José Dornelas Auth. Empreendedorismo Na Prática. Mitos E Verdades Do Empreendedor de Sucesso

EMPREENDEDORISMO
na prtica
Preencha a ficha de cadastro no final deste livro
e receba gratuitamente informaes
sobre os lanamentos e as promoes da
Elsevier Editora.
Consulte tambm nosso catlogo

completo e ltimos lanamentos em
www.elsevier.com.br
JOS CARLOS ASSIS DORNELAS
EMPREENDEDORISMO
na prtica
Mitos e
Verdades do
Empreendedor
de Sucesso
7a tiragem
2007, Elsevier Editora Ltda.
Todos os direitos reservados e protegidos pela lei no 9.610, de 19/02/1998.

Nenhuma parte deste livro, sem autorizao prvia por escrito da editora,
poder ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados:
eletrnicos, mecnicos, fotogrficos, gravao ou quaisquer outros.
Copidesque: Ivone Teixeira
Editorao Eletrnica: DTPhoenix Editorial
Reviso Grfica: Elisabete Lins Muniz
Elsevier Editora Ltda.

Conhecimento sem Fronteiras
Rua Sete de Setembro, 111 16o andar
20050-006 Centro Rio de Janeiro RJ Brasil
Rua Quintana, 753 8o andar

04569-011 Brooklin So Paulo SP
Servio de Atendimento ao Cliente

0800-0265340
sac@elsevier.com.br
ISBN 13: 978-85-352-2761-1
Nota: Muito zelo e tcnica foram empregados na edio desta obra. No entanto,
podem ocorrer erros de digitao, impresso ou dvida conceitual. Em qualquer das
hipteses, solicitamos a comunicao ao nosso Servio de Atendimento ao Cliente,
para que possamos esclarecer ou encaminhar a questo.
Nem a editora nem o autor assumem qualquer responsabilidade por eventuais
danos ou perdas a pessoas ou bens, originados do uso desta publicao.
CIP-Brasil. Catalogao-na-fonte.
Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ
_________________________________________________________________________
D757e Dornelas, Jos Carlos Assis, 1971-
Empreendedorismo na prtica: mitos e verdades do
empreendedor de sucesso / Jos Carlos Assis Dornelas. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2007. 7a reimpresso.
Apndice
Inclui bibligrafia
ISBN 978-85-352-2761-1
1. Empreendimentos. 2. Administrao de empresas.

3. Criatividade nos negcios. I. Ttulo.
CDD: 658.42
07-2927 CDU: 65.016.1
_________________________________________________________________________
Aos que no se contentam com a mesmice,
que inovam e so comprometidos com os seus sonhos.
Agradecimentos
E ste livro fruto de um trabalho extenso e que levou mais de quatro

anos para ser concludo. Uma equipe motivada e, por que no di-
zer, empreendedora, fez o resultado aqui apresentado se tornar reali-
dade. Sem o apoio, motivao e trabalho rduo dos mesmos, este traba-
lho no deixaria de ser apenas um sonho, uma vontade.
Empreender a arte de fazer acontecer, de transformar sonhos em
realidade. Foi isso que a equipe aqui envolvida fez. Por isso meu dever
agradecer Ana Paula, Carolina e, principalmente, ao Caio Ferraz Jr., o
principal responsvel pelas compilaes das 399 entrevistas utilizadas
como base no estudo. Alm de compilar, ler e reler vrias vezes cada
uma delas (com cinco a quinze pginas cada), Caio criou um completo
instrumento de anlise que permitiu chegarmos a concluses impor-
tantes, as quais auxiliaro na compreenso do fenmeno de empreen-
der no Brasil. Alm disso, boa parte das anlises do Captulo 3 foi
enriquecida com a contribuio do Caio.
Agradeo ainda aos meus alunos que fizeram boa parte das entre-
vistas e aos empreendedores entrevistados, sem os quais nada seria
possvel. Finalmente, agradeo M e aos meus pais, pessoas especiais
que sempre esto ao meu lado em todos os momentos.
Prefcio
O homem, na sua presuno de conquistador da Terra, est monta-

do na conscincia de que pode compreender todos os fenmenos
fsicos e os desgnios da Me Natureza. Todavia, a moderna cincia, do-
tada de instrumentos tecnolgicos avanados, vem demonstrando todos
os dias que isso no verdade, insistindo por meios indiretos que a raa
humana deveria ser mais humilde, mais modesta, quando tenta qual-
quer interpretao mais generalizada.
Do mesmo modo, focando os homens e mulheres deste mundo imen-
so tambm em cada dia compreendemos que a sociedade humana
extraordinariamente complexa, cabendo, do mesmo modo, respeito e
cuidado, pensar muito e buscar entender que precisamos de ateno e
cuidado para abordar qualquer comportamento ou aspirao desenvol-
vida pela vontade de um nico ser humano.
Isto posto, podemos arguir e perguntar:
Por que algumas naes, grupos sociais, instituies e empresas avan-
am e prosperam? E outras no?
Respostas, sabemos, existem! Todavia, a constatao a de que ain-
da no tem sido possvel colocar tudo em simples frmulas ou em meca-
nismos comuns, facilmente adaptados s diferentes condies operativas
encontradas neste mundo diversificado, cada vez mais rpido.
O Professor Jos Dornelas, neste seu livro, procurou ir fundo, entre-
vistando muitos e pensando acentuadamente em como poderia gene-
ralizar mtodos e processos para materializar uma das iniciativas, possi-
velmente a mais importante no sentido de gerar riquezas e oportunida-
des, o empreendimento. Sabendo que os esforos para empreender
XII Empreendedorismo na Prtica
esto na raiz da resposta da pergunta por que alguns prosperam e cres-

cem colocou seu esforo em consolidar algumas regras bsicas e prti-
cas que poderiam ajudar aqueles que, desejando correr riscos, tentam
criar seu prprio espao nos amplos espaos abertos pelas modernas
sociedades implantadas nos pases, desde o incio da idade moderna.
Com o imenso progresso da tecnologia das comunicaes o mun-
do parece hoje menor do que ontem. Sabemos o que est acontecen-
do no outro lado do globo de modo instantneo e com informaes
completas como no se conseguia h alguns anos. Uma nova ideia aqui
pode j ter sido posta em prtica acol, implementando algo que se
consagrou chamar de competitividade e que se apresenta entre ns
de forma intensa e direta. O tremendo impacto da competio pode
ser medido e sentido como resultado da enorme dinmica da troca
das riquezas, entre naes e empresas. O resultado disso que, neste
mesmo momento em que estas frases esto sendo lidas, uns ficam mais
ricos e ganham; outros, perdem.
So muitos os estudos que geraram os conceitos de base para essas
ideias e, muitos deles consagrados intensamente pelos estudiosos ,
concentram-se na identificao das chamadas vantagens competitivas
que podem ser conseguidas e exercidas pelo setor produtivo, por pes-
soas ou pases. Aqueles que coletaram e puderam concentrar um maior
nmero dessas vantagens, operando com eficincia e qualidade em ni-
chos de oportunidade e de mercado identificados, chegaram a con-
quistar uma boa parcela de sonhados e perseguidos sucessos.
No entanto, a maior vantagem competitiva de qualquer nao ou
organizao sem dvida o ser humano, educado com qualidade, pre-
parado e motivado. De sua cabea saem ideias de xito ou caminhos
que levam ao sucesso. Da a importante necessidade da educao e do
treinamento dos cidados e dos povos, em quantidade e em qualidade.
O poder avassalador do conhecimento tem sido decantado, de todos os
modos e por todos. Surge, no entanto, a frustrao de que, a despeito
de tudo o que se procurou fazer ou materializar no setor do ensino,
sempre tem sido insuficiente. Realmente, se isso efetivamente se consti-
tui em um problema, sem dvida, ao mesmo tempo, abre espao para
enormes oportunidades.
exatamente nesse insumo fundamental para o progresso huma-
no que se concentrou o Professor Jos Dornelas, quando decidiu pro-
Prefcio XIII
duzir este livro. Ele no se limitou a produzir informaes mas procu-

rou, com carinho e dedicao, identificar mtodos, processos, com-
portamentos das e para as pessoas, analisando e buscando passar com-
preenso do leitor alternativas para a concepo e montagem de ce-
nrios, com base numa impressionante quantidade de experincias
vividas.
Em cada pgina, foi colocado esforo para construir caminhos na
direo do sucesso. Mais do que isso, fornecer argumentos para a fa-
bricao de pessoas que, entendendo como outros conseguiram, pu-
dessem criar empreendimentos duradouros e contributivos ao xito de
sua regio e do prprio pas. O nosso autor fez a si prprio uma propos-
ta nada fcil! No entanto, conseguiu dar uma contribuio significativa.
A prosperidade das naes mais ricas, e que concedem aos seus po-
vos melhor qualidade de vida, conseguiram isso devido induo e
preparao dos seus cidados para que fossem mais ricos, via discer-
nimento e capacidade de empreender. Isto somente foi possvel como
consequncia de significativos investimentos em educao, cultura e
desenvolvimento cientfico e tecnolgico. O contnuo poder de criao
e da gerao de novos produtos e servios, identificado nos pases de
xitos social e econmico, mostra que, quando h um contexto para o
trabalho em ambiente de liberdade e de estimulantes incentivos ino-
vao, os resultados so muito melhores do que aqueles encontrados
em sociedades, como a nossa, ainda muito dependente de conhecimen-
to externo e de intenso dirigismo governamental. Estudos realizados
por diferentes pesquisadores mostram expressiva conexo entre a liber-
dade de criar e prosperar e o xito econmico das naes.
Se tentarmos olhar para o futuro, embora considerada uma propos-
ta difcil, no seria uma extrapolao visionria dizer-se que o mundo,
mesmo com as dificuldades econmicas que parecem colocar pesado
vu de fumaa ante os nossos olhos, est vivendo uma fase de prosperi-
dade, claramente sem precedentes no passado. A humanidade conse-
guiu entrar em um perodo de gerao de conhecimentos que poder
dobrar a cada dcada, ou menos, e que pode abrir perspectivas para
trazer progresso para bilhes de pessoas em todo o planeta, desde que
se alterem padres bsicos de comportamento e de carter cultural.
A partir de anos recentes tem sido possvel identificar transforma-
es realmente espetaculares e que j esto moldando o futuro. Nos
XIV Empreendedorismo na Prtica
pases mais desenvolvidos novas tecnologias trouxeram grande aumento

da produtividade e determinaram altos valores de crescimento abso-
luto. Tudo indica que a evoluo do conhecimento humano vai conti-
nuar a dar dramticas contribuies ao crescimento e ao progresso
econmico de regies extensas e de suas populaes. Pases, como o
nosso, populoso e de grandes dimenses geogrficas, no podem ficar
margem desse processo que pode ser considerado de mudanas re-
almente alucinantes. Muito ao contrrio, temos as melhores condi-
es de superar outras naes menos aquinhoadas.
Temos de confiar que podemos enfrentar o desafio e participar
deste cenrio estimulante e provocante. Dizem os chineses que o me-
lhor momento para se buscar oportunidades durante as crises. As-
sim, neste incio de novo sculo, as naes mais desenvolvidas esto
forjando trajetrias baseadas nos avanos da cultura, da cincia e da
tecnologia, mostrando com clareza que o desenvolvimento vem da li-
berdade para empreender e do crescimento do cidado. O papel re-
servado para o Estado deve ser o de estimular e garantir as condies
operativas de uma sociedade eficiente e parceira dos criadores de ri-
queza.
Em resumo, abertura, liberdade econmica, reestruturao, plane-
jamento de longo prazo, respeito aos cidados e estmulos aos gerado-
res da riqueza nacional, em qualquer dos seus segmentos, so com cla-
reza a regra do jogo mundial. As naes que adotaram as frmulas da
desregulamentao, da privatizao, facilitao aos investimentos e cor-
te do tamanho do Estado atingindo por consequncia a eliminao
ou a reduo dos dficits pblicos tiveram sucesso. Infelizmente, no
nosso pas ainda no fomos capazes de encontrar tal caminho. No en-
tanto, sejamos otimistas e vamos trabalhar duramente, cada um contri-
buindo com sua parte por menor que seja para que possamos
mudar este quadro e ver o Brasil prosperar e crescer.
O Professor Jos Dornelas, com seu imenso trabalho de pesquisas
e de coletnea de experincias agora nos oferece muito. Posso, por-
tanto, agradecer a honra que me concedeu de redigir este prefcio.
Espero que, nas mos daqueles que venham ter a oportunidade de l-
lo ele possa ser til. Do mesmo modo, como o autor, desejo que o
esforo aqui realizado de compilar experincias e conselhos dos bem-
sucedidos ajude voc, leitor, mesmo que encontre eventuais lacunas
Prefcio XV
que certamente existiro. Espero tambm que utilize suas refle-

xes e que os pensamentos gerados o persuadam a prosseguir com
seus empreendimentos, no objetivo de coletar maior concrdia, har-
monia e competncia, usando tudo isso como ferramentas e instru-
mentos para ligar milhes de homens e mulheres permanentemen-
te luta e ao trabalho para vencer.
OZIRES SILVA
Ex-ministro da Infraestrutura,
criador e presidente da Embraer
(Empresa Brasileira de Aeronutica)
e ex-presidente da Petrobras e da Varig.
Sobre o Autor
D r. Jos Dornelas um dos maiores especialistas nacionais em

empreendedorismo e plano de negcios e um dos mais requisita-
dos conferencistas sobre o tema no pas. Leciona em cursos de MBA
na FIA Fundao Instituto de Administrao, na USP Universidade
de So Paulo, e como professor convidado em diversos programas no
pas e no exterior. Realizou seu ps-doutoramento nos EUA e foi o
primeiro e nico professor brasileiro como Visiting Scholar no Centro
de Empreendedorismo do Babson College considerada a melhor
escola de negcios com foco em ensino de empreendedorismo no
mundo. engenheiro pela USP So Carlos, com mestrado e douto-
rado tambm pela USP, especializao em marketing pela ESPM e
cursos de extenso em Harvard e no MIT.
autor de diversos livros: A Coleo 101 Maneiras (Empreenda antes
dos 30, Empreenda quase sem dinheiro, Seja dono do prprio nariz, Ganhe
dinheiro na internet, Empreenda nos finais de semana, Ganhe dinheiro na
Internet), Criao de novos negcios, Uma dupla que faz acontecer, Como conse-
guir investimentos para o seu negcio, Planos de negcios que do certo,
Empreendedorismo na prtica, o best-seller nacional Empreendedorismo, trans-
formando ideias em negcios, Planejando incubadoras de empresas e
Empreendedorismo Corporativo, tendo sido, este ltimo, finalista do Pr-
mio Jabuti. Tem tambm publicado e apresentado dezenas de artigos
premiados em congressos, seminrios e revistas especializadas, nacio-
nal e internacionalmente.
O Dr. Dornelas tem assessorado diversas empresas nacionais e
multinacionais com treinamentos, palestras e consultorias em
136 Empreendedorismo na Prtica
empreendedorismo corporativo e plano de negcios, com destaque

para ABN-Amro, Adobe, Alcatel, Alcoa, Algar, Ambev, Blockbuster,
Bradesco, Braskem, Cargill, Carrefour, Correios, Embratel, Gerdau,
Grupo Abril, Grupo Ultra, HP, IBM, Jacto, Microsiga, Microsoft, Nestl,
OESP, Oracle, Pernambucanas, Porto Seguro Seguros, Roche, Sebrae,
SENAC, Senior Sistemas, Solvi, Telefnica, Unibanco, Vale, entre ou-
tras. ainda constantemente requisitado a proferir palestras, treina-
mentos, e atuar em projetos de consultoria em empreendedorismo
de start-up (criao de empresas) e desenvolvimento de planos de ne-
gcios. O Dr. Dornelas tem assessorado tambm mais de 60 incubado-
ras de empresas e centenas de empreendedores de diversos estados
brasileiros. Criou o site www.planodenegocios.com.br, uma referncia
no pas no suporte aos interessados em empreendedorismo e plano
de negcios.
Introduo
J h algum tempo eu pensava em desenvolver um estudo amplo so-

bre os empreendedores brasileiros de sucesso, algo que despertava
no s a minha curiosidade mas a de vrias pessoas com as quais tenho
convivido desde que decidi me dedicar com bastante nfase ao tema
empreendedorismo, nos idos da dcada de 1990.
Ao analisar o que diz a literatura internacional sobre o perfil do
empreendedor de sucesso, percebi que existem vrios estudos desen-
volvidos h dcadas sobre esse tema, e h muita polmica tambm. Al-
guns autores internacionais e profundos pesquisadores na rea de
empreendedorismo simplesmente rechaam a ideia de que para ter
sucesso necessrio possuir um perfil especial ou um conjunto de
caractersticas que distinguem os bem-sucedidos daqueles que no con-
quistam seus objetivos. Outros autores, porm, em busca de uma ex-
plicao de por que algumas pessoas so mais bem-sucedidas que ou-
tras, construram, nos ltimos 30 ou 40 anos, vrias hipteses, e busca-
ram valid-las por meio de pesquisas extensas com grupos diversifica-
dos de empresrios ao redor do mundo.
Com isso foi se identificando um conjunto de caractersticas, tra-
os, formas de agir, maneiras de pensar que levaram definio do
que seria o perfil do empreendedor de sucesso. Longe de ser uma
regra rgida, o que se encontra na literatura e nos estudos mais pro-
fundos sobre o tema nem sempre leva o leitor a uma concluso ni-
ca, com um perfil tpico e imutvel. Na verdade, existem vrias ca-
ractersticas que esto muito presentes nos empreendedores, mas que
XVIII Empreendedorismo na Prtica
tambm podem estar presentes em pessoas que no empreendem.

A dificuldade de rotular quem e como age o empreendedor no
pouca, e por isso o termo empreendedor to utilizado nos dias
atuais para caracterizar pessoas que de alguma forma se destacam em
suas reas de atuao.
importante salientar que para ser empreendedor no necess-
rio ser empresrio. E o contrrio tambm deve ser ressaltado: nem
todo empresrio pode ser considerado um empreendedor. Acredito
que esta passagem ficar mais clara com a leitura dos prximos captu-
los deste livro, mas citarei um exemplo. Considere um esportista dedi-
cado, que planeja sua preparao antes de uma competio que ocor-
rer em quatro anos (uma olimpada, por exemplo), estabelece metas
e marcos de desenvolvimento, analisa seus competidores, adquire no-
vas habilidades, procura desenvolver uma viso de como ser o cen-
rio para a grande competio e se antecipa aos acontecimentos... Com
certeza esse esportista estar muito mais preparado para a vitria que
os demais competidores que no fizerem o mesmo. A isso se deve so-
mar a competncia tcnica e, em se tratando de um esporte coletivo, a
habilidade de se relacionar em equipe. Esse exemplo poderia facil-
mente servir para o mundo empresarial e, nesse caso, alm de todas as
caractersticas citadas para o esportista, deveriam ser levadas em con-
siderao tambm as competncias gerenciais, necessrias para criar e
gerir um negcio. Voc com certeza pode citar vrios exemplos de
empresrios que simplesmente criam empresas, mas que no fazem a
lio de casa do esportista e que, por isso, na maioria das vezes, no
so bem-sucedidos.
Ento, a questo principal que se busca responder ao longo deste
livro O que mito e o que verdade sobre o empreendedor de
sucesso? ou uma questo ainda mais importante aps voc saber como
pensa e age o empreendedor de sucesso: Como desenvolver habilida-
des e competncias empreendedoras para atingir o sucesso? O dife-
rencial deste livro est na sua aplicabilidade prtica. No se procura
aqui apresentar uma reviso extensa da literatura sobre perfil empre-
endedor, mas apresentar os resultados do mais completo estudo reali-
zado no pas com empreendedores de sucesso e dicas de como voc
poder usar esses resultados em seu proveito, desenvolvendo seu per-
fil empreendedor.
Introduo XIX
A partir de um estudo realizado ao longo de mais de quatro anos,

envolvendo mais de 800 pessoas e uma equipe de quatro pesquisadores,
este livro foi tomando forma, e o resultado final apresentado aqui com
certeza contribuir para o desenvolvimento de novos empreendedores
de sucesso. Mas o que espero sinceramente que contribua para o seu
desenvolvimento, caso opte pela fascinante jornada empreendedora.
Captulo
1
Quem o Empreendedor
W illian Gartner publicou em 1989 um artigo que se tornou clssico.

O ttulo era Quem o empreendedor? a pergunta errada.1 Isso
porque na dcada de 1980 havia muita discusso entre os especialistas
internacionais sobre quais seriam as caractersticas dos empreendedo-
res de sucesso. As crticas de Gartner se justificaram devido excessiva
nfase em tentar entender o perfil psicolgico do empreendedor. Sua
tese era de que o empreendedor criava organizaes e as levava ao su-
cesso e por isso no tinha muita relao com caractersticas psicolgi-
cas, mas com o ato de agir na gesto de uma empresa e seu envolvimento
com o ambiente corporativo.
A tentativa de entender quem o empreendedor no recente, e o
prprio Gartner fez uma completa reviso sobre o que se dizia a respei-
to dos empreendedores. Outros pesquisadores tambm tm feito o
mesmo, como o caso do estudo desenvolvido por James Carland e
equipe.2 A Tabela 1.1 procura resumir as revises realizadas por esses
pesquisadores. H muita semelhana nos resultados de vrios estudos e
algumas caractersticas empreendedoras so mencionadas na maioria
deles, como o caso, por exemplo, de busca de realizao e assumir
riscos, que atualmente so consideradas caractersticas ntimas dos
empreendedores. A compilao apresentada na Tabela 1.1 bem ex-
tensa, mas no se prope a extinguir a discusso sobre o tema.
Um estudo mais recente3 tambm procurou identificar o que os
autores e os pesquisadores da rea citavam como as caractersticas mais
marcantes dos empreendedores. Foram identificadas mais de 50 carac-
Tabela 1.1
Principais Caractersticas Empreendedoras (por vrios autores)
Ano Autor Principais caractersticas empreendedoras encontradas
1848 Mill Assumir riscos
1917 Weber Autoridade formal
1934 Schumpeter Inovao, iniciativa
1954 Sutton Desejo de responsabilidade
1959 Har tman Autoridade formal
1961 McClelland Assumir riscos, necessidade de realizao, otimismo,

relacionamento (afiliao), poder, autoconscincia
1963 Davids Ambio, desejo de independncia, responsabilidade,

autoconfiana
1964 Pickle Foco, relacionamento, habilidade de comunicao,

conhecimento tcnico
1969 Gould Percepo de opor tunidade, motivado pela realizao
1969 Wainer & Rubin Realizao, poder e afiliao
1970 Collins & Moore Satisfao e prazer pelo que faz
1970 Hornaday & Bunker Necessidade de realizao, inteligncia, criatividade, iniciativa,

liderana, desejo de ganhar dinheiro, desejo de
reconhecimento, orientado realizao, poder, tolerncia s
incer tezas
1971 Palmer Mensurao do risco
1971 Hornaday & Aboud Necessidade de realizao, autonomia/independncia, histrico

familiar, agressividade, poder, reconhecimento, inovao,
independncia
1972 Draheim Experincia, credibilidade
1972 Howell Influncias (modelos de referncia)
1973 Winter Necessidade de poder
1974 Borland Autocontrole
1974 Liles Necessidade de realizao
1977 Gasse Orientado a valores pessoais
1978 Timmons Foco/centrado, autoconfiana, orientado a meta, risco

calculado, autocontrole, criatividade, inovao
Captulo 1: Quem o empreendedor 3
Tabela 1.1
(continuao)
Ano Autor Principais caractersticas empreendedoras encontradas
1979 DeCarlo & Lyons Realizao, independncia e liderana
1980 Brockhaus Propenso a assumir riscos
1980 Hull, Bosley & Udell Interesse em fama e dinheiro, autocontrole, propenso a
assumir riscos, criatividade, realizao
1980 Sexton Energia/ambio, reao positiva ao fracasso (superao)
1981 Hisrich & OBrien Autodisciplina, perseverana, desejo de sucesso, orientado

pela ao, orientado a metas
1981 Mescon & Montanari Realizao, autonomia, dominncia, controle, organizao
1981 Welsch & White Necessidade de controlar, busca por responsabilidade,

autoconfiana, assume desafios, risco calculado
1982 Dunkelberg & Cooper Orientado ao crescimento, senso de independncia,

especializao
1982 Welsch e Young Autocontrole, maquiavelismo, autoestima, assume riscos,

aber to a inovao, otimismo
tersticas atribudas aos empreendedores em 25 artigos publicados em

peridicos internacionais e em livros de referncia no perodo de 1972
a 2005. O Grfico 1.1 apresenta uma compilao das caractersticas mais
citadas (nmero de citaes de cada caracterstica), com destaque para
capacidade de correr riscos, independncia/autonomia, capacidade de
inovar e necessidade de realizao.
Pode-se notar, ento, que no h muita variao no que dizem os
autores e pesquisadores do tema sobre as caractersticas do empreen-
dedor ao longo das ltimas dcadas, apesar de algumas serem mais
citadas que outras e de haver uma quantidade expressiva de caracte-
rsticas. Por isso tambm existem vrias definies sobre o que ser
empreendedor, e isso dificulta criar rtulos para poder identific-los.
Na pesquisa que resultou neste livro, dois conjuntos de caractersticas
foram usados como referncia para efeitos de comparaes e so apre-
sentados a seguir. Ambos tm muita similaridade e algumas singulari-
dades tambm. O primeiro conjunto foi desenvolvido ao longo dos
Grfico 1.1
Caractersticas dos empreendedores mais citadas pelos pesquisadores. 4
anos e aplicado via testes de perfil empreendedor a milhares de brasi-

leiros (Tabela 1.2.)
O segundo conjunto um dos mais utilizados no pas, haja vista ser
a base do Sebrae Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas
Empresas, principal instituio de apoio ao empreendedorismo no Bra-
sil (Tabela 1.3.)
A provocao de Gartner ainda permanece em evidncia, pois mais
e mais pesquisadores continuam a definir novas caractersticas para os
empreendedores, sem que se chegue a uma resposta nica de quem o
empreendedor. Talvez esta seja a resposta, de que no h um modelo
nico de empreendedor ou uma definio nica. Porm, h proposi-
es clssicas que sempre so utilizadas como referncia e que foram
consideradas no presente estudo.
A destruio criativa postulada por Joseph Schumpeter nos anos
30 uma dessas proposies, como tambm a proposio de Cantillon,
que nos idos de 1700 definiu o empreendedor como um ser racional,
Tabela 1.2
Caractersticas dos Empreendedores de Sucesso (Conjunto 1)
So visionrios Eles tm a viso de como ser o futuro para o seu

negcio e sua vida, e, o mais impor tante, tm a
habilidade de implementar seus sonhos.
Sabem tomar decises Eles no se sentem inseguros, sabem tomar as

decises corretas na hora cer ta, principalmente
nos momentos de adversidade, sendo um fator-
chave para o seu sucesso. E, alm de tomar
decises, implementam suas aes rapidamente.
So indivduos que fazem a diferena Os empreendedores transformam algo de difcil

definio, uma ideia abstrata, em algo concreto,
que funciona, transformando o que possvel em
realidade (Kao, 1989; Kets de Vries, 1997.) Sabem
agregar valor aos servios e produtos que colocam
no mercado.
Sabem explorar ao mximo as Para a maioria das pessoas, as boas ideias so

opor tunidades daqueles que as veem primeiro, por sor te ou
acaso. Para os visionrios (os empreendedores),
as boas ideias so geradas daquilo que todos
conseguem ver, mas no identificaram algo prtico
para transform-las em opor tunidade, atravs de
dados e informao. Para Schumpeter (1949), o
empreendedor aquele que quebra a ordem
corrente e inova, criando mercado atravs de uma
opor tunidade identificada. Para Kirzner (1973), o
empreendedor aquele que cria um equilbrio,
encontrando uma posio clara e positiva em um
ambiente de caos e turbulncia, ou seja, identifica
opor tunidades na ordem presente. Porm, ambos
so enfticos em afirmar que o empreendedor um
exmio identificador de opor tunidades, sendo um
indivduo curioso e atento a informaes, pois sabe
que suas chances melhoram quando seu
conhecimento aumenta.
So determinados e dinmicos Eles implementam suas aes com total

comprometimento. Atropelam as adversidades,
ultrapassando os obstculos, com uma vontade
mpar de fazer acontecer. Mantm-se sempre
dinmicos e cultivam um cer to inconformismo
diante da rotina.
Tabela 1.2
(continuao)
So dedicados Eles se dedicam 24 horas por dia, sete dias por

semana, ao seu negcio. Comprometem o
relacionamento com amigos, com a famlia e at
mesmo com a prpria sade. So trabalhadores
exemplares, encontrando energia para continuar,
mesmo quando encontram problemas pela frente.
So incansveis e loucos pelo trabalho.
So otimistas e apaixonados pelo que Eles adoram o seu trabalho. E esse amor ao que
fazem fazem o principal combustvel que os mantm
cada vez mais animados e autodeterminados,
tornando-os os melhores vendedores de seus
produtos e servios, pois sabem, como ningum,
como faz-lo. O otimismo faz com que sempre
enxerguem o sucesso, em vez de imaginar o
fracasso.
So independentes e constroem seu Eles querem estar frente das mudanas e ser
prprio destino donos do prprio destino. Querem ser
independentes, em vez de empregados; querem
criar algo novo e determinar seus prprios passos,
abrir seus prprios caminhos, ser seu prprio
patro e gerar empregos.
Ficam ricos Ficar rico no o principal objetivo dos

empreendedores. Eles acreditam que o dinheiro
consequncia do sucesso dos negcios.
So lderes e formadores de equipes Os empreendedores tm um senso de liderana

incomum. E so respeitados e adorados por seus
funcionrios, pois sabem valoriz-los, estimul-los
e recompens-los, formando um time em torno de
si. Sabem que, para obter xito e sucesso,
dependem de uma equipe de profissionais
competentes. Sabem ainda recrutar as melhores
cabeas para assessor-los nos campos em que
no detm maior conhecimento.
So bem relacionados (networking) Os empreendedores sabem construir uma rede de

contatos que os auxiliam no ambiente externo da
empresa, junto a clientes, fornecedores e
entidades de classe.
Tabela 1.2
(continuao)
So organizados Os empreendedores sabem obter e alocar os

recursos materiais, humanos, tecnolgicos e
financeiros de forma racional, procurando o melhor
desempenho para o negcio.
Planejam, planejam, planejam Os empreendedores de sucesso planejam cada

passo de seu negcio, desde o primeiro rascunho
do plano de negcios at a apresentao do plano
a investidores, definio das estratgias de
marketing do negcio etc., sempre tendo como
base a for te viso de negcio que possuem.
Possuem conhecimento So sedentos pelo saber e aprendem continuamente,

pois sabem que, quanto maior o domnio sobre um
ramo de negcio, maior sua chance de xito.
Esse conhecimento pode vir da experincia prtica,
de informaes obtidas em publicaes
especializadas, em cursos ou mesmo de conselhos
de pessoas que montaram empreendimentos
semelhantes.
Assumem riscos calculados Talvez essa seja a caracterstica mais conhecida dos
empreendedores. Mas o verdadeiro empreendedor
aquele que assume riscos calculados e sabe
gerenciar o risco, avaliando as reais chances de
sucesso. Assumir riscos tem relao com
desafios. E, para o empreendedor, quanto maior o
desafio, mais estimulante ser a jornada
empreendedora.
Criam valor para a sociedade Os empreendedores utilizam seu capital intelectual

para criar valor para a sociedade, atravs da
gerao de emprego, dinamizando a economia e
inovando, sempre usando sua criatividade em
busca de solues para melhorar a vida das
pessoas.
Tabela 1.3
Caractersticas dos empreendedores de sucesso
(Conjunto 2 utilizado pelo Sebrae)5
Grupo de caractersticas relacionadas realizao

Busca de opor tunidades e iniciativa
Correr riscos calculados
Exigir qualidade e eficincia
Persistncia
Comprometimento
Grupo de caractersticas relacionadas ao planejamento

Busca de informaes
Estabelecimento de metas
Planejamento e monitoramento sistemtico
Grupo de caractersticas relacionadas ao poder

Persuaso e rede de contatos
Independncia e autoconfiana
que assume riscos e gerencia empreendimentos. O que se percebe

que, em qualquer definio de empreendedorismo, encontram-se pelo
menos os seguintes aspectos referentes ao empreendedor:
1. Iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que faz.

2. Utiliza os recursos disponveis de forma criativa, transformando
o ambiente social e econmico onde vive.
3. Aceita assumir os riscos e a possibilidade de fracassar.
Tomando esses aspectos como premissa, pode-se ento definir o

empreendedor de maneira abrangente e ao mesmo tempo objetiva:
O empreendedor aquele que faz acontecer, se antecipa aos fatos e tem

uma viso futura da organizao.6
Notas
1. Gartner, W. Who is an entrepreneur? is the wrong question. Entrepreneurship Theory and
Practice, 1989.
2. Carland, J.W.; Hoy, F.; Boulton, W.R.; Carland, J.A.C. Differentiating entrepreneurs from
small business owners: a conceptualization. The Academy of Management Review, vol. 9, n.
2, April 1984.
3. Walter, S.; Witte, A.; Tontini, G; Schmidt, C; Dornelas, J. Empreendedor start-up X em-
preendedor corporativo: um enfoque na literatura sobre suas semelhanas e diferenas.
Gesto em Empreendedorismo, 1, Blumenau, Nova Letra, 2005.
4. Idem.
5. Conjunto de caractersticas dos empreendedores usado como referncia pelo Sebrae
(www.sebrae.com.br), tendo como base as pesquisas realizadas por David McClelland nas
dcadas de 1960 e 1970.
6. Dornelas, J.C.A. Empreendedorismo, transformando ideias em negcios. Rio de Janeiro: Campus,
2005. 2a ed.
Captulo
2
Tipos de Empreendedores
C omo foi adiantado no captulo anterior, no existe um nico tipo

de empreendedor ou um modelo-padro que possa ser identifica-
do, apesar de vrias pesquisas existentes sobre o tema terem como obje-
tivo encontrar um esteretipo universal. Por isso difcil rotul-lo. Por
outro lado, esse fato mostra que tornar-se empreendedor algo que
pode acontecer a qualquer um.
bastante comum uma pessoa, ao ser solicitada a dar um exemplo
de empreendedor, lembrar-se daqueles mais famosos, que tm exposi-
o na mdia, que lideram grandes empresas e que geralmente so bem-
sucedidos financeiramente. Exemplos como Antnio Ermrio de Moraes,
Slvio Santos, Ablio Diniz, Samuel Klein, Luisa Helena so recorrentes.
Mas a pergunta seguinte se eles so natos ou se podem se preparar
para ser empreendedores. E, depois, se so influenciados pela famlia,
se atuam no mundo corporativo, se so empreendedores sociais etc.
A seguir so apresentados e definidos vrios tipos de empreende-
dores. Na pesquisa que originou este livro, a amostra foi grande o
suficiente (399 empreendedores) para cobrir quase todos os tipos aqui
apresentados.
Tipo 1 O Empreendedor Nato (Mitolgico)

Geralmente so os mais conhecidos e aclamados. Suas histrias so
brilhantes e, muitas vezes, comearam do nada e criam grandes imp-
rios. Comeam a trabalhar muito jovens e adquirem habilidade de ne-
gociao e de vendas. Em pases ocidentais, esses empreendedores

natos so, em sua maioria, imigrantes ou seus pais e avs o foram. So
visionrios, otimistas, esto frente do seu tempo e comprometem-se
100% para realizar seus sonhos. Suas referncias e exemplos a seguir
so os valores familiares e religiosos, e eles mesmos acabam por se tor-
nar uma grande referncia. Se voc perguntar a um empreendedor nato
quem ele admira ser comum lembrar da figura paterna/materna ou
algum familiar mais prximo ou, em alguns casos, no haver algum exem-
plo especfico para citar. Exemplos: Bill Gates, Andrew Carnegie, Slvio
Santos, Irineu Evangelista de Souza (Baro de Mau) etc.
Tipo 2 O Empreendedor que Aprende (Inesperado)

Este tipo de empreendedor tem sido muito comum. normal-
mente uma pessoa que, quando menos esperava, se deparou com uma
oportunidade de negcio e tomou a deciso de mudar o que fazia na
vida para se dedicar ao negcio prprio. o caso clssico de quando a
oportunidade bate porta. uma pessoa que nunca pensou em ser
empreendedor, que antes de se tornar um via a alternativa de carreira
em grandes empresas como a nica possvel. O momento de disparo
ou de tomada de deciso ocorre quando algum o convida para fazer
parte de uma sociedade ou ainda quando ele prprio percebe que
pode criar um negcio prprio. Geralmente demora um pouco para
tomar a deciso de mudar de carreira, a no ser que esteja em situa-
o de perder o emprego ou j tenha sido demitido. Antes de se tor-
nar empreendedor, acreditava que no gostava de assumir riscos. Tem
de aprender a lidar com as novas situaes e se envolver em todas as
atividades de um negcio prprio. Quem est pensando em uma al-
ternativa aposentadoria muitas vezes se encaixa nesse tipo.
Tipo 3 O Empreendedor Serial (Cria Novos Negcios)

O empreendedor serial aquele apaixonado no apenas pelas em-
presas que cria, mas principalmente pelo ato de empreender. uma
pessoa que no se contenta em criar um negcio e ficar frente dele at
que se torne uma grande corporao. Como geralmente uma pessoa
dinmica, prefere os desafios e a adrenalina envolvidos na criao de
Captulo 2: Tipos de empreendedores 13
algo novo a assumir uma postura de executivo que lidera grandes equi-
pes. Normalmente est atento a tudo o que ocorre ao seu redor e adora
conversar com as pessoas, participar de eventos, associaes, fazer
networking. Para esse tipo de empreendedor, a expresso tempo di-
nheiro cai como uma luva. Geralmente tem uma habilidade incrvel de
montar equipes, motivar o time, captar recursos para o incio do neg-
cio e colocar a empresa em funcionamento. Sua habilidade maior
acreditar nas oportunidades e no descansar enquanto no as vir
implementadas. Ao concluir um desafio, precisa de outros para se man-
ter motivado. s vezes se envolve em vrios negcios ao mesmo tempo e
no incomum ter vrias histrias de fracasso. Mas estas servem de est-
mulo para a superao do prximo desafio.
Tipo 4 O Empreendedor Corporativo

O empreendedor corporativo tem ficado mais em evidncia nos
ltimos anos, devido necessidade das grandes organizaes de se
renovar, inovar e criar novos negcios. So geralmente executivos muito
competentes, com capacidade gerencial e conhecimento de ferramen-
tas administrativas. Trabalham de olho nos resultados para crescer no
mundo corporativo. Assumem riscos e tm o desafio de lidar com a falta
de autonomia, j que nunca tero o caminho 100% livre para agir. Isso
faz com que desenvolvam estratgias avanadas de negociao. So h-
beis comunicadores e vendedores de suas ideias. Desenvolvem seu
networking dentro e fora da organizao. Convencem as pessoas a faze-
rem parte de seu time, mas sabem reconhecer o empenho da equipe.
Sabem se autopromover e so ambiciosos. No se contentam em ga-
nhar o que ganham e adoram planos com metas ousadas e recompen-
sas variveis. Se sarem da corporao para criar o prprio negcio po-
dem ter problemas no incio, j que esto acostumados com as regalias
e o acesso a recursos do mundo corporativo.
Tipo 5 O Empreendedor Social

O empreendedor social tem como misso de vida construir um
mundo melhor para as pessoas. Envolve-se em causas humanitrias com
comprometimento singular. Tem um desejo imenso de mudar o mun-
do criando oportunidades para aqueles que no tm acesso a elas.

Suas caractersticas so similares s dos demais empreendedores, mas
a diferena que se realizam vendo seus projetos trazerem resultados
para os outros e no para si prprios. Os empreendedores sociais so
um fenmeno mundial e, principalmente em pases em desenvolvi-
mento, como o Brasil, tm um papel social extremamente importan-
te, j que atravs de suas aes e das organizaes que criam preen-
chem lacunas deixadas pelo poder pblico. De todos os tipos de em-
preendedores o nico que no busca desenvolver um patrimnio
financeiro, ou seja, no tem como um de seus objetivos ganhar dinhei-
ro. Prefere compartilhar seus recursos e contribuir para o desenvolvi-
mento das pessoas.
Tipo 6 O Empreendedor por Necessidade

O empreendedor por necessidade cria o prprio negcio porque
no tem alternativa. Geralmente no tem acesso ao mercado de traba-
lho ou foi demitido. No resta outra opo a no ser trabalhar por con-
ta prpria. Geralmente se envolve em negcios informais, desenvolven-
do tarefas simples, prestando servios e conseguindo como resultado
pouco retorno financeiro. um grande problema social para os pases
em desenvolvimento, pois apesar de ter iniciativa, trabalhar arduamen-
te e buscar de todas as formas a sua subsistncia e a dos seus familiares,
no contribui para o desenvolvimento econmico. Na verdade, os em-
preendedores por necessidade so vtimas do modelo capitalista atual,
pois no tm acesso a recursos, educao e s mnimas condies para
empreender de maneira estruturada. Suas iniciativas empreendedoras
so simples, pouco inovadoras, geralmente no contribuem com im-
postos e outras taxas, e acabam por inflar as estatsticas empreendedo-
ras de pases em desenvolvimento, como o Brasil. Sua existncia em
grande quantidade um problema social que, no caso brasileiro, ainda
est longe de ser resolvido.
Tipo 7 O Empreendedor Herdeiro (Sucesso Familiar)

O empreendedor herdeiro recebe logo cedo a misso de levar
frente o legado de sua famlia. Empresas familiares fazem parte da es-
Captulo 2: Tipos de empreendedores 15
trutura empresarial de todos os pases, e muitos imprios foram

construdos nos ltimos anos por famlias empreendedoras, que mos-
traram habilidade de passar o basto a cada nova gerao. Mais recen-
temente, porm, tem ocorrido a chamada profissionalizao da gesto
de empresas familiares, atravs da contratao de executivos de mer-
cado para a administrao da empresa e da criao de uma estrutura
de governana corporativa, com os herdeiros opinando no conselho
de administrao e no necessariamente assumindo cargos executivos
na empresa. O desafio do empreendedor herdeiro multiplicar o
patrimnio recebido. Isso tem sido cada vez mais difcil. O empreende-
dor herdeiro aprende a arte de empreender com exemplos da famlia,
e geralmente segue seus passos. Muitos comeam bem cedo a entender
como o negcio funciona e a assumir responsabilidades na organiza-
o, e acabam por assumir cargos de direo ainda jovens. Alguns tm
senso de independncia e desejo de inovar, de mudar as regras do jogo.
Outros so conservadores e preferem no mexer no que tem dado cer-
to. Esses extremos, na verdade, mostram que existem variaes no per-
fil do empreendedor herdeiro. Mais recentemente, os prprios herdei-
ros e suas famlias, preocupados com o futuro de seus negcios, tm
optado por buscar mais apoio externo, atravs de cursos de especializa-
o, MBA, programas especiais voltados para empresas familiares, com
o objetivo de no tomar decises apenas com base na experincia e na
histria de sucesso das geraes anteriores.
Tipo 8 O Normal (Planejado)

Toda teoria sobre o empreendedor de sucesso sempre apresenta o
planejamento como uma das mais importantes atividades desenvolvidas
pelos empreendedores. E isso tem sido comprovado nos ltimos anos,
j que o planejamento aumenta a probabilidade de um negcio ser bem-
sucedido e, em consequncia, leva mais empreendedores a usarem
essa tcnica para garantir melhores resultados. O empreendedor que
faz a lio de casa, que busca minimizar riscos, que se preocupa com
os prximos passos do negcio, que tem uma viso de futuro clara e
que trabalha em funo de metas o empreendedor aqui definido
como o normal ou planejado. Normal do ponto de vista do que se
espera de um empreendedor, mas no necessariamente do que se
encontra nas estatsticas gerais sobre a criao de negcios (a maioria

dos empreendedores ainda no se encaixa na categoria normal). En-
to, o empreendedor normal seria o mais completo do ponto de vista
da definio de empreendedor e o que a teria como referncia a ser
seguida, mas que na prtica ainda no representa uma quantidade con-
sidervel de empreendedores. No entanto, ao se analisar apenas em-
preendedores bem-sucedidos, o planejamento aparece como uma ati-
vidade bem comum nesse universo especfico, apesar de muitos dos
bem-sucedidos tambm no se encaixarem nessa categoria.
No prximo captulo sero apresentados os resultados do estudo

com os empreendedores de sucesso. Todos os tipos de empreendedores
aqui definidos, com exceo do tipo 6 (empreendedor por necessida-
de), foram contemplados na amostra e, por isso, o estudo pode ser con-
siderado bastante completo.
Captulo
3
Mitos e Verdades do
Empreendedor de Sucesso*
N este captulo os resultados principais do estudo so apresentados,

e com isso h o esclarecimento de alguns mitos e muitas verdades
sobre o empreendedor de sucesso brasileiro. O estudo de campo, atra-
vs de entrevistas individuais com cada empreendedor, resultando em
relatrios especficos de cinco a quinze pginas cada, foi realizado ao
longo de quatro anos com 399 empreendedores.
Como j salientado, o objetivo central do trabalho foi levantar os
principais aspectos relacionados ao comportamento empreendedor e
classific-los de modo a permitir constataes sobre a existncia ou no
de caractersticas e comportamentos comuns nos casos de sucesso.
As vrias questes abordadas com os empreendedores permitiram o
agrupamento de dados e informaes em 18 diferentes categorias con-
sideradas relevantes para anlise.
Uma das premissas do estudo para a realizao de entrevistas em
profundidade foi o sigilo da identidade dos entrevistados, j que, em
muitos casos, foram informaes confidenciais. Assim, nenhuma in-
formao especfica de um empreendedor em particular apresen-
tada. Isso, no entanto, no prejudicou a anlise dos resultados nem as
concluses.
* Este captulo foi escrito com a contribuio de Caio Ferraz Jr.

Caracterizao da Amostra
A amostra conta com os vrios tipos de empreendedores defini-
dos no captulo anterior. A maioria dos empreendedores est envol-
vida no prprio negcio (92%), mas h ainda empreendedores cor-
porativos e aqueles envolvidos com negcios sem fins lucrativos e
organizaes no governamentais (ONGs.) Alm disso, a amostra
conta com personalidades nacionalmente reconhecidas, bem como
profissionais no to conhecidos. Porm, todos so considerados bem-
sucedidos. O critrio principal para essa classificao, no caso de em-
preendedores envolvidos no prprio negcio, foi um misto de obje-
tividade e subjetividade.
A regra objetiva para escolha desses empreendedores foi simples,
mas eficaz: o empreendedor deveria ser scio ou o responsvel princi-
pal pela gesto do mesmo negcio h pelo menos cinco anos. Esse pe-
rodo (cinco anos) foi escolhido com base em outros estudos internacio-
nais sobre a maturidade de empresas. Como muitos estudos interna-
cionais1 e nacionais2 mostram que a taxa de mortalidade de empresas
alta nos primeiros cinco anos de sua existncia, considerou-se esse pe-
rodo como uma data de corte para empresas bem-sucedidas e, por
consequncia, gerenciadas por empreendedores bem-sucedidos. Ou
seja, se o negcio tinha mais de cinco anos, provavelmente tratava-se
de um empreendimento de sucesso.
O outro critrio, mais subjetivo, permitiu ao entrevistador definir
se o empreendedor frente do negcio aparentava ter caractersti-
cas de um lder empreendedor ou apenas estava administrando sua
empresa sem se preocupar em faz-la crescer, mais preocupado com
a sobrevivncia de que com a expanso. Esse critrio tambm foi apli-
cado no caso dos empreendedores corporativos. Assim, alguns empre-
endedores previamente selecionados foram desconsiderados para par-
ticipar do estudo quando um ou outro critrio no estava em confor-
midade. No houve restries com relao a localizao ou porte da
empresa, desde que fossem identificados traos de comportamento
empreendedor e os critrios citados fossem atendidos.
A maioria dos empreendedores entrevistados possui negcios de
micro e pequeno porte, atuando predominantemente em atividades de
servios e comrcio. A amostra formada tambm, em maior grau, por
Captulo 3: Mitos e verdades do empreendedor de sucesso 19
Grfico 3.1
Quantidade de funcionrios
Grfico 3.2
Setor de atuao
Grfico 3.3
Escolaridade dos empreendedores
empreendedores com nveis avanados de educao formal, o que

mostra a relevncia da formao educacional para o sucesso.
Anlise dos Dados

Os resultados das anlises so apresentados a seguir, organizados
por critrios. Em seguida, apresenta-se um cruzamento entre os crit-
rios levantados com vistas a entender suas relaes. As tabelas apresen-
tam as variveis analisadas e os valores absolutos e relativos atribudos
pelos entrevistados a cada uma dessas variveis.
Cabe ressaltar que os aspectos analisados em cada grupo no so
necessariamente excludentes, de modo que em todas as tabelas a seguir
mais de um critrio pode estar assinalado pelo mesmo empreendedor,
j que suas caractersticas e comportamentos so influenciados por v-
rios aspectos, at dentro de um mesmo campo de anlise.
Conhecimento
A experincia anterior no ramo ou em atividade correlata fator
fortemente presente entre as caractersticas dos empreendedores de
sucesso. Considerando ambas as situaes, em mais de 60% dos casos
de sucesso a experincia anterior foi relevante. Essa constatao con-
dizente com muitos outros estudos internacionais e ratifica o fato de
empreendedores que conhecem o ramo onde atuam terem mais chances
de sucesso.
Conhecimento
(Admite mais de uma opo)
Critrio Absoluto Relativo
Experincia em outros setores 82 39,81%

Formao foi relevante 63 30,58%
Participa de cursos, seminrios etc. 62 30,10%
Experincia no setor 53 25,73%
Outros 45 21,84%
Conhece o mercado 43 20,87%
Sedento pelo saber/gosta de aprender 39 18,93%
Total de entrevistas 399 100,00%
Entrevistas vlidas 206 51,63%
Neste mbito, alm da preparao tcnica e profissional, em mui-

tos casos a experincia auxilia o empreendedor a conhecer o merca-
do, suas falhas e demandas, levando-o a perceber e aproveitar oportu-
nidades.
Alguns comentrios extrados das entrevistas ressaltam essa
constatao.
Aprenda tudo o que puder sobre o negcio e jamais se lance em uma empreitada sem
nenhuma experincia profissional no ramo pretendido.
Empresrio do ramo de alimentos saudveis
Eu acreditava e acredito ter competncia suficiente para gerir um negcio e faz-lo

suficientemente lucrativo. E isso eu pude aprender durante meu perodo com o trabalho
corporativo em que ramos orientados por resultados, mesmo atuando na rea de recursos
humanos.
Empresrio da indstria e comrcio de alimentos
O empreendedor, antes de abrir o negcio, deve conhecer na prtica (e profunda-

mente) seu funcionamento e, acima de tudo, entender e aceitar a grande responsa-
bilidade, perante a famlia e a sociedade, que se deve assumir quando tomada a
deciso de criar um negcio.
Proprietrio de supermercado
Se no fosse pela experincia de ter trabalhado no segmento, no teria meios de

desenvolver as ideias e a criatividade, no teria talvez visualizado a oportunidade de
um negcio prprio.
Empreendedor do ramo de entretenimento
O mito de que uma ideia maravilhosa e uma cabea genial so os

ingredientes essenciais para o sucesso parece ser questionado com essa
constatao da pesquisa de que experincia prvia no ramo essencial
e que essa experincia pode ser obtida no mundo corporativo...
CAI O MITO DA IDEIA DESENVOLVIDA NA GARAGEM...
muito comum ouvirmos histrias de negcios criados na garagem e que se torna-

ram grandes sucessos, transformando seus scios em milionrios. Mas ser que no h
muito romantismo nessas histrias? O que mito e o que realidade? Os pesquisadores
americanos e irmos Dan Heath e Chip Heath argumentam que dificilmente negcios
criados na garagem chegam ao sucesso e contrariam vrios outros estudiosos do assun-
to, jogando um balde de gua fria sobre a tese de que basta uma boa ideia, um empre-
endedor genial e o sucesso aparecer.
Na verdade, h sim a possibilidade de se criar um negcio na garagem e ter sucesso,
mas no basta apenas isso. Histrias conhecidas e j populares, como o caso mais recente
dos fundadores do YouTube, Steve Chen e Chad Hurley, comprovam a tese dos irmos
Heath. Em sntese, eles argumentam que voc precisa ter uma experincia prvia na rea
para aumentar suas chances de sucesso, o que pode ocorrer se tiver trabalhado antes em
alguma empresa que atua no setor em que est criando o seu negcio. De fato, Hurley foi
um dos primeiros funcionrios do site PayPal, e seu sogro, James Clark, fundou a Netscape
e a Silicon Graphics. Ou seja, muito networking e conhecimento da rea! Outro exemplo
clssico o caso de Steve Jobs, o criativo lder da Apple. Jobs foi funcionrio da Atari
(empregado nmero 40 da empresa) e da HP (Hewlett-Packard) antes de criar a Apple.
Pesquisas com empresas criadas nos Estados Unidos e que receberam aporte de
capital de risco comprovam que em mais de 91% dos casos os fundadores dessas empre-
sas tiveram alguma experincia prvia na mesma indstria (mesmo setor de negcio)
antes de se aventurarem no negcio prprio, o qual surgiu justamente quando ideias
aparentemente absurdas ou fora de foco para o empregador anterior passaram a ser o
foco principal e o motivo de pedirem a conta e criarem o prprio caminho empreendedor.
O recado deixado pelos irmos Heath bastante claro para os que se encontram
trabalhando em grandes empresas. Aproveite esse momento para observar o mercado e
identificar oportunidades no setor que voc j conhece. Adquira experincia e, a partir
da, demita-se para criar seu negcio. Eles insistem em dizer que criar o negcio do
nada, na garagem, e ter sucesso no passa de um grande mito. Para os irmos Heath,
as empresas surgem de outras empresas, do mundo corporativo...
Claro que h um pouco de exagero nisso e no pode ser considerado uma regra
definitiva, mas no deixa de ser um caminho possvel para quem pensa no prprio
negcio e ainda se encontra no mundo corporativo.
Outro aspecto importante apontado pelo estudo trata da relao do

empreendedor com o conhecimento formal, j que em mais de 30%
das entrevistas vlidas a formao foi assinalada como importante para
o sucesso.
... a educao formal sempre fundamental para qualquer negcio; em especial a

base de conhecimento que deve ser aliada ao relacionamento.
Empreendedor do ramo de servios em tecnologia da informao
Jamais teria iniciado este negcio se no tivesse a formao de engenheiro qumico, que
me garantia o diferencial para atender bem meu cliente.
Empreendedor do setor de indstria qumica
Formei-me em Psicologia. Isto muito relevante quanto aos problemas de relacionamen-

to entre as pessoas. A maioria dos problemas no trabalho de carter mais psicolgico
do que tcnico.
Empreendedor do setor de servios de informtica
O conselho que dou a meus filhos que antes de correr riscos e desafiar o novo
preciso conhecimentos administrativos. Aprendi a administrar na prtica da manei-
ra mais difcil, atravs dos erros e acertos. Existe uma forma mais fcil atravs das
universidades. Depois basta conciliar a teoria com a prtica do dia a dia e trabalhar,
trabalhar, trabalhar...
Empreendedor do ramo de transporte
Nem sempre, porm, possvel que se obtenha experincia prtica

no ramo em que se pretende atuar. Nesses casos, os empreendedores
buscam conhecimento por meio de cursos e eventos, alm de realiza-
rem estudos sobre o mercado em que vislumbram atuar. Os empreen-
dedores de sucesso esto atentos ao aprendizado contnuo, buscando
reciclar seus conceitos e aprimorar o negcio constantemente.
Somente aps aprender como me comportar e como lidar com os outros e como o
mercado minha volta funciona que resolvi abrir um negcio prprio.
Foram dois anos visitando de tera a sbado a noite de So Paulo, conhecendo

futuros concorrentes, funcionrios e promoters. Observava cuidadosamente os pro-
blemas existentes nas casas que frequentava e conversava muito com os donos desses
estabelecimentos para saber como resolviam esses problemas.
Empreendedor do ramo de entretenimento
Todos os meus cursos foram relevantes para o negcio, ainda que os tenha realizado
h muitos anos, pois os ensinamentos que adquiri so aplicados hoje em dia.
Empresrio de consultoria e distribuidora de software
... graas ao conhecimento extra que voc adquire, amanh voc estar fazendo as
coisas de forma diferente da que faz hoje.
Empresrio do comrcio de mquinas e equipamentos
Leio de trs a quatro livros ao mesmo tempo e fao pelo menos um curso por ms.
Empresrio da rea de consultoria empresarial
Relacionamento
A rede de contatos bem estabelecida tambm um aspecto comu-
mente presente nos empreendedores de sucesso. Em mais de 82% dos
casos, os empreendedores consideram-se bem relacionados e, destes,
cerca de 62% admitem que o networking foi importante para o negcio.
Networking
bem relacionado 143 82,18%

(foi) importante/ajudou no negcio 108 62,07%
Participa de associaes etc. 15 8,62%
Outros 9 5,17%
No usa/no acredita em networking 0 0,00%
Minha rede de relacionamentos sempre foi de vital importncia na minha vida, desde
os tempos de infncia, quando eu nem mesmo sabia o que isso significava.
Empresrio do ramo de publicidade
Uma pessoa pode ser fantstica em uma determinada habilidade, mas se no for
capaz de bom relacionamento nunca ser um empreendedor.
Empreendedor do ramo de software de gesto
Nas organizaes modernas, onde a tecnologia e recursos em geral esto caminhan-

do para a padronizao, relacionamento faz a diferena.
Empresrio de assessoria empresarial em telemarketing
Em alguns casos, certos negcios surgiram a partir de relaciona-

mentos estabelecidos e, em outros, o fato de se possuir contato com
pessoas-chave conduziu a situaes mais favorveis ao negcio do

empreendedor.
Trabalhava como diretor em uma locadora de mquinas, com isso adquiri conheci-
mento, know-how e os contatos para comear o empreendimento.
Empreendedor de locadora de mquinas para construo
Fiquei surpreso. Fui visitar um amigo e voltei com uma proposta que poderia mudar
minha vida: eu, desempregado, e ali estava, alm da oportunidade de trabalhar, a
de viabilizar meu sonho de futuramente ter meu negcio prprio. Voltei para casa,
estudei a proposta e, rapidamente, respondi que sim.
Empresrio de revistaria
Quando percebi que a burocratizao nesses rgos era muito grande e que existia
demanda por esses servios, resolvi usar a minha rede de contatos para montar o meu
empreendimento. Tinha certeza de que o relacionamento seria essencial para que eu
tivesse sucesso, e no errei.
Empresrio de assessoria jurdica
Em uma conversa com amigos, surgiu a proposta de associao, com aporte de

capital que proporcionaria o investimento em um software de gesto de aplices,
fator este que otimizaria os trabalhos e minimizaria erros, perdas de prazo, entre
outros.
Empresrio de corretora de seguros
Oportunidade
A percepo e o aproveitamento de oportunidades so caracters-
ticas marcantes do empreendedor de sucesso. Apenas cerca de 1%
cr que a sorte de estarem no lugar e momento certos foi propulso-
ra do empreendimento. Na maior parte dos casos, os empreendedo-
res no s identificaram e aproveitaram oportunidades, como se mos-
tram sempre atentos a elas.
Cada pessoa se depara com uma possibilidade na vida e, no tendo outra, dedica
todos os esforos quele nico trajeto disponvel, principalmente se o caso a sobrevi-
vncia. Meus familiares caminharam dessa mesma forma. As oportunidades esto
Oportunidade
Aproveitou a opor tunidade 244 77,71%

Est sempre atento a oportunidades 132 42,04%
Avaliou a oportunidade 128 40,76%
Outros 93 29,62%
Amigo/familiar ofereceu oportunidade 27 8,60%
Necessidade gerou oportunidade 23 7,32%
Estava no lugar e momento certos 5 1,59%
por a, soltas no tempo e no espao. Perceber essas oportunidades, associando-as a um

sonho e ao desejo de transform-las em realidade, que faz do empresrio um empre-
endedor.
Empresrio de indstria de mquinas inteligentes
A oportunidade bateu minha porta e eu no a deixei passar. Sabia das necessida-

des dos sitiantes e fazendeiros, sabia se tinham ou no dinheiro e, como estava na
cidade, conhecia onde e como satisfazer as suas necessidades.
Empreendedor de concessionria de veculos
Apesar da vocao para encontrar e tirar proveito das oportunida-

des, sua avaliao nem sempre possvel e, nesses casos, para no deix-
la passar, o empreendedor assume riscos e encara o mercado.
O ideal voc planejar e estudar antes a respeito do negcio no qual vai entrar. O
que ocorreu comigo e ocorre em vrios casos que a oportunidade apareceu antes de
um estudo, de um planejamento, e a a deciso arriscar ou no; no h muito
tempo para se decidir; essas oportunidades escapam rapidamente. Eu contava com
meu antigo conhecimento, afinal, j havia trabalhado no ramo. Confiei na minha
intuio de que daria certo...
Empreendedor de revistaria
Apesar de no aparecer com tanta nfase na amostra pesquisada,

os familiares e amigos contribuem diretamente para a configurao e
uso da oportunidade. Tanto a sucesso natural quanto o bom relacio-
namento geram e/ou potencializam oportunidades. Foi possvel per-
ceber, ainda, que situaes de necessidade tambm motivaram em-
preendedores a buscar identificar oportunidades reais no mercado.
A oportunidade surgiu a partir da ideia de um amigo, at ento no empreendedor,

mas muito criativo e interessado em tecnologia.
Empreendedor de lan house
CAI O MITO DA SORTE...
Talvez este seja um dos mitos mais conhecidos e pouco explicados sobre os empre-
endedores. comum ouvirmos que sorte essencial... Mas nossa pesquisa mostra que
a maioria dos empreendedores no considera a sorte como um diferencial ou ainda
algo que os fez bem-sucedidos. Sorte est ligada probabilidade, como o que ocorre
em jogos de azar, a algo que no depende da pessoa para acontecer. claro que contar
com sorte no ruim e pode at ser importante, mas o empreendedor no pode
depender da sorte para fazer acontecer.
Para ganhar na loteria preciso jogar na loteria e contar com a probabilidade. Tem
gente que reclama que no ganha nunca, mas tambm nunca joga e, dessa forma, a
probabilidade no s pequena (como ocorre para os que jogam), mas nula.
Para conseguir um bom emprego, no basta apenas pensamento positivo, h que
se preparar, que ter um bom currculo, que vencer a concorrncia... E a sorte? A falta de
sorte sempre o principal argumento dos que no conseguiram a vaga para explicar
por que no chegaram l.
Para convencer investidores a colocarem recursos no seu negcio, no h que
contar com a sorte, h que ter um bom projeto, uma boa equipe, conhecer as pessoas
certas..., ou seja, voc tem que correr atrs dos seus objetivos!
Sorte argumento dos que ficam esperando por algo, dos que no tm iniciativa,
dos que precisam de uma explicao para falar do sucesso alheio. Empreendedores no
s no pensam nisso, como no perdem tempo esperando pela sorte. Eles fazem a sorte
acontecer. Para os empreendedores, a sorte o encontro da oportunidade com a capa-
cidade de realizao.
Aps alguns meses de busca por oportunidades, consegui fechar meu primeiro contrato
com uma rede de restaurantes que chegava ao Brasil para um front light na parede de
um prdio por um perodo de dois anos.
Empreendedor do setor de comunicao
A oportunidade surgiu de um amigo, que me fez a seguinte proposta: tenho um

cliente que confia em minhas atitudes e proponho que voc seja o responsvel por
desenvolver para esse meu cliente um projeto que venha a surpreender com os pontos
que ele necessita. O seu aceite e sucesso no desenvolvimento desse projeto poder trans-
formar este nosso encontro em um grande negcio no futuro.
Empreendedor do setor de agenciamento martimo
Como no apareceu nenhum emprego, o jeito foi montar um negcio. Conversando

com um colega da academia, surgiu uma oportunidade, a de montar uma loja de
roupas, moletom, com a marca Jai-Alai, nome de um jogo de pelota basca, jogado nos
Estados Unidos.
Empreendedor do setor de comrcio de confeces
A hora faz o empreendedor; a minha oportunidade foi a necessidade.

Empreendedor do ramo de mquinas e equipamentos
Planejamento
Para esta questo, 255 empreendedores, ou seja, 63,91% da amos-
tra total, responderam diretamente sobre a forma como planejam seus
negcios. Os outros 22 empreendedores (5,51%) que tambm res-
ponderam a esta questo no foram esclarecedores com relao ado-
o ou no de planejamento, mas ainda assim foram considerados na
amostra vlida, totalizada em 277 empreendedores.
Analisando os dados de maneira preliminar, constata-se que grande
parte dos empreendedores de sucesso entrevistados no realizou planeja-
mento inicial, seguiu a intuio e ainda assim obteve bons resultados.
De fato o que ocorre, mas cabe lembrar que os critrios aqui
avaliados admitem mais de uma resposta por entrevista. Desse modo,
atravs da anlise detalhada dos dados, foi possvel notar que, dentre
os 116 empreendedores que seguiram a intuio, 22,4% passaram a
utilizar algum tipo de planejamento, formal ou informal, no decorrer
Planejamento
Seguiu intuio/no planejou 116 41,88%

Utilizou planejamento formal 98 35,38%
Utilizou planejamento informal/na cabea 67 24,19%
Planeja, planeja, planeja 46 16,61%
Planejamento ajudou/foi importante 39 14,08%
Outros 35 12,64%
Teria planejado melhor 30 10,83%
da carreira empreendedora. Considerando, portanto, os empreende-

dores que informaram o mtodo de planejamento utilizado, os pura-
mente intuitivos representam 35,29% dos casos.
Grfico 3.4
Mtodo de planejamento
O nosso primeiro planejamento formal do negcio se deu com a contratao de consulto-

res especializados h trs anos. At ento, o que contou foi a nossa crena nas pessoas, no
relacionamento, nas exigncias de mercado. Apanhamos muito e temos aprendido. Se
no fossem as pessoas que trabalham com a gente, seguramente no estaramos onde
estamos.
Empreendedor do setor de laticnios
Primeiro vem a oportunidade e a realizao, depois o planejamento.

Empreendedor do setor alimentcio
Pura intuio. Quando deu o start, resolvi abrir e sempre achei que daria certo.
J tinha grande experincia no ramo e uma carteira de clientes. Alm disso, amo o
que fao.
Empreendedor do ramo de turismo
J no dvamos conta de cuidar de tudo. A empresa estava crescendo e precisava de

uma gesto profissional. Quando comeamos, tudo era muito pequeno, uma ou duas
famlias de animais, manejo fcil, a loja comeou no porta-malas do meu carro,
onde eu levava material para vender aos criadores que me chamavam para dar uma
olhada no plantel. Tudo era feito na base do feeling. Com o passar do tempo, as
coisas foram se complicando, mas meu irmo e meu av conseguiam levar a parte
administrativa da firma. Chegou uma hora que no deu mais... A abertura do
curtume j foi mais estruturada, pois contou com a orientao dos professores da
escola. Tinha at plano de negcios!
Empreendedor do ramo de criao de animais e curtume
Eu no havia planejado nada para esse negcio, muito menos tinha um plano de
negcios; na verdade, havia a necessidade de voltar a trabalhar, o desejo de ter
meu negcio prprio, acrescidos das condies financeiras que eu tinha (recursos
prprios poupados ao longo de anos) mais recursos emprestados por parentes e
amigos. Resumindo: era pegar ou largar; fui atrs das condies propostas e con-
fiei na minha intuio.
Empreendedor da rea editorial
A utilizao de uma estrutura formal de planejamento foi aponta-

da por aproximadamente 38% dos que indicaram a forma de planeja-
mento adotada. Somando-se ainda aqueles que planejaram de manei-
ra informal, conclui-se que praticamente 65% da amostra vlida bus-
cou planejar o negcio de alguma maneira. Esse dado confirma, por-

tanto, a importncia do planejamento, mesmo que informal, para o
sucesso dos negcios.
Sempre procuro saber bem onde pr os ps, no fao suposies e otimizo ao mximo
meus recursos. (...) Sou bom observador e estudo bem o negcio antes de investir.
Procuro sempre fazer trs perguntas: 1) Quem meu cliente? 2) Por que meu cliente
vai comprar meu produto? 3) Como devo executar o projeto?
Nunca houve um plano de negcios para formatar a empresa, porque nenhum dos
scios sabia fazer isso. Mas houve o estudo do mercado, a real noo de quantos
clientes poderia ter, quantas mquinas havia instaladas, quantas horas de manu-
teno conseguiramos fazer por ms.
Empreendedor do ramo de manuteno de equipamentos
Tinha um planejamento na minha cabea, mas nada escrito...

Empreendedor do setor de varejo
Na verdade, na avaliao para aquisio do negcio considerei a localizao e vi

outras pessoas prosperarem nos negcios ao lado do restaurante. Eu sabia que muitas
pessoas trabalhavam nos escritrios e que isso garantiria uma clientela cativa no
horrio de almoo. No tinha nenhum planejamento prvio e assim assumi um risco
que considerava calculado.
Empreendedor do setor alimentcio
Hoje, para todo o desenvolvimento de um novo negcio, necessariamente deve haver

uma elaborao de um plano de negcios com o objetivo de tentar minimizar os erros
e maximizar os acertos. Existe tambm um planejamento quinquenal, o qual revisto
todo ano.
Empreendedor do ramo de informtica e tecnologia da informao
Apesar de apenas uma pequena parcela dos empreendedores enfa-

tizar na pesquisa que planejam constantemente e que o planejamento
foi fundamental para o sucesso do negcio, suas declaraes ressaltam a
relevncia do planejamento:
Sempre tenho um planejamento, com uma viso de curto e outra de longo prazo (...)
sempre abrangendo objetivos profissionais, pessoais, familiares e comunitrios.
Empreendedor do setor de software
Tudo foi acontecendo, sem planejamento. Hoje planejo mais e transpiro menos.
Empreendedor do setor de sade
Fizemos vrios planejamentos/planos de negcios e, inclusive, fazemos at hoje.

Alguns deles deram certo; outros, no. Acredito que tenhamos acertado mais do que
errado em nossos planejamentos.
Empreendedor do setor educacional
Desta vez investi muito mais tempo na tarefa de planejamento, que foi composta de
cinco fases: 1a) explorar o mercado, checar a viabilidade da ideia e transform-la
em algo vendvel; 2 a) elaborar um plano de negcios consistente, para conseguir a
aprovao do investidor; 3a) negociar com os demais investidores, formatar a nova
pessoa jurdica e os contratos de parceria; 4a) abrir a nova empresa, assinar os
contratos com os parceiros e iniciar a implementao do projeto; e 5a) start up do
negcio e gesto.
Empreendedor de centro de convivncia universitrio
CAI O MITO DE A INTUIO SER MAIS IMPORTANTE

QUE O PLANEJAMENTO...
O planejamento tido como a principal ferramenta do empreendedor. Mas nossa

pesquisa mostrou que muitos dos empreendedores de sucesso de hoje nem sabiam o
que e como fazer um plano de negcios. Parece contraditrio com o que prega a teoria
empreendedora. Ento, como explicar o sucesso daqueles que no planejaram?
Na verdade, muitos empreendedores de sucesso fizeram o planejamento informal,
no detalhado e no necessariamente em formato de um plano de negcios. Isso por
dois motivos: 1) no sabiam como planejar ou desenvolver um plano de negcios; e 2)
no queriam perder tempo planejando, pois estavam ansiosos por fazer acontecer. Mas,
ao conversar com os empreendedores experientes e que j passaram por essa situao,
a maioria unnime em afirmar que deveriam ter planejado melhor para evitar erros
que cometeram no passado. Porm, isso ainda no explica por que conseguiram chegar
ao sucesso sem um planejamento inicial, seguindo apenas a intuio.
O mito aqui de que se acredita que no h nenhum tipo de planejamento. H, de

fato, um controle financeiro mnimo e um planejamento de custos e despesas, que por
si s j contribui para o desenvolvimento do negcio. O que ocorre em muitos neg-
cios sem planejamento algum que vo falncia devido falta de planejamento
financeiro por parte do empreendedor e no necessariamente porque no tinham
uma estratgia bem definida.
Em relao falta de planejamento formal, h pesquisas recentes realizadas
internacionalmente que mostram que o planejamento inicial do negcio dificilmente
reflete o que a empresa realmente ser nos prximos meses ou anos. Esses empreende-
dores que no fizeram um planejamento detalhado aparentemente se encaixam nessa
categoria e passaram a aperfeioar seu planejamento com o tempo, de acordo com a
necessidade. Na verdade, mais importante que um plano de negcios completo no
incio ter a conscincia de que esse plano de negcios dever ser atualizado com muita
frequncia e que no deve ser considerado uma receita pronta e acabada. O empreende-
dor experiente e conhecedor das dificuldades de se gerenciar um negcio prprio acaba
por equilibrar a necessidade do planejamento formal com a de fazer sua empresa cres-
cer rapidamente e encontra um equilbrio entre o timo e o bom ou necessrio.
Por outro lado, empreendedores que se baseiam apenas na intuio, sem um plane-
jamento mnimo, correm grandes riscos e geralmente no so bem-sucedidos. Ao anali-
sar nossa amostra de empreendedores bem-sucedidos, temos de considerar tambm o
fato de que s entrevistamos os vitoriosos. A maioria que no planeja, ou que segue
apenas a intuio, nem sequer v seus negcios chegarem aos cinco anos de existncia.
Essa a grande questo a analisar. No se pode enxergar como regra ou receita de
sucesso o fato de a maioria (41%) bem-sucedida no ter planejado, mesmo porque as
condies atuais para se empreender so bem diferentes das do passado. Hoje em dia,
no se pode dar chance para o erro, no h espao para crescer a passos lentos ou
organicamente na maioria dos mercados; h que implementar aes vencedoras desde
o incio e focar em esforos de maneira a vencer a concorrncia rapidamente. Caso
contrrio, as iniciativas dos que no seguem as regras do jogo s faro parte das
estatsticas de mortalidade de negcios nos anos iniciais de desenvolvimento.
Intuio sempre ser importante, mas somada a uma anlise criteriosa da empresa
e de seu planejamento. Assim, as chances de sucesso do empreendedor aumentaro. Os
empreendedores modernos e que pretendem chegar ao sucesso devem usar sim a
intuio, mas cercando-se de dados objetivos para tomar decises. O planejamento
continuar a ser uma ferramenta de gesto importante para o empreendedor que an-
seia resultados acima da mdia.
Risco
Assumir riscos calculados caracterstica presente na maior parte
dos empreendedores de sucesso, que gostam de arriscar, mas buscam
saber at quanto podem perder na empreitada caso algo no ocorra
conforme o planejado. Em alguns casos, empreendedores encaram o
risco como algo positivo, como uma possibilidade que no encontrariam
em outras situaes. Eles sabem que ao arriscar tambm podem conse-
guir resultados mais interessantes. O dilema que precisam gerenciar o
balanceamento entre risco e recompensa... Risco calculado o risco
conhecido, que no pequeno necessariamente. O empreendedor que
calcula o risco sabe antecipadamente quais as aes que dever ter que
tomar caso o pior acontea, ou seja, estabelece cenrios alternativos.
Risco
Assume risco calculado 113 55,94%

Disposio para assumir risco/gosta de arriscar 95 47,03%
Busca minimizar riscos 44 21,78%
Outros 24 11,88%
No calcula os riscos 16 7,92%
No arrisca/avesso ao risco 14 6,93%
No consta 197 49,37%
O que mais me tranquiliza que no s analisamos a viabilidade de abertura do

negcio, mas mais minuciosa ainda foi a identificao dos riscos do encerramento da
empresa, com baixssimas perdas.
Empresrio de indstria de plsticos
Empreender ir alm da ideia, centrar os esforos, usar toda a sua persistncia,

assumir os riscos e aceitar as incertezas para implement-la.
Empreendedor do ramo de software
O gosto de empreender cobre os riscos envolvidos no processo decisrio.

Empreendedor de consultoria empresarial
O lado positivo de ser empreendedor poder conquistar seu espao, assumindo riscos
pensados e uma liberdade de ao e perspectiva totalmente aberta a ele.
Empreendedor do ramo de publicidade
Cerca de 21% dos empreendedores buscam reduzir os riscos do

negcio, optando por utilizar capital prprio ou dividir o risco do neg-
cio com scios capitalistas.
Noventa por cento do que a empresa hoje fruto de recursos prprios. Hoje devemos
uma ponte rolante (equipamento). Uma empresa no pode dever para os bancos nem
para o governo.
Empreendedor do ramo de importao de equipamentos
Eu tenho que assumir o que fao, se eu ficar dividindo o risco com todo mundo, fico
mais seguro, mas vou ter um retorno que no vale a pena.
Empreendedor do ramo de transportes
CAI O MITO DO EMPREENDEDOR QUE

ASSUME RISCOS DELIBERADAMENTE...
Assumir riscos tambm sempre foi considerada uma caracterstica tpica do empreen-
dedor bem-sucedido. E isso se confirma em nosso estudo, mas o tipo de risco assumido
pelo empreendedor o risco calculado. Empreendedores no colocam todos os ovos no
mesmo cesto. Analisam bem os cenrios, buscam dividir os riscos em partes menores e
muitos buscam compartilhar os riscos com outras pessoas. Porm, quando dividem os
riscos, dividem tambm as recompensas (alguns preferem no dividir os riscos, como no
exemplo visto).
Em nosso estudo, verificou-se tambm que a grande maioria dos empreendedores,
alm de assumir riscos calculados, gosta de arriscar. E, ainda, poucos empreendedores de
sucesso arriscam sem pensar ou sem calcular os riscos, ratificando que arriscar por arriscar
no passa de um mito ou ato de insensatez daqueles que acham que, para ser considera-
do empreendedor, deve-se apostar alto sem pensar nas consequncias. Este, alis, ainda
um dos mitos mais difundidos acerca dos empreendedores de sucesso. O lema dos empre-
endedores vencedores apostar alto sempre, mas desde que os resultados possam ser
mensurados e as eventuais consequncias negativas possam ser gerenciadas.
Fatores de Influncia
O que leva uma pessoa a empreender? Qual a sua motivao? Os
fatores de influncia buscam responder a essa pergunta, que na verda-
de permite mltiplas respostas. Alguns fatores so considerados pelos
empreendedores como essenciais para o incio de um novo negcio, ou
seja, definem qual o evento de disparo que os levou a empreender. O
que se percebe na verdade que h combinaes de fatores que mo-
tivam o empreendedorismo, mas ainda assim alguns aspectos-chave
destacam-se da maioria.
Fatores de influncia
Surgiu oportunidade 62 33,33%

Influncia de familiares/amigos 49 26,34%
Quer ter autonomia 42 22,58%
Demisso 34 18,28%
Realizao pessoal/sonho 32 17,20%
Independncia financeira 28 15,05%
Liberdade para colocar ideias em prtica 28 15,05%
Insatisfao com o trabalho 22 11,83%
Ter experincia no ramo 16 8,60%
Outros 10 5,38%
Convite direto de amigo/familiar 9 4,84%
Melhorar a vida das pessoas 8 4,30%
Sucesso familiar 4 2,15%
Aposentadoria 2 1,08%
Descober ta/inovao 2 1,08%

Contrariando o senso comum, ganhar mais dinheiro no apare-

ce como o principal deles, ou seja, no o aspecto financeiro o princi-
pal motivador dos empreendimentos de sucesso. A percepo de opor-
tunidades , na maioria dos casos, o fato gerador da atividade empre-
endedora de sucesso.
Atender a uma oportunidade identificada no mercado de servio de impresso em

flexografia, que desejava um produto de qualidade com a flexibilidade nesse processo,
possibilitando alta qualidade em um segmento tradicionalmente de baixa qualidade.
Empreendedor do setor grfico
A falta de escolas com foco na cultura japonesa na cidade de CampinasSP moti-

vou-me a montar uma escola infantil com o objetivo de transmitir cultura oriental.
Empreendedor do ramo de educao
A vontade de poder criar oportunidades de meu interesse, mas tambm que fossem ao
encontro das necessidades da comunidade. Dessa forma, tive a oportunidade de parti-
cipar da evoluo das telecomunicaes, criando empresas e, consequentemente, oferecendo
produtos que ajudaram a melhorar a qualidade de vida das pessoas. Fatores como maior
liberdade de deciso, aplicao e evoluo nos conhecimentos necessrios a empreender,
criar o prprio caminho, relacionamento com novos parceiros e o poder de decidir o qu e
como construir tambm me levaram a ser empreendedor.
Empreendedor do setor de telecomunicaes
A influncia de familiares tambm teve sua destacada importncia

para o estmulo da atividade empreendedora. Os principais aspectos
observados foram os exemplos familiares e a educao de seus filhos.
A empresa foi criada graas ao meu pai e ao meu irmo, e eles me convidaram para
participar da sociedade.
Empreendedor do setor de transportes
Sem sombra de dvida, minha formao como empresrio iniciou pela maneira que meu
pai utilizava na educao de seus filhos. Com sete anos ele j havia me ensinado a
gostar do nosso negcio, um posto de combustveis. Passei a conviver com empregados de
meu pai, com amigos e com clientes.
Empreendedor do setor de automao industrial
A famlia foi o maior fator de influncia sobre minha vida profissional. O fato de ver
o meu pai fazer os negcios diariamente, me ensinando a no ter medo de trabalhar, me
fez envolver com o negcio da famlia. Comecei trabalhando desde pequeno, passei por
todas as reas da empresa, o que me fez conhec-la intimamente para ter um comprome-
timento com esse ramo.
Empreendedor de indstria de papis especiais
Outra observao importante identificada no estudo refere-se a

questes relativas ao desejo de possuir o prprio negcio, representa-
da por variveis como querer autonomia, realizao pessoal, colocar
ideias em prtica e fazer acontecer.
Simplesmente o desejo de colocar em prtica um negcio que, alm de trazer a satis-

fao pessoal pelo sonho realizado, trouxesse tambm retornos financeiros compat-
veis com o investimento.
Empreendedor do setor de engenharia
Estou hoje aqui por causa de um sonho... Um sonho de vida realizado com a paixo
que todo empreendedor deve ter e com a coragem que todos devemos nutrir ao desen-
volvermos nossos projetos de vida.
O objetivo de ganhar dinheiro no era o principal. O principal era ser capaz de

realizar e criar sementes importantes...
Empreendedor de conglomerado industrial
A demisso tambm assume papel importante como evento de dis-

paro, mas cabe esclarecer que, dentre os 34 entrevistados que aponta-
ram esse critrio, apenas nove (26,47%) foram motivados exclusivamente
pela demisso do negcio. Esta uma varivel que na maior parte dos
casos est atrelada a alguma outra questo como, por exemplo, 29,41%
dos que foram motivados pela demisso perceberam tambm uma opor-
tunidade.
Motivado pela demisso, os fatores que me influenciaram na abertura de meu

escritrio de advocacia e servios previdencirios foram a vontade de ser indepen-
dente financeiramente, ter o meu prprio negcio e aproveitar uma oportunidade
que surgiu em funo de um timo relacionamento mantido com os funcionrios

do INSS.
Empreendedor do ramo de assessoria jurdica
Foi uma questo de oportunidade, pois faltavam poucos anos para a aposentadoria
e foi oferecida pela empresa uma oportunidade de terceirizar uma das atividades que
estavam sendo realizadas por funcionrios prprios da empresa.
Empreendedor do setor de transportes e comrcio
Fui demitido... Isso foi a melhor coisa que me aconteceu! Fui trabalhar por conta
prpria e fiquei rico!
claro que a busca por independncia financeira tambm merece

destaque como motivador do processo empreendedor. Nesse caso, a
necessidade de encontrar uma fonte alternativa de renda para sobrevi-
vncia est to presente quanto o desejo de ficar rico ou de melhorar a
situao financeira da famlia.
Tenho dois filhos que hoje esto na faculdade, mas quando abri a minha empresa
aqui em So Paulo aos 35 anos se no estou enganado estava com pouco
dinheiro, precisava de uma nova fonte de renda e, como sempre tive o sonho de
trabalhar no ramo de diverses, acabei arriscando nesse tipo de negcio.
Empreendedor do ramo de entretenimento e franquias
Decidi abrir a empresa por necessidade, mas tambm porque enxerguei uma oportu-
nidade de entrar em um mercado que oferecia muita oportunidade, tanto quanto em
relao aos produtos de altssimo valor agregado quanto aos de altssima tecnologia.
At hoje, no h uma fbrica no Brasil que produza os forros que importamos. Com
relao aos vidros, somente em 2000 uma empresa nacional comeou a trabalhar
com esses vidros refletivos.
Empreendedor de diversos ramos
O principal fator foi a boa possibilidade de retorno financeiro, de poder conseguir um

retorno bem maior do que se eu tivesse entrado para o mercado formal de trabalho. Outro
fator foi a possibilidade de trabalhar por minha conta, sem ter de responder formalmente
a um chefe.
Empreendedor do setor de transporte de cargas
CAI O MITO DE QUE GANHAR DINHEIRO A

PRINCIPAL MOTIVAO DO EMPREENDEDOR
O que leva uma pessoa a empreender? Esta pergunta recorrente quando se discute
motivao empreendedora. No Brasil, h muitas pessoas que tentam uma atividade por
conta prpria por necessidade, sem constituir formalmente uma empresa, j que precisam
sobreviver, e o que mais importa buscar alternativas para conseguir o mnimo necessrio
de recursos dirios para sustentar a famlia. Esse tipo de empreendedor o empreendedor
por necessidade, j definido no captulo anterior, e muito comum em pases em desenvol-
vimento, como o caso do Brasil, onde as taxas de desemprego so altas, as condies
para se empreender no so as melhores e o preparo do empreendedor para gerenciar o
negcio prprio precrio.
Mas nossa pesquisa focou empreendedores considerados de oportunidade, que cor-
rem atrs de seus sonhos e que so privilegiados se os compararmos com os de necessidade,
pois conseguem definir o caminho que pretendem seguir por opo e no por falta dela.
Considerando-se essa premissa, seria comum supor que no haveria mito nenhum relacio-
nado ao empreendedor que busca criar o prprio negcio porque quer ficar rico. Alis, trata-
se de algo muito difundido na cultura brasileira. Porm, seguindo uma tendncia mundial,
o resultado de nosso estudo mostra que, para os empreendedores de sucesso, ganhar
dinheiro no a principal motivao, apesar de ser um importante fator motivacional. O que
eles mais buscam so a independncia, a autonomia e a liberdade de fazer acontecer e
implementar suas oportunidades. A autorrealizao, a superao dos objetivos e a possibi-
lidade de ver seus sonhos se concretizarem so tambm fatores que motivam o empreende-
dor a seguir em frente, apesar dos grandes desafios da jornada empreendedora.
Por isso no simples definir ou encontrar explicaes nicas sobre o que motiva o
empreendedor a fazer o que faz. O evento de disparo influenciado por inmeras vari-
veis, por influncia de amigos e familiares, pela demisso e pelo desejo de sair do lugar-
comum e colocar em prtica os projetos que muitas vezes ficam guardados na gaveta por
anos... E quando o empreendedor consegue implementar suas iniciativas e atingir o suces-
so, ser natural obter tambm uma bela recompensa financeira. Ou seja, ganhar dinheiro
para o empreendedor consequncia da realizao acertada de seus projetos.
Dedicao
Os empreendedores que participaram de nosso estudo mostra-
ram-se, de fato, pessoas altamente determinadas, comprometidas e
dedicadas ao negcio. Fazem o que gostam e consideram-se apaixo-

nados pelo negcio. Fica claro aqui tambm que o sucesso construdo
com muito esforo e trabalho rduo. At existem os mais afortuna-
dos que conseguem pegar um atalho e chegar mais cedo ao objetivo
final, mas so a exceo regra.
Dedicao
Determinado/dedicado 124 59,05%

Apaixonado pelo que faz 115 54,76%
Trabalha muito/mais que 8 horas/dia 81 38,57%
Persistente /no desiste 62 29,52%
otimista 54 25,71%
Dinmico 34 16,19%
Trabalha no fim de semana/feriado 11 5,24%
Outros 1 0,48%
Eu sou muito perseverante, muito sonhador, sou uma pessoa que busca os sonhos, busco
realizar os sonhos. Preciso de desafios para me mover.
Empreendedor social
Durante os primeiros 20 meses, muito trabalho e pouco dinheiro, pois todo o ganho era
absorvido como capital de giro para expanso de novos negcios.
Empreendedor do ramo de cartonagem
Ser o dono do negcio significa dedicao total ao sucesso da empresa. Isso significa
doar-se em tempo e trabalho, muitas vezes sacrificando a prpria vida familiar.
Empreendedor do setor de bebidas
Em muitos casos, os empreendedores chegam a trabalhar alm das

oito horas dirias, sacrificam os finais de semana e dedicam mais tem-
po aos negcios do que prpria famlia. Outra caracterstica presen-
te no comportamento de cerca de 30% dos empreendedores entre-
vistados a persistncia, ou seja, so pessoas que no desistem diante
de situaes adversas ou de escassez.
Eu trabalho no menos que 12 horas por dia e muitas vezes sete dias por semana;
no me sinto cansado em fazer o que realmente gosto.
Empreendedor do ramo de informtica
O retorno proporcional energia que se deposita.

Empreendedor social
s vezes eu fico meio avoado em casa, embora procure separar algum tempo para
ficar com meus filhos, com minha famlia, de repente percebo que estou pensando no
cliente X, no projeto Y.
Empreendedor do setor de consultoria em logstica e manufatura
Precisei dedicar todo o meu tempo ao novo negcio. Precisei tambm levantar capital
para montar as instalaes e comprar alguns equipamentos.
Voc precisa lutar, perseverar; quando voc est lutando, extrapola seu horrio, relacio-
namentos, e causa estresse que te consome. Voc precisa fazer a tarefa de segunda a
segunda, 20 horas por dia.
Empreendedor do setor de equipamentos para ventilao
Duas outras caractersticas interessantes sob o prisma da dedicao

ao negcio so o otimismo e o dinamismo dos empreendedores, que
no se deixam abater por resultados negativos e seguem buscando solu-
es para o negcio.
Dinamismo, alis, o que mais gosta no seu trabalho. No se cansa de buscar

novos clientes, novas oportunidades, e mesmo diante das dificuldades acredita que o
segredo insistir e crescer devagar e com solidez.
Trecho de percepo do entrevistado retirado do relatrio de entrevista
Minha maior fora buscar dentro de minha prpria empresa a sada para algumas
situaes difceis. a certeza de adaptao aos mais variados tipos de situaes impos-
tas pelo mercado e de como podem ser transpostas.
Empreendedor do setor de servios terceirizados
preciso ter disposio para investir tempo e vida pessoal na empresa. necessrio
estruturar a empresa em cima de um modelo de negcio. Inovar, revolucionar, apos-
tar em algo diferente. Crie seu segmento de negcio. No desanime com os riscos de
perda. Acredite nas possibilidades de vencer.
Empreendedor de portal e comrcio eletrnico
Recursos
O estudo revelou que os empreendedores normalmente utilizam
recursos prprios, advindos principalmente de reservas pessoais dos
scios. Os dados coletados mostram que bastante comum a venda de
bens para a capitalizao dos novos negcios. Em aproximadamente
59% dos casos apenas recursos prprios foram utilizados para a implan-
tao do negcio, evidenciando a acentuada averso do empreende-
dor a capital de terceiros, principalmente no incio da atividade.
Fonte dos recursos utilizados

Prprios 177 66,04%

Outros 54 20,15%
Bancos/Terceiros 46 17,16%
Famlia 41 15,30%
Indenizao/Acordo 19 7,09%
Programas de incentivos do governo 10 3,73%
Scio capitalista 9 3,36%
No consta 131 32,83%

Nunca precisei recorrer a bancos ou a investidores. Fiz tudo com recursos prprios. No
incio tive que vender meu carro para comprar um computador e licenas de software.
Boa parte de nossos ganhos foram e so reinvestidos na empresa.
Empreendedor do setor de consultoria
Eu tinha um carro e um apartamento na Bahia. Vendi os dois, aluguei um aparta-

mento em So Paulo e montei a loja.
Empreendedor do setor de entretenimento
Tudo isso foi feito com capital prprio, ou seja, no emprestamos um centavo. Isso
era ruim, pois no tnhamos dinheiro para girar o negcio e, mesmo passando por
dificuldades, a empresa no quebrou.
Empreendedor serial: diversos negcios
No recomendo emprstimos bancrios para se abrir um negcio. Voc j comea

com dvidas.
Empreendedor do setor de consultoria
Poucos so os que recorrem a bancos ou emprstimos familiares.

Programas de crdito do governo e scios capitalistas (angel investor e
venture capital) so ainda menos comuns.
Utilizamos uma parte de capital prprio e outra dividida entre recursos do BNDES
(Finame) e leasing bancrio para alguns equipamentos.
Empreendedor do setor de transporte
A falta de capital para investir no crescimento e o iminente boom da Internet nos

fez procurar um scio capitalista... Uma empresa de venture capital (capital de
risco) adquiriu parte das aes da empresa, provendo dinheiro e instalaes para que o
portal pudesse se estabelecer formalmente no mercado.
Empreendedor do setor de comrcio eletrnico
O incio da empresa foi dado com um financiamento do BNDES e a partir da

novos investidores se interessaram pelo negcio.
Empreendedor de clnica de diagnsticos
Lembro bem quando o nosso contato na Merril Lynch, em So Paulo, nos perguntou
se poderamos viajar para a matriz deles em Nova York para apresentarmos nosso
business plan. Eles marcaram de um dia para outro e nem tnhamos dinheiro
para as passagens. A apresentao, que estava programada para durar meia hora,
durou mais de cinco horas. Fomos bombardeados com perguntas. No final do dia,
samos da reunio com um acordo que garantiria o aporte de US$5 milhes na
empresa.
COMO EMPREENDER SEM DINHEIRO...
O resultado de nosso estudo ratifica uma estatstica mundial sobre os empreende-

dores de que, na maioria dos casos, o recurso inicial para comear o negcio proveni-
ente do prprio empreendedor (de suas economias pessoais, fundo de garantia, heran-
a etc.). Esse fenmeno no exclusivo do Brasil, e ocorre mesmo em pases desenvolvi-
dos como os Estados Unidos e pases europeus. Pesquisas publicadas pelo GEM (Global
Entrepreneurship Monitor) estudo liderado pelo Babson College sobre a dinmica
empreendedora dos pases , mostram que, quando o empreendedor utiliza recursos
externos, estes so provenientes principalmente de algum que conhece o empreende-
dor, tais como membros da famlia, amigos etc.
Isso leva sugesto de que o empreendedor deve desenvolver melhor sua rede de
contatos caso no faa parte da categoria dos que possuem um recurso inicial mnimo
ou buscar alternativas, como as apresentadas a seguir. A falta de recursos sempre foi e
parece que continuar a ser uma das principais reclamaes (e com razo) dos empreen-
dedores quando pretendem criar um negcio.
Especificamente no caso do Brasil, as taxas de juros e restries de acesso ao
crdito dificultam ainda mais a capitalizao dos negcios. Mas h alternativas que
esto crescendo nos ltimos anos, at a fundo perdido (recursos no reembolsveis,
ou seja, no so financiamento) para o empreendedor estruturar e desenvolver sua
empresa. Nosso estudo mostra que menos de 4% dos empreendedores entrevistados
usufruram dessa fonte de recurso.
A principal premissa para acessar esse tipo de recurso que os projetos devem
focar em inovao, ou seja, apresentar um diferencial que crie barreira de entrada para
os competidores e permita empresa crescer rapidamente. As linhas existentes geral-
mente so provenientes de agncias governamentais estaduais e do governo federal,
sendo destinadas para capacitao de pessoal, pesquisa e desenvolvimento, acesso
ao mercado e outras finalidades.
De todas as linhas, as mais atraentes so as destinadas a empresas inovadoras e que

no exigem contrapartida significativa. Isso j um diferencial considervel, haja vista
que, para a maioria dos empreendedores, conseguir dinheiro em bancos significa ofere-
cer alguma garantia real como contrapartida. Citaremos aqui alguns bons exemplos.
Um deles o projeto RHAE do Ministrio da Cincia e Tecnologia e ligado ao CNPq.
Atravs desse projeto, micro e pequenas empresas inovadoras conseguem bolsas para
pagar a seus funcionrios envolvidos nas atividades de pesquisa e desenvolvimento.
como se o governo pagasse o salrio de gente muito qualificada para trabalhar em sua
empresa. Outro exemplo o projeto PIPE da Fapesp de So Paulo (existem similares em
outros estados da federao). No PIPE, a empresa no precisa j ter sido criada para que o
empreendedor submeta seu plano de negcios com vistas a conseguir os recursos para
validar seu projeto inovador e depois coloc-lo no mercado. H a possibilidade de se conse-
guir at R$500 mil para projetos inovadores no PIPE. Ressaltaremos novamente que no se
trata de emprstimo, e sim de aporte financeiro do governo em empresas inovadoras.
Finalmente, cabe citar um exemplo recente decorrente da Lei de Inovao. Trata-se
de uma chamada pblica da Finep de subveno econmica inovao. Atravs dessa
linha de fomento pode-se conseguir a partir de R$300 mil para desenvolver projetos
inovadores em micro e pequenas empresas.
Ento, podemos concluir que, se voc tem um projeto de negcio inovador, encontra-
r alternativas de investimento para faz-lo sair do papel. Apesar das grandes dificuldades
encontradas para as empresas acessarem recursos financeiros no pas, esses exemplos
podem ser considerados alternativas extremamente interessantes. A premissa continua
sendo a mesma: voc deve propor algo diferente. No adianta recorrer a essas fontes de
recursos para projetos tradicionais e em mercados j saturados por negcios similares.
Famlia Empreendedora
A anlise desse critrio traz tona uma marcante relao existente
entre os empreendedores de sucesso e o histrico empreendedor de
suas famlias, principalmente tratando-se de antepassados diretos. O que
se pode inferir que a vivncia com outros empreendedores tende a
contribuir para a formao profissional dessas pessoas.
A minoria dos empreendedores entrevistados no mostrou qual-
quer influncia familiar. Estes, com certeza, sero referncia para os
seus herdeiros...
Famlia empreendedora
Possui famlia empreendedora 131 86,18%

Pais 102 67,11%
Outros 40 26,32%
Avs 22 14,47%
No possui famlia empreendedora 21 13,82%
Trabalhei durante seis anos numa empresa da minha famlia e me inspirei em vrias
pessoas, como por exemplo, meu av e meu pai.
Empreendedor do setor de Web design
Meu av era proprietrio de uma alfaiataria, talvez inconscientemente ele tenha me

influenciado.
Empreendedor do ramo odontolgico
Meu pai veio de uma famlia bastante humilde e conseguiu, mesmo sem os mnimos
recursos, se estabelecer e prosperar.
Empreendedor do ramo de comrcio e servios de informtica
Meu pai era um grande empreendedor. Comprou um stio com duas cabeas de gado
no interior de Minas e, quando morreu, deixou 50 alqueires de terra, com mil cabeas.
Empreendedor do ramo publicitrio
Eu sou o nico empreendedor da famlia.

Empreendedor do ramo de construo
Modelos de Referncia
Ao primeiro olhar sobre os resultados deste tpico, nota-se que os
principais modelos de referncia, ou seja, pessoas que representaram
fonte de inspirao para os empreendedores iniciantes, so familiares
ou empreendedores de sucesso amplamente reconhecidos. Observan-

do, porm, com mais cautela, atrai a ateno o fato de que os empreen-
dedores de sucesso buscam, na verdade, referncias em pessoas prxi-
mas a seu conhecimento e/ou convvio. Basta atentar para a soma das
respostas relacionadas a familiares com as respostas associadas a em-
preendedores da regio/crculo de convvio, que supera a marca de
56% dos casos.
Eu sempre fui empreendedor e cresci vendo meu pai liderar o seu prprio negcio.
Modelos de referncia
Familiares 39 43,82%
Empreendedores de sucesso 28 31,46%
No teve 11 12,36%
Empreendedores da regio/crculo de convvio 11 12,36%
Outros 7 7,87%
Amigos 4 4,49%
Scios 3 3,37%
Empreendedor do ramo de assessoria de marketing
Principalmente meu pai, pela rara combinao de perseverana e honestidade.

Empreendedor de comrcio de produtos de informtica
Quem realmente me inspirou foram meus scios e meu ex-chefe.

Empreendedor do setor financeiro e cmbio
Dentre os grandes empreendedores que foram citados como

modelo, nomes como os de Antnio Ermrio de Moraes, Slvio San-
tos, Lee Iacocca, Akyo Morita e Samuel Klein ganham destaque. Esse
fato ilustra a importncia e a responsabilidade que empreendedo-

res de sucesso nacional e internacional passam a carregar
involuntariamente, servindo de exemplo para aqueles que iniciam
a jornada empreendedora.
Fui inspirado tambm por grandes empresrios brasileiros: Slvio Santos e Antnio
Ermrio Moraes, entre outros, alm de por uma constatao de que todas as socieda-
des annimas, um dia, foram apenas ideias na cabea de um empreendedor.
Empreendedor do setor de mquinas inteligentes
Valorizo os que se arriscam e so determinados. Esqueci-me do nome do dono da

GOL, mas gostei muito de suas ideias e atitudes.
Empreendedor do setor de bebidas e entretenimento
Eu me inspirei em Antnio Ermrio de Moraes; tenho vontade de conhec-lo

pessoalmente.
Empreendedor do ramo de paisagismo
CAI O MITO DO EMPREENDEDOR NATO
Para ser empreendedor, a pessoa precisa nascer com esse dom? Nem sempre...
O empreendedor nato j foi definido no captulo anterior, mas o que chama a
ateno sobre esse tipo de empreendedor que ele geralmente no possui um
modelo de referncia a ser seguido, mas, ao contrrio, parece que nasceu pronto
e se torna um modelo para os outros seguirem. Em nosso estudo, pouco mais de
12% dos empreendedores enquadram-se na categoria dos que no possuam um
nico modelo de referncia, o que no nos permite dizer que so natos apenas por
essa constatao.
Por outro lado, o empreendedor que no tem uma referncia clara a seguir, nem
da famlia, nem do mercado, muito provvel que seja o self-made man ou o nosso
empreendedor nato, que se autoimpe desafios, que cria as prprias referncias, que
se inspira no seu prprio talento e que no deixa de ser bastante egocntrico. difcil
definir o empreendedor nato, mas fcil identific-lo. Em nosso estudo, alguns dos
empreendedores entrevistados so bastante conhecidos dos brasileiros e enquadram-
se na definio do empreendedor nato.
Como a minoria dos empreendedores se encaixa nessa definio, no deixa de ser um

mito o fato de achar que apenas os natos conseguem ter sucesso. Nosso estudo compro-
vou isso, mostrando que qualquer um, a princpio, pode ser um empreendedor de sucesso
e que muitas variveis influenciaro os resultados da empreitada. Aqueles que no tive-
ram o privilgio de j nascer com esse dom podem adquirir habilidades empreendedoras
com o passar do tempo, mudar suas atitudes em direo a um comportamento mais
empreendedor, aprender tcnicas de gesto essenciais para aplicar no negcio prprio e
utilizar-se da prpria experincia de vida para fazer acontecer. Tanto verdade que muitos
empreendedores de sucesso comearam suas atividades empresariais depois dos 50, 60 e
at 70 anos de idade. Ou seja, nunca tarde para empreender! Apesar do fascnio que os
empreendedores natos causam na maioria das pessoas e do fato de que realmente so
indivduos diferenciados, generalizar que para empreender necessrio ser nato mais
um mito que uma constatao, pois estes so excees regra.
Scios
Nos casos de sucesso, os empreendedores buscam scios que
complementam suas habilidades, agregando valor ao negcio e no
apenas para dividir seus riscos.
Scios
Complementam as habilidades 134 47,69%

Sociedade prosperou 115 40,93%
Outros 90 32,03%
Amigos/familiares 85 30,25%
Sociedade no prosperou 57 20,28%
Scio capitalista/investidor 26 9,25%
No teve scios/scios apenas no papel 15 5,34%
No complementam as habilidades 14 4,98%

Eu gosto de tecnologia, mas no como meu scio, que fantico por isso. Eu fao o
balanceamento, levo para o lado prtico, enquanto ele leva para o lado tecnolgico.
Empreendedor do setor de software e tecnologia da informao
A incapacidade de admitir scios poder ser desde logo uma demonstrao de no

saber dividir, de egosmo, que no pode nem deve estar presente em negcios, afinal,
comrcio a arte de trocar com ganhos de valor. Saber escolher scios no uma
cincia exata, mas fundamental verificar a compatibilidade pessoal, de princpios
morais e ticos. O resto acontece normalmente. As relaes humanas sempre so mui-
to cansativas para no se observar o mnimo de fundamentos que permitiro uma
relao se sustentar.
Empreendedor do setor de servios de internet corporativa
Em um primeiro momento, comeamos o negcio com trs scios. Depois de lanado

o site convidamos ainda um amigo com mais experincia financeira.
Empreendedor de portal de comrcio eletrnico
Na empresa de consultoria, minha scia controlava a administrao das finanas,

funcionrios e contabilidade. Na empresa de desenvolvimento de software, meus
scios contriburam com suas habilidades para desenvolver software.
Empreendedor do ramo de telemarketing
O estudo mostra, ainda, que um nmero maior de sociedades pros-

perou nos empreendimentos de sucesso. Em apenas cerca de 20% dos
casos houve problemas e ciso de sociedade. Cabe acrescentar a esta
anlise que a questo de prosperidade entre os scios no foi estimula-
da, ou seja, os apontamentos pelos entrevistados foram espontneos,
de modo que nem todos responderam a este quesito.
Sem scio seria invivel uma pequena empresa com recursos limitados poder atingir seus
objetivos.
Empreendedor do setor imobilirio
Os scios podem contribuir para o crescimento do negcio, pois cada um tem uma viso
diferente sobre o mesmo assunto e isso contribui fortemente para uma tomada de deciso,
alm de compartilhar os riscos.
Empreendedor do ramo de assessoria jurdica
Mais cabeas pensantes, melhores ideias e melhor desenvolvimento.

Empreendedor do ramo de assistncia tcnica em informtica
A minha scia fundamental para gerenciar a empresa nas minhas muitas viagens e
diferentes projetos.
Empreendedor do setor de calibrao de equipamentos
Pode parecer atpico, mas o fato de sempre existir uma diviso de comando nos negcios
foi benfico tanto para o lado profissional quanto para o lado pessoal. Possibilitou um
pouco mais de qualidade de vida para os envolvidos.
Outro aspecto bastante comum a participao de parentes nas

sociedades, e isso ocorre, em grande medida, por se tratar de pessoas
de confiana. Nessa categoria de sociedade, cerca de 43%
complementam habilidades com os empreendedores entrevistados.
fundamental identificar scios com os mesmos valores pessoais. Isso assegura a

longevidade da relao.
Hoje somos quatro scios. A sociedade, como tudo na vida, muito boa desde que
bem estruturada, com regras claras, com respeito. Isso tudo cria uma sinergia muito
forte, alm de dividir decises em conjunto, o que d mais segurana.
Empreendedor serial, diversos negcios
Comeamos eu e meu irmo do meio e, ento, houve a necessidade de trazermos meu

sobrinho para trabalhar na parte de sistemas... Eu cuidei da parte financeira, meu
irmo do meio ficou com a parte comercial, nosso irmo mais velho cuidou da parte
contbil e nosso sobrinho ficou responsvel pelo sistema da empresa.
Empreendedor que atua em diversos setores
Os meus scios so os meus filhos, cada um se direcionou para uma rea, e assim
completaram minhas deficincias e otimizaram os processos com os conhecimentos
tcnicos adquiridos nos cursos de graduao e extenso.
Empreendedor do ramo de produtos promocionais
CAI O MITO DE QUE TER SCIOS NO BOM...
Um grande mito que envolve os empreendedores o de que essas pessoas diferen-

ciadas, que assumem riscos, que no se contentam com a mesmice, so autossuficientes,
no precisam de scios, ou seja, so super-homens ou mulheres-maravilha.
Isso ocorre porque comum observarmos exemplos de empreendedores de suces-
so em jornais, revistas, livros, programas televisivos, entre outras mdias, com foco exces-
sivo no empreendedor de forma individual. claro que as empresas de sucesso sempre
tiveram em sua gnese algum especial que vislumbrou o que a empresa seria um dia e
acreditou que poderia construir uma grande organizao. Mas ningum faz isso sozi-
nho e nosso estudo comprova esse fato.
Na verdade, o que diferencia o empreendedor de sucesso dos demais que tentam e
no atingem grandes patamares de desempenho que os primeiros se cercam de pessoas
especiais, tambm empreendedoras, e que formam uma equipe que faz acontecer.
O trabalho em equipe essencial para o sucesso em empreendedorismo e isso
no discurso, fato. O empreendedor que pretende construir uma empresa com
grande potencial de crescimento deve, em primeiro lugar, buscar responder s per-
guntas: Quais so meus pontos fortes? Quais so meus pontos fracos? Que pessoas
devo trazer para o negcio que complementem meu perfil, ou seja, que tenham pon-
tos fortes que supram meus pontos fracos?
claro que no simples formar uma sociedade, que no fcil encontrar scios
com perfis complementares aos seus, mas esta uma das primeiras lies de casa do
empreendedor. Se voc no identificar pessoas com perfis complementares ao seu para
formar uma sociedade, tome cuidado, pois muitos negcios tm problemas no relacio-
namento entre scios justamente pelo fato de a sociedade ter sido determinada no por
critrios de complementaridade, mas por questes apenas de empatia, por laos famili-
ares,* entre outros motivos.
Sociedade importante, essencial e determinante para o sucesso de qualquer
negcio. Por isso, deve ser tratada como assunto srio, recebendo a devida ateno do
* Apesar dos vrios exemplos apresentados aqui em nosso estudo, deve-se tomar cuidado com
sociedade em famlia. Ser que as pessoas/membros da famlia realmente esto preparadas
para as funes que lhes foram atribudas na sociedade? No se deve escolher pessoas para
cargos estratgicos apenas porque voc confia nelas. H tambm a necessidade de se estabele-
cerem critrios de competncia tcnica e gerencial.
empreendedor. No cometa o erro da maioria, que acredita que scio algo complicado,
que sempre est querendo levar vantagem e deixar voc para trs. Esse mito difundi-
do porque muitos dos que tentam e no conquistam o sucesso sofrem desse problema,
mas a causa est na escolha dos scios e no no fato de se ter scios... Lembre-se:
ningum constri uma grande empresa sem pessoas qualificadas ao seu lado. O empre-
endedor deve sempre desenvolver seu esprito de liderana, ser visionrio, trabalhar
muito, mas no faz acontecer sozinho...
Relaes com a Famlia

Os empreendedores de sucesso contam, em grande medida, com
o apoio de suas famlias, sendo que 23% dos entrevistados apontaram
que o apoio foi muito importante para o negcio. Os empreendedo-
res encaram o apoio da famlia como algo positivo e muitas vezes ne-
cessrio, principalmente em pocas em que o negcio necessita de
maior ateno, ou ainda quando se faz necessrio cortar gastos para
sustentar a atividade com mais segurana.
Relaes com a famlia

Teve apoio da famlia 108 41,22%

Passou a ter menos tempo com a famlia 97 37,02%
Outros 64 24,43%
Apoio foi muito importante 62 23,66%
Causou problemas familiares 50 19,08%
Melhorou a relao familiar 32 12,21%
Negcio no influenciou a famlia 19 7,25%
No teve incentivo 8 3,05%

A famlia se envolveu por completo na associao. minha me quem controla o dia

a dia e foi todo um envolvimento natural e positivo.
Empreendedor social que criou uma associao sem fins lucrativos
Existe uma preocupao maior quando as vendas esto em baixa. O apoio da fam-
lia fundamental. Sou feliz por ter total apoio da esposa e filhos.
Empreendedor do ramo de consultoria empresarial
Parte da famlia agora mora na fazenda e trabalha nela. Portanto, deixamos a

vida agitada de So Paulo por um sonho no campo. Meu irmo visita com frequncia
a fazenda e d o suporte para melhorias e contatos para novas frentes de venda do
cogumelo no mercado.
Empreendedor do setor de produtos orgnicos
Apesar do apoio, boa parte desses empreendedores passou a ter

menos tempo com suas famlias, e para 19% a atividade empreendedo-
ra causou problemas familiares. Entre os problemas apontados pelos
empreendedores, notam-se casos de divrcio e outros de pouco contato
com as fases especiais do crescimento e da educao dos filhos.
A famlia, no comeo, foi muito afetada, pois a minha carga horria era extremamente
elevada, hoje eu j tenho uma equipe mais sincronizada e dedico um pouco mais de
tempo famlia.
A nica coisa que posso dizer que a jornada de trabalho grande e que, quando eu tive
o meu primeiro filho, fiquei um pouco distante da sua criao; hoje tento mudar isso
participando mais, aproveitando mais a presena dele.
Empreendedor do ramo de consultoria empresarial
A maioria das pessoas pensa que iniciando um negcio vo trabalhar menos. Muito
pelo contrrio. Temos mais obrigaes. Trabalha-se muito mais, e muitas vezes por causa
disso a famlia sempre a maior prejudicada.
Empreendedor do ramo de livraria
Acho que o fracasso do meu casamento foi fruto da minha carreira como empreende-
dor, de trabalhar at muito tarde e nos finais de semana! Se precisasse comear de
novo, acho que faria tudo igual, mas certamente tentaria conciliar melhor o trabalho
com a famlia.
Empreendedor do setor de construo civil
Em alguns casos, o empreendedor passou a ter melhor relaciona-

mento com a famlia quando se envolveu no negcio prprio. Nesses
casos, o que se percebe a melhoria da qualidade de vida alcanada ou
ainda a unio dos entes para a gesto do negcio.
No estive atenta ao desenvolvimento dos meus filhos mais velhos no momento mais
crtico (adolescncia). Por outro lado, hoje posso proporcionar conforto e apoio finan-
ceiro aos meus pais, irmos e filhos.
Empreendedor do setor de servios de informtica
Dizem que envolver os negcios com famlia no funciona, mas contesto isso com os
meus exemplos de vida. No futuro, muitas empresas fecharo, pois no esto prepa-
radas para vender relacionamentos. No tenho dvida de que esse o meu diferen-
cial hoje e o ser amanh.
Empreendedor de consultoria em tecnologia da informao
A melhora financeira e o ganho de tempo para passar com a famlia foram excelentes,
pois posso passar 60% do tempo trabalhando em casa.
Empreendedor de consultoria em normas tcnicas
Mesmo que tenha de trabalhar mais, ou aos sbados, nada me impede de sair s trs
horas da tarde para assistir aula de natao do meu filho.
Empreendedor do setor de consultoria em tecnologia da informao
Viso
Os empreendedores de sucesso so tambm pessoas visionrias e
que possuem boa percepo de como ser seu negcio no futuro. Estes
empreendedores consideram-se frente da concorrncia e buscam an-
tecipar-se aos fatos.
Viso
Possui viso de negcios 79 47,88%

visionrio/antecipa-se aos fatos 75 45,45%
Outros 64 38,79%
Viso de longo prazo 38 23,03%
Cria coisas novas 8 4,85%
Cur to prazo/no possui viso de longo prazo 5 3,03%
Uma vez, um chefe me mostrou uma matria de capa de uma revista em que constava
o concorrente que teve a viso e coragem de implantar um projeto novo no mercado que
eu havia sugerido, mas meu chefe considerou que no teria futuro. Quando me mos-
trou a matria do concorrente, ele disse que o presidente da nossa empresa pedira que
buscssemos recursos no exterior para lanarmos o projeto no Brasil. Eu lhe disse: Lem-
bra que h dois anos eu lhe apresentei essa ideia? Ns que estaramos na capa desta
revista.
Empreendedor do setor de consultoria empresarial
Com 17 anos, durante o trajeto de nibus para chegar empresa, constatei que nessa
minha andana existiam bairros em que a demanda de mo de obra era muito gran-
de, em que nasceram muitos empreendimentos imobilirios. Ento, pelo trajeto, ns
passvamos por dentro desses bairros e percebi que neles, por falta de uma poltica
urbanstica, foram criadas as casas, mas no existiam centros de abastecimento.
Empreendedor de empreendimentos imobilirios
Boa parte desses empreendedores possui tambm viso de longo

prazo e so pessoas que conseguem projetar situaes futuras deseja-
das, norteando, assim, seu negcio e os esforos envolvidos.
Empreender ter uma viso e ir atrs dela sem medir esforos, uma realizao de
vida.
Ter uma viso estratgica antes de enfrentar um desafio sempre obrigatrio. No se

deve lutar no escuro... Se o objetivo definido, a ttica mostra por onde se deve andar
para alcan-lo, e por isso deve sempre ser preparado, mas desafios, s vezes, impem
improvisos.
Empreendedor corporativo do setor de energia
Liderana
Os empreendedores de sucesso consideram-se bons lderes e for-
madores de equipe. Selecionam pessoas-chave para o trabalho e con-
seguem motiv-las para atingirem objetivos. Esses empreendedores con-
sideram o trabalho em equipe essencial para o sucesso e por isso bus-
cam priorizar a formao de suas equipes.
Liderana e equipe
Bons lderes/formadores de equipe 88 63,77%

Outros 43 31,16%
Motiva a equipe/tem persuaso 33 23,91%
Bom relacionamento com a equipe 25 18,12%
Possui experincia com liderana 11 7,97%
Gosta de liderar/desejo de liderar 5 3,62%
Trabalha sozinho 2 1,45%
No possui caracterstica de lder 1 0,72%
prefervel ter uma equipe A, com uma ideia B, do que uma ideia A com uma
equipe B.
Empreendedor do setor de biotecnologia
Outro fator que tem sido decisivo para o sucesso do empreendimento, principalmente
agora, na fase ps-implantao, a formao da equipe.
Empreendedor de laboratrio e consultrio mdico
Eu pessoalmente acredito que o grande vetor que impulsiona uma empresa o fator
humano. Quando se tem um grupo bem formado e coeso, que tem conhecimento do produ-
to, difcil as coisas darem errado. O grande patrimnio de uma empresa so as pessoas.
O sucesso financeiro vem quando o mercado enxerga na sua empresa a seriedade, o lastro
humano.
Empreendedor do setor de equipamentos para ventilao
Esses empreendedores acreditam que a equipe muito importan-

te para o negcio e por isso buscam estabelecer bom relacionamento
e compartilhar sonhos e resultados com os scios e funcionrios.
Acho que consegui que a minha viso do futuro do colgio fosse compartilhada com
outros scios, que acreditaram em mim e na minha vontade e iniciativa.
Vejo o negcio como um laboratrio onde os profissionais podem experimentar novas

linguagens. Procuro oxigenar a equipe, alternando a colaborao de diversos profis-
sionais, realizando workshops sobre assuntos relevantes.
Empreendedor do setor de comunicao
A chave do sucesso quando voc consegue fazer com que a grande maioria dos teus
colaboradores se sinta comprometida com a empresa.
Empreendedor do setor de alimentao
Momentos de Satisfao
Mais uma vez e confirmando os fatores de influncia do empre-
endedor, a questo de retorno financeiro no est entre os aspectos
que representam a maior satisfao para os entrevistados.
Os momentos de maior satisfao para os empreendedores esto
mais relacionados ao reconhecimento dado pelo mercado. Os
empreendedores sentem-se recompensados ao perceberem que es-
to contribuindo de alguma forma para o mercado quando oferecem
produtos e servios de qualidade, satisfazendo necessidades e/ou de-
sejos do mercado. a autorrealizao...
Momentos de satisfao
Reconhecimento do mercado 73 29,20%

Quando atingiu sucesso/estabilidade 58 23,20%
Incio do negcio/o primeiro cliente 47 18,80%
Outros 42 16,80%
Ter alcanado suas metas e objetivos 39 15,60%
Ampliao do negcio/novas unidades 27 10,80%
Quando obteve retorno financeiro 23 9,20%
Todos os dias/no h um especfico 13 5,20%
Eu poderia deixar tudo isso de lado e viver tranquilamente com a minha famlia,
sem mesmo ter a preocupao do gerenciamento do negcio, porm a satisfao de
realizar coisas que at outros concorrentes, do exterior inclusive, admiram muito
gratificante, e tambm pelo fato de dar emprego a outros... isso uma satisfao
muito grande.
Empreendedor de diversos setores
Momentos gratificantes foram muitos, mas destacam-se as conquistas de clientes tais

como Price Waterhouse Coopers, Unilever, Nestl, Amcham, FGV, DPaschoal e Institu-
to Ethos. Isso trouxe a segurana de que estvamos no caminho certo.
Empreendedor do setor de projetos de responsabilidade social
A maior satisfao para um empresrio ser contratado novamente por um mesmo

cliente. J tivemos essa experincia vrias vezes.
Empreendedor do setor de consultoria empresarial
A maior satisfao deste empreendimento reencontrar ex-alunos, verificar que eles

esto indo bem e que a educao maternal ajudou no processo educacional da criana.
Esta satisfao um motivo para a continuidade do projeto e aperfeioamento cont-
nuo da escola.
Outros momentos marcantes para o empreendedor ocorrem logo

que iniciam a atividade e ao atingir uma situao de estabilidade para
o negcio. Por se tratar, muitas vezes, da realizao de um sonho, os
empreendedores encaram o negcio como uma extenso deles pr-
prios, de modo que seu surgimento e maturao, bem como a estabi-
lidade econmica, representam grandes momentos de satisfao.
O meu cotidiano muito satisfatrio, pois cada vez que saio de um cliente tenho a
certeza de que ele se sente atrado por nossa tecnologia. Nossa trajetria me d orgu-
lho. Minha maior satisfao a de receber comentrios e elogios de clientes.
Sempre se torna uma grande satisfao quando o cliente fica satisfeito com os servi-
os prestados e acaba recomendando aos seus conhecidos. Mas a grande satisfao
mesmo poder tornar realidade um negcio que foi desenhado e desenvolvido desde a
sua criao.
Empreendedor do setor de telefonia virtual
A inaugurao foi o momento de maior satisfao. A nossa cachaaria estava repleta

de familiares, amigos e a imprensa. Parecia um grande e vitorioso comeo.
Empresrio do ramo de entretenimento
O momento de maior satisfao foi quando todas as dvidas foram sanadas e, associ-
ado a isso, mais um novo laboratrio estava sendo montado.
Empreendedor do setor de equipamentos para informtica
Alcanar metas e objetivos estabelecidos tambm fator de gran-

de satisfao para alguns empreendedores. Da mesma maneira, para
cerca de 10% dos entrevistados, a ampliao do negcio o momento
de maior satisfao.
Eu acho que, agora, considerando o momento que o setor de metalurgia no ferrosa

atravessa, eu me orgulho muito, pois quando comeamos produzamos 4.000 tonela-
das/ms de um alumnio de pssima qualidade, e hoje atingimos nossas metas de
340.000 toneladas/ms com um alumnio de tima qualidade.
O momento de maior satisfao acho que foi quando terminei o meu primeiro prdio de
10 andares e disse: Agora posso me considerar um construtor.
Empreendedor de empreendimentos imobilirios
Foi ao inaugurar a unidade de Jundia, onde o prefeito da cidade estava presente e

fez at um discurso.
Empreendedor do setor de educao fundamental
Menos citado, o retorno financeiro obtido com o negcio traz satis-

fao em alguns casos, principalmente quando se trata da conquista de
uma situao melhor de vida ou independncia financeira. H casos,
tambm, em que os empreendedores no destacam um momento espe-
cfico que ocasionou maior satisfao pessoal.
A loja me proporcionou grandes satisfaes, mas a maior de todas foi quando pude
mandar dinheiro aos meus parentes no Vietn.
Empreendedor do setor de comrcio de artefatos de couro
O momento de maior satisfao foi quando tive o retorno de todo o capital investido, seis
meses aps a abertura do escritrio.
Empreendedor de assessoria jurdica
Quando rompemos a barreira do ponto de equilbrio, o que se deu dois anos depois do
incio das operaes.
Empreendedor do setor de cosmticos
Creio que no final do primeiro ano, quando fizemos um balano geral do negcio, tendo
assim uma viso mais real do nosso espao, e efetuamos nossa primeira retirada dos
lucros.
Empreendedor do setor de tecnologia da informao
Momento Crtico
Entre os momentos mais crticos, destacam-se problemas internos,
o incio do negcio e a vulnerabilidade a questes macroeconmicas.
Os principais problemas internos esto relacionados a questes como
falta ou excesso de estoque, descontrole de fluxo de caixa e dependn-

cia de um nico cliente. No incio do negcio, as dificuldades concen-
tram-se na falta de capital e problemas de penetrao no mercado.
Momentos crticos
Problemas internos de gesto 63 27,16%

Incio do negcio 57 24,57%
Outros 53 22,84%
Crise econmica (cambial, monetria etc.) 43 18,53%
Conflitos com scios/funcionrios 24 10,34%
Concorrncia (novos entrantes e/ou fortalecimento) 15 6,47%
No houve um momento crtico ainda 11 4,74%
Mercado estagnado/falta de clientes 3 1,29%
No primeiro contrato no tivemos nenhum problema, no segundo foi quando percebemos

que tnhamos feito um negcio grande demais, faltavam algumas coisas para serem
concludas e no tnhamos mais dinheiro.
Empreendedor que atua em diversos setores
Acabamos vendendo a prazo para empresas com mais de cem ttulos protestados ou para
algumas que haviam sido abertas h um ou dois meses... O problema que, com vendas
semanais, eu cheguei a ter oito faturas de determinados clientes para ento saber que eles
no iam me pagar, e minhas contas estavam vencendo.
Empreendedor do setor varejista
Ns ficamos quase um ano sem obras e sem poder despedir o pessoal, pois o grande
capital de uma construtora a estrutura que ela tem, principalmente humana. So
os engenheiros, encarregados... No se pode abrir mo dessa equipe, sob pena de voc no
ter empresa. Esse foi um perodo muito duro para ns.
Empreendedor do setor de construo civil
As crises econmicas tambm representaram momentos crticos

para os empreendedores, destacando-se as crises cambiais e a abertu-
ra aos importados.
O momento mais crtico foi efetivamente na crise do Plano Collor. Administrar aquilo
foi um terror! Impensvel! Antes disso ainda tnhamos a inflao enorme que nos
obrigava a fazer malabarismos, mas creio at que tivemos algumas vantagens com
isso. Mas, a partir desse plano, as coisas no foram mais as mesmas, e o negcio de
construir para o Estado deixou de ser interessante.
Empreendedor do setor de projetos e construo
O pior momento foi no segundo semestre de 2002, quando houve uma forte desva-
lorizao do real frente ao dlar. Tnhamos dvidas em dlar, e nossa receita era em
reais. Foi realmente muito difcil. Conseguimos superar essas dificuldades
renegociando alguns contratos e utilizando alguns recursos externos para contor-
nar a situao.
A empresa passou por dificuldades nos momentos em que o pas passou por crises
econmicas, uma vez que os clientes pararam de fazer investimentos esperando
melhorias no cenrio econmico. Superamos essas dificuldades atravs de otimizao
dos custos.
Empreendedor do setor de mquinas e equipamentos
O episdio do confisco do dinheiro durante o governo Collor, o chamado Plano Collor, e

a desvalorizao da moeda. Conseguimos superar esses dois episdios reinvestindo os
lucros obtidos at ento.
No incio eu no tinha capital de giro nem crdito. Depois foram as crises do pas,
os planos econmicos, a inflao; mas sempre os superei com obstinao e muito
trabalho.
Conflitos internos, com scios e/ou funcionrios, e questes relacio-

nadas concorrncia tambm aparecem, em menor grau, como mo-
mentos de grande dificuldade para os empreendedores.
Sem dvida, foi o rompimento da primeira sociedade, pois alm dos problemas da
empresa, existia um vnculo de amizade muito forte que no poderia contaminar o
processo e nem o futuro.
Empreendedor do setor de advocacia
A sada do funcionrio que montou concorrncia e levou boa parte dos clientes.
Empreendedor do setor de comrcio de mquinas e equipamentos
O momento mais crtico foi o de competio com empresas internacionais que tenta-
ram entrar no mercado brasileiro no final de 2000.
Empreendedor de portal de comrcio eletrnico
Foi na poca da diviso do grupo empresarial com meus irmos, devido presso
que estvamos sofrendo das mulheres e filhos para que estes entrassem no negcio
como donos e no como empregados. Contratamos uma empresa de consultoria para
fazermos a diviso dos negcios e isso levou 18 meses. O desgaste foi muito grande,
mas conseguimos fazer a diviso, porm o esprito de ceder de cada um dos scios foi
o fator mais importante.
Empreendedor serial: diversos negcios
O momento mais crtico est sendo agora, com a fuso de grandes grupos e a mu-
dana completa do conceito de supermercados.
Empreendedor do setor varejista
Lado Positivo
O lado positivo de ser empreendedor est fortemente atrelado a
sensaes de liberdade, independncia e realizao pessoal. O retor-
no financeiro tambm tido como positivo, mas as recompensas in-
tangveis lideram a lista com grande vantagem.
Ser dono do prprio nariz, ter a liberdade de definir sua metodologia de trabalho, as
pessoas com quem quer trabalhar e a satisfao de criar e realizar projetos.
Empreendedor do setor de turismo
Lado positivo
Liberdade/Independncia para decises e aes 104 46,43%

Realizao/satisfao pessoal/fazer o que gosta 86 38,39%
Retorno financeiro 32 14,29%
Outros 30 13,39%
Aprendizado/desafios 25 11,16%
Horrio flexvel 21 9,38%
Contribuio para a sociedade 20 8,93%
Status/reconhecimento 15 6,70%
poder planejar e conduzir seus negcios para onde acredita e conforme seus princpios,
no ter que dar satisfao a ningum, com exceo dos clientes, ter horrio flexvel e
independncia.
Empreendedor de asset financeira
O lado positivo a realizao profissional, econmica e, principalmente, o fato de

estar abrindo campo de trabalho para muitas pessoas.
Empreendedor do setor de planos de sade
o maior potencial de retorno financeiro comparado a quem trabalha em empresa,

a flexibilidade de horrio e o fato de no ter que responder a um chefe direto.
A realizao pessoal a melhor parte, isso no s para um empreendedor, para qualquer

um. Sinto-me bem em saber que gero empregos e, como leonino que sou, gosto da admirao
e do orgulho que minha famlia tem por mim.
A oportunidade de aprendizado e contato com desafios so outros

aspectos positivos levantados pelos empreendedores, bem como a pos-
sibilidade de trabalhar com horrio flexvel, poder contribuir para a

sociedade e obter reconhecimento por isso.
dar emprego e oportunidade para as pessoas e cumprir com competncia uma misso
a que se prope como profissional e empresrio.
Empreendedor do setor de desenhos grficos
O lado positivo de empreender sempre ter um desafio e ver suas ideias concreti-
zadas.
O lado positivo de ser empreendedor a sensao de realizao e de independncia. Ser

responsvel pelo empreendimento e ajudar a melhorar a vida das 56 famlias dos
empregados que trabalham comigo e dos milhes de clientes que usam o site todo ms
gratificante.
O lado positivo poder ter erguido um patrimnio para a famlia e proporcionar a 25

mil funcionrios a oportunidade de crescer na vida.
Empreendedor de rede varejista
Lado Negativo
Entre os pontos negativos do empreendedorismo, destacam-se a
carga excessiva de trabalho e os riscos envolvidos na atividade. Con-
forme assinalado anteriormente, muitos empreendedores trabalham
mais de oito horas por dia e nos finais de semana e, apesar de fazerem
o que gostam, reconhecem o desgaste fsico e mental que esse esfor-
o acarreta. A incerteza de retorno dos investimentos feitos tambm
uma varivel incmoda, apesar do apetite do empreendedor por
tomar riscos calculados.
O lado negativo que, no incio, no se tem tempo para mais nada a no ser o negcio,
e o resto da nossa vida fica em segundo plano.
Lado negativo
Carga excessiva de trabalho 64 29,09%

Incertezas/Riscos 55 25,00%
Outros 49 22,27%
Muita responsabilidade 46 20,91%
Pouco tempo com a famlia 41 18,64%
Impostos/polticas e burocracia do governo 19 8,64%
No tem 13 5,91%
Conflitos com scios 9 4,09%
O lado negativo que acaba seu tempo. Antes tnhamos frias, hoje no. Pratica-
mente no temos domingo. Talvez falte uma programao para que possamos ter frias
e domingos.
Empreendedor de postos de combustvel
Ter que estar ligado 24 horas no seu negcio e no ter a segurana do que vai ser no
dia seguinte.
Est relacionado ao aspecto pessoal. A sobrecarga de trabalho, levando muitos a

reboque, inclusive os scios. O risco de anular a vida pessoal, familiar e afetiva. O
risco de perder o patrimnio girando o negcio. Ter que matar um leo por dia. Ter
que decidir o destino de pessoas em favor de um objetivo maior como, por exemplo, demitin-
do profissionais.
Empreendedor do setor de construo
A excessiva dedicao ao negcio implica tambm muita responsa-

bilidade, no s com o negcio, mas tambm com os funcionrios, e
provoca problemas na vida pessoal e familiar, j que se passa a dispor de
menos tempo para esse convvio.
a excessiva dedicao, que acaba de certa forma abalando ou influenciando de

forma negativa sua vida pessoal.
Alm de faltar tempo para a vida pessoal, s vezes difcil se desligar do trabalho.
Isso o fardo da responsabilidade. Se o negcio no for bem, voc pode quebrar de
forma integral.
Empreendedor de portal virtual
Grande responsabilidade, que pesa diariamente nos ombros, a dor de cabea, os

problemas, as noites sem dormir.
Quando a gente acerta timo para todo mundo, mas quando erramos o peso s
nosso.
Empreendedor do setor de comrcio para alrgicos
Anlises Cruzadas
Alm das anlises individuais por caractersticas, algumas anlises
cruzadas foram realizadas a partir dos resultados do estudo e so apre-
sentadas a seguir.
Planejamento (Geral)
O Grfico 3.5 traa um comparativo geral entre os empreendedo-
res entrevistados que utilizaram algum tipo de planejamento (formal
ou informal) e aqueles que apenas seguiram a intuio. Foram esco-
lhidas para essa anlise as principais variveis que eventualmente po-
deriam ser influenciadas pelo planejamento ou pela falta dele.
O que se percebe no grfico que a maioria das variveis no se
mostrou to sensvel ao planejamento. Nota-se claramente que as vari-
veis analisadas no divergem muito entre os que planejaram e os que
seguiram puramente a intuio.
A principal diferena est relacionada viso de longo prazo,
indicando que o planejamento contribui para esse aspecto. Dentre os
empreendedores que seguiram apenas a intuio, somente cerca de 1%
Grfico 3.5
Planejamento x intuio
considera que possui viso de longo prazo, enquanto aproximadamente

14% dos que planejam possuem essa caracterstica.
Aqueles que planejaram tambm estudam mais o mercado em que
pretendem atuar (19% contra apenas 8%) e em mais de 41% dos casos
avaliaram a oportunidade identificada, enquanto dos que seguiram
puramente a intuio aproximadamente 33% fizeram a avaliao.
O empreendedorismo por necessidade,* por sua vez, est mais pre-
sente entre os que no planejaram, em 12,22% dos casos, contra cerca
de 4% dentre os que fizeram algum tipo de planejamento. O planeja-
mento contribui tambm para a formao de uma viso de negcios e
estimula o empreendedor a calcular riscos, j que estes esto mais pre-
sentes nessas variveis com vantagem de 6,60% e 6,14% frente aos
que no planejam.
* Apesar de os empreendedores que fizeram parte deste estudo serem considerados empreen-
dedores de sucesso, devido ao resultado atual dos seus empreendimentos poca em que o
estudo foi realizado, alguns foram motivados inicialmente a se envolver no prprio negcio
por necessidade e depois migraram para a categoria de empreendedorismo de oportunidade.
Grfico 3.6
Planejamento formal x Planejamento informal
Considerando as mesmas variveis do anterior, o Grfico 3.6 traz

um recorte das diferenas entre os que planejaram informalmente e
os que utilizaram o plano de negcios ou alguma outra ferramenta de
planejamento. Neste caso, percebe-se que o planejamento informal
destaca-se levemente (3,9%) entre os que identificaram oportunida-
des, mas um plano formal contribui mais para sua avaliao (7,3%.)
Os que planejam formalmente possuem mais apetite para risco e tm
maior propenso a calcul-los (8%.)
Os empreendedores que no elaboraram um plano formal so tam-
bm mais bem relacionados e possuem mais experincia no ramo de
atuao, condies que provavelmente permitem a eles menor grau de
dedicao ao planejamento. A viso de negcios, por sua vez, parece
mais consolidada entre os que elaboraram um planejamento
estruturado, possivelmente por faz-los estudar e compreender me-
lhor as questes relativas ao novo negcio. Os que planejam formal-
mente so tambm mais visionrios e antecipam-se aos fatos em mais
casos do que aqueles que possuem o plano na cabea.
Planejamento X Momento Crtico

Este cruzamento de dados busca entender se h relao entre a
adoo ou no de planejamento e seu impacto nos momentos crticos
mais apontados pelos empreendedores. Novamente, foram sele-
cionadas variveis em que o planejamento ou sua falta poderiam causar
algum impacto.
Os empreendedores que planejaram formalmente mostraram-se
menos vulnerveis s crises econmicas, j que apenas 5% destes tive-
ram momentos crticos nesse mbito. Uma possvel explicao que o
planejamento estruturado leva o empreendedor a entender o contexto
e variveis externas que impactam seu negcio, alm de estimular sua
viso de longo prazo.
Apesar de menos destacada, a vantagem de quem planejou for-
malmente aparece tambm entre os que tiveram problemas no incio
do negcio: em cerca de 15% dos casos, frente a 20,9% dos que pla-
nejam informalmente e 15,6% entre os que no planejam.
Grfico 3.7
Planejamento x momento crtico
O planejamento formal, por outro lado, no se mostrou eficaz di-

ante de problemas internos de gesto ou ainda de ataques da concor-
rncia. Com relao a conflitos internos, as trs variveis praticamente
no divergiram. O estudo de campo no foi aprofundado a ponto de
avaliar a qualidade do planejamento elaborado pelos empreendedo-
res, mas os resultados sugerem que esses aspectos do planejamento
no foram devidamente explorados, ou que, mesmo sendo explora-
das, tais variveis so pouco influenciadas pelo planejamento.
Por fim, os empreendedores que seguiram apenas sua intuio
no apresentaram diferenas enfticas nos momentos crticos anali-
sados, com exceo das crises econmicas, quando comparados aos
demais que planejaram.
Anlise da Oportunidade
O Grfico 3.8 traa um perfil geral dos empreendedores que per-
ceberam e aproveitaram alguma oportunidade. Nota-se, primeiramen-
Grfico 3.8
Anlise da oportunidade
te, que esses empreendedores so bem relacionados, calculam riscos e

seguem bastante a prpria intuio, apesar de tambm planejarem
formalmente. Cerca de 25% desses empreendedores so visionrios e
tiveram experincias em outros setores antes de empreender.
Um pouco menos de 20% dos que aproveitaram uma oportunida-
de j trabalharam antes no mesmo setor, e pouco mais de 15% estuda-
ram o mercado. Poucos so os casos (2,46%) em que a necessidade
levou o empreendedor a encontrar oportunidades.
Oportunidade X Momento Crtico

O Grfico 3.9 ilustra a relao da oportunidade, sua avaliao e os
momentos mais crticos vivenciados pelos empreendedores. Diferente-
mente do que foi comparado com a varivel planejamento, esta anli-
se exclui o critrio conflitos internos por entender que a oportuni-
dade em si no se relaciona diretamente com conflitos entre scios e/
ou funcionrios, mas o planejamento, sim, pode propagar alguma in-
Grfico 3.9
Oportunidade x momento crtico
fluncia, uma vez que se espera que ele proponha divises de tarefas,
responsabilidades e diretrizes gerais para tomada de deciso.
As comparaes foram estabelecidas considerando-se os resultados ge-
rais dos momentos crticos apontados pelos empreendedores, com os re-
sultados relativos daqueles que identificaram ou avaliaram oportunidades.
O grfico mostra com nitidez a importncia da existncia de uma
oportunidade e principalmente sua avaliao. Nos casos em que h
oportunidade envolvida, o percentual de empreendedores que se
declara passar por momentos crticos inferior em todos os critrios.
Quando essa oportunidade avaliada, o nmero de empreendedores
que passa por essas dificuldades ainda menor.
Dentre os que identificaram oportunidades, 15,95% tiveram proble-
mas crticos no incio do negcio, enquanto dos que tambm avaliaram
a oportunidade envolvida apenas 7,7% o apontaram como um momen-
to crtico. Os problemas de gesto foram apontados como o momento
mais crtico para 21% dos que identificaram e aproveitaram oportuni-
dades e para 9,5% dos que avaliaram a oportunidade.
Grfico 3.10
Dedicao
Outra diferena importante pode ser notada em relao s crises

econmicas: 12,9% dos que identificaram e aproveitaram oportunida-
des as apontaram como o momento mais crtico, em comparao com
4,7% dos que tambm as avaliaram.
Dedicao Geral
Os empreendedores considerados dedicados ao negcio, na mai-
or parte dos casos percebem e aproveitam oportunidades (74%), e
mais de 50% so bem relacionados. Mais de 40% procuram calcular os
riscos envolvidos na atividade e esto sempre atentos a novas oportuni-
dades.
Esses empreendedores seguem sua intuio (34,7%), e cerca de 24%
elaboraram um planejamento formal para o negcio. Com relao a
fatores pessoais, 27,4% desses empreendedores buscam superar dificul-
dades e desafios, e 25% so pessoas que fazem acontecer, colocam
suas ideias em prtica e buscam resultados.
Dedicao X Famlia
O Grfico 3.11 mostra que, mesmo para os empreendedores que
so altamente dedicados e trabalham mais do que o considerado nor-
mal (acima de oito horas por dia e em finais de semana), h apoio da
famlia em boa parte dos casos. Pouco menos de 2% deles no tiveram
apoio de suas famlias. A dedicao ao negcio faz com que mais de
39% desses empreendedores passem a ter menos tempo com a fam-
lia, e pouco mais de 15% dos entrevistados afirmaram que o trabalho
excessivo causou algum tipo de problema familiar.
Comparao com Outros Estudos

Apresentados os resultados e principais constataes tomadas a par-
tir deste estudo, convm ainda traar comparaes com dados obtidos
em outras pesquisas que perseguiram objetivos semelhantes: entender
quais so as caractersticas comuns aos empreendedores de sucesso.
O que se objetiva aqui levantar o que h de comum nos resulta-
dos obtidos por cada uma das linhas de estudo a seguir mencionadas.
importante salientar, todavia, que os procedimentos metodolgicos

e variveis analisadas divergem entre esses trabalhos. Isso no impede,
porm, que se obtenham concluses efetivas a partir dessa compara-
o. Os estudos selecionados para comparao foram: Global Entrepre-
neurship Monitor, Pesquisa Exame PME/Deloitte e Sebrae-SP.
Global Entrepreneurship Monitor (GEM)

Anualmente, o Global Entrepreneurship Monitor (GEM) publica
relatrios de mapeamento da atividade empreendedora em diversos
pases, inclusive no Brasil. Esse estudo liderado pelo Babson College
(Estados Unidos) e London Business School (Inglaterra) e busca classi-
ficar os empreendedores conforme o perfil pessoal, estgio de seus ne-
gcios, motivao para empreender e potencial de crescimento.
Os dados desse mapeamento so obtidos por meio de entrevistas
com amostras probabilsticas das populaes de indivduos adultos. Em
Grfico 3.11
Dedicao x famlia
2005, por exemplo, foram entrevistadas 2.000 pessoas no Brasil, com

idades entre 18 e 64 anos. Os empreendedores so classificados em
iniciais e estabelecidos, e, para fins desta comparao, apenas os dados
referentes aos ltimos sero considerados.
Os empreendedores estabelecidos so definidos pelo GEM como
aqueles que esto frente do negcio por mais de 42 meses, ou seja, h
pelo menos trs anos e meio. Segundo o relatrio mais recente publica-
do (GEM, 2006), utilizado aqui para efeitos de comparao, mais de
60% dos empreendedores estabelecidos do Brasil possuem entre 10 e 15
anos de atividade.
Pesquisa Exame PME/Deloitte

A revista Exame PME publicou recentemente uma matria sobre as
pequenas e mdias empresas que mais crescem no Brasil,* desenvolvida
com base em uma pesquisa realizada pela empresa de consultoria
Deloitte Touche Tohmatsu. A partir dos dados levantados, foram elabo-
rados um ranking das cem empresas que mais cresceram ao longo de
trs anos e uma anlise das estratgias utilizadas por elas.
A amostra do estudo realizado pela Deloitte/Exame PME compre-
ende 224 empresas, com faturamento a partir de R$5 milhes/ano
(2005), sendo 62% das empresas formadas por sociedades limitadas,
36% sociedades annimas com capital fechado e 2% sociedades an-
nimas com capital aberto. Com relao ao tempo de operao, apenas
14% da amostra possuem menos de 10 anos em atividade.
Sebrae-SP
O Sebrae-SP (Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas)
publica periodicamente estudos sobre mortalidade empresarial e suas
causas. Do mesmo modo, esses estudos mapeiam o perfil das empresas
que sobrevivem aps o quinto ano de atividade, buscando entender
quais atributos contribuem para isso.
* Pesquisa As pequenas e mdias empresas que mais crescem no Brasil. So Paulo: Exame PME,
novembro-dezembro de 2006.
Os estudos do Sebrae-SP utilizados aqui para efeito de compa-

rao levam em considerao as caractersticas das empresas aber-
tas na Jucesp (Junta Comercial do Estado de So Paulo) entre
1999 e 2003, e que continuaram em atividade at 2005, quando os
dados foram coletados.
A seguir apresentam-se as comparaes mais relevantes entre o
estudo aqui realizado e os demais utilizados como referncia.
ESCOLARIDADE
O primeiro ponto em comum entre os estudos refere-se educao
formal dos empreendedores. Com exceo da pesquisa da revista Exame
PME, que no abordou a questo, todos os outros estudos apontam que,
quanto maior o nvel de educao formal do empreendedor, maiores
so as chances de sucesso.
A pesquisa do Sebrae-SP informa que 73% dos empreendedores
que sobreviveram e esto em atividade possuem formao de Ensino
Mdio ou mais. O levantamento do GEM 2006 mostra que, dos entrevis-
tados que possuem mais de 11 anos de educao formal, a taxa de em-
preendedores estabelecidos de 12%, enquanto para os que estudaram
por at quatro anos, essa taxa cai para 8,3%.
CONHECIMENTO
O conhecimento do setor, ou experincia anterior, tambm so
pontos de convergncia dos empreendedores de sucesso. Segundo
os dados do Sebrae-SP, 69% dos empreendedores sobreviventes pos-
suem experincia anterior como empregado ou autnomo no mes-
mo ramo de atividade em que atua. Segundo o relatrio GEM 2006,
a experincia profissional anterior a principal fonte de conheci-
mento e aprendizado para os empreendedores estabelecidos. O re-
latrio aponta tambm que 78,7% dos empreendedores estabeleci-
dos consideram que possuem conhecimento, habilidade e experin-
cia necessrios para iniciar um novo negcio.
Ainda com relao ao conhecimento, o levantamento feito pelo
Sebrae-SP aponta que 84% dos empreendedores em atividade bus-
cam intensamente informaes, reforando a importncia da cons-
tante busca por conhecimento, tambm constatada em nosso estudo.
RELACIONAMENTO
A importncia do relacionamento e networking ativo tambm foi des-
tacada no estudo do Sebrae-SP, onde 95% dos empreendedores sobre-
viventes afirmam manter contato constante com clientes e parceiros.
O relatrio do GEM 2006 mostra que 50% dos empreendedores
estabelecidos conhecem pessoalmente algum que comeou um novo
negcio nos ltimos dois anos. O referido relatrio constata que neg-
cios geram mais negcios e o bom relacionamento gera um ambiente
empreendedor fecundo. O estudo mostra ainda que cerca de 20% dos
empreendedores estabelecidos receberam orientaes de amigos e fa-
miliares para seus negcios, apontando, portanto, outra virtude do
networking.
OPORTUNIDADE
A oportunidade fator-chave para o sucesso, mas no necessaria-
mente o principal motivo para a abertura de um novo negcio. Essa
afirmao parece presente no s no estudo aqui realizado, mas tam-
bm nas pesquisas feitas pelo Sebrae-SP.
Segundo dados do Sebrae-SP, 33% dos empreendedores apontaram
a oportunidade como o principal fator que os levou abertura do neg-
cio prprio. Quando perguntados de forma induzida com relao
motivao da abertura de seus negcios, 57% dos empreendedores
afirmaram que teria sido por oportunidade e 43% por necessidade.
Na pesquisa de campo aqui realizada, nota-se um fenmeno seme-
lhante. Aproximadamente 33% dos entrevistados afirmaram ser a opor-
tunidade o principal fator de influncia para iniciarem seus negcios,
sendo que 77% dos entrevistados alegaram ter identificado oportunida-
des de negcio.
O relatrio GEM 2006 mostra que o empreendedorismo por opor-
tunidade vem crescendo no Brasil e j supera levemente o nmero de
empreendedores motivados por necessidade. O relatrio sugere ainda
que as chances de sobrevivncia dos negcios so maiores para aqueles
que empreendem orientados por oportunidades.
PLANEJAMENTO
Os estudos destacam tambm a importncia do planejamento para
o sucesso do negcio. A pesquisa com empreendedores mostrou que
aproximadamente 65% dos que obtiveram sucesso utilizam algum tipo

de planejamento, formal ou informal.
Os dados da pesquisa desenvolvida pela revista Exame PME, em
parceria com a consultoria Deloitte, vo mais alm: 98% dos empreen-
dedores que mais cresceram nos ltimos anos planejaram. Esta uma
referncia importante, pois constam na amostra empresas de alto po-
tencial que devem ser observadas como modelo.
A pesquisa do Sebrae-SP evidencia ainda que um bom planejamen-
to antes da abertura um dos fatores mais importantes para a sobrevi-
vncia das empresas, segundo os prprios empreendedores sobreviven-
tes. Alm disso, esse estudo mostra que 83% dos empreendedores em
atividade planejam constantemente e 75% antecipam-se aos fatos.
O levantamento do GEM 2006 no analisou a relao do empreen-
dedor com o planejamento em seu relatrio.
RISCO
Assim como na pesquisa com empreendedores, o apetite por risco
do empreendedor brasileiro tambm foi evidenciado nos trabalhos do
GEM 2006 e Sebrae-SP. No primeiro, 64,1% dos empreendedores esta-
belecidos afirmaram que o medo de fracassar no impediria que co-
meassem um novo negcio.
A pesquisa do Sebrae-SP, por sua vez, destacou que 70% dos empreen-
dedores em atividade assumem riscos moderados. A definio de ris-
co moderado utilizada no estudo do Sebrae-SP foi: Envolve algum risco
de perda que pode ser reduzido por meio do planejamento ou maior
controle das informaes.
DEDICAO
O relatrio GEM 2006 abordou a dedicao como concentrao na
atividade, constatando que 69% dos empreendedores estabelecidos
dedicam-se exclusivamente aos seus negcios, sem atividades paralelas.
J a pesquisa desenvolvida pelo Sebrae-SP aproxima-se mais dos
resultados mostrados aqui pela pesquisa com empreendedores de su-
cesso, que buscou avaliar o grau de dedicao e paixo pelo negcio.
Desse modo, o Sebrae-SP avaliou que 95% dos empreendedores so-
breviventes consideram-se persistentes e 92% sacrificam-se para atin-
gir os objetivos do negcio.
ORIGEM DOS RECURSOS

O controle familiar do negcio predominante, conforme as ou-
tras linhas de estudo. A pesquisa da revista Exame PME/Deloitte mos-
tra que, em 72% dos empreendimentos que mais cresceram, o capital
e o controle do negcio tm origem familiar. Os dados do Sebrae-SP
apontam que 92% dos empreendimentos pesquisados foram origina-
dos com capital prprio ou familiar.
O relatrio GEM 2006 no avalia o grau de endividamento ou as
fontes de recursos dos empreendedores estabelecidos, mas demonstra
que o Brasil est entre os pases que menos possuem investidores infor-
mais (investidores capitalistas ou angel investors.) Segundo o relatrio,
de cada mil pessoas com idade entre 18 e 64 anos, apenas seis delas
teriam, nos ltimos trs anos, auxiliado financeiramente algum a ini-
ciar um novo negcio.
O relatrio expe ainda que 52,1% desses investidores informais
procuram privilegiar empreendimentos de empreendedores do crculo
familiar mais prximo, como pais, filhos e cnjuges. O investimento em
negcios de amigos ou vizinhos alvo de aproximadamente 23% desses
investidores.
Consideraes Finais
A pesquisa com empreendedores buscou avaliar na prtica dife-
rentes aspectos e caractersticas dos homens e mulheres vitoriosos em
seus negcios, independentemente do porte de suas empresas. As ci-
taes e os conselhos extrados das entrevistas constituem matria pre-
ciosa, pois esto na linguagem de quem vivencia o negcio, e isso no
se encontra normalmente nos livros que tratam do assunto.
A comparao com diferentes linhas de estudos traz tona os aspec-
tos relevantes e prioritrios para os empreendedores que almejam o
sucesso. Apesar de no haver regras ou receitas definitivas para se tor-
nar um empresrio bem-sucedido, pesquisas como estas servem como
bssola para os empreendedores.
Na verdade, se houvesse frmula de sucesso, no seriam chamados
empreendedores. Empreendedores abrem seu prprio caminho para
o que sonham, necessitam ou desejam. A tentativa deste trabalho
iluminar com conhecimento e experincias o caminho que cada novo

empreendedor escolher trilhar.
Notas
1. GEM Global Entrepreneurship Monitor www.gemconsortium.org
2. Sobrevivncia e mortalidade das empresas paulistas de 1 a 5 anos. So Paulo, Sebrae-SP, 2005.
Captulo
4
Dicas Valiosas de Empreendedor
para Empreendedor
51 Conselhos dos Empreendedores de Sucesso

para Aqueles que Pretendem Empreender
Ao final de cada entrevista, perguntou-se aos empreendedores quais
conselhos dariam s pessoas que esto em fase de planejamento ou im-
plantao de um negcio prprio. Os conselhos de destaque foram se-
lecionados e categorizados, compondo, assim, uma relao de dicas teis
aos empreendedores em incio de carreira.
Pode-se notar que os conselhos resumem de certa forma o estudo
realizado e exprimem o que sentem e como se comportam os empreen-
dedores de sucesso. As frases a seguir apresentam seus anseios, suas frus-
traes e a experincia de quem j passou por maus bocados, mas que
nem por isso desistiu.
Estes conselhos so um bom ponto de partida para quem quer em-
preender, pois no so frases feitas com o objetivo de causar impacto
(frases de efeito) ou preconcebidas. Foram extradas no momento de
cada entrevista e refletem muito da realidade de todo empreendedor.
Planejamento
1. Antes de comear o negcio, pense mais de trinta vezes, repense novamente
e monte a coisa na cabea antes de tomar a deciso final, mas depois que
tomou a deciso agarre-a com unhas e dentes e no olhe para trs. (Empreen-
dedor do ramo de entretenimento.)
2. Trabalhe muito. Procure saber tudo sobre o negcio no qual voc deseja atu-
ar. Planeje. Procure fazer algo com o qual voc tenha afinidade, pois as
chances de acertar so maiores. Olhe a concorrncia e no a subestime. Seja
ousado e oua sua intuio. (Empresrio de consultoria e adminis-
trao de benefcios.)
3. Deve-se ter, sempre, uma viso de longo prazo. A disposio e a determinao
tm que ser permanentes, para se percorrer o caminho at o longo prazo, mes-
mo que nesse caminho sejam encontrados alguns fracassos, que so a causa
primeira e indispensvel para se obter o sucesso. (Empreendedor do se-
tor de mquinas e equipamentos.)
4. preciso conhecer a fundo onde a gente est pisando. Estudem, pesquisem,
planejem, estudem mais e, depois, trabalhem muito, mas muito mesmo. (Em-
preendedor do setor de criao de animais e curtume.)
5. Tenha muito otimismo e se prepare muito bem antes de iniciar o negcio.
Avalie bem os seus custos fixos e sempre questione se so realmente neces-
srios. (Empreendedor do ramo de equipamentos para informtica.)
6. Estude muito o projeto antes de abrir o prprio negcio; se possvel, procure
um emprego no ramo do negcio, para analisar melhor se isso mesmo que
voc quer. Mantenha-se sempre atualizado em cursos, palestras e workshops.
(Empreendedor do ramo de consultoria em recursos humanos.)
7. Quem quer se tornar um empreendedor deve fazer uma anlise objetiva e
profunda de seu mercado. Quem so os clientes, qual a concorrncia, pro-
dutos substitutos e tudo o mais que o Porter fala. Elaborar um business
plan e avaliar a necessidade de investimento. Ter cuidado para no ser muito
otimista no business plan. Escolher as pessoas certas tambm fundamen-
tal. (Empreendedor do setor de cartes-postais publicitrios.)
8. Muito otimismo, e se prepare muito bem antes de iniciar o negcio. Avalie bem
os seus custos fixos e sempre questione se so realmente necessrios.
(Empreendedor do setor de equipamentos para informtica.)
9. Para se tornar um grande empreendedor necessrio ter garra e muita fora
de vontade, colocar a ideia no papel e projet-la de forma correta e real para
que, se encontrar surpresas no caminho, saiba lidar com elas e com seus
objetivos, sempre abrindo portas para outros negcios. (Empreendedor
do setor de redes e internet corporativa.)
10. Acredite nos seus ideais e, se tiver condies de planejar e fazer um
cronograma de suas atividades para o futuro, isso far com que no sofra
Captulo 4: Dicas valiosas de empreendedor para empreendedor 87
muito antes do tempo. (Empreendedor do setor de comrcio de

produtos para fixao.)
Oportunidade
11. Eu vejo que os grandes empreendedores eram pessoas descontentes com seu
cotidiano e por isso resolveram mud-lo, alm de terem paixo por aquilo que
fazem. Alm disso, nunca pare, esteja sempre atento s oportunidades. Se
voc tem uma boa ideia, o dinheiro acaba surgindo de uma maneira ou de
outra. (Empreendedor do ramo de intermediao comercial de
gros.)
12. Orientar-se pelo mercado. muito fcil o empreendedor se iludir inventan-
do uma oportunidade e se convencendo de que ela existe. (Empreende-
dor do setor de embalagens.)
13. Entendo que, para empreender, alm da sorte, da boa oportunidade e da
viso, temos que ter a calma suficiente para analisar as questes, delimitar
riscos e s ento mergulhar de cabea. (Empreendedor do setor de cons-
truo civil.)
14. Voc tem de estar preparado e atento para poder aproveitar as oportunidades
que aparecem, no se esquecendo de analisar o meio, pois ele muda constan-
temente e, por voc fazer parte dele, no percebe as mudanas. (Empreen-
dedor de concessionria de veculos.)
15. As pessoas que vencem neste mundo so as que procuram as circunstncias
de que precisam e, quando no as encontram, as criam. (Empreendedor
do setor de cmbio e turismo.)
Conhecimento e Gesto
16. O trabalho honesto e tico imprescindvel para um empreendedor. (Em-
preendedor do setor de anlises clnicas.)
17. Se tiver uma ideia, coloque-a em prtica. Mas faa algo novo, inexis-
tente e diferenciado no mercado, e acima de tudo, para o bem-estar social
e com desenvolvimento sustentvel. (Empreendedor de indstria de
brinquedos.)
18. Surpreenda sempre o cliente, pois ele quem sustenta seu negcio. Conduza
o negcio de maneira inteligente! (Empreendedor do ramo de impor-
tao e comercializao de magnetos.)
19. Conhea o mercado. Se no o conhece, consiga antes uma forma de pesquis-

lo e estud-lo at conhec-lo. (Empreendedor do setor de artefatos de
borracha.)
20. Acordar cedo, investir em preparao acadmica, conhecer outros pases e
outras culturas, morar no exterior se possvel, ler tudo o que for possvel,
andar no sentido contrrio da grande massa, pensar diferente e ousar, ousar
sempre. (Empreendedor de centro de convivncia universitrio.)
21. O instinto do empreendedor algo que no pode ser menosprezado jamais, a
persistncia e o otimismo devem fazer parte do dia a dia e importante iniciar
um negcio com o qual se esteja familiarizado, algo que voc conhea e em que
possua a experincia necessria para auxiliar na tomada de decises. (Em-
preendedor do setor de acessrios para conduo de energia.)
22. Empreender ser um pouco de tudo: administrador, fazedor, gerenciador, ter
viso a longo prazo e principalmente enfrentar as adversidades com coragem,
condescendncia e determinao para vencer. (Empreendedor serial: di-
versos negcios.)
23. Ter bons conhecimentos do que est fazendo, pois voc s sabe mandar se
voc souber fazer e gostar do que faz. (Empreendedor do setor de pes-
quisa de mercado e de opinio.)
Dedicao e Paixo pelo que Faz
24. preciso ter disposio para investir tempo e abdicar da vida pessoal pela
empresa. necessrio estruturar a empresa em cima de um modelo de negcio.
Inovar, revolucionar, apostar em algo diferente. Crie seu segmento de negcio.
No desanime com os riscos de perda. Acredite nas possibilidades de vencer.
(Empreendedor do ramo de comrcio eletrnico.)
25. Conhea claramente as regras do jogo em que voc vai atuar, no acumule
dvidas, prepare-se para trabalhar como um louco e no se iluda: se der erra-
do, a culpa foi sua. (Empreendedora do setor de cosmticos.)
26. preciso acreditar muito no que se faz, persistir, persistir, persistir, manter
uma rede de relacionamentos forte, manter o foco. (Empreendedora do
setor de comunicao.)
27. Faa somente aquilo de que gosta, independentemente da sobrevivncia;
se fizer por obrigao, no d certo. (Empreendedor do ramo de
alimentao.)
28. Alm da dedicao preciso ser um otimista nato porque h dias em que
tudo parece conspirar contra voc e voc se sente a pessoa mais incompetente
do mundo. (Empreendedor do setor de softtware de gesto.)
29. Estou hoje aqui por causa de um sonho... Um sonho de vida realizado com
a paixo que todo empreendedor deve ter e com a coragem que todos devemos
nutrir ao desenvolvermos nossos projetos de vida. (Empreendedor do
ramo de educao superior.)
30. Primeiramente, gostar do que se faz. A, ento, deve-se pesquisar o mercado,
analisar o ponto, a concorrncia, buscar um diferencial, avaliar o risco, ter
capital, fazer um plano de negcios e ser perseverante! (Empreendedor
de indstria de perfumes.)
31. Quando o jogo est difcil, no momento de desistir, continue jogando at
que as coisas melhorem. O sucesso est muito relacionado com o tempo em que
voc se mantm no jogo. (Empreendedor do setor de suprimentos para
impresso de cdigos de barra.)
32. Ter paixo, motivao, acreditar em seus sonhos e dedicar-se na
implementao e realizao de seus negcios. (Empreendedor do setor
de sistemas de informao para segurana.)
33. O novo empreendedor tem de ter conhecimento de que ele ter de se dedicar
muito mais ao seu negcio do que a qualquer outra coisa, portanto tem de ser
algo que realmente goste, e goste muito mesmo! (Empreendedor do setor
de panificao e confeitos.)
34. Todo empreendedor deve ser obstinado, apaixonado, desprendido e nunca
desistir diante do primeiro obstculo. (Empreendedor do setor de mon-
tagem mecnica.)
Equipe
35. Se realmente quer ser um empreendedor, necessrio buscar alternativas.

As possveis e as improvveis. A colaborao de pessoas qualificadas uma
das colunas que suportam o empreendimento. (Empreendedor do ramo
de educao.)
36. Acho importante dividir responsabilidades, opinies e se complementar. Nin-
gum 100% bom em tudo. (Empreendedor do setor de corretagem
de seguros.)
37. prefervel trabalhar com uma equipe A e com uma ideia B do que com uma
ideia A e uma equipe B. (Empreendedor do setor de biotecnologia.)
38. No faa nada sozinho. Procure um scio. Se no conseguir convencer
nenhuma pessoa para entrar com voc, certamente voc ter problemas. Se
no encontrar ningum para trabalhar com voc, como vai encontrar mer-
cado? (Empreendedor do setor de editorao e arte.)
39. A pessoa deve ser ousada, dedicada, aberta a mudanas, se cercar de pessoas
melhores que ela prpria, focar nos negcios, estar sempre reinvestindo os
lucros e principalmente gostar do que faz. (Empreendedor do setor de
planos de sade.)
Recursos e Riscos
40. Eu acredito que o sujeito deve sempre procurar utilizar capital prprio, tem
de tomar muito cuidado, se sacrificar e suar a camisa, pois quando voc se
endivida demais e se encontra mergulhado em dificuldades, comea a perder
o objetivo, fica desesperado e acaba vendendo o sonho. (Empreendedor
de conglomerado industrial.)
41. preciso, antes de mais nada, saber tomar decises arriscadas e difceis.
Para isso necessrio ter muita determinao e coragem. Para o negcio valer
a pena preciso se sentir bem com o que faz. (Empreendedor do setor de
entretenimento.)
42. Ser empreendedor significa ter coragem de execuo, no basta apenas ser
analista, preciso atuao de verdade.Tentar a melhor forma de saber se
possvel ou no realizar novas conquistas. (Empreendedor de indstria
txtil.)
43. Ser empreendedor assumir riscos, mas nenhum empreendedor que se
preze assume riscos de forma cega. Se existe um conselho que posso ofere-
cer a qualquer pessoa que deseja ser um empreendedor ouvir sua intui-
o e estabelecer um plano (mesmo que informal) para trazer seu sonho
para o mundo real. fundamental dar ouvidos quela voz interna que
anuncia que uma grande oportunidade est prxima e concretizar esse
chamado no mundo real o mais rpido possvel. (Empreendedor do
setor de Web design.)
44. preciso assumir riscos calculados e mergulhar no negcio. Nenhum ma-
nual vai te ensinar a evitar todos os problemas. Uma boa preparao e
experincia em gesto de operaes e gesto de custos fundamental.

(Empreendedor do setor de decorao de embalagens.)
45. importante ter uma reserva para se isentar das turbulncias do mercado,
pois dessa forma a famlia e os custos fixos so cobertos. Essa estratgia de
capital me proporcionou uma serenidade para tomar decises com calma e
assertividade (Empreendedor do setor de coberturas sintticas para
galpes.)
46. No meu ponto de vista, os empreendedores de sucesso parecem ter entrado no
ramo antes mesmo de entrarem de fato... Sugiro que, antes de investirem suas
economias na abertura de seus prprios negcios, envolvam-se no ramo, fre-
quentem sindicatos ou associaes que renem empresrios do setor pretendi-
do, procurem conversar e manter contato com empresrios que j se encon-
tram no ramo de atividade para enxergar de perto as ameaas e oportunida-
des que enfrentam. Que no abram o negcio por instinto, e sim tenham
plena cincia dos riscos de sucesso e fracasso, bem como estejam bem prepara-
dos para vencer as armadilhas do mercado. (Empreendedor do setor de
projetos de telecomunicao.)
Diversos
47. O trabalho honesto e tico imprescindvel para um empreendedor. (Em-

preendedor do setor de anlises clnicas.)
48. Ser um bom vendedor a caracterstica principal para um empreendedor.
preciso identificar as prprias potencialidades, ser persistente e fazer o
que gosta para ter sucesso em seus projetos. (Empreendedor do setor
de confeco.)
49. Acredite em voc e acima de tudo respeite seus parceiros e seja leal com seus
concorrentes. Dessa forma, eles sero tambm com voc. (Empreendedor
do setor de frete martimo.)
50. Ser perseverante, ter humildade, conhecer gente do ramo em que quer ingres-
sar. Conversar com todo mundo, desde o cortador da grama at o gerente e
parceiros. O empreendedor deve estar em todo lugar. (Empreendedor do
setor de entretenimento.)
51. O networking fator decisivo para o sucesso, tanto profissional quanto
para o incio e a continuidade do negcio. (Empreendedor do setor de
moldes automotivos.)
Os Principais Erros dos Empreendedores de Primeira Viagem

A seguir so apresentados os erros mais comuns daqueles que ten-
tam empreender e no conseguem concretizar seus sonhos.
Recursos Vm por ltimo
Se voc perguntar a qualquer pessoa que j almejou um dia ter

um negcio prprio e no concretizou o sonho qual a principal difi-
culdade que ela encontrou, na maioria dos casos a resposta ser: No
tinha os recursos necessrios. Porm, no bem assim... O nosso estu-
do comprovou que os recursos vm por ltimo!
Dica: Leia com ateno as afirmaes a seguir e reflita sobre o momento mais
adequado para se pensar em recursos quando estiver criando um negcio prprio.
1. Os empreendedores de sucesso sabem que os recursos so impor-

tantes, mas preocupam-se inicialmente com a formatao da opor-
tunidade e o planejamento do negcio. S depois partem para a
identificao e busca dos recursos.
2. Sem recursos no h negcio, mas de nada adianta montar um
negcio com base nos recursos de que se dispe, pois o caminho
est errado.
3. Voc no deve olhar quanto possui de recursos e depois buscar
ideias/oportunidades que se encaixem no montante disponvel.
As ideias/oportunidades podem no estar adequadas ao que voc
realmente gosta e sabe fazer.
4. Primeiro identifique-se com a oportunidade. Tenha certeza de que
voc e/ou sua equipe dominam o assunto e conhecem o mercado,
depois defina estratgias para identificar, buscar e negociar os re-
cursos necessrios.
5. Muitos negcios interessantes fracassam quando os empreendedo-
res buscam agilidade em excesso, no se preocupam com as anlises
mnimas de viabilidade e no se preocupam com o planejamento
financeiro do negcio.
Fluxo de Caixa
Gerenciar o caixa da empresa deve ser uma das principais habili-

dades dos empreendedores. Se voc no gosta ou no se entende com
os nmeros, a primeira coisa a fazer buscar tal conhecimento.
Existem vrios cursos e publicaes que podero ajud-lo a enten-
der melhor o assunto. No tenha vergonha de buscar ajuda, afinal, a
maioria dos empreendedores passa por esse problema.
Veja por que importante um controle eficiente do caixa:
1. O planejamento financeiro ajudar voc a tomar decises acertadas

e antecipar problemas futuros.
2. O fluxo de caixa a melhor ferramenta para auxiliar o empreende-
dor a analisar quanto realmente est ganhando e gastando.
3. O fluxo de caixa ajudar voc a analisar as melhores alternativas de
investimento e financiamento para o negcio.
4. Um dos principais problemas enfrentados pelos empreendedores
a falta de capital de giro. Isso pode ser contornado a partir de um
fluxo de caixa bem administrado.
5. O mais importante: se voc realmente almeja ver seu negcio cres-
cer e se tornar uma grande empresa, isso s ser possvel com uma
administrao adequada do caixa.
Um outro equvoco muito comum aos empreendedores imagi-

nar que o investimento inicial ser a nica necessidade de recursos do
negcio.
Na verdade, todo negcio necessita de um investimento inicial e de
recursos adicionais at chegar ao ponto de equilbrio. O ponto de equi-
lbrio em dias ou meses varia, dependendo do tipo de negcio e do
mercado em que se atua.
O importante aqui o empreendedor basear-se em seu plano de
negcios para saber por quanto tempo aps o dia da criao da em-
presa ele dever continuar a injetar recursos no negcio.
Para ajudar nessa tarefa, fundamental que o empreendedor de-
senhe o grfico de exposio do caixa. Esse grfico obtido a partir do
fluxo de caixa projetado da empresa. Visualmente ficar mais fcil de
entender (vide Grfico 4.1).
Grfico 4.1
Zero A: Este o investimento inicial do negcio. O empreendedor deve evitar investir em

demasia em ativos fixos, imobilizados, e priorizar a liquidez (manter recursos financeiros
para capital de giro e necessidades de curto prazo). Outra dica sempre guardar uma
reserva extra de seus recursos para eventuais necessidades futuras de investimento na
empresa. Alis, muito comum essa necessidade acontecer! Por isso, ao calcular o
total de investimento para comear um negcio, NUNCA coloque todos os recursos
prprios logo de incio, pois o risco alto.
A B: Esta fase perigosa. Muitos empreendedores imaginam que comearo a ganhar dinheiro
logo no primeiro dia da empresa e que em poucos meses tudo estar equilibrado. A
verdade e a experincia mostram que nos primeiros meses geralmente o dinheiro que
entra de receita bem menor que o total de gastos. Assim, o equilbrio financeiro s
ocorrer quando as vendas forem suficientes para pagar todos os encargos, impostos,
custos e despesas. Esse momento varia dependendo do tipo de negcio, mas
dificilmente ocorre antes dos seis ou doze primeiros meses. Assim, o empreendedor
dever ter reservas extras para supor tar todo esse tempo sem lucro. O grfico mostra
que, na verdade, o mximo investimento na empresa ser bem maior que o investimento
inicial (ponto A), ocorrendo no ponto B.
B D: Este trecho o momento de diminuio do estresse. Isso porque o empreendedor
comea a perceber que a empresa est tendo receitas crescentes e j suficientes para
pagar todas as contas correntes, do cur to prazo, dando at um cer to lucro. Mas, como a
soma total de lucro acumulado ainda no suficiente para recuperar todo o investimento
colocado na empresa (ponto B), o negcio ainda no se pagou. Isso ocorrer apenas no
ponto D. A par tir do ponto D, a empresa j ter pago todo o investimento e comear
finalmente a trazer lucros crescentes ao empreendedor.
Ateno ao Ciclo de Vendas

A diferena entre vender e ser remunerado pela venda est em
quando voc receber e se receber pelo que vendeu.
O empreendedor sempre deve levar em considerao que existem
clientes maus pagadores e aqueles que, por algum motivo, no tero
condies de arcar com a responsabilidade assumida.
Enquanto o problema no se resolve, o caixa da empresa ficar des-
coberto e poder trazer ainda mais prejuzos ao negcio.
A dica aqui incluir no planejamento financeiro do negcio perdas
percentuais decorrentes de pagadores duvidosos. Estipule um percentual
representativo do seu setor, o qual voc saber ao pesquisar o assunto
com empresrios que j atuam no ramo.
comum tambm que muitos empreendedores no calculem ade-
quadamente como ser o ciclo de suas vendas. O que deve ser feito
negociar o pagamento de fornecedores de forma casada com a entra-
da de receita.
Por exemplo, se voc negociou a compra de matria-prima para pagar
em 30 dias e fez vendas de produtos para serem pagos pelos clientes em
60 dias, sem entrada, necessariamente dever ter recursos em caixa para
pagar os fornecedores antes da entrada de receita.
Em muitos casos, quando isso acontece em grande volume e quan-
do os clientes atrasam o pagamento ou no pagam, o empreendedor se
v em apuros para cobrir o caixa da empresa.
A primeira ao que vem mente pedir socorro junto aos bancos,
com um emprstimo para capital de giro. Caso consiga, voc pagar um dos
maiores juros do mercado! E pode estar comeando a falncia da empresa.
Por isso, superimportante administrar adequadamente o ciclo de
vendas e de compras da empresa. O fluxo de caixa, mais uma vez, ser a
ferramenta que o ajudar nessa tarefa, bem como um bom planeja-
mento de vendas e de compras.
Foco X Diversificao
Todo empreendedor tem desejo de realizao, de fazer sua em-
presa crescer rapidamente e ter sucesso. Muitos deles so bastante
criativos e vivem tendo ideias de novos produtos ou verses de produ-
tos para colocarem no mercado.
Por serem curiosos, ao perceberem novas oportunidades tentaro

capitalizar sobre elas rapidamente. Seria timo sempre poder fazer
isso, mas existem limitaes evidentes para as empresas iniciantes.
O dilema de focar versus diversificar fica claro ao se analisar uma
restrio comum aos negcios em fase inicial de desenvolvimento:
1. No incio de qualquer empresa, seus recursos (econmicos, finan-

ceiros e humanos) so escassos e no se consegue fazer tudo o que
se gostaria.
2. Por isso, no incio, FOCO fundamental.
3. Tenha certeza de estar abordando adequadamente um nicho espe-
cfico de mercado e no tente abraar o mundo.
4. Depois de a fase inicial ter passado e o modelo de negcio ter se
consolidado, a sim voc deve partir para aes de diversificao,
introduo de novos produtos no mercado e at entrar em novos
mercados. Porm, permita que a empresa cresa de forma
estruturada.
Empreendedores No Ganham Escala

Quando os empreendedores conseguem ter um sucesso inicial nos
negcios que criam h um misto de satisfao com sentimento de dever
cumprido.
Alm disso, muitas vezes ocorre certa miopia por parte do empreen-
dedor, que, olhando o que tem feito e vangloriando-se de ter construdo
uma empresa desde o incio, imagina que sempre ter competncia para
tocar o negcio.
Muitos empreendedores so bastante controladores e baseiam-se
no sucesso do passado, achando que sempre sero bem-sucedidos, j
que o pior j passou.
Os desafios das empresas que crescem rapidamente so inme-
ros. Um deles, com o qual todo empreendedor se deparar, o de
delegar as aes a outras pessoas, contratar bons executivos para
reas crticas e no achar que sempre conseguir, sozinho, dar con-
ta do recado.
Em sntese, empreendedores no ganham escala e devem saber
atrair timos profissionais de mercado para administrarem o dia a
dia de suas empresas, enquanto os fundadores se dedicam a aspec-

tos mais estratgicos.
Agilidade X Controle
Outro dilema bastante comum aos empreendedores decidir quais
os momentos adequados para ser mais gil ou quando se deve controlar
melhor as aes da empresa, organizando e se preparando para tomar
decises.
No existe uma regra a ser seguida nesse caso, mas no incio fun-
damental que o empreendedor tente ser bastante gil, em detrimento
de preciosismos organizacionais.
Conforme a empresa cresce, o modelo de negcio vai se modificando
at se consolidar. E, com certeza, o que se pensou no incio no se aplica-
r mais situao atual, alterando as premissas do plano de negcios.
Veja um caso que exemplifica esse dilema: quando os empreende-
dores preocupam-se demais em ter a empresa organizada por setores,
reas, divises etc., logo no incio. Isso demanda esforo e tempo, e,
com certeza ser alterado no futuro bem prximo.
Assim, foque no que crtico: colocar os produtos no mercado e
conseguir as primeiras vendas. Aos poucos, o caos passa a ser controla-
do. Mas, cuidado para no ficar eternamente no caos!
Ansiedade por Resultados

Como saber se o negcio vai dar certo? Qual o momento de colher
os frutos? Por que os resultados geralmente demoram a aparecer?
So muitas as questes que no saem da cabea do empreendedor.
Algumas dicas so essenciais para os mais ansiosos:
1. A maioria dos negcios no trar resultados no curso prazo (menos

de um ano). Lembre-se sempre de analisar o grfico de exposio
de caixa e assim entender melhor a dinmica dos negcios.
2. Os negcios tm um ciclo de vida natural que deve ser respeitado.
s vezes, tentar acelerar o rumo natural das coisas pode ser mais
prejudicial que benfico. O exemplo aqui a expanso rpida e sem
controle. A queda tambm poder ser rpida.
3. D tempo para a empresa se consolidar e mantenha o otimismo.

4. No confunda otimismo com miopia. Quando as coisas esto evo-
luindo aqum das expectativas por um longo perodo, talvez seja
melhor antecipar o fim do que permanecer insistindo no erro. Um
exemplo o que ocorre quando todas as projees no mostram
dados convincentes e, mesmo assim, o empreendedor insiste em
injetar mais recursos na empresa. Alm de no resolver o problema,
estar diminuindo seu patrimnio pessoal.
Entendimento do Processo Empreendedor
Lembre-se de que o processo empreendedor trata apenas de par-

te do desenvolvimento de um novo negcio.
Uma administrao empreendedora ser sempre importante para o
sucesso de qualquer organizao em TODOS os estgios de seu desen-
volvimento. Por isso, utilize os conceitos aqui expostos, no s quando
criar uma empresa, mas tambm quando estiver administrando uma.
Como recomendao adicional a voc deixamos uma frase que tal-
vez exemplifique toda a razo de ser do empreendedor, esse sujeito di-
ferenciado, que busca realizar seus sonhos. Afinal, a vida uma oportuni-
dade de ousar.
Um Resumo: Aspectos Fundamentais para o Sucesso Empreendedor

Observando os empreendedores de sucesso analisados nesse estu-
do, alguns aspectos de comportamento e gesto so bastante comuns
neste grupo de pessoas especiais. Veja alguns exemplos.
Foco
essencial manter o foco no incio do negcio, no dispersar e

identificar um nicho de mercado para atuar. Com o tempo, aps expe-
rincia e conhecimento do mercado, deve-se diversificar para crescer e
conquistar novos clientes. Muitos empreendedores, como so timos
identificadores de oportunidades, acabam querendo fazer tudo ao mes-
mo tempo e atuar em vrias frentes diferentes, desde o incio. Isso pode
comprometer o desenvolvimento da empresa, j que no incio os re-

cursos so poucos, a equipe pequena e no se consegue escalabilidade
facilmente.
Montar uma Equipe Complementar e Comprometida com o Negcio

Empreendedorismo, antes de mais nada, est relacionado com rea-
lizao e trabalho em equipe. Engana-se o empreendedor que acredita
que vai crescer rapidamente sem scios ou parceiros. fundamental
que o empreendedor escolha os melhores scios para o negcio, pois
sero as pessoas que o ajudaro no momento do crescimento do neg-
cio. Para isso, a dica identificar nas pessoas parceiras e/ou scios habi-
lidades que voc no tem e que so essenciais para o seu negcio.
Saber a Hora de Profissionalizar e Delegar

Existe um ditado que diz que empreendedores no ganham esca-
la, ou seja, concentram demais as decises em si mesmos e controlam
todas as aes da empresa. No momento de crescimento da empresa,
isso pode prejudicar em demasia e at levar ao fechamento do neg-
cio. superimportante saber o momento de trazer pessoas/executi-
vos de mercado que entendam de administrao de negcios e que
ajudaro na expanso do negcio. Nem sempre o criador da empresa
o melhor executivo para faz-la crescer.
Otimizar os Recursos Disponveis

raro um negcio comear com todos os recursos que o empreende-
dor deseja em mos. Assim sendo, desde o incio, deve-se negociar de
tudo com todos, otimizar o mximo possvel os recursos e evitar imobilizar
o capital financeiro da empresa. Isso porque ser essencial poder acessar
algumas reservas em momentos de crise. E sempre haver momentos de
crise. O empreendedor tem de resistir tentao de construir rapida-
mente a sede prpria, comprar os carros zero da empresa etc., pois isso
imobiliza o capital e diminui o capital de giro, levando a emprstimos em
bancos... Moral da histria: uma das maiores taxas de juros cobradas pelos
bancos justamente para emprstimo de capital de giro...
Identificar Boas Fontes de Investimento e Financiamento

sempre importante monitorar o que acontece no mercado em
termos de oportunidades de acesso a capital, mesmo que voc no este-
ja precisando no momento. Bancos comerciais, investidores e agncias
pblicas de fomento sempre esto lanando novos programas e editais,
principalmente voltados para negcios inovadores. Atravs destes editais
consegue-se inclusive investimento de risco e no reembolsvel...
Participar das Entidades de Classe e Tornar-se Conhecido em seu Setor

Networking essencial, e, se o empreendedor no se mostrar, nin-
gum vai conhec-lo. Muitos negcios/contratos so iniciados em fei-
ras, eventos, seminrios etc. O empreendedor no pode se esconder
achando que o cliente chegar at ele...
Captulo
5
A Deciso de Tornar-se Empreendedor
sempre fascinante ouvir e ler histrias empreendedoras. Mais fasci-

nante ainda poder vivenciar e ser protagonista dessas histrias. Se
voc j faz parte do grupo que se sente tocado quando conhece um
empreendedor de sucesso e os caminhos que percorreu para atingir
esse objetivo, falta agora fazer parte do segundo grupo, o composto por
aqueles que fazem acontecer.
No se trata de uma obrigao de ser bem-sucedido, mas de
uma opo. Caso escolha a opo de se juntar ao grupo dos que se
distinguem da maioria, nos Anexos apresento um conjunto de tes-
tes para voc fazer uma autoavaliao do seu perfil e potencial como
empreendedor.
Mas no basta ficar apenas nos testes. Se em seu projeto ou objeti-
vo de vida voc contempla um negcio prprio, espero que as infor-
maes aqui apresentadas tenham sido teis para contribuir para voc
vencer esse desafio. Porm, ser preciso elaborar um planejamento
adequado, calculando os riscos e alocando adequadamente os recur-
sos em cada fase do negcio. Para auxili-lo tambm nesse esforo, o site
www.planodenegocios.com.br est repleto de informaes e cursos de
planejamento e criao de negcios.
Lembre-se, ainda, de que, apesar de fascinante, a jornada empre-
endedora repleta de imprevistos. comum os empreendedores apa-
rentarem um domnio da situao e no esmorecerem nunca, mas
em muitos casos trata-se apenas de aparncia. O empreendedor acaba
por se tornar uma pessoa solitria, com muita responsabilidade, que s

aumenta quando a empresa cresce.
No se esquea de analisar o lado ruim de ser empreendedor. Ape-
sar da autonomia e da sensao de sempre ser o dono das decises e
de fazer os prprios horrios, o empreendedor, em muitos casos, acaba
por ser um escravo do trabalho. Balancear a vida pessoal e familiar
com a atividade empreendedora um desafio contemporneo para
aqueles que empreendem. Pense nisso antes de partir para a jorna-
da empreendedora. Analise os prs e os contras, compartilhe seus
objetivos, anseios, temores, com as pessoas em quem voc confia e
com as quais voc pretende construir um futuro diferente. A fam-
lia a base para muitos empreendedores, principalmente nos mo-
mentos de maiores dificuldades.
Alm disso, procure eleger um conselheiro pessoal, uma pessoa
mais experiente, que j tenha passado por vrios desafios e dilemas na
vida e que concorde em escut-lo periodicamente, principalmente
nos momentos de grandes desafios, antes de uma importante deciso
ser tomada ou mesmo na hora das dificuldades na gesto do negcio.
Como eu disse, o empreendedor geralmente uma pessoa solitria
(mesmo aqueles que trabalham em equipe), ento importante en-
contrar um div com um bom conselheiro para lhe dar suporte.
Nos captulos anteriores voc entrou em contato com o que pensa e
como age o empreendedor de sucesso. Nos Anexos e no material dispo-
nibilizado nos sites www.planodenegocios.com.br e www.elsevier.com.br
voc encontra muita informao para auxili-lo no desafio de empreen-
der. Mas a deciso s depender de voc. Se for esta a sua escolha, espe-
ro sinceramente que voc busque fazer algo especial, que lhe traga uma
sensao de orgulho, de satisfao, de realizao.
O importante em empreender a sensao de contribuir de al-
guma forma para a evoluo das pessoas, do local onde voc vive, de
fazer parte da histria como protagonista. Se este seu anseio, v em
frente. Depois compartilhe comigo sua histria para, quem sabe, fa-
zer parte de uma nova coletnea de casos de sucesso que, de alguma
forma, se inspiraram na leitura deste material. Aguardo seu contato,
com seu caso, no meu blog: www.josedornelas.com.
Agora com voc!

ANEXOS
N o site www.planodenegocios.com.br voc tem acesso a um conjun-

to de materiais para desenvolver suas habilidades empreendedo-
ras, tais como cursos, textos, testes de perfil empreendedor etc.
TESTES DE PERFIL EMPREENDEDOR
Teste 1 Autoavaliao de seu Perfil Empreendedor

(Ambiente, Atitudes e Know-how)
1 Atribua sua pessoa uma nota de 1 a 5 para cada uma das caractersticas a seguir e
escreva a nota na ltima coluna.
2 Some as notas obtidas para todas as caractersticas.
3 Analise seu resultado global com base nas explicaes ao final.
4 Destaque seus principais pontos fortes e pontos fracos.
5 Quais dos pontos fortes destacados so mais importantes para o desempenho de
suas atribuies atuais no seu trabalho?
6 Quais dos pontos fracos destacados deveriam ser trabalhados para que o seu desem-
penho no trabalho seja melhorado? possvel melhor-los?
Insuficiente
Excelente
Regular
Fraco
Caractersticas
Bom
Nota
5 4 3 2 1
Comprometimento e determinao
1. Proatividade na tomada de deciso
2. Tenacidade, obstinao
3. Disciplina, dedicao
Insuficiente
Excelente
Regular
Fraco
Caractersticas
Bom
Nota
5 4 3 2 1
4. Persistncia em resolver problemas
5. Disposio ao sacrifcio para atingir metas
6. Imerso total nas atividades que desenvolve
Obsesso pelas oportunidades
7. Procura ter conhecimento profundo das necessidades

dos clientes
8. dirigido pelo mercado (market driven)
9. Obsesso em criar valor e satisfazer os clientes
Tolerncia ao risco, ambiguidade e incertezas
10. Toma riscos calculados (analisa tudo antes de agir)
11. Procura minimizar os riscos
12. Tolerncia s incertezas e falta de estrutura
13. Tolerncia ao estresse e conflitos
14. Hbil em resolver problemas e integrar solues
15. No convencional, cabea aber ta, pensador
16. No se conforma com o status quo
17. Hbil em se adaptar a novas situaes
18. No tem medo de falhar
19. Hbil em definir conceitos e detalhar ideias
Motivao e superao
20. Orientao para metas e resultados
21. Dirigido pela necessidade de crescer e atingir

melhores resultados
Anexos 105
Insuficiente
Excelente
Regular
Fraco
Bom
Caractersticas
Nota
5 4 3 2 1
22. No se preocupa com status e poder
23. Autoconfiana
24. Ciente de suas fraquezas e foras
25. Tem senso de humor e procura estar animado
Liderana
26. Tem iniciativa
27. Poder de autocontrole
28. Transmite integridade e confiabilidade
29. paciente e sabe ouvir
30. Sabe construir times e trabalhar em equipe
TOTAL
Analise seu desempenho:

120 a 150 pontos: Voc provavelmente j um empreendedor, possui as
caractersticas comuns aos empreendedores e tem tudo para se diferenciar em sua
organizao.
90 a 119 pontos: Voc possui muitas caractersticas empreendedoras e, s vezes, se
compor ta como um, porm pode melhorar ainda mais se equilibrar os pontos ainda
fracos com os pontos j for tes.
60 a 89 pontos: Voc ainda no muito empreendedor e provavelmente se compor ta,
na maior par te do tempo, como um administrador e no um fazedor. Para se
diferenciar e comear a praticar atitudes empreendedoras, procure analisar os seus
principais pontos fracos e definir estratgias pessoais para elimin-los.
Menos de 59 pontos: Voc no empreendedor e, se continuar a agir como age,
dificilmente ser um. Isso no significa que voc no tem qualidades, apenas que
prefere seguir a ser seguido. Se seu anseio ser reconhecido como empreendedor,
reavalie sua carreira e seus objetivos pessoais, bem como suas aes para concretizar
tais objetivos.
Principais pontos fortes Principais pontos fracos

- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
Definio de estratgia a seguir:
Resultados desejados e prazo para alcan-los:

Anexos 107
Teste 2 Autoavaliao de seu Perfil Empreendedor

(Habilidades Gerenciais)
1. Atribua sua pessoa uma nota de 1 a 5 para cada uma das competncias a seguir.
2. Defina qual a importncia de cada competncia para sua empresa (relativa sua fun-
o/cargo e no ao fato de ser o provvel dono), atribuindo tambm notas de 1 a 5.
3. Calcule a diferena entre as duas notas para cada competncia.
4. Selecione com um crculo as competncias de maior importncia para sua empresa.
5. Para as competncias selecionadas, destaque as que obtiveram as maiores diferenas
nos clculos.
6. Estas so as competncias que voc dever priorizar, buscando aperfeio-las para
obter melhores resultados dentro de sua empresa. Assim, defina estratgias para
atingir esse objetivo. Uma alternativa compor sua equipe com pessoas que possu-
am pontos fortes que complementem o seu perfil, ou seja, em reas nas quais voc
tem pontos fracos.
Importncia para Diferena

Sua avaliao
sua empresa gap
Insuficiente
Competncias gerenciais
Excelente
Nenhuma
Razovel
Extrema
Regular
Nota
Pouca
Fraco
Muita
Bom
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
Marketing
1. Avaliao e pesquisa de mercado
2. Planejamento de marketing
3. Estabelecimento de preos
dos produtos
4. Gerenciamento de vendas
5. Venda por catlogo/mala direta
6. Telemarketing
7. Servio ao consumidor
8. Gerenciamento de distribuio

Sua avaliao
sua empresa gap
Insuficiente
Excelente
Nenhuma
Razovel
Extrema
Regular
Nota
Pouca
Fraco
Muita
Bom
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
9. Planejamento de novos produtos
10. Venda direta
Operaes/Produo
11. Gerenciamento da manufatura
12. Controle de estoques
13. Controle e anlise de custos
14. Controle de qualidade
15. Planejamento de produo
16. Compras de matrias-primas
Finanas
17. Contabilidade
18. Oramentos
19. Gerenciamento de fluxo de caixa
20. Gerenciamento de contas a pagar

e receber
21. Gerenciamento das relaes com

fontes de financiamento
22. Negociaes para obteno de

recursos financeiros
Administrao
23. Resoluo de problemas
24. Comunicao
Anexos 109

Sua avaliao
sua empresa gap
Insuficiente
Excelente
Nenhuma
Razovel
Extrema
Regular
Nota
Pouca
Fraco
Muita
Bom
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
25. Planejamento
26. Tomada de deciso
27. Gerenciamento de projetos
28. Negociao
29. Administrao de pessoal
30. Sistema de informao gerencial
Relacionamento interpessoal/equipes
31. Liderana, viso, influncia
32. Ajuda e coaching
33. Feedback
34. Gerenciamento de conflitos
35. Gerenciamento de pessoas
36. Trabalho em equipe
37. Construo de equipes de trabalho
38. Contratos
39. Impostos
40. Seguros
41. Patentes e propriedade intelectual
Habilidades especficas
42.
43.

Sua avaliao
sua empresa gap
Insuficiente
Excelente
Nenhuma
Razovel
Extrema
Regular
Nota
Pouca
Fraco
Muita
Bom
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
44.
45.
Competncias que devem ser Estratgias de curto/mdio prazo

melhoradas para melhor-las
-
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
Teste 3 Autoavaliao das Habilidades Empreendedoras

Para cada questo, faa um crculo na resposta que est mais ade-
quada s suas crenas ou aes, mesmo que aparentemente no tenham
algo em comum com o que voc faz/gosta de fazer. Esteja certo de sele-
cionar aquela que voc acredita ser a mais verdadeira, em vez de aque-
la que voc gostaria que fosse verdade. Mais uma vez cabe frisar que
Anexos 111
no existem respostas certas ou erradas, e a ideia aqui avaliar como

voc observa seu ambiente atual... Seja rpido, no pondere!
1) Eu acredito que as pessoas que conheo e que so bem-sucedidas

nos negcios:
a) tm bons contatos
b) so mais habilidosas/espertas que eu
c) so parecidas comigo, mas talvez trabalhem mais arduamente
2) Eu gosto:
a) de ser fiel aos meus amigos e colegas
b) de ser muito sistemtico em meu trabalho
c) de fazer o meu melhor em qualquer trabalho que eu assumo
3) Se eu chego em casa para descansar e ter uma noite relaxante e des-

cubro que a pia da cozinha est com vazamento:
a) eu estudo o guia de faa voc mesmo para ver se consigo consertar
o problema
b) eu conveno um amigo a arrumar a pia para mim
c) eu ligo para um encanador
4) Em relao aos valores individuais, eu sinto que:

a) a maioria das pessoas recebe o respeito que merece
b) o valor individual das pessoas passa despercebido independentemen-
te de quanto as pessoas trabalhem
c) so os outros que determinam de forma significante o valor de uma
pessoa
5) Meu objetivo na vida :

a) fazer grande quantidade de realizaes bem-sucedidas
b) servir ao meu pas
c) atingir um alto status na sociedade
6) Se eu tivesse uma noite livre, eu iria:

a) assistir a um programa de TV
b) visitar um amigo
c) praticar um hobby
7) Se um funcionrio que meu amigo no estivesse fazendo seu tra-

balho corretamente:
a) eu o convidaria para um drinque, falaria genericamente que as coi-
sas no esto indo bem e esperaria que ele captasse a mensagem
b) eu o deixaria sozinho e teria esperana de que ele se acertasse
c) eu daria a ele um forte aviso e o demitiria se ele no se acertasse
8) Eu acho:
a) que difcil saber se uma pessoa gosta ou no de voc
b) que o nmero de amigos que tenho depende de quo legal eu sou
c) que desenvolver relacionamentos duradouros geralmente perda
de tempo
9) Em meus sonhos dirios, eu apareo geralmente como:

a) um milionrio em um iate
b) um detetive que resolveu um caso difcil
c) um poltico discursando para comemorar uma vitria
10) Eu prefiro jogar:

a) banco imobilirio
b) roleta-russa
c) bingo
11) Eu frequentemente desejo ser:

a) um trabalhador solitrio que ajuda os pobres
b) bem-sucedido fazendo algo significante
c) um verdadeiro devoto de Deus
12) Eu acho que por prazer e felicidade as pessoas devem:

a) fazer caridade
b) conseguir as bsicas amenidades da vida
c) enfatizar as realizaes das pessoas
13) Eu frequentemente desejo:

a) ser um realizador social popular
b) ser um grande lder poltico
c) fazer algo de grande significncia
Anexos 113
14) As coisas ruins que nos acontecem so:

a) o resultado de falta de habilidade, ignorncia, preguia ou todas trs
b) balanceadas por coisas boas
c) inevitveis, e devem ser aceitas como so
15) Para fazer exerccios fsicos, eu prefiro:

a) entrar em um clube/academia
b) participar de um time/equipe da vizinhana
c) fazer caminhada no meu ritmo
16) Quando convidado para trabalhar com outros em um grupo, eu

aceitaria com muito prazer:
a) outras pessoas que venham com boas ideias
b) cooperar com outros
c) tentar encontrar outras pessoas para fazer o que eu quero
17) Se meu chefe me pedisse para assumir um projeto decadente, eu:

a) o assumiria
b) no assumiria se j estivesse cheio de trabalho
c) daria a ele uma resposta em poucos dias aps levantar mais informaes
18) Para ser bem-sucedido, eu preciso:

a) dar um jeito de estar no lugar certo, na hora certa
b) estar atento para influenciar os outros a fazerem as coisas como eu
desejo
c) trabalhar arduamente, porque no h como lidar ou esperar pela
sorte
19) Em qualquer trabalho que assumo:

a) eu gosto de fazer planos avanados
b) eu gosto de fazer o meu melhor
c) eu gosto de assumir total responsabilidade
20) Eu sou mais feliz quando:

a) estou fazendo os outros felizes
b) sou bem-sucedido em meu trabalho
c) sou o centro das atenes dos outros
21) Na escola, eu preferia escolher cursos com nfase em:

a) trabalhos prticos
b) artigos, pesquisa, leitura
c) provas, exames, testes
22) Ao comprar um refrigerador, eu:

a) escolheria uma marca conhecida e tradicional
b) perguntaria aos meus amigos o que eles compraram
c) compararia as vantagens de diferentes marcas
23) Eu acho que:

a) o mundo tocado por poucas pessoas com poder e no h muito
que os pequenos possam fazer
b) o cidado mediano pode ter uma influncia nas decises do gover-
no ou dos que detm o poder
c) as decises do governo e dos que detm o poder so baseadas ape-
nas no que correto para a maioria
24) Eu preferiria:
a) comprar um bilhete de loteria
b) apostar em um jogo de futebol
c) jogar uma partida de truco
25) Quando me encontro envolvido em situaes complicadas:

a) procuro ajuda de outros que esto mais bem preparados para lidar
com a situao
b) me retiro da situao
c) cuidadosamente avalio a situao e busco respostas razoveis
26) Meu relacionamento com os outros reforado quando:

a) as outras pessoas tm os mesmos objetivos que eu tenho
b) eu posso influenciar os outros para alcanar meus objetivos
c) as outras pessoas tm objetivos que no conflitem com os meus
27) Se estou em viagem de negcios com horrio marcado para uma

reunio e meu voo atrasa, pousando em uma cidade vizinha:
a) eu alugo um carro e tento chegar ao destino final
Anexos 115
b) aguardo o prximo voo

c) reagendo a reunio
28) Em relao minha vida:

a) eu, s vezes, no tenho controle suficiente sobre o rumo que est
tomando
b) meus pais sempre tero controle sobre minhas principais decises
c) o que acontece comigo devido a mim mesmo
29) No passado eu estabeleci metas que requeriam:

a) um tempo exorbitante e um esforo tremendo para serem atingidas
b) um alto nvel de performance, mas metas atingveis
c) um esforo mnimo para serem atingidas
30) Eu prefiro colegas de trabalho que:

a) so capazes de se adaptar ou mudar
b) lutam por aquilo que acreditam ser correto
c) so inexpressivos e altamente suscetveis a sugestes
31) Ao fazer exames/testes no colgio, eu descobri que:

a) se os estudantes esto bem preparados, dificilmente um teste
injusto
b) estudar geralmente intil, porque as questes dos exames geral-
mente no so relacionadas ao contedo do curso
c) os exames so injustos para todos os estudantes
32) Eu topo jogar cartas quando:

a) jogo com bons amigos
b) jogo com pessoas que me desafiam
c) jogo por altas apostas
33) Supondo que eu tivesse um pequeno negcio de limpeza, quando

um amigo e competidor meu morre subitamente:
a) eu garanto sua esposa que nunca tentarei pegar seus clientes
b) eu oferecerei o suporte necessrio at que a empresa de meu ex-
competidor se recupere
c) vou at o escritrio do meu ex-competidor e fao uma proposta

para comprar a empresa
34) Quando trabalho em grupo:

a) eu tento influenciar pessoalmente os resultados
b) eu me sinto inibido pelos outros e fao os outros atingirem os resul-
tados
c) eu trabalho arduamente para ajudar os lderes do grupo
35) Como membro do comit de um novo projeto, se me deparo com

uma grande falha, minha reao :
a) encontrar e responsabilizar outros membros por sua participao
no projeto
b) assumir minha parte no problema e dar continuidade ao projeto
c) tentar justificar as falhas com pensamentos positivos
Pontuao: Atribua um ponto para cada resposta sua que corresponda s respostas
seguintes:
1c 19b
2c 20b
3a 21a
4a 22c
5a 23b
6c 24c
7a 25c
8b 26b
9b 27a
10a 28c
11b 29b
12c 30a
13c 31a
14a 32b
15c 33c
16c 34a
17c 35b
18c
Anexos 117
Autoavaliao das habilidades empreendedoras
Motivao para a realizao

Questes 2, 5, 11, 12, 13, 19, 20
(baixo) 1 2 3 4 5 6 7 (alto)
Autocontrole
Questes 4, 8, 14, 18, 23, 28, 31
(externo) 1 2 3 4 5 6 7 (interno)
Propenso para assumir riscos

Questes 7,10, 17, 22, 24, 29, 35
(baixo) 1 2 3 4 5 6 7 (alto)
Resoluo de problemas
Questes 3, 6, 9, 15, 21, 25, 27
(baixo) 1 2 3 4 5 6 7 (alto)
Influenciador
Questes 1,16, 26, 30, 32, 33, 34
(baixo) 1 2 3 4 5 6 7 (alto)
Explicao das categorias de autoavaliao do potencial empreendedor
Motivao para a realizao

Um desejo de fazer acontecer, de alcanar um alto padro de realizao/atingimento
de objetivos.
Autocontrole (do destino)

Sentimento de influenciar o curso dos eventos da sua vida. O destino definido
mais por algo interno da pessoa do que devido a fatores externos.
Propenso para assumir riscos

Correr riscos calculados e buscar informaes antes de agir. Desejo de ser respons-
vel pelas aes.
Resoluo de problemas
Algum que sabe resolver problemas de forma realista e toca uma operao/neg-
cio sem necessitar de muita ajuda dos outros.
Influenciador
Aquele que encontra pessoas que o ajudam a satisfazer seus prprios objetivos. Sabe
convencer as pessoas a trabalharem para a realizao de um objetivo estipulado por ele.
Teste 4 Quo Criativo Voc ?

Selecione, para cada item, a frequncia com que cada um lhe ocorre.
Frequentemente
Raramente
A. Minha personalidade PONTOS

s vezes
Sempre
Nunca
1. Eu sinto falta de autoconfiana
2. Eu valorizo a crtica (ato de criticar)
3. Eu tenho medo de ser diferente dos outros
4. Meus pais me encorajaram a ser criativo
5. Eu fico desconfor tvel com a ambiguidade
6. Eu gosto de novas faces, novos lugares
7. Eu tenho uma for te necessidade de organizao

em minha vida
Anexos 119
Frequentemente
Raramente
A. Minha personalidade PONTOS
s vezes
Sempre
Nunca
8. Eu acredito que vale a pena sonhar acordado
9. Eu no me sinto vontade com as pessoas que

mostram seus sentimentos
10. Eu gosto de dramatizar, criar um pano de fundo

para certas apresentaes
11. Eu atinjo melhores resultados quando sigo

procedimentos
12. Eu deixo meus sentimentos me guiarem
13. Eu gosto de ser conhecido como algum dependente
14. Eu gosto de estar com pessoas de mente aberta,

que pensam livremente, sem restries
15. Eu sou mais reativo que proativo
16. Eu gosto de olhar ao longe, no horizonte,

para a frente
TOTAL:
Frequentemente
Raramente
B. Meu estilo de resolver problemas PONTOS

s vezes
Sempre
Nunca
1. Quando encaro um problema, vou direto s concluses
2. Quando surge um problema, eu sou analtico e objetivo
3. necessrio ter todos os fatos para tomar uma deciso
4. Um sentimento interno de coragem algo que me ajuda

Frequentemente
Raramente
B. Meu estilo de resolver problemas PONTOS
s vezes
Sempre
Nunca
5. Eu me baseio no meu conhecimento passado de
problemas similares
6. Eu odeio trabalhar com detalhes
7. Um trabalho concludo o segredo do sucesso
8. Figuras/grficos e estatsticas me do uma ideia

parcial do problema
9. Os problemas deveriam ser resolvidos da

mesma forma
10. Eu sou visto como algum que resolve problemas

de forma original
11. Eu tenho dificuldade em definir os problemas
12. Eu uso tcnicas disciplinadas de resoluo

de problemas
13. Eu entro em depresso se um problema parece

muito difcil
14. Quando outros no tomam uma deciso,

eu tomo (se eu puder)
15. Eu gosto de ler as instrues antes de comear

algo novo
16. Eu acho que o processo de tomada de deciso

algo criativo
TOTAL:
Anexos 121
Frequentemente
Raramente
C. Meu ambiente de trabalho PONTOS
s vezes
Sempre
Nunca
1. As pessoas de minha organizao pensam que o estilo
delas o melhor
2. Onde eu trabalho, criatividade considerada chave

para a sobrevivncia
3. Meus limites de autoridade esto precisamente definidos
4. Qualquer ideia interessante, de qualquer lugar,

aceita aqui
5. O tempo para pensar de forma criativa limitado

nesta organizao
6. A competio entre os empregados/departamentos

vista como saudvel
7. Eu descreveria minha organizao como tendo um

ambiente confortvel e cooperativo
8. Dentro da organizao, eu gosto de identificar problemas
9. Onde eu trabalho, se eu sou criativo, eu sou um sonhador
10. Dentro desta organizao as pessoas tm espao...
11. Os procedimentos organizacionais matam as ideias
12. Eu posso conversar aber tamente sobre minhas ideias

sem que elas sejam roubadas
13. Eu serei barrado se sugerir novas solues
14. Onde eu trabalho, boas ideias podem ser vendidas

independentemente dos resultados esperados
15. Novas ideias devem ser justificadas com muitas anlises
16. A inovao encorajada dentro desta organizao

Pontuao do teste de criatividade
1. Atribua pontos a cada uma de suas respostas escrevendo um nmero na coluna

correspondente, de acordo com a seguinte regra:
Todas as questes MPARES (1, 3, 5, 7, 9 etc.) devem ser pontuadas de acordo com:
Nunca = 5 pontos
Raramente = 4 pontos
s vezes = 3 pontos
Frequentemente = 2 pontos
Sempre = 1 ponto
Todas as questes PARES (2, 4, 6, 8 etc.) devem ser pontuadas de acordo com:
Sempre = 5 pontos
Frequentemente = 4 pontos
s vezes = 3 pontos
Raramente = 2 pontos
Nunca = 1 ponto
2. Depois, some os pontos para cada uma das trs sees.
3. Finalmente, faa a soma final dos pontos totais das sees (A + B + C) para
descobrir seu potencial criativo.
4. Confira o significado de suas pontuaes.
Qual o significado da pontuao obtida?
Personalidade
16-37
Voc est abafando seu potencial criativo devido a algum sentimento sobre voc
mesmo; voc ficar surpreso com o quanto ele ser renovado uma vez que voc se
permita ser criativo.
Anexos 123
38-59
Voc tem muito potencial dentro de si, mas caractersticas de sua personalidade o
esto impedindo de se expressar. Voc precisa trabalhar tcnicas de relaxamento e se
perguntar: O que eu tenho a perder?
60-80
Sua personalidade o predispe a ser uma pessoa altamente criativa e voc ser um
valioso recurso para os outros, dentro do processo criativo.
Estilo de resoluo de problemas

16-37
Seu estilo de resolver problemas tende a ser o de seguir regras, faltando-lhe
criatividade. Pratique relaxamento, esquea algumas regras e abra sua mente para
novas ideias e mtodos.
38-59
Sua abordagem de resoluo de problemas , s vezes, muito rgida e pode resultar
em decises no criativas que se baseiam demais em solues passadas de problemas
similares. Tente se soltar e descobrir seu potencial criativo.
60-80
Voc tem um estilo aberto e criativo de resolver problemas, com muito a oferecer
aos outros. Voc deveria tirar vantagem de cada oportunidade que lhe aparece para
criar um esprito de questionamento e aventura em torno de si.
Seu ambiente de trabalho

16-37
Seu ambiente de trabalho no encoraja o pensamento criativo. Olhe seus pontos
das sees A e B. Se eles forem altos, voc est certo de se sentir frustrado. O que voc
far a respeito?
38-59
s vezes, difcil ser criativo dentro do ambiente de trabalho. Se voc tem alta
pontuao para as sees A e B, ento use seu potencial para mudar o ambiente. Se no,
talvez voc se adapte facilmente...
60-80
Voc trabalha em um ambiente ideal para uma pessoa criativa. Entretanto, se sua
pontuao nas sees A e B forem baixas, voc deveria estar trabalhando para desenvol-
ver seu potencial. Ningum vai impedi-lo de contribuir com novas ideias.
Seu potencial criativo

48-111
Voc est certo de que todos tm um enorme potencial criativo, desde que tenham
chance de demonstr-lo. Pare de sufocar seu potencial criativo ou o dos outros. Solte-se!
112-176
Voc tem um bom potencial criativo, mas est escondido atrs de si prprio, devido
ao seu estilo de resolver problemas ou ao seu ambiente organizacional. Voc pode
mudar qualquer um dos trs. Ento, o que est esperando?
177-240
Voc parece ser uma pessoa altamente criativa e com muito potencial. Continue a
exercitar seu talento buscando novas formas de us-lo: em casa, em um hobby e, claro,
no trabalho.
Teste 5 Exerccio de Autopercepo

Para cada tpico, distribua um total de dez pontos entre as senten-
as que voc julga que melhor descrevem seu ambiente. Esses pontos
podem ser distribudos entre vrias sentenas ou os dez pontos podem
ser dados a uma nica sentena. Depois, preencha a Tabela 1 com os
pontos dados.
1. De que forma eu acredito que posso contribuir para uma equipe?

a. Eu acho que posso rapidamente identificar e conseguir capitalizar
sobre novas oportunidades.
b. Eu consigo trabalhar bem com vrios tipos de pessoas.
c. Ter ideias uma de minhas caractersticas naturais.
d. Tenho habilidades para incentivar as pessoas quando noto que elas
tm algo de valor para contribuir com os objetivos da equipe.
Anexos 125
e. Tenho capacidade de iniciar e concluir uma atividade e sou efi-

ciente nesse aspecto.
f. Estou preparado para enfrentar impopularidade temporria se esti-
ver lidando com algo que se mostrar valoroso ao final.
g. Eu sou rpido para perceber algo que deve dar certo em uma situa-
o que me familiar.
h. Eu posso propor aes adequadas s alternativas de caminho a se-
guir sem causar desvios de rota ou prejuzos.
2. Se eu tiver uma possvel falha em um trabalho em equipe, pode ser

porque
a. Eu no sou uma pessoa fcil de lidar, a no ser que as reunies sejam
bem estruturadas, controladas e geralmente bem conduzidas.
b. Eu sou inclinado a ser bastante generoso com aqueles que tm um
ponto de vista aceitvel, sem que o mesmo tenha sido apropriada-
mente detalhado.
c. Eu tenho tendncia a conversar muito assim que o grupo tem no-
vas ideias.
d. Meus objetivos particulares dificultam que eu me envolva prontamen-
te e de forma entusistica com meus colegas em certas atividades.
e. Eu sou visto, s vezes, como autoritrio quando se tem algo que pre-
cisa ser feito.
f. Eu encontro dificuldades de liderar, talvez porque eu seja muito res-
ponsvel por manter o ambiente dentro do grupo.
g. Eu fico desatento pensando em ideias que me vm cabea e aca-
bo por me desconcentrar sobre o que est ocorrendo no grupo.
h. Meus colegas tendem a me ver como algum preocupado de forma
desnecessria com detalhes de algo que possivelmente no dar certo.
3. Quando envolvido em um projeto de outras pessoas

a. Eu tenho uma atitude de influenciar as pessoas sem pression-las.
b. Sou atencioso para prevenir erros, descuidos e omisses.
c. Estou preparado para imprimir um ritmo orientado a aes e fazer
com que as reunies no sejam uma perda de tempo e no discutam
assuntos fora do foco principal.
d. O grupo pode contar comigo para contribuir com algo original.
e. Estou pronto a aceitar uma sugesto de interesse comum.

f. Eu fico entusiasmado em buscar saber as mais recentes ideias, ino-
vaes e desenvolvimentos.
g. Eu acredito que os outros apreciam minha capacidade de fazer bons
julgamentos/anlises.
h. Eu j comeo confiante de que a essncia do trabalho est organiza-
da/definida.
4. Minha abordagem caracterstica para trabalhos em grupo

a. Eu tenho muito interesse em conhecer melhor as pessoas.
b. Eu no reluto em desafiar o ponto de vista dos outros ou em manter
uma opinio prpria que seja minoritria.
c. Eu geralmente encontro argumentos que refutam proposies sem
sentido.
d. Eu acho que tenho talento em fazer as coisas acontecerem, uma vez
que um plano tem de ser colocado em operao.
e. Eu tenho tendncia a evitar o bvio e surgir com algo inesperado.
f. Eu dou um toque de perfeccionismo a qualquer trabalho em equi-
pe do qual participo.
g. Eu estou preparado para usar meus contatos fora do grupo.
h. Embora eu esteja interessado em todas as vises, no hesito em to-
mar minha deciso assim que seja necessrio.
5. Tenho satisfao em determinado trabalho porque

a. Eu gosto de analisar situaes e medir todas as possveis escolhas/
solues.
b. Eu tenho interesse em encontrar solues prticas para os pro-
blemas.
c. Eu gosto de sentir que estou desenvolvendo boas relaes no
trabalho.
d. Eu posso ter uma forte influncia nas decises.
e. Eu posso conhecer pessoas que tenham algo de novo a oferecer.
f. Eu posso conseguir adeptos que concordem comigo em determi-
nados rumos a seguir para determinadas atividades.
g. Eu me sinto especial quando posso dar toda a minha ateno a uma
tarefa.
h. Eu gosto de atividades que exercitem minha imaginao.
Anexos 127
6. Se, de repente, me fosse dada uma tarefa difcil, com tempo limi-
tado para faz-la, trabalhando com pessoas com as quais no estou
familiarizado
a. Eu me sentiria jogado para escanteio e planejaria uma ao que evi-
tasse impasses antes de desenvolver uma linha de raciocnio.
b. Eu estaria pronto para trabalhar com a pessoa que me mostrasse
uma abordagem mais positiva, mesmo ela sendo uma pessoa difcil.
c. Eu encontraria uma forma de reduzir o tamanho das tarefas, es-
tabelecendo de que forma diferentes pessoas poderiam melhor
contribuir.
d. Meu senso natural de urgncia me ajudaria a garantir que ns no
comprometeramos o cronograma.
e. Eu acredito que me manteria calmo e tambm manteria minha ca-
pacidade de pensar bem focada nos problemas a resolver.
f. Eu me manteria firme, suportando eventuais presses.
g. Eu me sentiria preparado para tomar uma atitude de liderana se
sentisse que o grupo no est fazendo progresso.
h. Eu estimularia uma discusso aberta para obteno de novos pensa-
mentos/ideias com vistas a dar ao s atividades.
7. Em relao aos problemas que estou sujeito a enfrentar em traba-

lhos em grupo
a. Eu mostro minha impacincia com aqueles que esto obstruindo o
progresso.
b. Outros podem me criticar por eu ser muito analtico e no muito
intuitivo.
c. Minha vontade de assegurar que o trabalho seja feito adequada-
mente pode fortalecer/enfatizar os procedimentos.
d. Eu fico chateado/zangado quando algum tenta me estimular.
e. Eu sinto dificuldades de iniciar algo a no ser que os objetivos e
metas estejam claros.
f. Eu s vezes no sou claro ou preciso ao explicar alguns pontos com-
plexos que me vm mente.
g. Eu tenho conscincia de que devo passar aos outros aquilo que no
posso fazer eu mesmo.
h. Eu hesito em esclarecer meus pontos quando possuo uma oposi-
o real aos meus pensamentos.
Tabela 1
Pontos do exerccio de autopercepo
Preencha a tabela com os pontos atribudos a cada letra dos itens 1 a 7.
Seo
Item a b c d e f g h
TOTAL
Totalize os pontos de cada coluna da Tabela 1 para obter o valor

total que determinar seu perfil de trabalho em equipe.
Agora, transfira os Totais de cada coluna da Tabela 1 para a Tabela 2.

As siglas abaixo dos totais representam os vrios perfis que voc assu-
me/pode assumir. Quanto maior a pontuao, maior a influncia des-
se perfil em sua personalidade/maneira de agir.
Tabela 2
Perfil quando trabalhando em equipe
Seo
Item a b c d e f g h
TOTAL
IMP CO FOR CRI INV MO TE FI

Anexos 129
Explicao de Cada Perfil Tipos, Preferncias,

Foras e Possveis Fraquezas
Meredith Belbin identificou oito tipos como os citados a seguir.

Um nono tipo, o especialista, tambm tem sido identificado algum
que muito envolvido e ativo em determinada rea de especializao.
Muitos questionrios de anlise de perfil de grupo ignoram esse nono
perfil. Todas as pessoas so um mix de todos os tipos apresentados a
seguir. Algumas fraquezas podem ser consideradas foras para uma
segunda ou terceira preferncia. Pessoas que so fortes em uma de-
terminada preferncia/tipo gostam de fazer esses tipos de atividades
mais que outras (exemplo: um tipo formatador gosta de assumir esse
papel em seu grupo), e se elas no podem fazer aquilo que querem/
gostam podem deixar o grupo e encontrar outro no qual possam agir
de acordo com suas preferncias. Por outro lado, aquelas sem uma
preferncia forte tm um mix de preferncias que lhes permite se
adaptar a muitas situaes. Todos os tipos tm suas foras, e no existe
tipo certo ou errado, melhor ou pior. Pense a respeito do seu e de
como voc poder usar suas caractersticas em trabalhos em grupo.
IMPLEMENTADOR (IMP)
O implementador gosta de fazer as coisas e se envolver em tarefas
prticas. Eles geralmente so p no cho, trabalham com afinco e
tambm so autodisciplinados. Por outro lado, podem no atentar para
todas as alternativas existentes e ser inflexveis em suas abordagens.
Tm um senso prtico para as coisas, autocontrole e disciplina. Ge-
ralmente so muito leais empresa, comprometidos em resolver seus
problemas e menos preocupados com interesses pessoais. Podem no
ser muito espontneos e, s vezes, so muito rgidos. So muito teis a
uma organizao porque so muito adaptveis e aplicados. So bem-
sucedidos porque so eficientes e tm noo do que factvel e rele-
vante. Muitos executivos s fazem as tarefas de que gostam/desejam
e evitam aquelas em que no se sentem vontade/no gostam. O
implementador, pelo contrrio, frequentemente progride dentro da
organizao justamente por ter essa virtude de ser um sujeito com
boas habilidades organizacionais e ser competente em lidar com as
tarefas com que se depara.
COORDENADOR (CO)
Sua caracterstica singular a habilidade que possui de fazer com
que as pessoas trabalhem em direo a um mesmo objetivo. Sempre
est pronto para liderar e saber gerenciar as contribuies que vm dos
demais, sem causar prejuzos. So maduros, muito confiantes e sabem
delegar prontamente. Sabem se relacionar em grupo e identificar as
habilidades individuais dos demais componentes, direcionando suas
atividades para perseguir os objetivos do grupo. Mesmo no sendo tal-
vez os mais capacitados/com mais conhecimento e com as melhores
ideias do grupo, tm uma viso abrangente e so muito respeitados.
Sabem se posicionar quando tm de comandar uma equipe composta
por colegas de diversos perfis e caractersticas pessoais diferentes. Saem-
se melhor quando comandando pessoas com posio/cargo igual ou
similar ao seu do que comandando subordinados menos experientes.
Seu lema poderia ser consultar/ouvir, mantendo o controle e geral-
mente acreditam em lidar com os problemas calmamente. Em algumas
organizaes, eles podem se confrontar com os formatadores, devido
ao contraste entre seus estilos gerenciais.
FORMATADOR (FOR)
Os formatadores so altamente motivados, com muita energia e ne-
cessidade de realizao. Eles desafiam a inrcia, a complacncia e a de-
cepo, trazendo energia e ao para o grupo. Frequentemente so
agressivos e extrovertidos, e possuem muita habilidade de direo. Eles
gostam de desafiar os outros, e seu interesse vencer. Eles gostam de
liderar e levar os outros a agir. Se surgirem obstculos, eles encontra-
ro uma maneira de contorn-los. Muito slidos e assertivos, mostram
forte resposta emocional a qualquer forma de desapontamento ou frus-
trao. So pensadores solitrios, frequentemente argumentativos e
nem sempre consideram os sentimentos dos outros. So os mais com-
petitivos dentro de um grupo. Geralmente so bons gerentes porque
so voltados para a ao e trabalham bem sob presso. So excelentes
em aquecer o nimo da equipe e muito teis em grupos onde compli-
caes polticas podem desacelerar as aes. Como o nome diz, eles
tentam impor algumas formas ou padres nas discusses e atividades
em grupo. Eles so, provavelmente, os mais efetivos membros de um
grupo, buscando garantir aes positivas.
Anexos 131
CRIATIVO (CRI)
Como o nome diz, a pessoa das ideias. individualista, no orto-
doxo e trar imaginao e criatividade ao grupo. So inovadores e
muito criativos. Provero as sementes e ideias que daro incio aos
desenvolvimentos. Normalmente preferem trabalhar sozinhos e com
uma certa distncia dos membros da equipe, usando sua imaginao e
trabalhando de forma fora dos padres. Tendem a ser introvertidos
e reagem fortemente s crticas. Suas ideias podem ser radicais e
sem senso prtico. So independentes, inteligentes e originais, po-
rm podem ser fracos na comunicao com outras pessoas de perfis
diferentes. Um de seus defeitos/fraquezas que, geralmente, no
sabem distinguir boas ideias de ideias ruins. So mais teis em gerar
novas propostas e em resolver problemas complexos. So necessrios
em estgios iniciais de um projeto ou quando um projeto no est
progredindo. Deixam sua marca por terem sido responsveis pela
criao/identificao de novos produtos e mercados. Muito criativos
em uma mesma organizao ou setor organizacional, podem ser
contraprodutivos, j que tendem a gastar seu tempo em reforar suas
prprias ideias e combater outras.
INVESTIGADOR DE RECURSOS (INV)

a pessoa que vai para fora do grupo em busca de ajuda para as
tarefas do grupo. Gosta de novidades e est pronta para assumir desa-
fios. So entusisticos e extrovertidos. So bons comunicadores com
pessoas de dentro e de fora do grupo/empresa/setor. So negociado-
res natos e gostam de explorar novas oportunidades e contatos. Embo-
ra no sejam muito bons em ter novas ideias, so muito efetivos em
saber desenvolver as ideias dos outros. So muito habilidosos em de-
terminar os recursos disponveis e o que pode ser feito a partir deles.
So muito bem recebidos pelo grupo devido sua empatia natural.
So relaxados, questionadores e prontos para ver possibilidades em
tudo que novo. Entretanto, se no forem estimulados pelos outros,
seu entusiasmo rapidamente diminui. So bons para relatar como as
ideias surgiram e definir os desenvolvimentos a serem feitos fora do
grupo. So as melhores pessoas para fazer a ponte fora do grupo e as
negociaes necessrias, bem como obter informaes.
MONITORADOR/AVALIADOR (MO)
o que observa e registra todos os passos/progressos do grupo.
So srios, prudentes e imunes ao entusiasmo. No tomam decises
rpidas, preferem pensar bastante primeiro. Tm uma habilidade con-
sidervel de pensar criticamente. Julgam as coisas levando todos os
fatores em considerao. So bons em analisar problemas, avaliar ideias
e sugestes. So muito bons em pesar os prs e os contras das opes.
Para muitos observadores externos, eles podem parecer speros, cha-
tos e demasiadamente crticos. Podem ser difceis de ser motivados e
inspirar os outros, pois naturalmente permanecem na retaguarda como
observadores. Algumas pessoas ficam surpresas pelo fato de se torna-
rem gerentes, porm muitos deles ocupam posies estratgicas e cres-
cem nas organizaes. Para eles, a pessoa s no est errada se suas
premissas prevalecerem/se mostrarem as mais corretas ao final.
TRABALHADOR EM EQUIPE (TE)

a pessoa que se oferece para trabalhar pelo grupo. So os mem-
bros que mais do suporte a um grupo. So sociveis e preocupam-se
com os demais. So flexveis e adaptveis a diferentes situaes e pessoas.
Percebem as coisas e so diplomticos. So bons ouvintes e geralmente
membros populares de um grupo. So sensveis no trabalho, mas po-
dem ficar indecisos em situaes crticas. Seu papel o de prevenir pro-
blemas de relacionamento no grupo, fazendo com que os membros da
equipe continuem trabalhando de forma eficiente. Como no gostam
de atritos, rodeiam bastante em certas situaes para evit-los. No
incomum que se encontrem vrios gerentes seniores com esse perfil,
especialmente se os gerentes mdios forem do tipo formatadores. Isso
cria um clima no qual a diplomacia e a habilidade de percepo do TE
se torna um ativo real, especialmente em um regime gerencial em que
os conflitos esto sujeitos a acontecer ou ser artificialmente suprimi-
dos. As pessoas cooperam mais quando eles esto sua volta.
FINALIZADOR (FI)
So os que finalizam bem qualquer tarefa, colocam os pingos nos is.
So muito detalhistas e no gostam de comear algo que no possam
concluir. So motivados por uma ansiedade interna, apesar de exter-
Anexos 133
namente parecerem calmos. Geralmente so introvertidos e no pre-

cisam de muito estmulo ou incentivo externo. Podem ser intoleran-
tes com algumas pessoas sem disposio. No gostam muito de delegar
e preferem desenvolver as tarefas eles mesmos. Seu defeito a ten-
dncia a ser muito ansiosos, detalhistas e perfeccionistas. Por outro
lado, sua contribuio enorme quando uma tarefa precisa de con-
centrao e alto grau de preciso para ser feita. Eles sempre impri-
mem um senso de urgncia dentro de um grupo e so bons em lidar
com os cronogramas das reunies. Ao gerenciar, eles podem ser exce-
lentes devido ao alto padro que desejam, devido sua preciso e
ateno aos detalhes de certas atividades.
Referncias que serviram de base para os testes anteriores:

Timmons, J.A. New Venture Creation. 4a ed. Boston: Irwin McGraw-Hill, (Testes 1 e 2), 1994.
Centre for Enterprise/Discovering Entrepreneurship, 2000./King, A.S, 1985. (Testes 3, 4 e 5.).

José Dornelas Auth. Empreendedorismo Na Prática. Mitos E Verdades Do Empreendedor de Sucesso

Enviado por

Dados do documento

Descrição:

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Descrição:

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

José Dornelas Auth. Empreendedorismo Na Prática. Mitos E Verdades Do Empreendedor de Sucesso

Enviado por

Descrição:

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

EMPREENDEDORISMO

Consulte tambm nosso catlogo

Todos os direitos reservados e protegidos pela lei no 9.610, de 19/02/1998.

Copidesque: Ivone Teixeira

Editorao Eletrnica: DTPhoenix Editorial

Reviso Grfica: Elisabete Lins Muniz

Elsevier Editora Ltda.

Rua Quintana, 753 8o andar

Servio de Atendimento ao Cliente

ISBN 13: 978-85-352-2761-1

1. Empreendimentos. 2. Administrao de empresas.

E ste livro fruto de um trabalho extenso e que levou mais de quatro

O homem, na sua presuno de conquistador da Terra, est monta-

esto na raiz da resposta da pergunta por que alguns prosperam e cres-

duzir este livro. Ele no se limitou a produzir informaes mas procu-

pases mais desenvolvidos novas tecnologias trouxeram grande aumento

que certamente existiro. Espero tambm que utilize suas refle-

D r. Jos Dornelas um dos maiores especialistas nacionais em

empreendedorismo corporativo e plano de negcios, com destaque

J h algum tempo eu pensava em desenvolver um estudo amplo so-

tambm podem estar presentes em pessoas que no empreendem.

A partir de um estudo realizado ao longo de mais de quatro anos,

W illian Gartner publicou em 1989 um artigo que se tornou clssico.

Ano Autor Principais caractersticas empreendedoras encontradas

1848 Mill Assumir riscos

1917 Weber Autoridade formal

1934 Schumpeter Inovao, iniciativa

1954 Sutton Desejo de responsabilidade

1959 Har tman Autoridade formal

1961 McClelland Assumir riscos, necessidade de realizao, otimismo,

1963 Davids Ambio, desejo de independncia, responsabilidade,

1964 Pickle Foco, relacionamento, habilidade de comunicao,

1969 Gould Percepo de opor tunidade, motivado pela realizao

1969 Wainer & Rubin Realizao, poder e afiliao

1970 Collins & Moore Satisfao e prazer pelo que faz

1970 Hornaday & Bunker Necessidade de realizao, inteligncia, criatividade, iniciativa,

1971 Palmer Mensurao do risco

1971 Hornaday & Aboud Necessidade de realizao, autonomia/independncia, histrico

1972 Draheim Experincia, credibilidade

1972 Howell Influncias (modelos de referncia)

1973 Winter Necessidade de poder

1974 Borland Autocontrole

1974 Liles Necessidade de realizao

1977 Gasse Orientado a valores pessoais

1978 Timmons Foco/centrado, autoconfiana, orientado a meta, risco

Ano Autor Principais caractersticas empreendedoras encontradas

1979 DeCarlo & Lyons Realizao, independncia e liderana

1980 Brockhaus Propenso a assumir riscos

1980 Sexton Energia/ambio, reao positiva ao fracasso (superao)

1981 Hisrich & OBrien Autodisciplina, perseverana, desejo de sucesso, orientado

1981 Mescon & Montanari Realizao, autonomia, dominncia, controle, organizao

1981 Welsch & White Necessidade de controlar, busca por responsabilidade,

1982 Dunkelberg & Cooper Orientado ao crescimento, senso de independncia,

1982 Welsch e Young Autocontrole, maquiavelismo, autoestima, assume riscos,

tersticas atribudas aos empreendedores em 25 artigos publicados em

anos e aplicado via testes de perfil empreendedor a milhares de brasi-

So visionrios Eles tm a viso de como ser o futuro para o seu

Sabem tomar decises Eles no se sentem inseguros, sabem tomar as

So indivduos que fazem a diferena Os empreendedores transformam algo de difcil

Sabem explorar ao mximo as Para a maioria das pessoas, as boas ideias so

So determinados e dinmicos Eles implementam suas aes com total