MODELOS DE

NEGÓCIOS

Rafael Freitas Barbosa

Start-ups e tecnologia
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Analisar a relação da start-up com a tecnologia.

 Discutir os métodos de desenvolvimento de modelos de start-up de
tecnologia.
 Demonstrar casos de start-ups de tecnologia.

Introdução
Os tempos atuais apresentam desafios para todas as pessoas que estão no
mercado de trabalho, tanto para os empresários como para os funcionários.
O proprietário de empresa precisa repensar o seu negócio, visto que, a
todo instante, surgem novas empresas, muitas das quais são as start-ups,
que surgem com propostas inovadoras e atraentes. Algumas start-ups estão
mudando mercados ou criando novos, e o resultado é que as empresas
que não estão atualizadas acabam por perder essa concorrência.
Os funcionários — elementos estratégicos componentes de start-ups
da mais alta relevância para o sucesso do negócio emergente — precisam
desenvolver habilidades que sejam aplicadas com proatividade, a fim
de serem um importante e fundamental elemento de diferenciação das
empresas nas quais estão empregados. Se as equipes de trabalho não
têm espaço e incentivo para exercer as suas capacidades, ou se estão
acomodadas em suas funções, os empregos ficam em risco, na medida
em que a empresa pode ser submetida a uma concorrência com dife-
renciais no valor entregue aos consumidores, guiada por um sistema de
gestão dinâmico que gera vantagens competitivas.
A tecnologia vem se desenvolvendo em uma velocidade nunca antes
vista na humanidade, conduzida por pessoas dispostas a aprender a cada
situação pela qual passam na vida pessoal e profissional. O método de
gestão de start-ups pode ser aperfeiçoado com o uso de instrumentos e
técnicas que surgem a todo o momento, podendo ser moldado a cada
situação. Essa característica, chamada de modelagem de negócios, guiou
2 Start-ups e tecnologia

a geração de empresas que levaram à falência uma fatia de organizações

concorrentes, inclusive empresas globais tradicionais. Por esse motivo, as
empresas tradicionais que ainda existem estão passando a se interessar
por conteúdos inovadores, a fim de poder sustentar a viabilidade de
seus negócios.
Neste capítulo, você conhecerá a importância do método de gestão
de start-ups. Além disso, conhecerá os métodos de desenvolvimento dos
modelos de start-ups de tecnologia. Por fim, verá exemplos de casos de
start-ups de tecnologia.

1 A relação das start-ups com a tecnologia

Imagine o caso de uma criança cujos pais decidiram entregá-la para adoção
quando ela ainda estava na barriga da mãe. Essa criança foi adotada por um
casal que não tinha o perfil socioeconômico que os pais biológicos impuseram
para quem a adotasse. Assim, ela acabou sendo adotada por outro casal, que
essa criança, até o seu falecimento, reconhecia como seus pais.
Aparentemente, essa história parece não ter nada a ver com tecnologia. No
entanto, se você ainda não identificou quem é a criança, começará a entender
a partir de seu nome: Steve Jobs, fundador da Apple Inc. e criador de novos
segmentos de mercados com base em suas inovações, como o de tablets e o
de dispositivos de música digital (com a criação dos iPods).
Um dos principais aspectos a ser observado quando se busca a compreensão
da relação entre start-ups e tecnologia é o estado do ser que está à frente da
criação desse tipo de negócio. A esse estado, Carol S. Dweck (2017) denominou
mindset, que, em uma tradução livre, significa mentalidade. Steve Jobs teve
uma mentalidade que o levou a buscar um propósito, ou seja, um sentido para
a sua vida. Ele reconheceu, em sua biografia autorizada, que uma inquietude
sempre tomou conta de seus atos em virtude da necessidade de entender a
razão pela qual tinha sido encaminhado à adoção (ISAACSON, 2011). Essa
inquietação foi o dínamo que o impulsionou em busca de respostas em cada
fase da vida e em cada lugar onde esteve.
Portanto, o primeiro aspecto abordado trata-se do propósito. A relação da
start-up com a tecnologia está diretamente relacionada com o seu propósito.
É com base nesse princípio que muitas start-ups afirmam que têm como
propósito melhorar as vidas das pessoas com a sua solução desenvolvida.
Steve Jobs encontrou o seu propósito: “Steve estava absolutamente empolgado
em construir uma máquina maravilhosa que iria mudar o mundo” (ISAAC-
 Start-ups e tecnologia 3

SON, 2011, p. 132). Segundo Bruce Horn (apud ISAACSON, 2011), um dos
engenheiros envolvidos no desenvolvimento do Macintosh, o computador
responsável por alçar a Apple a um patamar inovador, Steve Jobs conseguiu
ser um expoente que, somado a um conjunto de alterações sistêmicas de ordem
cultural, tecnológica, política, ambiental, social e legal, provocou mudanças
que ainda estão em curso nas realidades das gerações atuais e futuras.
É evidente que não é preciso ter a mesma história de vida de Steve Jobs
para que uma pessoa se sinta impulsionada a buscar um propósito. A busca por
um propósito não implica ter uma infância difícil ou ter passado por alguma
situação delicada, mas sim está relacionada com a maneira como a pessoa
se relaciona consigo mesma, com o seu meio e com as situações pelas quais
passa ao longo da sua vida.
Carol Dweck (2017) chamou esse tipo de comportamento de mentalidade de
crescimento. A autora afirma que “[...] esse mindset de crescimento se baseia
na crença de que você é capaz de cultivar suas qualidades básicas por meio de
seus próprios esforços” (DWECK, 2017, p. 15) e complementa afirmando que:

A paixão pela busca de seu desenvolvimento e por prosseguir nesse caminho,

mesmo (e especialmente) quando as coisas não vão bem, é o marco distintivo
do mindset de crescimento. Esse é o mindset que permite às pessoas prosperar
em alguns momentos mais desafiadores de suas vidas (DWECK, 2017, p. 16).

A reação, principalmente diante das adversidades da vida, vai constituindo

a base comportamental de um indivíduo nas situações futuras. Assim, o
histórico de experiências torna-se um substrato poderoso para originar ideias
que podem dar início a uma start-up. Em outras palavras, o que você viveu
e a maneira como reagiu às situações vividas podem ser determinantes para
buscar soluções para problemas que você passou (ou passa), ocorridos na sua
família, com seus amigos, ou em sua comunidade, região, estado, país, etc.
Steve Jobs sempre demonstrou uma inquietação em seu comportamento,
independentemente do lugar em que estava. Esse fato propicia o entendimento
a respeito de outro aspecto determinante para o surgimento de uma start-up,
bem como para a compreensão do quão avançada é a tecnologia utilizada por
ela para desenvolver uma solução que tem como propósito resolver algum
aspecto na vida das pessoas: o lugar. O lugar (ou lugares), ou seja, o espaço
onde se vivem as experiências que influenciam a formação da mentalidade
de uma pessoa, é constituído por outras pessoas, instituições, leis, mercados
compostos pelas mais diferentes organizações empresariais e por uma cultura
que é moldada e modificada ao longo dos tempos.
4 Start-ups e tecnologia

Portanto, o meio onde se vive é determinante para a formação da mentalidade

das pessoas. Isaacson (2011), escritor da biografia autorizada de Steve Jobs,
aponta vários elementos que propiciam o entendimento da relação de uma start-
-up com a tecnologia. Um dos elementos diz respeito à existência de instituições
de ensino de ponta como fator determinante para o avanço do conhecimento
daquela região. Ou seja, a formação de professores, agricultores, empresários,
médicos, advogados, engenheiros e diversos outros tipos de profissionais passa
pela qualidade do ensino e das opções para o aprimoramento contínuo.
Se o conhecimento avança, há melhores condições para se descobrir novas
tecnologias. Quanto mais qualidade houver na formação de profissionais, mais
preparados estarão para atuar com situações complexas e para desenvolver
soluções para os mais diversos problemas humanos. Nesse sentido, se há leis
que propiciem o desenvolvimento de negócios, os mercados podem gerar mais
opções de trabalho para reter os profissionais mais qualificados. Assim, quanto
mais preparadas as pessoas são, maiores tendem a ser suas expectativas sobre
onde trabalhar e sobre quais desafios há pela frente.
Isso tudo, somado ao histórico socioeconômico da formação de uma deter-
minada região, origina um ecossistema determinante para estabelecer a relação
com a tecnologia. Um exemplo disso é uma região remota, como tantas que
existem pelo mundo, onde as pessoas vivem basicamente da agricultura, utilizando
instrumentos manuais em suas atividades produtivas e tendo acesso a poucas
escolas de formação básica. Essa região tende a ter uma relação com um tipo de
tecnologia simples, rudimentar, que auxilia na atividade do dia a dia das pessoas.
Em contrapartida, uma região composta por instituições de ensino de
ponta, desde a pré-escola até todos os níveis de pós-graduação, assim como
por empresas de diversos portes e tipos, apresenta muitas opções para quem
procura estar em contínuo desenvolvimento pessoal. De modo simplificado,
esse é o ambiente onde cresceu a criança que foi adotada por duas famílias
diferentes após ter sido encaminhada para adoção pelos pais biológicos. Assim
como foi complexa a sua vida, Steve Jobs também escolheu se relacionar
profissionalmente com o que era muito complexo para ele: a tecnologia que
não existia ainda. Ele foi adiante e criou os produtos que não existiam.
A partir da sua iniciativa, a sua start-up passou a buscar sempre desafios
complexos. O resultado é de conhecimento de todos: produtos disruptivos (Mac,
iPad, iPhone, Watch, AirPods) com softwares que maximizam a experiência do
usuário, que mudaram para sempre os mercados de publicidade e de comunicação.
Com base no exposto, é possível compreender o conceito de start-up dado por
Eric Ries (2012, p. 16): “[...] uma startup é uma instituição humana projetada para
criar novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza”. Portanto,
 Start-ups e tecnologia 5

se é uma instituição humana, está sujeita ao comportamento humano, o qual

é determinado pela mentalidade humana. Nesse sentido, há de se considerar
as pessoas que trabalham em start-ups, uma vez que elas são fundamentais
para complementar as habilidades dos sócios-fundadores, de forma a criar as
condições necessárias para o desenvolvimento do negócio.
Bock (2015) afirma que pessoas que trabalham em modelos de negócios
emergentes, como o Google, estão cada vez mais conectadas entre si por meio
da tecnologia e querem atuar em contextos que proporcionam mais autonomia.
O autor complementa afirmando que:

Tudo de que precisamos é acreditar que as pessoas são essencialmente boas e

ter coragem suficiente para tratá-las como donos, em vez de como máquinas.
As máquinas executam as tarefas para as quais estão programadas; os donos
fazem o que for necessário para garantir o sucesso de suas equipes e empresas
(BOCK, 2015, p. 24).

Portanto, a relação das start-ups com a tecnologia depende essencialmente

das pessoas, incluindo o empreendedor e a mentalidade por ele desenvolvida
ao longo de sua vida, bem como os profissionais que vão assumindo papéis à
medida que o negócio se torna mais complexo. Pessoas que se sentem engajadas
com a causa do negócio possuem maiores condições de lidar com o ambiente
de incerteza próprio de modelos de negócios emergentes. Voltando ao conceito
de start-up dado por Ries (2012), no que se refere à criação de novos produtos
e serviços sob condições de extrema incerteza, ele pode ser interpretado como
a criação de algo que ainda não existe na sua forma ou na sua aplicação. Isso
gera incerteza, afinal, o novo está sendo criado.
Conforme Brown (2010, p. 2), o ambiente de incerteza tende a continuar
e a se aprofundar, pois:

A tecnologia ainda tem muito a avançar: a revolução das comunicações pos-

sibilitada pela internet aproximou as pessoas e lhes deu a oportunidade de
trocar opiniões e gerar novas ideias como nunca havia sido feito antes. As
ciências da biologia, química e física se fundiram na forma da biotecnologia
e da nanotecnologia para criar a promessa de milagrosos medicamentos e
maravilhosos novos compostos.

Portanto, a relação das start-ups com a tecnologia se dá e se dará de acordo

com o propósito e com a mentalidade que os empreendedores desenvolverem
e com a sua capacidade de atuar com pessoas que também querem se sentir
donas do negócio. Além disso, é possível concluir que os resultados dessa
6 Start-ups e tecnologia

relação entre propósito e mentalidade empreendedora serão impactantes ou não,

dependendo dos desafios, das oportunidades e dos meios de desenvolvimento
pessoal contínuo proporcionados pelo ambiente no qual o empreendedor está
inserido. Em outras palavras, não basta ter uma causa que instigue a atitude
empreendedora, faz-se necessário também um ambiente fértil para o desen-
volvimento de negócios e soluções inovadoras.

2 Métodos de desenvolvimento de modelos

de start-ups de tecnologia
É fundamental a compreensão de que método e instrumento são conceitos
distintos, embora complementares. O método se refere ao procedimento. Nas
empresas, sejam elas start-ups ou qualquer outro tipo de empresa, o método
pode ser reconhecido pelos processos que organizam a realização das ativi-
dades. Assim, ao entender a forma de trabalho em uma empresa, é possível
descrever o método utilizado por ela.
Já o instrumento trata daquilo que é utilizado para realizar um deter-
minado trabalho. Uma empresa usa vários instrumentos para executar suas
atividades: o controle financeiro pode usar um fluxo de caixa; a produção
de um produto pode usar uma chave de fenda, furadeira ou braço mecânico.
Tanto o fluxo de caixa como o braço mecânico podem funcionar por meio de
outro instrumento: um software.
Desse modo, percebe-se que há instrumentos com graus de tecnologias diferen-
tes. Uma chave de fenda é um instrumento cuja tecnologia é simples. Já um software,
que permite a criação e o gerenciamento de um fluxo de caixa, é um instrumento
de versão mais avançada de tecnologia. A tecnologia segue avançando ao longo do
tempo, ficando cada vez mais complexa, a ponto de ser ela que executa tarefas no
lugar de pessoas em diversas atividades, como, por exemplo, a inteligência artificial
utilizada pelo Google em seu buscador ou a inteligência artificial usada pelo Nubank
para fazer o gerenciamento das contas. Ainda assim, conceitualmente, não passam
de instrumentos utilizados para auxiliar as organizações a executarem tarefas.
Método e instrumento são conceitos de simples compreensão. No entanto,
há muita confusão nas empresas em geral, inclusive em start-ups, conforme
apontam autores como Steve Blank (2014) e Eric Ries (2012; 2019). É comum as
pessoas se apoiarem em softwares para resolver problemas em suas empresas.
Todavia, os softwares são instrumentos, e, muitas vezes, o problema pode ser
resolvido sem o desembolso da aquisição de licença de um software, bastando
desenvolver um método de gestão. Nos fóruns profissionais, disponíveis no
 Start-ups e tecnologia 7

LinkedIn e no Facebook, por exemplo, percebem-se perguntas do tipo: “alguém

conhece um software que pode me ajudar a resolver um problema de captação
e gerenciamento de leads?”, ou “alguém usa a plataforma XYZ?”.
O reflexo dessa confusão é facilmente percebido em empresas de diversos
segmentos e portes: muitos softwares subutilizados foram contratados para uso
de algumas poucas funcionalidades, como processos ineficientes e burocráticos
e retrabalho, gerando custos desnecessários e desmotivação. Em geral, esses
são sintomas de gestão ineficiente por falta de um método.
Desenvolver um método não depende do porte da empresa ou do seu
segmento de atuação. Ries (2012, p. 62) afirma que os princípios expostos no
seu livro A Startup Enxuta foram “[...] aplicados a diversos negócios e setores:
manufatura, tecnologia ambiental, restaurantes e até lavanderias”. Em sua obra
mais recente, o autor complementa:

[...] me impressionei com a semelhança entre os desafios enfrentados por

organizações que costumamos achar bem diferentes. A partir das conversas
com líderes e fundadores, cheguei à conclusão de que as organizações atu-
ais - tanto as tradicionais quanto as emergentes - carecem das capacidades
necessárias a qualquer empresa para prosperar: as habilidades de testar com
rapidez novos produtos e novos modelos de negócio, de empoderar seu pessoal
mais criativo e de se engajar repetidas vezes num processo de inovação - e
gerenciá-lo com rigor e responsabilização -, de modo que possam chegar a
novas fontes de crescimento e produtividade (RIES, 2019, p. 10–11).

Em outras palavras: falta método de gestão. A partir de 2008, Ries (2012)

começou a escrever em blogs as suas primeiras ideias de como poderiam ser
aprimorados os métodos de gestão. Sua experiência culminou no modelo de
gestão apresentado em A Startup Enxuta.

Ries é um dos principais autores da atualidade que têm como propósito defender
um novo sistema de gestão. A sua obra A Startup Enxuta faz parte de um conjunto
de obras que apresentam metodologias e técnicas (Business Model Canvas, Customer
Development, metodologias ágeis) que orientam o desenvolvimento de start-ups.
Todas essas metodologias e técnicas têm em comum o método científico. O que elas
têm de diferencial em relação ao método científico, porém, é que elas cumprem uma
missão fundamental: tornam o método científico aplicável às suas realidades por serem
flexíveis, customizáveis e de fácil compreensão para pessoas com qualquer formação.
8 Start-ups e tecnologia

A premissa do método científico, adaptada à realidade de negócios, pode

ser descrita pelas seguintes etapas básicas:

 declaração do problema;
 elaboração de hipóteses;
 realização de experimentos;
 mensuração dos resultados;
 análise do processo;
 decisão.

Para fazer o exercício de descrever um desafio de gestão na forma de uma

pergunta, ou seja, o problema declarado, deve haver uma construção coletiva,
a fim de que múltiplos olhares a respeito de uma situação tornem a elaboração
da pergunta-problema mais completa, reduzindo a possibilidade de que o viés
de um setor ou uma pessoa se sobreponha sobre os demais. Essa pergunta-
-problema orientará todas as atividades a serem realizadas em uma empresa
dali em diante, propiciando que, ao fim do período de trabalho, a empresa
possa respondê-la com base em dados, de acordo com a sua realidade. A
partir de então, a incerteza (que está sempre presente nas tomadas de decisão
empresariais) tende a ficar reduzida, e o caminho para a evolução e a inovação
fica mais claro para todos.
Após o alinhamento e a definição do problema, a empresa deve buscar as
explicações causais dele. Essas possíveis explicações são denominadas hipó-
teses para o problema, e são elas que serão testadas. O objetivo de cada teste
é verificar, com base em dados, qual é a hipótese que melhor explica a causa.
Essa busca pela melhor explicação causal orienta a etapa de realização dos
experimentos, uma das etapas mais importantes do processo, pois é nela que
são realizados os testes com protótipos que simulam cada uma das possíveis
causas identificadas na fase anterior.
Os protótipos devem ser desenvolvidos em versão reduzida, ou seja, de
forma mais limitada. O objetivo aqui é a redução de custos e o ganho de
velocidade para avançar à realização dos testes propriamente ditos, ou seja,
colocar em uso cada um dos protótipos para avaliar seus desempenhos em uma
simulação da realidade. Por exemplo, arquitetos e engenheiros civis desenvol-
vem simulações de construções de prédios e pontes em softwares específicos
e, após ajustes, passam a desenvolver outro tipo de protótipo: a maquete. Em
 Start-ups e tecnologia 9

serviços, também é possível fazer protótipos, como no caso do desenvolvimento

de novas práticas de atendimento e vendas, cujas simulações podem ser feitas
com um roteiro escrito, em um primeiro momento, avançando, em seguida,
para testes teatrais. Nesse caso, o treinamento do pessoal responsável só é
realizado após os testes apontarem todas as condições necessárias para que os
novos procedimentos sejam adotados e com a confiança de que eles atenderão
ao objetivo estabelecido na declaração do problema.
Contudo, antes de ir para a fase de realização dos experimentos, faz-se
necessário que estejam claros os indicadores que serão utilizados e o que eles
deverão medir durante o desenvolvimento dos protótipos e a realização dos
testes. Com essa definição, é possível estabelecer a mensuração dos resulta-
dos. Com dados acumulados a partir da experiência nos testes, será possível
tomar decisões assertivas, reduzindo o espaço para erros e incertezas. Portanto,
esses dados são a referência para a próxima fase, a análise do processo de
testagem de cada uma das hipóteses.
Por fim, há a etapa da decisão, a qual, ao se aplicar o método científico,
tende a ser orientada por dados. A análise do processo tende a gerar interpre-
tações mais seguras, portanto de risco reduzido, para orientar a decisão. No
dia a dia empresarial, são tomadas muitas decisões, m sem o embasamento
adequado. Por exemplo, para a seguinte pergunta: “por que a empresa não
está crescendo?”, pode-se supor que uma resposta mais geral encontrada no
mercado seria esta: porque o marketing não está fazendo a parte dele (ou não
existe). Decisão: melhorar o marketing (sabe-se lá o que cada um entende por
marketing) para que as vendas aumentem. Contudo, isso nem sempre funciona.
Há outras hipóteses possíveis para explicar a razão pela qual o desempenho
empresarial não está de acordo com as expectativas: a causa pode estar no
produto ou serviço, que não atende às expectativas dos clientes; pode estar
no preço; no atendimento; na falta de treinamento adequado do pessoal; pode
ser a desmotivação da equipe; ou pode ser um fator multicausal. Diante de
tantas possibilidades, o risco de se tomar uma decisão por instinto, pulando
etapas, fica mais elevado.
Como pode ser observado, percorrer o caminho do método científico é
longo e complexo, fazendo com que a maioria das empresas opte por atalhos.
Ao longo do século XX, sobretudo a partir da segunda metade, muitas das
organizações que vinham aplicando um sistema de gestão estruturado com
base no método científico tornaram-se grandes indústrias, algumas até de
10 Start-ups e tecnologia

abrangência global, como a Apple e a Microsoft, por exemplo. Com o avanço

da tecnologia, a administração de negócios foi ficando cada vez mais complexa.
Ao mesmo tempo, mudanças estruturais na sociedade foram sendo cada vez
mais frequentes, profundas e abrangentes, o que gerou novos desafios às
organizações, que passaram a ter de detectar novos hábitos, alterações em
gostos, desejos e necessidades das pessoas.
Blank (2014) realça que é na primeira década do século XXI que passam
a surgir livros com orientações à gestão das empresas que mais estão sujeitas
à incerteza: as start-ups. O conteúdo existente na segunda década desse
século é tamanho e com tantas comprovações de sua eficácia que tem sido
utilizado até mesmo por organizações consagradas que atuam com negócios
tradicionais, como as indústrias farmacêuticas e as instituições financeiras,
por exemplo.
Nesse contexto, Ries (2012) aponta que, para que o processo não seja
demorado, complexo e caro e, principalmente, gere o resultado esperado, é
preciso que seja executado com agilidade.) Além disso, o autor aponta que
se deve priorizar:

[...] velocidade em percorrer o ciclo Construir-Medir-Aprender; o teste das

suposições fundamentais de valor e crescimento utilizando produtos viáveis
mínimos (MVPs); a otimização do produto por meio de testes, para a inovação
e de métricas adequadas; e a decisão de perseverar, se estivermos no caminho
certo, ou de pivotar, caso a estratégia seja “furada” (RIES, 2012, p. 7–8).

A etapa construir trata da produção de uma versão simplificada de

uma solução ou algo que possa ser usado como teste de alguma hipótese.
Utilizando o mesmo exemplo de pergunta-problema anterior, que busca
compreender os motivos pelos quais a empresa não está crescendo, se a
hipótese está na insatisfação dos clientes quando eles usam o produto da
empresa, ela pode construir uma versão diferenciada do mesmo produto.
Essa versão pode ser disponibilizada para um grupo de clientes para testar
a repercussão, que é quantificada por indicadores da etapa medir. Por fim,
a etapa aprender trata da análise, que pressupõe a possibilidade de apren-
dizagem a respeito de qual versão do produto alcança maiores índices de
satisfação do cliente e se a elevação desses índices pode gerar o crescimento
do negócio esperado (Figura 1).
 Start-ups e tecnologia 11

Figura 1. Ciclo construir–medir–aprender.

Fonte: Bakhtiar Zein/Shutterstock.com.br.

Blank (2014) reforça que o ciclo construir–medir–aprender de Ries (2012)

interage bem com o processo de sua criação, denominado desenvolvimento
de clientes. O resultado será mais assertivo se o método de gestão for aplicado
orientado para os clientes, pois todas as atividades de qualquer organização, seja
pública ou privada, culminam em clientes ou usuários, pacientes ou cidadãos.
A rapidez no desenvolvimento das etapas do método de gestão pode ser
direcionada pelas denominadas metodologias ágeis, que incluem o cliente no
processo. As metodologias ágeis nasceram da realidade das start-ups digitais,
as quais precisam de respostas frequentes para saberem se estão no caminho
certo para a consolidação de seus negócios. Segundo essas metodologias, a
equipe responsável pelo desenvolvimento atua mais próxima do cliente, para o
qual ela realiza entregas com pequenas melhorias, periodicamente, evoluindo
nas funcionalidades da solução. Segundo Ries (2012, p. 148–149):

O processo ágil é guiado pelas descrições do que o cliente considera necessário,

reconhece que os planos têm validade curta e necessitam ser constantemente
atualizados, concentra esforços nas atividades de desenvolvimento e nas
entregas constantes de software pronto para uso pelo cliente. O processo se
adapta às necessidades das pessoas e não o contrário.
12 Start-ups e tecnologia

Desse modo, percebe-se uma mudança que pode parecer banal, porém trata-
-se de uma significativa atualização de mentalidade, alterando todo o sistema
de gestão tradicional. Se antes o foco era produzir produtos e vendê-los, com
essas novas formas de orientação da gestão organizacional, agora passa a ser o
cliente. Quanto mais ele participar do processo, menos erros há e maiores são os
resultados. Por exemplo, pense no seu smartphone. É um produto físico. Se você
reparar na frequência com que os modelos são atualizados — a todo instante
existe um lançamento de um aparelho promissor, com novas funcionalidades
e geralmente acompanhado de um novo design —, perceberá que está em ação
um sistema de gestão empresarial com entregas variadas e frequentes (testes de
hipóteses), incluindo o cliente para orientar as empresas sobre quais aparelhos
continuam no mercado e quais são descontinuados. Agora, pense no software
do seu smartphone. É um serviço. Se você reparar na frequência com que ele é
atualizado, perceberá que há um sistema de gestão mais atual, que está sempre
entregando melhorias, medindo resultados e aprendendo o que deve continuar
tendo os esforços e o orçamento que a empresa destinou. Com base nisso, a
empresa toma a decisão de continuar ou descontinuar o serviço o quanto antes,
destinando os recursos para um novo ciclo, se o caso for de descontinuidade.
Existem diversos livros com instrumentos que orientam a mudança de
paradigma em empresas tradicionais ou como construir um sistema de gestão
em empresas nascentes, como os de autoria de Osterwalder, que estão repletos
de estruturas que orientam equipes a trabalhar com clientes na construção
da solução para problemas que talvez nem os clientes tenham percebido. Nas
palavras de Osterwalder et al. (2014, p. 15): “[...] a essência [...] é implantar
ferramentas na busca desordenada de propostas de valor desejadas pelos clientes
e, mais adiante, mantê-las alinhadas com aquilo que querem”.
Em outras palavras, o fundamental é a implementação de alguns desses
novos instrumentos, adaptados ou não às mais diferentes realidades organi-
zacionais, de forma a orientar a geração de ideias e a construção de soluções
que, de fato, agreguem valor à razão da existência das organizações empre-
sarias: seus clientes. Ao encontrar soluções, a empresa deve incluí-las em
seus processos, para que sejam alinhadas com os objetivos contidos no plano
empresarial e com as expectativas de seus clientes.
Os livros de Alexander Osterwalder possuem instrumentos que interagem
com o processo de desenvolvimento de clientes, de Steve Blank, com a start-up
enxuta, de Eric Ries, e com as metodologias ágeis. É a primeira vez na história
das ciências da administração que há um arcabouço literário que orienta a
atualização e a construção de um sistema de gestão empresarial na era das
mais avançadas tecnologias que a humanidade já criou e que está criando.
 Start-ups e tecnologia 13

3 Start-ups e tecnologia na prática

É comum encontrar narrativas baseadas em casos de sucesso. Todavia, as
maiores oportunidades de aprendizagem estão no fracasso, uma vez que é
nas situações mais difíceis que surgem elementos relacionados com a maneira
como as decisões são tomadas (no que se refere ao mindset da pessoa empreen-
dedora) e com o contexto no qual a vivência ocorreu. O caso a seguir trata de
uma start-up brasileira que nasceu em 2007 e encerrou as operações em 2012.
A start-up Ilinx Entretenimento (SCHREIBER et al., 2016) foi fundada por
dois professores de publicidade e propaganda. A proposta de valor inicial foi
a produção de jogos digitais sob encomenda, tendo como principais clientes
agências de comunicação que tinham projetos de marketing gamificado a
serem aplicados em empresas contratantes. Embora essa proposta de valor
tenha gerado receitas crescentes ao longo dos anos, nunca foi o objetivo dos
fundadores. Eles sempre tiveram a vontade de produzir jogos que fossem
disponibilizados ao público jogador. Contudo, esse tipo de produto digital
requer profissionais altamente qualificados, cujos salários a empresa não
conseguia sustentar. Por isso, a opção inicial foi por uma solução que gerasse
os primeiros retornos financeiros.
O negócio nascente foi crescendo e, à medida que a empresa se tornava
conhecida e procurada por mais agências, foram contratados mais funcionários,
a ponto de mudar o perfil para uma equipe mais qualificada e com salários
mais altos. O resultado foi que os custos cresceram mais do que as receitas.
Quando o endividamento chegou a um patamar insustentável, os sócios de-
cidiram encerrar as operações. Então, entrou um novo sócio, em janeiro de
2012, que deu novo fôlego financeiro à start-up. Apesar disso, o quadro não
melhorou. Não houve sintonia entre os sócios quanto às prioridades para a
empresa, enquanto o endividamento aumentava. O novo sócio decidiu retirar-se
da sociedade em setembro de 2012. À época, havia poucos recursos em caixa,
apenas o suficiente para sustentar a empresa por aproximadamente 45 dias.
A última cartada dos sócios-fundadores foi a realização do lançamento de
um jogo autoral no mercado britânico. Inicialmente, o jogo chamou atenção,
pois era esteticamente superior à média, sem erros técnicos e bem-produzido.
Entretanto, faltava o principal: a jogabilidade vencedora, aquela característica
dos jogos que dá emoção e competitividade. Assim, os sócios-fundadores
contraíram mais dívidas, em dólares, decretando, como resultado, o fecha-
mento da empresa.
Destaca-se, aqui, o período de duração da empresa, uma vez que, nessa
época, as bibliografias, tais como A Startup Enxuta e Customer Development,
14 Start-ups e tecnologia

entre outras que apontavam para um novo método de gestão, especificamente

para a realidade de negócios digitais, estavam em seu estágio inicial. Os estudos
produzidos para buscar a compreensão dos motivos que levaram a uma alta
taxa de mortalidade de start-ups na primeira década do século XXI estavam
surgindo em blogs especializados, ou seja, não havia um material vasto e
facilmente encontrado como nos dias atuais (RIES, 2019). Aliás, o próprio
Ries começou a estabelecer as bases de seu livro A Startup Enxuta por meio
de publicações em seu blog.
Ao analisar esse caso de negócios da start-up brasileira à luz das metodo-
logias existentes atualmente, é possível encontrar muitas oportunidades de
aprendizado. Com base nessa premissa, logo de início há um problema claro
de falta de objetivos para o negócio, o que guiou a empresa para um caminho
de aumento de custos maior do que o aumento de receita gerada ao longo dos
seus cinco anos de vida. A empresa não tinha propósito claro, além de atuar
em um segmento de mercado (o de produção de jogos para serem utilizados
em campanhas de marketing), mas os sócios-fundadores desejavam outro, o
de jogos autorais.
Portanto, a existência de um propósito é fundamental e crucial para a
empresa, pois é ele que determina todas as atividades que serão realizadas por
ela. Perguntas do tipo “para quem?”, “quanto?”, “quando?”, “onde?”, “como?”
e “quem ficará responsável pelo quê?” são orientadoras de uma organização
interna que depende fundamentalmente da resposta à seguinte pergunta: qual
é o propósito do negócio?
Com um propósito claro, é possível determinar as hipóteses e quais são
as suposições quanto à causa do problema. Por exemplo, se o propósito for
produzir jogos para o mercado de jogos autorais, a empresa poderia ter como
hipótese: (1) os sócios-fundadores possuem as habilidades e os recursos ne-
cessários à produção de jogos autorais; (2) o mercado de jogos autorais gera
receitas escaláveis. Poderiam ser criadas tantas hipóteses quanto fossem
necessárias, desde que houvesse relação com o objetivo central registrado na
declaração do problema.
Após a elaboração das hipóteses, na etapa de realização dos experimentos,
são produzidas as primeiras versões dos produtos que representam cada uma
das hipóteses. Essas primeiras versões são protótipos, também denominados
MVPs (do inglês minimum viable product [produto mínimo viável]). Ou seja,
uma versão, mesmo que não esteja completa, que entrega algum valor para
seus usuários, a fim de que cada MVP seja testado o suficiente para orientar
as decisões de negócio. No caso dos exemplos de hipóteses anteriores, um
mesmo MVP poderia determinar se os sócios realmente possuem habilidades e
 Start-ups e tecnologia 15

recursos para produzi-lo (teste da hipótese 1), bem como apresentar evidências
de que esse protótipo de jogo possui condições de gerar receitas escaláveis.
Contudo, antes das decisões, é preciso ter elementos que apontem resulta-
dos para os empreendedores. Esses elementos são os indicadores (métricas),
que devem ser definidos antes de os testes começarem. Em outros termos, os
empreendedores precisam saber o que querem e o que precisam medir para
orientar suas decisões, a fim de reduzir os riscos de tomada de decisão ineficaz.
Ao analisar o contexto de um start-up de tecnologia de sucesso, é possível
aprofundar a compreensão quanto à relevância de um sistema de gestão ágil,
adaptável e focado nas pessoas. O caso do Nubank é exemplar. O Nubank é
uma start-up de base tecnológica que tem como propósito a oferta de servi-
ços financeiros. Fundada em 06 de maio de 2013, com sede em São Paulo, a
empresa iniciou suas atividades atuando como operadora de cartão de crédito
(ROSA et al., 2017).
Rosa et al. (2017) apontam que seu produto inicial era um cartão de crédito
Nubank Mastercard, sem mensalidade ou anuidade. Desde o início, o cartão
fez sucesso porque satisfazia aos interesses de consumidores que normalmente
pagavam por taxas exorbitantes e sofriam com o atendimento burocrático,
que prestava poucas informações e explicações para tornar possível um maior
controle sobre os gastos registrados nas faturas. Com uma tecnologia moderna
e amigável, de uso simples, seguro e que possibilita a resolução de problemas
de forma fácil por meio do smartphone, a empresa ganhou espaço no mercado
e na mídia rapidamente. Em 2019, a Nubank chegou aos 20 milhões de clientes,
constituindo-se na sexta maior instituição financeira do Brasil.
Com base na estrutura do método científico, as informações da Nubank
são decompostas da seguinte forma:

 Declaração do problema:
■ como criar uma fintech com diferenciais competitivos em relação
aos bancos tradicionais?
 Elaboração de hipóteses:
■ criar um cartão de crédito sem mensalidade, anuidade ou qualquer
outra taxa de administração;
■ constituir uma equipe de atendimento treinada para prestar um ser-
viço humanizado;
■ envolver os clientes na cocriação de valor.
 Realização de experimentos:
■ estabeleceu parceria com uma das maiores corporações globais que
oferta soluções em pagamentos;
16 Start-ups e tecnologia

■ desenvolveu processo de seleção de pessoas com o perfil do público-

-alvo, treinando-as para focar em resolução de problemas de forma
humanizada;
■ atua nas mais variadas plataformas de comunicação, além de possuir
um chat via aplicativo e telefone 0800 para ouvir os clientes, captar
suas necessidades e se relacionar com eles de forma ativa.
 Mensuração dos resultados:
■ número de pedidos para obtenção do cartão de crédito;
■ percentual de engajamento dos funcionários;
■ taxa de retenção dos clientes;
 Análise do processo:
■ a Nubank pode ter analisado que a resposta do mercado estava ali-
nhada com os serviços de alto valor agregado que ela conseguiu
desenvolver em aspectos que os bancos tradicionais deixavam a
desejar.
 Decisão:
■ a decisão da empresa foi de construir os fundamentos do seu cres-
cimento em serviços de alto valor agregado, os quais se constituem
como suas principais vantagens competitivas. Seus fundamentos
estão no cartão de crédito sem anuidade, no atendimento centrado
nas pessoas e na cocriação de valor com seus clientes.

No entanto, não é possível afirmar categoricamente que, se esse processo

tivesse sido seguido pela start-up Ilinx Entretenimento, ela teria chegado ao
sucesso e seria hoje uma referência no mercado. O que se pode afirmar é que
a start-up teria um processo para orientar a tomada de decisão, a qual poderia
ter sido, inclusive, de encerrar as operações antes de gerar um endividamento
aos fundadores, por exemplo.
Atualmente, o Brasil possui diversas start-ups de sucesso e outras mi-
lhares tentando trilhar o caminho que as reúna com start-ups como Nubank,
Contabilizei, Easy Taxi, Sambatech, Conta Azul, Descomplica, Peixe Urbano,
Boo-Box, Buscapé, Méliuz, entre muitas outras. Essas e outras centenas de
start-ups nacionais chegaram onde estão hoje usando um método de gestão
adaptado à sua realidade com base nas metodologias e técnicas desenvolvidas
para start-ups: startup enxuta, Business Model Canvas, Customer Development
e metodologias ágeis. Lembre-se de que essas metodologias têm em comum
serem derivadas do método científico e foram modeladas para se tornarem
aplicáveis à dinâmica de empresas nascentes em ambientes de incerteza.
 Start-ups e tecnologia 17

BLANK, S. Startup: manual do empreendedor o guia passo a passo para construir uma
grande companhia. Rio de Janeiro: Alta Books, 2014.
BOCK, L. Um novo jeito de trabalhar. Rio de Janeiro: Sextante, 2015.
BROWN, T. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas
ideias. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
DWECK, C. Mindset: a nova psicologia do sucesso. São Paulo: Objetiva, 2017.
ISAACSON, W. Steve Jobs: a biografia. São Paulo: Companhia das Letras, 2011.
OSTERWALDER, A. et al. Value proposition design. São Paulo: HSM do Brasil, 2014.
RIES, E. O estilo startup. Rio de Janeiro: Sextante, 2019.
RIES, E. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua
para criar empresas extremamente bem sucedidas. São Paulo: Lua de Papel, 2012.
ROSA, S. C. et al. Práticas de gestão que aliam a cocriação de valor e experiência do
usuário: uma análise da Startup Nubank no mercado brasileiro. Revista de Gestão,
Finanças e Contabilidade, v. 7, n. 2, 2017. Disponível em: https://www.revistas.uneb.br/
index.php/financ/article/viewFile/3145/2386. Acessos em: 17 mar. 2020.
SCHREIBER, D. et al. No jogo do mercado: o caso de uma startup gaúcha. Revista Ele-
trônica de Administração, v. 22, n. 2, 2016. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.
php?script=sci_arttext&pid=S1413-23112016000200543&lng=pt&nrm=iso. Acessos
em: 17 mar. 2020.

Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.