CRIAÇÃO DA REALIDADE SOCIAL 169

VANTAGENS E LIMITAÇÕES DA METÁFORA DA CULTURA

Q u a n d o analisamos as organizações como culturas, podemos ver quase

todos os seus aspectos de u m a maneira nova.

Vantagens

• A m e t á f o r a enfatiz a o s i g n i f i c a d o s i m b ó l i c o de q u a s e t u d o
que fazemos.

Até m e s m o os aspectos mais concretos e racionais da organizaçã o -

sejam estruturas, hierarquias, regras ou rotinas organizacionais - incorpo-
ram construções sociais e significados que são cruciais para o entendiment o
de como as organizações funcionam no dia-a-dia. Ao salientar isto, a metá-
fora da cultura dirige a atenção para o lado h u m a n o que outras metáforas
ignoram ou só tratam superficialmente.

• Aprendemos que organização e significado compartilhado são

a m e s m a coisa.

A segunda maior vantage m da metáfora é que ela mostra como a orga-

nização, em última análise, baseia-se em sistemas de significados comparti-
lhados, especialmente nas ações e esquemas interpretativos que criam e re-
criam aquele significado. Sob as metáforas mecânica ou organicista, a ênfa-
se primária tende a ser colocada na importância do esquema organizacional:
o traçado das estruturas organizacionais ou dos processos adaptativos.
A metáfora da cultura aponta p a r a um outro meio de criar e estruturar
a atividade organizada: influenciando as ideologias, valores, crenças, lingua-
gem, normas e outras práticas sociais que em última análise d e t e r m i n am e
orientam a ação organizada.

• Líderes e g e r e n t e s v ê m c o m o s e u s u c e s s o d e p e n d e da cria-
ção de significado compartilhado.

Este é o aspecto da metáfora da cultura que teve o maior impacto sobre

a prática organizacional até hoje. Desde a década de 1980, tem havido u m a
conscientização cada vez maior de que a tarefa fundamental dos líderes e
gerentes está em criar sistemas a d e q u a d o s de significados compartilhados
que possam mobilizar os esforços das pessoas na busca dos objetivos e propó-
sitos desejados.
170 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

As duas palavras-chaves aqui são "adequados" e "compartilhados".

A visão compartilhada de que "IBM significa serviço" foi extremament e
útil para a empresa n u m a era d o m i n a da por computadores de grande porte.
A empresa tinha um domínio do setor que lhe permitia dar toda atenção a
clientes-chaves por meio de sua filosofia de serviço. No entanto, sob diferen-
tes circunstâncias, e x a t a m e n t e a m e s m a visão tornou-se um problema. Em
conseqüência do a u m e n t o meteórico do microcomputador, das redes de com-
putadores, de u m a indústria crescente de software, dos sistemas de comuni-
cação global, mais dezenas de concorrentes com produtos de alta qualidade,
com tecnologia de ponta e a preços baixos, os valores centrais que ajudaram
a IBM alcançar o domínio n ã o eram mais suficientes. Como outras corporações
que conheceram o sucesso, a organização enfrentava o desafio de se reinventar
e reposicionar por meio de novas visões e valores compartilhados que pudes-
sem ajudar a mobilizar um novo estilo de cultura corporativa capaz de lidar
com a nova realidade.
O desafio de m u d a r é enorme porque a cultura corporativa não é um
fenômeno simples. Ela n ã o é algo que possa ser imposto, criado ou feito. É
u m a realidade viva, evolutiva e auto-organizada que pode ser m o d e l a d a e
r e m o d e l a d a , mas n ã o d e u m a m a n e i r a absoluta. Mas, u m e n t e n d i m e n t o
amplo da natureza da metáfora pode dar importantes idéias para a aborda-
gem desta tarefa.

• Líderes e dirigentes g a n h a m um n o v o e n t e n d i m e n t o de s e u s
papéis e de s e u impacto.

Sob a influência da metáfora da cultura, líderes e gerentes conseguem

ver a si m e s m o s como pessoas que em última análise ajudam a criar e a
modelar significados que devem guiar a ação organizada. Isto envolve u m a
grande reestruturação de seus papéis.
Q u a n d o os líderes e dirigentes se p e r g u n t am "qual é o impacto que cau-
so sobre a construção social da realidade em minha organização?" e "o que
posso fazer para ter um impacto diferente e mais positivo?" eles p e n e t r a m
n u m novo nível de entendimento sobre a importância do que estão fazendo.
Esta abordagem contrasta com as visões tradicionais da administração
em que dirigentes usam sua autoridade formal, sua função e seu papel como
um tipo de dispositivo protetor que os isola de muitas realidades da vida
organizacional. Eles poderiam convencer-se de que, desde que estejam fa-
zendo sua obrigação, estão fazendo o que é certo: "Não interessa o que os
outros pensam. Estou fazendo minha parte."
 CRIAÇÃO DA REALIDADE SOCIAL 171

Mas a metáfora da cultura responde: "Não, você n ã o está!" Você é o que

os outros sentem e acham que você é, n ã o o que você pensa que é ou o que o
título do seu cargo ou a descrição do seu cargo diz que você é. Isto obriga um
líder ou dirigente a entende r seus papéis e seu significado em termos de im-
pactos reais sobre o processo de construção da realidade.
Este é um ponto muito forte da metáfora porque faz com que as pessoas
controlem seu impacto e mostra que é sua responsabilidade m u d a r q u a n d o
for necessário. Elas não pode m mais se esconder atrás das estruturas e papéis
formais ou desculparem a si mesmas por terem traços de personalidade ina-
dequados. Do ponto de vista cultural, o impacto sobre o significado compar-
tilhado é da maior importância.

• V e m o s q u e o r g a n i z a ç õ e s e s e u s a m b i e n t e s s ã o d o m í n i o s re-
presentados.

As organizações são u m a representação social; suas relações com o am-

biente t a m b é m são socialmente construídas. As pessoas que trazem as orga-
nizações à vida escolhem e estruturam relações internas e externas por meio
de u m a série de decisões interpretativas que são extensões da cultura cor-
porativa.
Isto tem profundas implicações sobre como entendemo s as relações or-
ganizações-ambiente e a administraçã o estratégica, p o r q u e ao enfatizar a
inter-relação fundamental entre estes fenômenos, reconhecemos que nossos
ambientes são extensões de nós mesmos. (Esta idéia será explorada no capí-
tulo sobre fluxo e transformação.) Escolhemos e o p e r a m o s em domínios
ambientais de acordo com a maneira como construímos concepções do que
somos e do que estamos tentand o fazer (por exemplo, "ser u m a organização
no setor de computação", "produzir e vender automóveis", "ser um líder em
nosso setor", "destruir os concorrentes"). E agimos em relação a esses domí-
nios de acordo com as definições que lhes damos.
Por exemplo, as firmas de um setor costumam desenvolver u m a lingua-
gem para e n t e n d e r o mercado, a tecnologia e as relações com outros seg-
mentos da economia, alinhando suas ações em relação ao padrão de amea-
ças e oportunidades que este conjunto de interpretações torna visível. As fir-
mas organizam seus ambientes exatamente como organizam suas operações
internas, representando as realidades com que t ê m que lidar.
Naturalmente, o ambiente n ã o pode ser tão facilmente controlado quanto
as operações internas. Outras organizações t a m b é m habitam nesse domínio,
172 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

agindo de acordo com seus próprios esquemas interpretativos e influencian-

do o ambiente a que outras estão t e n t a n d o adaptar-se e reagir.
A turbulência e a m u d a n ç a ambientais são produtos deste processo con-
tínuo de representação. Os ambientes são representados por um grande nú-
mero de indivíduos e organizações a t u a n d o com base em suas interpretações
de um m u n d o que na verdade é m u t u a m e n t e definido. Um ethos competitivo
produz ambientes competitivos. Visões de recessão p r o d u z e m recessão. As
crenças e idéias que as organizações têm sobre quem são, o que estão tentan-
do fazer e sobre seus ambientes t ê m u m a tendência muito maior de se torna-
rem realidade do que se pensa.

• A a d m i n i s t r a ç ã o e s t r a t é g i c a é vista c o m o um p r o c e s s o de
representação.

Todos os pontos acima t ê m grande relevância para a maneira como as

organizações deveriam aborda r a formulação de estratégia. Considerando
que a construção de estratégia é um processo de representação que produz
um grande elemento do futuro com que a organização vai ter que lidar, é
possível superar a falsa impressão de que as organizações estão adaptando-
se e reagindo a um m u n d o que n ã o é criado por elas. Isto pode ajudar a
fortalecer as organizações para assumirem responsabilidade pelo futuro de
maneira ativa e ajudá-las a perceber que elas mesmas muitas vezes criam as
limitações, barreiras e situações que lhes causam problemas.
Por exemplo, na década de 70, a indústria automobilística americana
viu o desafio japonês como o centro de seus problemas e tentou escapar do
desafio através de restrições e regulamentação das importações. Um exame
mais acurado desta situação teria deixado claro que foram os próprios mem-
bros deste setor os responsáveis pelas condições que ajudaram os japoneses a
vencer (por exemplo, ignorando a possibilidade de que o mercado americano
pudesse interessar-se por carros menores) . As estratégias representam pro-
blemas tanto quanto geram soluções.

• A metáfora oferece u m a nova perspectiva sobre a mudança

organizacional.

T r a d i c i o n a l m e n t e , o processo de m u d a n ç a o r g a n i z a c i o n a l t e m sido
conceitualizado como um problema de m u d a n ç a de tecnologias, estruturas e
qualificações e motivações dos empregados. Isto é parcialmente correto. Mas
a m u d a n ç a efetiva t a m b é m d e p e n d e de se m u d a r e m imagens e valores que
guiam a ação.
 CRIAÇÃO DA REALIDADE SOCIAL 173

Sem este suporte, é improvável que m u d a n ç a s técnicas e estruturais te-

n h a m o efeito desejado. A mensage m da metáfora da cultura é que progra-
mas de m u d a n ç a precisam dar atenção ao tipo de ethos corporativo necessá-
rio na nova situação e descobrir como ele pode ser criado. Uma vez que a
organização, em última análise, reside nas cabeças das pessoas envolvidas,
mudanças organizacionais efetivas sempre implicam m u d a n ç a cultural. Mu-
danças em tecnologia, regras, sistemas, procedimentos e políticas n ã o são
suficientes.

Limitações

Os pontos levantados pela metáfora da cultura encorajaram muitos ad-

ministradores e teóricos da administração a encontrar maneiras de gerenciar
a cultura corporativa. Muitos agora estão conscientes das conseqüências sim-
bólicas dos valores organizacionais, e muitas organizações já começaram a
explorar o padrã o de cultura e subcultura que influencia a ação do dia-a-dia.
Por um lado, isto pode ser visto como u m a evolução positiva, u m a vez que
reconhece a natureza verdadeirament e h u m a n a das organizações e a neces-
sidade de se construir a organização em torno de pessoas e n ã o de técnicas.
Por outro lado, existem inúmeras conseqüências potencialmente negativas.

• A metáfora pode ser usada para apoiar a manipulação e o

controle ideológico.

Persuadidos pelas idéias de que existem culturas boas e más, de que u m a

cultura organizacional forte é essencial para o sucesso ou de que modifica-
ções na cultura existente levarão os empregados a trabalhar mais e a se sen-
tir mais contentes, muitos dirigentes e consultores de administração começa-
ram a adotar novos papéis como agentes de m u d a n ç a t e n t a n do criar novas
formas de consciência corporativa. Embor a muito s a d m i n i s t r a d o r e s abor-
d e m esta tarefa pressupondo que o que é bom para a organização infalivel-
m e n t e será do interesse dos empregados, os críticos sentem que esta tendên-
cia é potencialmente perigosa, p o d e n d o transformar a arte da administração
n u m processo de controle ideológico ou no que algumas vezes é descrito como
"engenharia de valores".
A administração sempre foi u m a prática, até certo p o n t o , ideológica,
promovendo atitudes apropriadas, valores e normas como meios de motivar
e controlar os empregados. O que é novo em muitos acontecimentos recentes
é a maneira não tão sutil como a manipulação ideológica e o controle estão
174 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

sendo defendidos como u m a estratégia gerencial essencial. Existe u m a ce-

gueira ideológica geral em muitos dos textos sobre cultura corporativa, espe-
cialmente por autores que a r g u m e n t a m que os dirigentes devem tentar tor-
nar-se heróis populares modeland o e remodelando a cultura de suas organi-
zações. O fato de que tal manipulação pode ser a c o m p a n h a d a de resistência,
ressentimento e desconfiança e de que os empregados p o d e m reagir contra
esse tipo de manipulação recebe muito pouca atenção.
É preciso estabelecer u m a importante distinção entre tentativas de criar
teias de significado compartilhado que u n e m os membros-chaves de u m a or-
ganização em torno de visões, valores e códigos de práticas tão essenciais à
organização holográfica descrita no capítulo sobre o cérebro e o uso de cul-
tura como um instrumento de manipulação. À medida que os conhecimen-
tos sobre a metáfora da cultura são usados para criar um m u n d o do tipo
descrito por Orwell de "nova linguagem corporativa", onde a cultura contro-
la em vez de expressar o caráter h u m a n o , a metáfora pode revelar u m a influ-
ência muito manipuladora e totalitária.
Q u a n d o observamos u m a cultura, seja n u m a organização ou na socie-
dade, observamos u m a forma evoluída de prática social que tem sido influen-
ciada por muitas interações complexas entre pessoas, eventos, situações, ações
e circunstâncias gerais. A cultura é auto-organizadora e está sempre evoluin-
do. Embora a qualquer m o m e n t o ela possa ser vista como tendo um padrã o
discernível (isto é, refletindo o et/tos de concorrência e cooperação), este pa-
drão tende a ser u m a abstração simples imposta sobre a cultura de fora para
dentro. É um padrã o que ajuda o observador a entender o que está acontecen-
do na cultura. Mas não é sinônimo da experiência vivida dentro da cultura.
Lembre-se da discussão anterior sobre as interpretações ocidentais com-
paradas com a experiência japonesa de relações hierárquicas. Do ponto de
vista do ocidente, a hierarquia japonesa pode ser vista como um padrã o de
dominação. Internamente , ela pode ser sentida como um processo de serviço
mútuo.
A mensagem: Observador, fique atento. A cultura é muito mais do que
os olhos p o d e m ver, e nosso entendimento em geral é muito mais fragmenta-
do e superficial do que a própria realidade.

• A cultura é holográfica e n ã o pode ser realmente gerenciada.

Este é um ponto importante porque muitos teóricos da administração

vêm a cultura como um fenômeno com atributos claramente definidos. Como
a estrutura organizacional, a cultura é freqüentemente reduzida a um con-
 CRIAÇÃO DA REALIDADE SOCIAL 175

junto de variáveis distintas como valores, crenças, estórias, normas e rituais

que p o d e m ser documentados e manipulados de u m a maneira instrumental.
Este tipo de atitude mecanicista é que está por trás de muitas perspecti-
vas que defendem o gerenciamento da cultura. Mas, a cultura parece mais
holográfica do que mecanicista. Q u a n d o a cultura é forte e robusta, um ethos
distinto permeia a organização toda: os empregados corporificam as carac-
terísticas que definem a missão ou ethos do todo; por exemplo, compromisso
permanente de servir, perseverança contra as dificuldades, busca da inova-
ção, ou, em circunstâncias menos felizes, a letargia ou sentimento de incom-
petência e futilidade.
A cultura corporativa baseia-se em capacidade e incapacidade distintas
que integram as atitudes e abordagens dos membros da organização. A cul-
tura não é algo que possa ser medido com u m a escala, porque é u m a forma
de experiência vivenciada. Os dirigentes p o d e m influenciar essa experiência
tendo consciência das conseqüências simbólicas de suas ações e t e n t a n d o
reforçar os valores desejados. Mas n ã o podem nunca controlar a cultura no
sentido que muitos autores de administração defendem.
A difusão holográfica da cultura significa que ela permeia a atividade de
uma maneira que n ã o pode ser controlada diretamente por n e n h u m grupo
específico de indivíduos. O entendimento das organizações como cultura abre-
nos os olhos para muitas idéias cruciais que escapam a outras metáforas,
mas essas idéias n e m sempre significam u m a receita simples para resolver
problemas administrativos, como muitos dirigentes e autores esperam.

• C o m o u m iceberg, i m p o r t a n t e s d i m e n s õ e s d a c u l t u r a s ã o s e m -
pre invisíveis, e o que é facilmente observável é relativamen-
te s e m importância.

Q u a n d o o antropólogo Franz Boas recebeu um nativo de u m a ilha do

noroeste do Pacífico em New York no começo do século XX, o visitante reser-
vou a maior parte de sua curiosidade intelectual para as bolas de latão nos
corrimãos da escada do hotel e para as mulheres barbadas então exibidas em
Times Square. Sua atenção foi cativada pelo bizarro e n ã o pelos aspectos
fundamentais da cultura. Esta experiência c o n t é m um alerta valioso p a r a
aqueles que q u e r e m e n t e n d e r a cultura organizacional, pois, nessa esfera
também, a atenção pode ser captada pelo sensacionalismo e o ritual que de-
cora a superfície da vida organizacional, e n ã o pelas estruturas mais profun-
das e fundamentais que sustentam esses aspectos visíveis. Para captar toda a
extensão das implicações da metáfora da cultura, temos que aprender a olhar
debaixo da superfície, e isto pode ser u m a tarefa extremament e difícil.
176 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

• A cultura geralmente t e m u m a d i m e n s ã o política profunda,

sendo impossível captar t o d o seu significado através da me-
táfora da cultura.

Nos estudos de cultura organizacional, o processo de representar a rea-

lidade organizacional é geralmente visto como um processo voluntário sob a
influência dos atores envolvidos. Este ponto de vista pode ser importante para
dar poder às pessoas para que assuma m maiores responsabilidades pelo seu
m u n d o , reconhecendo que d e s e m p e n h a m um papel importante na constru-
ção de suas realidades. Mas ele p o d e ser enganoso à medida que ignora o
palco em que a representação ocorre. Todos nós construímos e representa-
mos nossas realidades, mas não necessariamente em circunstâncias escolhi-
das por nós. Existe u m a importante dimensão de poder por trás do processo
de representação q u e a metáfora da cultura n e m sempre enfatiza devida-
m e n t e . Q u a n d o levamos isto em conta, a metáfora da cultura adquire um
sabor político que t e m ligações íntimas com as perspectivas exploradas nos
capítulos subseqüentes.