INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DE CIÊNCIAS E TECNOLOGIA

CURSO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

BENCHMARKING

Professora: Epfania Almeida

Luanda-2022
 INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DE CIÊNCIAS E TECNOLOGIA

CURSO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

BENCHMARKING

INTEGRANTES DO GRUPO Nº5

 Pedro Goveia- 201466
 Jorge Albano- 150654
 Paulo André Francisco- 200669
 Laurida Lucas-

Turma:1N
Sala: 09
Ano: 3º

Cadeira: Dinamica de grupo e jogos de empresas

Luanda-2022
 ÍNDICE

INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 1

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................................... 3

1.1. DEFINIÇÃO DE TERMOS E CONCEITOS ......................................................... 3

1.1.1. Origem do Benchmarking ..................................................................................... 3

1.1.2. Evolução do Conceito de Benchmarking .............................................................. 4

1.1.3. Conceitos de Benchmarking.................................................................................. 6

1.2. Tipos de Benchmarking ............................................................................................... 7

1.3. Fases da Aplicação do Benchmarking ......................................................................... 8

1.4. Modelo do Processo de Benchmarking ..................................................................... 10

1.6. Etapas do Benchmarking Proposto por Chiavenato .................................................. 14

1.7. Princípios do Benchmarking ...................................................................................... 14

1.9. Vantagens e Desvantagens do Benchmarking ........................................................... 19

CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 22

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 23

 INTRODUÇÃO

Em um ambiente dinâmico, globalizado e competitivo, a busca da excelência é objectivo

das empresas não só como uma estratégia de crescimento, mas para a própria
sobrevivência.

Mesmo sendo uma das melhores maneiras de estabelecer metas, sejam elas quantitativas ou
qualitativas, o benchmarking não é apenas um exercício numérico ou de simples
estabelecimento de metas compatíveis ou superiores aos das melhores organizações. O
ganho está no entendimento dos processos que as capacitam a conseguir seus resultados. A
observação de como as instituições conseguem ver seus resultados comumente é mais
importante e valioso do que obter algumas medições, quantificáveis ou não.

Identificar as ferramentas e aplicar o Benchmarking no mercado competitivo actual, como

problema central deste trabalho. Desta forma o objectivo do trabalho é apresentar o
Benchmarking como ferramenta para o alcance da qualidade no âmbito organizacional,
demonstrando suas características, as fases de seu processo, tipos de benchmarking, os
passos para sua implantação, seus benefícios, e sua aplicabilidade.

1
 OBJECTIVOS

Geral

 Analisar o processo de aplicação do Benchmarking nas organizações.

Específicos

 Identificar as ferramentas que facilitam a aplicação do Benchmarking nas

organizações;
 Diagnosticar os factores críticos de insucesso na aplicação do Benchmarking.

2
 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1.1. DEFINIÇÃO DE TERMOS E CONCEITOS

1.1.1. Origem do Benchmarking

A origem do Benchmarking , como o conhecemos hoje, é relativamente recente. No final

do século XIX o trabalho de Frederick Taylor sobre a aplicação do método científico na
empresa estimulou a comparação de processos de trabalho. Durante a Segunda Guerra
Mundial, tornou-se prática empresarial comum para as empresas compararem-se a outras
com o objectivo de determinar padrões para pagamento, cargas de trabalho, segurança,
higiene e outros factores no âmbito empresarial. Posteriormente, os produtos americanos
fluíram para o Japão, tais como, a pastilha elástica “Chicletes”, o refrigerante “Coca-Cola”
e os automóveis destinados ao uso off road “Jeep”.

O primeiro supermercado de estilo americano apareceu em meados dos anos 50. Os

Japoneses visitavam os Estados Unidos e, quanto mais os visitavam, mais viam a íntima
relação entre o supermercado e o estilo de vida da América. Consequentemente, em virtude
da curiosidade e da inclinação para a imitação dos japoneses, este tipo de loja tornou-se
hábito no Japão. Muitos observadores têm descrito os empresários japoneses como
“copiadores” que se têm sobressaído apenas na arte da imitação. Porém, para Howell
(1991), isto não é verdade – os japoneses têm aplicado a prática de Benchmarking para o
desenvolvimento dos seus produtos e processos como meio de abreviar o tempo necessário
para implementar aperfeiçoamentos e reduzir o tempo requerido para levar os produtos ao
mercado.

“Os japoneses sobressaem em Benchmarking, na análise exaustiva das melhores empresas

de cada indústria, aperfeiçoando continuamente o seu desempenho até que os produtos e
serviços japoneses se tornam os melhores” (Watson,1994)

Segundo Watson (1994), a evolução do Benchmarking assemelha-se ao modelo clássico de

“arte, transição para a ciência” relativo ao desenvolvimento de uma nova disciplina de
gestão.

3
Esta transição, que ocorre através de quatro gerações de desenvolvimento desde a época da
aplicação do estudo de supermercado no Japão, é interpretada à luz da divulgação do
método de Benchmarking da Xerox Corporation no final dos anos 80, em resposta ao facto
de a Xerox ter ganho o Prémio Nacional de Qualidade de 1989. Com efeito, a Xerox
desenvolveu o conceito de Benchmarking competitivo durante os anos 80, estabelecendo
conhecimento científico no assunto e apresentando o conceito a outros através de clientes,
fornecedores, artigos escritos por funcionários da empresa e contactos com associações
profissionais.

O Benchmarking era um elemento-chave na estratégia da Qualidade da Xerox, com uma

estratégia denominada de “Liderança através da Qualidade”. A Xerox sofria de excesso de
conceitos e os funcionários não sabiam usar o grande número de ferramentas e processos de
qualidade de forma coerente e eficiente. Era preciso, portanto, rever e atualizar o seu
programa de Liderança através da Qualidade como um todo.

A forma como a Xerox produziu uma reviravolta na Qualidade, enfrentando uma

concorrência extremamente feroz, transformou-se numa das maiores histórias de sucesso
empresarial aonde foi utilizada a poderosa ferramenta de gestão o “Benchmarking”.

1.1.2. Evolução do Conceito de Benchmarking

Para Watson (1994, p. 7), o benchmarking tem sua evolução marcada por várias transições,
acarretando no desenvolvimento de uma nova disciplina de gestão:

Nº SOFISTICAÇÃO TIPO DE
BENCHMARKING
01 Primeira Geração Benchmarking engenharia
reversa
02 Segunda Geração Benchmarking Competitivo
03 Terceira Geração Benchmarking de Processo
04 Quarta Geração Benchmarking Estratégico
05 Quinta Geração Benchmarking Global
Fonte: adaptação do autor a partir de Watson (1994)

De acordo com Watson (1994), a primeira geração de Benchmarking pode ser

fundamentada como “engenharia reversa” orientada para a produção ou “análise
competitiva do produto”. Nesta primeira geração, as comparações de características,
4
funcionalidade e desempenho de produto eram feitas com produtos ou serviços semelhantes
de concorrentes. A “engenharia reversa”, que tende a ser uma análise técnica baseada na
engenharia para comparações de produto, inclui a desmontagem e avaliação das
características técnicas de produtos. Em contrapartida, a análise competitiva do produto
compara características orientadas para o mercado a fim de avaliar as capacidades relativas
e a competitividade de produtos oferecidos.

A segunda geração, “Benchmarking competitivo” foi aprimorada na Xerox durante a

década de 1976-1986. O “Benchmarking competitivo” extrapolou as 26 comparações
orientadas para o produto com a intenção de incluir comparações de processos com os
concorrentes.

A terceira geração de Benchmarking desenvolveu-se durante 1982-1988, à medida que

mais líderes de qualidade reconheceram poder aprender mais facilmente com empresas fora
da sua área do que com estudos de concorrentes. O “Benchmarking de processo” baseia-se
no desenvolvimento de analogias entre processos empresariais em duas ou mais empresas.

A quarta geração de Benchmarking, “Benchmarking estratégico”, é definida como um

processo sistemático para avaliar alternativas, implementar estratégias e melhorar o
desempenho, compreendendo e adaptando estratégias bem-sucedidas de parceiros externos
que participam de uma aliança empresarial contínua.

Já a quinta geração de Benchmarking, “Benchmarking global” é influenciada por um novo

modelo de concorrência entre as empresas que passam a competir com padrões
internacionais de produtos e serviços. Verifica-se um contexto económico caracterizado
pela intensificação do processo de globalização e formação de grupos económicos. A
procura de melhores práticas internacionais é facilitada por mudanças tecnológicas, como a
internet, que possibilita uma troca de informações muito mais rápida e acessível de todas as
partes do mundo. Deste modo, o Benchmarking passa a ser um processo que exige o
entendimento de aspectos internacionais culturais e empresariais, assim como uma visão
mais global de aplicação de melhorias no processo empresarial.

5
1.1.3. Conceitos de Benchmarking

O benchmarking tem sido uma ferramenta amplamente utilizada no meio empresarial,

embora não se restrinja somente ao uso pelas empresas, podendo ser aplicado em qualquer
contexto. Qualquer organização, independente de sua dimensão e sector de actuação pode
fazer uso da ferramenta.

Neste sentido, Spendolini (1993, p. 09), apresenta uma definição ampliada do conceito,
para o mesmo autor, Benchmarking é um “processo contínuo e sistemático de avaliação de
produtos, serviços e processos de trabalho, de organizações que reconhecidamente praticam
as melhores técnicas com a finalidade de melhoria organizacional”.

Benchmarking é uma poderosa ferramenta de gestão empresarial, mundialmente difundida

e utilizada para transformar as organizações e introduzir as mudanças necessárias à
melhoria de seus processos, práticas e resultados. (COSTA, 1999, p. 22).

Para Massuanganhe (2014), Benchmarking é um “processo de comparação dos produtos,

serviços e práticas com os mais fortes concorrentes ou organizações reconhecidas como
lideres”.

Segundo o mesmo autor, essa ferramenta de gestão também serve como um processo de
pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas para identificar “o
melhor do melhor”, e alcançar um nível de superioridade ou vantagens competitivas.

O Benchmarking, para Madeira (1999), não versa apenas a discussão e adaptação de ideias
de outras empresas, mas sobretudo a construção de um esforço para melhorar
continuamente. O importante crescimento da tecnologia introduziu uma nova preocupação:
“balancear a necessidade de comparação com os concorrentes e a protecção da propriedade
intelectual relativa as tecnologias. Parte da resistência ao Benchmarking reside neste ponto,
já que o conceito apresenta um paradoxo: a necessidade de cooperar e competir” (Madeira,
1999:367).

6
Watson (1994), assevera que, esta ferramenta representa uma mudança fundamental na
filosofia dos negócios competitivos. No Benchmarking, “além de se estabelecer uma
base para a colaboração, determinam-se os parâmetros para a cooperação”. Para o
autor,“ as empresas que “benchmark” os processos comuns umas das outras
compartilham semelhanças de processo que têm probabilidade de terem comparações
análogas em vez de métodos directamente competitivos de operação”.

A técnica de Benchmarking visa, portanto, o desenvolvimento de estudos que

comparem o desempenho com a concorrência e com referenciais de excelência, a fim de
alcançar uma posição de liderança em qualidade. Estes estudos, organizados em
projectos, devem identificar serviços e processos de alto nível de qualidade em outras
empresas, ou sectores da própria empresa, avaliar como tais resultados são obtidos, e
incorporar o conhecimento, quando aplicável aos seus processos e serviços. Trata-se de
um foco externo nas actividades, funções ou operações internas, de modo a alcançar a
melhoria contínua. Pode ser estabelecido a qualquer nível da organização, em qualquer
área funcional.

1.2. Tipos de Benchmarking

Há na literatura algumas divergências entre autores quanto a questão dos tipos de

benchmarking existentes. Autores Como Spendolini (1993), Araújo Júnior (2001) e
Araújo (2000) afirmam haver apenas três tipos de benchmarking: o interno, o
competitivo e o funcional ou genérico. Porém, autores como Camp (1998), Dias (2008)
e Amaral Júnior (1993) concordam que existem quatro tipos: o interno, o competitivo, o
funcional e o genérico.

Na verdade, o ponto de divergência entre estes autores está entre o benchmarking

funcional e o genérico, ou seja, uns colocam tais tipos de benchmarking de forma
separada, enquanto outros os colocam como único. Para efeito deste trabalho, será
considerado apenas os três tipos citados por Spendolini (1993), Araújo Junior (2001) e
Araújo (2000), visto que de facto há grande semelhança entre o benchmarking funcional
e o genérico.

Benchmarking Interno

Este tipo de benchmarking é desenvolvido e praticado dentro da própria empresa. O que

se espera com essa prática é identificar dentro da organização as melhores práticas com

7
o objectivo de disseminá-las por todas as áreas da empresa. É tanto uma forma de busca
de melhorias, quanto uma oportunidade de autoconhecimento para a empresa.

Benchmarking Competitivo

Nesta categoria, as acções são directamente orientadas para detectar as melhores

práticas dos concorrentes. Esse tipo de benchmarking tem sua essência na concorrência
existente entre as empresas e na luta por manter-se sempre à frente no mercado. Sua
principal vantagem é possibilitar um posicionamento de destaque no mercado à
organização que está a aprender de seus concorrentes.

Benchmarking Funcional ou Genérico

Neste tipo de benchmarking a ideia de concorrência não existe. O foco está em

identificar técnicas interessantes adotadas por empresas tidas como excelentes, porém
não necessariamente concorrentes. Nesta perspectiva, qualquer processo realizado por
uma empresa poderá servir de parâmetro para possíveis melhorias. Estes tipos de
benchmarking, quer seja utilizados individuais, quer seja utilizado de forma conjunta,
devem na verdade buscar soluções para a organização. Eles precisam cumprir o
objectivo do benchmarking, que para Amaral Júnior (1993, p. 9) é: “descobrir como se
tornar o melhor em um determinado processo. Ele por si só não melhora o desempenho.
É preciso que as informações coletadas sejam analisadas e transformadas em ações
estratégicas para se obter um vantagem competitiva.”

1.3. Fases da Aplicação do Benchmarking

Planeamento estratégico: Exige um conhecimento profundo do mercado, das

actividades da concorrência, do “estado da arte” em termos de produtos ou serviços, dos
requisitos financeiros para fazer negócios em determinado mercado e da base de
clientes. O Benchmarking é uma ferramenta útil para reunir informações nestas áreas
durante o processo do planeamento estratégico.

Este tipo de informação pode ajudar a adaptar a estratégia de um negócio num caminho
mais realista, ou, pelo menos, ajudar a identificar os riscos de se fazer negócios em
determinados mercados.

Previsão: As informações do Benchmarking são usadas quase sempre para medir o

estado do mercado e prever potenciais de mercado. Fornece também informação sobre a

8
direção dos negócios das principais empresas atuantes no mercado, das tendências do
desenvolvimento de produtos/serviços, dos padrões de comportamento do consumidor,
etc.

Novas ideias: O Benchmarking é uma fonte excelente de ideias de negócio. Um dos

seus principais benefícios é que ele expõe indivíduos a novos produtos, processos de
trabalho e formas de gerir os recursos da empresa. Ele exige, por definição, que os
indivíduos estabeleçam contactos formais fora das suas empresas, com o objectivo de os
expor a ideias e abordagens diferentes de gestão de negócios.

Nem todas as ideias ou práticas de negócios descobertas durante o Benchmarking são

úteis para uma empresa. Em muitos casos, as ideias podem ter pouca utilidade prática.
O Benchmarking faz as pessoas pensarem em formas potenciais de gerir os negócios.
Ele proporciona pensar “para fora da caixa” .

Comparação entre produtos/processos: O Benchmarking proporciona um conjunto de

informação sobre os produtos ou processos de concorrentes. Estas informações são
usadas como um padrão de comparação para produtos ou serviços semelhantes da
empresa que faz o Benchmarking.

Estabelecimento de objectivos: O Benchmarking é um meio de identificar as melhores

práticas. Embora muitas empresas não ambicionem na realidade atingir os melhores
resultados da “classe”, elas de facto usam a informação para estabelecer objectivos
específicos de produtos ou de processos. Os padrões estabelecidos pelas empresas de
excelência definem, em muitos casos, o que é possível numa escala de desempenho
“estado da arte”. Estes objectivos podem ajudar as empresas a acelerarem os seus
resultados de desempenho à medida que trabalham para uma melhoria contínua. Por
outro lado, o Benchmarking é objectivo.

As pessoas, por vezes, têm dificuldade em ser objectivas sobre aquilo em que estão
envolvidas. Como podem ser objectivas em relação a um negócio no qual passam sete a
dez horas todos os dias úteis? O Pensando “ fora da caixa” – “Aprendemos o que é
preciso para sermos bem-sucedidos dentro da nossa própria caixa, e tornamo-nos muito
bons na gestão uns dos outros para obtermos o que queremos” (Spendolini, 1993, pp.
23-24).

9
1.4. Modelo do Processo de Benchmarking

Spendolini (1993), construiu um modelo genérico circular de cinco estádios da

actividade de Benchmarking que se pudesse aplicar a qualquer projecto por qualquer
tipo de organização. O autor criou um modelo circular por questões estécticas, pela sua
própria utilidade e pela diferença que proporciona. Assim, a construção de um modelo
de Benchmarking como fluxograma faz sentido, considerando que ele é uma ferramenta
razoável para ilustrar uma sequência de eventos. os fluxogramas projectam um processo
que tem um começo e um fim.

Spendolini, (1993), afirma que, as “informações do Benchmarking precisam de ser

periodicamente reavaliadas, pelo facto de que os produtos ou processos sobre o
Benchmarking são dinâmicos e mudarão com o tempo”. Para o autor, a mensagem
básica é continuar o processo de Benchmarking como um modo de fazer negócios,
procurando constantemente a melhoria. O autor considerou que os cinco estádios do
processo de Benchmarking não ganham um significado especial quando desenhados
num círculo, todavia, a sua forma sugere continuidade.

Spendolini (1993), considerou que a questão estéctica contribuiu para que a forma
circular tivesse apelo: "Tem sentido estéctico e prático acrescentar as setas ao modelo
circular para sugerir com mais ênfase o conceito da reciclagem do processo de
Benchmarking, sem ter de dizê-lo efetivamente."

Fonte: Spendolini (1993)

Estádio 1 - Determinar do que fazer Benchmarking: Consiste na identificação dos

clientes para as informações de Benchmarking e os seus requisitos, definindo os

10
assuntos específicos dos quais o Benchmarking é feito. Depois de conhecidos os
assuntos e os requisitos do cliente, podem ser identificados e obtidos os recursos
exigidos (tempo, dinheiro, pessoal) para conduzir uma investigação bem-sucedida de
Benchmarking.

Estádio 2 - Formar uma equipa de Benchmarking: Embora o Benchmarking possa ser

realizado por indivíduos, a maioria dos seus esforços são actividades em equipa. O
processo de selecção, orientação e gestão de uma equipa de Benchmarking é o segundo
maior estádio do processo. Os papéis e as responsabilidades são atribuídos aos membros
da equipa. As ferramentas de gestão do projecto são introduzidas para garantir que as
atribuições do Benchmarking sejam claras para todos aqueles envolvidos, e que sejam
identificados os principais marcos do projecto.

Estádio 3 - Identificar os parceiros de Benchmarking: Esta fase consiste na

identificação das fontes de informações de Benchmarking. Estas fontes incluem
funcionários das organizações sujeitas ao Benchmarking, consultores, analistas, fontes
governamentais, literatura de negócios e comércio, relatórios da indústria e bancos de
dados computadorizados.

Estádio 4 - Reunir e analisar informação do Benchmarking: No decorrer desta fase são

seleccionados os métodos específicos para reunir a informação. As pessoas responsáveis
pela reunião da informação devem ser competentes nesses métodos. Os parceiros de
Benchmarking são contactados e as informações são reunidas segundo um protocolo
estabelecido e, depois, resumidas para análise. Estas informações são analisadas
segundo requisitos originais do cliente, e as recomendações de acções são produzidas.

Estádio 5 - Agir. Esta última fase do processo é influenciada pelos requisitos originais
do cliente e pelo uso da informação de Benchmarking. A acção pode variar da produção
de um relatório ou apresentação até à produção de um conjunto de recomendações, ou
mesmo até a implementação real da mudança com base, pelo menos em parte, nas
informações reunidas na investigação de Benchmarking. Todas as etapas seguintes, ou
actividades apropriadas de acompanhamento, são identificadas, incluindo a
continuidade do processo de Benchmarking.

11
1.5. O PROCESSO DE BENCHMARKING PROPOSTO POR CAMP

FASES PASSOS
Planeamento - Identificar o que marcar para referência;
- Identificar empresas comparativas;
- determinar método de colecta.
Análise - Determinar a “lacuna” de corrente do desempenho;
- Projectar futuros níveis de desempenho
Integração - Comunicar descobertas de marcos de referência e obter
aceitação;
- Estabelecer metas funcionais.
Acção - Desenvolver planos de acção;
- implementar acções específicas e monitorar processos;
- Recalibrar marcos de referência.
Maturidade - Posição de liderança atingida;
- Práticas plenamente integradas aos processos.
Fonte: adopção a partir de Camp, 2002, p. 14

Fase 1 – Planeamento:

O objectivo dessa fase é o desenvolver o plano de Benchmarking através da

identificação da concorrência, identificação das categorias de informação a serem
pesquisadas e a metodologia mais adequada para sua colecta.

Fase 2 – Análise:

17 Essa fase irá auxiliar no entendimento dos pontos fortes da concorrência e na

avaliação do seu desempenho em relação a esses pontos fortes encontrados.

Fase 3 – Integração:

O objectivo dessa fase é o de utilizar os dados colectados para a definição de metas,

visando ganhar ou manter a superioridade no mercado, e para incorporar essas metas no
processo de planeamento da organização.

Fase 4 – Execução:

Durante essa fase, as estratégias e planos de acção estabelecidos através do processo de

benchmarking são implementados e periodicamente avaliados, com relatórios sobre o
seu progresso e sobre os resultados alcançados.

12
Fase 5 – Maturidade:

O objectivo dessa fase é determinar em que momento é atingida a posição de liderança,

e o de avaliar o quanto o processo de benchmarking se tornou essencial e é um elemento
contínuo na gestão dos negócios da organização.

Neste sentido, Camp (2002, p. 35) cita que “a identificação daquilo que deve ser tomado
como marco de referência, ou dos resultados do benchmarking, costuma ser um dos
passos mais difíceis do processo”, sendo este passo ligado diretamente à etapa de
planeamento. De acordo com o autor, no planeamento ainda torna-se necessário testar a
adequação dos resultados e do nível de detalhe necessário para garantir uma
investigação completa. A chave para esta abordagem é a necessidade de definir e
documentar adequadamente a operação, seu processo e seus métodos. Isto permite a
compreensão das diferenças encontradas através do benchmarking das práticas externas.
Os critérios de selecção a considerar na determinação do que será usado como marco de
referência também são cobertos.

Já na necessidade de identificar as empresas comparativas, Camp (2002) aborda um

aspecto importante neste passo, que é o de identificação e o uso das fontes de
informação. Para o autor, o benchmarking e a colecta de informações a ele associada
pode ser comparados a tecer um “tecido” de informações. Segundo o mesmo, “as
informações já de domínio público devem ser exploradas antes, para se identificar
empresas com as quais fazer benchmarking e para colectar sobre elas o máximo
possível de informações.” Ainda conforme Camp (2002) existe uma segunda razão para
se conduzir buscas de informações antes do contacto directo com outras empresas: o
estudo dos dados e informações já disponíveis pode levar a outras fontes de
informações.

Após a definição das fontes de informações, o método de colecta dos dados destas
fontes deve ser realizado utilizando critérios bem definidos, avaliando também a
qualidade destes dados. Neste contexto, vários são os factores que determinam o
método de colecta de dados. Spendolini (1993, p. 165) descreve que “um dos principais
fatores é impulsionado pelos requisitos de seu cliente: os tipos de informações
necessárias, os usos propostos para estas informações, o nível de detalhes exigido e os
requisitos de qualidade e quantidade.”

13
Na fase de análise do processo de benchmarking, tem-se como premissa a avaliação dos
pontos fortes do líder na indústria ou sector de actuação e do próprio desempenho da
organização. Esta ideia de comparação é definida, de acordo com Camp (2002), como
lacuna competitiva corrente. Para ele, a” lacuna competitiva corrente é uma medida da
diferença entre o desempenho da organização interna e aquele da melhor organização na
indústria.” O autor apresenta que existem três tipos de lacunas de desempenho: positiva,
negativa ou de paridade.

1.6. Etapas do Benchmarking Proposto por Chiavenato

Para Chiavenato (2004), o benchmarking possui sete etapas:

1. Determinar em quais funções se deve praticá-lo;

2. Identificar as principais variáveis de desempenho para mensurar;
3. Identificar as melhores empresas do sector;
4. Mensurar o desempenho dessas melhores empresas;
5. Mensurar o desempenho da empresa em questão;
6. Especificar programas e acções para eliminar discrepâncias;
7. e avaliar e monitorar os resultados.

1.7. Princípios do Benchmarking

1.7.1. Princípio da Reciprocidade

A chave para um Benchmarking bem-sucedido é o princípio da reciprocidade. O

Benchmarking é uma prática baseada em relações recíprocas, na qual todos os
participantes beneficiam. Watson (1994) refere-se a “criar uma situação win-win.” O
autor considera que todos os participantes são vencedores em função do resultado da
troca de informação entre as empresas. Para o autor, “a reciprocidade não ocorre às
cegas.” Normalmente, entende-se que a reciprocidade é a partilha dos resultados do
estudo. O mais apropriado é que a empresa que lidera o processo crie um relatório final
com os resultados do exercício e o faça circular pelos restantes parceiros de
Benchmarking.

No entanto, os limites da troca de dados e de informações devem ser negociados

previamente, bem como os aspectos logísticos relativos à realização do estudo. Cada
parceiro deve ter garantias quanto às intenções do outro.

14
1.7.2. Princípio da Analogia

Consideram-se processos semelhantes ou análogos quando há uma transferência elevada

de conhecimentos entre os parceiros do estudo. Ao se efectuar um estudo de
Benchmarking de uma empresa com processos distintos, as equipas de trabalho
envolvidas devem conseguir demonstrar como vão adaptar e implementar os
conhecimentos e práticas aprendidas. Para Watson (1994), a concretização desta
analogia e a compreensão dos critérios precisos para a selecção de parceiros de
Benchmarking “determinam o sucesso de uma empresa na descoberta de oportunidades
de aperfeiçoamento do processo empresarial.”

1.7.3. Princípio da Medição

Watson (1994), assevera que, o Benchmarking é uma “comparação de desempenho

entre empresas, a fim de compreender as razões que justifiquem os melhores resultados
e as diferenças em relação às empresas líderes”. Na sequência, o autor afirma que
“identificar os aspectos-chave específicos de um processo que leva ao melhor
desempenho é equivalente a tentar compreender como todo um processo se encaixa.”
Os sistemas de medição e as ferramentas utilizadas nessa análise dependem dos
elementos que estão a ser medidos. Numa análise de processo, os sistemas de medição e
as ferramentas a utilizar por cada parceiro de Benchmarking devem ser as mesmas.
Aqui, mais uma vez, o conhecimento de uma experiência com aplicação de uma
ferramenta básica de qualidade é essencial.”

1.7.4. Princípio da Validade

A maioria das empresas dispostas a constituir parceria em Benchmarking não apresenta

dificuldades em partilhar as suas próprias medidas ou estimular os seus parceiros a
medirem uma amostra representativa do seu processo através do controlo e da
observação. Para garantir a representação exacta, medições de amostra – medidas de
ocorrência no decorrer do tempo ou lugar – é necessário corresponder ao sistema de
medições utilizado. Uma das razões para uma empresa desejar concluir a sua própria
medida da amostra é verificar a confiabilidade.

Para Watson (1994) “como a confiabilidade pode ser validada, a validade de medição de
processo deveria ser um objetivo para todos os autores de processo”. A fiabilidade dos
estudos pode ser validada por métodos estatísticos. Os participantes não devem confiar

15
na sua intuição ou suposições que podem pôr em causa as conclusões do Benchmarking.
Segundo o autor, “depender de intuição, opinião ou suposição só leva a exagero que não
pode garantir validade nem confiabilidade.” Com risco de incorrer no exagero, esses
dois factores são a essência para um processo eficaz.

Estes quatro princípios de Benchmarking formam a base metodológica para a realização

de um estudo. O Código de Conduta de Benchmarking fornece o protocolo de
Benchmarking. O Código consiste numa extensão de éticas empresariais básicas e foi
desenvolvido em conjunto pelo International Benchmarking Clearinghouse (IBC) e o
Strategic Planning Institute Council on Benchmarking (SPI), baseia-se em princípios
específicos para gerir as relações entre parceiros de Benchmarking, de forma a
contribuir para um Benchmarking eficiente, eficaz e ético.

1.8. Importância do Benchmarking

As organizações usam o Benchmarking com uma variedade de propósitos. Algumas

empresas posicionam esta ferramenta como parte de um processo geral de Processo, é
uma série de transacções que correspondem às exigências e expectativas do cliente;
considera todo o sistema empresarial, incluindo a capacidade dos fornecedores, de ser
um recurso de vendas, sabendo-se que essa lição inclui a descoberta de que a verdadeira
tarefa da administração é a melhoria do processo empresarial. Watson (1994).

O Benchmarking ajuda a melhorar as práticas e os processos, permitindo assim

solucionar problemas, a fim de aperfeiçoar a empresa, outras posicionam o
Benchmarking como um mecanismo proactivo, para as manter informadas das práticas
mais modernas de negócios. As organizações que iniciam o processo de Benchmarking
com um objectivo definido têm maior sucesso do que aquelas que empreendem um
esforço de Benchmarking sem um propósito ou direcção. As organizações que têm o
conceito de Benchmarking fortemente integrado nas suas culturas gastam muito esforço
definindo e posicionando o Benchmarking nas mentes dos seus colaboradores. De certa
forma, elas fornecem um racionalismo adequado para o uso do processo, criando uma
consciência do mesmo e dos benefícios, assim como a expectativa de que o processo
deveria ser usado em determinadas situações.

16
Para Spendolini (1993), o Benchmarking é importante porque:

Ajuda à desenvolver planos de curto e longo prazo; Prevê tendências em áreas

relevantes de negócios;

Melhora a aprendizagem funcional; pensando " fora da caixa";

Serve de modelo na Comparação de concorrentes ou organizações com melhores

práticas;

Estabelecer objectivos de desempenho com relação às práticas que reflictam o "estado

da arte”

Segundo Teixeira (2017), existem Sete pontos-chave que se deve levar em conta na
transferência de conhecimentos através do benchmarking que são:

 Usar o Benchmarking para criar sentido de urgência ou uma forte razão para
mudança: a comparação com os melhores do exterior pode servir para
demonstrar o interesse em olhar para fora em termos de comparação e procura
de novas ideias, e geralmente ajuda a “colocar a fasquia” num nível mais
elevado e a manter as pessoa a focalizar no mercado;
 Focalizar esforços iniciais nos aspectos críticos do negócio cuja alteração
provoque elevado pay-off e estejam alinhados com os valore e a estratégia da
organização: é importante ter em atenção que as acções a desenvolver para a
aprendizagem e transferência das melhores práticas fazem consumir tempo e
talento. Por isso, é indispensável uma prévia análise do ROI (Return on
Investment) antes de pôr as equipas transversais a trabalhar no desenvolvimento
do projecto e dar prioridade àquelas que demonstram vir a desenvolver
capacidades organizacionais de longo prazo;
 Assegurar-se que qualquer plano que se decida implementar tem condições para
ser executado: muitas vezes há a tendência para, num período de grande
excitação com a transferência das melhores práticas e dos ganhos que daí
podem advir, esquecer que uma organização só pode investir e apoiar um
número limitado de alterações num determinado intervalo de tempo. Deve ter-se
em atenção também que, além do mais, é desmoralizante encontrar as melhores
práticas para depois descobrir que o investimento para o efeito relativo a esse

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 ano já foi utilizado ou que a fábrica ( por exemplo) não tem o pessoal necessário
para a sua implementação;
 Não se deixar levar pelo sistema de controlo e avaliação existentes: de facto,
constata-se que a maior parte dos sistemas de controlo interno estão repletos de
inconsistências na colheita de dados e com muito espaço para interpretação
sobre as causas locais para diferença de desempenho. Mais do que gastar o
tempo a debater “qual é o melhor” e porque é que as medidas de controlo não
são apropriadas, é importante focalizar naquelas áreas onde as dramáticas
diferenças de desempenho apontam para diferenças reais do processo subjacente
e não as que têm que haver com artifícios dos esquemas d controlo;
 Alterar o sistema de recompensas para encorajar a partilha e a transferência: a
efectiva transferência interna é um processo “ pessoa a pessoa” e, geralmente,
requer generosidade pessoal ou elevado interesse próprio ou duas coisas.
Compete ao(s) líder(es) promover, reconhecer e recompensar as pessoas que
adoptam as melhores práticas. É necessária uma abordagem que conduza à
definição de esquemas de recompensa pelo desenvolvimento colectivo, bem
como pelas contribuições individuais em tempo, talento e competência;
 Usar a tecnologia como um catalisador, isto é, deve ser usada para apoiar o
desenvolvimento de dados e a procura interna das melhores práticas, mas não
como uma solução. É muito importante usar uma combinação das novas
tecnologias da informação, como o correio electrónico, “base de dados das
melhores práticas”, directorias internas e groupware para apoiar os empregados
na pesquisa do conhecimento e na colaboração através da empresa. Mas é
conveniente não esquecer que a tecnologia, só por si, não resolve o problema.
As pessoas, só por terem telefones, não estabelecem o contacto com quem não
conhecem;
 Os líderes necessitam de, constantemente e de uma forma consistente, difundir a
mensagem a partilha e alavancagem do conhecimento para o aumento do
benefício de todos: tem-se verificado que os processos mais sucessos, tanto de
transferência de conhecimento como das melhores práticas, são aquelas que são
orientados pela procura manifestada, isto é, quando a pressão para aprender e
mudar provém da pessoa ou unidade que tem o problema ou a necessidade.
Compete aos líderes ajudar a criar e apoiar a procura e encorajar a colaboração

18
 através das fronteiras de estrutura, do tempo e das funções. Algumas das formas
de o fazer consistem em divulgar as histórias de sucesso, providenciar apoio
estrutural e alterar o sistema de remunerações de modo a remover as barreiras.

1.9. Vantagens e Desvantagens do Benchmarking

TIPO DEFINIÇÃO VANTAGENS DESVANTAGENS

Compe Concorrentes directos
titivo vendendo para uma
mesmabase de clientes
- informações relevantes p/os - Dificuldades de
resultadosde negócio; colectade dados;
-Tecnologias/práticas comparáveis; - Questões éticas;
- Histórico da colecta de informações. -Atitudes
antagônicas.

Intern Actividades similares em - Dados quase sempre fáceis de - Foco limitado;

o diferente locais, colectar - visão
departamentos, unidades - Bons resultados p/companhias tendenciosa
operacionais, países, etc. diversificada com práticas já (interna)
existentes
Func Organizações - Alto potencial p/descobrir - Dificuldades
ional reconhecidas como tendo práticasinovadoras; p/transferênci
(Gen os mais avançados - Tecnologia/prática as de práticas
érico produtos, serviços ou de fáciltransferência; p/ambientes
) processos Desenvolvimento de redes de diferentes;
contactosprofissionais; - Algumas
Acesso a bancos de dados informaçõesnão
relevantes; podem ser
- Resultados estimulantes. transferidas;
- Consome bastante
tempo
Fonte: adaptação do autor a partir de Spendolini (1994, p.40)

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 De uma forma genérica podemos encontrar também as seguintes vantagens e
desvantagens do Benchmarking:

VANTAGENS DESVANTAGENS
- Maior conhecimento do mercado - Possibilidade de perda de identidade da
empresa
- Identificação dos pontos de sucesso - Excesso de concentração na concorrência
- Melhoria da comunicação empresarial - possível distorção de dados das empresas
analisadas
- Profissionalização dos processos da - Comparações mal realizadas que podem
empresa prejudicar a empresa
- Diminuição de erros - Falta de satisfação do cliente
- Redução de custos - Cria dependência no processo
- Aprimoramento de processos e práticas
empresariais
- Identificação de objectivos e prioridades
- Aumento da produtividade e do lucro
- Maior orientação para clientes
- Redução de riscos na operação
- Adaptar-se rapidamente as mudanças do
mercado
- Implementação de ideias criativas
Fonte: Camp (2002, p. 228)

No entanto, Para uma implementação de sucesso de um projecto de benchmarking, a

gerência da organização deve estar alinhada com a equipe de benchmarking, prestando
todo o apoio e suporte necessário em todas as fases do projecto. Neste sentido, Camp
(2002, p. 228) elenca os comportamentos gerenciais importantes para o benchmarking:

 Prover apoio de liderança no planeamento e organização do esforço de

benchmarking.
 Obter consenso sobre benefícios a serem conseguidos, empresas parceiras,
abordagem a ser usada nas investigações, os papéis dos membros da equipe de
benchmarking e na determinação das barreiras ao benchmarking eficaz.
 Favorecer o ponto de vista pelo qual o benchmarking não é trabalho extra, mas
sim a maneira de se fazer mais trabalho eficaz.
 Assegurar-se de que as descobertas do benchmarking sejam adequadamente
compreendidas e aceitas.
 Assegurar-se de que os níveis de desempenho necessários e as estratégias
seguidas sejam baseados nas práticas de referência.
 Assegurar-se de que o desempenho seja projetado e periodicamente recalibrado
com base nas descobertas de benchmarking.
20
  Assegurar-se de que haja consenso sobre um processo de comunicação que irá
informar a organização de seus progressos no sentido de metas e alvos de
referência.
 Integrar as descobertas do benchmarking aos processos de fixação de objetivos,
avaliação de desempenho e do plano operacional da organização.
 Buscar exemplos de casos de sucesso que possam ser utilizados para mostrar
como o processo é usado e como são aplicados os “como fazer” do
benchmarking.

Em síntese, a implementação do benchmarking perpassa por etapas bem definidas de

planeamento e de envolvimento da gerência da organização, que deve estar bem
orientada quanto aos conceitos e as possibilidades de aplicação da ferramenta. Neste
contexto, o levantamento bibliográfico realizado teve por objectivo apresentar as
considerações conceituais do benchmarking e seus desdobramentos com vistas em
subsidiar as demais etapas de realização deste trabalho.

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 CONCLUSÃO

Este trabalho tem como objectivo analisar a aplicação do Benchmarking enquanto

ferramenta de gestão nas organizações. Realizou-se em primeiro lugar uma revisão de
literatura. Sobre o Benchmarking como ferramenta de gestão, apresentaram-se
perspectivas de diversos autores que defendem que o Benchmarking surgiu para
responder a problemas

nas organizações e é uma ferramenta essencial e o elemento chave para o êxito das
organizações. Segundo Spendolini (1993), o Benchmarking é obrigatório para todos os
aprendizes desta ferramenta e é uma grande referência para os mais experientes. Watson
(1994) considera que o Benchmarking é mais do que uma moda passageira, é a
ferramenta essencial para os negócios de sucesso.

Num cenário de crescente competitividade, as empresas são cada vez mais confrontadas
com a necessidade de ferramentas de gestão que lhes permitam diagnosticar os factores
críticos do negócio, com o objectivo de corrigir rotas e de fazer mais e melhor. Sendo
assim, o Benchmarking existe para responder a esta necessidade e são muitas as
empresas que o procuram como instrumento de apoio à melhoria do seu desempenho.
Da pesquisa bibliográfica concluímos que o Benchmarking é uma poderosa ferramenta
que serve para melhor se conhecer o mercado, definido como a ferramenta que os
gestores possuem para a prevenção de futuros riscos e para compreensão e adaptação da
realidade das suas organizações.

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 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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