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NDICE
APRESENTAO
Parte I Em torno da mesa
1.
2.
3.
4.
5.
6.
O ambiente.................................................................................................... 4
Histrico........................................................................................................ 5
Fatores condicionantes................................................................................. 6
Conceito de negociao................................................................................ 7
tica em negociao..................................................................................... 8
Aprendendo a negociar................................................................................. 9
Habilidades de questionamento...................................................................13
Capacidade de saber ouvir..........................................................................16
Comportamento no-verbal.........................................................................20
Teste: Voc bom negociador?................................................................. 24
Abordagem.................................................................................................. 32
Argumentao............................................................................................. 36
Superao de objees.............................................................................. 38
Acordo......................................................................................................... 40
Reforo........................................................................................................ 42
Reabordagem............................................................................................. 47
CONCLUSO.........................................................................................................49
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS......................................................................50
2. Histrico
pr-histria
antigidade oriental
antigidade ocidental
idade mdia
revoluo industrial
mundo polarizado
interdependncia global
a forma como percebem os fatos alguns com uma tica mais material e
utilitarista, outros mais espiritual e humanista;
4. Conceito de negociao
A palavra NEGOCIAO, que siginifica a ao de realizar negcios, vem
do latim negotio, a negao do cio. Significa uma atividade deliberadamente
produtiva, o cio fecundo, e que deve produzir, alm de bons resultados,
tambm satisfao.
Como conceito de negociao, e segundo David Berlew1, adotamos que:
Negociao um PROCESSO em que duas ou mais PARTES,
com INTERESSES comuns e antagnicos, se renem para
CONFRONTAR E DISCUTIR propostas explcitas com o
objetivo de alcanarem um ACORDO.
Negociao um processo, pois ocorre no tempo, estando associado ao
passado (planejamento), presente (execuo) e futuro (controle); um processo
que se origina de uma situao anterior de divergncia e espera posicionar-se no
futuro em uma situao de convergncia, representando, portanto, movimento. O
processo de negociao comea com o reconhecimento das partes, de uma
situao futura da qual elas podero se beneficiar se chegarem a um acordo
(tendo ganhos e evitando/minimizando perdas).
A palavra partes relaciona-se a indivduos ou grupos com suficiente
autonomia e delegao para fazer concesses, mover-se em suas posies, para
fazer e implementar acordos.
Com interesses comuns e antagnicos significa que as partes esto em
antagonismo por terem interesses divergentes em seus objetivos e suas
prioridades, e que por isso, so levadas a adotar movimentos de afastamento ou a
exercer presso. Da mesma forma, tambm significa que, por terem identidade de
interesses em comum, sero mobilizadas a motivadas por seus pontos comuns a
adotar movimentos de aproximao, tentando chagar a um acordo.
A frase se renem para confrontar e discutir propostas explcitas,
caracteriza a negociao como um processo de comunicao, onde as partes
estaro interligadas face a face ou indiretamente, sempre interagindo; e que
atravs desse processo estaro fazendo e recebendo propostas que sero
discutidas.
Por fim, a palavra acordo implica fazer concesses e sugere a idia de
movimento das partes em direo a um ponto diferente das posies originais.
BERLEW, David et al. The Positive Negotiation Program. MA, USA. Situation, Management
Systems
5. tica em negociao
O que honesto e justo nas negociaes influenciado pelos hbitos
culturais e est subordinado aos valores da sociedade onde a busca de acordos
ocorre. Existem, entretanto, padres de comportamento de negociao que
permitem aos negociadores utilizarem-se de estratgias e prticas que em outros
contextos sociais, outras culturas, seriam consideradas fraude. Em tais casos, as
partes no esto enganando a outra, cada qual reconhece que a outra est
desempenhando uma funo.
Em um contexto de negociao no requerido, por exemplo, que as
partes faam uma revelao prematura do que esto dispostas a ceder.
Entretanto, as pesquisas sobre comportamentos ticos em negociao afirmam
que um negociador no tem o direito de mentir sobre um fato objetivo, de acordo
com a maioria dos padres culturais.
Alguns negociadores tm a fama de no serem confiveis, de serem
ardilosos e manipuladores, o que destri sua eficcia. Por outro lado, existem
negociadores que conduzem com sucesso suas negociaes durante anos e
consolidam uma reputao de honestidade e coerncia. O aspecto fundamental
saber perceber as fronteiras entre o que eticamente aceitvel em negociao e
o que no admissvel.
Nas relaes individuais, entre grupos e entre empresas, em que as
atitudes so pautadas pela busca da eficcia e coerncia, o que se procura so
relaes de longo prazo. E nas relaes de longo prazo a credibilidade o que
conta. Aos negociadores, cabe avaliar os riscos de seu comportamento no que diz
respeito aos impactos que podero ter suas atitudes sobre o seu maior patrimnio:
a credibilidade. Quanto mais estveis as redes e conexes das quais o indivduo
toma parte, maiores sero os cuidados para a construo de relaes positivas,
comportamentos que devero reforar os valores ticos absolutos e universais.
6. Aprendendo a negociar
Todas as situaes existenciais importam negociao, pois envolvem
relacionamento humano, compromisso e objetivos comuns, tendo por base o
processo de conversao. Dessa forma, buscar o acordo, trabalhar o consenso e
conquistar a cooperao so condies para a convivncia e a efetiva vida social.
Embora a negociao seja um campo atitudinal, apoiando-se nos valores,
princpios e crenas dos negociadores, compreeende uma tecnologia especfica,
envolve estratgias e tticas que do expresso a esses valores e crenas.
Assim, temos como pressupostos bsicos de uma negociao:
O acordo surge pela via do conflito.
Todo relacionamento humano envolve certa intensidade tensional que o
torna potencialmente conflitivo. Assim, prevenir, minimizar e solucionar conflitos
saber administrar tenses.
O bom acordo aquele em que cada um perde um pouco e todos ganham.
Quando uma das partes j chega com um pacote, isto , com a sua
verdade, quando caracteriza-se pela intransigncia e disposio de no ceder
nada e quando no se dispe a dispensar o acidental em favor do essencial, h
incitamento ao conflito. Esprito de tolerncia e saber renunciar significam
reconhecer as desigualdades, ou seja, o fato de que todos so diferentes, assim
como diferentes so as experincias de vida e as situaes e, como tal, diferentes
as motivaes e interesses.
Cenrios para negociao
A eficcia do processo de negociao pede que se considere alguns
aspectos conforme os cenrios apresentados a seguir:
Primeiro cenrio:
qualidade do trabalho;
valorizao humana do trabalhador;
estabelecimento de polticas sociais e de prticas de conversao e
convivncia no trabalho.
Relao de poder
-
gerncia participativa;
descentralizao e delegao de autoridade.
Segundo cenrio:
lealdade (boa-f);
integridade (autenticidade);
tolerncia (esprito conciliador);
renncia (disposio para perder alguma coisa);
disponibilidade para o dilogo (conversar at a exausto).
Terceiro cenrio:
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Perde/perde
Este resultado acontece quando nenhuma das partes supre suas necessidades ou
desejos e, ento, ambas relutam em negociar novamente com a contraparte.
Perde/ganha e ganha/perde
Estes so o segundo e o terceiro resultados possveis em uma negociao.
A diferena entre os dois o lado em que voc est. O principal problema no caso
de ocorrncia desses resultados que uma parte sai da negociao sem que
suas necessidades ou desejos tenham sido atendidos. E o mais importante que
o perdedor se recusar a negociar novamente com o vencedor.
Ganha/ganha
Neste resultado, as necessidades de ambas as partes so atendidas. Os
dois lados sairo da negociao com um sentimento positivo e desejaro negociar
novamente entre si.
Pontos-chave para alcanar um resultado ganha/ganha
1. No restrinja sua negociao a um nico ponto - se focalizar somente um
assunto, voc automaticamente criar uma situao com um ganhador e
um perdedor;
2. conscientize-se de que sua contraparte no tem as mesmas necessidades
e desejos que voc se no levar este fator em considerao, voc
negociar tendo a impresso de que sua perda o ganho de sua
contraparte. E com esta atitude, virtualmente impossvel alcanar um
resultado ganha/ganha;
3. no pressuponha que voc conhece as necessidades da contraparte
comum que os negociadores demonstrem saber exatamente o que a
contraparte deseja. Com isso, deixam de procurar saber outras
necessidades que podem influenciar a deciso da contraparte;
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Reduzir a tenso.
s vezes a negociao pode tornar-se tensa. Quando as coisas do errado,
bom fazer perguntas que possam fornecer mais informaes sobre o ponto de
vista da contraparte. Com essas informaes adicionais, voc poder reestruturar
sua negociao.
Proporcionar estmulos positivos
Perguntas que proporcionam estmulos positivos querem dizer que voc considera
a sua contraparte importante. Algumas vezes voc sabe a resposta mas, mesmo
assim, faz a pergunta. A manifestao de que voc se importa com a contraparte
o que relevante.
Perguntas fechadas e restritivas
Este tipo de pergunta em geral busca respostas simples, freqentemente um mero
sim ou no, e til para direcionar a conversa para uma rea que se deseja e
assim, obter o compromisso de uma posio definida. Serve, tambm, para
quebrar o gelo, se voc perceber que a contraparte no se sente vontade
negociando com voc.
O objetivo deste tipo de questionamento no tanto obter informaes mas, sim,
iniciar a conversa ou criar uma atmosfera propcia a um acordo.
Perguntas abertas e expansivas
Estas perguntas tendem a ser mais informativas porque no levam a contraparte a
qualquer direo especfica. So tambm mais eficientes para descobrir os
objetivos, necessidades e situao atual da contraparte. So, ainda, mais eficazes
para revelar o estilo comportamental da contraparte.
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Resposta reflexiva: Parece que voc est preocupado com o aumento da sua
carga de trabalho.
ou
Pessoa que fala:
Resposta reflexiva: Parece que voc est realmente chateado porque sua
requisio no foi aprovada.
Caso a resposta reflexiva seja bem formulada, a reao natural da
contraparte ser a de oferecer maiores informaes. Pontos que podem ajud-lo a
ser emptico:
1. Reconhea e identifique emoes inicialmente aprenda a reconhecer
suas prprias emoes, pois isto o ajudar a identificar mais facilmente as
emoes dos outros. Voc est estressado, bravo, feliz, chateado,
nervoso?
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3. Comportamento no-verbal
Pesquisas revelam que:
-
somente 10%
interlocutores;
da
comunicao
verbal
apreendido
pelos
contato visual direto - algum que est tentando esconder alguma coisa ou
no estiver sendo sincero, tende a evitar ou a interromper esse contato;
oscilar a cabea algum que esteja de acordo com o que voc diz;
Corpo
Tambm tem papel importante na comunicao no-verbal. Se a
contraparte est inclinando-se para voc, indica que voc est fazendo
progressos positivos. Quanto mais ela gostar do que voc est falando, mais perto
de voc ela procurar posicionar-se. Em caso de discordncia, ela tender a
afastar seu corpo de voc. Caso a contraparte se mexa sem parar, movendo-se
de um lado para outro, poder estar se sentindo insegura, nervosa ou em dvida.
A fim de obter um resultado ganha/ganha, voc dever sempre posicionar o
seu corpo em direo sua contraparte.
Braos
Quanto mais aberta a posio dos braos, mais receptiva a sua contraparte
estar no processo de negociao. Se os braos estiverem cruzados sobre o
peito, provavelmente ela no estar receptiva sua comunicao.
Os braos so os melhores indicadores de mudanas no processo de
comunicao no-verbal. Quando a contraparte no recebe bem uma informao
que voc d, tende a retirar os braos da mesa e a cruz-los sobre o peito. Nesse
caso, voc deve esclarecer melhor o ponto que est sendo abordado.
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Mos
Sinais com as mos podem ser divididos em trs categorias:
Pernas
O negociador que deseja obter sucesso em sua atividade deve manter as
pernas descruzadas, os ps no cho e o corpo ligeiramente inclinado em direo
sua contraparte, pois estar enviando sinais de franqueza e positividade.
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Submisso e nervosismo
Ps na mesa
Olhar penetrante
Mos atrs da cabea ou pescoo
Mos na cintura
Aperto de mos com a palma para
baixo
Ficar de p enquanto o outro est
sentado
Mos juntas nas pontas dos dedos
Inquietao
Mnimo contato visual
Mos no rosto, cabelos etc.
Pasta na frente do corpo
Aperto de mos com a palma para
cima
Pigarrear
Pele avermelhada
Apontar o dedo
Olhar de lado
Estar carrancudo
Corpo virado
Pernas ou braos cruzados
Incerteza e indeciso
Suspeito e desonesto
Limpar os culos
Olhar enigmtico
Dedo na boca
Morder os lbios
Andar para frente e para trs
Balanar a cabea
Avaliao
Confiana,
honestidade
cooperao
Inclinar a cabea
Manter contato visual
Alisar o queixo
Dedo indicador nos lbios
Mos no peito
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10
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Resultado
Acima de 90: Voc tem as caractersticas de um bom negociador. Voc
reconhece o que a negociao requer, e est querendo dedicar-se a ela
adequadamente.
80-90: Voc pode ser um bom negociador, mas h reas em que precisa
melhorar.
70-79: Voc tem um bom entendimento sobre negociao mas pode
melhorar em algumas reas.
0-70: Responda s perguntas novamente. Voc pode ter sido muito duro
consigo mesmo, ou pode ter identificado algumas reas-chave em que precisa
concentrar-se, quando participar de uma negociao. Repita a avaliao.
(Adaptado de Stark P.B. Aprenda a Negociar,1999)
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Poder
O poder nas negociaes uma funo das partes e do grau de
dependncia entre elas. O poder descrito como o potencial de influncia que
uma parte pode ter sobre a outra. um recurso utilizado para a obteno dos
efeitos desejados.
Tipos de poder que podem influenciar o resultado de uma negociao:
1. Posio. Algumas medidas de poder baseiam-se na posio hierrquica da
pessoa na organizao.
2. Legitimidade. Algumas posies de autoridade conferem poder legtimo
pessoa que as ocupa.
3. Conhecimento ou especializao. O poder conferido de acordo com o
modo como a pessoa usa e aplica o seu conhecimento e a sua
especializao.
4. Carter. Quanto mais ntegra e leal a pessoa for, maior poder ela ter em
negociaes.
5. Recompensa. Aqueles que tem autonomia para conferir recompensas ou
algo que seja visto pela contraparte como recompensa, possuem poder.
6. Punio. Aqueles que podem criar um resultado negativo para sua
contraparte tm o poder de punir
7. Sexo. O tratamento com o sexo oposto pode conferir poder.
8. Estilo comportamental. Conhecer os diferentes estilos comportamentais
permite ao negociador adaptar seu estilo situao. Pode-se ter um nico
estilo comportamental ou a combinao de vrios deles:
a) analtico orientado para o processo, metdico;
b) dirigido orientado para a tarefa, para a meta, com enfoque no
resultado final;
c) protetor orientado para o relacionamento, para os sentimentos;
d) mistura dos trs adota-se um ou outro estilo dependendo da
situao.
9. Nenhum poder. Em alguns casos, ganha-se poder ao abrir mo dele.
10. Loucura. Comportamentos estranhos ou irracionais podem conferir grande
poder a uma pessoa.
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Bases de poder
Poder coercitivo baseado no medo. uma espcie de uso da fora, com
exerccio implcito ou explcito de sanes. Uma parte com alto poder coercitivo
tem capacidade de induzir a outra a consentir e conceder, pois o no
consentimento resultar em punies. O poder percebido de demitir, transferir,
rebaixar, congelar, em suma, de exercer sanes, pode ser uma forma importante
pela qual uma parte induzir a outra a ceder ou consentir.
Poder de conexo baseado nas ligaes que uma das partes tem com outras
pessoas ou grupos, que so importantes e influentes dentro e fora de uma
organizao ou sistema. Uma parte com elevado poder ou conexo induz ao
consentimento da outra parte, porque esta pode almejar ganhar o favor ou evitar o
desfavor de uma conexo poderosa.
Poder de recompensa- baseado na capacidade de uma das partes em prover
recompensas ou neg-las a outra parte. Ela acredita que seu consentimento ir
lev-la a ganhar incentivos positivos, tais como aumentos, descontos, promoo
ou reconhecimento. Por outro lado, o no consentimento a levar a no ganhar
incentivos e at a receber recompensas negativas.
Poder de referncia baseado nos traos pessoais de uma das partes. Um
indivduo ou grupo com grande poder de referncia geralmente admirado e
apreciado pelos outros pela sua personalidade marcante. Essa admirao e
identificao pode influenciar a outra parte. Assim, os seguidores geralmente (que
desperta admirao e obtm identificao) a influencie, obtendo concesses mais
facilmente.
Poder de informao baseado na posse, ao acesso, por uma das partes, de
informao que percebida como valiosa para a outra parte. Essa base de poder
influencia a pessoas ou grupos que podem necessitar da informao ou querem
estar por dentro. Alm disso, a parte que no tem a informao percebe que quem
detm esse poder pode esclarecer, explicar ou prover o acesso a dados, relatrios
ou dicas pertinentes quando necessrio.
Poder de especialista baseado na posse, por uma das partes, de
especializao, habilidade ou conhecimento que, pelo respeito suscitado,
influencia a outra parte. Um indivduo ou grupo com alto poder de especialista
visto pelos outros como possuidor de especializao diferenciada. Esta percepo
dos outros os leva ao consentimento de forma mais flexvel para com as
demandas ou solicitaes, pois a parte com poder de especialista tem
competncia e autoconfiana reconhecida e capaz de influenciar.
Poder legtimo baseado pela posio que um indivduo, grupo ou organizao
tem no sistema do qual faz parte. Normalmente, quanto mais alta a posio, mais
alto tende a ser o poder legtimo. Uma parte com alto poder legtimo pode induzir
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PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO
PREPARAO
EXECUO
PRELIMINAR
ABERTURA
EXPLORAO
ENCERRAMENTO
CONTROLE
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Planejamento
Qualquer que seja o tipo de negociao, simples ou complexa, dedicar
algum tempo ao seu planejamento importante. O planejamento e a preparao
asseguram uma melhor qualidade das negociaes e, seguramente, aumentam a
probabilidade de acordo. Permitem vislumbrar possibilidades criativas de soluo
de conflitos e, at mesmo identificar, atravs de avaliaes prvias, que
antagonismos essenciais no existem.
O planejamento bem estruturado divide-se em cinco etapas mais
importantes:
a) avaliao ambiental coleta, tabulao, organizao e comparao de
dados. Compreende uma tentativa de vislumbrar o todo e suas
interrelaes, assim como os movimentos do mercado e/ou do territrio
onde a negociao se desenvolve;
b) avaliao quantitativa compreende a interpretao dos nmeros, a
transformao dos dados em informaes; a transformao de nmeros
em argumentos;
c) avaliao qualitativa etapa que marca o momento em que o negociador
faz suposies sobre o seu comportamento e o da outra parte, tentando
visualizar lances possveis hipteses de ao, utilizao de moedas de
troca e argumentos;
d) planejamento ttico compreende os subsistemas da estratgia, sendo
interdependentes, e podendo ser utilizadas no momento mais apropriado,
de forma a viabilizar a estratgia adotada. Caracteriza-se por quatro
alternativas principais: no engajar, pegar ou largar, barganhar, negociar;
e) simulao compreende a simulao da negociao, com a colocao dos
argumentos e contra-argumentos possveis de outra parte.
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Agenda oculta
Procurar saber como as pessoas reagem s nossas idias e palavras
fundamental para o sucesso nas negociaes. O mais importante no o que
dizemos, mas como as pessoas recebem nossas manifestaes. Todos ns
entramos em uma reunio com uma agenda oculta, que significa nossas crenas,
valores, opinies, experincias, aos quais acrescentam-se, no raro, erros de
percepo e preconceitos.
Deve-se obter informaes prvias de dados disponveis sobre as partes
envolvidas na negociao, refletir sobre as prprias convices e, ao iniciar o
processo, dar tempo para adaptaes e reconhecimentos.
O todo e o detalhe o significante e o insignificante
Outro dificultador nas reunies de negociao a discusso centrada em fatos
isolados, em casos particulares, acidentes e situaes momentneas, perdendose a viso do conjunto. O debate deve se dar em torno de idias e de perspectivas
globais.
Atitude de Rigidez
Excesso de rigidez, de racionalizao, fecham a possibilidade de perceber a
realidade externa, tornando invivel a conversao. preciso disposio para
abrir mo de convices inabalveis, ceder a argumentaes e acreditar na
sinceridade de propsitos.
PREPARANDO UMA BOA NEGOCIAO
Plano da reunio
Definir o contedo da negociao, adaptando ao tempo disponvel para a
apresentao por parte dos membros da reunio.
Distribuio do tempo
Saber selecionar os assuntos de forma que temas complementares ou meramente
ilustrativos somente sejam abordados caso haja tempo disponvel.
Local, arrumao e material
O local escolhido deve ser adequado, oferecendo condies de reserva e sem
influncia de rudos externos, com boa iluminao e ventilao. A disposio das
mesas deve oferecer aos participantes a oportunidade de se verem, colocando-se
as duas partes em negociao frente uma outra, juntamente com suas equipes
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de apoio. Por fim, deve ser disponibilizado o material necessrio ao registro das
informaes, dados estatsticos, documentao e concluses.
Servio de secretaria
Deve-se manter um servio de apoio, de forma a evitarem-se interrupes que
no sejam absolutamente necessrias. A mesa de negociao deve votar-se para
se tornar um ponto de concluso, de encerramento de questes e, no de incio
de processo.
2. Argumentao
Negociar um processo de relacionamento humano, da pressupor a existncia
de quatro condies bsicas:
Clima de abertura visa conhecer, estudar e estabelecer meios de resolver
problemas (estratgia de ao teraputica).
Disposio para agir pr em execuo as medidas negociadas.
Avaliao de resultados verificar os erros e os acertos das providncias
executadas, para aperfeio-las.
Acerto de novas estratgias ajustar a argumentao aos novos fatos e situaes
(dinmica situacional).
Comportamento do negociador
Estilo racional centrado em idias e fatos, vai direto ao objetivo.
Caractersticas: preocupa-se em orientar-se para os objetivos estabelecidos;
discute idias e coloca fatos como elementos de convico.
Risco: corre o risco de cair em subjetivismos e em divergncias puramente
semnticas.
Ttica: estar atento fixao de pontos convergentes que dem objetividade
discusso e conduzam ao acordo.
Estilo socivel centrado no esforo em equipe, busca o relacionamento afetivo.
Caractersticas: motiva-se para o relacionamento, deseja estabelecer previamente
laos afetivos, confraternizadores.
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Democrata
Exerce um domnio com as pessoas. Convoca, motiva, coordena, ajudando as
partes a se integrarem e a se responsabilizarem pelo acordo firmado.
OBSERVAES PRTICAS PARA O XITO NA NEGOCIAO
Fatos e emoes
Para discutir, julgar, concluir ou decidir fundamental a informao buscar
dados, testemunhos, documentao e fatos, evitando-se a subjetividade, as
hipteses e os preconceitos que tornam os debates dominados pelas emoes.
Valores, sentimentos e opinies tendem a fluir de maneira mais espontnea em
decorrncia da anlise objetiva dos fatos, minimizando seu potencial de conflitos.
Estilos e comportamento
Na negociao preciso considerar o pressuposto das diferenas individuais que
definem o estilo de cada participante. Cada um tem suas prprias necessidades,
motivaes e interesses, expressos por meio de traos observveis, que definem
o comportamento.
Empatia
Para obter melhores resultados, importante que o negociador saiba se colocar
dentro da perspectiva do interlocutor, posicionando-se e refletindo a partir de sua
realidade, suas carncias e aspiraes.
Confiana
O grau de confiabilidade entre as partes fundamental para o entendimento; a
contrapartida, a desconfiana, um foco permanente de conflito.
Sada honrosa
A conversao negativa gera becos sem sada. Fechar a questo, tudo ou nada e
ganhar ou perder inviabilizam acordos proveitosos, dificultando negociaes
futuras. Devem-se abrir possibilidades ao reexame e renegociao.
3. Superao de objees
Ganhar x perder a situao tpica da competio predatria, que tem como
motivao bsica o combate ao inimigo, o que faz com que a liderana desejvel,
dado o esprito de competio, seja a que demonstre maior agressividade.
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Aprovao
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Continuidade
Corresponde ao sentido motivacional do desafio em que o participante chamado
a intervir contnua e inteligentemente (com criatividade) no processo, tentando
dirimir dificuldades.
Reforo positivo
Reconhecer o esforo do participante, de forma que ocorra uma aprendizagem.
Assim, um acordo bem estruturado, em que a partes vem seus esforos serem
bem-sucedidos e reconhecidos, uma situao positiva de aprendizagem, que
certamente ir predispor a atitudes favorveis para novas negociaes.
Reforo negativo
Ocorre quando h discordncia quanto s solues apresentadas pelo
participante; torna-se um erro enfraquecido com a correo do erro executado.
Falta de reforo
o clima caracterstico de indiferena, de desmotivao, em que os participantes
sentem que seus esforos no levam a lugar algum. Ocorre em situaes em que
no h informao sobre os resultados dos esforos despendidos, no h
objetividade na conversao ou nas propostas e no h confiabilidade.
5. O reforo
A integrao desejada: ns
Ns a essncia da existncia grupal, que s sobrevive com integrao e
objetivos comuns. No h grupo slido e permanente com baixo nvel de
integrao e alta incidncia de conflitos.
O propsito da negociao buscar a concordncia, por meio de metas
convergentes, que ocorre quando se obtm acordos mutuamente interessantes e
na conscientizao do ns, que se expressa com a necessria harmonizao de
interesses, que implica em:
1. Integrao, cooperao, disposio de esprito para compreender, negociar,
caminhar junto. No pode existir enquanto houver dominao, manipulao,
autocracia e paternalismo.
2. uma realizao adulta; somente se obtm esta harmonizao quando so
superados os aspectos conflitivos das diferenas e estas se constiturem em
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complementaridade,
gratificante.
numa
relao
reciprocamente
enriquecedora
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Necessidades interpessoais
De acordo com o psiclogo W. C. Schutz , a participao em grupo envolve trs
necessidades bsicas:
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