Gerações Y e Z: o desafio na gestão de pessoas

Arlete Salante
Sociedade Educacional Três de Maio - SETREM
arlete.salante@camara.leg.br

1 Introdução
O tema deste trabalho é decorrente do convívio profissional com jovens alunos,
colaboradores e empreendedores que vivem a realidade do mundo no trabalho. Empresas e
seus empreendedores participam de uma escola viva ao empregar e gerir pessoas, mas ainda
resistem à necessidade da gestão de pessoas, em especial empresas familiares e empresas de
pequeno e médio porte. Por outro lado, os jovens Y e Z estão ávidos por respostas prontas. É
necessário alterar os modos de administrar as empresas para colher o potencial das pessoas
das gerações Y e Z.
Busca-se com este estudo relacionar o tema gerações com a gestão de pessoas para
servir no aprimoramento de gestores, consultores e empreendedores nas práticas de Gestão de
Pessoas. A fundamentação teórica pauta-se em argumentos pouco difundidos ou considerados
para gerir pessoas. Constrói-se, a partir de relatos de jovens e dos contextos social, econômico
e cultural brasileiro a caracterização das dificuldades enfrentadas e sofridas nas gerações Y e
Z. Os resultados e a discussão trazem o leitor para a realidade em números do comportamento
de parte da juventude brasileira que nem estuda nem trabalha, os chamados “nem-nem”.
Evidencia-se que, para além da escolha e responsabilidade de cada jovem fora do
mundo do trabalho e longe dos espaços de saber, existem políticas e educação públicas, bem
como a cota de responsabilidade de pais e educadores das gerações precedentes.
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 2 Fundamentação teórica
No âmbito da administração a gestão de pessoas começa na década de setenta com a
valorização das pessoas, reconhecimento e perspectiva de crescimento dentro das empresas.
Mas, muito antes disso Thomas J. Watson, fundador da IBM, já compreendia no início dos
anos 30, a importância dos colaboradores: “Pode-se ter capital e construir edifícios, mas é
preciso ter pessoas para se montar uma empresa” (SNELL & BOHLANDER, 2009, p.47).
Este é o cotidiano das empresas e dos empreendedores que vivem, dependem e atuam na
prática com as pessoas que formam e constroem empreendimentos. Por viver a realidade, eles
estão passos à frente das teorias administrativas, mas nem por isso captam a realidade de cada
situação.
Shutel (2006) ao confrontar os conceitos de business com a sua realidade profissional
verifica que existem resultados, métodos, atitudes, conceitos imprevistos ou ainda não
difundidos pela teoria administrativa. A partir daí a autora aponta algumas dificuldades das
empresas que de modo objetivo podem ser revistas por empreendedores. A começar pelo
desafio em encontrar o colaborador certo para tarefa específica, a qual reside no critério de
escolha utilizado que é baseado no felling de complexos do selecionador ou da empresa. Após
isso, o colaborador selecionado deve passar por uma formação integral, através de rotação nos
setores da empresa. A escolha em aperfeiçoar-se e especializar-se deve ser do colaborador,
antes que haja investimento por parte da empresa. Porém, percebe-se que quando a filosofia
do Life Long Learning é fomentada pela empresa, favorece a motivação para ao aprendizado,
bem como outros aspectos que formam a cultura de cada empresa. A qualidade na
alimentação, momentos de relax, ergonomia, segurança, localização, etc. englobam o
ambiente empresarial e refletem na qualidade de vida no trabalho. Aspecto que influencia nos
resultados da própria empresa. Outra dificuldade observada por Schutel (2006) é a
responsabilização dos colaboradores na obtenção de resultados. A autora sugere que o status
de „sócio‟ do colaborador possa ir além do contrato empresarial, como sócio de ação e de
vida. Empregador e colaborador quando tratam a verdade para a situação atuam com
responsabilidade, cada um em seu projeto e juntos para resultados (MENEGHETTI, 2013).
Considera-se que os pontos tratados tornam-se ainda mais pertinentes a partir da
inserção das gerações Y e Z no mundo do trabalho. Para as gerações precedentes
compreende-se que o desafio de gerir empresas é também oportunidade de renovação no
modo de gestão.
Neste sentido é recomendável conhecer as mudanças sociais e econômicas que
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contribuem na transformação dos comportamentos humanos. Além disso, compreendendo as
gerações tem-se a oportunidade de se refletir sobre a humanidade e suas realidades
multidimensionais, e ainda, cada dimensão com contextos e dados.
O conceito de geração refere-se a pessoas nascidas em um determinado período
cronológico que vivenciam os mesmos acontecimentos e processam experiências semelhantes
(CORDEIRO, 2012). Cada geração possui uma identidade geracional que se evidencia em
comportamentos e atitudes, do mesmo modo em que cada geração mantém conexão com as
anteriores e as seguintes (WELLER, 2010). Compreende-se que há um elo entre as gerações
e, deste modo, entrelaçam-se os modelos comportamentais e observa-se que o modo da
educação familiar também influencia e tem sua relevância com esta percepção, evitando-se as
generalizações.
Os nomes das gerações são atribuídos a fatos referentes a um determinado período.
Neste sentido, geração Y faz alusão à escolha de muitos nomes de bebês russos com a
primeira letra Y (OLIVEIRA, 2009). Os primeiros “Y” nascidos em 1978 estavam com 16
anos em 1994, “ano do real” no Brasil. Logo, os primeiros Y brasileiros viveram a economia
desestabilizada enquanto crianças e entraram no mercado de trabalho já com moeda
estabilizada, a economia em retomada e desenvolvimento “real” do País.
O Brasil crescendo e empregando, desenvolveu tecnologias através de cientistas
sociais para a redução da pobreza e desigualdade social com ações corretivas que permitiram
aos pobres a capacidade de consumo e, por consequência, fortalecimento da economia
(LEITÃO, 2011). Naquele momento começava a transferência de renda para famílias em
situação de pobreza e de pobreza extrema, mediante contrapartida da permanência das
crianças na escola.
A geração Y, nascida entre 1978 e 1994, conforme Lancaster e Stillmam (2011)
valoriza o legado dos pais, tende a reconhecê-los como pessoas inteligentes, recebem deles
amplo investimento. Também são bastante protegidos com tecnologias disponíveis e maior
conectividade que, por outro lado, possibilita aos pais maior controle. A mudança de hábitos
dos pais da geração Y também ocorreu em função do aumento da violência e das distâncias
entre casa, escola e trabalho (OLIVEIRA, 2010).
Lancaster e Stillman (2011) através do projeto Arquivo da Geração Y, identificaram as
tendências que formam e acompanham a geração Y no trabalho. No referido projeto os jovens
manifestaram que o trabalho precisa significar alguma coisa, além de ter uma vida boa graças
a ele. Querem um ganho psicológico proveniente do trabalho, ambientes interessantes com
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valorização e liberdade de trabalhar. Ao mesmo tempo foi identificada a pressa que a geração
tem de ser bem remunerada e de encontrar o seu lugar. Há flexibilidade e facilidade em trocar
de emprego, isso é feito sem dificuldade, existe habilidade com as tecnologias disponíveis e
não tem muita clareza sobre o que é privado e o que é público.
A geração “Z” foi atribuída aos nascidos entre 1995 e 2012, pelo hábito de “zapear”
com controle remoto trocando de canais constantemente, o que remete a vários aspectos
como: impaciência, insatisfação ou hiperatividade, Através de dinâmica promovida pela
autora, em aula para alunos do ensino superior sobre Gerações no Mundo do Trabalho, onde
estas características foram apontadas, obtiveram-se os seguintes relatos:

“Pelo fato de termos nascido na era digital já estamos adaptados às

novidades, temos mais facilidade em aprender e trabalhar com as
novas tecnologias, o que nos deixa com mais coragem de buscar
novidades. O fato de que somos impacientes e hiperativos está
totalmente de acordo com a nossa realidade, pois como já fomos
criados em uma forma onde tudo é para ontem, o pouco que acontece
mais devagar já nos deixa insatisfeitos” (A. 18 anos)

Estes são os nativos digitais, ou seja, já nasceram dentro do mundo e vivem a

tecnologia e a informatização como uma habilidade natural. Eles começam a ocupar postos
profissionais, os primeiros desta geração estão com 19 anos em 2014, e por isso pouco se sabe
sobre o que os diferencia da geração mais próxima, os “Y”. Porém, pelo convívio com estes
jovens em sala de aula e consultório é possível inferir que não diferem muito das
características atribuídas aos “Y”.
Percebe-se nos ambientes informais do cotidiano que a família e a sociedade
atribuíram elogios aos nativos digitais na ordem de uma inteligência acima da média. Eles
reforçam o padrão Y de querer a medalha sem correr a maratona. Embora, como já alertado
neste estudo, o modo da criação da família faz variações na disposição dos jovens e assim,
existem jovens dispostos a fazer sua parte com responsabilidade.
Compreende-se que os nativos digitais vivenciam experiências com uso de tecnologias
desde que estão no útero materno. Logo, a aprendizagem, a linguagem para tecnologia já foi
assimilada biologicamente. A cognição já está se desenvolvendo, assim como os órgãos
internos e os membros. Conforme Dr. Jaderson Costa da Costa1 no Seminário Marco Legal da

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Dr. Jaderson Costa da Costa é médico neurologista, Prof..Ms em Neurologia na PUC-RS e Diretor do Instituto
do Cérebro - RS.
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Primeira Infância, realizado em Brasília – DF em abril de 2013, o cérebro da criança está se
formando, as células se formando, formando tecidos que constituem mapas cerebrais e
recebendo estímulos desde o pré-natal, ou seja, antes de nascer. Após o bebê nascer continua
em ampla atividade com maior número de sinapses que o cérebro adulto - momento apontado
como propício para a formação de novas cadeias neuronais. Esta atividade cerebral está
naturalmente absorvendo o meio, assim com um pouco de estímulo a linguagem tecnológica é
inserida biologicamente nas crianças. Porém, é preciso ter claro que é mais uma ferramenta,
não é “inteligência superior”, é uma linguagem que se forma por haver mais estímulo, logo,
resulta na absorção maior do meio. Enquanto os bebês de antigamente ficavam isolados, os de
hoje participam da vida adulta e são mais estimulados.
Conforme outro relato de aluna percebe-se que há uma visão do trabalho reduzida ao
contexto digital: “No âmbito dos empregos, ainda não temos nenhuma experiência
comprovada, mas percebemos que podemos ter grande sucesso à área profissional, pois
estamos sempre atentos às novidades e dispostos a adaptar-se a elas”(Z, 18 anos).
Outro relato diz: “somos desta geração e temos o hábito de viver ligado a tecnologia,
muitas vezes sendo impaciente, insatisfeito ou hiperativo..também concordamos que seguimos
os comportamentos e atitudes da geração Y” (Z 19 anos).

Os relatos denotam afirmação das características da geração Z e revelam expectativa

de sucesso pelo perfil de adaptação às novidades. Porém, os empresários2 que já estão com os
jovens Z em suas empresas, alertam que é preciso desenvolvimento no comportamento com
as pessoas, capacidade de relação interpessoal e reflexão sobre situações com senso de
realidade.
Para Meneghetti (2005, p. 343), o jovem “é capaz de formalizar um élan vital, o jato
do que a vida, no principiar-se, expõe como próprio escopo e investimento”.
Os jovens de diferentes gerações, embora cresçam em contextos sócio-econômico-
culturais diversos, trazem a essência da vida expondo sua necessidade de realização de um
projeto existencial único. Mas, vivem mais a exaltação da própria vida em consumação sem
retorno (MENEGHETTI, 2013).

3 Metodologia
2
Em consultorias, empresários e empregadores do Programa Jovem Aprendiz sinalizam às dificuldades que
enfrentam com comportamento dos jovens Z.
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 A metodologia utilizada foi composta por revisão bibliográfica sobre o
comportamento humano a partir do conceito de gerações somado à abordagem da Escola
Ontopsicológica e lições da FOIL – Formação Ontopsicológica Interdisciplinar Liderística.
Pela abrangência do estudo, planejamento aberto e análise extensa pode-se considerar
a abordagem qualitativa (LACATO & MARCONI, 2007). Constam deste estudo descrição de
relatos de alunos de graduação do curso de Administração, na disciplina Psicologia nas
Organizações, no período de fevereiro a julho de 2014, a partir de dinâmica com perguntas
abertas e relato escrito livre.

4 Resultados e discussão
Com base no relato de alunos aliado aos enfoques da revisão bibliográfica
compreende-se que a área de Gestão de Pessoas, embora recente e ainda ausente em muitas
empresas, tem a oportunidade de fazer formação humana a partir das demandas que as
gerações Y e Z trazem.
As transformações e conquistas somadas a um resgate econômico de classes sociais
trouxeram oportunidades e novos desafios. Para muitos jovens a herança recebida parece ser
um ponto de apoio para acomodação e exaltação de um estilo de vida que busca ascensão e
remuneração sem maiores sacrifícios.
As práticas de transferência de renda sem a contrapartida como participação nas
capacitações oferecidas pelo governo e inscrição no SINE – Sistema Nacional de Empregos -
servem para uma gratificação assistencial que substitui a ação do sujeito. Logo, este que
sempre ganha, não precisa fazer mais nada, ou melhor, se fizer perde o seu mínimo garantido
e como antes viveu com menos ainda, o que vem é suficiente.
Porém, esta realidade está disseminada em todas as classes sociais.
Exemplifica-se com o seguinte paralelo: se os pais dão mesada sem conferir a lição da
escola, sem responsabilizar a criança sobre a realização das suas tarefas haverá um
comprometimento no desenvolvimento da autonomia desta criança. Do mesmo modo, se no
âmbito do Estado temos um “pai” ou uma “mãe” (governo) que dá uma “mesada” sem
responsabilizar seus beneficiários com aproveitamento da oportunidade oferecida, poucos por
si só construirão sua autonomia.
Não por acaso identifica-se a formação de uma geração chamada “geração nem-nem”3,

3
Dimensionada pela Universidade Estadual do Rio de Janeiro e analisada pela FGV.
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jovens que nem trabalham, nem estudam, vítimas do “desalento estrutural”, conforme
pesquisadores da Fundação Getúlio Vargas (IPEA,2014). Os números que chegam a 5,3
milhões apontam para jovens brasileiros que desistiram de procurar trabalho porque não têm
qualificação e também não estudam porque a escola não lhes atrai (IPEA, 2014).
A mesma cultura assistencial é permissiva e exalta a antecipação da sexualidade nos
jovens, também pouco evoluiu no modo de ensino, resultando no aumento da gravidez na
adolescência, um dos motivos para evasão escolar. Por tais consequências, compreendem-se
as pesquisas que apontam a falta de profissionais e porque 91% das empresas tem dificuldade
em contratar, conforme Fundação Dom Cabral (2013).
Os jovens que estão trabalhando buscam descomplicar e primam pela facilidade. Ao
seu modo e com pouca experiência de vida e de profissão, muitos estão ávidos por contribuir,
mas encontram dificuldade nas culturas empresariais enrijecidas. Estes jovens, que gostariam
de ter no trabalho maior significado, além da remuneração, trazem a inconstância, a falta de
persistência, a dificuldade em responder em primeira pessoa ou seguem o caminho mais curto
do copiar e colar. Permanecem superficiais e isso impede o próprio desenvolvimento. A
“genialidade” das novas gerações, percebida pelo senso comum como de excepcional
inteligência, pela facilidade em adaptar-se às novas tecnologias apresenta seu resultado no
mundo acadêmico e profissional com jovens que valorizam o receber pronto. O uso excessivo
de tecnologias desde a primeira infância, quando ausente na educação o desenvolvimento da
natureza da criança, torna-se fator impeditivo de outras funções que refletem menos noção de
comportamento social e profissional.
Formou-se uma “cultura” sobre os jovens Y e Z de serem os mais desenvolvidos que
outras gerações pela facilidade em se adaptar às novas tecnologias e também ao modo de
educação familiar. O pouco feito pelas crianças foi hipervalorizado e muito recompensado.
Também a saída da mulher de casa para o mercado de trabalho gerou uma culpa pela
ausência. Esta foi compensada por brinquedos ou outras trocas, conforme relato de aluno.
Em relato de aluno em aula lê-se: “o mundo de trocas, onde muitas vezes, nós os filhos
fazemos favores para os pais em troca de alguma coisa, dinheiro ou um bem. Essa troca não
deveria acontecer, assim o jovem faz as coisas sem vontade própria” (Y, 21 anos). Como se
lê, são os próprios jovens mostrando as fraturas das gerações precedentes, que na tentativa de
acerto produzem um hiato na relação.
Contudo o leitor pode estar desapontado e se perguntando: “mas e os jovens
brilhantes?” Os jovens brilhantes existem e existiram em todas as gerações. Porém, este
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estudo foca no desafio que os jovens apresentam às gerações precedentes, logo, aponta
dilemas sociais, acadêmicos, profissionais que fazem função diretamente na economia das
empresas e do País. Chama-se atenção à leva de jovens sem interesse ou atração pelos
modelos escolares defasados, bem como, coloca as empresas na função de implantação de
políticas de gestão de pessoas para bem aproveitar a força jovem.
Quanto aos jovens brilhantes? São eles que elevam os padrões de trabalho e alavanca a
sociedade que as gerações atuais recebem, mas nunca é a massa, a massa serve para manobras
midiáticas, ideológicas, religiosas, consumistas e de reforço de estereótipos. Aos que querem
sair da condição de “homem-massa” e contribuir com seu meio é imprescindível um trabalho
de autoconhecimento enfrentando seus problemas mais íntimos para então ressoar na própria
autenticidade, e claro, respondendo sempre em primeira pessoa: EU.

5 Considerações finais
Consideram-se os aspectos de atenção à escolha de colaboradores conforme
complexos psicológicos do selecionar ou da empresa, a formação integral do colaborador
através dos setores da empresa, a cultura de sócio, aprendizagem contínua e a qualidade de
vida dentro da empresa, a responsabilização por resultados, bem como, a lógica de realização
dos projetos humanos e empresarial, como desafios à prática de consultoria empresarial e
individual, a fim de possibilitar o reposicionamento de aspectos do inconsciente de
empreendedores e colaboradores. Visando o projeto “homem-pessoa” para funcionalidade
existencial.
Considera-se ainda, a importância para às empresas a gestão dos seus colaboradores
além de benefícios e gratificações. Mas, a cultura que favoreça o comportamento humano nas
organizações com práticas inovadoras que envolvam seus colaboradores e os tornem
responsáveis e autênticos em seu caráter humano. Desde o desafio de um bom recrutamento e
seleção, passando pela colocação das pessoas em formação integral, o desenvolvimento e
gerenciamento de equipes, até a formação de líderes humanos e agregadores.
O desafio de gerir empresas para as gerações precedentes é também oportunidade de
renovação no modo de gestão. É preciso fazer pedagogia de comportamento com os jovens
que ingressam nas empresas como forma de acolhimento e precaução a transtornos. Assim
como, a gestão por projetos e ações participativas.
Por fim, considera-se que este estudo, que trata de questões multidimensionais, não se
esgota aqui, mas prossegue com a pesquisadora na busca de contribuir com avanços
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individuais, sociais, econômicos e empresariais, no seu espaço de atuação.

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