Di - Empr - Inov - U1 - Livro Didático

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PANORAMA DO EMPREENDEDORISMO E OPORTUNIDADE

EMPREENDEDORA
 Aula 1 - Empreendedorismo: conceitos e contexto no Brasil e no
mundo
 Aula 2 - O panorama do empreendedorismo e suas aplicações no
século XXI
 Aula 3 - Reconhecendo e desenvolvendo oportunidades
empreendedoras
 Aula 4 - Análise de mercado: em busca da geração de vantagem
competitiva
 Aula 5 - Revisão da unidade
 Referências
Aula 1
EMPREENDEDORISMO: CONCEITOS E CONTEXTO NO

BRASIL E NO MUNDO
Aqui, você aprenderá que existem muitas definições para o termo empreendedorismo, mas todas tratam
essencialmente da habilidade de identificar problemas reais da sociedade e desenvolver soluções para
esses problemas.
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
INTRODUÇÃO
Olá, estudante, seja bem-vindo à primeira aula da disciplina Empreendedorismo e Inovação. Aqui, você
aprenderá que existem muitas definições para o termo empreendedorismo, mas todas tratam essencialmente
da habilidade de identificar problemas reais da sociedade e desenvolver soluções para esses problemas, por
meio do investimento de recursos financeiros e não financeiros. Além de ter contato com as principais
definições, você compreenderá em detalhes a origem de cada uma delas e como a prática do
https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=3340345 1/37
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empreendedorismo no mundo influenciou as características do universo empreendedor no Brasil. Após o

estudo desta aula, você estará munido dos fundamentos importantes para que possa estimular a sua
motivação em encontrar boas oportunidades para empreender com um novo negócio ou na empresa em que
atua.
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PANORAMA DO EMPREENDEDORISMO1
Há 20 anos, o termo empreendedorismo, certamente, não seria encontrado nos principais dicionários
brasileiros. Porém, não significa que na história de evolução econômica do mundo não existam pessoas
ultrapassando barreiras estruturais, comerciais e culturais para desenvolver soluções para os grandes
paradigmas da sociedade. A diferença é que, por muitos anos, no nosso país, essas pessoas eram associadas
a agentes de mudanças ou, até mesmo, desestruturadoras sociais.
Contudo, o crescimento populacional desencadeou o crescimento dos grandes centros urbanos e evidenciou
problemas ainda mais ameaçadores para a continuidade da sociedade, como o déficit de moradias e a
escassez da matriz energética, exigindo o desenvolvimento de soluções rápidas. Por outro lado, a humanidade
evoluiu, e o comportamento de consumo das pessoas passou a demandar grandes transformações e
experiências inovadoras ainda não atendidas com os negócios existentes.
É então que o termo empreendedorismo ganha espaço nos dicionários brasileiros, com base nos estudos dos
precursores do tema, como Joseph A. Schumpeter, Peter Drucker e Richard Cantillon, e difundidos por
Fernando Dolabela e José Dornelas.
Inicialmente, na Idade Média, empreendedorismo era um termo designado às pessoas que gerenciavam
grandes projetos de produção, por meio da utilização dos recursos disponíveis que eram oferecidos pelo
governante. Como não se tratava de recursos do próprio empreendedor, que se limitava a gerenciar os
projetos, este não assumia riscos financeiros.
Posteriormente, no século XVII, uma importante mudança no uso da palavra foi dada por Richard Cantillon,
economista franco-irlandês, que diferenciou o empreendedor do capitalista, sendo o primeiro aquele que
assume riscos, e o segundo, o que fornece o capital, com perfil conservador. Durante todo esse século e no
seguinte, vários economistas europeus se dedicaram ao aprofundamento das definições de empreendedor e
capitalista e, em todos os estudos, a definição que traz a busca por riscos, reunindo capital e trabalho
disponível, já aproxima as duas personas, a do capitalista e a do empreendedor, para uma única. O resultado
desta aproximação fez com que, no período compreendido entre o final do século XIX e o início do século XX,
o termo empreendedorismo passasse a ser classificado como a prática de toda e qualquer pessoa que
gerencia ou administra uma empresa, paga os empregados, planeja e executa as ações, visando a resultados
superiores, corroborando com o capitalismo (DORNELAS, 2001).
Porém, faltava o componente da inovação para solucionar problemas e criar oportunidades para chegarmos à
definição atual de empreendedorismo. Então, em 1911, o economista e cientista político austríaco Joseph
Schumpeter publicou uma obra intitulada Teoria do Desenvolvimento Econômico, na qual a definição atual de
empreendedorismo passa a vigorar. Segundo Schumpeter (1985), o empreendedorismo é praticado por uma
pessoa que realiza novas combinações dos meios produtivos, gerando desenvolvimento econômico, por meio
da introdução de um novo bem ou método de produção, ou ainda da abertura de um novo mercado ou da
conquista de uma nova fonte de oferta de matérias-primas ou bens semimanufaturados, entre outras
possibilidades de inovação. E é nessa definição que nos ancoramos no Brasil.
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Desde a década de 1980, cursos de graduação e especialização começaram a oferecer disciplinas associadas
ao empreendedorismo, como “Novos Negócios” e “Criação de Empresas”, pela Fundação Getúlio Vargas (FGV)
e pela Universidade de São Paulo (USP), respectivamente. Mais recentemente, nos anos 1990, o Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) protagonizou a formação de grupos de estudo na
área. Mas, Fernando Dolabela, consultor e palestrante, foi o pioneiro na difusão do movimento empreendedor
nacionalmente, por meio do contato com especialistas mundiais. A partir de então, diversos órgãos e
universidades passaram a se dedicar não só ao ensino mas também à formação de empreendedores
nacionais.
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NÚMEROS DO EMPREENDEDORISMO
Como já dito anteriormente, é o estudo de Joseph Schumpeter sobre empreendedorismo que ancorou a
disseminação desse movimento no Brasil e, portanto, é nele que aprofundaremos o nosso conteúdo.
No livro Capitalismo, Socialismo e Democracia, escrito por Schumpeter, em 1942, o termo destruição criativa
foi definido por ele como mola propulsora para a promoção do empreendedorismo: a criação de novos
produtos, meios de produção mais eficientes e empresas mais eficazes em seus mercados, impulsionando
sobremaneira o capitalismo e a competitividade. A destruição criativa favorece a inovação e proporciona mais
opções para as pessoas consumirem e terem no que empreender, porém deixa as pessoas e as empresas que
atuavam em determinada área antes da inovação temporariamente fora do mercado, chegando, algumas
vezes, a não integrarem novamente a ele.
A observação da história permite a constatação de diferentes exemplos de destruição criativa que

promoveram o empreendedorismo, como a substituição dos cavalos pelos trens e, depois, pelos carros, como
meio de transporte. Essa substituição é relacionada ao tamanho do mercado que a inovação atingiu. É fato
que até hoje existem pessoas se deslocando com trens e, até mesmo, cavalos, mas não é a grande parte da
população.
Outro exemplo foi a criação do celular, que gradativamente substituiu o uso do telefone fixo e, ainda, foi
substituído pelos smartphones, uma versão bem mais completa e com mais funcionalidades, que
transformou completamente a relação de uso dos consumidores com o produto.
Figura 1 | A evolução dos aparelhos de telefonia
Fonte: Pixabay.
Considerando que a destruição criativa está diretamente conectada à prática do empreendedorismo, uma
pesquisa anual do nível nacional da atividade empreendedora começou a ser praticada em 1999, com a
participação de 10 países, mas, em 2019, já contou com mais de 100 países participantes. A pesquisa se
chama Global Entrepreneurship Monitor (GEM) e envolve a exploração do papel do empreendedorismo no
crescimento econômico nacional e revela a riqueza das características associadas à atividade empreendedora.
A versão de 2019 da pesquisa GEM diz que a taxa de potenciais empreendedores no Brasil foi de 30,2%, ou
seja, 3 de cada 10 brasileiros não empreendedores pretendem abrir um negócio próprio nos próximos três
anos. Essa foi a segunda maior taxa entre os países estudados, estando atrás apenas da Índia (33,3%), Todos
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os outros países, incluindo China e EUA, polos mundiais de inovação e tecnologia, ficaram com a média
inferior a 22%, sendo a Alemanha a detentora da menor taxa (9,1%), conforme a Tabela 1:
Tabela 1 | Taxas, em porcentagem, de potenciais empreendedores
Economias selecionadas Taxas
Brasil 30,2
África Do Sul 11,9
Alemanha 9,1
Austrália 13,0
China 21,4
Estados Unidos 13,7
Índia 33,3
México 16,3
Fonte: GEM (2019 apud ONOZATO et al., 2020, p. 36).
Vale ressaltar que, na pesquisa realizada em 2004, o Brasil tinha 24% de potenciais empreendedores.
Então, você pode estar se perguntando os motivos pelos quais essa taxa cresceu a ponto de superar a de
países desenvolvidos economicamente. O fato é que, até a década de 1990, era bem improvável que um
estudante trocasse um bom emprego com carteira assinada e garantias em uma empresa consolidada para
abrir um negócio próprio, ou seja, empreender. As próprias escolas combatiam essa hipótese, direcionando
os estudantes para o setor privado ou até mesmo para concurso público, em busca de estabilidade. Com a
mudança dessa concepção, no início dos anos 1990, por meio da atuação de instituições, como Sebrae, já
exposto no bloco anterior, o Brasil avançou de vez na educação empreendedora, favorecendo o crescimento
do número. Somado a isso, veio a Lei Geral das Microempresas, que facilitou a criação da figura do
empreendedor individual, categorizando-o em micro e pequeno empreendedor.
Mas, afinal, o que é empreender na prática? Na sequência, estudaremos alguns exemplos práticos.
CASOS DE SUCESSO DE EMPREENDEDORISMO
A essa altura do conteúdo, você já sabe muito bem qual a relação entre destruição criativa e
empreendedorismo, definida por Schumpeter, não é mesmo? Mas, se ainda precisa de um reforço, aqui vai: é
a figura da pessoa empreendedora que é responsável pelo processo de destruição criativa e, com isso, pode
criar: novos produtos, novos métodos produtivos e até mesmo novos mercados, trazendo eficiência e melhor
custo-benefício nos produtos e serviços oferecidos (SCHUMPETER, 1985). Vamos conhecer alguns exemplos?
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Quando falamos da criação de novos produtos, o iPod é um excelente exemplo. O player portátil, que já foi o
mais comprado no mundo, foi criado por Tony Fadell, que teve a ideia de criar seu próprio MP3 player e, com
isso, a Apple o contratou junto a uma equipe de especialistas em desenvolvimento de produtos, para lançar o
tão conhecido iPod.
Um exemplo de empreender em prol de um novo método de produção é o famoso método Toyota de

produção, que surgiu com o propósito de tornar a linha de montagem de carros mais enxuta e ágil. Conhecido
por Toyotismo, foi desenvolvido por Taiichi Ohno, entre 1947 e 1975, e gerou como resultados: diminuição do
desperdício, zero estoque, melhoria do tempo de espera, eliminação de gargalos de transporte, entre outros.
E, por fim, um exemplo de empreendedorismo que proporcionou a criação de novos mercados é o caso da
fundação da China in Box no Brasil. Em 1990, Robinson Shiba, empreendedor paranaense formado em
Odontologia, observou que o único serviço de entregas existentes no ramo de alimentação no Brasil era o de
pizzas. Além disso, no nosso país, a comida chinesa não era muito popular, por conta da falta de cuidado de
muitos restaurantes com higiene e limpeza. Foi então que Shiba abandonou a carreira de dentista e
inaugurou, em 1992, a primeira loja em São Paulo com cozinhas cercadas de vidro, para que as pessoas no
atendimento pudessem acompanhar ao vivo o preparo da comida. Mais do que isso, o modelo de entrega que
ele desenvolveu foi totalmente inovador para a época: a comida ia em caixinhas individuais, o que garantia a
qualidade da entrega. Resultado: hoje, o China in Box é o maior delivery de comida chinesa do nosso país.
Conta com mais de 170 restaurantes, fatura muitos milhões de reais por ano e emprega mais de 4.500
colaboradores.
Os três exemplos expostos têm em comum o fato de que as inovações foram propostas por empreendedores
que, por se incomodarem com os produtos existentes ou com o nível de serviço insuficiente, colocaram em
prática a destruição criativa em prol da evolução. E, mais do que isso, se tornaram diretamente responsáveis
pela prosperidade financeira das empresas envolvidas, seja no caso do Robinson Shiba, que criou e geriu a
própria empresa, ou no caso do Tony Fadell e do Taiichi Ohno, que incorporaram as suas inovações
empreendedoras nas estruturas de grandes empresas tradicionais, que também é uma possibilidade para
empreender.
VIDEO RESUMO
Olá, estudante! Neste vídeo, você verá como o termo empreendedorismo tem diversas definições, e todas
foram estudadas por vários economistas ao redor do mundo, tendo conexão direta com os avanços
econômico e cultural da sociedade. Além disso, você poderá comparar o potencial empreendedor do Brasil
em relação a outros países considerados bem mais desenvolvidos economicamente, assim como entenderá
como o movimento do empreendedorismo se difundiu no nosso país na década de 1990.
 Saiba mais
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Para conferir os relatórios produzidos pelo programa de pesquisa Global Entrepreneurship Monitor
(GEM).
O portal on-line do Sebrae é ótimo para aprofundamento nos assuntos relacionados ao

empreendedorismo, especialmente no Brasil.
Aula 2
O PANORAMA DO EMPREENDEDORISMO E SUAS

APLICAÇÕES NO SÉCULO XXI
Todavia, apenas no século XXI, com a consolidação da globalização, é que os estudos sobre o
empreendedorismo foram difundidos no mundo dos negócios, conectando a prática de empreender à
origem dos novos negócios.
INTRODUÇÃO
Olá, estudante! Como você já aprendeu na Aula 1, a história do empreendedorismo não é recente. Todavia,
apenas no século XXI, com a consolidação da globalização, é que os estudos sobre o empreendedorismo
foram difundidos no mundo dos negócios, conectando a prática de empreender à origem dos novos negócios.
Como consequência do aprofundamento no tema, foi possível avaliar os impactos do empreendedorismo no
sistema produtivo, determinar a sua relevância para a manutenção da competitividade econômica e mensurar
a importância na geração de empregos e de renda e na abertura de mercados.
Nesta aula, além de compreender mais a fundo esse cenário, você conhecerá os principais tipos de
empreendedorismo e descobrirá que, mesmo trabalhando em uma empresa que não é fundada por você, é
possível colocar em prática os comportamentos de uma pessoa empreendedora e gerar ideias, produtos e –
por que não? – novos negócios para a empresa em que você atua.
EMPREENDEDORISMO E DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO
Segundo Fontenele, Moura e Leocadio (2011), o empreendedorismo é relacionado a alguns fenômenos, tais
como o crescimento e o desenvolvimento econômico dos países, e isso tem sido um campo de estudo
interdisciplinar e complexo.
Porém, existem diferenças nos impactos gerados pelo empreendedorismo no crescimento econômico de um
país, sendo estes: em países desenvolvidos, o empreendedorismo está atrelado à inovação, impactando de
modo mais forte o PIB da economia, e é chamado de empreendedorismo de oportunidade. Já nos países
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menos desenvolvidos, o impacto do empreendedorismo no crescimento econômico é pouco sentido, estando

associado ao desemprego e a uma saída para geração de renda, sendo chamado de empreendedorismo de
necessidade.
No empreendedorismo de oportunidade, o empreendedor é visionário e sabe o que deseja conquistar, por

isso, cria a empresa com base no planejamento prévio e persegue a geração de lucros, empregos e riqueza
(DORNELAS, 2012). Isso justifica a forte ligação com o desenvolvimento econômico de um país. Já no
empreendedorismo de necessidade, as empresas são criadas informalmente, sem um planejamento
coerente, e muitas não ultrapassam os primeiros anos de existência, não tendo correlação com o
desenvolvimento econômico e piorando as estatísticas de criação e mortalidade de negócios (DORNELAS,
2012).
Seja pela oportunidade ou pela necessidade, o empreendedorismo pode assumir diversos formatos no século
XXI. Segundo Vergatti, Carvalho e David (2022), são eles:
Empreendedorismo individual: empreendedores que optam por trabalhar sozinhos. Foi impulsionado
pelo avanço governamental, a partir da criação do Microempreendedor Individual (MEI) e do
Empreendedor Individual de Responsabilidade Limitada (EIRELI). É uma ótima alternativa para quem
deseja ser profissional liberal, porém com regularização jurídica.
Empreendedorismo informal: é o tipo de empreendedorismo para negócios que não são registrados
oficialmente, por isso não tem proteção nem benefícios do estado. Não é recomendado, justamente por
não resguardar o empreendedor de forma alguma.
Empreendedorismo de franquias: é a oportunidade de ter um negócio já conhecido pelo público e

consolidado no mercado. Com isso, utiliza-se a marca e a comercialização dos produtos ou serviços
previamente estruturados, possuindo regras bem específicas e engessadas, além de um compromisso
com a remuneração da franqueadora.
Empreendedorismo social: são os exemplos das Organizações Não Governamentais (ONGs), que se
propõem a gerar benefícios para a sociedade e, neste caso, não visam ao lucro.
Empreendedorismo público: é um tipo de empreendedorismo que tem como objetivo a atuação no setor
governamental, gerando soluções para levar eficiência e transparência para o setor público. Nesse caso,
existe o viés do lucro, já que as empresas são contratadas pelos órgãos públicos e, por isso, têm a
garantia de recebimento pelos serviços prestados.
Empreendedorismo ambiental: também chamado de empreendedorismo verde, tem o foco na

preservação ambiental, criando tecnologias e processos sustentáveis que garantam a perpetuidade do
meio ambiente.
Empreendedorismo digital: também chamado de empreendedorismo tecnológico, é o que mais utiliza a

disciplina da inovação para desenvolver tecnologias que melhorem a jornada de vendas, a experiência do
cliente e o uso dos dados, por exemplo.
Empreendedorismo corporativo: é praticado por pessoas que já atuam em uma empresa, criam e lideram
iniciativas a partir de novas oportunidades dentro da própria empresa. É conhecido também por
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intraempreendedorismo.
Mas, será que existem diferenças no comportamento de um empreendedor para um intraempreendor? O

empreendedor arrisca o seu empreendimento e o capital. O intraempreendedor arrisca a sua carreira e o
emprego, porém o fato é que o risco é inerente para ambos. O Quadro 1, a seguir, traz algumas das principais
características da personalidade deles.
Quadro 1 | Características da personalidade
Empreendedor Intraempreendedor
Não se preocupa com status. Não se preocupa com tradições organizacionais.
Possui visão de futuro e lidera. Incentiva os outros e inspira apoio.
Atua nos limites das leis de estado. Atua nos limites das políticas organizacionais.
Encoraja a colaboração. Encoraja discussões abertas.
Persuasivo e negociador. Paciente e diplomático.
Fonte: adaptado de Pila et al. (2019, p. 16).
Note que, por mais que o empreendedor atue no desenvolvimento de uma nova empresa enquanto o
intraempreendor atua nas fronteiras internas de uma empresa já existente, as suas características se
aproximam em vários pontos. Afinal, uma boa definição de liderança não poderia ser incentivar os outros
inspirando apoio? Atuar nos limites da lei de estado ou nos limites das políticas organizacionais muda apenas
o contexto, mas traz a mesma ousadia em ir além dos limites impostos originalmente. E, qual o objetivo de
encorajar discussões abertas senão para incentivar a colaboração nas definições a serem tomadas?
ORIENTAÇÕES DO EMPREENDEDORISMO E SUAS HABILIDADES
A visão de futuro, a criatividade e a ousadia dos empreendedores promovem a substituição de um produto

mais caro ou um serviço menos eficiente por novos produtos e serviços melhores. Com isso, muitas vantagens
são geradas para a sociedade e, por isso, o empreendedorismo é considerado o principal fator de
desenvolvimento econômico, que reflete no tamanho da riqueza de uma nação.
Dornelas (2001) traz algumas das grandes inovações deixadas pelo empreendedorismo pelos países,
conforme o Quadro 2.
Quadro 2 | Inovações do século XX
Ano da Inovação Nome da Inovação
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1923 Televisão
1928 Penicilina
1937 Nylon
1943 Computador
1958 Laser
1993 Clonagem de embriões humanos
Fonte: adaptado de Dornelas (2001).
Como você pôde notar, todos os exemplos tratam de inovações em produtos ou serviços orientados a
negócios ou consumidores. Porém, a pesquisa GEM, de 2019, traz dados que mostram que os países variam
consideravelmente a composição de suas atividades ao longo dos anos e do desenvolvimento econômico, e
isso impacta a distribuição dos novos negócios, direcionando para uma mudança na economia, com novos
setores emergindo e crescendo (ONOZATO et al., 2020).
No Brasil, ainda segundo a pesquisa, o setor de serviços orientados para negócios respondeu por 7,6% dos
negócios liderados por empreendedores em estágio inicial, enquanto os países ricos (Alemanha, Austrália e
Estados Unidos, por exemplo) responderam por mais de 25% de seus empreendedores iniciais atuando na
mesma atividade. A baixa participação brasileira é semelhante à de outras economias em desenvolvimento,
como África do Sul, China, Índia e México.
Já no setor de serviços orientados ao consumidor, a pesquisa traz que a maior proporção de empreendedores
iniciais aparece nos países de economia em desenvolvimento, com o México liderando com 77,3%, seguido de
China (74%), Índia (69,7%) e Brasil (68,7%).
Esses dados fazem total sentido quando correlacionados ao baixo custo exigido para muitos dos serviços
orientados ao consumidor, diminuindo as barreiras de entrada. No entanto, estes empreendimentos se
deparam com muitos competidores, têm pouca margem de lucro e uma rotatividade de funcionários alta,
tanto pela baixa profissionalização como pela falta de atratividade salarial para retenção dos bons
profissionais. Bons exemplos de empresas desse tipo são as geridas por empreendedores individuais ou
informais, como: lanchonetes, lojas de costura, salões de beleza etc.
Já para os serviços orientados para negócios, o cenário é outro, pois exigem mais tecnologias ou
conhecimentos intensivos, dificultando a réplica e proporcionando uma prosperidade financeira maior para
os empreendedores, e é aqui que o empreendedorismo digital encontra espaço. Dados do Mapeamento do
Ecossistema Brasileiro de Startups, elaborado em 2022 pela Associação Brasileira de Startups (ABS), mostram
que 82% das startups no Brasil têm soluções direcionadas para o B2B – para empresas – e para o B2B2C –
quando a empresa vende diretamente ao consumidor, mas a venda é intermediada por outro negócio
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(distribuidor, varejista ou atacadista). O empreendedorismo corporativo, ou intraempreendedorismo, também

tem forte orientação para negócios, uma vez que está ligado à geração de ideias ligadas à atividade principal
da empresa.
O fato é que, independentemente do setor de orientação, o empreendedorismo é muito mais do que uma
porta de saída para o desemprego e, por isso, exige o desenvolvimento de habilidades, para que os
empreendedores tenham condições de prosperar, seja criando uma empresa ou intraempreendendo na
organizando em que trabalha. O arquétipo do intraempreendor, desenvolvido pela Ace Cortex e adaptado
pela AAA Inovação, duas organizações influentes do ecossistema de empreendedorismo, traduz as principais
habilidades, com foco nos intraempreendedores, conforme mostra a Figura 1.
Figura 1 | Habilidades de um intraempreendedor
Fonte: adaptada de Pickert (2022).
As habilidades expostas na Figura 1 agrupam os intraempreendedores nos perfis de articulação, exploração e

realização. Mas, ressalto que um perfil não é excludente ao outro, pelo contrário, quanto mais desenvolvidas
forem todas as habilidades, maiores serão as chances de sucesso no desenvolvimento do empreendimento.
Além disso, você parou para pensar que esse arquétipo pode facilmente ser definido para o empreendedor?
Já vimos, na seção anterior, que, por mais que o contexto no qual o intraempreendedor e o empreendedor se
desafiam é diferente, a personalidade de ambos se expressa com similaridades.
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LEIS DO SUCESSO PARA EMPREENDEDORES
Você já ouviu falar em Andrew Carnegie ou Napoleon Hill? Eles foram os responsáveis pela produção do mais
importante livro motivacional da atualidade, intitulado A Lei do Sucesso.
A história de criação do livro é curiosa. No início do século XX, Napoleon Hill, um ambicioso jornalista
estadunidense, entrevistou Andrew Carnegie, que era o homem mais rico do mundo. Durante a conversa,
Andrew sugeriu que Hill averiguasse as razões pelas quais algumas pessoas alcançam o sucesso na vida e
outras não. Durante os 20 anos seguintes, Hill se debruçou em mais de cem entrevistas, de empresários,
como Henry Ford, a empreendedores, como Thomas Edison, inventor da lâmpada elétrica, e Graham Bell, que
popularizou o telefone. O objetivo era encontrar pontos comuns na personalidade e trajetória deles, além de
evidenciar o que os distinguia. A síntese disso tudo resultou no livro, que teve sua primeira edição publicada
em 1928, com várias publicações atualizadas desde então, e que contém 16 leis que todas as pessoas de
grande sucesso seguem, especialmente as que empreendem.
Farei um resumo das leis a seguir, para que você possa começar a refletir sobre elas, mas recomendo
fortemente a leitura da obra completa, dado que a maioria das leis pode ser observada para concretização
dos diferentes formatos de empreendedorismo abordados anteriormente, bem como se relacionam com as
características comportamentais dos empreendedores e intraempreendedores que estudamos (PORTER,
1992):
1. Aliança de mentes: união de pessoas com o mesmo perfil de pensamento favorece o alcance dos
objetivos.
2. Definição de propósito: definição do objetivo de vida é o ponto de partida de toda realização.
3. Confiança em si mesmo: importante para quem deseja alcançar algo grande, afinal ninguém confiará em
você se nem você acredita no seu potencial.
4. Hábito de economizar: é o mesmo que ter disciplina financeira, ou seja, não gastar mais do que ganha e
economizar para reinvestir no negócio e, com isso, crescer.
5. Iniciativa e liderança: ter o controle dos seus passos, além de se responsabilizar pelas consequências
deles e estabelecer prioridades claras para conquistar o sucesso.
6. Imaginação: talvez, seja a característica mais empreendedora, já que se refere à capacidade de pensar
em soluções inovadoras.
7. Entusiasmo: Hill detectou que grande parte dos maiores empreendedores do mundo era apaixonada por
seus objetivos, o que despertava neles grande entusiasmo para seguir, ainda que em condições
desfavoráveis para tal.
8. Autocontrole: controlar pensamentos e sentimentos negativos e sabotadores.
9. Fazer mais do que a obrigação: não aceitar o resultado e o desempenho medianos, sempre perseguir o
sucesso, indo além do que as outras pessoas fariam.
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10. Personalidade atraente: ser agradável e empático com as pessoas ao redor, em outras palavras, cuidar
para ter uma boa imagem social, afinal networking estratégico é importante.
11. Foco: devido ao excesso de informações todos os dias, é fácil perder a concentração nas metas
prioritárias e desviar do caminho de sucesso.
12. Concentração: ter a mente treinada para pensar com exatidão e direcionar as energias para concluir os
objetivos.
13. Cooperação: estabelecer parcerias com pessoas e empresas que ajudarão a alcançar os resultados
almejados, gerando benefícios para todos os envolvidos.
14. Aprender com o fracasso: os erros ajudam a encontrar a melhor solução, portanto é importante dedicar
tempo para analisá-los, como fonte de aprendizagem.
15. Tolerância: é importante aceitar que a jornada não será fácil, os erros fazem parte e os desafios precisam
ser superados em conjunto com o time e os parceiros do negócio.
16. Fazer aos outros o que faria consigo: é apresentada como a “regra de ouro” e é tão simples quanto dizer
que é preciso tratar as pessoas da mesma forma que gostaria de ser tratado de volta.
VÍDEO RESUMO
Olá, estudante! Neste vídeo, você conhecerá as motivações principais das pessoas que decidem empreender,
seja por oportunidade ou necessidade, bem como as principais aplicações do empreendedorismo no século
XXI. Aprenderá que os países desenvolvidos possuem uma inclinação maior para o empreendedorismo
orientado para negócios, enquanto nos países em desenvolvimento essa inclinação é direcionada para o
empreendedorismo orientado para serviços. Por último, compreenderá que, independentemente das
motivações, aplicações e inclinações, existem habilidades e leis comuns aos perfis das pessoas que
empreendem.
 Saiba mais
Para acessar os principais dados sobre o perfil das startups, pessoas fundadoras, investimentos,
diversidade e empregabilidade das startups do Brasil, produzidos pela ABS, clique em:
https://abstartups.com.br/mapeamento-de-comunidades/
Aula 3
RECONHECENDO E DESENVOLVENDO OPORTUNIDADES

EMPREENDEDORAS
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Olá, estudante! Nesta aula, você verá que a criatividade é uma habilidade que nasce com todo ser
humano, mas só é percebida de fato quando é exercitada ao longo da vida com a prática de imaginar
algo diferente.
INTRODUÇÃO
Olá, estudante! Nesta aula, você verá que a criatividade é uma habilidade que nasce com todo ser humano,
mas só é percebida de fato quando é exercitada ao longo da vida com a prática de imaginar algo diferente. E
falar sobre criatividade tem tudo a ver com o estudo do empreendedorismo, já que, ao empreender, a
imaginação se transforma em ação, ou seja, a ideia é concretizada em um novo negócio. A boa notícia é que
existem dicas para que você possa desenvolver a sua capacidade criativa e transformar as boas ideias em
negócios de sucesso, por meio do processo empreendedor, sobre o qual você também aprenderá ao seguir
em frente na leitura do conteúdo.
A IMPORTÂNCIA DA CRIATIVIDADE PARA O PROCESSO EMPREENDEDOR
A criatividade é uma habilidade universal, presente não apenas no ser humano, mas em todas as espécies
animais. Pode ser definida como a capacidade que um ser vivo tem de criar ou inventar novas situações ou
novos objetos com algum tipo de utilidade, portanto pode ser chamada também de insight (JULIANO, 2016).
Logo nos primeiros anos de vida, as crianças têm um alto potencial criativo, pois estão sempre descobrindo
coisas novas e, por isso, estimulam a capacidade de pensar fora da caixa e são incentivadas, principalmente
na escola, a trabalharem com criatividade nas aulas de Artes e Música, por exemplo. Mas, ao longo da vida,
conforme crescemos, o nosso potencial criativo diminui, pois somos convencionados a seguir padrões sociais
previamente estabelecidos, como o estilo de roupa que devemos vestir para ir a um jantar de negócios ou a
um velório, bem como a metodologia convencional das instituições de ensino básico, com a aplicação de
provas que testam apenas a capacidade de memorização do conteúdo, porém pouco abordam a capacidade
criativa do aluno de propor novas ideias para um tema específico.
Por outro lado, o empreendedorismo está diretamente ligado à capacidade criativa, dado que é por meio dela
que se torna possível desenvolver ideias que possibilitarão ao empreendedor se diferenciar dos seus
competidores., para se manter criativo, é preciso ter o hábito de sair da zona de conforto, permitindo-se
receber novos estímulos e explorando novas realidades frequentemente. No empreendedorismo de
necessidade, que você já estudou na aula anterior, o foco criativo é deixado um pouco de lado, já que a maior
parte dos negócios são informais ou remetem aos setor de serviços básicos, como lanchonetes, salões de
beleza, entre outros. Por outro lado, no empreendedorismo de oportunidade, a etapa de criação da ideia ou
identificação da oportunidade é muito importante para garantir o sucesso do negócio, apesar de não ser
suficiente por si só, afinal, é preciso transformar a ideia ou oportunidade em ação, por meio do processo
empreendedor.
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O processo empreendedor abrange todas as funções, atividades e ações relacionadas ao desenvolvimento de

novos empreendimentos (DORNELAS, 2008). Segundo Timmons (1994), ele compreende três etapas
fundamentais: identificação da oportunidade, formação da equipe empreendedora e aquisição de recursos.
Pode também ser explicado de acordo com Dornelas (2008), que o divide em quatro principais etapas:
1. Identificação e avaliação da oportunidade.
2. Desenvolvimento do Plano de Negócios.
3. Determinação dos recursos necessários.
4. Gestão da empresa.
Essas etapas podem ser vistas em detalhes na Figura 1.
Figura 1 | Etapas do processo empreendedor
Identificação e avaliação da oportunidade
Criar a oportunidade, Estudar a abrangência, Valores percebidos versus valores reais, Riscos e potencial de
retorno, Avaliação dos competidores.
Desenvolvimento do Plano de Negócios
Sumário executivo, Conceito do negócio, Equipe, Mercado e competidores, Marketing e vendas, Estrutura e
operação, Análise estratégica, Plano financeiro. Documentos anexos.
Determinação dos recursos necessários
Recursos pessoais, Recursos de amigos e parentes, Investimento anjo, Investimento de

risco, Bancos, Governo, Incubadora.
Gestão da empresa
Estilo de gestão, Fatores críticos de sucesso, Identificação de barreiras, Profissionalizar a gestão, Entrar em
novos mercados.
Fonte: adaptada de Dornelas (2008).
Você pôde observar que as etapas foram apresentadas de forma sequencial, porém a execução pode ou não
ser implementada de forma simultânea, sem a necessidade de que uma etapa esteja finalizada para que a
outra se inicie.
Outra observação importante é que a identificação da oportunidade é responsável por desencadear todas as
etapas seguintes do processo empreendedor. Ela pode ser feita de forma espontânea, quando a pessoa
decide empreender por já ter identificado uma boa oportunidade, mas o fato é que ter insights realmente
interessantes pode ser desafiador. Para isso, é possível utilizar métodos e ferramentas específicos para
desenvolvimento de ideias, como o método dos 6 chapéus e o método do 5W1H.
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Na próxima seção, você conhecerá mais detalhes das etapas do processo empreendedor, como também se
aprofundará nos dois métodos mencionados, os quais, certamente, te ajudarão a ter insights poderosos.
DESENVOLVENDO A CRIATIVIDADE PARA EXECUTAR O PROCESSO EMPREENDEDOR
Você já sabe que a criatividade é uma habilidade universal presente em todos nós, mas em níveis diferentes.
Entre 25% e 40% da capacidade criativa vem da genética, e o restante de um roteiro básico a ser seguido para
quem quer desenvolvê-la (CHRISTENSEN; GREGERSEN; DYER, 2018).
O roteiro prevê cinco habilidades capazes de diferenciar pessoas mais e menos criativas (CHRISTENSEN;
GREGERSEN; DYER , 2018):
1. Capacidade de associação: processamento sequencial de informações, atribuindo lógica e coerência a

elas e relacionando pontos que parecem isolados.
2. Hábito de questionar: desafiando o status quo e não deixando passar dúvida alguma.
3. Prática da observação: é o combustível certo para o desenvolvimento de ideias. Pessoas criativas têm
perfil detalhista e sempre observam o contexto ao seu redor.
4. Ampla rede de contatos: testar ideias com uma ampla e diversa rede de contatos, preferencialmente com
pessoas que não concordam com suas ideias.
5. Experimentação: testar ideias de forma sensorial e intelectual em lugares novos e com pessoas
diferentes.
Com estas habilidades treinadas, é possível recorrer aos métodos de desenvolvimento de ideias, para detalhar
a oportunidade e registrar o que foi pensado pelo empreendedor e os contatos envolvidos. Os métodos mais
conhecidos são os métodos dos 6 chapéus e o 5W1H.
No primeiro caso, a premissa é que todos os pontos de vista são importantes para resolução de um problema
(AEVO, 2020). Ao utilizar um chapéu, a depender da cor escolhida, é preciso analisar o problema sob uma
perspectiva diferente, conforme a Figura 2.
Figura 2 | Método dos 6 chapéus
O foco está em detalhar a informação e a análise de resultados anteriores

e lições aprendidas.
O foco está em descrever tudo que pode falhar e os motivos de a ideia não
dar certo.
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O foco está em pensar em soluções diferentes e criativas para o problema.
O foco está em descrever as emoções próprias e as dos outros.
O foco está em descrever todos os benefícios da ideia.
Esse chapéu é direcionado para outros chapéus de acordo com os

obstáculos enfrentados ao longo da dinâmica, para cumprir cada etapa.
Fonte: adaptada de AEVO (2020).
Já o Método do 5W1H consiste em fazer perguntas abertas na etapa de geração de ideias. São elas:
Who? (Quem?): profissionais e equipes envolvidas.
What? (O quê?): o que será desenvolvido.
Where? (Onde?): local de implementação da ideia.
When? (Quando?): programação ou cronograma.
Why? (Por quê?): motivos existentes para o desenvolvimento da ideia.
How? (Como?): métodos e ferramentas que serão utilizados.
Agora, certamente, a primeira etapa do processo empreendedor estará cumprida e você conseguirá
identificar uma boa oportunidade de negócio. A partir da análise de mercado e da percepção dos riscos versus
o potencial de retorno, será possível definir sobre a continuidade ou não do projeto.
Para os casos em que é viável continuá-lo, será chegada a hora da segunda etapa do processo empreendedor:
elaborar o Plano de Negócios. Essa etapa envolve a compreensão de conceitos que precisam ser
resumidamente explicados em um documento que reúne o propósito da empresa, a estratégia de negócio, a
análise do mercado e o perfil dos competidores, as fontes de receitas e perpetuidade financeira, a estrutura
operacional e de time, entre outros (DORNELAS, 2008).
Com o Plano de Negócios elaborado, a determinação da estrutura de captação de recursos estará feita, e
passaremos à terceira etapa do processo empreendedor: captá-los de fato.
As opções para obtenção de recursos mais tradicionais são os financiamentos bancários, o uso de recursos
próprios ou de familiares e amigos. Além disso, dada a globalização econômica e dos mercados e da
estabilização econômica ocorrida no Brasil nos anos 2000, passamos a ser considerados um celeiro de
oportunidades para investidores estrangeiros, atraindo mais capital disponível para os empreendedores
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poderem acessar. Adicionalmente, a participação de investidores qualificados traz também o capital

intelectual, já que eles costumam acompanhar de perto o desenvolvimento do novo negócio, aportando
conhecimento de mercado, estratégia, finanças, entre outros.
Por fim, a última etapa do processo empreendedor compreende a gestão da empresa. É importante que o
empreendedor utilize suas habilidades para recrutar uma equipe boa e que o ajude a conquistar os objetivos
estabelecidos, identificando os obstáculos ao longo da operação e estabelecendo prioridades de gestão
(DORNELAS, 2008).
APLICANDO O 5W1H EM CONTEXTOS DIVERSOS
Para utilizar o 5W1H, você precisa realizar os questionamentos de acordo com os objetivos
determinados pela empresa. A seguir, você verá como aplicar o 5W1H por meio de um exemplo prático e real:
o objetivo da empresa é desenvolver um protetor solar facial adequado para pessoas que têm pele oleosa.
Who? (Quem?): áreas da empresa produtora de dermocosméticos e que lideram o processo de

desenvolvimento e lançamento de um novo produto: P&D, Marketing e Vendas.
What? (O quê?): desenvolver um protetor solar facial com textura gel-creme para peles oleosas.
Where? (Onde?): protótipo do produto pode ser desenvolvido no laboratório de testes da empresa, mas a
produção em escala deve ser feita em uma fábrica de um parceiro terceirizado especializado no setor. O
mercado-alvo é o nacional, grandes cidades, em um primeiro momento.
When? (Quando?): período de teste deve durar, em média, de três a seis meses, e a fabricação em escala para
o primeiro lote terá duração média de 45 dias de produção mais 20 dias de distribuição para as principais
redes farmacêuticas.
Why? (Por quê?): foi identificado que os protetores solares faciais são fabricados com textura de creme
puramente, o que torna a experiência de uso bem desagradável para pessoas que têm a pele oleosa, uma vez
que, com o suor, o creme começa a escorrer pela pele do rosto, deixando a pele mais oleosa e sem a proteção
necessária. Por outro lado, aposta-se que uma textura gel-creme pode resolver esse problema.
Esse método também é aplicável para a tomada de decisões na sua vida pessoal, como na hora de planejar
uma viagem ou de adquirir um produto ou serviço. Simularemos a aplicação do 5W1H para um planejamento
de viagem:
Who? (Quem?): pessoas que querem viajar.
What? (O quê?): planejamento de uma viagem internacional.
Where? (Onde?): destino da viagem, exemplo: Japão.
When? (Quando?): período para que a viagem aconteça, exemplo: em até 18 meses, no máximo.
Why? (Por quê?): realização de um sonho pessoal de conhecer o Japão.
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How? (Como?): economizando dinheiro todo mês para dar a entrada na aquisição do pacote da viagem à
vista e financiar o saldo restante em até 10 vezes.
Existem muitos desafios e barreiras ao gerir uma empresa, mas uma boa execução do processo
empreendedor, muitas vezes, é a diferença entre a empresa que tem prosperidade financeira e aquela que
caminha para a falência.
Mais do que ter boas ideias, é importante conseguir estruturar o que deve ser priorizado e, então, garantir a
execução e avaliação dos resultados ao longo do ciclo de execução, para corrigir falhas com agilidade. Com o
5W1H, você tem uma ferramenta simples, mas que é muito importante nesse processo. Ela, certamente, pode
te ajudar a abrir espaço para as mudanças que sua empresa precisa.
VIDEO RESUMO
Olá, estudante! Neste vídeo, verá uma série de dicas e métodos disponíveis para te ajudar a melhorar a sua
criatividade e a habilidade de gerar boas ideias e como tudo isso tem papel importante no sucesso da
implementação do processo empreendedor: um processo formado por quatro etapas, as quais devem ser
seguidas por quem deseja prosperar no empreendedorismo.
 Saiba mais
Para conhecer em detalhes o processo da criatividade e a relação com o empreendedorismo, vale a
leitura do e-book Processo da Criatividade.
Aula 4
ANÁLISE DE MERCADO: EM BUSCA DA GERAÇÃO DE

VANTAGEM COMPETITIVA
Agora que já aprofundamos os conceitos e contextos da prática do empreendedorismo, é hora de você
aprender a estruturar a análise de mercado de uma empresa ou projeto intraempreendedor.
INTRODUÇÃO
Olá, estudante! Agora que já aprofundamos os conceitos e contextos da prática do empreendedorismo, é hora
de você aprender a estruturar a análise de mercado de uma empresa ou projeto intraempreendedor. Você
verá que uma análise robusta pode ser comparada a um mapa de todo o processo necessário para a
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concretização do empreendimento. Aqui, abordaremos três principais aspectos: pesquisa de mercado, análise
do setor por meio da definição do público-alvo e análise dos competidores, o que podemos chamar também
de Business Model Canvas. Por fim, veremos como fazer um planejamento eficiente para o desenvolvimento
do produto ou serviço que será ofertado ao público-alvo.
CONHECIMENTOS IMPORTANTES PARA UMA BOA ANÁLISE DE MERCADO
Antes de abrir um novo negócio, é importante avaliar a viabilidade da sua implementação. Isso pode ser feito
por meio de perguntas, como: qual meu público-alvo, ou seja, para quem o produto ou serviço será vendido?
Em que região isso será feito? Em que setor meu novo empreendimento se encaixará? Como meus
competidores se posicionam nesse setor? Em outras palavras, isso significa pesquisar o mercado no qual o
seu empreendimento operará. É óbvio que o simples fato de essas perguntas serem respondidas não
garantirá a prosperidade financeira do negócio, mas, certamente, auxiliará na minimização dos riscos.
A pesquisa de mercado reúne informações importantes para melhorar a assertividade das ações tomadas em
relação a um novo empreendimento. Essas informações são coletadas a partir de dois tipos possíveis de
fontes: a primária, quando a pesquisa de mercado é conduzida pelos próprios empreendedores que estarão à
frente do negócio, e a secundária, quando se consultam dados analisados e publicados por um profissional ou
empresa especializada no tema.
Muitos benefícios são comuns à prática da pesquisa de mercado, como:
Determinar a viabilidade técnica do novo negócio.
Testar a aptidão do mercado por novos produtos ou serviços.
Descobrir informações importantes sobre a concorrência.
Otimizar os processos internos com base numa melhor relação custo versus receita.
A ferramenta mais utilizada para registro das informações coletadas por quem opta pela realização da
pesquisa de mercado a partir da fonte primária é o Business Model Canvas. Antes de falarmos mais sobre ela,
acho interessante mencionar o seu criador: Alexander Osterwalder, autor suíço, palestrante e consultor,
conhecido por seu trabalho em modelo de negócios e por ter desenvolvido o Business Model Canvas.
A palavra canvas significa tela e, por isso, essa ferramenta é um quadro em que se descreve o tipo do negócio
e todos os pontos necessários para o seu funcionamento. Por ser visual, o preenchimento estimula a
cocriação entre pessoas que estão colaborando na realização da pesquisa de mercado. O Business Model
Canvas é formado por nove blocos, conforme a Figura 1.
Figura 1 | Business Model Canvas
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Parcerias-chave Atividades-chave Proposta de valor Relacionamento Segmento de clientes
8 7 2 4 1
Recursos-chave Canais
6 3
Estrutura de custos Fontes de receita
9 5
Fonte: adaptada de Bicudo (2023).
Os nove blocos do diagrama estabelecem as premissas básicas para transformar uma ideia em um negócio
sustentável. Essa proposta traz clareza para a gestão, auxiliando no entendimento de oportunidades e nos
desafios existentes, mas precisamos levar em consideração algumas desvantagens da ferramenta, como o
fato de ser um recurso visual utilizado após a pesquisa de mercado, mas por si só não é suficiente para
realizá-la.
Na próxima seção, conheceremos algumas das melhores pesquisas de mercado e os seus tipos, porém, antes,
precisamos compreender um ponto importante na análise de mercado: como fazer um planejamento
eficiente para o desenvolvimento do produto (ou serviço).
A busca pela inovação e pelo desenvolvimento de negócios que se diferenciem da concorrência pela entrega
de uma experiência eficiente e com um bom custo-benefício para os clientes é o que traduz a importância do
processo de desenvolvimento de produtos. Segundo Rozenfeld et al. (2012), desenvolver produtos significa
buscar as informações necessárias para estabelecer as especificações de projeto de produto e de produção
para atender às necessidades do mercado. Por isso, o processo de desenvolvimento de produtos é um plano
de seis estágios, que auxilia a divisão de tarefas e a colaboração entre as áreas envolvidas, conforme define a
Figura 2.
Figura 2 | Os seis estágios do processo de desenvolvimento de produto
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Fonte: adaptada de Raeburn (2022).
O processo apresentado na Figura 2, quando bem aplicado, auxilia a ganhar velocidade para evoluir em cada
etapa com as tarefas pré-definidas. Os seis estágios, apesar de descritos em ordem, acompanharão a equipe
por todo o processo de desenvolvimento do produto.
PESQUISAS DE MERCADO E SEU USO NO BUSINESS MODEL CANVAS
Em uma era de competição acirrada, a velocidade e a assertividade na tomada de decisões definirão a

continuidade da empresa. Baseado em dados qualificados e informação coerente é possível tomar decisões
inteligentes. Sem conhecer o mercado, seus consumidores e a concorrência, fica difícil fazer boas escolhas. A
depender do tipo de informação buscado e do perfil das pessoas que serão entrevistadas, é necessário aplicar
um tipo de pesquisa de mercado específico. Conheceremos alguns dos principais tipos de pesquisa
(SCHERMANN, 2022):
Pesquisa de satisfação do cliente: estabeleça uma escala e peça para os clientes darem notas para
diferentes aspectos de uma empresa. Normalmente, escalas de 1 a 5 são utilizadas, em que 1 é nada
satisfeito e 5 é totalmente satisfeito.
Pesquisa de hábitos de consumo: é preciso conhecer as preferências e os gostos dos consumidores que
serão seus clientes. Quais as formas de pagamento preferidas? Com qual frequência compram o
produto? O que é importante na hora de escolher entre uma marca ou outra?
Pesquisa de força de marca: fornece dados para auxiliar o trabalho de branding ou para medir os
resultados das ações, quando a empresa já está em operação. É preciso definir os valores e conceitos que
estão associados à imagem da empresa.
Pesquisa de teste de campanha: avaliar a campanha antes de colocá-la no ar é interessante para evitar
desgastes da imagem e desperdício de tempo e dinheiro. É viável testar a campanha inteira, algumas
peças ou apenas o conceito dela.
Observe que os quatro tipos de pesquisa reúnem informações complementares e importantes para a
estruturação do Business Model Canvas de um negócio, afinal os nove blocos têm os significados explicados a
seguir.
Figura 3 | Business Model Canvas: significado dos nove blocos
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Parcerias-chave Atividades-chave Proposta de Relacionamento Segmento de

valor clientes
8 7 4
2 1
Quem são os Quais são as Que tipo de
principais principais atividades Que valor é relacionamento os Para quem
parceiros e para a operação do percebido pelo clientes esperam ter estamos
fornecedores do negócio? cliente? com a empresa? desenhando a
negócio? proposta de
Quais são as Quais problemas Como criar
valor?
Que recursos e principais redes de na jornada do programas de
atividades eles distribuição? cliente estamos engajamento dos Quem são os
oferecem e nos propondo a clientes com a clientes dessa
executam? resolver? marca? empresa?
6 3
Quais os principais Por quais canais os

recursos físicos e de clientes serão
propriedade contactados?
intelectual (dados,
Como esses canais
patentes, softwares)
serão integrados?
necessários?
Quais funcionam
melhor e têm um
melhor custo-
benefício?
9 5
Quais são as principais linhas de custo inerentes à Como se dará a sustentabilidade financeira da
operação? empresa?
Quais são as atividades e os recursos mais caros? Pelo que os clientes pagarão?
A empresa é direcionada ao custo ou à geração de Como os clientes preferem pagar?

valor premium?
É dentro do bloco de atividades-chave que o processo de desenvolvimento do produto deve ser detalhado.
Conforme vimos anteriormente, ele é composto por seis principais etapas, que significam (RAEBURN, 2022):
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1. Geração de ideias: é preciso imaginar conceitos de produto baseados, não exaustivamente, nas
necessidades dos clientes, em uma faixa de preço compatível com o mercado e com possíveis
campanhas de sucesso para as ideias, ou seja, em informações coletadas nos diversos tipos de pesquisa
de mercado existentes e mencionados anteriormente.
2. Definição de produto: o conceito e o escopo do produto são definidos. A análise comercial do negócio é
realizada, e são definidos a proposta de valor da empresa, quais métricas serão acompanhadas para
medir o sucesso ou não da operação e a estratégia de marketing.
3. Prototipação: a equipe pesquisará e documentará exaustivamente o produto, criando um plano de

negócios detalhado e construindo o protótipo. O resultado dessa fase é um MVP (produto viável mínimo),
que é um produto que tem os recursos estritamente necessários para que funcione ao ser lançado.
4. Design inicial: o design deve considerar o segmento de cliente a ser atingido e complementar as funções
principais do seu produto.
5. Validação e teste: essa etapa garante que cada parte do produto esteja funcionando conforme o previsto
antes da etapa de comercialização. Existem alguns tipos de validação e teste, mas os mais comuns são os
que testam o conceito do produto, a sua usabilidade e a força da marca.
6. Comercialização: é a hora do lançamento do produto e, após essa etapa, é preciso mensurar o sucesso
com as métricas iniciais de sucesso definidas no passo 2.
BUSINESS MODEL CANVAS – EASY TAXI
Você, provavelmente, já ouviu falar no Easy Taxi, primeiro aplicativo para dispositivos móveis desenvolvido
para facilitar a solicitação de táxis nas grandes cidades. A ideia original surgiu em 2011 baseada na ineficiência
do transporte de táxi nas grandes cidades. Mas, provavelmente, você nunca viu o Business Model Canvas
original do Easy Taxi, então vamos estudá-lo.
Iniciando pelo segmento de clientes: usuários de táxi com smartphones ativos e taxistas não cooperados. Os
fundadores pensaram que as empresas de táxis seriam grandes clientes, já que sofriam com a falta de
responsabilidade dos taxistas. Essa hipótese foi invalidada logo no início, quando foi à rua, por conta do
excesso de proteção e medo da concorrência. Com isso, a definição de cliente mudou: era o taxista, não as
cooperativas. A Easy Taxi foi uma empresa que deu certo, mas é bastante provável que essa mudança de
público-alvo tenha custado a ela tempo e dinheiro. Será que uma pesquisa de mercado realizada previamente
ao lançamento do serviço seria capaz de ter minimizado as chances dessa surpresa ocorrer?
Focando nossa atenção no Business Model Canvas do Easy Taxi, especificamente no campo de proposta de
valor, descrevemos o diferencial competitivo do serviço: conseguir táxi certo com 1 clique, permitir
acompanhamento da rota em tempo real e pagar via celular. Além disso, aos taxistas que obtivessem notas
boas, o aplicativo permitiria um número maior de corridas, aumentando a sua renda mensal, e daria
preferência a conectá-los com passageiros bem avaliados, trazendo maior segurança.
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O próximo bloco a ser preenchido é o de canais que os clientes recebem o serviço e ficam sabendo as
novidades. No nosso exemplo, os clientes ficam sabendo da existência do aplicativo por meio da divulgação
feita em mídia impressa, rádio e televisão, além das mídias sociais. Para acessá-lo, fazem o download nas lojas
de aplicativo para Android e iOS.
Como foi definido o tipo de relacionamento com o cliente do Easy Taxi? Como esse cliente poderá se
comunicar com a empresa para ajudar na evolução dela? Por meio das redes sociais e dos canais digitais (site,
e-mail marketing) e por uma central de atendimento por telefone.
As receitas são obtidas por meio das taxas cobradas dos taxistas, das taxas cobradas de empresas que
solicitam táxis para pagamento através de voucher e da oferta de espaço publicitário para empresas
anunciantes.
Três recursos-chave foram definidos inicialmente:
Base de dados dos taxistas aptos e informações dos usuários.
Equipe de TI para desenvolver o aplicativo e todas as suas funcionalidades.
Smartphone com GPS ativo e plano de dados.
No bloco de atividades-chave, ressaltamos a captação dos taxistas e cadastros dos veículos, abordagem e
treinamento dos usuários para a correta utilização do aplicativo e o estabelecimento de parcerias com
empresas (contratos para pagamento com voucher corporativo) e com órgãos governamentais, com a
finalidade de regularização do negócio e incentivos.
Em parcerias-chave, entram todas as atividades que não estão no portfólio do negócio principal e devem ser
terceirizadas, como: cobrança das corridas efetuadas por meio de um sistema de pagamento digital. O mesmo
com: aquisição dos celulares, planos de voz e dados, legalização com a prefeitura, entre outros.
Por fim, a estrutura de custos é formada por todo produto ou serviço imprescindível à operação do negócio:
servidor on-line para a operação, plano de dados do taxista, custo de pessoal, gastos com marketing para
aquisição de taxistas e usuários, entre outros.
Você pode visualizar o Business Model Canvas do Easy Taxi, adaptado da versão original fornecida pelo
fundador Tallis Gomes, preenchido na Figura 4.
Figura 4 | Business Model Canvas Easy Taxi
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Parcerias-chave Atividades- Proposta de valor Relacionamento Segmento de

chave clientes
Órgãos Conseguir táxi certo com 1 Redes sociais
governamentais Captar clique, permitir o Usuários de táxi
E-mail marketing
usuários acompanhamento em com
Sistema de
tempo real e pagamento Imprensa smartphone
pagamento digital Captar
mobile ativo (com
taxistas Central de
Sistema de internet)
Conectar bons passageiros atendimento
distribuição de Fechar
a bons taxistas com Taxistas (não
créditos pré-pagos contrato com
segurança e orientação cooperados)
empresas
Fabricante de
celular
Operadora de Recursos- Canais

celular chave
Google Play
Celulares
Apple Store
com GPS
Site
Plano de
dados
Taxistas
aptos
Usuário
Equipe de TI
Servidor Amazon Empresa (voucher eletrônico)
MKT - Aquisição de usuários e taxistas Taxista mensalidade
Plano de dados do taxista Taxista PPU
Custo de pessoal Cliente (corrida paga com cartão)
Hardware, celular, chip Oferta (espaço publicitário)
Após anos de operação, essas definições foram se modificando, de acordo com os feedbacks dos clientes,
estabelecimento de novas parcerias e novos investimentos que aceleram o crescimento da empresa, levando-
a a ocupar um espaço grande nesse mercado de compartilhamento de táxis, alcançando mais de 400 cidades,
em 35 países de quatro continentes.
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VIDEO RESUMO
Olá, estudante! Neste vídeo, você conhecerá algumas das mais importantes ferramentas para realizar uma
pesquisa de mercado de acordo com o objetivo da sua empresa: conhecer melhor o cliente a partir dos
hábitos de consumo, entender a estratégia da concorrência ou dimensionar o mercado existente, por
exemplo. Além disso, conhecerá o Business Model Canvas, uma ferramenta interessante para registrar os
insights da sua pesquisa de mercado e que contém os principais aspectos para o seu negócio parar de pé.
 Saiba mais
O Sebrae possui uma ferramenta on-line, em que você pode criar o seu canvas virtual, compartilhar com
a rede cadastrada para receber feedbacks e contribuir com a validação de canvas de outros
empreendedores.
Aula 5
REVISÃO DA UNIDADE
EMPREENDEDORISMO E GESTÃO DE NEGÓCIOS
Olá, estudante! Na Unidade 1, você viuque o termo empreendedorismo foi estudado por filósofos e
economistas de vários países do mundo e, em geral, todos relacionam o termo ao processo de criar negócios
que resolvem problemas reais da sociedade. A diferença na prática do empreendedorismo se deve,
principalmente, à realidade econômica do país, já que, nos países desenvolvidos, os empreendedores são, em
geral, visionários e planejados, criam empresas bem estruturadas e empreendem por oportunidade. Já nos
países em desenvolvimento, a prática do empreendedorismo se conecta à necessidade de geração de renda
familiar e, muitas vezes, as pessoas não têm instrução suficiente para desenvolver um plano de negócios
robusto, atuando prioritariamente em serviços orientados aos consumidores, que exigem baixo custo de
entrada e pouco nível de profissionalização (DORNELAS, 2012).
Nesta unidade, fpresentadas também ferramentas importantes para você desenvolver a sua capacidade
empreendedora, desde métodos de geração de ideias, passando por como melhorar a sua habilidade criativa
até as 16 leis de Porter, as quais todas as pessoas de grande sucesso seguem, especialmente as que
empreendem (PORTER, 1992). Você notará que a criatividade está relacionada com a primeira etapa do
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processo empreendedor, a de identificação de oportunidade. Sem vencer essa etapa, é impossível evoluir
para as outras três: desenvolvimento do plano de negócios, determinação dos recursos necessários e gestão
da empresa (DORNELAS, 2008).
O Plano de Negócios é fundamental para avaliar a viabilidade da implementação da empresa. Para elaborá-lo,
é preciso conduzir uma pesquisa de mercado, com o objetivo de conhecer o perfil do consumidor, bem como
definir algumas premissas: qual o perfil dos seus competidores? Como otimizar os processos internos para
gerar uma melhor relação de custo em relação ao potencial de receita?
Com as respostas em mãos, é possível consolidá-las no Business Model Canvas, uma ferramenta para
descrever o tipo do negócio e os nove pontos necessários para o seu funcionamento: segmento de clientes,
proposta de valor, canais, relacionamento, fontes de receita, recursos-chave, atividades-chave, parcerias-
chave e estrutura de custos (BICUDO, 2023).
Agora, depois de treinar a sua criatividade e seguir as etapas do processo empreendedor, você verá que uma
ideia está pronta para se transformar numa empresa. No entanto, a primeira venda do produto é que, de fato,
configura a atividade, então eu te pergunto: você já parou para pensar nas etapas necessárias para o
desenvolvimento de um produto?
Na última aula da Unidade 1, você aprendeu que existem seis etapas para levar o seu produto da ideia até a
primeira venda (RAEBURN, 2022): geração de ideias (e aqui, mais uma vez, é exigido o seu potencial criativo),
definição do conceito e escopo do produto, prototipação, design inicial, validação e teste e, por fim,
comercialização.
REVISÃO DA UNIDADE
Neste vídeo, você aprenderá os fundamentos, os processos e as ferramentas importantes para colocar uma
ideia de pé e empreender nos mais diversos tipos de empreendedorismo existentes. Por fim, você sairá daqui
sabendo os conceitos mais importantes para um empreendedor que gerencia o seu negócio com sucesso:
processo empreendedor, métodos de geração de ideias, Business Model Canvas, pesquisa de mercado e
processo de desenvolvimento de produto.
ESTUDO DE CASO
Olá, estudante! Para contextualizar sua aprendizagem, imagine que você atua como consultor empresarial,
apoiando pessoas que têm boas ideias e desejam transformá-las em um negócio próprio, ou seja, querem
empreender, mas não sabem como estruturar um Plano de Negócios bem-feito.
Uma dessas pessoas é o Paulo Jorge, nascido em Olinda, em Pernambuco. Filho de uma empreendedora,
formada em Letras, e de um executivo, Paulo via em seus pais modelos de sucesso, tanto em seus trabalhos
quanto como pessoas capazes de ajudar a melhorar o mundo. Logo veio a vontade de impactar a sociedade
por meio do seu trabalho: empreender era o que Paulo realmente queria. E essa vontade refletiu em todas as
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suas escolhas seguintes, inclusive, na decisão de cursar Economia, como forma entender mais a fundo os
universos das finanças e da gestão de negócios. Ainda na faculdade, Paulo começou a trabalhar na sua
primeira instituição financeira.
Durante seus três anos num banco tradicional, Paulo acompanhou o processo de crescimento da empresa –
que estava liderando o lançamento de produtos digitais, como contas e cartões, bem como adquirindo outras
instituições financeiras maiores para ampliar o seu portfólio.
Participando ativamente dessas mudanças, ele percebeu que ali estava o futuro: a tecnologia, certamente,
faria parte do dia a dia das pessoas, desde o transporte público até a gestão financeira. Por outro lado, ele
percebeu que nem todas as pessoas tinham acesso aos bancos, sejam digitais ou tradicionais. Mais do que
isso, habitantes de cidades do interior ainda utilizavam dinheiro vivo em suas transações, mesmo com acesso
a um banco. Era uma escolha própria, um problema cultural e de falta de educação tecnológica.
Para tangibilizar melhor esse cenário, basta olharmos os números: de acordo com a BRINKS e a Fundação
Dom Cabral, estima-se que 53,4% dos brasileiros preferem o dinheiro como forma de pagamento e 38,5% não
possuem conta em banco. Entre as mulheres, o percentual de não bancarizadas (43,4%) é maior do que entre
os homens (33,2%) (COSTA, 2022).
 Reflita
Considerando o oportuno cenário que caracteriza a população brasileira em relação ao seu nível de
desbancarização, Paulo percebeu a parte que faltava para começar um negócio que beneficiaria milhões
de pessoas e ajudaria no desenvolvimento econômico do país: inclusão digital de pessoas menos
favorecidas financeiramente e criação de um banco digital com produtos e taxas adequados ao perfil de
pessoas desbancarizadas, que não conseguem abrir uma conta em um banco grande, seja digital ou não.
Vale ressaltar que a bancarização, ou seja, a inclusão de pessoas no sistema financeiro, gera mais
qualidade de vida para os cidadãos e promove o desenvolvimento econômico do comércio, já que facilita
o aumento no poder de consumo e a melhor gestão da organização financeira.
Paulo decidiu procurar a sua empresa, para que você o ajude a transformar essa ideia em um negócio
sustentável. Conhecendo e analisando o contexto citado anteriormente e as ferramentas que estudamos
durante essa unidade, como você, no papel de consultor, poderia ajudar Paulo a estruturar a sua ideia e
seguir em frente para a implementação desse negócio?
RESOLUÇÃO DO ESTUDO DE CASO
Olá, estudante! Você verá que demonstrarei um entre os possíveis caminhos que podem ser utilizados para
que você tenha sucesso ao apoiar Paulo.
Antes de começar a coletar as informações que são pertinentes para a definição do Plano de Negócios, é
interessante você mencionar a importância de conhecer mais a fundo as características pessoais do Paulo.
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Conforme demonstrado na Aula 3, segundo Christensen, Gregersen e Dyer (2018), existem cinco habilidades
importantes para uma pessoa evoluir o seu potencial de criatividade e, por isso, é necessário entender o perfil
do empreendedor, para ter mais segurança sobre o potencial inovador daquela ideia. Diante das informações
compartilhadas, você poderá destacar que Paulo possui duas habilidades bem desenvolvidas: desafiar o
status quo com a prática de questionar padrões, já que ele partiu da reflexão de que os bancos tradicionais
não são inclusivos para pessoas menos favorecidas socialmente, e observar o contexto ao seu redor, à medida
que acompanhou de perto o crescimento do banco, participando ativamente dos projetos.
A partir da análise das características individuais do Paulo, você poderá citar o uso da primeira ferramenta
para que a ideia dele fique realmente poderosa: 5W1H. Uma proposta de preenchimento dos campos da
ferramenta pode ser vista na Figura 1.
Figura 1 | Exemplo de preenchimento da ferramenta 5W1H
Fonte: elaborada pela autora.
Vale ressaltar que as respostas registradas partem do pressuposto das informações encontradas no texto e
da simulação de interação com o próprio Paulo para coletar os insights que ele teve.
Uma vez que todas as seis perguntas tenham encontrado respostas objetivas e de fácil compreensão, você
deve seguir com a estruturação do modelo de negócio da ideia do Paulo, utilizando a próxima ferramenta:
Canvas.
Mais uma vez, proporei uma sugestão de preenchimento, conforme a Figura 2.
Figura 2 | Proposta de preenchimento do Canvas
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Parcerias- Atividades- Proposta de valor Relacionamento Segmento de

chave chave clientes
- Auxiliar pessoas - Programa de
-Banco - Formalização da desbancarizadas a pontos com - Pessoas
Central. empresa com o alcançarem os seus cashback disponível. desbancarizadas e
Banco Central e objetivos e a mudarem com dificuldade de
- Órgãos - Blog de educação
outros órgãos o status quo que elas acesso aos bancos
públicos. financeira.
legais. vivem. grandes.
- Meios de - Canais de conteúdo
- Produtos e - Focar em experiência - Pessoas
pagamento. nas mídias sociais,
serviços e em um atendimento essencialmente
como YouTube,
- Provedores financeiros. de qualidade, habitantes das
Facebook e
de dados. educando cidades do interior
- Atendimento ao Instagram.
financeiramente os do Brasil.
- Softwares. cliente.
clientes.
- Pessoas sem
- Gráficas. - Plataforma de
- Produtos e serviços educação
tecnologia.
- Segurança. financeiros acessíveis, financeira.
- Aquisição de como crédito.
- Lojas de
clientes.
app. - Criação de um banco
- Parcerias: meios digital.
de pagamento,
provedores,
softwares etc.
- Dados pessoais. - Canais digitais,

como aplicativo,
- Servidores.
WhatsApp, redes
- Lojas de app. sociais e call center.
- Meios de
pagamento.
- Tecnologia
bancária.
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- As principais linhas de custo são: aquisição - Oferta de crédito.

de clientes, servidores, custo de pessoal, custo
- Parcerias pagas: redes de varejo que queiram ofertar
de aquisição de hardwares e licenças, taxas,
produtos no programa de cashback, por exemplo (% das
campanhas de marketing, assessoria jurídica.
vendas).
- Operações no cartão de crédito.
Fonte: elaborada pela autora.
Com o Canvas preenchido, vale dizer que é apenas a primeira versão dele e, certamente, após a realização da
pesquisa de mercado, novos insights poderão surgir e premissas iniciais poderão ser invalidadas.
Você poderá propor ao Paulo que realize uma pesquisa de mercado para avaliar os hábitos de consumo do
segmento-alvo de clientes do novo negócio. Conforme exposto na Aula 4, é preciso conhecer as preferências e
os gostos dos consumidores que serão clientes do banco digital que o Paulo pretender fundar. Algumas
perguntas que podem ser feitas:
1. Quais são as formas de pagamento preferidas deles?
2. Com qual frequência fazem compras?
3. O que é importante na hora de escolher entre ter uma conta em um banco ou outro?
Por fim, em posse de todas essas informações, você pode orientar ao Paulo que utilize o Canvas novamente
para apresentar a estratégia do negócio para possíveis investidores, sócios e colaboradores que colaborarão
com a construção da empresa, transformando a ideia em um negócio de sucesso.
RESUMO VISUAL
Figura 1 | Síntese dos conteúdos abordados durante os estudos
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Fonte: elaborado pelo autor.
REFERÊNCIAS
Aula 1
CRUZ, C. F. Os motivos que dificultam a ação empreendedora conforme o ciclo de vida das organizações.
Um estudo de caso: Pramp’s lanchonete. 2005, 125 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) –
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2005.
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JULIANO, M. de C. Empreendedorismo. Londrina, PR: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016.
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SCHUMPETER, J. A Teoria do Desenvolvimento Econômico. Rio de Janeiro, RJ: Nova Cultural, 1985.
SCHUMPETER, J. Capitalismo, socialismo e democracia. São Paulo: Unesp, 2017.
Aula 2
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro, RJ: Elsevier, 2001.
DORNELAS, J. C. de A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro, RJ: Elsevier,

2012.
FONTENELE, R. E. S.; MOURA, H. J. de; LEOCADIO, A. L. Capital humano, empreendedorismo e

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https://bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/63cdc73f5ebc00b12907b8c6c80
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Aula 3
AEVO. Métodos para geração de ideias: 6 chapéus, Brainwriting e 5W+1H! Aevo, 2020. Disponível em:
https://blog.aevo.com.br/metodos-geracao-de-ideias-6-chapeus-brainwriting-5w1h/. Acesso em: 23 jan. 2023.
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Aula 5
BICUDO, L. Business Model Canvas: o que é e como aplicar em sua empresa. G4 Educação, 2023. Disponível
em: https://g4educacao.com/portal/business-model-canvas-o-que-e. Acesso em: 18 fev. 2023.
COSTA, B. Pesquisa inédita FDC traz preferências dos meios de pagamento no Brasil. BRINKS, 2022. Disponível
em: https://br.brinks.com/-/brink-s-se-une-%C3%A0-funda%C3%A7%C3%A3o-dom-cabral-em-pesquisa-que-
traz-h%C3%A1bitos-e-prefer%C3%AAncias-dos-brasileiros-em-rela%C3%A7%C3%A3o-aos-meios-de-
pagamento. Acesso em: 18 mar. 2023.
CHRISTENSEN, C.; GREGERSEN, H.; DYER, J. DNA do Inovador: dominando as 5 habilidades dos inovadores de
ruptura. Rio de Janeiro, RJ: Alta Books, 2018.

2008.
20/02/24, 08:58 peldd_231_u1_emp_ino

2012.
PORTER, M. E. A vantagem competitiva das nações. Rio de Janeiro, RJ: Campus, 1992.
RAEBURN, A. Processo de desenvolvimento de produtos: os 6 estágios (com exemplos). Asana, 2022.

Disponível em: https://asana.com/pt/resources/product-development-process?
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AnmhAfSuhw9kKYKfHyZbupljPYyQdCNRXKJywCtHPjIBgYaAqsHEALw_wcB&gclsrc=aw.ds. Acesso em: 18 fev.
2023.
Imagem de capa: Storyset e ShutterStock.

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Fonte: adaptado de Pila et al. (2019, p. 16).

ORIENTAÇÕES DO EMPREENDEDORISMO E SUAS HABILIDADES

A visão de futuro, a criatividade e a ousadia dos empreendedores promovem a substituição de um produto

Quadro 2 | Inovações do século XX

Ano da Inovação Nome da Inovação

1993 Clonagem de embriões humanos

Fonte: adaptado de Dornelas (2001).

(distribuidor, varejista ou atacadista). O empreendedorismo corporativo, ou intraempreendedorismo, também

Figura 1 | Habilidades de um intraempreendedor

Fonte: adaptada de Pickert (2022).

As habilidades expostas na Figura 1 agrupam os intraempreendedores nos perfis de articulação, exploração e

LEIS DO SUCESSO PARA EMPREENDEDORES

2. Definição de propósito: definição do objetivo de vida é o ponto de partida de toda realização.

8. Autocontrole: controlar pensamentos e sentimentos negativos e sabotadores.

RECONHECENDO E DESENVOLVENDO OPORTUNIDADES

A IMPORTÂNCIA DA CRIATIVIDADE PARA O PROCESSO EMPREENDEDOR

O processo empreendedor abrange todas as funções, atividades e ações relacionadas ao desenvolvimento de

1. Identificação e avaliação da oportunidade.

2. Desenvolvimento do Plano de Negócios.

3. Determinação dos recursos necessários.

Essas etapas podem ser vistas em detalhes na Figura 1.

Figura 1 | Etapas do processo empreendedor

Identificação e avaliação da oportunidade

Desenvolvimento do Plano de Negócios

Determinação dos recursos necessários

Recursos pessoais, Recursos de amigos e parentes, Investimento anjo, Investimento de

Fonte: adaptada de Dornelas (2008).

DESENVOLVENDO A CRIATIVIDADE PARA EXECUTAR O PROCESSO EMPREENDEDOR

1. Capacidade de associação: processamento sequencial de informações, atribuindo lógica e coerência a

Figura 2 | Método dos 6 chapéus

O foco está em detalhar a informação e a análise de resultados anteriores

O foco está em pensar em soluções diferentes e criativas para o problema.

O foco está em descrever as emoções próprias e as dos outros.

O foco está em descrever todos os benefícios da ideia.

Esse chapéu é direcionado para outros chapéus de acordo com os