e
desafios da empresa. Para Ansoff (1993, p. 295), é a “mobilização de todos os recursos
de uma organização, no âmbito interno e externo, visando atingir objectivos em longo
prazo”. A gestão estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma
organização como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente. É um
procedimento sistemático, planejado, dirigido e executado pela alta direção da empresa,
envolvendo todos os líderes e responsáveis, que busca garantir a continuidade, a
sobrevivência e o desenvolvimento da organização, através da contínua adequação de
suas estratégias, capacitação, estrutura e infraestrutura às mudanças, tendências e
descontinuidades observadas ou previsíveis no ambiente externo.

Objectivos da gestão estratégica

Maximizar o desenvolvimento dos valores da corporação, a capacidade de gerência,
responsabilidades como organização inserida na sociedade, e seus sistemas
administrativos.
O objectivo fundamental da gestão estratégica é a manutenção do crescimento da
organização, o que requer eficiência. Para atingi-la é necessário que se viabilize a
sobrevivência organizacional em curto prazo e, embora não garanta, dê a perspectiva de
existência sólida em longo prazo.

Principais benefícios da gestão estratégica

O mais importante dos benefícios da utilização do modelo de gestão estratégica pelas
instituições é a tendência das organizações aumentarem seus níveis de lucro.
Também é importante ressaltar o comprometimento dos membros da organização com a
realização das metas organizacionais de longo prazo e, ainda, a constante avaliação de
mercado, o que torna menos provável que a organização seja surpreendida por
movimentos mercadológicos e ações de seus concorrentes.
Se a gestão estratégica for implantada incorretamente, haverá:
 Redução de lucratividade;
 Baixa motivação dos funcionários;
 Surpresas dentro do ambiente de trabalho que podem mutilar a organização.

Importância da gestão estratégica

A gestão estratégica é importante para as empresas, pois auxilia o administrador a
dedicar tempo para criar, adaptar e reformular o posicionamento das organizações em
relação a:
 Assumir o controlo sobre o destino;
 Enxergar as oportunidades;
 Transformar ameaças em oportunidades;
 Definir novos rumos para a organização;
 Introduzir a disciplina de pensar a longo prazo;
 Desenvolver o processo educacional de incentivar a interação e a negociação;
 Mobilizar recursos para objectivo comum;
 Promover a mudança;
 Vender ideias.

Etapas da gestão estratégica

Análise do ambiente Essa etapa tem o propósito de avaliar o ambiente organizacional de
modo que a administração possa reagir adequadamente e aumentar o sucesso.
O ambiente de uma organização é dividido em três níveis distintos:
 Ambiente geral;
 Ambiente operacional;
 Ambiente interno.

Estabelecer a diretriz organizacional

As diretrizes organizacionais são compostas por: missão, visão e objectivos
organizacionais.
Elas mostram a meta organizacional, o que dará à empresa melhor aproveitamento dos
seus pontos fortes e oportunidades que o mercado oferece. Ao mesmo tempo, abranda
os pontos fracos e os defeitos diante das ameaças que poderão afetar suas actividades.
A missão é a finalidade de uma organização, a razão pela qual ela existe. Possui
informações do tipo de produto ou serviço que a empresa produz, quem são seus
clientes e que valores importantes a empresa têm.
Ela ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção comum, uma vez que a
missão torna explícitos os principais alvos que a organização está tentando atingir.
Também serve de base lógica geral para alocar recursos organizacionais.
Os objectivos organizacionais, por sua vez, são metas para as quais a organização está
direcionada.
Eles são importantes, pois os gestores podem usá-los como auxílio na tomada de
decisão e como guias para aumentar a eficiência da organização e conduzir avaliações
de desempenho.
Os objectivos analisam áreas como: posição no mercado, inovação, produtividade,
níveis de recursos, lucratividade, desempenho e desenvolvimento do administrador,
desempenho e atitude do empregado e responsabilidade social.
No estabelecimento da diretriz organizacional, precisa-se ter em mente que sempre deve
haver uma combinação consistente da missão e objectivos organizacionais.

Formulação de estratégia
Entende-se por formulação de estratégias as projeções e seleções estratégicas que levem
à realização dos objectivos organizacionais.
Deve-se analisar o ambiente fornecendo informações para a formulação da estratégia, a
fim de analisar as questões críticas. A análise das questões críticas refere-se ao estudo
da situação atual da organização e formulação das estratégias adequadas.
Questões críticas na formulação de estratégias:
Quais são os propósitos e os objectivos da organização?
Qual o rumo que a organização está tomando?
Que factores ambientais críticos a organização está enfrentando?
O que pode ser feito para alcançar os objectivos organizacionais de forma mais efetiva
no futuro?
Os administradores podem formular estratégias organizacionais somente quando
compreenderem claramente onde a organização quer chegar, para onde está indo e em
que ambiente a organização opera.

Implementação estratégica
A implementação estratégica é o processo de colocar as estratégias em ação. O sucesso
das organizações depende da implantação efetiva das estratégias.
A cultura organizacional é importante no que se refere à implementação da estratégia;
são os valores, crenças e atitudes da empresa que os empregados compartilham.
A implementação da estratégia é a sua execução, a fim de se obter o desempenho
programado dentro do prazo previsto.
Os principais aspectos da implementação da estratégia:
 Desenvolver uma organização capaz de executar a estratégia com sucesso;
 Desenvolver orçamentos que direcionam os recursos para atividades internas
críticas para o sucesso estratégico;
 Estabelecer políticas de apoio à estratégia;
 Motivar as pessoas que persigam os objectivos energicamente e, se necessário,
modificar seu comportamento de trabalho para melhor adequar as necessidades à
execução da estratégia com sucesso;
 Associar a estrutura de recompensas com a realização dos resultados
programados;
 Criar uma cultura corporativa e clima de trabalho que conduzam à
implementação da estratégia de maneira bem-sucedida;
 Instalar uma série de sistemas internos de apoio, que capacitem o pessoal para
executar seu papel estratégico eficientemente todos os dias;
 Instituir as melhores práticas e programas para a melhoria contínua;
 Exercer a liderança interna necessária para avançar com a implementação e
continuar melhorando a maneira de execução da estratégia.

Controlo estratégico
É a principal etapa do processo de gestão estratégica e consiste em fazer com que certas
estratégias se desenvolvam da forma planeada.
Segundo Certo e Peter (1993), o processo é subdividido em três etapas:
Medir desempenho – “a estratégia organizacional é consistente internamente? A
estratégia organizacional é consistente com seu ambiente? A estratégia organizacional é
muito arriscada? A duração da estratégia é apropriada?” (TITLES, 1963 apud
GHOBAD, 2003).
Comparar o desempenho medido com os padrões – os padrões indicam níveis aceitáveis
de desempenho organizacional? Nessa etapa monta-se um caso para concluir se o que
ocorreu como resultado do processo de administração estratégica é aceitável.
Tomar a atitude corretiva necessária – se os eventos estiverem ocorrendo em sintonia
com os objectivos organizacionais estabelecidos dentro do processo de administração
estratégica, não há necessidade de ação corretiva. No entanto, se estiverem fora de
sintonia, a ação corretiva se faz necessária.
A utilização do modelo de gestão estratégica leva a empresa a realizar um diagnóstico
situacional, destacando oportunidades e ameaças, bem como forças e fraquezas, a fim
de cruzar essas realidades e descobrir suas inter-relações.
A partir desse processo de autocrítica organizacional, a empresa encontrará plenas
condições de direcionar seu foco para o estabelecimento de visão de futuro, missão
organizacional, desafios estratégicos e estratégias gerais que nortearão os rumos do
negócio para o curto, médio e longo prazos.
Em síntese, o modelo de gestão estratégica atua no sentido de levar a empresa a se
adequar
à realidade de mercado, descobrir oportunidades e projetar um futuro. Dessa forma, os
processos e os investimentos serão realizados de maneira mais organizada, racional e
profissional, contribuindo para redução do grau de incerteza e para o alcance de
melhores resultados.