Gestão de Tecnologia

da Informação
 Material teórico
Fundamentos Gestão de T.I.

Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Ms. Artur Marques
 Fundamentos Gestão de T.I.

Nessa unidade teremos uma fundamentação dos temas que

iremos desenvolver de forma mais aprofundada durante
nosso curso.

Estudaremos de forma básica os principais frameworks de

gestão de TI, empreendedorismo e inovação. Além disso, é
fundamental que estudemos os princípios de gestão do
conhecimento, comportamento humano nas organizações,
desenvolvimento da liderança e o trabalho em equipe.

Atenção

Para um bom aproveitamento do curso, leia o material teórico atentamente antes de realizar
as atividades. É importante também respeitar os prazos estabelecidos no cronograma.
 Contextualização

Siqueira (2003), escreve que vivemos em uma sociedade, na qual, a presença das
novas tecnologias de informação, comunicação e entretenimento é cada vez maior, e com
elas, os conceitos de informação, conectividade e interatividade. A informação, crescendo
continuamente, predomina sobre a energia, e a imagem de representação é dada pelo
computador, ao invés de turbinas, silos ou as chaminés das fábricas. Ao trabalhar
poeticamente a proposta da leveza, Ítalo Calvino nos apresenta a ideia deste novo paradigma
ao dizer que neste mundo "não temos imagens esmagadoras como prensas de laminadores ou
corridas de aço, mas bits de um fluxo de informação que corre pelos circuitos sob a forma de
impulsos eletrônicos. As máquinas de metal continuam a existir, mas obedientes aos bits sem
peso". Agora, a acumulação de informação é a força orientadora do capitalismo pós-moderno,
assim como a acumulação do capital industrial foi do capitalismo moderno.

Para podermos dominar essas forças brutais, precisamos utilizar os princípios da gestão
moderna aplicada a TI de forma a padronizarmos e impormos nossos princípios e metas para
que dominemos a maior força que a humanidade tem ao seu dispor hoje, o da tecnologia da
informação. As mudanças causadas na humanidade são sem precedentes e sem retorno,
vejamos a partir desse excerto do artigo de Martin (2012), sob o ponto de vista da aplicação
da TI nos negócios:

Mudança 1 – Passagem da computação pessoal para a computação em grupo. Os

computadores pessoais penetraram em todas as partes das organizações, tendo
alcançado praticamente todas as colocações funcionais. Entretanto seu impacto
raramente pode ser descrito como estratégico. O principal fator limitante é que o PC
isolado (stand – alone) não funciona da mesma maneira que as pessoas em termos de
comunicação com os outros, especialmente dentro de um grupo de trabalho. Este novo
avanço valoriza a importância do time de negócios como unidade organizacional
básica e as imensas oportunidades para dar suporte aos times dentro da execução de
funções empresariais. Vamos nessa unidade explorar os fundamentos, conhecendo os
paradigmas que convertem necessidade do usuário em software.
A computação em grupos de trabalho proporciona ferramentas, informação e
capacidade tanto em nível pessoal como em nível de grupo, dando suporte direto a
todas as categorias de pessoas dentro do setor de informação.Os sistemas para grupos
de trabalho capacitam seus usuários para tornar mais simples o processo de trabalho e
mudar a natureza dos trabalhos realizados numa determinada unidade de negócios.

Mudança 2 – Passando de sistemas ilhados para sistemas integrados.

Tradicionalmente, a tecnologia de informação era utilizada para ajudar a gerenciar e
controlar custos de três tipos de recursos: ativos físicos, recursos financeiros e pessoas.
Consequentemente, diferentes sistemas ilhados surgiram por toda a organização nas
três áreas:

1. Gerenciamento e controle de ativos e instalações físicas – Esta área inclui uma

ampla gama de sistemas de controle baseados em sensores ou em tempo real,
associados ao controle da produção e do processo.
2. Sistemas de gerenciamento e controle financeiro – Estes sistemas deram origem ao
departamento de processamento de dados e tratavam da automação dos processos
contábeis e das transações comerciais.
3. Tecnologias para gerenciamento e suporte dos recursos humanos – Muitas
tecnologias tiveram o propósito de dar suporte ao corpo gerencial e a outros
funcionários e auxiliá-los no desempenho de suas diversas atribuições.

Na primeira fase da TI as organizações se viram forçadas a manter estas três áreas

separadas e independentes, devido à imaturidade da tecnologia de informação e à
nossa falta de habilidade para explorá-la. Esta estratégia resultou na criação de ilhas
isoladas de processamento, com o surgimento de sistemas que não eram integrados,
com alta fragmentação e sobreposição de funções e de conteúdo. Devido ao
amadurecimento dos padrões de TI tornou-se agora possível planejar a arquitetura da
empresa como um todo em vez de continuar-se acrescentando mais unidades isoladas
à medida que elas passavam a ser necessárias. As arquiteturas em nível de empresa
proporcionam uma espinha dorsal para a nova empresa aberta e atuando em rede,
constituindo um pré-requisito inicial.
 Mudança 3 – Passando da computação interna para a computação inter empresarial.
Na primeira era da TI os sistemas eram vistos como recurso interno da organização,
refletindo todas as barreiras que existiam entre as empresas. Os sistemas de
computação estão agora ampliando o alcance externo das organizações, ligando
empresas a seus fornecedores, canais de distribuição e clientes. A TI está se
transformando em veículo para a criação de elos entre parceiros comerciais – tanto
fornecedores como consumidores de produtos e serviços. A nova tecnologia de
informação de alcance ampliado torna possível a reformulação de relacionamentos
com organizações externas. Sistemas de computação operando entre empresas estão
começando a dialogar com os outros. A cadeia de valor manual de fornecedores para
consumidores está se tornando uma rede de valor eletrônica que serve também para
interligar grupos de afinidade e até mesmo concorrente. A computação empresarial
está se transformando em computação interempresarial, possibilitando assim a
ascensão da interempresa.

Obviamente que estamos escrevendo sobre um ambiente complexo e repleto de

desafios, a gestão é a única possibilidade de fazermos frente a estes paradigmas, iremos
estudar isso daqui por diante.
 Material Teórico

Fundamentos Empreendedorismo
Empreender tem sido uma necessidade cada vez maior nos dias de hoje,
principalmente por causa da globalização e pela transferência dos empregos, não só de uma
região para outra, como também de um país para outro.

Diferentemente dos outros países, principalmente os Estados Unidos, onde o

empreendedorismo é uma vocação, nosso País, apesar de ser um dos 5 mais empreendedores
do mundo, tem motivação diferente. Mormente, o empreendedorismo se desenvolve no Brasil
por necessidade, e não, necessariamente, por vocação.

O desemprego funcional associado à substituição da mão-de-obra fabril que ajudava

na produção de bens de consumo em nosso Pais para China e para outros países com direitos
trabalhistas e impostos reduzidos acabaram por gerar não apenas desemprego, mas também a
transferência de trabalhadores para o setor de serviços que, atualmente, está em ascensão no
Brasil.

Dessa forma a pessoa desempregada se vê com seu conhecimento sem

emprego imediato pois está necessário em outro país associada a urgente
necessidade de estudo e capacitação em outros ramos de atividade para
manter-se com grau de empregabilidade maior fazem com que o
trabalhador, outrora segurado pelo registro em carteira e fundo de garantia,
acabe por empregá-lo na abertura de um negócio próprio sob a promessa de lucros e
facilidades. O que ocorre, infelizmente, no chamado empreendedorismo forçado, é que o
despreparo em gestão administrativa, marketing e outras áreas de conhecimento faz com que
os negócios percam o viço e acabem com uma alta taxa de mortalidade no primeiro ano de
funcionamento dessas novas empresas, numa média de até 70%. Isso, em linhas gerais,
significa que de cada 10 empresas abertas sob a força do empreendimento, apenas 3
sobrevivem para o segundo ano.

Mas com os investimentos do governo federal através do SEBRAE, lentamente essa

realidade está se revertendo, os empreendedores estão se preocupando em aprender
administrar seu negócio, finanças, marketing e isso tem gerado uma grande mudança. O
empreendedorismo é importante, porque uma das iniciativas do Governo através da SOFTEX
tem incentivado empreendedores de todas as idades a investirem seu tempo e dedicação na
área de tecnologia da informação gerando softwares, ferramentas e metodologias que são
utilizadas na área de tecnologia de forma a fortalecer a indústria de software e criar negócios
sustentáveis, inclusive visando à exportação, mediante criação e comercialização de
aplicativos para móbile e jogos digitais, por exemplo.

Segundo De Lima (2010) apud Dornelas (2008, p. 14), é do economista austríaco

Joseph Schumpeter a definição de empreendedorismo no sentido de inovação: “o
empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos
produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de
novos recursos e materiais”, o Babson College de maneira abrangente define
empreendedorismo como uma maneira holística de pensar e de agir, sempre com obsessão
por oportunidades, e balanceada por uma liderança.

Empreender leva em consideração identificar, analisar e implementar as oportunidades

percebidas de negócios, não obstante, o foco deverá estar na inovação e na criação de valores
para a empresa e para o mercado.

O empreendedor é reconhecido no mercado pela sua constante iniciativa e paixão pelo

que faz, associado à utilização de recursos disponíveis de forma inteligente e criativa para
transformar o ambiente em que vive, aceitando assumir riscos e, logicamente, a possibilidade
de fracassar.

Veja os fatores que são levados em conta:

Figura 1: Fatores de influência

Fonte: Dornelas, 2001
Percebemos dois tipos de empreendedor:

Natural: o que é realizador de uma ideia inovadora e o faz pela criação de uma empresa
própria, ou realizando inovações para empresas em que trabalham ou prestam serviço.

Forçado: a pessoa que é levada a empreender por ser a única alternativa que lhe resta. Por
exemplo, um torneiro mecânico demitido de uma fábrica pega o dinheiro de sua indenização
e compra um torno e passa a trabalhar na garagem de sua casa. Apesar de estar
empreendendo, não é de forma natural, mas por falta de alternativa no mercado de trabalho.

Vejamos as características empreendedoras, conforme levantamento realizado por

especialistas do SEBRAE:

Busca de oportunidades e iniciativa – Gonçalves (2010) define o empreendedor como

alguém que está sempre buscando novas oportunidades, faz as coisas antes de solicitado ou
de ser forçado pelas circunstâncias. Observando o ambiente, costuma ter ideias que possam
ser transformadas em negócios e as coloca em prática. Franklin (2009) escreve que o
empreendedor aproveita oportunidades fora do comum para começar um negócio, obtém
financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistência.

Persistência - a persistência é uma das características do empreendedor. Todo negócio tem

seus momentos difíceis. Mas é preciso persistir e buscar superação. Gonçalves (2010) define
que o empreendedor é aquele que age diante das dificuldades, não desiste nesse processo e
assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessário para atingir metas e objetivos.

Comprometimento - o empreendedor faz sacrifícios pessoais ou despende esforço

extraordinário para completar uma tarefa. Para Franklin (2009), ele colabora com os
empregados, colaboradores e parceiros ou se coloca no lugar deles, se necessário, para
terminar um trabalho; além disso, ainda segundo o mesmo autor, 2010, esmera-se em manter
os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar a boa vontade em longo prazo, acima do
lucro em curto prazo. Estar comprometido com a empresa significa ter envolvimento pessoal
para que ela mantenha sua qualidade e seus compromissos e continue crescendo.

Exigência de qualidade e eficiência - Franklin (2009) escreve que a exigência de

qualidade e eficiência é um importante diferencial em qualquer tipo de negócio. Quando você
cumpre todos os prazos e garante a qualidade esperada pelo cliente, está conquistando sua
confiança. Lembre-se de que, por mais qualidade que você forneça, é preciso estar sempre
melhorando para superar as expectativas e se destacar em relação à concorrência.

Correr riscos calculados - Montar uma empresa ou investir para melhorá-la implica riscos.
Gonçalves (2010) escreve que ser ousado é pré-requisito. Já para Franklin (2009), no entanto,
é fundamental calcular esses riscos para saber onde, como e quando você deve arriscar para
fazer sua empresa crescer. Aprender a correr riscos calculados significa avaliar as alternativas,
reduzir os riscos e controlar os resultados. Gonçalves (2010) ainda acrescenta que se, por
exemplo, você desejar investir em sua empresa para aumentar a produção e as vendas, deve
realizar uma pesquisa para saber se existe mercado para absorver esse volume de produção
adicional.

Estabelecimento de metas - Franklin (2009) afirma que estabelecer uma meta é muito
importante, pois especifica as condições, o tempo e onde se quer chegar. Já Gonçalves (2010)
diz que para atingir a meta, é interessante criar estratégias. Para o objetivo se transformar em
uma meta, o empreendedor precisa saber onde quer chegar e definir como e quando chegar.

Busca de informações - Gonçalves (2010) ensina que conversar com clientes, fornecedores
e concorrentes é essencial para posicionar melhor a empresa no mercado. Um empreendedor
sempre quer saber mais. Saber procurar e selecionar informações ajuda a melhorar o negócio.
O empreendedor precisa saber as opiniões dos consumidores sobre o seu produto, serviço.
Deve também visitar o concorrente, experimentar seu modelo e procurar a ajuda
especializada e técnica. É fundamental visitar o SEBRAE.

Planejamento e monitoramento sistemáticos - Gonçalves (2010) determina que, para se

tornar um empreendedor bem-sucedido, é preciso aprender a planejar. Por isso, é
indispensável aprender a fazer um planejamento de ações futuras. Além de planejar, é preciso
acompanhar sempre os resultados da empresa. Franklin (2009) ensina que, fazendo um
acompanhamento diário de tudo o que acontece na empresa, é possível notar qualquer
mudança que ocorra nas contas, na clientela ou no mercado. Gonçalves (2010) descreve que,
à medida que o negócio se consolida, você deverá delegar tarefas. Se você ainda não tem um
negócio, comece elaborando seu plano.

Persuasão e rede de contatos - Franklin (2009) escreve que, um empreendedor está

sempre em contato com muitas pessoas. Gonçalves (2010) dá exemplos como: clientes,
fornecedores, concorrentes, técnicos, especialistas de diversas áreas. Muitas vezes, são pessoas
que não estão diretamente ligadas ao negócio, mas que, a qualquer momento, podem ser
muito úteis. Busque manter contato com as pessoas que podem se tornar fonte de
informações e/ou soluções para você. Todo empreendedor precisa mais do que uma rede de
contatos: precisa saber convencer as pessoas a fazerem o que ela deseja. Convencer o cliente
a comprar mais ou o fornecedor a entregar mais rápido, por exemplo. Mas, para convencer
alguém, é preciso ter bons argumentos, é preciso que estejam de acordo com os interesses da
pessoa que está sendo convencida.

Independência e autoconfiança – conforme manual do SEBRAE (2009), um

empreendedor é sempre autodeterminado, sabe tomar decisões com segurança. Franklin
(2009) assinala que o empreendedor faz questão de ser seu próprio patrão e dono do seu
nariz; acredita em si e na capacidade de realizar sonhos e projetos. Tem a humildade para
perguntar, pesquisar, ouvir e refletir sobre sugestões dadas, principalmente pelos mais
experientes. Todo o empreendimento é um desejo concretizado por alguém que confiou no
próprio potencial.
Leite (2010) escreve que muitas pessoas usam o termo "empreendedor" e "pequeno
empreendedor" como sinônimos. Tais termos podem ter muito em comum, contudo, existem
diferenças significativas entre a empresa empreendedora e as pequenas empresas. Projetos
empresariais diferem das empresas de pequeno porte das seguintes maneiras:

• quantidade de criação de riqueza;

• velocidade de criação de riqueza;
• risco;
• inovação.

Figura 2: Fases do Processo Empreendedor

Fonte: Dornelas 2001

Fundamentos da inovação

Conforme o blog da Universidade Federal do Rio de Janeiro, Inove (2009) apud Veras
(2009), a inovação é a introdução de algo novo em qualquer atividade humana. É vetor de
desenvolvimento humano e melhoria da qualidade de vida. Em uma empresa, inovar significa
introduzir algo novo ou modificar, substancialmente, algo existente.

A inovação pode ser de dois tipos, produto ou processos e faz parte da chamada
inovação tecnológica, nosso foco de estudo.

Produto: Inove (2009) apud Veras (2009) descreve como a introdução de um novo bem ou
serviço no mercado. A mudança substancial de um bem ou serviço já existente também é
considerado inovação. Para que um bem ou um serviço seja reconhecido como inovador, é
necessário que o mercado o acolha e passe a utilizá-lo. Portanto, é o volume de compras pelo
mercado que define se um produto é inovador ou não. O simples lançamento de um produto
novo, mesmo que tenha patente concedida, não significa que a empresa inovou.

Processos: Inove (2009) apud Veras (2009) define com a introdução de um novo método de
produção ou de distribuição, ou significativamente melhorados. A inovação de processos pode
viabilizar a fabricação e distribuição de produtos novos, a redução de custos de produção e
logística e melhoria na qualidade de produtos já existentes.

Veras (2009), escreve que outros tipos de inovação dizem respeito à atuação da
empresa em busca de perenização e sobrevivência no mercado em que atua,

Marketing: para Inove (2009) apud Veras (2009) é a implementação de um novo método de
marketing na empresa. Este novo plano mercadológico deve alterar significativamente a
concepção do produto, identidade visual (embalagem etc.) e forma de comercialização
(promoção, precificação etc.).

Organizacional: Inove (2009) apud Veras (2009) descreve com a implementação de

métodos organizacionais não utilizados anteriormente pela empresa a fim de reduzir custos
administrativos e de suprimentos. A Inovação Organizacional é de caráter administrativo, de
gestão de pessoas e de gestão da organização.

Os 4 tipos acima possuem também:

Novidade - Inove (2009) apud Veras (2009) escreve que no caso das Inovações Tecnológicas
é preciso um produto ou processo novo, ou pelo menos substancialmente modificados se
existente anteriormente.

Ganho - Qualquer tipo de inovação conforme Inove (2009) apud Veras (2009) deve
forçosamente trazer ganhos para a empresa, como aumento de vendas, rentabilidade, redução
de custos, aumento do portfólio de produtos, diversificação de mercado e mais
competitividade.

Inovação para o mercado ou para a empresa – Para Inove (2009) apud Veras (2009) é
possível inovar para o mercado e/ou para a empresa. O produto é novo para o mercado
quando é uma absoluta novidade, ou seja, o primeiro para os consumidores.

Quanto ao impacto da inovação, podemos situá-lo em dois parâmetros:

Inovação incremental: reflete pequenas melhorias contínuas em produtos ou em linhas de

produtos. Geralmente, representam pequenos avanços nos benefícios percebidos pelo
consumidor e não modifica de forma expressiva a forma como o produto é consumido ou o
modelo de negócio. Exemplo: evolução do CD comum para CD duplo, com capacidade de
armazenar o dobro de faixas musicais.

Inovação radical: representa uma mudança drástica na maneira que o produto ou serviço é
consumido. Geralmente, traz um novo paradigma ao segmento de mercado, que modifica o
modelo de negócios vigente. Exemplo: evolução do CD de música para os arquivos digitais
em MP3. Atualmente, inovações radicais são produzidas, de forma geral, por software.

Segundo Giget (1997), a inovação não pode ser considerada o resultado de um

processo linear, que inicia com a pesquisa básica, passa pela pesquisa aplicada e termina com
o desenvolvimento de um novo produto ou processo que é ofertado ao mercado.
 Figura 3: O diamante da Inovação
Fonte: Veras (2009) apud GIGET (1997), M. Technology, innovation and strategy. International Journal of
Technology Management

Fundamento de Gestão

Segundo Pereira (2008), hoje, para muitas empresas, a TI se tornou um parceiro

estratégico. Atualmente, as decisões sobre os investimentos em TI são tratadas nas reuniões de
planejamento estratégico pelo conselho administrativo da empresa ­ não é mais possível tratar
a TI isoladamente. A TI deixou de ser tratada por técnicos e passou a ser incorporada na
estratégia da empresa para alcançar seus objetivos. O autor ainda mostra alguns desafios
enfrentados pela área de TI:

• Os serviços de TI devem estar alinhados às necessidades atuais e futuras do negócio.

• Ambientes de TI cada vez mais complexos.
• Dependência da TI para o Negócio.
• Redução de custos e riscos.
• Justificativa para retorno sobre os investimentos em TI.
 • Conformidade com leis e regulamentos.
• Manter a segurança sobre as Informações.

Figura 4: Gráfico de evolução dos frameworks em gestão de TI

Fonte: Pereira (2008)

Vamos definir alguns dos frameworks.

ITIL – Conforme Pereira (2008, 6), o nome vêm do inglês, Information Technology
Infrastructure Library ou Biblioteca de Infra-estrutura de TI, nada mais é que um conjunto de
melhores práticas para a operação de serviços da Tecnologia da Informação.

O autor ainda acrescenta que, a biblioteca foi desenvolvida na década de 80 pela

agência de tecnologia inglesa - Central Computer and Telecommunications (CCTA) e, em sua
primeira edição, consistia em 30 livros.

Pereira (2008) escreve que a ideia não era criar um produto que pudesse ser
comercializado, o seu objetivo era apenas conceber um guia para orientar o governo frente à
falta de padrões e regras vivenciadas, até então, em seus projetos de TI.

O autor arremata, escrevendo que, além dos membros do governo, empresas,

fornecedores e outras empresas privadas de todo mundo contribuíram (e continuam
contribuindo) com a criação dos textos inclusos nos livros. Com o passar dos anos, a
credibilidade do ITIL cresceu e se consolidou como padrão para a indústria de TI, isso fez com
contribuísse com o ISO/IEC 20000 Service Management standard, o primeiro padrão
internacional para gestão de serviços de TI, e é base para o British standard BS15000.
COBIT – de acordo com Lourenço (2010), o CobiT é um guia para a gestão de TI
recomendado pelo ISACF (Information Systems Audit and Control Foundation,
www.isaca.org). O CobiT inclui recursos tais como um sumário executivo, um framework,
controle de objetivos, mapas de auditoria, um conjunto de ferramentas de implementação e
um guia com técnicas de gerenciamento. As práticas de gestão do CobiT são recomendadas
pelos peritos em gestão de TI que ajudam a otimizar os investimentos de TI e fornecem
métricas para avaliação dos resultados.

Lourenço (2010) afirma que o Cobit fornece informações detalhadas para gerenciar
processos baseados em objetivos de negócios. O CobiT é projetado para auxiliar três
audiências distintas:

• Gerentes: avaliar riscos e investimentos.

• Usuários: precisam de garantias para o funcionamento de produtos e serviços.
• Auditores: buscam informações para avaliação do nível em que se encontra a gestão de
TI.

ISO 20000 – conforme a SGS (2012), a norma ISO 20000 foca as questões relacionadas à
gestão das TI através de uma abordagem helpdesk: os problemas são classificados, ajudando
a identificar questões atuais ou interligações. A norma também considera a capacidade do
sistema, os níveis de gestão necessários nas mudanças aos sistemas, orçamento financeiro,
controle e distribuição de software. A ISO 20000, norma internacional que teve a Norma
Inglesa BS 15000 como precursora, está perfeitamente alinhando a abordagem à gestão por
processos definida pela IT Infrastructure Library (ITIL) do Office for Government Commerce
(Reino Unido). A ISO 20000 apresenta duas partes principais:

• A ISO 20000-1 é a especificação formal e define os requisitos para as organizações

prestarem serviços de qualidade aceitável aos seus clientes (internos ou externos). O
seu âmbito inclui:
o requisitos para um sistema de gestão.
o Planejamento e implementação da gestão do serviço.
o Planejamento e implementação de serviços novos ou alterações de serviços.
o Processo de prestação de serviços.
o Processos de relacionamento.
o Processos de resolução.
o Processos de controle.
• A ISO 20000-2 é o Código de Práticas que descreve as boas práticas para processos de
Gestão de Serviços. Este Código é particularmente útil para organizações que se estão
a preparar para auditorias de acordo com a ISO 20000-1 ou a planejar melhorias no
serviço.
 Material Complementar

Excelente apostila (resumida) sobre empreendedorismo:

http://mauriciovll.files.wordpress.com/2008/03/empreendedorismo_apostila.pdf

Cartilha elaborada pelo SEBRAE sobre empreendedorismo individual:

http://www.sebraesp.com.br/PortalSebraeSP/Biblioteca/Setores/Multissetorial/Paginas/Cartilhad
oEmpreendedorIndividual.aspx?publicoAlvo=QueroAbrir

Trecho de palestra de Ozires Silva, fundador da Embraer, realizada em Ribeirão Preto e

organizada pelo IBTD. Ele explica o que é inovação, algo que se diferencia de criatividade:
http://www.youtube.com/watch?v=3enfg_vCv8o

Entrevista sensacional sobre inovação e empreendedorismo com Steve Jobs & Bill Gates –
Legendada em Português:

Parte 1: http://www.youtube.com/watch?v=W0onwYWQJH0&feature=related,

Parte 2: http://www.youtube.com/watch?v=Ag_zufuTmj8

Parte 3: http://www.youtube.com/watch?v=T09DcLqtEjg
 Referências

DE LIMA, Dheymia Araújo. Apostila Gestão e Empreendedorismo. 2010. Instituto

Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Amazonas: IFAM Disponível em:
http://pt.scribd.com/doc/37955284/SMSI-21V-Apostila-Gestao-e-Empreendedorismo-imp-
Frente Acessado em 06/08/2012.

DIAS, Rodrigo. Microsoft Brasil. 2010. Disponível em: http://pt.scribd.com/doc/3101193/O-

que-e-o-ITIL . Acessado em: 08 jul. 2012.

FRANKLIN, Roberto. Em tempos difíceis seja empreendedor! 2009. Disponível em:

http://rfclive.blogspot.com.br/2009/02/em-tempos-dificeis-seja-empreendedor.html Acessado
em 06/08/2012.

GONÇALVES, Marcos Aurélio. Características do Comportamento Empreendedor –

Parte 1. 2010. Disponível em:
http://www.revistaeducando.jp/index.php?option=com_content&view=article&id=103:caract
eristicas-do-co Acessado em 06/08/2012.

GONÇALVES, Marcos Aurélio. Características do Comportamento Empreendedor –

Parte 2. 2010. Disponível em:
http://www.revistaeducando.jp/index.php?option=com_content&view=article&id=108:caract
eristicas-do-co Acessado em 06/08/2012.

INOVE. O QUE É INOVAÇÃO?. Universidade Federal do Rio de Janeiro. 2009. Disponível

em: http://conhecimentorenovavel.com.br/i9/index.php/2009/06/o-que-e-inovacao/289
Acessado em: 06/08/2012.

LEITE. Emanuel. Definição de Empreendedorismo. 2010. Disponível em:

http://emanueleite.blogspot.com.br/2010/10/definicao-de-empreendedorismo. html. Acessado
em: 8 jul. 2012.

LOURENÇO, Marcelo. COBIT (Control Objectives for Information and related

Technology) 2010. http://qualidade-de-software.blogspot.com.br/2010/01/cobit.html
Acessado em: 06/08/2012.

MANUAL DE OSLO. Diretrizes para Coleta e Interpretação de Dados sobre

Inovação. 3ª Ed. Disponível em: http://www.mct.gov.br/upd_blob/0026/ 26032.pdf.
Acessado em: 08 jul. 2012.
PEREIRA, Alex de Oliveira. Fundamentos em Gerenciamento de Serviços de TI. 2008.
Disponível em: http://pareaki.com/Gerenciamentos%20de 20Servicos%20TI.pdf. Acessado
em: 08 jul. 2012.

SEBRAE. 2012. Disponível em: http://www.sebraesp.com.br/Paginas/default. aspx. Acessado

em: 8 jul. 2012.

SEBRAE. Iniciando um Pequeno Grande Negócio – IPGN. 2009. Disponível em:

http://www.lgdirecta.com.br/mat/desen/m1.doc Acessado em: 06/08/2012.

SGS. Portugal. 2011. Disponível em: http://www.pt.sgs.com/pt/iso_20000?

serviceId=10009985&lobId=24178. Acessado em: 08 jul. 2012.

VERAS, Clarice. O que é inovação? 2009. Disponível em:

http://clariceveras.wordpress.com/2009/03/11/o-que-e-inovacao. Acessado em: 08 jul. 2012.
Anotações

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Gestão de Tecnologia
da Informação
 Material teórico
Fundamentos da Gestão de T.I.

Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Ms. Artur Marques

Revisão Textual:
Profa. Ms. Magnólia Gonçalves Mangolini
 Fundamentos da Gestão de T.I.

Nessa unidade falaremos sobre administração e gestão de

tecnologia da informação, trabalharemos também com os
fundamentos sobre a gestão do conhecimento, ativos, que a
cada dia que passa possui maior importância para as
corporações, e a necessidade em fazer frente à concorrência e
ao mercado globalizado. As estratégias de sobrevivência e
inovação na corrida pelos clientes precisam ter essas
necessidades atendidas.

Importante trabalharmos sobre os sistemas integrados de

gestão empresariais, principalmente as sofisticadas soluções
pertencentes à implementação de ERPs. Veremos suas
características e aspectos mais importantes.

Por fim, trabalharemos nessa unidade os fundamentos de

segurança da informação que deve ser minimamente seguido
por toda organização que se preocupa com seus ativos de
conhecimento, dados, informações e a forma com que a
competência organizacional é criada e guardada.

Revisaremos, desta forma, suas propriedades básicas, veremos

tipos de ataques, possibilidades de defesa, tipos de controle de
acesso, instrumentos para segurança, formas de detecção de
ameaças e proteções.

Atenção

Para um bom aproveitamento do curso, leia o material teórico atentamente antes de realizar
as atividades. É importante também respeitar os prazos estabelecidos no cronograma.
 Contextualização

Sergio (2002, p. 142) versa que a percepção da importância do conhecimento nas

atividades que uma organização deve realizar, bem como o fato de que se trata de uma
habilidade inerentemente ligada a pessoas, faz parte do pensamento administrativo desde
quando se iniciou a articulação desta área de estudo.

A Tecnologia de Informação tem papel destacado nas empresas modernas, em parte

por sua importância inerente e também pela dependência que os processos de negócio e as
pessoas possuem dessa tecnologia.

Neste contexto, é natural pensarmos em considerar aspectos da gestão da TI, incluindo

sua governança, que aborda a tecnologia da informação intra e interdepartamentais que ela
participa ativamente do ciclo de negócios das corporações. Esses aspectos de gestão e
governança são os que mantêm a TI vinculada a empresa, para tanto, são necessários
alinhamentos de processos e verificação de conformidades com os objetivos internos e
externos da empresa. Podemos claramente perceber seu contexto de aplicação que apesar de
amplo é estratégico, decisões erradas comprometem a empresa e joga dinheiro, difícil de
arrumar, fora.

Mais uma vez o ambiente onde esse drama se desenvolve é estratégico. Vamos
entender um pouco mais sobre a importância e uso da gestão da TI e suas implicações
acrescentando fundamentos.

Referências
Sergio Luis da Silva. Informação e competitividade: a contextualização da gestão
do conhecimento nos processos organizacionais. Disponível em:
http://www.scielo.br/pdf/ci/v31n2/12917.pdf
 Material Teórico

Introdução a Tecnologia da Informação

Vamos utilizar definições clássicas e modernas, empregando os recursos
computacionais e de internet existentes, começando a definição de tecnologia da informação
do meio mais popular e difundido no mundo. Segundo Wikipédia (2012), o termo tecnologia
da informação designa o conjunto de recursos tecnológicos e computacionais para geração e
uso da informação.

TI não é apenas processamento de dados, também considera um leque de dispositivos

e aparatos de hardware, processos e suas otimizações, através da construção de softwares.
Aspectos relativos às pessoas devem ser levados em conta (liderança, estrutura organizacional,
ativos de conhecimento e competências) entre outros.

TI envolve operações e metodologias para armazenamento, edição, criação,

transmissão, troca e consumo da informação em seus formatos existentes. Se formos levar em
consideração, este termo agrega computadores e telecomunicações.

Podemos afirmar que toda essa convergência é o que direciona as revoluções pelas
quais a informação tem passado de forma acelerada, em nosso tempo.

Aprendemos que a definição não pode ser restritiva levando em consideração apenas
os aspectos tecnológicos “software e hardware”, ou seja, seus aspectos tangíveis e intangíveis
deverão considerar que sob a luz da teoria dos sistemas, de forma indireta, TI é responsável
pela forma com que as pessoas realizando seus trabalhos em processos atuando sobre a
eficiência com que esse fluxo de informação é tratado. Ou seja, recursos computacionais
utilizados pela TI precisam estar compatibilizados em nível estratégico com os objetivos da
organização, para que haja eficácia nos processos e sistemas de forma que sua influência
ajude a estratégia do negócio.

Para gerir esse pool de artefatos, tecnologias, métodos e aplicá-los para o benefício das
organizações, o gestor deve ter em mente o seguinte ciclo que promove o sucesso:
 Figura 1: Gestão do Conhecimento Empresarial
Fonte: flammarion.wordpress.com

A aplicação das informações, transformando-as em conhecimento, obedece a ciclos

históricos dentro das organizações, mas não temos apenas um tipo de conhecimento, segundo
Klaus North, conhecimento significa interagir e entender o que uma empresa tem de
conhecimento, ou seja, o que acumula de conhecimento. Para que se construa uma empresa
inteligente, que utilize de forma coerente os recursos computacionais para gerar valor para o
mercado, a cultura interna deve ser a de compartilhar e nesta ação está implícita a troca de
conhecimento, promovendo o aprimoramento de todos da organização.

A tecnologia da informação foi uma das áreas que mais evoluiu no mundo todo. Vejamos
rapidamente essa evolução:

• Anos 60: centralização de sistemas, foco em automatizar operações para incrementar

a eficiência nos processos.
• Anos 70: o foco era a redução dos custos, incrementar a velocidade dos
processamentos, criar e utilizar relatórios em nível gerenciais para melhorar a tomada
de decisão dos gerentes.
• Anos 80: advento dos microcomputadores e a consequente descentralização dos
dados levando a computação até o usuário final em suas Workstations. Percebe-se que
os sistemas de informação passaram a ser considerados como estratégicos, pois
causavam possibilidades de impacto nos níveis de produção e de competitividade
empresarial.
• Anos 90: TI distribuída em larga escala nas empresas alinhada aos negócios e
utilizando as possibilidades das telecomunicações, levando a humanidade a uma nova
era.
 • Anos 2000: incorporação em nível mundial da TI nas empresas o que exigiu novas
estratégias e métodos para sua gestão, além disso, novas necessidades de otimização
acabaram por levar à terceirização de atividades como alternativa de foco da empresa
em seu negócio principal.
• Anos 2010: as telecomunicações lideradas pela internet permeiam toda a corporação,
possibilitando a globalização a qual vivemos e a possibilidade de execução de negócios
à longa distância, como o comércio eletrônico e as interações sociais, mediante
emprego das redes sociais.

Portanto podemos perceber que o uso da tecnologia da informação nas empresas tem o
viés de gerar vantagem competitiva mediante redução de custos e melhoria de processos.
Atualmente o foco está na melhoria da qualidade das informações que estão disponíveis
dentro da organização; o novo foco é a diferenciação entre empresas e o gerar barreiras de
entrada para evitar que competidores possam interferir, assegurando mercado para a
corporação. Então, a computação distribuída e a necessidade de interligação dos clientes por
causa da globalização colocam a tecnologia da informação em lugar de destaque na estratégia
empresarial.

Nos dias de hoje podemos afirmar que os Gestores de TI empregam quatro papéis:

• Liderar e influenciar equipes a cumprirem seus objetivos organizacionais.

• Elaborar planejamentos otimizados que permitam a execução mais assertiva dos
projetos nas organizações.
• Gerenciar projetos utilizando técnicas que levem em conta principalmente os fatores de
riscos, pois TI possui elementos de incerteza muito complexos e impactantes aos
negócios.
• Coordenar não apenas as equipes atuantes em seu range de comando, mas os esforços
multidisciplinares que envolvem a corporação como um todo.

Sistemas Integrados De Gestão

Conforme Borges et al. (2005, p. 5), SIG - Sistemas Integrados de Gestão são
conjuntos de sistemas que atendem a várias áreas administrativas e funcionais de uma
empresa/organização, ao mesmo tempo em que integram essas áreas entre si. Os Sistemas
Integrados de Gestão, também conhecidos pela sigla ERP (Enterprise Resource Planning) em
inglês, evoluíram dos sistemas de MRP e MRP II da década de 60 e 70. Inicialmente com
ênfase na parte fabril e de manufatura, hoje em dia os ERP's podem ser aplicados em
qualquer tipo de empresa: indústria, serviços, comércio, ONG's e até governamentais.
 Nos sistemas ERP as funções que atendem a uma área também colhem dados
e informações que serão úteis a outras áreas. Por exemplo, a parte do sistema
que atende a área de compras atende os requisitos de cadastro de
fornecedores, relaciona os fornecedores com os materiais/produtos que eles
fornecem, registra as operações de cotação e seleção do fornecedor vencedor
da compra ao mesmo tempo em que colhe informações que serão utilizadas
pelo módulo de estoques, pelo módulo financeiro (contas a pagar) e até com a
contabilidade (contabilidade de custos, despesas, estoques, etc.).
Os sistemas ERP hoje em dia estão bem mais acessíveis e as pequenas e
médias empresas já podem adotar essa tecnologia. Há 10 anos, os sistemas
ERP ainda não tinham a maturidade que tem hoje e as necessidades de
ajustes e adaptação às realidades das empresas usuárias era tão grande que
tais necessidades resultavam num custo muito alto, inviabilizando o ERP para
pequenas empresas. Hoje com a tecnologia avançada de construção de
software, com a parametrização e possibilidade de adequação do sistema as
peculiaridades da empresa sem a necessidade de reprogramar o sistema, os
ERPs ficaram mais baratos. Veríssimo (2007) explica que, A gestão precisa
estar alinhada a vários princípios, com boas práticas, ética, sustentabilidade,
transparência, confiabilidade, rapidez, eficiência, responsabilidade
socioambiental econômica e tributária e — o mais importante do ponto de
vista do mercado de tecnologia e gestão de TI — Governança Corporativa.
Para se enquadrar em padrões de gestão que garantam a aprovação de um
IPO, é necessário estar ajustado às práticas de Governança Corporativa,
através de modelos internacionais com a Lei Sarbanes-Oxley (SOX) e práticas
como ITIL e CobiT. Na maioria das vezes as empresas precisam mapear
processos e gerenciar projetos de melhoria para ajustar operações ao nível
exigido para a aprovação. O Sarbanes-Oxley Act (SOA) e os futuros
requerimentos dos padrões internacionais de contabilidade (IAS) exigem das
companhias um enfoque mais rigoroso em relação ao controle interno nos
processos de auditoria. Sem uma gestão apoiada em uma ferramenta de
gestão integrada de sistemas e um sistema de trabalho / produção (processo)
muito bem alinhada e enxuta, as empresas raramente conseguem enquadrar-
se nos padrões mínimos de exigência. Mendes e Escrivão filho (2002, 278)
dizem que ao adotar um ERP, o objetivo básico não é colocar o software em
produção, mas melhorar os processos de negócios usando tecnologia da
informação. Mais do que uma mudança de tecnologia, a adoção desses
sistemas implica um processo de mudança organizacional.

(BORGES et al. 2005, p.5)

Enterprise Resourcing Planing deve integrar o sistema fluido de informações que

cruzam toda a empresa através dos processos, obedecendo à lógica, os ativos organizacionais
e a cultura empresarial em vigor.
 Tabela 3 – ERPs caracterização
Fonte: Mendes e Escrivão filho (2002)

Podemos observar, na tabela apresentada anteriormente, que devemos realizar uma

análise profunda dos processos empresariais antes de adotar um ERP, pois estes, com certeza,
precisarão sofrer atualizações, alterações e em alguns casos precisará ser recriado conforme os
desejos da direção da empresa e estratégias. Portanto é necessária a conferência da existência
das funcionalidades desejadas, pois em alguns casos deverão sofrer adaptações para atender a
empresa. Por vezes isso pode impactar no incremento do custo da implantação, além do quê,
sempre haverá a necessidade da capacitação dos usuários e do pessoal de TI que deverá
prestar o suporte de primeiro nível.
 Tabela 4 – Características importantes para o êxito na implementação de um Enterprise Resourcing Planning
Fonte: Mendes e Escrivão filho (2002)

Fundamentos Segurança da Informação em T.I.

De forma geral, segurança em TI diz respeito a como manter informação privada
protegida de indivíduos não autorizados e/ou maliciosos. Isso se consegue mediante o
cumprimento de regras, normativas e instruções feitas pelos governos e pelas empresas que
criam políticas de segurança em TI. Quando escrevemos sobre segurança em TI,
principalmente segurança de internet, temos o foco das preocupações dos governos,
organizações mistas e iniciativa privada em geral.
 Conforme dados do site da universidade federal fluminense, http://www.sti.uff.br,
temos a seguinte situação:

• Houve violação de dados em 112 universidades dos Estados Unidos no ano de

2007, o que representou um incremento de 72,30% comparado a 2006.
• Praticamente metade das violações no ano de 2009 foi decorrente de pessoal que
trabalhava na própria universidade o que caracteriza infidelidade, fraude, ruptura
de confidencialidade e principalmente falta de conhecimento de legislação e
direitos de propriedade sobre a informação.
• O roubo de identidade digital nos Estados Unidos ultrapassou 8 milhões de
indivíduos somente no ano de 2007, ou seja, quase 3,5% dos indivíduos adultos
do país. O valor eferente a estas perdas soma 45 bilhões de dólares.

Grande parte dessas perdas se dá devido a construções e características com que as

redes de comunicação são exploradas. Veja a imagem abaixo:

Figura 4: Vulnerabilidades das redes de comunicação

Fonte: Marcos Aurélio Pchek - Gestão de segurança da informação 2005, p.19.

Em conformidade com a ISO 27002, definimos segurança da informação como sendo

“a proteção da informação contra vários tipos de ameaças para garantir a continuidade do
negócio, minimizar riscos, maximizar o retorno sobre os investimentos e as oportunidades de
negócios”.
 A informação tem um valor altamente significativo por que:

• Quem a possui supostamente tem grande poder.

• Encontra-se associada a tecnologias, pessoal e processos e por isso possui grande valor.

A norma da ISSO, cuja contraparte no Brasil instituída pela ABNT sob a referência
NBR 17999, data de 2003, trata a informação como um ativo importante para os negócios,
portanto precisa de proteção adequada.

As informações devem ser protegidas durante seu ciclo de vida, ou seja: Manuseio,
Armazenamento, Transporte e Descarte.

Para proteger informações, laçamos mãos dos meios possíveis como:

• Meios de suporte físicos: agenda, sala, arquivo físico, cofre.

• Meios de suporte lógicos (Hw e Sw): sistemas, servidores, computadores, SGBDs.
• Meios de suporte humanos: colaboradores, funcionários, secretárias etc.

As propriedades básicas da segurança da informação são:

• Confidencialidade: acesso somente por pessoal autorizado de forma explícita, ou

seja, as pessoas devem estar identificadas e autorizadas.
• Integridade: uma vez armazenada, a informação deve estar em sua conformação
original. Isso é uma forma de garantir alterações com intencionalidade ou por acidente
por pessoas sem autorização.
• Disponibilidade: informação e sistemas prontos no tempo em que serão utilizadas.
• Autenticidade: o usuário que acessou a informação deve possuir autenticidade de
identidade.
• Não repúdio: quando uma operação é realizada sobre a informação que a alterou ou
criou, não se pode nesse caso haver negação da recepção e do envio dessa
informação.
• Legalidade: trata-se da garantia jurídica da legalidade, ou seja, legislação.
• Privacidade: a informação só pode ser visualizada ou alterada pelo seu dono, além
da não disponibilização para outras pessoas.
• Auditoria: permitir possibilidade de tracking ou rastreabilidade dos caminhos,
incluindo passos de um ou vários processos de negócio por onde a informação ou
dado passou. Ou seja, manter o registro ou log de todos os eventos pelos quais a
informação ou dado foram submetidos em seu ciclo de vida.
 Para podermos implementar mecanismos de segurança, existe uma classificação de
formas de ataques:

• Interceptação: é como chamamos o acesso aos dados por pessoas não autorizadas.
• Interrupção: bloqueio ou quebra do fluxo de mensagens ao seu destino.
• Modificação: quando ocorre alteração dos dados ou mensagens por pessoas não
autorizadas, ou seja, ocorre violação da integridade.
• Personificação: quando alguém consegue acesso à informação, utilizando uma
identidade que não lhe pertence, o que caracteriza uma violação.

Quais as possibilidades para defender as informações e de que forma isso pode ser feito?
Segundo Gradvohl (2011, p. 14), das seguintes maneiras:

• Autorização: trata-se em se dar ou negar direitos para pessoas, usuários e demais

entidades utilizando-se, para tal, listas de acessos (Acess Control Lists), elencando quais
atividades podem ser feitas de acordo com o perfil de acesso definido.
• Autenticação: forma de confirmar que o usuário é ele mesmo. Trata-se de algo
essencial para o processo de segurança de informação, pois dessa forma saberemos
que está apto ou não. Pode ser realizada de 3 maneiras:
o Identidade positiva é o que você sabe: por exemplo, uma senha.
o Identidade proprietária é o que você possui: por exemplo, cartão de acesso,
impressão digital.
o Identidade biométrica é o que você é: por exemplo, uma impressão digital ou
a íris dos olhos.

Gradvohl (2011, p. 16), ainda nos elucida que, quanto à centralização do controle da
informação podemos ter os seguintes controles:

• Acesso Centralizado: os responsáveis decidem quem pode ou não ter acesso a áreas
e entidades determinadas.
• Acesso Descentralizado: responsabilidade de controle passado pelas entidades ou
pessoas mais próximas dos gestores do departamento e em muitas vezes pelo usuário,
produzindo um relacionamento entre pontos conhecidos (sempre 2 pontos), porém isso
traz problemas como:
o Ausência de padronização
o Sobreposição dos direitos
o Brechas na segurança
 • MAC ou Acesso Mandatório – MAC: a determinação de quem possui o acesso
baseado em regras como:
o Direito do usuário
o Suscetibilidade do objeto
o Necessidade de etiquetagem do dado ou informação baseada nas normas de
segurança e determinação de limites a quem autoriza
o Atributos:
 Para sistemas que devem proteger informações extremamente relevantes.
 Atribuição de protocolos/carimbos para os atores e o objeto.
 Qual o nível de sensibilidade e prerrogativa que determinarão o acesso.
 Multiplicidade de níveis de processamento.

o Normativas:
 Que instala os níveis é o administrador.
 Acessos e privilégios atribuídos pelo gestor.
 Quem estabelece as autenticações é o gestor da informação.
 A política e suas normas são aplicadas por um sistema.

o Tipos:
 TBI - Time-Based Isolation, isolação baseada no tempo.
 Regras determinam o acesso ao conteúdo.
 Controle de Acesso Baseado em Regras.
 ACL - Access Control List, lista de controle de acesso.
 RBAC - Controle sobre o perfil para permitir ou não o acesso.
 Access Control Matrix Controle baseado no acesso ao conteúdo.
 Interface construída para restringir o acesso.
 Tabela de Competência.

Vamos conhecer a definição de alguns instrumentos usados nos dias atuais para
incrementar a segurança da informação:

• Firewall: são hardwares e softwares que incrementam a segurança da informação

entre redes (interna e externa, como a internet), podem ser classificados entre.
o Filtros de Pacotes.
o Servidores Proxy
• Intruder detector: usa dados gerados em logs para que um rastreamento seja
realizado seguindo uma ordem de tempo. Ajudam a reconhecer padrões e
comportamentos suspeitos para verificar se pessoas não autorizadas acessaram, e são
classificados da seguinte forma:
o IDS Host based: identificam ataques no próprio computador.
o Network based IDS: servem para identificar ataques à rede como um todo.

• Forma de detectar:
o Assinatura: compara dados do ataque com uma lista já existente.
o Anomalia: compara dados do ataque contra atividades cotidianas.
o Híbrida: utiliza a abordagem por Assinatura e por Anomalia.

Outra forma de proteger as informações é através da criptografia, que pode ser:

• Simétrica ou de chave privada
o Algoritmos de bloco
o Algoritmos de fluxo

Os algoritmos mais comuns em uso atualmente são:

 DES: Data Encryption Standard
 Triple DES
 Idea: International data encryption algorithm
 RC2
 RC4
 RC5
 Blowfish

• Assimétrica ou de chave pública

o Diffie-Hellman
o EIGamal
o DSS: Digital Signature Standard
o RSA: Assinatura Digital
Material Complementar

Indico, fortemente, a leitura do artigo “A gestão da tecnologia nas

pequenas e médias empresas – fatores limitantes e formas de
superação”, escrito por Maria Lucia Melo de Souza Deitos, pois vai ajudar
você a entender como ocorrem os processos de desenvolvimento de
tecnologia, incluindo a da informação dentro das PMEs (Pequenas e Médias
Empresas) que são, hoje, a maior parte das empresas onde um aluno
começará sua carreira. Entendendo este contexto você terá vantagens em se
adaptar e gerar valor a este tipo de organização, com seus conhecimentos.

Disponível em:
http://www.unioeste.br/editora/pdf/livro_gestao_tecnologia_maria_lucia_deito
s_protegido.pdf

Para quem quiser se dedicar um pouco mais a segurança da informação, a

apostila sobre o tema da UFRJ disponível em:
http://www.land.ufrj.br/~verissimo/cos871/bibref/biblio02.pdf o deixará
melhor fundamentado.

Para revisar os conceitos sobre gestão do conhecimento, vamos assistir a esse

vídeo: Gestão do Conhecimento - Primeira Parte. Disponível em:
http://www.youtube.com/watch?v=sGYunwLdfOE

Não deixe de ver a segunda parte do vídeo - Gestão do Conhecimento.

Disponível em: http://www.youtube.com/watch?v=GQrwKt5Kb1s

Depois de ler o material e informar-se

sobre o assunto, vamos pôr em prática
esses conhecimentos nas atividades!

Bom trabalho!
 Referências

BERTINO, E.; SANDHU R. Database Security. Concepts, Approaches, and Challenges. IEEE
Transactions on dependable and secure computing. v. 2, n. 1, 2005, p. 2-19.

BORGES, T. N.; PARISI, C., GIL, A. L. O Controller como gestor da Tecnologia da

Informação - realidade ou ficção? Rev. Adm. Contemp. v.9, n.4. Curitiba. Oct./Dec. 2005.
Disponível em: http://redalyc.uaemex.mx/pdf/840/84090407.pdf. Acesso em 6 de jul. 2012.

DARWIN, J. A. Equipe CIO. CIO Insight. Disponível em:

http://www.cioinsight.com/article2/0139745753200asp. Acesso em 06 de jul. 2012.

DAVENPORT, T. H. Putting de enterprise into the enterprise system. Harvard Business

Review., jul/ago, 1998, p.1221-123.

GRADVOHL, A. L. S. Introdução e conceitos básicos de segurança. UNICAMP: Limeira,

2011.

IGURE, V.; WILLIAMS, R. Taxonomies of attacks and vulnerabilities in computer

systems. Communications Surveys & Tutorials, IEEE, v.10, n.1, 2008, p. 6-19.

LAUDON, K. C; LAUDON, J. P. Gerenciamento de Sistemas de Informação. 3 ed. Rio de

Janeiro: LTC, 2001.

LAUREANO, M. A. P. Gestão de segurança de informação. Cidade: Editora, 2005.

MENDES & ESCRIVÃO FILHO. Sistemas Integrados de Gestão ERP em Pequenas

Empresas: Um Confronto Entre O Referencial Teórico e a Prática Empresarial. Revista Gestão e
Produção, v.9, n.3, dez. 2002, p.277-296. Disponível em:
http://www.scielo.br/pdf/gp/v9n3/14570.pdf. Acesso em 06 de jul. 2012.

STAIR, R. M. Princípios de Sistemas de Informação. 2 ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998.

SOUZA, C. A.; ZWICKER, R. Ciclo de vida de sistemas ERP. Caderno de pesquisas em

administração, São Paulo. v. 1, n. 11, 1º trim., 2000.

VERÍSSIMO, R. TI: uma visão prática sobre os sistemas integrados. 23 Agosto 2007.
Disponível em: http://webinsider.uol.com.br/2007/08/23/ti-uma-visao-pratica-sobre-os-sistemas-
integrados. Acesso em 9 de jul. 2012.

WIKIPEDIA. Disponível em:

http://pt.wikipedia.org/wiki/Tecnologia_da_informa%C3%A7%C3%A3o . Acessado em 09 de jul.
2012.
Anotações

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Gestão de Tecnologia
da Informação
 Material teórico
Gestão de Pessoas e Liderança

Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Ms. Artur Marques

Revisão Textual:
Profa. Msa. Magnólia Gonçalves Mangolini
 Gestão de Pessoas e Liderança

Nessa unidade falaremos sobre comportamento humano,

motivação, liderança, trabalho em equipe e negociação e
administração de conflitos.

Estes temas se fazem necessários devido ao trabalho de gestão

de tecnologia da informação não envolver apenas máquinas,
aplicativos e processos, mais também pessoas e seus
complexos inter-relacionamentos.

É fundamental para o indivíduo que pretende realizar ou, ao

menos, colaborar com a gestão dos recursos de tecnologia da
informação saber interagir com as pessoas de forma a motivá-
las e a tirar o máximo de seus desempenhos visando a agregar
valor aos produtos e serviços dependentes de TI.

Revisaremos, desta forma, as relações humanas. Entender

como a liderança exercida de forma a influenciar
positivamente as pessoas pode produzir grandes resultados
para o próprio indivíduo e para a corporação.

Atenção

Para um bom aproveitamento do curso, leia o material teórico atentamente antes de realizar
as atividades. É importante também respeitar os prazos estabelecidos no cronograma.
 Contextualização

Para Piancastelli et al. (2011), a concepção de equipe está vinculada às necessidades

humanas em somar esforços para alcançar objetivos. Isoladamente esses objetivos não seriam
alcançados ou seriam de forma mais trabalhosa ou talvez inadequada. A imposição feita pelo
desenvolvimento e a complexidade do mundo moderno ao processo de produção, gera
relações de dependência e/ou complementaridade de conhecimentos e habilidades para o
alcance dos objetivos.

Podemos perceber, dessa forma, que o trabalho em equipe pode ser entendido como
uma forma tática que a nossa espécie encontrou para garantir de forma efetiva o atingimento
de metas, objetivos e melhorar até mesmo o grau de término positivo de um projeto. Nos dias
de hoje trabalhar em equipe, além de incentivado, é uma forma de juntar o saber e a
competência de várias mentes para não apenas solucionar um problema ou a criar um
produto ou serviço, mas a visualizar o problema sob todos os ângulos e ampliar a perspectiva
de uma abordagem para solução mais inovadora, criativa e efetiva, gerando economia para a
empresa, satisfação para o cliente e inovação para o mercado.

Da mesma forma que o convívio em equipe é produtivo, também pode colocar na

superfície uma série de emoções negativas e incompatíveis com esse tipo de trabalho, vinda
dos próprios componentes do time. Esses comportamentos negativos deverão ser evitados e
vigiados por você mesmo. Você pode atuar como um agente positivo.

De acordo com a matéria da Universia Brasil (2011), especialistas garantem que se

você evitar 10 comportamentos, listados abaixo, você estará colaborando decisivamente para
o sucesso do time que você faz parte.

• Fazer fofoca de colegas ausentes;

• Rejeitar o trabalho em equipe;
• Ser antipático;
• Deixar conflitos pendentes;
• Ficar de cara fechada;
• Deixar de cultivar relacionamentos;
• Não ouvir os colegas;
• Não respeitar a diversidade;
• Apontar o erro do outro;
• Ficar nervoso com os colegas ou com a equipe.
 Material Teórico

1. Comportamento Humano nas Organizações

Vamos, inicialmente, definir o termo “organização”!
Organizações são escolas, empresas, hospitais, igrejas, clubes, ou seja, são unidades
sociais compostas de duas ou mais pessoas, que funcionam de maneira contínua, para atingir
um objetivo comum, segundo Robbins (2002).

De acordo Maximiano (1992), uma organização é uma combinação de esforços

individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização
torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam impossíveis fazer sozinho.

O estudo do comportamento humano deve considerar a complexa natureza do

homem, a motivação é um dos fatores que mobilizam o comportamento, segundo Chiavenato
(1995).

O comportamento humano nas organizações estuda os impactos que as pessoas e

grupos têm sobre o comportamento dentro das organizações com o intuito de promover
melhoria contínua da eficácia organizacional, ou seja, preocupa-se com o que as pessoas
fazem nas organizações e de como o comportamento delas afeta o desempenho
organizacional.

Segundo Bergamini (2010:19), “inúmeros são os aspectos que determinam as

diferenças comportamentais. Cada uma das pessoas tem uma bagagem inata e experiências
vividas ímpares que determinam um número infinito de variações entre os diferentes tipos e
estilos de personalidade”.

Dessa forma, se faz necessário estudar questões que abrangem as relações de trabalho,
funções, absenteísmo, rotatividade (turn-over), desempenho e produtividade, bem como
assuntos relacionados a atitudes, valores, crenças, hábitos, motivação, liderança, habilidades
interpessoais, aprendizado, estresse, entre outros. Essas questões são essenciais para o bom
desempenho das equipes, pois quando a interação entre os indivíduos é atingida,
independentemente de suas características pessoais, ocorre à sinergia, “onde o todo é mais
que a simples soma das partes” (BERGAMINI, 2010:84).

Portanto, nas organizações, o trabalho em equipe é fundamental para conseguirem que

o trabalho seja feito. “As pessoas precisam interagir da maneira mais produtiva possível para
que os objetivos almejados possam ser atingidos” (BERGAMINI, 2010:84).

Atualmente, um dos desafios mais importantes é a diversidade cultural, de gênero, de

idade, de religião, de personalidade, e a mais discutida nos últimos tempos, a orientação
sexual. As diversidades fazem parte da formação individual, podem ser apenas valorizadas e
administradas em benefício da equipe. As empresas que valorizam as diversidades têm mais
chances de que seus funcionários sejam leais, produtivos e comprometidos.
 Assim sendo, o comportamento humano nas organizações está intimamente ligado à
cultura organizacional. A cultura organizacional é um conjunto de padrões de comportamento,
valores e atitudes no ambiente de trabalho, que influencia a motivação e o comportamento
dos colaboradores. Indica também o grau de satisfação das pessoas em relação às várias
culturas ou realidade da organização, tais como: políticas de recursos humanos, gestão da
comunicação, gestão empresarial, plano de incentivo, valorização dos profissionais e
afinidades com a empresa.

2. Motivação e Liderança
“A motivação é a decisão consciente de direcionar o esforço em uma atividade para
alcançar uma meta que satisfaça uma importante necessidade” (HUNSAKER;
ALESSANDRA, 2009:192), ou seja, a motivação conduz a escolha de comportamentos, de
direção e o nível de esforço para que se consiga realizar algo com eficiência e eficácia.

Hoje, mais do que nunca, sabemos que o salário não é o principal motivador, mas sim
a oportunidade de aprender novas habilidades, orientação e feedback.

O desempenho do líder está intrinsecamente relacionado com a motivação e

desempenho dos membros da equipe.

Além da motivação, a equipe precisa ter recursos e habilidades necessárias para fazer o
trabalho. Se o problema for falta de habilidade, nenhum incentivo irá resolver, será necessário
treinar. Se os recursos forem escassos, não vai adiantar colocar pressão para que se obtenha
resultado, será necessário colocar os recursos ou ferramentas necessárias.

Agora, a equipe tem os recursos e as habilidades para executarem um excelente

trabalho, porém se o gestor não aumentar o desejo e o comprometimento da equipe para
um projeto complexo, todos os recursos e habilidades não serão necessários para alcançar o
sucesso.

Os estímulos são oferecidos pelos meios, levando em conta as necessidades

demonstradas e requeridas pela equipe. As necessidades sendo atendidas e os membros
da equipe satisfeitos, tem-se uma equipe motivada.

Então, para que isso aconteça é preciso verificar quais são as necessidades que
incentiva e motiva a equipe.

A Teoria da Hierarquia das Necessidades definida por Maslow (1965) é a mais

conhecida.
 Figura 01: Hierarquia das Necessidades
Fonte: Maslow (1965)

Maslow define as necessidades como:

• Fisiológicas (básicas): fome, sede, sono, abrigo. Quando essas necessidades são
satisfeitas completamente, o seu impacto no comportamento da equipe diminui e ela
fica livre para progredir para as outras necessidades.
• Segurança, que vai da simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma casa a
formas mais elaboradas de segurança, como um emprego estável, um plano de saúde
ou um seguro de vida.
• Sociais ou de amor, afeto, afeição e sentimentos tais como os de pertencer a um
grupo ou fazer parte de um clube. Podem ser satisfeitas no trabalho, mantendo bons
relacionamentos com os colegas e com participação nos eventos sociais
proporcionados pela empresa.
• Estima, dois tipos nos motivam: o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e
o reconhecimento dos outros face à nossa capacidade de adequação às funções que
desempenhamos, que também inclui status, valorização e respeito. Pode ser satisfeita
no trabalho por meio de reconhecimento e recompensas.
• Auto-realização, esta necessidade se refere à motivação para realizar o potencial
máximo do ser, ou seja, o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser,
explorando suas possibilidades, nos motiva a continuar o autodesenvolvimento e o
aprendizado. No trabalho, pode ser satisfeita por meio de bolsa de estudos,
treinamentos e estímulos a criatividade de cada um de dentro de um projeto.

Além do desenvolvimento das habilidades motivacionais, se faz necessário também

desenvolver as habilidades de liderança.

Podemos definir liderança com uma inflência interpessoal exercida numa dada
situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a
consecução de um ou mais objetivos específicos. Os elementos que caracterizam
a liderança são, portanto, quatro: a imfluênica, a situação, o processo de
comunicação e os objetivos a alcançar (CHIAVENATO, 1999:558).
Um dos autores mais lidos na atualidade sobre liderança, afirma:

Frequentemente, liderança e autoridade são dois conceitos conflitantes. Muitas

pessoas em cargos de autoridade não sabem exercer a liderança. Outras a
exercem sem autoridade, simplesmente pelo fato de identificarem um
problema em determinado setor e terem condições de mobilizar as pessoas
para solucioná-lo (HEIFETZ, 1999:62).

As competências essenciais à liderança de acordo com Branco (2010), são:

• Autogestão do Conhecimento: aprender a aprender, ou seja, aprendizagem

contínua. Identificar e maximizar os pontos fortes e adotar estratégias para minimizar os
pontoa fracos.
• Comunicação e Expressão: capacidade de se experessar com eficácia, tanto verbal
quanto não-verbal.
• Criatividade e Iniciativa: promover mudanças considerando o tempo como um
elemento estratégico.
• Negociação: ter atitudes flexíveis e construir relacionamentos de longo prazo.
• Raciocínios Lógicos, Críticos e Analíticos: estabelecer relacões de causa e feitos,
ser capaz de identificar problemas e possíveis soluções.
• Visão Sistêmica: adotar estratégias proativas e orientadas para resultados.
• Tomada de decisão: contribuir para a organização por meio de processos decisórios
eficazes; planejar e formular cenários futuros que permitem antever as possíveis
consequências sobre os resultados esperados, aumentando o grau de confiança sobre
os riscos e incertezas.
• Trabalho em equipe: atuar de forma interativa em prol de objetivos comuns, manter
sob controle os quatro fatores críticos de sucesso de equipes de alta performance: o
indivíduo, a tarefa, o relacionamento e a emoção.

A abordagem utilizada pelo líder no momento da tomada de decisão está relacionada a

um ou mais estilos de liderança. Os estilos de liderança mais conhecidos, são: autocrático,
democrático e liberal. A seguir apresenta-se as principais características dos estilos de
liderança, segundo Chiavenato (2005):

• Autocrático:
o Diretrizes fixas pelo líder sem a participação do grupo.
o O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas,
uma de cada vez, conforme a necessidade, sendo assim, imprevisíveis ao grupo.
o O líder determina a tarefa a ser executada e qual o companheiro de trabalho de
cada um.
o O líder é dominador e pessoal, tanto no elogios quanto nas critícas ao trabalho
de cada membro da equipe.
 • Democrático:
o Diretrizes debatidas e decididas pelo grupo com a assistência e estímulo do líder.
o O grupo esboça as providências e técnicas para aexecução das tarefas,
solicitando ao líder aconselhamento se necessário. Sempre que solicitado, o
líder oferece duas ou mais alternativas, provocando o debate no grupo.
o A divisão da tarefa fica a cargo do grupo e cada membro escolhe seus
companheiros de trabalho.
o O líder é um membro normal do grupo, porém sem encarregar-se muito das
tarefas. É objetivo e limita-se aos fatos em suas críticas e elogios.

• Liberal:
o O grupo tem toda a liberdade para decidir, o líder participa minimamente.
o O líder tem participação limitada nos debates, apresentando materiais variados
ao grupo e fornecendo alguma informação se solicitada.
o O líder não participa da divisão de tarefas e nem na escolha do companheiro,
fica a cargo do grupo.
o O líder não avalia e nem regula o curso dos acontecimentos. Quando
perguntado, faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros.

Não existe um estilo certo de liderança e sim o estilo mais adequado para essa ou
aquela situação. Os líderes de verdade são capazes de utilizar o “estilo certo na hora certa”
com o objetivo de atender as exigências das questões apresentadas.

O líder precisa ser participativo, estar sempre presente e colocar as “mãos na massa”,
assim motivará e envolverá toda a equipe.

“A eficácia do líder será determinada pela sua habilidade em perceber e trabalhar a

favor das necessidades de auto-realização e, consequentemente, de autoestima das pessoas a
quem cabe dirigir” (BERGAMINI, 2010: 126).

A carência da habilidade de liderar a equipe pode chegar a determinar sérios

problemas, tais como: sabotagem na produção, dificuldade de comunicação, boatos nocivos,
resistências, falta de iniciativa, entre outros.

Quanto maior for à capacidade do líder de identificar ou de se adaptar as exigências da

situação, melhor será o seu relacionamento com a equipe.

3. Trabalho em Equipe
O modelo de Tuckman é o mais conhecido e utilizado pelos administradores. Foi
desenvolvido pelo Dr. Bruce Tuckman, em 1965. Descreve como as equipes se desenvolvem
e amadurecem.
 Ele dividiu a explicação do modelo em quatro fases, as quais todas as equipes recém-
formadas passam, a saber:

• Formação: os membros da equipe são reunidos, apresentados e informados sobre os

objetivos do projeto.
• Idealização: esta fase também é conhecida como Conflito, na
qual os integrantes da equipe buscam por controle e posição dentro do projeto.
Normatização: nesta fase eles estão mais seguros e confiantes, começam a trabalhar
juntos e adotam hábitos e comportamentos que facilitam o trabalho em equipe.

• Desempenho: é a fase mais produtiva da equipe; são

independes e solucionam os problemas com eficácia.

• Separação: após a conclusão do projeto ocorre a dissolução da equipe.

Vamos falar sobre alguns problemas que prejudicam o trabalho em equipe, definidos
por Lencioni (2003). São desafios que as equipes precisam superar para ter sucesso e
vivenciar o verdadeiro trabalho em equipe.

• Ausência de confiança: sem construir a confiança as pessoas têm medo de expor seus
erros e pontos fracos.
• Medo do conflito: com a ausência de confiança, as pessoas são incapazes de debater
sobre qualquer assunto, até mesmo os conflitos saudáveis são evitados, os quais geram
melhoria nos processos, nas relações, nas atividades.
• Falta de comprometimento: a falta do conflito saudável gera descomprometimento,
pois sem poder colocar abertamente suas opiniões, os integrantes da equipe aceitam as
decisões e não se comprometem verdadeiramente com elas.
• Evitar a responsabilidade: o descomprometimento faz com que as pessoas evitem as
responsabilidades, inclusive não conseguem chamar os seus colegas à
responsabilidade, o que afeta a produtividade da equipe.
• Falta de atenção aos resultados: o fracasso em cobrar a responsabilidade faz com que
as pessoas fiquem desatentas aos resultados, pensando somente em suas necessidades.

4. Conceitos Fundamentais da Negociação e Administração

De Conflitos
Alguns conceitos formulados por autores consagrados:

“Negociação é o uso da informação e do poder com o fim de influenciar o

comportamento dentro de uma rede de tensão” (COHEN, 1980:14).
“Cada vez que pessoas trocam ideias com o intuito de modificar relações, cada
vez que chegam a um acordo, estão negociando” (NIERENBERG, 1991:16).
 “Negociação é um processo de interação potencialmente oportunista, pelo
qual duas ou mais partes, com algum conflito aparente, buscam fazer o melhor
(acordo) através de ações decididas conjuntamente ao invés do que poderia
ser feito por outras maneiras” (LAX; SEBENIUS, 1986:11).
“Negociação é um processo em que duas ou mais partes, com interesses
comuns e antagônicos, se reúnem para confrontar e discutir propostas
explícitas com o objetivo de alcançar um acordo” (BERLEW, apud
CARVALHAL, 2005:68).

Conforme as citações dos autores, a negociação surgi a partir do envolvimento entre as

pessoas, por motivos positivos ou negativos.

O envolvimento por interesses mútuos, oportunidades de negócios, resolução de um

problema são considerados bons ou positivos.

Agora, quando precisamos negociar para resolver um conflito, devido às tensões

existentes, ainda são considerados uma negociação negativa, pois envolve “antagonismo,
diferenças e discordâncias que são sinônimos de incompatibilidade” (CARVALHAL, 2010).

Segundo Maldonado (2008:45):

O bom conflito é uma ideia estranha para a maioria. No entanto, é possível

considerar o conflito até mesmo como necessário para o funcionamento
saudável de grupos sociais, porque oferece oportunidades de encontrar
caminhos construtivos para equilibrar a satisfação das necessidades das várias
partes envolvidas (MALDONADO. 2008:45).

Então, quando estamos negociando, devemos ser cooperativos para evitar as situações
conflituosas e estabelecer um relacionamento saudável com o objetivo de ganhar vantagens
para ambas às partes.

“O conflito é um desacordo entre duas ou mais partes (...) que percebem que têm
preocupações incompatíveis” (HUNSAKER, ALESSANDRA, 2009:230). Surgem quando os
recursos são escassos, as metas são diferentes, o perfil de trabalho de cada colaborador
diverge, ruídos na comunicação, problemas com papéis e responsabilidades mal definidos,
diferenças pessoais, sentimentos negativos, entre outros.

As causas do surgimento dos conflitos podem ser várias, porém usualmente divide-se
em duas:

• Reais: exigem análise e solução de problemas por meio da negociação.

Segundo Walton (1972), os conflitos com causas reais envolvem divergências acerca
de políticas, normas, prioridades, recursos, papéis e relações entre as partes.
 • Emocionais: são mais complexas, porque exigem mudanças nas percepções dos
envolvidos e o tratamento dos sentimentos.

“Os conflitos com causas emocionais compreendem sentimentos negativos entre as

partes, como os de desconfiança, desprezo, ressentimento, medo, rejeição...”
(WALTON, 1972).

Existem vários tipos de conflitos dentro da organização, a saber:

• Intrapessoais: são os preconceitos (internos e particulares de cada indivíduo),

neste caso o perfil dos negociadores tem um grande peso e a cultura, referências e a
política organizacional também serão consideradas.
• Interpessoais: acontece, por exemplo, entre o Gerente de Projetos e Consultor
Especializado, contratado para ajudar a conduzir o projeto, principalmente quando
entra em divergências a forma de gestão.
• Intergrupais: são as negociações/conflitos entre departamentos, por exemplo: área
comercial x área operacional.
• Interorganizacionais: quando os acordos entre as empresas envolvidas são
desrespeitados.

A negociação não é a única forma de intervir em uma situação conflituosa, podemos

utilizar outros métodos alternativos, como por exemplo: mediação e conciliação, esses fazem
uso de terceiros para viabilizar os resultados esperados.

• Mediação: “é um processo de autocomposição das controvérsias, usada quando as

partes esgotam a negociação direta (...) o mediador estabelece um relacionamento
funcional, identifica os interesses das partes, constrói em conjunto alternativas de
solução e estimula as partes a encontrarem as soluções mais adequadas”
(CARVALHAL, 2010:29 e 30).

A utilização da mediação nos processos judiciais é muito comum, pois procura a

solução consensual de conflitos. No Brasil, temos o Projeto de Lei nº 4.827/98, que trata sobre
a mediação de conflitos em seu artigo 3º.

• Conciliação: busca-se um acordo, se não houver o acordo a conciliação é

considerada fracassada. O conciliador pode sugerir as partes, sem coagir e com
imparcialidade, o que fazer, pode também opinar.

4.1. Fundamentos da Negociação

A negociação pode ser dividida em teoria e prática. Vejam a seguir!

Algumas abordagens teóricas definidas por Kemper e Kemper (1994):

• Estratégias – são as estratégias utilizadas pelos players que podem variar desde as
agressivas até as colaborativas, as quais visam o relacionamento entre ambas as partes
envolvidas.
• Conhecimento do processo de aprendizagem: com conhecimento das etapas da
negociação, com a prática e a frequência com que negociamos, melhoramos as nossas
habilidades de negociação.
• Tomada de decisão: planejar e estabelecer cenários futuros que permitem antecipar
os possíveis problemas.
• Psicológicas e sociológicas: o que deve ser feito.
• Descritivas: características dos negociadores.
• Comunicação: as habilidades de comunicação favorecem as negociações, pois
evitam ruídos, mal-entendidos, dificuldades de compreensão, entre outros. “A
negociação depende da comunicação, e ocorre entre pessoas que representam a si ou
a grupos organizados (NIERENBERG, 1991:16)”.
• Teoria dos jogos: tem esse nome porque a relação entre as partes envolvidas
funciona exatamente como em um jogo, onde o resultado de cada um dependente da
decisão do outro.

4.2. Algumas Abordagens Práticas

• Negociação Distributiva: orientada ao ganha\perde.

Segundo Carvalhal (2010:35), é orientada para “reivindicar valor, tratam a

informação como recurso de troca; escondem ou dissimulam as preferências
das partes e os seus pressupostos, manipulam acordos e contratos por meio de
comportamentos baseados na cautela”.

• Negociação Integrativa: orientada a ganha\ganha. É a preferida porque constrói

relacionamentos duradouros e visa outros negócios futuramente.

Segundo Carvalhal (2010:35), é “destinada a criar valor, baseada em

comportamento aberto, estimula o compartilhamento de informações e
revelação mútua sobre preferências e implicações das ações, num clima harmônico”.
 Material Complementar
Como complemento ao seu aprendizado, recomendo esse divertido vídeo chamado
“Aprendendo a aprender”. O vídeo mostra o quanto é importante à persistência no ato do
aprender e quanto os professores devem ser mediadores nesse processo. Transmitir o
conhecimento significa mostrar o caminho, e trilhar esse caminho fica a critério do aluno,
desbravar, desafiar, ir além.

Disponível em:
http://www.youtube.com/watch?v=Pz4vQM_EmzI&feature=related

Veja esse vídeo sobre uma Lição de Liderança e Trabalho em Equipe, do filme Fomos
Heróis, muito interessante em uma metáfora muito atual para o mundo competitivo em que
vivemos.

Disponível em:
http://www.youtube.com/watch?v=ZHfBLc6NKYs

Gostaria de sugerir a leitura de um artigo sobre “Clima Organizacional: O estudo do

comportamento humano no trabalho” de Artur de Souza Leite Neto, para que você
complemente seus conhecimentos sobre o tema.

Disponível em:
http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/BBBBB1A7E4AF57FF832574F800686F31/
$File/NT0003A3D6.pdf

Por fim, proponho a leitura de um material complementar intitulado “Abordagem

Comportamental da Administração” muito importante e ainda utilizada nos dias de hoje em
administração.

Disponível em:
http://www.professorcezar.adm.br/Textos/AbordagemComportamental.pdf
 Referências

BERGAMINI, Cecília Whitaker; TASSINARI, Rafael. Psicopatologia do Comportamento

Organizacional. Organizações desorganizadas, mas produtivas. São Paulo: Cengage Learning,
2008.

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Psicologia Aplicada à Administração de empresas.

Psicologia do Comportamento Organizacional. 4ª Ed. 6ª Impressão. São Paulo: Atlas, 2010.

BRANCO, Valdec Romero Castelo. Competências essenciais à liderança. Julho de 2010.

Disponível: http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php ?idc_cad=34jyu6kiz. Acessado em 29
jul. 2012.

CARVALHAL, Eugenio do et al. Negociação e Administração de Conflitos. 2ª Ed. Rio de

Janeiro: Editora FGV, 2010.

CARVALHAL, Eugenio do. Negociação: fortalecendo o processo. Como construir relações

de longo prazo. 4ª Ed. Rio de Janeiro: Vision, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com Pessoas: transformando o executivo em um

excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

______. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

______. Recursos Humanos. 3ª Ed.São Paulo: Atlas, 1995.

COHEN, Herb. Você pode negociar qualquer coisa. Rio de Janeiro: Record, 1980.

HEIFETZ, R. Os novos desafios. HSM Management – Informações e Conhecimento para

Gestão Empresarial, São Paulo, ano 3, nº 14, maio/jun. 1999.

HUNSAKER, Phil; ALESSANDRA, Tony. A Nova Arte do Gerenciamento de Pessoas.

Estratégias que todo gerente precisa saber para ter relacionamentos dos sonhos com sua equipe.
Tradução: Carolina Raquel Caires Coelho Lima. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

KEMPER, Robert; KEMPER, Daniele. Negotiaton literature. Metuchen, NJ: Scarecrow, 1994.

LAX, David; SEBENIUS, James. The manager as negotiator. New York: Free,1996.

LENCIONE, Patrick. Os 5 desafios das equipes: uma fábula sobre liderança. Tradução:
Maurelle Brandt. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
Anotações

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Gestão de Tecnologia
da Informação
 Material teórico
Governança e Projetos em TI

Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Ms. Artur Marques

Revisão Textual:
Profa. Ms. Magnólia Gonçalves Mangolini
 Governança e Projetos em TI

Nessa unidade falaremos, de forma introdutória, da

importância do gerenciamento de projetos na área de TI,
focada no framework, proposto pelo PMBOK®, não
concentrado em desenvolvimento de sistemas. Para isso,
podemos utilizar métodos ágeis e alguns outros associados a
CMMI e ao próprio PMBOK®, estamos nos referindo
especificamente em infraestrutura e outros tipos de projetos
que ocorrem em Gestão de Tecnologia de Informação.

Também abordaremos o framework ITIL, muito utilizado em

TI para realizar a gestão de serviços visando à prestação de
um serviço melhor ao usuário e atendimento das áreas da
empresa que precisam de suporte. Atuam também em
incidentes e problemas. Trata-se, atualmente, do framework
mais utilizado para este fim, no Brasil e no mundo.

Veremos introdutoriamente os livros que cuidam de gestão de

suporte e serviços.

Enfatizo a leitura do material deste módulo de forma atenta e,

após isso, você precisa realizar os exercícios propostos.

Atenção

Para um bom aproveitamento do curso, leia o material teórico atentamente antes de realizar
as atividades. É importante também respeitar os prazos estabelecidos no cronograma.
 Contextualização

Silva Filho (2006) versa que, até certo ponto, é natural àqueles que desenvolvem
novos sistemas iniciarem suas atividades de desenvolvimento antes mesmo que eles entendam
o que tem de ser feito, ou seja, antes mesmo que saiba qual é o problema a ser solucionado.
O resultado desse tipo de atitude é e tem sido o insucesso de projetos.

Para trabalharmos e gerirmos um projeto, devemos trabalhar longamente no

entendimento do trabalho a ser feito e nas entregas esperadas, caso contrário, não saberemos
onde temos que chegar e isso é o grande causador de fracassos e problemas com clientes
internos e externos a organização e também é a causa mais comum da inserção de erros logo
cedo no desenvolvimento que custarão muito caro quando forem descobertos. Isso acontece
infelizmente porque há pouca preocupação do profissional de tecnologia da informação com a
Gestão, principalmente dos insumos humanos e materiais necessários para o correto
aproveitamento e cumprimento dos objetivos do projeto. Problemas culturais e baixa
capacitação dos colaboradores são outros problemas que recrudescem o resultado ruim dos
projetos em tecnologia da informação.

Renner (2008), citando Ricardo Viana Vargas do PMI board, diz que apesar do Brasil
ter um número limitado de profissionais certificados em práticas de gerenciamento de projetos,
cerca de cinco mil, e da América Latina responder por apenas 4% do total mundial, a
realidade é muito diferente em outras partes do globo.

Grande parte dos profissionais certificados no Brasil atua preponderantemente na área

de tecnologia da informação, setor que tem maior carência e necessidade desse tipo de
profissional devido à complexidade dos projetos que são realizados e a criticidade empresarial
que representam nos dias de hoje.

As organizações no mercado globalizado em que vivemos realizam seus objetivos

estratégicos através de projetos. Neles estão contidas as doses de inovação investidas para
produzir produtos e serviços diferenciados que garantirão a sobrevivência das empresas na
economia moderna e hiper competitiva a qual vivemos.

Vamos conhecer um pouco sobre as melhores práticas que têm transformado em

sucesso os projetos das organizações em todo o mundo.
 Material Teórico

Fundamentos de Gestão de Projetos

O conceito moderno sobre gerência de projetos nasceu nos Estados Unidos, no final da
década de 50 e início da década de 60, motivado, entre outras coisas, pelo projeto Apollo que
levaria o homem à Lua. Todavia, as aplicações iniciais das melhores práticas foram aplicadas
para se realizar a análise de sistemas computacionais e a implementação de empreendimentos
físicos, como construções complexas e bens de consumo.

A gestão de projetos fornece conceitos e melhores práticas para que sejam enfrentadas
as mudanças e riscos impostos pelo dia a dia da globalização e a necessidade de lançar
produtos e serviços em tempos cada vez menores, com cada vez mais qualidade e valor
agregado. Além disso, a gestão de projetos oferece ferramentas e técnicas para lidar com essas
mudanças. O responsável pela execução e gerenciamento dessas mudanças se chama gerente
de projetos.

De acordo com o PMBOK (2008) “um projeto é um empreendimento único que deve
apresentar um começo e um fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas, possa
atingir seus objetivos respeitando os parâmetros de prazo, custo e qualidade”.

O que caracteriza de forma mais marcante um projeto são as categorias de entregas

que ele pode proporcionar, como por exemplo:

• Produtos: produto ou objeto produzido, quantificável, podendo ser final ou

intermediário.
• Serviços: são itens de capacidade, funções de negócio para produção,
armazenagem ou logística, desenhos ou melhorias em processos, inovação em uma
abordagem de sistemas, entre outros.
• Resultados: relatórios, pareceres, documentos, resultados finais. Por exemplo,
criação de algo inovador que gere uma documentação de patente, um projeto de
pesquisa exploratória que desenvolve ciência.

Subprojetos: em vários casos um projeto precisa ser dividido em partes devido a sua
grande complexidade ou característica de produção, isso auxilia em seu gerenciamento e
controle. Essas partes, que foram divididas, chamamos de subprojetos. Elas são muito
específicas e podem ser feitas por terceiros ou por equipes dedicadas. O mais importante é
que o subprojeto tratado isoladamente não faz sentido, ele precisa estar agregado ao projeto
principal. Imagine que a arquitetura e modelagem do banco de dados para uma aplicação
específica em tempo real seja tratada como subprojeto, ela não tem sentido em ser
desenvolvida se não houver o projeto de software que tratará estas informações em tempo
real, ou seja, não há outra utilidade para essa modelagem que não seja servir esse software,
ela não serve para outro software.

• Programas: usamos esse termo para designar quando vários projetos estão
concentrados em um conjunto de melhoramentos e táticas comuns. O mais
importante é que eles podem ter vida própria, além do projeto principal. Por
exemplo, vamos fazer um avião, uma das partes é a turbina, ela faz parte do
programa do avião, ou seja, a turbina pode ser desenvolvida para esse avião que
será construído, mas pode ser usada por outros projetos de aviões diferentes que
possam utilizar o mesmo propulsor.

Gerenciamento de projetos: conforme definição do PMBOK (2008) é a aplicação de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, cuja finalidade é
atender aos seus requisitos. Isso inclui, mas não se esgota em:

• Identificar as necessidades do projeto;

• Estabelecer objetivos claros, mensuráveis e alcançáveis;
• Balancear, distribuir e resolver demandas conflitantes que envolvam entre outras
áreas de conhecimento: riscos, qualidade, escopo, tempo, comunicação e custo;
• Adaptar as especificações e abordagens, dos diferentes planos, preocupações e
expectativas dos stakeholders (partes interessadas) que na versão 5 do PMBOK é
uma área de conhecimento nova.

Conforme Schmitz (2005, 16), as áreas de conhecimento do PMBOK são 9 e possuem

os seguintes propósitos:

• Escopo: A Gerência de Escopo assegura que o projeto inclua todo o trabalho necessário,
e tão somente o necessário, para complementar de forma bem sucedida o mesmo. Define
e controla o que está e o que não está incluído no projeto. A principal ferramenta é a
Estrutura Analítica do Projeto – EAP (em inglês, WBS – Work Breakdown Structure), que
identifica e decompõe os principais elementos do projeto.
• Tempo: Seus processos consideram a definição de atividades e seu sequenciamento
(identificação de relacionamentos de dependência entre elas), estimativas de recursos e
duração, desenvolvimento do cronograma e seu controle. Os processos da gerência de
tempo são executados em paralelo com a gerência de custos, uma vez que a duração de
uma atividade depende diretamente da quantidade de recursos alocados para a mesma.
• Custo: Contempla os custos dos recursos necessários a implantação das atividades. Ela
inclui os processos necessários para assegurar que o projeto será concluído dentro do
orçamento aprovado. Seus processos são a estimativa e orçamento dos custos e seu
controle. As principais técnicas e ferramentas utilizadas são: avaliação especializada de
consultores, estimativas por analogia de outros projetos, estimativas por desagregação de
custos (botton-up) ou modelos paramétricos.
 • Qualidade: Garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi
empreendido. A preocupação com qualidade deve ser estendida também para os
fornecedores de insumos do projeto, devendo ficar claro que as referências de qualidade
da organização devem ser seguidas nos projetos.
• Risco: propõe a identificação, análise e resposta aos riscos do projeto, considerando
riscos internos e externos. Os processos contemplam a identificação, qualificação e
quantificação dos riscos, desenvolvimento e controle de respostas, e monitoramento. A
abordagem geralmente utilizada é a análise dos resultados que devem ser evitados e a
monitoração de suas causas por meio do estabelecimento de gatilhos de aviso.
• Comunicação: Garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e
destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Previne
interpretações errôneas e garante que a informação correta esteja disponível para quem
dela necessite.
• RH: Contempla os processos requeridos para possibilitar o uso mais efetivo das pessoas
envolvidas no projeto. Os principais tópicos a serem destacados são: liderança,
negociação, comunicação, delegação, motivação, formação de equipes, gerência de
conflitos, treinamento, avaliação de desempenho, recrutamento e manutenção das
relações de trabalho.
• Aquisição: Inclui os processos necessários para a obtenção de bens e serviços externos a
organização executora, para a realização do trabalho. Possui as seguintes necessidades:
preparação das aquisições e contratações, obtenção de propostas, seleção de
fornecedores, administração e encerramento dos contratos.
• Integração: Compreende a coordenação entre os diversos elementos do projeto, através
de processos, ferramentas e técnicas. É executada durante todo o projeto, paralelamente
as demais gerências, integrando seus resultados no Plano do Projeto.

Grupo de processos: trata-se dos macroprocessos existentes durante o ciclo de vida de

um projeto e serve para demonstrar, determinar e atuar sobre documentos, relatórios,
atuações, papéis e fases esperadas para saber como está à situação do projeto e quais esforços
estão consumindo os recursos. Essas fases são:

• Iniciação: Determina a existência do projeto, são documentos e atividades de

autorização e início. Por exemplo: contrato assinado, designação do gerente de
projeto, termo de abertura do projeto.
• Planejamento: Cria e depura os objetivos do projeto, cria documentos
estruturados de planejamento de ação necessários para atingir as metas e o escopo
do projeto.
• Execução: trata da junção de recursos humanos e materiais para a execução do
projeto, é o fazer, conforme estabelecido na fase de planejamento.
• Monitoramento e controle: estabelece medidas para controle de desempenho e
previsão identificando variações contra o plano estabelecido para que possam ser
tomadas medidas proativas e reativas sob as situações encontradas.
• Encerramento: constitui os elementos de finalização do projeto, entre outros a
parte operacional, entregas, termos de aceite, termos de homologação e também a
 parte administrativa, como por exemplo, ordem de emissão de nota fiscal final,
encerramento de contrato, entre outros.

Figura 1: Grupo de Processos do PMBOK para Gestão de Processos.

Fonte: http://professorprojeto.blogspot.com.br/2011/04/mapas-mentais-pmbok.html

Então podemos perceber que cabe ao GP e a equipe determinar quais processos são
os adequados e o grau de exigibilidade de cada processo para cada empresa e para cada
projeto em específico.

Escopo

Conforme Ricardi (2005), Escopo possui os seguintes componentes:

• Do produto: é aquilo que vai ser entregue como resultado do projeto, ou seja, um
produto, serviço ou qualquer outro resultado específico.
• Do projeto: é o conjunto das atividades que precisam ser realizadas para entregar
o escopo do produto.
• Requisitos: representam as características de algo que será entregue ou
executado. Portanto podemos ter, em uma visão macro, requisitos de produto e
requisitos de projeto. Uma das melhores formas de detalhar o escopo do projeto e
 do produto é através do detalhamento de requisitos associados. Através deles você
consegue aumentar a precisão em documentar as necessidades e desejos dos
envolvidos (partes interessadas) no projeto. Devem atender as seguintes
características:
o Necessário: ele é essencial para o bom funcionamento da entrega ou do
projeto. Se não estiver presente, caracteriza uma deficiência;
o Completo: não exige complementos para ser atingido ou atendido, ou então
está relacionado a outros requisitos que o complementam e esta relação está
explícita e é de conhecimento e aprovada por todos quem interessa;
o Consistente: não contradiz outros requisitos ou outros aspectos relacionados
ao projeto;
o Não ambíguo: evita interpretação ambígua;
o Conciso: define uma única coisa que deve ser feita e só a coisa que deve ser
feita;
o Isento de implementação: define o que deve ser feito ou atendido, e não
como ocorrerá;
o Factível: é passível de ser atingido durante a execução do projeto, por um
custo dentro dos limites orçados, no prazo necessário e com os recursos
disponíveis;
o Verificável: pode ser quantificado de forma a ter o seu atendimento verificado
através de testes ou inspeções.
• Componentes: um documento de escopo bem definido deverá conter em sua
composição pelo menos:
o Critérios de aceitação
o Objetivos
o Premissas
o Restrições

Sua constituição é feita dos seguintes processos e atividades:

Entradas
• Termo de abertura do projeto
Fornece a base para iniciar o detalhamento dos requisitos, pois contém a descrição
do produto e alguns requisitos em alto nível.

• Registro das partes interessadas

Serve de referência para identificar quais as partes interessadas que poderão
fornecer detalhes e definição a respeito dos requisitos necessários.
Ferramentas e Técnicas

• Entrevistas
Utiliza conversas diretas com as partes interessadas, individualmente, no formato
de perguntas e respostas, que deverão ser registradas e aprovadas pelos
entrevistados.

• Dinâmicas de grupo
Reúnem especialistas e partes interessadas pré-qualificadas, com o objetivo de
levantar expectativas e atitudes relacionadas ao escopo do produto e/ou ao escopo
do projeto.

• Oficinas
Reúnem partes interessadas de diversas áreas e/ou funções, com o objetivo de
definir rapidamente requisitos que atendam a todos, reconciliando diferenças entre
os diversos requisitos associados. Técnica recomendada para levantamento de
funcionalidades complexas e que envolvem muitos interessados. Exemplos: JAD
(Joint Application Design) e QFD (Desdobramento da Função de Qualidade).

• Técnicas de criatividade em grupo

 Brainstorming
A criatividade não é repreendida, e todos podem sugerir e opinar a respeito.

 Técnica de grupo nominal

Amplia a técnica de Brainstorming incluindo um processo de votação.

 A técnica DELPHI
São elaborados questionários que são submetidos, de forma anônima, a
especialista no assunto. Estes deverão responder a um facilitador que repetirá o
envio aos envolvidos, em ciclos de perguntas e respostas, até coletar todos os
requisitos necessários.

 Mapas mentais
Diagramas com estrutura de itens e subitens, assuntos e descrições, que
denotam linha de raciocínio semelhante ao cérebro humano.

 Diagrama de afinidade
Organiza grande quantidade de ideias agrupando para revisão e análise.

• Técnicas de tomada de decisão em grupo

Avalia múltiplas alternativas com o objetivo de resolver ações futuras. Gera,
classifica e prioriza os requisitos do produto. Inclui os seguintes métodos:
 Unanimidade
 Maioria
  Pluralidade
 Ditatura

• Questionários e pesquisas
Utilizados quando existe um universo muito grande de candidatos a entrevistas, e
não há tempo hábil para conversas individuais.

• Observações
Acompanhamento e observação dos profissionais em seu ambiente de trabalho,
onde a probabilidade de esquecimento de requisitos importantes é minimizada, e o
entendimento das necessidades fica facilitado.

• Protótipos
Validação de modelo funcional do produto anterior à sua construção. Permite ao
cliente visualizar e em algumas situações manipular o produto de forma simulada.

Saídas

• Documentação dos requisitos

Algumas organizações têm ferramentas específicas que permitem a documentação
e o gerenciamento dos requisitos do projeto e do produto. Descreve como os
requisitos individuais irão atender às necessidades de negócio do projeto, e pode
ser apresentada em forma de listas categorizadas, priorizadas e associadas a outras
informações importantes e necessárias para o projeto.

• Plano de gerenciamento dos requisitos

Define como os requisitos serão levantados, analisados, documentados e
gerenciados durante todo o ciclo de vida do projeto. Não menospreze a
importância deste plano, por ele ser um plano auxiliar. Sem uma definição
consistente relacionada a este assunto, o projeto pode tomar um rumo de
descontrole e falta de objetividade, e as consequências serão imprevisíveis.

• Matriz de rastreabilidade dos requisitos

Associa os requisitos aos objetivos de negócio e aos objetivos do projeto. Ainda,
consolida os requisitos criando referência com outros requisitos e com as entregas
do projeto.

• EAP: trata-se de Estrutura hierárquica que decompõe as entregas do projeto e os

pacotes de trabalho associados. Será utilizada como base para estimar e controlar
escopo, custos e cronograma.
• Dicionário da EAP: Fornece o detalhamento dos componentes da EAP. Segundo o
Guia PMBOK, poderá conter as seguintes informações (inclua ou retire aquelas que
considerar necessário):

o Código de identificador da conta

o Descrição do trabalho necessário
o Organização ou pessoa responsável pela execução
o Lista de marcos do cronograma
o Atividades do cronograma associadas
o Recursos necessários
o Estimativa de custos
o Requisitos de qualidade
o Critérios de aceitação (da entrega, que pode conter os critérios dos requisitos
associados, e mais algum que tenha a ver diretamente com a entrega. Exemplo:
esta entrega deverá ser validada pelo Diretor Fulano de Tal)
o Referência técnica
o Informações do contrato
o

• Linha de base do escopo: Componente do plano de gerenciamento do projeto é

composta pelos documentos:
o Declaração de escopo do projeto
o EAP
o Dicionário da EAP
 Figura 2: exemplo EAP para um sistema de informação
Fonte: http://www.gtics.com.br/wa_files/GRUPO-04_EAP_v1_3.png
Id. Pacote de Trabalho Descrição

Análise da situação atual Levantamentos dos pontos críticos e oportunidades de melhoria,

1.1 suas causas e consequências. Este pacote realizou o estudo
necessário para a definição da estratégia a ser seguida: terceirizar ou
desenvolver solução própria

Alocação da equipe Designação de funcionários para o projeto.

1.2
Definição da função de cada membro e disponibilidade de tempo
exigida.

Definição de cada membro da equipe, por pacote de trabalho.

Elaboração do Plano de Define como o projeto será executado, quais são os recursos,
1.3 Projeto financeiros e humanos alocados.

Estudo e mapeamento Analisar e realizar um mapeamento de um fluxo de trabalho padrão

2.1 do fluxo de trabalho para leilão eletrônico a todos os cartórios.
para procedimento de
leilão eletrônico

Figura 3: exemplo de um dicionário de EAP

Fonte: http://desenv.tjms.jus.br/confluence/pages/viewpage.action?pageId=5505070

Tempo

Para o PMBOK® (2008:112), “o Gerenciamento do Tempo do Projeto inclui os

processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto”.

Marques et ali (2011) apontam e comentam os seguintes processo e atividades

necessários para a gestão do tempo no projeto, incluindo o diagrama de rede e o cálculo DO
CAMINHO Crítico envolvendo a técnica CPM – Critical Path Method a saber:

• Definir as atividades: Trata-se da identificação das ações que precisam ser feitas
para produzir as entregas do projeto. Para tanto precisamos, após identificá-las,
criar a EAP – Estrutura Analítica do Projeto - que serve para identificar as entregas
no nível mais baixo da estrutura, a qual chamamos de pacote de trabalho. Uma
vez levantada junto às áreas uma lista de atividades que serão realizadas, passamos
a criação da EAP e inserimos seus tempos. Porém, para iniciarmos, precisamos
conhecer algumas técnicas para definir essas atividades.
• Decomposição: trata-se de subdividirmos os pacotes de trabalho em atividades
que, de acordo com o PMBOK®, são mais gerenciáveis, de forma que o trabalho e
 as entregas estejam definidos até o nível de pacote de trabalho. Este nível é o mais
baixo na EAP antes do Deliverable e é onde o custo e o cronograma podem ter
uma estimativa mais confiável. Decompor envolve algumas atividades como:
o Identificar as entregas relacionadas à estruturação e organização da EAP.
o Quebrar os níveis mais elevados da EAP ampliando a granularidade, ou seja,
detalhando para níveis mais baixos.
o Atribuir os códigos de identificação (taxonomia) aos itens da EAP.

• Lista das atividades: segundo as melhores práticas do PMBOK® (2009:118), a

lista das atividades é uma lista abrangente que inclui todas as atividades
necessárias no projeto. Inclui o identificador e uma descrição do escopo do
trabalho de cada atividade em detalhe suficiente para assegurar que os membros
da equipe entendam qual trabalho precisa ser executado.

• Lista dos marcos: o marcos é datas chave no projeto e servem para designar ou
identificar um evento significativo e importante no projeto. Podendo ser uma
entrega, uma reunião ou uma homologação, início ou encerramento.

• Sequenciar as atividades: Considera que as principais atividades de um projeto

devem ser executadas levando-se em consideração a ordem e os desdobramentos
das atividades que compõem os pacotes de trabalho e as entregas da EAP. Para o
PMBOK® (2009:119), sequenciar as atividades “é processo de identificação e
documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto”. Essas são
sequenciadas usando relações lógicas (atividade predecessora e sucessora).
Sequenciamento permite que todas as partes interessadas no projeto possam
visualizar o trabalho a se realizar até a finalização do projeto. O Gerente de
Projetos deverá possuir em suas mãos como entradas para a execução das
atividades de sequenciamento:
o Lista das atividades;
o Atributos das atividades;
o Lista dos marcos;
o Declaração do escopo do projeto;
o Ativos de processos organizacionais.
• Método do diagrama de precedência (MDP): constrói o diagrama de rede do
projeto através do uso de diversos nós que objetivam representar as atividades, e
setas são utilizadas para que os nós fiquem ligados, mostrando suas dependências.
Esta técnica é chamada de Atividade nos Nós, a maioria dos sistemas que apoiam
o gerenciamento de projetos é baseada nela. O PMBOK® (2009:120) determina
quatro tipos de dependências:
o Término para Início (TI) - o início da atividade sucessora depende do
término da atividade predecessora.
o Término para Término (TT) - o término da atividade sucessora depende do
término da atividade predecessora.
 o Início para Início (II) - o início da atividade sucessora depende do início da
atividade predecessora.
o Início para Término (IT) - o término da atividade sucessora depende do
início da atividade predecessora.

Figura 4: Exemplo de diagrama de precedência MDP

Fonte: http://arquivos.unama.br

Existem três tipos de determinação que podemos utilizar:

o Dependências obrigatórias: conforme o PMBOK® (2008:120), são aquelas
exigidas contratualmente ou inerentes à natureza do trabalho. A equipe do projeto
define quais dependências são obrigatórias durante o processo de sequenciamento
das atividades. Geralmente envolvem limitações físicas, tais como num projeto de
construção onde é impossível erguer a superestrutura antes que a fundação tenha
sido concluída, ou num projeto de componentes eletrônicos, onde um protótipo
tem que ser construído antes de ser testado.
o Dependências arbitradas: normalmente são estabelecidas baseadas no
conhecimento das melhores práticas numa área de aplicação específica ou em
algum aspecto particular do projeto onde uma sequência específica é desejada,
mesmo que haja outras sequências possíveis ou aceitáveis. Existe a necessidade de
documentação dessa dependência para evitar problemas de comunicação e para
justificativa do caminho escolhido.
o Dependências externas: o gerente do projeto ou sua equipe definem quais
dependências são externas durante o processo de sequenciamento das atividades.
Isso envolve uma relação entre as atividades do projeto e as não pertencentes ao
mesmo. Aplicação de antecipações e esperas: PMBOK® (2009) determina que
uma antecipação permita um aceleramento da atividade sucessora. Por exemplo,
num projeto para construir um novo edifício de escritórios, o paisagismo poderia
ser agendado para começar duas semanas antes do término agendado dos itens da
lista. Isso seria mostrado como um término para início com uma antecipação de
duas semanas. Uma espera direciona um retardo na atividade sucessora. Por
exemplo, uma equipe de redação técnica pode iniciar a edição do rascunho de um
grande documento quinze dias após ter começado a escrevê-lo. Isso poderia ser
mostrado como um início para início com uma espera de quinze dias. O uso de
antecipações e esperas não deve substituir a lógica de desenvolvimento do
cronograma. As atividades e suas premissas relacionadas devem ser
documentadas. Uma antecipação permite um aceleramento da atividade sucessora.
 • Modelos de diagrama de rede de cronograma: são utilizados para agilizar a
preparação da rede de atividades e normalmente estão em repositórios de
conhecimento nas organizações para esta finalidade. Podem conter todo projeto ou
partes ou até mesmo fragmentos. Segundo o PMBOK® (2009:121): (...) os
modelos de sub-redes são especialmente úteis quando um projeto inclui várias
entregas idênticas ou quase idênticas, tais como andares num alto prédio de
escritórios, testes clínicos num projeto de pesquisa farmacêutico, módulos de
programas de codificação num projeto de software, ou a fase inicial de um projeto
de desenvolvimento.
• Estimar os Recursos da Atividade: As melhores práticas do PMBOK® rezam
que, para estimar os recursos de uma atividade envolvemos os tipos e quantidades
de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para
realizar cada atividade da EAP. Estimar os recursos para uma atividade está
intimamente ligado com o processo de estimativa de custos, sendo que podemos
nos apropriar das mesmas técnicas que utilizamos nessa área da gestão de projetos.
Dois exemplos práticos impostos pelo PMBOK® (2009:122) demonstra o grande
grau de sinergia entre esses processos:
o Uma equipe de um projeto de construção precisará estar familiarizada com as
legislações de construção locais. Geralmente, tal conhecimento está facilmente
disponível em fornecedores locais. Contudo, se o serviço de mão de obra local
carece de experiência em técnicas de construção incomuns ou especializadas,
o custo adicional de um consultor pode ser a maneira mais efetiva de assegurar
o conhecimento das legislações de construção locais.
o Uma equipe de planejamento automotivo precisará estar familiarizada com as
mais recentes técnicas de montagem automatizada. O conhecimento
necessário pode ser obtido através da contratação de um consultor, do envio
de um projetista a um seminário de robótica, ou da inclusão de alguém da
produção como um membro da equipe do projeto.
• Estimar as Durações da Atividade: segundo o PMBOK® (2008), é o processo de
estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar
as atividades específicas com os recursos estimados.
o A estimativa das durações das atividades utiliza informações sobre as atividades
do escopo do projeto, tipos de recursos necessários, quantidades estimadas de
recursos e calendários de recursos. As entradas para as estimativas de duração
da atividade se originam da pessoa ou grupo na equipe do projeto que está
mais familiarizado com a natureza do trabalho na atividade específica. A
estimativa da duração é elaborada progressivamente e o processo considera a
qualidade e a disponibilidade dos dados de entrada (PMBOK®, 2009:125).

Estimar a duração de uma atividade requer que a quantidade do esforço e recursos

necessários sejam aplicados para finalizar a atividade. Dessa forma, estes elementos são
utilizados para gerar o número de mês/dias/horas de trabalhos necessários para a finalização
da atividade. A duração decorre do esforço requerido para completar o trabalho relativo a
uma atividade do projeto, e ajustar esse esforço levando em conta com os seguintes fatores:

o A quantidade de recursos que irão realizar o trabalho e o grau de eficiência desses

recursos.
o O calendário de disponibilidade dos recursos (isto é se eles estão disponíveis a 100%
ou numa outra qualquer percentagem inferior de tempo).
o Os períodos específicos de inatividade (fins de semana, feriados e férias contratuais).
o Número normal de horas diárias de trabalho.

Para estimarmos a duração, podemos utilizar um mapeamento mediante o uso de um

fluxo como nos exemplos abaixo:

Figura 5: Fluxo para concluirmos a atividade para estabelecer a duração das atividades no projeto.
Fonte: http://ricardosatin.blogspot.com/2009/12/estimativa-de-duracao-de-atividades.html

• Desenvolver o Cronograma: Conforme o PMBOK® (2009:129), desenvolver o

cronograma é o

“processo de análise de sequências das atividades, suas durações, recursos

necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto.
A entrada das atividades, durações e recursos na ferramenta de elaboração de
cronograma gera um cronograma com datas planejadas para completar as
atividades do projeto” (PMBOK®. 2009. P.129).
 Importante citar no processo de construção do cronograma, tratar-se de um elemento
dinâmico e ativo de forma que a sua revisão e a manutenção são necessárias para mantê-lo
em concordância à realidade e deve ser executada durante todo o projeto à medida que o
trabalho avança, pois o plano de gerenciamento muda e a natureza dos eventos de riscos,
custos e recursos humanos evolui. Para podermos desenvolver o cronograma, precisamos
estar munidos dos seguintes documentos de projeto, que chamaremos aqui de entradas do
processo Desenvolver o Cronograma:

o Lista das atividades

o Atributos das atividades
o Diagramas de rede do cronograma do projeto
o Requisitos dos recursos da atividade
o Calendários dos recursos
o Estimativas da duração da atividade
o Declaração do escopo do projeto
o Fatores ambientais da empresa
o Ativos de processos organizacionais.

• Análise da rede do cronograma: os diagramas de rede são amostras

esquemáticas das atividades do cronograma do projeto e as suas relações lógicas,
também chamadas de dependências.
• Método do caminho crítico: calcula as datas hipotéticas de início e término
mais cedo e início e término mais tarde, em todas as atividades, sem considerar
quaisquer limitações de recursos, executando uma análise dos caminhos de ida e
de volta através da rede do cronograma. De acordo com o PMBOK® (2009), as
datas resultantes de início e término mais cedo e início e término mais tarde não
são necessariamente o cronograma do projeto, mas sim uma indicação dos
períodos de tempo dentro dos quais a atividade poderia ser agendada, dadas as
durações do projeto, relações lógicas, antecipações, esperas e outras restrições
conhecidas.

O PMBOK® (2009:132) determina que os caminhos críticos tenham uma folga total
igual à zero ou negativa e as atividades do cronograma que estão no caminho crítico são
chamadas ― atividades críticas. Um caminho crítico é normalmente caracterizado por uma
folga total igual à zero no caminho crítico. Redes podem ter múltiplos caminhos quase críticos.
Ajustes às durações da atividade, relações lógicas, antecipações e esperas e outras restrições
do cronograma podem ser necessários para produzir caminhos com folga total zero ou
negativa. Uma vez que a folga total para um caminho da rede tenha sido calculada, a folga
livre, isto é, a quantidade de tempo que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar a data
de início mais cedo de qualquer atividade imediatamente sucessora dentro do caminho crítico,
pode também ser determinada.
 Figura 06: Caminho crítico em um projeto (em vermelho)
Fonte: http://teccrono.com.br/plan-desenvolvimento.html
• Compressão do Cronograma: conforme PMBOK® (2009), serve para encurtar
o cronograma do projeto sem mudar o escopo do mesmo, para respeitar as
restrições do cronograma, datas impostas ou outros objetivos do cronograma, as
técnicas de compressão do cronograma incluem:
o Compressão. Exemplos de compressão poderiam incluir a aprovação de horas
extras, recursos adicionais ou o pagamento para a aceleração da entrega das
atividades no caminho crítico. A compressão funciona somente para as
atividades onde recursos adicionais encurtarão a sua duração. A compressão
nem sempre produz uma alternativa viável e pode resultar num maior risco
e/ou custo.
o Paralelismo. Uma técnica de compressão do cronograma na qual fases ou
atividades normalmente executadas em sequência são executadas em
paralelo. Um exemplo é a construção da fundação de um prédio antes que
todos os desenhos arquitetônicos tenham sido terminados. O paralelismo
pode resultar na repetição de trabalho e aumento de risco. O paralelismo
funciona somente se as atividades podem ser sobrepostas para encurtar a
duração.

Figura 06: Compressão

Fonte: http://teccrono.com.br/
 Figura 07: Paralelismo
Fonte: http://teccrono.com.br/

• Saídas do processo para criar o cronograma:

o Cronograma do projeto: o cronograma do projeto inclui pelo menos uma data
de início e de término planejadas para cada atividade.
o Gráficos de marcos: esses gráficos assemelham-se aos gráficos de barras, porém
identificam somente o início ou término agendado para as entregas mais
importantes e interfaces externas chaves.
o Gráfico de barras: esses gráficos, onde as barras representam as atividades,
mostra as datas de início e término da atividade, assim como as durações
esperadas.
o Diagramas de rede do cronograma do projeto: esses diagramas, com
informações sobre as datas das atividades, normalmente mostra tanto a lógica
da rede do projeto como suas atividades do seu caminho crítico.
o Linha de base do cronograma: uma linha de base do cronograma é uma versão
específica do cronograma do projeto desenvolvido a partir da análise de rede
do mesmo.
o Dados do cronograma: os dados de apoio do cronograma para compor o
cronograma do projeto incluem pelo menos os marcos, as atividades, os
atributos das atividades e a documentação de todas as premissas e restrições
identificadas.
o Por último, o PMBOK® (2009:139) depois consultar o especialista, reza que
para manter os documentos em dia é preciso.
o Requisitos dos recursos das atividades. O nivelamento dos recursos pode ter um
efeito significativo nas estimativas preliminares dos tipos e quantidades de
recursos necessários. Se a análise do nivelamento de recursos muda os
requisitos dos recursos do projeto, então os mesmos são atualizados.
o Atributos das atividades. Os atributos das atividades são atualizados para incluir
quaisquer requisitos de recursos revisados ou quaisquer outras revisões
geradas pelo processo Desenvolver o Cronograma.
o Calendário. O calendário para cada projeto pode usar diferentes unidades como
base para Desenvolver o Cronograma do projeto.
 o Registro dos riscos. O registro dos riscos pode precisar ser atualizado para refletir
oportunidades ou ameaças percebidas através das premissas de agendamento.

• Controlar o Cronograma: E o processo de monitoramento do andamento do

projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na
linha de base do cronograma. Conforme o PMBOK® (2009: 136), o controle do
cronograma está relacionado a:
o Determinação da situação atual do cronograma do projeto;
o Influência nos fatores que criam mudanças no cronograma;
o Determinação de que o cronograma do projeto mudou;
o Gerenciamento das mudanças reais conforme ocorrem.

Fundamentos de Governança com ITIL

Como estamos constantemente frisando em nossos estudos, a TI tem ganhado peso e

importância nas organizações, seus desafios também aumentaram em proporção semelhante;
abaixo citamos alguns:

• Ajustar os serviços de TI com as necessidades e metas atuais e futuras dos negócios

da empresa.
• Aumento da complexidade no ambiente de TI.
• Os negócios estão cada vez mais dependentes de TI.
• Minimização de riscos e custos.
• Melhores justificativas para o ROI - retorno sobre os investimentos em TI.
• Mais leis e regulamentos com exigência de conformidade imediata.
• Zelo sobre a segurança das Informações.

Os negócios empresariais, buscam melhorias e otimizações com maior frequência e

possuem metas audaciosas para reduzir riscos e custos, por isso foram pensados diversos
frameworks com a intenção de melhorar processos e práticas. Vamos falar especificamente de
ITIL - IT Infrastructure Lybrary, composta pelas melhores práticas para Gerenciamento de
Serviços de TI. Foi introduzida pelo Governo Britânico em 1980 e se tornou padrão no
mercado em 1990. É uma biblioteca composta de 5 livros. Não é uma metodologia, mas sim
um conjunto de melhores práticas adotadas por diversas empresas em várias partes do
mundo.

Estas melhores práticas pretendem:

• Inspirar a melhoria dos processos de TI;

 • Estabelecer metas e nortear o futuro mostrando que outras empresas já lograram
êxito;
• Orientar e sugerir para que servem os processos e práticas;
• Propor e motivas a adoção destes processos e práticas.

Conforme Pinheiro (2006,13), os livros que compõem a biblioteca de melhores práticas

ITIL são:

• Suporte a Serviços: descreve os processos associados ao suporte do dia-a-dia e

atividades de manutenção associadas com a provisão de Serviços de TI.
• Entrega de Serviços: cobre os processos necessários para o planejamento e
entrega de Serviços de TI com qualidade e se preocupa ao longo do tempo com o
aperfeiçoamento desta qualidade.
• ICT - Gerenciamento da Infraestrutura: cobre todos os aspectos do
Gerenciamento da Infraestrutura como a identificação dos requisitos do negócio,
testes, instalação, entrega, e otimização das operações normais dos componentes
que fazem parte dos Serviços de TI.
• Planejamento para Implementação do Gerenciamento de Serviços:
examina questões e tarefas envolvidas no planejamento, implementação e
aperfeiçoamento dos processos do Gerenciamento de Serviços dentro de uma
organização. Também foca em questões relacionadas à Cultura e Mudança
Organizacional.
• Gerenciamento de Aplicações: descreve como gerenciar as aplicações a partir
das necessidades iniciais dos negócios, passando por todos os estágios do ciclo de
vida de uma aplicação, incluindo até a sua saída do ambiente de produção
(quando o sistema é aposentado). Este processo dá ênfase em assegurar que os
projetos de TI e as estratégias estejam corretamente alinhados com o ciclo de vida
da aplicação, assegurando que o negócio consiga obter o retorno do valor
investido.
• Perspectiva de Negócio: fornece um conselho e guia para ajudar o pessoal de
TI a entender como eles podem contribuir para os objetivos do negócio e como
suas funções e serviços podem estar mais bem alinhados e aproveitados para
maximizar sua contribuição para a organização.
• Gerenciamento da Segurança: detalha o processo de planejamento e
gerenciamento da segurança da informação e Serviços de TI, incluindo todos os
aspectos associados com a reação da segurança dos incidentes. Também inclui
uma avaliação e gerenciamento dos riscos e vulnerabilidade, e implementação de
custos justificáveis para a implementação de contra-recursos (estratégia de
segurança).
 Figura 1: ITIL e seus livros
Fonte:Service Suport OGC

Para esta nossa disciplina, vamos estudar apenas os dois primeiros.

Conforme o livro de Services Suport do ITIL, o relacionamento entre os processos está

descrito na imagem abaixo.

Figura 2: relacionamento entre processos do Service Suport – ITIL

Fonte: livro ITIL-SS
Figura 2: conforme figura do livro sobre Entrega de serviços do Service Suport – ITIL e seus
relacionamentos
Fonte: livro ITIL-ES

Possíveis ganhos ou economias com ITIL:

• Redução do custo total em até 48% - Gartner

• 6-8% de redução de custos operacionais. $ 125 milhões de economia (10% do
budget). Procter e Gamble
• Aumento da satisfação do cliente
• Aumento de resolução de incidentes de 5% para 30% com o uso de uma base de
conhecimento - IS Organizations
• Redução de 50% no tempo médio de resolução. Redução de 30% no tempo para
realizar novas mudanças. Redução de 50% dos recursos –
• Utility Provider

Dentre os diversos motivos para de adotar uma estratégia de serviços em ITIL, destaco:

• Incrementar a qualidade no serviço, com um suporte mais confiável em T.I.

• Uma percepção e vivência da segurança e confiança da continuidade nos serviços
de TI.
• Percepção da capacidade atual mais visível e transparente a todos.
• Fornecimento de informações gerenciais para acompanhamento de desempenho,
possibilitando traçar melhorias.
• Equipe de TI mais motivada: conhecendo a carga de trabalho é possível gerenciar
melhor as expectativas.
 • Maior satisfação para os clientes e usuários, entregando o serviço com mais
qualidade e rapidez.
• (Em alguns casos) Redução de custos: a partir do melhor planejamento e controle
dos processos internos é possível otimizar os custos operacionais.
• Maior agilidade e segurança para realizar as mudanças propostas pelo negócio.
Com processos definidos e controlados é mais fácil implementar várias mudanças
simultaneamente.

O conceito de serviço em T.I. deve ser entendido como sendo um conjunto de objetos
relacionados, aprovisionados para suporte a um ou mais processo de negócios.
Diferentemente de processo, em serviços é sempre o usuário que interage.

A definição de processo em ITIL é a reunião de atividades que são interdependentes e

inter-relacionadas com uma meta específica. Como componentes mais notáveis pode-se citar:
entradas de dados, informações, produtos, que transformam os recursos necessários nos
objetivos previstos.

Figura: exemplo de processo

Fonte: Pinheiro (2006, 18)

Visando a melhor prestação de serviços em TI, ITIL separa em dois os atores da

prestação de serviços, a saber:

Cliente: é quem paga pelos serviços. Caso TI seja uma área interna, os clientes podem
ser as unidades de negócios ou departamentos da empresa; caso TI seja um terceiro, prestador
de serviços, os clientes serão, então, as próprias empresas que o terceiro atenderá.

Usuário: é quem utiliza os serviços de TI quotidianamente.

Segundo Pinheiro (2006,25), a implementação de uma central de serviços ITIL tem por
objetivos:

• Funcionar como o ponto central de contato (SPOC – Single Point of Contact) entre
os usuários e departamento de TI. A Central de serviços funciona como o 1º. Nível
de suporte aos usuários.
• Restaurar os serviços sempre que possível. A equipe de suporte deve estar
equipada com ferramentas e informações, tais como Erros Conhecidos, Base de
Conhecimento, para que possa oferecer soluções o mais rápido possível.
• Prover suporte com qualidade para atender os objetivos do negócio. É necessário
que a equipe esteja bem treinada para ter conhecimento de todos os serviços que
serão fornecidos e entender o impacto que eles têm para o negócio.
• Gerenciar todos os incidentes até o seu encerramento. A central de serviço será
responsável pelo processo de Gerenciamento de Incidentes, e será responsável
pelo tratamento de todos os incidentes. É de responsabilidade também da Central
de Serviços monitorar o cumprimento dos acordos estabelecidos nas ANS (SLA-
Acordos de Níveis de Serviços).
• Dar suporte a mudanças, fornecendo comunicação aos usuários sobre o
agendamento de mudanças.
• Aumentar a satisfação do usuário, provendo suporte com maior qualidade, estando
sempre de prontidão para o atendimento, buscando solucionar os incidentes de
forma mais rápida.
• Maximizar a disponibilidade do serviço.

Suas atividades principais dizem respeito a:

• Receber e gravar TODAS as chamadas dos usuários.

• Gravar e acompanhar incidentes e reclamações.
• Prover uma avaliação inicial dos incidentes.
• Monitorar / escalar incidentes por ANS - Acordo de Nível de Serviço (SLA em
inglês).
• Comunicar mudanças planejadas nos níveis de serviço.
• Encerrar os incidentes com confirmação.
• Manter os usuários informados sobre o progresso de suas requisições.
• Produzir relatórios de gerenciamento.
• Coordenar os grupos de suporte de 2º e 3º nível.
• Prover informações gerenciais.
• Identificar necessidades de treinamento dos usuários.
• Contribuir na identificação de problemas.

Para o ITIL, existem 3 tipos de central de serviço, conforme Bom (2007, 38):

• Central de Atendimento (Call Center), atende grandes volumes, utiliza o

telefone.
• Central de Suporte (Help Desk), o foco é não perder nenhuma requisição -
seja abandonada ou não atendida, sua meta é resolver e coordenar incidentes
servindo como interface.
• Central de Serviços (Service Desk), mais abrangente, inclui os processos de
negócio de forma integrada não ficando apenas em incidentes, resolve problemas e
dúvidas.
 Figura: Central de Serviços Local – esquema
Fonte: Pinheiro (2006,24)

Como toda implementação, pode-se criar barreiras ao sucesso da implementação da

central de serviços, dentre elas o Service Delivery (2000, 48) expõem:

• Usuários não ligarem para Central de Serviços, mas tentarem buscar uma solução
diretamente com uma pessoa que conhece, ou que a ajudou da última vez.
• A equipe técnica não estar preparada para atender as necessidades do negócio ou
usuários.
• Nem todas as partes estão informadas sobre os serviços fornecidos e os níveis de
serviços acordados, resultando em frustração por parte dos usuários.

A central de serviços atua sobre duas frentes, a primeira é a gestão de incidentes, a

segunda gestão de problemas. Entende-se que a gestão de incidentes tem como alvo restaurar
os serviços o mais rápido possível com o mínimo de interrupção, minimizando os impactos
negativos nas áreas de negócio.

Para Pinheiro (2006) e o livro ITIL intitulado Service Delivery (2000), o Processo de
Gerenciamento de Incidentes tem como objetivos:

• Resolver os incidentes o mais rápido possível, restabelecendo o serviço normal

dentro do prazo acordado.
• Manter a comunicação dos status dos incidentes aos usuários.
• Escalonar os incidentes para os grupos de atendimento para que seja cumprido o
prazo de resolução.
• Fazer avaliação dos incidentes e as possíveis causas informando ao processo de
Gerenciamento de Problemas.

Quanto ao gerenciamento de problemas, sua principal tarefa é mitigar a interrupção

nos serviços de TI, organizando os recursos disponíveis resolvendo o problema conforme as
necessidades do negócio, tentando evitar a recorrência e agindo no sentido de documentar
para promover a melhoria continua da disponibilidade e produtividade.

De acordo com o Livro ITIL Service Delivery (2000), leva em conta os seguintes
conceitos gerais:

• Problema: é a causa desconhecida de um ou mais incidentes

• Solução de Contorno: solução não definitiva (em inglês Workaround)
• Causa: é um erro em um Item de configuração
• Erro Conhecido (Known Error): É um problema cuja causa foi diagnosticada e
para qual existe uma solução
• Solução: solução definitiva
• Gestão de Incidentes X Problemas: foco na Solução rápida x foco na
introdução de melhorias confiáveis e robustas na infraestrutura
Material Complementar

Caso você queira se aprofundar em ITIL e entender mais detalhadamente as

funções dos livros de serviços e até poder implementar algumas práticas no
lugar que você trabalha, sugiro a leitura desta apostila de fundamentos em
gerenciamento usando ITIL.
Disponível em:
http://pt.scribd.com/doc/88136757/10/Fundamentos-em-Gerenciamento-de-
Servicos-de-TI

Outro material interessante já focado na versão 3 do ITIL é este, disponível

em: http://www.slideshare.net/blogdufraga/apostila-itilv3conceitos

Existe, disponível nesse link

http://www.mp.go.gov.br/portalweb/hp/12/docs/apresentacao_gp.pdf, um
material muito bom sobre um resumo de gestão de projetos para que você
possa conhecer essa área que cresce a cada dia em nosso país e que tem falta
crônica de mão de obra.

Para uma leitura mais aprofundada na aplicação do gerenciamento de

projetos em tecnologia da informação, eu recomendo a leitura do artigo
intitulado “Aplicabilidade dos Escritórios de Projetos de TI nas organizações
públicas e privadas”. Este fala um pouco das dificuldades em se implementar
um escritório de projetos voltado para TI. Disponível em:
http://www.upis.br/posgraduacao/revista_integracao/projetos_ti%20.pdf

Depois de ler o material e informar-se sobre

o assunto, vamos pôr em prática esses
conhecimentos nas atividades!

Bom trabalho!
 Referências

BON, Jan Von. Foundations of IT Service Management, based on ITIL. Lunteren -

Holanda: Van Haren Publishing. 2005.

JUNIOR MARQUES, Artur Ubaldo; MARQUES, Daniela Gonçalves de Moraes.

Gerenciamento do Tempo em Projetos. EAD – Universidade Cruzeiro do Sul, 2011.

PINHEIRO, Flávio R. Fundamentos em gerenciamento de serviços de TI baseados em

ITIL. 2006. Disponível em: http://pt.scribd.com/doc/32939973/ Apostila-ITIL. Acessado em:
22 jul. 2012.

PMI® – Project Management Institute. Guia PMBOK®. Um Guia do Conhecimento em

Gerenciamento de Projetos. 4ªEd.. PMI®. 2008.

RICARDI, André Luis Fonseca. Gerenciamento do Escopo do Projeto. EAD –

Universidade Cruzeiro do Sul. 2011.

SCHMITZ, Leandro Costa. Gerência de Projetos: Histórico, Contextualização, Principais

Conceitos e Relações. UDESC/ESAG. 2005.

THE STATIONARY OFFICE. Service Delivery. Inglaterra: Londres. 2000

Anotações

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Gestão de Tecnologia
da Informação
 Material Teórico
Fundamentos de Gestão de Infraestrutura de TI

Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Ms Fábio Peppe Beraldo

Revisão Textual:
Profa. Ms. Selma Aparecida Cesarin
 Fundamentos de Gestão de Infraestrutura
de TI

• Introdução

• Componentes de Infraestrutura

• Plataforma de Software e Tecnologias Emergentes

• TI Verde

• Virtualização

• Planejamento de TI – PDTI

Falaremos bastante sobre a Gestão da TI, seus objetivos e tarefas.

Nesse contexto, a unidade apresenta uma introdução aos
Fundamentos da TI e também à Sustentabilidade na Gestão da TI.
Para total aproveitamento, leia atentamente o conteúdo teórico
e participe de todas as atividades – sem perder o prazo de
fechamento da Unidade.

Este guia de estudo demonstra a forma de organizar suas atividades para cumprir os
propósitos da Disciplina online e objetiva salientar algumas informações importantes sobre
esta Unidade, bem como sobre o estudo online em si.
Primeiramente, é necessária a conscientização de que a exigência – tanto de estudo quanto
de avaliação – da disciplina online é, no mínimo, a mesma que a presencial.
Assim, é necessário organizar seu tempo para ler atentamente o material teórico e assistir os
vídeos, se houver, inclusive do material complementar.
Organize-se também de forma a não deixar para o último dia a realização das atividades de
sistematização (pontuada) e fórum (não pontuado). Podem ocorrer imprevistos e, encerrada
a Unidade, encerra-se a possibilidade de obter a nota relativa a cada atividade.
Especificamente quanto à Unidade 5, o objetivo são os fundamentos de gestão de
infraestrutura de tecnologia da informação e governança de tecnologia da informação com
COBIT®, além dos fundamentos da TI verde e de como este conceito está mudando o
mundo de forma permanente e economizando milhões de dólares em recursos.

5
 Unidade: Fundamentos de Gestão de Infraestrutura de TI

Contextualização

Fundamentos de Gestão de Infraestrutura de TI

Em uma pesquisa realizada pela IDC e Accenture, conforme escreve Giardino (2009), em
uma escala de 1 a 5, as 150 maiores companhias instaladas no Brasil receberam nota 2,4 no
quesito de melhores práticas em gestão de infraestrutura em tecnologia da informação – contra
uma média mundial de 4.
“Esse cenário é preocupante, já que o Brasil desponta como uma das economias que mais
crescem em investimentos de TI e telecomunicações, superando os países da América Latina e
deixando para trás Coréia e Índia, entre os emergentes”, explica Roberto Gutierrez, diretor da IDC.
Isso ocorre por várias causas, uma delas é porque as empresas estão utilizando suas verbas
orçamentárias concentradas em atividades de manutenção do parque de equipamentos
existentes nas suas corporações e não em novas tecnologias e processos ou em inovação.
Outro ponto está nas formas de se implementar políticas, que em nosso país estão em fase
embrionária. Como se o consumo de energia atual fosse adequado.
Recursos de hardware antigos incluindo aí seus processadores, fontes e partes móveis, possuem
consumo energético inadequado frente a novas formas disponíveis atualmente, o que acarreta
entre outras coisas em ambientes mais quentes, que exigem maior potência dos equipamentos
de condicionamento de ar gerando custos que elevam o valor do rateio da área de tecnologia da
informação frente ao negócio, fazendo com que as margens de rentabilidade do negócio caiam,
ou seja, insuficientes frente à competição por preço entre as empresas globalizadas.

Sustentabilidade da Gestâo de TI
A TI verde é a nova maneira de pensar em tecnologia não apenas na produção, mas também
nas soluções para problemas como lixo tecnológico e impactos ambientais.
Da Silva (2012) escreve ainda que, de acordo com o Greenpeace, as grandes potências
mundiais já aderiram não somente no desenvolvimento de legislação sobre sustentabilidade, mas
também no que tange à filosofia de reduzir custos empregando soluções mais limpas quanto à
fonte de energia, equipamentos mais econômicos, que geram menor calor entre outras técnicas.
Nosso país também já adotou, mas empresas admitem que o atrativo principal para as
políticas verdes ainda é a redução dos custos, o posicionamento da marca e a reputação.
Mais de 70% das empresas brasileiras adotaram os benefícios da TI verde; um exemplo é a
AmBev, que implantou o sistema da TI verde e reduziu custos, evitou o descarte de mais de 15
mil máquinas no período de 2002 a 2010 e aumentou a vida útil dos computadores.
Vamos entender o que isso significa e ver como empresas como, Unilever, Cemig, Fleury,
Natura, Banco Bradesco, Banco do Brasil e Petrobrás fazem.

6
 Introdução

Para a tecnologia da informação de uma organização, a gestão da infraestrutura trata da gestão

dos componentes essenciais para sua operação, tais como políticas, processos, equipamentos,
dados, recursos humanos e os contatos externos para a sua eficácia global.
A gestão de infraestrutura é dividida em categorias de gerenciamento de sistemas,
gerenciamento de rede e gerenciamento de armazenamento. Produtos de gerenciamento de
infraestrutura estão disponíveis a partir de um número de fornecedores, como por exemplo, a
HP-Hewlett-Packard, DELL, IBM, Microsoft e Oracle.
Entre outros fins, a gestão de infraestrutura visa a:
»» Reduzir a duplicação de esforços;
»» Garantir a adesão aos padrões;
»» Melhorar o fluxo de informações em todo um sistema de informação;
»» Promover a adaptabilidade necessária para um ambiente mutável;
»» Garantir a interoperabilidade entre as entidades organizacionais e as entidades externas;
»» Manter eficaz a mudança de gestão de políticas e práticas.

Apesar de todas as atividades comerciais dependerem da infraestrutura, planejamento

e projetos, a gestão efetiva é normalmente desvalorizada ou posta em segundo plano, em
detrimento da organização.
A Infraestrutura de TI fornece a fundação para servir os clientes, trabalhando com fornecedores
e gerenciamento de processos de negócios. Ele define as capacidades da empresa hoje e no
futuro próximo.

Figura 1: Conexão entre a empresa, os recursos de ti, infraestrutura e business.

Adaptado de http://intranet.ibat.ie/

7
 Unidade: Fundamentos de Gestão de Infraestrutura de TI

Os serviços que uma empresa é capaz de fornecer aos seus clientes, fornecedores e funcionários
é uma função direta de sua infraestrutura de TI. Idealmente, esta infraestrutura deve suportar
os negócios da empresa e estratégia de sistemas de informação e as novas tecnologias da
informação têm um forte impacto sobre negócios e estratégias de TI, bem como os serviços que
podem ser prestados aos clientes.
A infraestrutura pode ser vista como a tecnologia ou como grupos de serviços e podemos
entender como serviços aquilo prestado pelo hardware e software, plataformas de computação,
telecomunicações, gerenciamento de instalações físicas, software de aplicação, gerenciamento
de dados, gestão de TI, padrões de TI, TI educação, treinamento, pesquisa e desenvolvimento.
A infraestrutura vista como uma perspectiva de plataforma de serviços destaca o valor para
o negócio fornecido.
Observe: Figura 2: Histórico evolucionário da Infraestrutura de TI

8
 Podemos perceber 5 estágios na evolução da infraestrutura. Na primeira figura, vemos um
conceito típico da máquina eletrônica de contabilidade entre os anos 30 e 50 do século XX,
que era a utilização de grandes máquinas pesadas com software residente no hardware para
classificação, inclusão e comunicação de dados.

Na figura seguinte, vemos grandes máquinas de propósito geral, conhecidas como mainframes
e mais adiante microcomputadores, a partir do final da década de 50 do século passado e
vigente até os dias de hoje.

Os mainframes foram os primeiros computadores poderosos que poderiam fornecer

compartilhamento de tempo, multitarefa e memória virtual e com poder suficiente para suportar
milhares de terminais remotos.

A era do mainframe foi um período de computação altamente centralizado, controlado

por programadores e operadores de sistemas. Minicomputadores poderosos e mais baratos
começaram a mudar esse padrão, permitindo a computação descentralizada customizável para
departamentos ou unidades de negócios.

A terceira figura mostra um computador pessoal cujo início remonta aos anos 80 do
século XX, com o PC da IBM amplamente utilizado pelas empresas americanas. Foram
criados para serem sistemas autônomos e somente na década de 1990 é que puderam ser
conectados em rede.

A quarta figura refere-se à era cliente/servidor, com computadores que usam dados do
computador servidor e com clientes em rede, estes servidores proveem os clientes com
serviços e capacidades.

O trabalho de processamento do computador é dividido entre estes dois tipos de máquinas. O

cliente é o ponto de entrada do usuário, enquanto o servidor normalmente processa e armazena
dados compartilhados, serve páginas da Web ou gerencia as atividades de rede. O

O termo servidor refere-se tanto à aplicação de software quanto ao computador físico no

qual o software de rede é executado. O servidor pode ser um mainframe, mas servidores
hoje normalmente são versões mais poderosas de computadores pessoais. Distribuir o
trabalho por meio de uma série de pequenas máquinas baratas custa muito menos do que os
minicomputadores ou mainframes.

Por fim, a última figura mostra que em uma rede cliente/servidor com várias camadas, pedidos
de clientes para o serviço são manipulados por diferentes níveis de servidores.

A partir daí, podemos imaginar uma variação dessa figura, que seria o que chamamos de
modelo empresa da internet que usa a tecnologia de rede para internet como o TCP/IP, que
permite às empresas vincular diferentes dispositivos e também as redes locais LANs.

Ambientes computacionais integrados permitem reunir e distribuir muito mais rápido os

dados. Há cinco características importantes de tecnologia da informação, hoje, que atuam como
direcionadores à expansão e desenvolvimento de tecnologia. Estes incluem: Lei de Moore e
Poder Microprocessamento feita em 65 do século passado e diz que o poder de processamento
dobra a cada dois anos.

9
 Unidade: Fundamentos de Gestão de Infraestrutura de TI

Isso foi possível porque numa CPU construída nos dias de hoje cabem muito mais transistores
que as anteriores; fora isso, o custo baixou drasticamente. Para se ter uma ideia, um processador
Intel pode conter até 1 bilhão de transistores e pode ser fabricado em grandes volumes com
transistores que custam menos de 10-4 centavos a unidade. Isso é um pouco menor do que o
custo de um caractere impresso num livro.
No futuro, a nanotecnologia, usará átomos e moléculas para criar chips de computador
milhares de vezes menores do que as tecnologias atuais permitem.
Os nanotubos, que são minúsculos tubos, cerca de dez mil vezes mais finos que um cabelo
humano, consistem folhas enroladas de hexágonos de carbono. Foram descobertos na década
de 90 do século passado por pesquisadores da NEC, com usos potenciais como fios minúsculos
ou em dispositivos eletrônicos e o potencial de servirem como condutores muito poderosos de
corrente elétrica.
O postulado do armazenamento digital em massa é um tipo de “lei” que demonstra que
enquanto a quantidade de informação digital produzida no mundo dobra a cada ano, o custo
de armazenamento de informação digital está caindo a uma taxa exponencial.
Para termos ideia, entre os anos de 80 e 90 do século XX, as capacidades dos discos rígidos
para PCs cresceram a uma taxa de 25% de crescimento a cada ano; porém, depois dos anos 90,
o crescimento acelerou para mais de 65% a cada ano.
Outro fato está associado ao fator custo de armazenamento de dados, que vem declinando
exponencialmente desde os anos 50 do século passado. Desde o primeiro dispositivo de
armazenamento magnético, que foi utilizado em 1955, o custo de armazenamento de um
kilobyte de dados caiu de forma exponencial, dobrando a quantidade de armazenamento digital
para cada unidade monetária gasta a cada 15 meses em média.
A Lei Metcalf e Economia de Rede, na década de 1970, descrevia que o valor de uma
rede crescia exponencialmente conforme ocorria o aumento na adesão à rede. A demanda
por tecnologia da informação tem sido impulsionada pelo valor social e de negócios das
redes digitais, que rapidamente multiplicaram o número de ligações reais e potenciais entre os
membros da rede.
Outro fator complementar à lei Metcalf diz respeito aos custos em declínio, tanto das
comunicações, quanto da Internet.
Uma das razões para o crescimento da população da Internet é o rápido declínio na
ligação entre ela e os custos de comunicação em geral. O custo por kilobit de acesso à
Internet caiu, e modems a cabo agora entregam um kilobit de comunicação por um preço
de menos de 2 centavos.
Por fim, há o fator normas e efeitos de rede, que são padrões de tecnologia, especificações
que estabelecem a compatibilidade dos produtos e a capacidade de se comunicar em uma rede,
proporcionar poderosas economias de escala.
Algumas das normas, arquiteturas e empresas importantes que moldaram a infraestrutura
de TI incluem ASCII, UNIX, o TCP/IP, Ethernet, Apple, IBM, Microsoft, Intel, o computador
pessoal, e a www.

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Componentes de Infraestrutura

A infraestrutura é composta por sete componentes principais:

»» Plataformas de hardware de computador, que incluem máquinas, cliente e servidor,

bem como mainframes modernos destinados a um único aplicativo dedicado;

»» Plataformas de sistema operacional, que incluem plataformas para computadores

clientes, dominadas por sistemas operacionais Windows e servidores, dominadas
por várias formas de UNIX ou Linux. Sistemas operacionais são softwares que
gerenciam os recursos e as atividades do computador e atuam como uma interface
para o utilizador;

»» Aplicativos de software empresariais que incluem SAP, Oracle, PeopleSoft, e

software para middleware, que são usados para ligar os sistemas de uma empresa
aos aplicativos existentes;

»» Gestão de dados e de armazenamento, que são tratados pelo software de gestão

de dados e dispositivos de armazenamento que incluem métodos tradicionais de
armazenamento, tais como arrays de disco e bibliotecas de fitas e tecnologias
mais recentes, baseadas em rede de armazenamento, como redes de área de
armazenamento SANs, que permitem conectar vários dispositivos de armazenamento
dedicados em redes de alta velocidade;

»» Plataformas de redes e telecomunicações, que incluem sistemas operacionais Windows

Server, Novell, Linux e UNIX, quase todas as LANs e muitas redes de longa distância
WANs que usam os padrões TCP/IP para a rede;

»» Plataformas de Internet, que se sobrepõem e têm de se relacionar com a infraestrutura

da empresa, a rede geral e plataformas de hardware e software. Infraestrutura de
Internet inclui o hardware, software e serviços para manter sites corporativos, intranets
e extranets, incluindo serviços de hospedagem e software web e ferramentas de
desenvolvimento de aplicativos. Um serviço de hospedagem mantém um servidor Web
grande, ou uma série de servidores;

»» Serviços de integração de sistema e consultoria são invocados para a integração de

uma empresa que possua sistemas legados com novas tecnologias e infraestrutura e
que precise de conhecimentos técnicos para implementação de novas infraestruturas,
juntamente com alterações relevantes nos processos de negócios, treinamento e
integração de software. Sistemas legados são geralmente sistemas mais antigos de
processamento de transações, criados para computadores mainframe ou em tecnologia
que sofreu sucessivas atualizações ou mudanças graves, que continuam a ser usados,
todavia, para evitar o alto custo de substituí-los ou redesenhá-los.

11
 Unidade: Fundamentos de Gestão de Infraestrutura de TI

Figura 3: Ecossistema de Infraestrutura de TI

Tendências contemporâneas da plataforma de hardware

Embora o custo da computação tenha caído, as despesas de infraestrutura de TI têm crescido

devido ao aumento do custo de serviços de computação, softwares, e do aumento da intensidade
e sofisticação da computação.
Plataformas de telecomunicações e computação têm convergido: no nível do cliente, com a
fusão de PDAs e telefones celulares, e no nível do servidor e de rede, com a ascensão da telefonia
via Internet. Computação em Grid utiliza os recursos ociosos computacionais separados, os
computadores geograficamente distantes para criar um único supercomputador virtual. Neste
processo, um computador servidor quebra de dados e aplicações em pedaços discretos que são
divididos entre as máquinas do grid.
A computação em grid ofereceu redução de custos, aumentaram a velocidade computacional
e a agilidade.
Computação sob demanda, ou computação utilitária, refere-se a empresas que podem
atender o pico de demanda de outras pelo poder computacional que possuem e grandes centros
de processamento de dados.

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 Isso permite às outras, que usam este serviço, a reduzirem seus investimentos em infraestrutura
de TI, investindo apenas em poder de computação, tanto quanto necessário, em média,
e pagando por energia adicional. Este acordo oferece às empresas agilidade muito maior e
flexibilidade na sua infraestrutura.
Computação autonômica é um esforço da indústria para desenvolver sistemas que podem
configurar, otimizar, reparar e se proteger contra invasores e vírus. Software de proteção com
atualizações de vírus automáticas é um exemplo de computação autonômica.
Computação de Borda é um multi-tier, esquema de balanceamento de carga para aplicações
baseadas na Web, em que partes do conteúdo do site e de processamento são executadas
por servidores menores e mais econômicos. Em uma computação de borda, o cliente solicita
o fornecimento de conteúdo como apresentações estáticas, códigos reutilizáveis, enquanto
componentes de lógica de banco de dados e de negócios são entregues pelos servidores
localizados na empresa.
Empresas implantando centenas ou milhares de servidores, muitas descobriram que
estão gastando mais em eletricidade para alimentar e resfriar seus sistemas do que quando
adquiriram o hardware. O consumo de energia pode ser reduzido por meio da virtualização e
de processadores multicore.
Virtualização é o processo de apresentação de um conjunto de recursos de computação
(como poder de computação ou armazenamento de dados), para que possam ser acessados de
forma que não se restrinjam à configuração física ou localização geográfica.
Virtualização de servidores permite às empresas executarem mais de um sistema operacional
ao mesmo tempo, em uma única máquina. A maioria dos servidores é executada em apenas
10% a 15% da capacidade, e virtualização pode aumentar as taxas de utilização do servidor
para 70% por cento ou mais.
Um processador de vários núcleos é um circuito integrado que contém dois ou mais
processadores. Essa tecnologia permite que os motores de processamento de dois ou mais
processadores com as necessidades de energia e dissipação de calor reduzidos para realizar
tarefas mais rapidamente do que um chip de recursos simples, com um núcleo de processamento.

Plataforma de Software e Tecnologias Emergentes

Há cinco grandes temas da evolução contemporânea plataforma de software:
»» Software de código aberto é um software produzido por uma comunidade de centenas
de milhares de programadores ao redor do mundo e está disponível gratuitamente
para ser modificado por usuários, com o mínimo de restrições. A premissa de que
software livre é superior à de software comercial baseia-se na capacidade de milhares de
programadores modificando e melhorando o software a uma taxa muito mais rápida.
Em troca de seu trabalho, os programadores recebem prestígio e acesso a uma rede de
outros programadores, e adicionais pagos em consultoria e oportunidades de trabalho.

13
 Unidade: Fundamentos de Gestão de Infraestrutura de TI

O processo de melhoria de software de código aberto é monitorado e auto-organizado

por comunidades de programação profissionais. Milhares de programas de código
aberto, que vão desde sistemas operacionais até suítes de escritório, estão disponíveis a
partir de centenas de sites. Linux, um sistema operacional relacionado com Unix, é um
dos mais bem conhecidos softwares de código aberto, e é o S.O. mais rápido do mundo
para cliente e servidor;
»» A ascensão do software de código aberto, particularmente o Linux e as aplicações
que ele suporta, tem implicações profundas para plataformas de softwares corporativos
como a redução de custos, confiabilidade e resiliência e de integração. Por causa de
sua confiabilidade, baixo custo e recursos de integração, o Linux tem o potencial de
quebrar o monopólio da Microsoft nos computadores desktop;
»» Java, uma linguagem de programação orientada a objetos, tornou-se o ambiente de
programação principal para a Web e seu uso migrou para telefones celulares, carros,
tocadores de música e muito mais. Para cada um dos ambientes de computação em que
o Java é utilizado, a Sun criou uma máquina virtual Java que interpreta o código Java
de programação para essa máquina. Desta maneira, o código é escrito uma vez e pode
ser usado em qualquer máquina para a qual não existe uma máquina virtual Java. Um
PC Macintosh, um IBM PC com o Windows, um servidor Sun executando Unix, e até
mesmo um telefone celular inteligente ou assistente pessoal digital pode compartilhar
o mesmo aplicativo Java. Java é normalmente usado para criar programas pequenos
da Web chamados applets, mas também é uma linguagem robusta projetada para lidar
com textos, dados, gráficos, som e vídeo e permite que os usuários de PC manipulem
dados em sistemas de rede usando navegadores da Web, reduzindo a necessidade de
escrever software especializado;
»» Um navegador da Web é uma ferramenta de software fácil de usar, com uma
interface gráfica de usuário para exibir páginas da Web e para acessar a web e
outros recursos da Internet;
»» Software para integração empresarial é uma das prioridades mais urgentes hoje que
precisam integrar o software legado existente com a mais recente tecnologia. Substituição
dos sistemas isolados que não podem se comunicar com o software da empresa é uma
solução; no entanto, muitas empresas não podem simplesmente descartar aplicativos de
mainframe legados essenciais. Alguma integração pode ser alcançada por middleware,
software que cria uma interface ou uma ponte entre dois sistemas diferentes.

Figura 4: Software de Integração Empresarial – EAI contra a Integração Tradicional

14
 »» Software EAI usa middleware especial que cria uma plataforma comum com a qual
todos os aplicativos podem se comunicar livremente uns com os outros. EAI exige
programação muito menor do que a integração ponto a ponto tradicional;

»» Serviços web, componentes de software de baixo acoplamento que usam padrões

de comunicação Web, podem trocar informações entre diferentes sistemas
independentemente do sistema operacional da linguagem de programação;

»» Tecnologia de serviços Web é fundada em XML, que foi desenvolvida como uma
linguagem de marcação mais poderosa do que a HTML, uma linguagem de descrição
de página especificando como o conteúdo aparece em páginas da web. Ao marcar
dados com tags XML, os computadores podem interpretar, manipular e trocar dados de
diferentes sistemas. Serviços Web se comunicam por mensagens XML via protocolos
padrão da Web, tais como:
• SOAP que é um conjunto de regras para a estruturação de mensagens que permite
que aplicativos passem dados e instruções para o outro;
• WSDL é um framework para descrever as tarefas realizadas por um serviço Web
e os comandos e dados que ele vai aceitar, de modo que ele possa ser usado por
outros aplicativos;
• UDDI permite que um serviço Web para ser listado em um diretório de serviços da
Web de modo que possa ser facilmente localizado.

Usando estes protocolos, um aplicativo de software pode se conectar livremente para

outras aplicações sem programação personalizada para cada aplicação diferente com o qual
deseja se comunicar.
A coleção de serviços da Web usados para construir sistemas de uma empresa de software
constitui uma arquitetura orientada a serviços SOA, que é uma maneira inteiramente nova de
desenvolvimento de software para uma empresa.
No passado, as aplicações eram separadas e foram escritas para diferentes divisões e tarefas
e não podiam se comunicar umas com as outras. Em um ambiente SOA, um único aplicativo
pode ser usado e reutilizado como um “serviço” que pode ser usado por outros serviços.
Por exemplo, um “serviço de fatura” pode ser o único programa escrito que a empresa
responsável para calcular as informações de fatura e relatórios utiliza.

TI Verde
Também chamada de computação verde, descreve o estudo e a utilização de recursos de informática
de uma forma eficiente. TI Verde começa com fabricantes produzindo produtos ecologicamente
corretos e incentivando os departamentos de TI das corporações a considerar opções mais amigáveis
como virtualização, gerenciamento de energia e hábitos de reciclagens adequadas.

15
 Unidade: Fundamentos de Gestão de Infraestrutura de TI

O governo também propõem novas regras de conformidade que funcionarão para os centros
de dados com a futura certificação verde. Alguns critérios incluem a utilização de materiais de
baixa emissão de calor em sua produção (energia) e poluentes, reciclagem, uso de tecnologias
alternativas de energia e outras tecnologias tidas como verdes.
Todas as empresas estão cada vez mais dependentes da tecnologia e as empresas de pequeno
porte não são exceção. Nós trabalhamos em nossos computadores, notebooks e smartphones
durante todo o dia, conectados a servidores rodando 24 horas por 7 dias. Por ser o ciclo da
tecnologia tão rápido, estes dispositivos tornam-se obsoletos e, em algum momento – mais
frequentemente, mais cedo do que mais tarde – dispomos de equipamentos antigos e substituímos
por novos. Nós usamos grandes quantidades de papel e tinta para imprimir documentos.
Nesse processo, a maioria das empresas desperdiça recursos, na forma de energia, papel,
tempo e dinheiro, recursos que poderiam investir para desenvolver novos produtos ou serviços
ou para contratar e treinar funcionários. Mesmo que você não seja um ambientalista, é um bom
negócio para o seu ambiente de TI verde e cultura.

Em poucas palavras, TI Verde é composta de duas coisas:

»» Minimizar o impacto negativo do uso de tecnologia da informação no ambiente;
»» Utilizar a tecnologia de informação para ajudar a resolver problemas ambientais.

Como você pode ver, estas são quase duas áreas em polos opostos. Em nossa vida,
a tecnologia nos ajuda a fazer de tudo, desde enviar uma piada para nossos amigos por
email, ou avisar cidades sobre tsunamis e terremotos. Nós precisamos dela, e ela não vai
desaparecer tão cedo.
Por outro lado, um computador típico é composto de milhares de produtos químicos e se colocássemos
todos os computadores do mundo juntos, eles usariam grandes quantidades de eletricidade.
O computador contém mais de um Kg de chumbo e um verdadeiro coquetel de produtos
químicos, incluindo antimônio, arsênio, boro, fósforo, ácido nítrico, ácido fluorídrico e fluoreto
de hidrogênio, só para citar alguns.
Seu computador também é rico em recursos minerais: a eletrônica consome dez por cento da
produção mundial de ouro, dos quais apenas trinta por cento é recuperado a partir da sucata;
também usa muito cobre. Este coquetel tóxico e ineficiente é de onde o lixo eletrônico vem.
Isso é muito preocupante e tem a ver, principalmente, com a fome contínua da nossa
sociedade globalizada para novos componentes eletrônicos que nos lembra de que a Terra
têm recursos finitos.
Quando usamos minerais como ouro e prata e não recuperamos, esses minerais são deduzidos
da nossa oferta global. Eventualmente, as reservas vão ficar tão baixas que não vamos ter mais
esses recursos disponíveis, caso não reciclemos o que usamos.
Conforme estudos feitos pela Green IT, um computador desktop típico usa 868 kW de
eletricidade por ano. E praticamente todas as empresas no mundo desenvolvido tem um
computador de algum tipo. Muitas organizações têm milhares de computadores. Imagine o
seguinte: uma empresa com 20.000 computadores.

16
 Se calcular as emissões de carbono de 20 mil computadores usando 868kW de eletricidade
por ano, equivale a 12.467 toneladas métricas de CO2, lembrando que a matriz energética
preponderante no mundo é carvão, que quando queima nas usinas gera esse gás também
conhecido como gás do efeito estufa. Essas emissões equivaleriam a:

»» Emissões anuais de gases de efeito estufa de 2.384 veículos de passageiros;

»» Emissões de 28.994 barris de petróleo;
»» Emissões do uso de eletricidade de 1.619 casas por um ano;
»» Carbono sequestrado por 2.658 hectares de florestas de pinheiros ou eucaliptos.

Trocando Ideias
Trata-se de apenas uma empresa. Em casa, a maioria das pessoas, nos países desenvolvidos, é
suscetível a ter um computador, uma console de jogos ou uma TV. E muitas vezes eles vão ter todos
os três, ou mesmo vários computadores e várias TVs.
Se tomarmos a população de um país de vinte milhões de pessoas e assumirmos que três quartos
dela têm pelo menos um computador, teremos 15.000.000 computadores usando 13.020.000.000
KW por ano. Essa eletricidade custa o equivalente a 935.049 toneladas métricas de CO2.

Virtualização
Quando as pessoas falam sobre virtualização, elas geralmente estão se referindo à
virtualização de servidores, o que significa o particionamento de um servidor físico em
vários servidores virtuais, ou máquinas virtuais. Cada máquina virtual pode interagir de
forma independente com outros dispositivos, aplicações, dados e usuários, como se fosse
um recurso físico separado.
Diferentes máquinas virtuais podem executar sistemas operacionais diferentes e múltiplas
aplicações ao compartilhar os recursos de um único computador físico. E, vez que cada
máquina virtual é isolada a partir de outras máquinas virtuais, se uma falha ocorrer, não
afetará as outras.

Hypervisor
É um software que torna a virtualização possível. Este software, também conhecido como
gerenciador de virtualização, fica entre o hardware e o sistema operacional, e desacopla o
sistema operacional e os aplicativos do hardware.

17
 Unidade: Fundamentos de Gestão de Infraestrutura de TI

O hypervisor atribui a quantidade de acesso que os sistemas operacionais e aplicativos têm com
o processador e outros recursos de hardware, como memória e disco para operações de I/O.

Além de usar a tecnologia de virtualização de uma partição em diversas máquinas virtuais,

você também pode usar as soluções de virtualização para combinar múltiplos recursos físicos
em um único recurso virtual.

Um bom exemplo disso é a virtualização de armazenamento, na qual os recursos de

armazenamento de múltiplas redes são agrupados em algo que aparecerá como se fosse um
único dispositivo de armazenamento para o gerenciamento mais fácil e eficiente desses recursos.
Outros tipos de virtualização podem incluir também:

»» A virtualização de rede, que divide a largura de banda disponível na rede em canais

independentes que podem ser atribuídos a servidores ou dispositivos específicos;

»» A virtualização de aplicativos que separa aplicativos do hardware e do sistema

operacional, colocando-os em um recipiente que pode ser realocado sem interromper
outros sistemas;

»» A virtualização de desktops que permite que um servidor centralizado possa fornecer e

gerenciar desktops remotamente individualizados. Isso dá aos usuários uma experiência
de cliente completo, mas permite que a equipe de TI possa gerenciar, atualizar e corrigi-
los virtualmente, em vez de fisicamente.

A virtualização foi introduzida pela primeira vez na década de 60 do século XX, pela IBM,
para impulsionar a utilização de grandes sistemas de mainframe, dividindo-os em máquinas
lógicas virtuais separadas que podiam executar vários aplicativos e processos ao mesmo tempo.

Nos anos 80 e 90 do século passado, este modelo de mainframe centralizado, porém

compartilhado, deu lugar a um modelo de computação distribuída, cliente-servidor, em que
muitos servidores de baixo custo, tipo PC e desktops, poderiam executar de forma independente
outros aplicativos.

Embora a virtualização tenha desaparecido dos holofotes por um tempo, agora é uma das
tendências mais quentes da indústria. Como organizações, visam a aumentar a utilização,
flexibilidade e custo-efetividade em um ambiente de computação distribuída, sistemas de
virtualização como Citrix, IBM, Oracle, RedHat, Microsoft e VMWare e muitos outros fornecedores
oferecem soluções de virtualização.

É uma tecnologia considerada verde porque poupa dinheiro. Estimativas indicam que a
maioria dos servidores x86 estão funcionando a uma média de apenas 10 a 15 por cento da
capacidade total.

Com a virtualização, você pode transformar um servidor em uma plataforma multi-tasking, e

transformar vários servidores em um pool de computação que pode se adaptar de forma mais
flexível às cargas de trabalho em mudança na organização. Isso permite economizar energia, já que
as empresas gastam muito dinheiro alimentando a capacidade do servidor que não é utilizado.

18
 A virtualização reduz o número de servidores físicos, reduzindo a energia necessária para alimentá-
los e arrefecê-los. Economiza tempo, porque com menos servidores, você pode gastar menos tempo
com as tarefas manuais necessárias para a manutenção deles. Por outro lado, reunindo muitos
dispositivos de armazenamento em um único de armazenamento virtual, você pode executar tarefas
como backup, arquivamento e recuperação mais fácil e mais rapidamente. É também muito mais
rápido implementar uma máquina virtual do que implantar um novo servidor físico.

Por fim, e não menos importante, você irá reduzir dores de cabeça de gerenciamento de desktop,
porque a gestão, segurança e atualização de desktops virtualizados permitem que você gerencie a
partir de um usuário central, tornando mais fácil para manter desktops atualizados e seguros.

Porém, a virtualização não é uma mágica que funciona para tudo. Embora muitas soluções de
softwares e aplicativos sejam grandes candidatas para serem executadas virtualmente, as aplicações
que necessitam de uma grande quantidade de memória, capacidade de processamento ou de I/O,
talvez seja melhor estar ainda hospedadas em um servidor dedicado.

Centro de Dados
O consumo de energia no centro de dados é predominantemente gasto por meio de duas fontes
principais: servidores e refrigeração. O aumento de densidade dos componentes dos servidores é o
problema. Uma pesquisa do Gartner mostrou que mais de 69% dos centros de dados estão limitados
pela tríade energia, refrigeração e espaço.

Servidores que consomem menos energia também geram menos calor, exigindo menos energia
para refrigeração. Abordagens alternativas, incluindo armazenamento de gelo e energia geotérmica,
ou até mesmo aceitar a geração de calor e focar diretamente na redução do custo de refrigeração do
data Center são medidas avaliadas nos dias de hoje.

O estado da arte neste nicho é impulsionada em rede de software de gestão de energia tanto para
storages, servers e também em outra categoria fora dos centros de dados, para desktops.

Estações de Trabalho
Considerar a implantação de estações de trabalho de thinclient. Os thinclients não emplacaram
como uma forma de reduzir os custos de hardware e manutenção, mas com os custos crescentes da
energia, isso adicionou um argumento de venda eficaz. Thinclients utilizam cerca de metade da
eletricidade de um PC desktop típicos.

SaaS (Software as a Service)

É o mais recente avanço na computação. Com aplicações SaaS, a programação e os dados
podem existir no servidor, em vez de seus computadores. Isso reduz o custo de compra de
software, reduz a demanda por computadores em seu site e reduz o consumo de energia. Alguns
exemplos de programas de SaaS são faturamento, folha de pagamento, e videoconferência.

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 Unidade: Fundamentos de Gestão de Infraestrutura de TI

E-Fax
Elimina a necessidade de aparelhos de fax papel e reduz a demanda de tinta e reduz a
conta de telefone.

Outros
Voz sobre IP ou VoIP reuniu recursos de voz e comunicação de dados com alguns benefícios
significativos. Entre eles, a redução da infraestrutura de cabeamento de telefonia e o custo da
operação contínua.
Hotelling reduz a metragem quadrada necessária por empregado, porque os trabalhadores
reservam o espaço somente quando eles precisam. Para muitos empregos como, vendas,
consultoria, serviços de campo, não requerem um escritório próprio gastando energia, iluminação
e refrigeração, usa-se apenas quando é preciso.
Teletrabalho é um conceito que está ganhando força no mundo todo, não só para a redução
de espaço, mas por que, de repente, as empresas estão pensando sobre as emissões causadas
pelos passageiros dos carros e ônibus que vão até o trabalho e voltam todos os dias. Tecnologias
de telefonia tornaram prática a operação de departamentos inteiros do lado de fora da empresa.

Planejamento de TI – PDTI
Jason Hiner, em 2011, num exercício junto a centenas de CIOs das empresas de tecnologia,
comentou em um grande seminário alguns itens que estão norteando estes profissionais chefes
da área de tecnologia da informação das empresas a se preocuparem e focarem seus esforços
nesses princípios. São eles:
»» A informação é tão importante, se não mais importante do que a tecnologia da informação;
»» Mais de 50% dos gastos anuais em projetos será direcionado para melhorar as condições
financeiras de uma empresa;
»» Mais de 50% de todas as informações da empresa e os gastos com TI devem apoiar
diretamente a geração das receitas ao invés de processos de despesas relacionadas
com negócios.

Também foram propostas as atividades que deveriam ser evitadas quando se faz um planejamento:
»» Rejeitar incompatibilidade anual entre as prioridades do CEO e é a maioria dos
projetos financiados;
»» Terminar o apoio de projetos que não vão melhorar a geração de receita;

20
 »» Abandonar prioridades do CIO que não suportam diretamente as prioridades do CEO;
»» Parar de recomendar megaprojetos de TI;
»» Abolir ambiente de pouca ou nenhuma responsabilidade com gastos com TI;
»» Encerrar aplicativos existentes que não produzem valor mensurável ao negócio;
»» Erradicar a fobia a cloud computing;
»» Premiar os níveis 1, 2 e 3 de suporte técnico;
»» Parar de esperar projetos não financiados.

Plano Diretor de TI
Planejamento de Tecnologia da Informação é uma disciplina dentro da Tecnologia da
Informação que se preocupa em fazer o processo de planejamento de investimentos de
tecnologia da informação e da tomada de decisão de um processo mais rápido, mais flexível e
melhor alinhado.

O planejamento de TI tornou-se uma disciplina abrangente dentro do Planejamento

Estratégico, domínio em que a arquitetura empresarial o utiliza como um de seus vários recursos.

Há várias estratégias reconhecidas por oferecer capacidade de planejamento de tecnologia,

por exemplo:

»» Um repositório de dados de aplicativos: ferramentas de planejamento para

fornecer um inventário comum de dados de aplicativos, incluindo os custos, ciclos de
vida, e os proprietários, para que os planejadores tenham acesso fácil à informação que
impulsiona suas decisões;

»» Mapas de capacidade: servem para vincular as capacidades/recursos para os processos

críticos de negócio que eles suportam. Estas ferramentas de software fornecem uma
ferramenta gráfica que define claramente como as capacidades/recursos de negócios
estão ligadas aos esforços de TI;

»» Ferramentas de análise de Gap: juntamente com os mapas de capacidade e

ferramentas de planejamento, capturam as informações sobre o estado futuro das
capacidades/recursos de negócio como ditado pela estratégia de negócios. Usuários
aproveitam essa funcionalidade para identificar as áreas nas quais os recursos de TI
precisam ser constituídos, melhorados ou reduzidos;

»» Modelagem e capacidade analítica. Estas ferramentas permitem às equipes de

planejamento criar uma variedade de planos nos quais podem ser comparados e
verificados os prós, os contras e os riscos de cada um. Além disso, seu impacto sobre
a arquitetura e iniciativas em curso se tornam visível. Isso mantém planos, fornece
equipes com previsão de planejamento de forma holística e permite que a TI comunique
claramente seus planos e objetivos;

21
 Unidade: Fundamentos de Gestão de Infraestrutura de TI

»» Ferramentas de relatórios: servem para orientar as decisões da equipe de

planejamento, por exemplo, as aplicações que têm capacidades redundantes, as que
não foram atualizadas, ou que sofrem com problemas de alto custo de manutenção.

O Plano Diretor de Tecnologia da Informação é um documento complexo de se elaborar

devido à sua multidisciplinaridade e investimentos com retorno dependente não apenas do
hardware, mas do software também.

Veja esta tabela a seguir para conhecer algumas das fases do PDTI:
Tabela 1: Fases e documentos componentes de um processo completo de construção de uma área de TI
antenada ao negócio da corporação no qual o PDTI é apenas o primeiro componente da segunda etapa.

Etapa 1
Missão e Macro Arquitetura de Operações
Metodologia
Arquitetura de Operação e objetos de Operação
Objetos de "Negócios" Arquitetura de Operação e objeto de Operação
Identificação das Macro Funções Planejadas para a Empresa
Etapa 2
Plano Diretor de Tecnologia de Informação
Arquitetura de Processos
Aplicações Estratégicas de Tecnologia de Informação
Workshop Informática Estratégica
Etapas do Trabalho de Pesquisa de usos estratégicos para a TI
Níveis de Sistemas a serem planejados
Arquitetura de Aplicações
Decomposições Primárias dos Processos Essenciais – Projeto Macro das Aplicações
Arquitetura de Dados – Metodologia para a Modelagem Corporativa de dados
Características Construtivas da Arquitetura de dados
Informações Gerenciais e de Integração
Componentes da Arquitetura Tecnológica
Arquitetura de Organização Componentes da Arquitetura Organizacional
Etapa 3
Programa de Implementação do Plano de Tecnologia
Planejamento Financeiro e Econômico do Plano de Tecnologia
Fonte: http://www.fj.com.br/consultoria-em-pdi.html

22
 Partindo da grande padronização que esse assunto possui hoje e sua consolidação em
nosso país, peço a você, aluno, que acesse esse documento para a construção de um PDTI.
Após sua leitura, você estará apto a entender, criticar e desenvolver um Plano de TI ou
colaborar em seu desenvolvimento em sua organização. Ele foi elaborado pelo SEBRAE para
favorecer um arranjo produtivo local para pequenas e médias empresas proporcionando
diretrizes para a implementação da TI de forma segura. Por favor, acesse em: http://www.
fiec.org.br/artigos/tecnologia/PDTI.pdf
Também é fundamental a leitura do documento que trata de um Modelo de Referência
de Plano Diretor de Tecnologia da Informação, disponibilizado pelo consultor e professor
Geraldo Loureiro, num trabalho feito para o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
encomendado para a Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação do Governo Federal.
Pode ser encontrado em: http://www.geraldoloureiro.com/wiki/images/d/da/Modelo_
Referencial_(PDTI).pdf

23
 Unidade: Fundamentos de Gestão de Infraestrutura de TI

Material Complementar

Vejamos um contraponto sobre as corporações e seus esforços em se manterem vivas. Para

tanto, assista ao filme “A Corporação”. Eu o convido em:
»» http://www.youtube.com/watch?v=Zx0f_8FKMrY&feature=related;

Uma introdução curta e bem direcionada sobre COBIT em:

»» http://www.klebermota.eti.br/wp-content/uploads/Cobit.PDF;

Para dar apoio aos seus estudos, coloquei um link contendo 40 questões de um simulado
sobre COBIT:
»» http://www.ebah.com.br/content/ABAAABQq4AI/simulado-cobit-apostila-trainning;

Vídeo introdutório sobre governança de TI que vale a pena assistir em:

»» http://www.youtube.com/watch?v=5PazBQz7QnQ;

Vídeo sobre Governança de TI da Microsoft Technet. Apesar de longo, é excelente, em:

»» parte 1 - http://www.youtube.com/watch?v=-3Ow5VSpGTg&feature=related;
»» parte 2 - http://www.youtube.com/watch?gl=BR&hl=pt&v=1WblFx73g4E.

Vejamos um pouco mais sobre sustentabilidade nesse vídeo sensacional, “A história das
coisas”, disponível em:
»» http://www.youtube.com/watch?v=zlaiQwZ2Bto;

Veja também a história da água engarrafada no link:

»» http://www.youtube.com/watch?v=AM9G7RtXlFQ;

Problema de sustentabilidade abordados na história dos eletrônicos, disponível em:

»» https://www.youtube.com/watch?v=BZzxU46DBd8

Exemplo de um PDTI, documentação desenvolvida por um órgão federal, bastante

completo como referência, disponível em:
»» https://www.portalsof.planejamento.gov.br/bib/publicacoes/plano_diretor_de_
tecnologia_e_da_informacao1.pdf;
Outra referência interessante é este documento, que trata da definição da estratégia de
TI e contém perguntas chave para iniciar o PDTI: http://www.slideshare.net/TGTConsult/
plano-diretor-de-tecnologia-da-informao

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 Referências

GIARDINO, Andrea. Falta maturidade à infraestrutura de TI das grandes empresas no

Brasil, 2009, Computerworld. Disponível em: http://cio.uol.com.br/gestao/2009/09/24/falta-
maturidade-a-infraestrutura-de-ti-das-grandes-empresas-no-brasil/. Acesso em: 14 ago. 2012.

GIARDINO, Andrea. Accenture aponta quatro grandes desafios para os CIOs, 2009,
Computerworld, Disponível em: http://cio.uol.com.br/gestao/2009/05/21/accenture-aponta-
quatro-grandes-desafios-para-os-cios/. Acessado em: 14 ago. 2012.

Exemplo de um PDTI, documentação desenvolvida por um órgão federal, exemplo bastante

completo como referência. Disponível em: https://www.portalsof.planejamento.gov.br/bib/
publicacoes/plano_diretor_de_tecnologia_e_da_informacao1.pdf.

25
 Unidade: Fundamentos de Gestão de Infraestrutura de TI

Anotações

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