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A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO INTERNA COMO ESTRATÉGIA PARA

HUMANIZAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Erlene Flores Rodrigues e Silva

Larissa Corrêa Paixão
Raimundo Nonato Fonseca Garcia
Rayla Caroline Moraes Almeida
Thayse da Silva Ribeiro
Thiago Henrique Santos Moraes
Wilma Emilia Costa de Oliveira

Resumo: Este artigo busca destacar a importância da comunicação interna nas organizações
como uma das melhores formas de humanizar uma empresa, bem como compreender e
discutir a importância do diálogo e da participação na gestão de pessoas para a melhoria da
comunicação com o público interno. O método utilizado foi o de estudo de caso com uma
pesquisa de campo na empresa SEPOF – Secretaria Municipal de Planejamento, Orçamento e
Finanças, recorrendo-se às técnicas de pesquisa do tipo quantitativo junto aos funcionários.
Os principais resultados revelaram que não há um sistema estratégico e planejado de
comunicação organizacional. Os dados levantados apontaram no setor estudado que há
problemas que acarretam na motivação dos colaboradores, uma vez que existe ausência ou
falta de equilíbrio no processo comunicativo.

Palavras-chave: comunicação interna, humanizar, organização, motivação, relações

humanas.

1. Introdução

Como o mercado se apresenta cada vez mais competitivo de modo em geral, as

empresas estão em busca de excelência surgindo à necessidade de fortalecer relações. Assim
em tempos atuais, a comunicação organizacional tornou-se de extrema importância e têm
auxiliado no equilíbrio e desenvolvimento das empresas.

Através da conscientização e pela necessidade, as instituições públicas e privadas estão

se organizando na criação de planos de ação que visam informar melhor o seu público interno,
inserindo seus valores e estabelecendo identificação entre os mesmos, usando para isso, as
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ferramentas que a comunicação disponibiliza como um recurso fundamental para a eficiência

da organização na obtenção dos resultados.

Logo, este artigo tem como objetivo analisar sobre a comunicação interna nas
organizações e sua ligação com um ambiente organizacional mais motivado. Tendo como
propósito específico identificar a utilização de mecanismos na organização voltada para
comunicação interna, apontar a satisfação e a percepção dos funcionários em relação à
comunicação, e explicar sua relevância como um instrumento da administração estratégica
para atingir a eficácia organizacional.

Pelo motivo de um dos maiores problemas no ambiente organizacional serem pela má

ou falta de comunicação podendo acarretar em conflitos pessoais e interpessoais e
consequentemente até gerar agressões psicológicas em seus colaboradores e criar um clima
organizacional desfavorável.

Segundo Matos (2005, p.54): “A falta de cultura do diálogo, de abertura a conversação e

a troca de ideias, opiniões, impressões e sentimentos, é o grande problema que prejudica o
funcionamento das organizações”.

Além do mais a falta desta comunicação também poderá acarretar na dificuldade de

execução de tarefas e por fim o não alcance das metas e objetivos da organização, pelo motivo
da carência de informações e conhecimentos acerca dos processos sistêmicos da empresa,
gerando prejuízos.

Assim, em meio aos problemas citados surgiu o seguinte questionamento que foi
respondido ao longo deste artigo: Com uma comunicação interna organizada e planejada,
entre gestores e colaboradores poderá tornar a Gestão de Pessoas humanizada?

Portanto, faz-se necessária a abordagem a cerca deste assunto, pelo fato do processo de
comunicação interna ser uma estratégia básica para as organizações que almejam efetividade
no âmbito empresarial. Pois, é a partir da boa comunicação que se consegue estabelecer
relações e interações dos gestores com os colaboradores, com intuito não somente de passar o
conhecimento sistêmico do processo produtivo de forma eficaz para alcançar objetivos, mas
também de tornar o clima organizacional saudável e positivo.
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Desta forma este artigo teve como hipótese que o processo comunicativo interfere em
uma administração humanizada, uma vez que o estilo de gestão deverá ser de forma
democrática e transparente com a expectativa de satisfação e motivação dos colaboradores.

2. Referencial Teórico

2.1. Gestão de Pessoas

A área de Gestão de Pessoas, também conhecida estrategicamente como Recursos

Humanos, tem a função de formar profissionais moldados para alcançar o objetivo da
organização, ou seja, está envolvida diretamente com o desenvolvimento, capacitação e
participação das pessoas no ambiente organizacional.
O novo cenário de desestabilização do mercado apresenta como consequência a
oportunidade das empresas adotarem um novo modelo de gestão de pessoas, desafiando-as a
tornarem-se mais produtivas, comprometidas, envolvidas e motivadas para o trabalho.
Segundo Fisher (2002), o modelo de gestão de pessoas é a maneira como uma organização se
planeja para gerenciar e orientar o comportamento humano no ambiente de trabalho.

Dentro desse contexto, Chiavenato (2014) explica que a Gestão de Pessoas é observada
como contingencial e situacional, pois dependem de vários aspectos como cultura
organizacional, estrutura, características ambientais, transações, tecnologias, processos
internos e outras premissas importantes que englobam a organização.

E tem o papel de buscar a valorização de seus colaboradores e para isso o gestor deverá
ter uma visão sistêmica e apresentar métodos que deverão ser executados para alcançar as
metas da organização como: recrutamento e seleção; desenho de cargos e avaliação de
desempenho; recompensa observando aspectos como a remuneração; benefícios e serviços;
dinamismo e comunicação; desenvolvimento de pessoas com treinamentos; programas de
mudanças e de comunicação; manutenção de condições ambientais e psicológicas satisfatórias
que incluem a administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida;
monitoramento das pessoas utilizando banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
“O termo Gestão de Pessoas está associado ao processo administrativo de
uma empresa, ou seja, ao planejamento, á organização dos processos, á direção e ao
controle dos recursos da organização para o alcance dos objetos desejados. A tarefa
de gestão relaciona-se a administrar, dispor, gerar, arranjar, conduzir, governar e
manipular. Portanto, a gestão engloba a determinação: a. das estratégias,objetivos e
filosofia da organização;b. da formação da estrutura, organização do trabalho e
relações sócio - profissionais;c. do gerenciamento da motivação e da comunicação
dos objetivos;d. e das decisões e dos objetivos de valores” (Garay,2006, p.143)
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Numa abordagem estratégica, Davel & Vergara (2001) explicam que a Gestão de
Pessoas envolve o entendimento dos indivíduos como modo para a obtenção de vantagem
competitiva com uso de planejamento, coerência entre políticas práticas de emprego
(alinhamento interno), integração de políticas e práticas de emprego com a estratégia de
negócios (alinhamento externo), administração proativa em vez de reativa e tomada de
decisões sobre os aspectos da relação de emprego no mais alto nível hierárquico.

Acreditam também que diferentes estratégias demandam diferentes tipos de

comportamento das pessoas e para melhorar os resultados é preciso valorizar as relações
humanas e dar ênfase nos fatores psicológicos e sociais de modo a fazer com que os
trabalhadores colaborem com a empresa e encontrem satisfação de suas necessidades sociais e
psicológicas. Para isso, o gestor deve ter uma visão sistêmica e planejamento estratégico.

Entretanto a gestão precisa de condições para implementação de recursos humanos

como dos fatores internos e externos. Fatores internos: cultura organizacional, estrutura
organizacional, tecnologia adotada e estratégia de organização de trabalho, fatores
externos: conseguir informações do andamento da organização, o feedback e as mudanças
constantes, como exemplo, o meio ambiente e a economia externa.

Desta forma, compreendendo que o ser humano é a peça fundamental neste processo,
que são recursos vivos e inteligentes que toda organização possui. Uma empresa funciona de
fato e desfruta da melhor forma possível desse recurso humano quando uma boa gestão de
pessoas acontece com o planejamento, organização, liderança coordenação e o controle das
atividades de um grupo de pessoas que tenham os objetivos em comum.

E para isto Kunsch (2003) necessário um planejamento estratégico e outros tipos de

planejamentos que envolvam todas as áreas da organização, inclusive a da comunicação, a fim
de direcionar os seus rumos e contribuir para a sobrevivência e competitividade.

2.2 Relações Humanas

Para se falar de Relações Humanas, primeiramente tem que explicar suas origens que
são encontradas em sua teoria.

A Teoria das Relações Humanas ou Escola das Relações Humanas surgiu nos Estados
Unidos, na segunda década do século XX (1927), como conseqüências obtidas na Experiência
em Hawthorne, desenvolvidas por Elton Mayo e seus colaboradores. E conforme Chiavenato
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(2000) descreve foi marcada pelo início de uma nova era pautada em conceitos humanísticos,
focando as pessoas e não nas tarefas. Suas principais características são:

1. A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-o dos

conceitos rígidos e mecanicistas da teoria clássica e adequando-a aos novos padrões de vida
do povo americano. Nesse sentido, a teoria das relações humanas constitui um movimento
tipicamente americano e voltado para a democratização dos conceitos administrativos.

2. O desenvolvimento das ciências humanas- principalmente a psicologia e a sociologia –sua

crescente influência intelectual e suas primeiras aplicações a organização industrial. As
ciências humanas vieram demonstrar a inadequação de alguns princípios da Teoria Clássica.

3. As idéias da filosofia pragmática de John Dewey (1890-1952) e da psicologia dinâmica de

Kurt Lewim (1890-1947) foram capitais para o humanismo na administração. Elton Mayo
(1880-1949) é o fundador da escola. Dewey e Lewin contribuíram fortemente para a sua
concepção. A sociologia de Vilfredo Pareto (1848-1923) foi fundamental.

4. As conclusões da experiência de Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932, sob a

coordenação de Elton Mayo, pondo em xeque alguns postulados da Teoria Clássica da
Administração.

“Com a Teoria das Relações Humanas surge uma nova concepção sobre a
natureza do homem, o homem social, na tentativa de humanizar o trabalho, de
liberar o homem de sua condição de escravo da produção, ratificando a importância
da integração social dos indivíduos, lidando com suas emoções e percepções a fim
de tornar estes pontos como variáveis para melhoria do desempenho e
desenvolvimento das pessoas, que hoje são os maiores recursos da empresa”
(CHIAVENATO, 1999, p. 157-158).

Com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova linguagem passa a dominar
o repertório administrativo, fala-se agora em motivação, comunicação, liderança.
-Motivação: A experiência de Hawthorne veio demonstrar que o pagamento, ou recompensa
salarial, não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador. Elton Mayo e sua equipe
evidenciaram que o homem é motivado por recompensas sociais, simbólicos e não materiais.
-Liderança: A Teoria clássica não se preocupou virtualmente com a liderança e suas
implicações. Com a Teoria das Relações Humanas, passou-se a constatar a enorme influência
da liderança informal sobre o comportamento das pessoas. A Experiência de Hawthorne teve
como um dos méritos demonstrarem a existência de líderes informais que absorviam todas as
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normas e expectativas do grupo e que mantinham estrito controle sobre o comportamento do

grupo, ajudando os operários atuar como um grupo social coeso e integrado.
-Comunicações: Com o desenrolar das consequências das Experiências de Hawthorne e das
experiências sobre liderança, os pesquisadores passaram a concentrar sua atenção nas
oportunidades, ouvir e aprender em reuniões de grupo e notar os problemas das comunicações
entre grupos de empresas. Passou-se a identificar a necessidade de elevar a competência dos
administradores através do trato interpessoal, no sentido de adquirirem condições de enfrentar
com eficiência os complexos problemas de comunicação, bem como de adquirir confiança e
fraqueza no seu relacionamento humano.
E neste sentindo as Relações Humanas no trabalho passou a ser evidenciada,
constituindo um processo de integração de pessoas numa situação de trabalho relações
humana estão voltadas para as atitudes e ações desenvolvidas com grupos, e compreendida de
forma a seguir seus interesses e contribui para melhorar a produtividade dos colaboradores,
por que pode falar de uma forma mais espontânea e de maneira mais sadia.
Nas organizações, as pessoas formam grupos para alcançarem objetivos comuns e
atender as suas necessidades. Deste modo estabelecem uma cultura que impulsiona os
indivíduos a agirem e se organizarem dentro de uma empresa. A interação entre as pessoas e
as empresas é fundamental para estabelecer um bom relacionamento interno e, para evitar
possíveis conflitos entre as diferenças de objetivos dentro da organização.
Na maioria das organizações, as pessoas passam cerca de oito horas num mesmo local,
convivendo com um grupo relativamente permanente de indivíduos, sob determinadas
normas, princípios e cultura organizacionais. Neste ambiente, desenvolvem atividades que em
algum grau, contribuem para o alcance de objetivos estabelecidos pela empresa da qual são
empregados ou têm algum vínculo de trabalho. .
As relações humanas são um grande paradigma no relacionamento das pessoas nas
empresas. O comportamento interpessoal, ou seja, a compreensão das pessoas no ambiente de
trabalho, e para isso, é preciso se colocar no lugar delas. É de extrema importância ser
flexível no trato com as pessoas, para isso, as relações humanas exige um conhecimento de si
próprio, uma convivência harmônica com o grupo de trabalho, para que assim, haja a melhor
compreensão do outro.
Os valores humanos têm sido apontados como importantes para o entendimento e
prenúncio de atitudes e comportamentos nas organizações. Os valores praticados na cultura
organizacional devem evidenciar a importância de suas práticas em benefício das relações
interpessoais na organização.
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A participação dos funcionários e atitudes foi sendo compreendida e ligada à afetividade

humana e aos limites no controle burocrático por parte das organizações, como forma de
regulamentação social como critério da administração. Sendo assim, a importância do
conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas, são realizadas trocas de posição para evitar a
monotonia, mesmo que provoque queda na produtividade aumentando a moral do grupo, pois
interação aconteceria.
Assim compreende-se que o papel das pessoas foi se alterando nas organizações, e hoje
é considerado o grande diferencial das empresas. Houve a valorização do capital intelectual, o
que demanda da área dos Recursos Humanos novos modos de lidar com as pessoas, de forma
mais estratégicas, para tomar a organização atrativa.
Ao entrarmos no mundo empresarial, nos vemos diante de um vasto e valioso terreno
para a observação o estudo das interações humanas, nas quais a comunicação desempenha um
papel significativo para estabelecer, manter e fazer evoluir os relacionamentos entre os
protagonistas do cenário organizacional.

E para a Teoria das Relações Humanas, a comunicação é importante no fornecimento de

informações, relacionamento, conhecimento e na explicação entre as posições hierárquicas
sobre as razões e das orientações tomadas dentro das organizações.

2.3 Comunicação Interna

Antes de começarmos a falar de comunicação interna, vamos compreender o conceito

de comunicação e como ela está inserida no âmbito organizacional. Pinto (1986) analisa a
comunicação como uma ferramenta usada pelo homem para se relacionar com seu meio e
garantir sua sobrevivência. Freitas (1997) descreve a comunicação como um instrumento de
poder e enfatiza que não se restringe a informar algo, mas abrange também, ouvir o que as
pessoas falam e entender o que elas pensam e sentem.

Usando a expressão em relação às organizações Stoner E Freeman, 1999, frisam que a

comunicação é muito importante no ambiente empresarial por dois motivos evidentes.
Primeiro, porque a comunicação é o processo através do qual os administradores ou gestores
realizam as funções de planejamento, organização, liderança e controle. Segundo, por ser a
comunicação uma atividade à qual os administradores dedicam uma enorme proporção de seu
tempo.
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Então de modo geral, Kreps (1990) explica que a comunicação organizacional é uma
das áreas que acompanha toda a vida da empresa, pelo fato da necessidade de partilhar
informações, ideias e pensamentos. Ou seja, a comunicação é à base das atividades de
cooperação entre os seres humanos que é a essência nas organizações.

E indo muito além da lucratividade, tendo como objetivo também as questões

humanísticas, ou seja, o homem em seu individual e coletivo e a sua responsabilidade para
com a empresa. Assim, a comunicação empresarial, segundo Nassar e Figueiredo (1995), não
pode se restringir a uma só definição, ela deve acompanhar atentas as mudanças sociais e
mercadológicas, além de estar sempre focada em seu público interno (funcionários) e externo
(clientes, fornecedores, consumidores).

Assim, observa-se que a comunicação organizacional é de extrema importância para as

organizações, pois visa passar informações, tomadas de decisões corretas e desenvolver
relacionamentos que integram e coordenam todas as partes. De acordo, como evidencia
Kunsch (2010, p.48):
“Há que se ter em vista, sobretudo, a comunicação humana e as múltiplas
perspectivas que permeiam o ato comunicativo no interior das organizações. Além
de buscar a conscientização dos funcionários sobre filosofia, missão, valores,
políticas administrativas, diretrizes, procedimentos e atitudes, a comunicação interna
deve considerar as relações humanas, o ambiente e as características dos grupos de
relacionamento internos e as oportunidades de desenvolvimento e crescimento
pessoal e profissional de cada um”.

França e Leite (2009) explicam que ao longo de sua evolução as teorias da comunicação
foram paulatinamente modificando a forma de se compreender o processo comunicativo e de
avaliar os vínculos e as relações estabelecidas entre os interlocutores, o que possibilita um
entendimento contemporâneo da comunicação como diálogo, ou seja, não mais como
transferência de saber, mais como encontro de sujeitos interlocutores que buscam a
compreensão recíproca e a criação de significados.

Para o autor Oliveira (2009), existem dois tipos diferentes de formação de esquemas de
comunicação na empresa:

 Formal: surge de maneira planejada e controlada, uma estrutura hierárquica.

 Informal: surge de maneira espontânea pelas necessidades dos colaboradores da
empresa.
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Segundo Rego (1986, p. 63) os canais de comunicação são:

“Os canais formais são instrumentos oficiais pelos quais passam tanto as
informações descendentes como as ascendentes e que visam a assegurar o
funcionamento ordenado e eficiente da empresa (normas, relatórios, instruções e
etc..), ou seja, as informações que a empresa pode ter através de canais que
possibilitem seu registro. Já os canais informais são todas as livres expressões e
manifestações dos trabalhadores, não controladas pela administração”.

A comunicação organizacional do ponto de partida da gestão empresarial é composta

pela Comunicação Institucional (Relações Públicas), Comunicação Interna (Comunicação
Administrativa) e Comunicação Mercadológica (Marketing).

Dentre as composições citadas, o enfoque neste artigo será na Comunicação Interna

destacando como um fator estratégico para o sucesso das organizações. Observa-se que a
mesma atua principalmente em três frentes: resultados dos negócios, fator humanizado das
relações de trabalho e identidade da organização junto aos seus públicos.

Neste contexto, considerando que a comunicação interna faz parte do processo das
organizações voltada para todos os colaboradores (direção, gerência, subordinados) é de suma
importância que a mesma seja de forma equilibrada no ambiente de trabalho, usada de forma
eficaz e assim servindo como uma ferramenta útil de trabalho para garantir o entendimento
dos objetivos e perfeita integração do colaborador a sua rotina profissional.

“A comunicação interna se constitui em um setor planejado com objetivos

bem definidos, para viabilizar toda a interação possível entre a organização e
seus empregados. É determinante para o sucesso das organizações, pois se
torna fundamental para os resultados do negócio e age como agente
humanizado das relações de trabalho. O gestor, portanto, tem o papel
fundamental como o “primeiro comunicador” entre suas equipes e a
organização”. Kunsch, 2010, p. 64.

A comunicação interna é a relação, entre os processos de trocas, os relacionamentos

dentro de uma organização. Também chamada de Endocomunicação, a comunicação interna é
responsável por fazer circular as informações e o conhecimento de forma vertical, ou seja, da
direção para os níveis subordinados; e horizontal, entre os empregados de mesmo nível de
subordinação.

Dentro das organizações, os fluxos de comunicação interna têm por função: controle
(normas e manuais da organização que devem ser seguidos), expressão emocional,
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informação (principal função) e motivação (dar um retorno ao colaborador sobre seu

desempenho e o que a empresa espera dele, para que se sinta motivado).

“A missão básica da comunicação interna é contribuir para o desenvolvimento e

manutenção de um clima positivo, propicio ao desenvolvimento das metas
estratégicas da organização e ao crescimento continuado de suas atividades e
serviços á expansão de suas linhas produto” (Torquato 2004, p. 54).

Deste modo, quando se trata de informação, existem duas formas de comunicação

interna: vertical e horizontal.

Segundo Robbins 2005, comunicação interna vertical pode ser descendente aquela que
as normas são de cima para baixo e apresentam problemas, pois geralmente as informações
são retidas pela gerência não sendo passada por completo aos funcionários. E vertical
ascendente aquela que as informações são de baixo para cima, onde os subordinados enviam a
direção e gerência um feedback do desenvolvido.

Já comunicação horizontal é aquela que ocorre entre os funcionários com os níveis

hierárquicos semelhantes, ou seja, visa à integração entre equipes de trabalho para alcançar
metas e objetivos.

Em relação aos tipos de comunicação internas são vários os utilizados: relatórios,

circulares, boletins, folhas soltas, folhetos completos, folders, jornais, revistas manuais de
instruções, quadros de aviso e apostilas como forma de auxiliar a organização a alcançar os
diferentes públicos em diferentes canais no interior da organização. Como apresenta Torquato
(2004) no quadro comparativo de canais de comunicação intrínsecos e seus problemas mais
comuns.

Quadro 1: Canais de comunicação interna.

Canais de Comunicação Interna Problemas mais comuns

- Somente temas de interesse da organização;
- Linguagem de difícil acesso aos funcionários;
Jornais e Revistas -Ausência de feedback;
-Requer gasto de tempo para sua confecção;
-Retrato pouco convincente da organização
-Incompletos e com falta de informações que realmente
Boletins/Folhetos/ possuem relevância;
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-Excesso de formalidade;
Memorandos/Comunicados/Manuais -Cria distanciamento entre os membros da empresa;
-Requer gasto de tempo para sua confecção;

-Não são constantemente atualizados;

Quadros de avisos/murais -Pouco atraentes, pois há excesso de divulgação de
metas e indicadores;
-Cansativas e longas;
-Pouca motivação;
Reuniões -Falta de definição dos assuntos de relevância;
grupais/encontros/palestras -Centralização da fala em apenas algumas pessoas;
-Pode gerar a falta de participação dos demais
participantes;
-Pouca empatia;
Conversas individuais com os -Dificuldade de feedback;
funcionários -Falta de credibilidade;
-Receio de punições;
Programas de caixas de sugestões, -Indefinições sobre resultado das sugestões;
fluxo ascendente -Incredibilidade que realmente terá importância as
sugestões apresentadas;
Correio eletrônico/Intranet -Difícil acesso ao pessoal da fabrica;
-Linguagem não dominada pela maioria;
-Implantação com custos financeiros excessivamente
altos para a organização;
Fonte: Adaptado por Robbins (2005)

A partir desta apresentação dos canais de comunicação interna compreende-se que todos
apresentam problemas e Brum (2000) explica que os canais devem ser complementares, a fim
de garantir os fatos e decisões do cotidiano da organização. Isto é, a informação deve ser
concedida em diversos canais e ao mesmo tempo para que todos os empregados possam ter
acesso.

A comunicação interna atua na empresa como vários fatores de sucesso: 1. Fator

Estratégico quando proporciona a troca de conhecimento, na divulgação de informações, de
objetivos estratégicos e aspectos da cultura organizacional, criando uma linguagem única
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compreensíveis a todos os níveis e incentivando o debate em um ambiente no qual os

colaboradores têm liberdade para discutir questões relevantes em um espaço realmente
integrado. 2. Fator de Integração quando incentiva o diálogo e por meio deste são
estabelecidas relações estáveis e duradouras, fundamentais para a criação um ambiente
favorável à troca de experiências e de conhecimentos, integrando os clientes internos aos
objetivos e metas da organização. 3. Fator Motivação e Satisfação, quando os clientes internos
têm acesso às informações e a oportunidade de externar suas opiniões - liberdade de
participação

Para o desenvolvimento continuo na comunicação interna a empresa terá que promover

ações que auxiliem na conscientização da importância do alcance de seus objetivos para os
seus colaboradores, mas de maneira planejada, como afirma a autora Scrofreneker:

“É preciso ter presente que não se trata de ações pontuais, paliativas. Criar boletins
internos, murais, festa de integração, caixa de sugestão, intranet como meio para
fomentar comunicação interna, objetivando interação entre os funcionários, podem
representar sérios riscos para as organizações, se estiverem descolados de uma
política de comunicação efetivamente pensada, construída e planejada que buscam a
participação dos principais interessados, os funcionários.” Célia p. 82.

A comunicação interna, por sua vez, se for bem gerida será a principal fonte para os
gestores conhecerem o fator motivacional e satisfatório de seus colaboradores. Pois os fatores
que levam a motivação e a satisfação, pode ser de duas formas: intrínseca (quando a pessoa
quer alcançar o objetivo por vontade própria) ou extrínseca (ocorre seja para conquistar uma
recompensa ou quando almeja algo).
A comunicação interna e a motivação são cruciais para o crescimento, dinamismo e
melhoria nos resultados das organizações, em que ambas estão interligadas diretamente pelo
fato de estarem envolvidas com o processo do saber, informação e conhecimento, ou seja,
suas funções estão atreladas a identificação dos colaboradores com a tarefa, a necessidade de
serem e se sentirem informados, e de saber que a tarefa realizada é reconhecida e realçada
pela organização.
A compreensão da motivação nas organizações exige o conhecimento das necessidades
humanas, em que o teórico Maslow criou a hierarquia das necessidades que se divide em
cinco níveis, que são: as fisiológicas, segurança, sociais, estima e auto-realização.
Os quatro níveis se satisfazem por fatores extrínsecos, pois não depende de sua vontade.
De acordo com Robbins (2005, p.109) a motivação pode ser conceituada como “a vontade de
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empregar altos níveis de esforço em direção a metas organizacionais, condicionada pela

capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade do indivíduo”.
É possível motivar uma pessoa quando se sabe o que ela necessita em um dado
momento. Quando as necessidades de um determinado nível são satisfeitas passa-se para o
próximo nível na hierarquia. O indivíduo seria mais motivado pela necessidade de “estar
junto” e ser “reconhecido socialmente” no contexto do grupo do que por recompensas
econômicas individuais. Desta forma, as maiores recompensas são simbólicas e não
financeiras.
A motivação refere-se ao comportamento causado pelas necessidades do indivíduo e é
dirigida em direção aos objetivos que podem satisfazê-las. Para se estimular a motivação em
uma pessoa é preciso que esta esteja em ambiente de trabalho compatível com os seus
objetivos, contudo se a comunicação, motivação e a satisfação não estiverem alinhadas a
organização não atingirá seus objetivos, pois as mesmas dependem uma das outras. Todas elas
estão ligadas também a cultura organizacional, porque é através dela que será possível saber
como motivar e satisfazer
Para Vergara (2003), motivação é uma força que impulsiona o indivíduo na direção de
algo e ela está dentro de cada pessoa, pois nasce das necessidades interiores. Algumas pessoas
se sentem motivadas para realizar tarefas e outras parecem desinteressadas, sem parâmetros,
isso ocorre porque as pessoas têm valores, necessidades, interesses diferentes e formação
profissional e história de vida distintas que condicionam suas motivações.
Chiavenato (2003) acrescenta que essa força é empregada para alcançar um objetivo e que o
comportamento das pessoas influencia diretamente no seu alcance.
Se os administradores conhecem as forças motivacionais, compreendem com mais
facilidade as atitudes de cada colaborador no trabalho, podendo assim lidar com cada
colaborador de maneira particular, levando em consideração o impulso motivacional mais
forte em cada situação.
Em muitas organizações, conforme Robbins (2005), os profissionais sofrem fortes
pressões relacionadas à permanente racionalização de processos e à luta constante pela
redução de custos, ocorrendo demissões, congelamento de salários e aumento de trabalho para
os colaboradores que, por sua vez, sentem-se estressados e desmotivados. Acredita o autor
que, para reverter essa situação, uma das ações está relacionada à implantação de programas
de reconhecimento profissional, meio relativamente barato para melhorar o desempenho dos
colaboradores.
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A satisfação como fator externo, a princípio está relacionado com o salário e seus
benefícios. Oliveira (2009, p. 82) diz que “partindo do contrato de trabalho, o trabalhador
gasta energia para produzir em força de uma remuneração pelo trabalho, com a qual reproduz
sua energia: o salário”.
Contudo, entende-se que o salário e os benefícios são os meios que o trabalhador possui
para conseguir seus bens fundamentais, desta forma, satisfazendo assim suas necessidades.
Entretanto, esse benefício não pode ser cancelado, pois isso pode causar uma atitude de
inversão à satisfação, ou seja, a insatisfação.
Zanelli, (2002, p. 302) definiu a satisfação no trabalho como “um estado emocional,
positivo ou de prazer, resultante de um trabalho ou de suas experiências.”
Essa definição é importante até hoje, para que haja satisfação é preciso que os objetivos
da organização e dos colaboradores estejam alinhados, pois quando o funcionário está
satisfeito desempenha com mais eficiência e prazer suas atividades. Como explica Stefano e
Ferraciolli (2004) que a qualidade das relações entre supervisores e subordinados é uma das
variáveis mais importantes para a manutenção de um clima organizacional satisfatório, com
reflexo no desenvolvimento das atividades na organização Essa satisfação é dependente da
cultura organizacional, pois pessoas apresentam sentimentos, valores e culturas diferentes em
relação aos do trabalho, isso envolve valores básicos que variam de organização para
organização.
Não é auto-suficiente as pessoas estarem motivadas e satisfeitas para atingirem os
objetivos organizacionais, se não houver uma comunicação interna adequada não haverá um
bom aproveitamento dessas pessoas, por esse motivo prioriza-se a comunicação
Porém não basta assegurar que a comunicação interna ocorra, é preciso fazer com que o
conteúdo seja efetivamente compreendido para que as pessoas estejam em condições de usar o
que é informado para realização do trabalho na busca de validar sua tarefa perante a empresa.
Assim sendo a comunicação só ocorre quando quem a recebe a compreende ou a interpreta.
Se a mensagem não chega ao destino à comunicação não acontece e os valores e o
comportamento das suas lideranças e às crenças dos seus colaboradores são perdidos.

3.METODOLOGIA

O método de pesquisa utilizada foi um estudo de caso que permite examinar vários
aspectos do problema. Para Yin (2005, p. 32) o Estudo de Caso “investiga um fenômeno
contemporâneo dentro do seu contexto da vida real”.
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Para compor o artigo foi feito uma pesquisa bibliográfica com os principais temas que
englobam acerca do assunto, de acordo Macedo (1994, p. 14) disserta que: “revisão
bibliográfica ou revisão de literatura consiste numa espécie de “varredura” do que existe sobre
um assunto e o conhecimento dos autores que tratam”.

A organização, objeto de estudo, foi à empresa SEPOF - Secretaria Municipal de

Planejamento, Orçamento e Finanças (Pólo Ananindeua) que atualmente conta com 49
colaboradores no seu quadro funcional. Suas atividades têm como a função de atualizar e
coordenar os sistemas financeiros do município de Ananindeua- PA.

Foi realizada uma pesquisa descritiva de caráter quantitativo para com os colaboradores,
para verificar o funcionamento da comunicação interna entre todos os níveis hierárquico do
ambiente organizacional. Para Cervo e Berviam (2002, p.10) “a pesquisa descritiva
observa,registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos sem manipulá-los”, pois esse
método tem como característica a descrição do objeto estudado.

Como ferramenta de coleta de dados foi aplicada um questionário a uma amostragem de

20 colaboradores. O questionário foi formulado conforme a pesquisa bibliográfica tratado no
artigo e na convivência dos colaboradores da empresa.

O questionário proposto possui 14 perguntas fechadas de múltipla escolha, em que foi

utilizada a escala de Likert de cinco pontos: 1(Não concordo totalmente), 2(Não concordo
Parcialmente), 3(Indiferente), 4(Concordo Parcialmente), 5(Concordo Totalmente), em que
referiu-se as perguntas relacionas as questões de Gestão de Pessoas, Comunicação Interna,
motivação e relações humanas.E a analise de dados foi interpretada através de gráficos.

4. OBJETO DE ESTUDO

Histórico.

A SEPOF- Secretaria Municipal de Planejamento, Orçamento e Finanças foi criada

primeiramente designada pelo nome: SEPLAN - Secretaria de Estado de Planejamento e
Coordenação Geral em 24 de setembro de 1975, através da Lei n° 4.583, como Órgão Central
do Sistema Estadual de Planejamento, que foi instituído no mesmo ato.

Com a institucionalização da Lei nº 6.527, de 23 de janeiro de 2003, a SEPLAN passou

a denominar-se Secretaria Executiva de Estado de Gestão Orçamentária e Financeira (SEOF)
 16

e ter como competências a coordenação do processo de elaboração dos instrumentos de

planejamento, bem como o acompanhamento de sua execução, além da coordenação das
atividades relativas à administração financeira e à contabilidade geral dos recursos financeiros
e patrimoniais do Estado.

A Lei nº 6.565, de 1º de Agosto de 2003, alterou a denominação da SEOF, que passa a

denominar-se Secretaria Executiva de Estado de Planejamento, Orçamento e Finanças -
SEPOF, e dispôs sobre sua reestruturação organizacional, redefinindo a missão e as funções
básicas, estabelecendo uma nova organização, redefinindo o quadro de pessoal, com a
estruturação em carreiras funcionais, e prevendo a realização de progressão funcional e
promoção.

O Art. 2º desta Lei definiu que a SEPOF é um órgão da administração direta do Estado,
vinculada à Secretaria Especial de Estado de Gestão, que tem por missão institucional gerir os
processos de elaboração e acompanhamento dos instrumentos de planejamento e de avaliação
das políticas públicas, buscando o equilíbrio fiscal e o desenvolvimento socioeconômico do
Estado do Pará.

Atualmente a SEPOF está sob o comando da secretária: Ana Maria Souza de Azevedo.
Está Localizada no endereço: Conjunto Cidade Nova VIII, Estrada da Providência, n° 316 –
Coqueiro – CEP: 67140-440. Telefones: 3287-2625/3363-9900

A Secretaria Municipal de Planejamento, Orçamento e Finanças têm a função de

atualizar e coordenar os sistemas financeiros do município, com a finalidade de assegurar
eficiência e eficácia no cumprimento de objetivos e metas definidas pela estrutura
administrativa municipal. A secretaria oferece diretrizes e estratégicas que visam o
cumprimento de metas e objetivos previstos no Plano de Governo.

Serviços:
Outras atividades desenvolvidas pela secretario:
- Promover e coordenar a formulação do Plano estratégico de Desenvolvimento Municipal;
-Unificar as diferentes Metodologias de Planejamento que porventura sejam utilizadas nos
diversos órgãos municipais;
- Coordenar a formulação de instrumentos de planejamento do Município de Ananindeua,
como o Plano Plurianual, Lei de Diretrizes Orçamentária Anual;
 17

- Coordenar a implantação de sistema de monitoramento e avaliação da gestão institucional

que permita a correção das decisões e a atualização permanente dos planos e programas;
- Coordenar a realização do balanço anual de gestão municipal, com o propósito de
apresentar, de forma transparente, os resultados alcançados no cumprimento de seu plano de
governo, tanto ao Poder Legislativo Municipais quanto à população em geral;
- Coordenar e dar suporte metodológico às diferentes unidades administrativas do Município
de Ananindeua, no que for referente à formulação, monitoramento e avaliação dos planos e
programas específicos e setoriais, em consonância com as diretrizes gerais do Plano de
Governo;
- Processar a despesa e manter o registro e os controles contábeis da administração financeira,
orçamentária e patrimonial do Município de Ananindeua;
- Executar as atividades de classificação, registro e controle em todos os seus aspectos, da
dívida pública municipal, incluindo os serviços da dívida, resultantes ou independentes da
execução do orçamento;
- Elaborar as demonstrações contábeis e as prestações de contas do Município exigidos pela
legislação vigente;
- Zelar pelo cumprimento da legislação referente a responsabilidade fiscal, articulado se com
os órgãos da administração direta e indireta do município;
- Efetuar a guarda e movimentação dos recursos financeiros e outros valores pertencentes ou
confiados à Fazenda Municipal;

5. ANALISE DE DADOS

O resultado da análise de dados dos questionários foi relacionado diretamente com a

pesquisa bibliográfica.
E observou-se que sobre a indagação do gestor repassar as idéias, pensamentos e
informações a cerca da organização para seus funcionários (questão 01), obtiveram-se como
resultado que 10 (50%) dos colaboradores responderam que não concordam totalmente ou não
concordam parcialmente com este questionamento, já 9 (45%) concordam totalmente ou
parcialmente e 1 (5%) respondeu que é indiferente este assunto, conforme o gráfico 01.
 18

GESTOR COMPARTILHA IDÉIAS, PENSAMENTOS E INFORMAÇÕES

SOBRE A ORGANIZAÇÃO

Não Concorda Totalmente

Não Concorda Parcialmente

40% 40%

Indiferente

5% 10%
5%
Concorda Parcialmente

Concorda Totalmente

Gráfico 01

Isto demonstra que há uma divergência no gerenciamento da comunicação

organizacional interna, pelo fato de que o gestor, não está conseguindo transmitir as
informações de forma igualitária aos seus funcionários. Fato que se complementa na analise
no gráfico 02, onde os respondentes afirmam em sua maioria, 10 (50%) não concordam
totalmente e 4 (20%) não concordam parcialmente que exista uma comunicação interna
voltada para todos os setores e funcionários (questão 03). E também em relação aos gestores
terem uma comunicação informal com a equipe de trabalho (questão 02), ou seja, 13 (65%)
não concordam totalmente que há uma comunicação informal, em outras palavras, alguns
colaboradores estão recebendo e outros não estão participando deste compartilhamento de
informações. E assim Tavares e França (2009) esclarecem que, é necessária uma comunicação
interna estratégica e planejada de modo a atingir todos da organização, desde a direção até os
subordinados, e que disponham de canais e instrumentos diversos que permitam a atuação
sinérgica de todos os âmbitos da organização.
 19

COMUNICAÇÃO INTERNA VOLTADA PARA TODOS OS SETORES E

FUNCIONARIOS

Não Concordo Totalmente

20%

5% Não Concordo Parcialmente

50%
5%

Indiferente
20%

Concordo Parcialmente

Concordo Totalmente

Gráfico 02

Quando questionados se participam de reuniões na organização (questão 04), verificou-

se que 11 (55%) dos funcionários não concordam totalmente ou parcialmente, e que 7 (35%)
concordam totalmente ou parcialmente, 2 (10%) são indiferentes a este tema.Ressaltando
assim, a falta de participação dos funcionários nas reuniões que resulta numa ausência de
informações do processo decisório da empresa.Outro ponto, é sobre o gestor apresentar o
balanço anual com as metas atingidas por seus colaboradores (questão 05), adquiriu-se o
resultado de que 13(65%) não concordam totalmente ou parcialmente. Sendo de suma
importância estes dois aspectos como afirma Kunsch, 2003 que a comunicação interna se
torna eficaz quando há um retorno de informações sobre as metas alcançadas pela organização
envolvendo diretores e todos os empregados, havendo assim um planejamento adequado e
consistente para obter resultados para organização e trazendo a integração do colaborador a
rotina profissional.
Na analise do gráfico 03,quando os colaboradores respondem sobre problemas na
empresa por falha da comunicação (questão 10), verifica-se que 3 (15%) concordam
totalmente e 11 (55%) concordam parcialmente , tornando evidente o déficit na comunicação
desta organização, pois segundo Jacomini (2011) quando há falhas ou barreiras na
comunicação interna organizacional, como por exemplo, a falta de comunicação, ou a
informação passada de forma incorreta, sendo por não utilizar o meio de comunicação mais
apropriado, ou simplesmente não passar a informação adiante, ocasionará vários transtornos,
alguns irreversíveis, que podem levar a organização ao descrédito, ou até mesmo ao fracasso,
 20

extinguindo-se desta forma uma organização que já havia se consolidado no mercado. Isto
tudo, simplesmente, pelo mau uso da comunicação.

PROBLEMAS DA EMPRESA SÃO POR FALHA DA COMUNICAÇÃO

Não Concordo Totalmente

15%
25%
Não Concordo Parcialmente

5%
0%
Indiferente

55%
Concordo Parcialmente

Concordo Totalmente

Gráfico 03

No aspecto motivação dos colaboradores (questão 04), dentro da empresa SEPOF, foi
observado que 10 (50%) da amostra não estão motivados totalmente ou parcialmente, outros 9
(45%) estão motivados e 1 (5%) afirma que este assunto é indiferente, de acordo gráfico 03.E
respondendo sobre a existência de projetos de motivação 18 (90%) destes funcionários
informam que não concordam que existam projetos de motivação (questão 07). Sendo que
para Vergara (2003) a motivação impulsiona os trabalhadores a realizarem suas atividades de
modo positivo a gerar resultados satisfatórios a empresa. Assim, verifica-se uma grande
problemática nesta organização, pois o processo de saber, informar e conhecer estão atrelados
com a identificação de suas tarefas e que as mesmas são reconhecidas e realçadas pela
organização, compreendendo que para o funcionário ficar motivado necessita ter um feedback
de suas atividades efetuadas.
 21

VOCÊ SE SENTE MOTIVADO NA ORGANIZAÇÃO?

Não Concordo Totalmente

30%
40% Não Concordo Parcialmente

Indiferente
15%
5% 10%
Concordo Parcialmente

Concordo Totalmente

Gráfico 04

No gráfico 05 onde a pergunta expressa sobre os colaboradores conseguirem se

comunicar com a direção (questão 08), 15 (75%) responderam que concordam totalmente e 5
(25%) responderam que concordam parcialmente, fator facilitado pelo motivo de ser uma
empresa de pequeno porte na qual a diretoria tem contato mais direto com os seus
funcionários e em tempo maior. Outro aspecto relevante respondido foi a cerca dos
colaboradores apresentarem confiabilidade nas informações passadas pela direção da empresa
(questão 09) em que foi obtido como resultado de 13 (65%) concordam totalmente e 4 (20%)
concordam parcialmente com este questionamento.Isto evidencia que na SEPOF não há uma
barreiras na comunicação entre a direção e seus colaboradores,o que é importante esta inter-
relação,destacando um ponto positivo desta organização como citam os autores Stefano e
Ferraciolli (2004) que o bom relacionamento entre lideres e subordinados é necessário para
um clima organizacional satisfatório refletindo positivamente nas atividades da organização.
 22

COMUNICAÇÃO ENTRE DIREÇÃO E COLABORADORES

Não Concordo Totalmente

0%
25%
Não Concordo Parcialmente

75% Indiferente

Concordo Totalmente

Concordo Parcialmente

Gráfico 05

Conforme gráfico 06, para a maioria dos questionados 16 (80%) uma boa
comunicação auxilia na construção de um ambiente organizacional melhor (questão11) e,
além disso, 11 (55%) dos funcionários responderam que concordam totalmente e 4 (20%)
concordam parcialmente referindo-se ficarem orgulhosos quando são escutados e recebem
feedback em relação ao seu trabalho perante a organização (questão12).Assim explica Xavier,
Camacho e Ferreira (2010) que uma organização que possui uma comunicação interna
estruturada viabiliza o fortalecimento das relações de confiança e comprometimento dos
funcionários em relação a empresa.
 23

BOA COMUNICAÇÃO NA EMPRESA AUXILIA NA CONSTRUÇÃO DE UM

AMBIENTE ORGANIZACIONAL MELHOR, GERANDO RESULTADOS POSITIVOS
?

Não Concordo Totalmente

5% 0%
15%
Não Concordo Parcialmente

Indiferente

80%

Concordo Parcialmente

Concordo Totalmente

Gráfico 06

No questionamento 13 referente à gestão administrativa ocorrer de maneira

humanizada (gráfico 07), 10 (50%) colaboradores informaram que não concordam totalmente
e 3 (15%) não concordam parcialmente com esta questão,assim uma problemática bastante
evidente uma vez que para Marchiori 2006,exprime que não há mais como trabalhar somente
a estrutura técnica na organização, é preciso atuar na instância humana, ou seja, as estratégias
de negócios não podem estar dissociada da estratégia de pessoas, e assim construir
relacionamentos através da conquista dos processos de comunicação efetivos – comunicação
aberta, intensa e transparente e que Reis, Marazina & Gallo, 2004 explicam que administração
humanizada é um processo de longo prazo e deve-se compreender a importância de um
trabalho conjunto de mudança nas práticas de gestão, descentralização do poder nas
organizações e responsabilidade para com todos os envolvidos, profissionais e gestores
 24

Você considera que a Gestão Administrativa ocorre de maneira

humanizada?

Não Comcordo Totalmente

10%
Não Comcordo Parcialmente
20%
50%
Indiferente
5%

15%
Comcordo Parcialmente

Comcordo Totalmente

Gráfico 07

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente estudo teve por objetivo geral analisar sobre a comunicação interna nas
organizações e sua ligação com um ambiente organizacional mais motivado. E verificou-se
que na empresa estudada, SEPOF – Secretaria Municipal de Planejamento, Orçamento e
Finanças, existem falhas no processo comunicativo, o que torna um ambiente organizacional
desmotivado, uma vez que os colaboradores não estão recebendo um feedback por parte da
direção da organização referente as suas atividades.

Através da pesquisa realizada foi constatado que na SEPOF – Secretaria Municipal de

Planejamento, Orçamento e Finanças há negligências em relação à administração
humanização pelo fato da comunicação interna não estar ocorrendo de forma planejada e
estruturada para todos os colaboradores. Devido as falha na comunicação fragilizarem as
relações interpessoais dificultando o atendimento das necessidades básicas do ser humano,
comprometendo a satisfação e a valorização do ser humano.
 25

Como afirma Torquato (2002), compreende-se que comunicação interna integra e

motiva o colaborador, auxiliando a empresa a atingir suas metas, priorizando os esforços e
ajudando na tomada de decisão de forma eficiente.

Assim a realização deste estudo fundamentou a importância da comunicação interna

para uma administração humanizada, afirmando que o processo comunicacional eficiente é de
extrema necessidade para toda a organização. E que as informações trazidas possam
contribuir de alguma forma com a comunicação interna nas organizações, especialmente para
uma maior valorização das pessoas e humanização das relações

Esperando assim que novos estudos sobre o tema sejam desenvolvidos, principalmente
considerando a importância do diálogo e da participação dos públicos internos nos processos
comunicacionais e assim contribuir para a conquista de uma relação mais estreita e harmônica
entre a Comunicação e a Gestão de Pessoas visando o desenvolvimento dos públicos internos
e da organização.

ABSTRACT

This article aims at highlighting the importance of internal communication in the

organizations as a way of humanizing a company as well as understanding and discussing the
importance of participation in people´s management in order to better the communication
with the internal employees. The methodology used was a case study with the internal with a
field research at SEPOF – Secretaria Municipal de Planejamento, Orçamento e Finanças,
using the quantitative research to the employees. The main outcomes showed that there is no
strategic system and planning in the organizational communication. The data surveyed show
that there are problems that interfere in the employees’ motivation once there is an absence or
lack of balance in the communicative process.

Keywords: internal communication, organization, humanize, motivation, human relations

 26

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 30

APENDICES

Apêndice 1
QUESTIONÁRIO DIRECIONADO AOS COLABORADORES

1) O gestor compartilha idéias, pensamentos e informações sobre a organização?

( ) NÃO CONCORDO TOTALMENTE
( ) NÃO CONCORDO PARCIALMENTE
( ) INDIFERENTE
( ) CONCORDO PARCIALMENTE
( ) CONCORDO TOTALMENTE

2) É normal ver os gerentes percorrerem as instalações da organização e conversarem

informalmente com os colaboradores?
( ) NÃO CONCORDO TOTALMENTE
( ) NÃO CONCORDO PARCIALMENTE
( ) INDIFERENTE
( ) CONCORDO PARCIALMENTE
( ) CONCORDO TOTALMENTE

3) A comunicação interna é voltada para todos os setores e funcionários?

( ) NÃO CONCORDO TOTALMENTE
( ) NÃO CONCORDO PARCIALMENTE
( ) INDIFERENTE
( ) CONCORDO PARCIALMENTE
( ) CONCORDO TOTALMENTE

4) Os colaboradores tem tido oportunidades de participar de reuniões, encontros especiais,

expor suas opiniões e idéias?
( ) NÃO CONCORDO TOTALMENTE
( ) NÃO CONCORDO PARCIALMENTE
( ) INDIFERENTE
( ) CONCORDO PARCIALMENTE
( ) CONCORDO TOTALMENTE

5) O responsável máximo pela organização reúne os colaboradores no final do ano para

apresentar fazer o balanço mostrando as metas atingidas?
( ) NÃO CONCORDO TOTALMENTE
( ) NÃO CONCORDO PARCIALMENTE
( ) INDIFERENTE
( ) CONCORDO PARCIALMENTE( ) CONCORDO TOTALMENTE

6) Você se sente motivado dentro da organização?

 31

( ) NÃO CONCORDO TOTALMENTE

( ) NÃO CONCORDO PARCIALMENTE
( ) INDIFERENTE
( ) CONCORDO PARCIALMENTE
( ) CONCORDO TOTALMENTE
( ) CONCORDO TOTALMENTE

7) Existe dentro da organização, projetos de motivação pessoal?

( ) NÃO CONCORDO TOTALMENTE
( ) NÃO CONCORDO PARCIALMENTE
( ) INDIFERENTE
( ) CONCORDO PARCIALMENTE
( ) CONCORDO TOTALMENTE

8) Tem tido nesta organização oportunidades de se comunicar com a direção?

( ) NÃO CONCORDO TOTALMENTE
( ) NÃO CONCORDO PARCIALMENTE
( ) INDIFERENTE
( ) CONCORDO PARCIALMENTE
( ) CONCORDO TOTALMENTE

9) Há confiabilidade na comunicação do gestor da empresa?

( ) NÃO CONCORDO TOTALMENTE
( ) NÃO CONCORDO PARCIALMENTE
( ) INDIFERENTE
( ) CONCORDO PARCIALMENTE
( ) CONCORDO TOTALMENTE

10) A maioria dos problemas que são gerados na empresa, vem de falhas da comunicação?
( ) NÃO CONCORDO TOTALMENTE
( ) NÃO CONCORDO PARCIALMENTE
( ) INDIFERENTE
( ) CONCORDO PARCIALMENTE
( ) CONCORDO TOTALMENTE

11) Uma boa comunicação na empresa auxilia na construção de um ambiente

organizacional melhor, gerando resultados positivos?
( ) NÃO CONCORDO TOTALMENTE
( ) NÃO CONCORDO PARCIALMENTE
( ) INDIFERENTE
( ) CONCORDO PARCIALMENTE
( ) CONCORDO TOTALMENTE
 32

12) Você tem orgulho de pertencer à organização quando é escutado e recebe feedback?
( ) NÃO CONCORDO TOTALMENTE
( ) NÃO CONCORDO PARCIALMENTE
( ) INDIFERENTE
( ) CONCORDO PARCIALMENTE
( ) CONCORDO TOTALMENTE

13) Você considera que a Gestão Administrativa ocorre de maneira humanizada?

( ) NÃO CONCORDO TOTALMENTE
( ) NÃO CONCORDO PARCIALMENTE
( ) INDIFERENTE
( ) CONCORDO PARCIALMENTE
( ) CONCORDO TOTALMENTE