ENSINO MÉDIO/TÉCNICO

Gerenciamento de
Equipes
e Técnicas de
Negociação

Curso Técnico em Administração 2º Semestre

Autor: Lucian Santos de Oliveira Leandro 1850
 Palavra do Diretor:

A direção da Escola e Faculdade Fortec, baseada na experiência do passado e

acompanhando a rápida evolução da globalização tecnológica, sabe que está no caminho
certo: investir cada vez mais na infraestrutura da instituição e em tecnologias de ensino.
Nem podia ser diferente: no mundo moderno, a exigência é de constante qualidade,
principalmente na área educacional. Porque é daqui que saem profissionais capazes de
enfrentar a competitividade que o mercado de trabalho globalizado exige.
O alto índice de ingresso dos nossos alunos no mercado de trabalho é testemunho
de uma formação adequada para a vida profissional.
Esse retorno tem reforçado nossa proposta, que nasceu de forma tímida, mas
corajosa, em 1983. Assumimos, desde o início, o compromisso com a eficiência, com a
mais avançada tecnologia, com a qualidade, sem poupar em nenhum momento quaisquer
esforços no incremento de atividades e atualização dos recursos pedagógicos para todas
as áreas.
Hoje, os resultados mostram que nossos objetivos foram alcançados. A
responsabilidade da Fortec é formar o homem para a sociedade e para o mercado de
trabalho. Lado a lado com a mais moderna tecnologia, consolidamos o sentido do bem
comum, da solidariedade e da justiça, para que nossos jovens enfrentem os desafios que

Nelson Simões Filho

Diretor Geral

Nossa missão:

social, política, econômica e cultural para transformá-la, visando criar uma sociedade livre,
solidária e responsável, capacitando-os para uma educação permanente voltada para a
.

1
 Sumário
1. Introdução ................................................................................................................................................. 5
2. ADMINISTRAÇÃO E PESSOAS ..................................................................................................................... 6
2.1. Formando uma equipe de trabalho................................................................................................... 7
2.2. Pessoas e talentos ............................................................................................................................. 7
2.3. Passos gradativos para a construção de talentos: ............................................................................ 7
2.4. Juntando aliados ................................................................................................................................ 8
2.5. Diferença entre grupo e equipe ........................................................................................................ 9
2.6. Criando um clima de excelência na equipe ....................................................................................... 9
2.7. Recrutar, atrair e escolher as pessoas certas. ................................................................................. 10
EXERCÍCIOS 1 ........................................................................................................................................... 11
3. COMO OBTER O MÁXIMO DAS PESSOAS ................................................................................................ 12
3.1. PLANEJAR E ORGANIZAR O TRABALHO DA EQUIPE......................................................................... 12
3.2. PREPARAR E DESENVOLVER PESSOAS ............................................................................................. 12
3.3. TREINAMENTO TRADICIONAL VERSUS ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM .................................. 13
3.4. O PAPEL DO APRENDIZADO ............................................................................................................. 13
3.5. Os tipos de mudanças comportamentais por meio do treinamento: ............................................. 14
3.6. SAIBA RECOMPENSAR ..................................................................................................................... 15
EXERCÍCIOS 2 ........................................................................................................................................... 16
4. MELHORANDO O ESTILO DE GESTÃO ...................................................................................................... 17
4.1. Em cada situação, o líder pode ser: ................................................................................................. 17
4.2. Empreendedor, gerente ou líder? ................................................................................................... 17
4.3. Empowerment ................................................................................................................................. 18
4.4. Gerenciamento De Conflitos ........................................................................................................... 19
4.5. Efeitos negativos dos conflitos ........................................................................................................ 19
4.6. EFEITOS POSITIVOS DOS CONFLITOS ............................................................................................... 20
EXERCÍCIOS 3 ........................................................................................................................................... 21
5. EQUIPE EM PROGRESSO CONTÍNUO: UM NOVO TIPO DE EQUIPE ......................................................... 22
5.1. PROGRESSO CONTÍNUO .................................................................................................................. 22
5.2. O PAPEL DO LÍDER ........................................................................................................................... 23
5.3. TRANSFORMANDO UMA EQUIPE .................................................................................................... 24
5.4. CONFIANÇA...................................................................................................................................... 25
EXERCÍCIOS 4 ........................................................................................................................................... 27
6. ESCLARECENDO OS LIMITES .................................................................................................................... 28
6.1. LIMITES ESCLARECEM OS PAPÉIS .................................................................................................... 28
2
 6.2. LIMITES ............................................................................................................................................ 29
6.3. LIMITES E LIBERDADE DE AÇÃO ....................................................................................................... 30
6.4. OPERANDO COMO UMA EQUIPE .................................................................................................... 30
EXERCÍCIOS 5 ........................................................................................................................................... 31
7. EQUIPES EM PROGRESSO CONTÍNUO X GRUPO DE TRABALHO............................................................. 32
7.1. ENVOLVIMENTO DO EMPREGADO .................................................................................................. 32
7.2. DESENVOLVENDO UMA EQUIPE: DIFICULDADES ............................................................................ 33
7.3. QUATRO PERGUNTAS QUE UMA EQUIPE DEVE RESPONDER: ........................................................ 33
7.4. TRABALHO EM EQUIPE: UMA HABILIDADE NECESSÁRIA ................................................................ 35
7.5. LIDANDO COM A FRUSTRAÇÃO ....................................................................................................... 35
7.6. ENFOQUE NOS BENEFÍCIOS ............................................................................................................. 36
EXERCÍCIO 6 ............................................................................................................................................. 37
8. OUVINDO O FEEDBACK DA EQUIPE ......................................................................................................... 38
8.1. AMPLIANDO LIMITES ....................................................................................................................... 39
8.2. IMPORTÂNCIA DOS OBJETIVOS DA EQUIPE .................................................................................... 39
8.3. ESTABELECENDO OBJETIVOS DE DESENVOLVIMENTO PESSOAL .................................................... 40
8.4. QUESTÕES ORGANIZACIONAIS ........................................................................................................ 41
8.5. TOMANDO DECISÕES EM EQUIPE ................................................................................................... 43
8.6. EXPANDINDO OS PAPÉIS DOS MEMBROS DA EQUIPE .................................................................... 44
8.7. REMOVENDO OBSTÁCULOS ............................................................................................................ 44
8.8. O QUE FAZ COM QUE AS EQUIPES TENHAM SUCESSO OU FRACASSEM ........................................ 45
EXERCÍCIOS 7 ........................................................................................................................................... 46
9. MANTER E RETER TALENTOS ................................................................................................................... 47
9.1. AVALIAR TALENTOS ......................................................................................................................... 47
9.2. NOVAS COMPETÊNCIAS................................................................................................................... 48
9.3. OBTENDO O MÁXIMO DA EQUIPE ................................................................................................... 49
9.4. PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DE UMA EQUIPE BEM-SUCEDIDA: .................................................. 50
EXERCÍCIOS 8 ........................................................................................................................................... 51
10. RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS ................................................................................................................... 52
10.1. USANDO INFORMAÇÕES PARA OBTER RESULTADOS.................................................................. 52
10.2. DETERMINANDO QUE INFORMAÇÕES SÃO DESNECESSÁRIAS.................................................... 54
10.3. AJUDANDO NOVOS MEMBROS DA EQUIPE ................................................................................ 54
10.4. DOMINANDO O COMPARTILHAMENTO DE INFORMAÇÕES ....................................................... 54
10.5. SUBSTITUINDO LIMITES POR VISÃO E VALORES.......................................................................... 55
EXERCÍCIOS 9 ........................................................................................................................................... 58

3
11. EQUIPES COMO PARCEIRAS DE NEGÓCIOS ............................................................................................. 59
11.1. MANTENDO O ALTO DESEMPENHO ............................................................................................ 60
11.2. MEÇA COMO A EQUIPE ESTÁ FUNCIONANDO ............................................................................ 61
11.3. ELEVANDO OS PADRÕES.............................................................................................................. 61
EXERCÍCIOS 10 ......................................................................................................................................... 62
12. MOTIVANDO A EQUIPE............................................................................................................................ 63
12.1. Reconhecimento .......................................................................................................................... 63
12.2. Segurança no emprego ................................................................................................................ 63
12.3. Sensação de fazer parte de um grupo ......................................................................................... 64
12.4. Ambiente de trabalho amigável .................................................................................................. 64
12.5. Poder ........................................................................................................................................... 65
12.6. Dinheiro ....................................................................................................................................... 65
12.7. Liberdade ..................................................................................................................................... 65
12.8. Sensação de utilidade .................................................................................................................. 66
12.9. Treinamento e crescimento pessoal ........................................................................................... 66
12.10. Liderança coerente ...................................................................................................................... 67
12.11. Oportunidade de promoção ........................................................................................................ 67
12.12. Tratamento justo ......................................................................................................................... 67
12.13. Um desafio................................................................................................................................... 67
EXERCÍCIOS 11 ......................................................................................................................................... 69

4
 1. Introdução

No mundo dos negócios diariamente nos deparamos com situações as quais são
exigidas eficiência, eficácia, produtividade e qualidade. Para alcançarmos os objetivos e
mantermos qualquer ambiente administrativo precisamos de pessoas estas que,
promovem produtividade e qualidade nos produtos e serviços e só representam custos
quando não são bem aproveitadas e bem conduzidas.
Os administradores vitoriosos são aqueles que conseguem conduzir as pessoas e
transformar seu grupo de trabalho em uma equipe de colaboradores, tornando as
parceiras do negócio e não simplesmente recursos humanos ou meros funcionários.
O objetivo desta matéria é demonstrar, através de conceitos e técnicas, a
importância da gestão e como a transformação do ambiente e da organização do trabalho
é fundamental para o sucesso de um negócio.

5
 2. ADMINISTRAÇÃO E PESSOAS

Administração é o processo de tomada de decisão, com objetivos definidos e

otimizações de recursos sejam eles humanos ou não para o alcance de um objetivo. O
processo administrativo compreende em cinco funções de decisão: Planejamento,
organização, liderança, execução e controle.

PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO

LIDERANÇA

CONTROLE
EXECUÇÃO

Para fazermos a administração temos que estabelecer as práticas que haja

pessoas utilizando recursos para produção de bens e serviços de empresas que vemos
todos os dias, padarias, supermercados, escolas entre outros. Embora essas sejam
dotadas de prédios, instalações, máquinas, equipamentos, tecnologia e uma variedade de
recursos físicos, em essência esses elementos concretos sozinhos não a fazem funcionar
nem atingir seus objetivos.
A excelência em administração começa com as pessoas. O primeiro passo para o
sucesso de uma administrador é cercar-se de pessoas competentes.
Para tanto é preciso saber formar uma equipe de trabalho, atraindo e retendo as
pessoas certas, aplicando adequadamente as competências e habilidades das pessoas,
treinando-as e preparando-as para um trabalho cada vez melhor, recompensando-as a
fim de reforçar continuamente o desempenho excelente, avaliando e proporcionando
6
retroação a elas, retendo talentos na organização, sabendo liderar, conduzir e
entusiasmar.
2.1. Formando uma equipe de trabalho

Todos os recursos físicos e financeiros que a empresa reúne precisam ser ativados
para que consigam operar e proporcionar resultados. As pessoas que dão vida,
inteligência, racionalidade, emoção e ação para a empresa e proporcionam a excelência,
a qualidade, a produtividade e a competitividade da empresa. Fazem o negócio andar e
decolar. Daí a sua importância vital para o sucesso organizacional. São elas que
garantem a dinâmica e a sustentabilidade do negócio. Nenhuma empresa pode funcionar
sem as pessoas.
Não podemos esquecer que o cliente avalia a sua empresa e seu produto/serviço
pelas pessoas que o servem e o atendem. Muitas empresas estão deixando de investir
diretamente no cliente para investir nas pessoas que o atendem.

2.2. Pessoas e talentos

Com o que você pode contar para tocar seu negócio, sua unidade estratégica ou
seu departamento? Obviamente, você conta com capital, máquinas, instalações,
equipamentos. Sem esses recursos você não faz muita coisa.
Mas, embora ajudem muito, essas coisas são estáticas e sem vida própria. Na
verdade, para tocar sua empresa, você precisa contar com pessoas talentosas. Se
possível, melhores do que você, para contribuir com algo que faça a diferença. E qual a
diferença entre pessoas e talentos? Talentos são pessoas dotadas de competências.
Você precisa transformar as pessoas em talentos para sua empresa. Isso requer
investimentos.
Todavia, não são somente investimentos financeiros, mas investimentos pessoais
em educação, conhecimento, habilidades, atitudes e competências. Essas coisas não se
compram. São construídas ao longo do tempo.

2.3. Passos gradativos para a construção de talentos:

Aprender a aprender
Aprender sempre
Aprender continuamente
Aprender melhor

Habilidade:
Aplicar o conhecimento
Transformar o conhecimento em resultado concreto
Resolver problemas
Oferecer soluções
Criatividade
Inovação

7
 Julgamento:
Desenvolver espírito crítico
Definir prioridades
Buscar dados e fatos
Saber analisar
Estruturar os problemas
Avaliar a situação
Tomar decisões
Buscar soluções inovadoras

Atitude:
Atitude empreendedora
Assumir posição diante da situação
Assumir riscos
Perseverança
Automotivação
Firmeza de propósito

O administrador nunca trabalha sozinho, pois a administração é uma ciência social

que consiste basicamente em atingir os objetivos do negócio por meio das pessoas.
Pessoas com esforços coordenados, conjugados e integrados em uma equipe. A
administração requer colaboração e cooperação de um conjunto integrado de pessoas
para que possa surtir seus efeitos os quais tem agregação de valor
A administração constitui uma poderosa maneira de interligar esforços individuais e
grupais, juntar e integrar recursos dispersos e utilizar competências poderosas para
produzir resultados excepcionais.
Nos dias de hoje, as pessoas não trabalham mais sozinhas e isoladas. Ao
contrário, as empresas bem-sucedidas estão juntando e aglutinando as pessoas em suas
atividades.
O velho conceito de cargo individual está sendo substituído pelo conceito de
trabalho em equipe. Quando as pessoas trabalham em equipe, podem trocar ideias e
experiências, intercambiar soluções e trabalhar em conjunto.
Nesse sentido, você precisa aprender a trabalhar em equipe, a lidar com diferentes
pontos de vista, a confiar nas pessoas, a delegar responsabilidades, a permitir que as
pessoas falhem e aprendam solidamente com os erros para evitá-los no futuro.

2.4. Juntando aliados

Os gestores sempre vão depender das pessoas que trabalham e participam de sua
equipe de trabalho. Onde essas podem ser vistas como um problema ou uma solução
para sua organização, e toda essa situação vai depender da maneira que vai ser
encarada pelo administrador. Vemos isso quando não sabemos lidar e extrair delas o que
tem para oferecer com isso se tornando um problema, mas, pode ser a sua solução
quando você aprende a lidar com elas e a obter delas o máximo desempenho possível.
É importante esclarecer papéis quando se trabalha em equipe sendo tudo apenas
uma questão de comunicação.
8
 Deve-se determinar o fazer e como fazer. Se todos os membros da equipe
realizarem a mesma atividade, a equipe fica pobre. Torna-se um conjunto de mentes
uniformes pensando e agindo da mesma maneira.
É preciso que cada membro tenha o seu papel definido para que a equipe funcione
em conjunto de diferentes competências.

2.5. Diferença entre grupo e equipe

Muitos acham que grupo e equipe são sinônimos devido à constante utilização
destes termos em nosso dia a dia, mas na verdade existe uma enorme diferença entre um
grupo e uma equipe de trabalho.
O Grupo se caracteriza por um determinado número de pessoas que fazem em
conjunto uma determinada atividade, mas o relacionamento entre os componentes são
superficiais e mecânicos. Por exemplo, em um grupo de trabalho são os membros de um
escritório, ou as crianças que assistem à mesma classe. No grupo se estabelecem metas
e cada um trabalha para atingi-las de forma individual, a colaboração e coordenação entre
seus membros não é obrigatória. Nos grupos de trabalho, seus membros costumam ter
hierarquias: chefe, coordenador, subordinados.
A Equipe é uma sinergia de esforços sendo que toda a responsabilidade é
solidária e cada membro deve ajudar os colegas, com objetivo de conseguir o mesmo fim,
fazendo com que o resultado do trabalho dependa da colaboração de todos. Seus
membros não trabalham de forma individual exclusivamente, mas também em conjunto, é
absolutamente necessária a coordenação entre todos os seus membros para atingir os
objetivos. Nas equipes de trabalho, embora haja um líder, o resto dos membros trabalha
de forma linear, fornecendo seus conhecimentos para atingir a meta, por isso, as
hierarquias estão menos presentes ou são nulas.

2.6. Criando um clima de excelência na equipe

Um bom início é fazer com que as pessoas se sintam responsáveis por:

Executar excelentemente seu trabalho, com perfeição e paixão.

Melhorar continuamente seu trabalho para aperfeiçoá-lo.
Fazer do trabalho um meio para alcançar metas.
Focar o cliente, interno ou externo, nas suas atividades.
Agregar valor ao trabalho, à empresa, ao cliente e a si mesmo.
Buscar oferecer resultados concretos.

Você pode e deve estimular o desenvolvimento das características acima descritas

em sua equipe. Depende apenas da maneira como você a lidera, como se comunica com
ela e a ensina a trabalhar dentro de padrões de excelência e camaradagem.

9
 2.7. Recrutar, atrair e escolher as pessoas certas.
A formação de uma equipe de trabalho passa necessariamente pelo recrutamento
e seleção de talentos. O recrutamento envolve um conjunto de ações para atrair talentos
e comunicar-lhes as oportunidades de trabalho. É um investimento que traz excelentes
retornos.
Envolve comunicação aberta e convite para dialogar e negociar. Podem-se atrair
candidatos por meio de agências especializadas, anúncios em jornais e revistas,
indicação de colaboradores e pela Internet.
Faça do recrutamento uma atividade contínua e permanente, empregando uma
política de portas abertas. Esteja sempre pronto a acolher candidatos potenciais, mesmo
que não tenha nenhuma oferta de trabalho a apresentar. Guarde os currículos e
mantenha algum tipo de relacionamento com eles.
No recrutamento de pessoas é necessário atrair candidatos, potencialmente
capacitados que possa atender aos requisitos básicos do cargo, porque isso implica em
selecionar os candidatos que farão parte de sua equipe ou de sua empresa. Eles podem
estar dentro ou fora de sua empresa.
O recrutamento pode ser interno (por meio de promoções ou transferências
internas) ou externo (pelo mercado de candidatos). Esteja sempre atento para localizar as
pessoas que podem ajudá-lo a alcançar o sucesso no seu trabalho.
Lembre-se de que não é você quem realiza as atividades, mas são os membros de
sua equipe que o fazem. Você deve ser o líder e não um simples executor. O resultado do
seu trabalho será alcançado pelas pessoas que formam sua equipe, se bem escolhidos o
sucesso será garantido.
A fase essencial do recrutamento é a seleção que envolve um conjunto de ações
para escolher dentre os candidatos que se apresentam aqueles mais adequados e
ajustados às posições a serem preenchidas.
A seleção pode envolver provas de conhecimento ou de capacidade exigidos pela
tarefa a executar, avaliação da experiência profissional prévia, bem como entrevistas para
avaliar características e atitudes pessoais dos candidatos.
Cada vez mais o administrador está deixando de delegar a escolha dos membros
de sua equipe para terceiros e está se envolvendo mais no processo seletivo de sua
equipe. Saber entrevistar candidatos passou a ser uma competência gerencial.
A razão dessa preocupação é simples: os candidatos de agora poderão ser os
dirigentes de amanhã. Além disso, a equipe é o principal instrumento de trabalho do
administrador.
Se ele não sabe escolher seus parceiros de equipe, não vai ter sucesso no seu
trabalho, a menos que tenha muita sorte. A sorte é necessária, mas insuficiente para a
ação administrativa eficaz.

10
Nome: _________________________________ Turma: _______

EXERCÍCIOS 1

1) Explique no que consiste administração.

2) Quais são os passos gradativos para construção de talentos?

3) Quais são as diferenças entre grupo e equipe?

4) Qual a importância de realizar um bom recrutamento nas organizações?

5) Quais são os tipos de recrutamento? Explique-os

11
 3. COMO OBTER O MÁXIMO DAS PESSOAS
Na atividade empresarial, tudo precisa ser planejado e organizado para que se
possam atingir resultados excepcionais. Você precisa modelar o trabalho de sua equipe,
definir o que cada pessoa deverá fazer suas tarefas e atividades, objetivos a alcançar,
como avaliar seu desempenho e integrar suas atividades com as demais atividades da
empresa.
Tudo isso requer planejamento e organização do trabalho da equipe, definição de
metas e objetivos, divisão e diferenciação de atividades, alocação de recursos, sistemas
de informação e de coordenação e, sobretudo, liderança por parte do administrador.
3.1. PLANEJAR E ORGANIZAR O TRABALHO DA EQUIPE

1) Faça um mapeamento do trabalho global a ser realizado pela equipe. Compartilhe

com ela o mapeamento de todas as atividades a serem executadas. Esse é o
ponto de partida.
2) Defina os objetivos globais a serem alcançados pela equipe e compartilhe com ela
como poderão ser atingidos da melhor maneira possível.
3) Faça com a equipe uma divisão do trabalho global a ser realizado e atribua
responsabilidades individuais pelas tarefas e responsabilidades grupais pelo
alcance dos objetivos.
4) Planeje o trabalho da equipe e de cada um dos seus participantes de maneira
integrada e solidária.
5) Ajude cada participante na condução de suas atividades. Dê apoio
aconselhamento, orientação, treinamento, motivação e retroação (feedback).
6) Avalie constantemente o desempenho da equipe e de cada participante. Faça
reuniões periódicas para discutir o andamento das atividades, o que está sendo
feito, o progresso alcançado e as medidas corretivas necessárias.
7) Recompense a equipe e cada participante pelos resultados alcançados. Festeje o
alcance de metas e proporcione reforço motivacional.
8) Mantenha sempre as luzes acesas e a emoção viva.

3.2. PREPARAR E DESENVOLVER PESSOAS

As pessoas não adivinham o que devem fazer ou realizar. Necessitam saber
antecipadamente o que fazer, devem estar suficientemente orientadas e preparadas para
seu trabalho e providas com as devidas competências individuais.
O gestor precisa preparar e desenvolver as pessoas, treiná-las e capacitá-las para
que possam exercer suas atividades. O treinamento não deve ser esporádico ou eventual,
existe a necessidade de se dedicar algumas horas diárias para treinar, ensinar, explicar,
capacitar e desenvolver sua equipe. Faça isso por meio de reuniões periódicas, troca de
ideias e de experiências entre os membros da equipe, leituras dirigidas, sessões de
melhoria da qualidade, discussões a respeito de objetivos a alcançar.
Em alguns momentos se faz necessário à utilização de meios externos, como
cursos, seminários, palestras, conferências e consultores externos. O treinamento e
desenvolvimento estão focados principalmente na mudança individual e organizacional.

12
 As grandes empresas tratam o desenvolvimento das pessoas usando meios
sistêmicos e integrados (como universidade corporativa, conceito de organização de
aprendizagem, gestão do conhecimento corporativo) para poder acompanhar as rápidas e
incessantes mudanças que ocorrem no ambiente externo.
Elas procuram conjugar a mudança individual com a mudança organizacional
necessária para sintonizar a empresa com a realidade do mercado que muda a cada
instante. Essa é a diferença entre o treinamento tradicional e a chamada organização de
aprendizagem.
3.3. TREINAMENTO TRADICIONAL VERSUS ORGANIZAÇÃO
DE APRENDIZAGEM

3.4. O PAPEL DO APRENDIZADO

O aprendizado é fundamental em todo programa de treinamento e
desenvolvimento, pois está relacionado às mudanças ou alterações permanentes no
comportamento, em função da experiência passada de cada indivíduo.
Algumas mudanças comportamentais podem ser observadas nas pessoas na
medida em que elas se desenvolvem da infância até a maturidade. A aprendizagem afeta
poderosamente a maneira pela qual a pessoa pensa, sente e age, bem como suas
crenças, valores e objetivos pessoais.
Tudo isso é aprendido na vida em sociedade. No decorrer de sua vida, as pessoas
aprendem e modificam continuamente seu comportamento. A mudança comportamental
representa a incorporação no comportamento de algo que é aprendido e desejado pela
pessoa.
Falar inglês, andar de bicicleta e tocar piano são comportamentos aprendidos e
que são gradativamente aprimorados conforme a prática constante e o exercício reiterado
daquilo que foi aprendido.
O reforço da prática e do exercício melhora o comportamento e o torna mais eficaz
e eficiente. Se essas ações não forem exercidas no cotidiano, vem o esquecimento. O
reforço, por meio da recompensa (estímulo positivo) ou de punição (estímulo negativo) é
fundamental na aprendizagem.
O treinamento se baseia na aprendizagem e visa atingir vários objetivos
específicos, como transmitir informações, desenvolver habilidades, mudar e desenvolver

13
atitudes pessoais e conceitos e modelos, para ajudar as pessoas à pensarem em termos
estratégicos e globais.
O treinamento constitui um processo sequencial e articulado que começa com o
diagnóstico das necessidades que o geraram, o projeto e a programação de conteúdo
para remover a carência de treinamento, a implementação do projeto por intermédio de
ações (aulas, práticas, exercícios, leituras, discussões, simulações) e avaliação os
resultados para verificar se o projeto conseguiu eliminar a carência de treinamento.

3.5. Os tipos de mudanças comportamentais por meio do

treinamento:

- Transmissão de informações:

Melhorar o conhecimento das pessoas:

- informações sobre a organização, seus clientes, seus produtos/serviços, políticas
e diretrizes, regras e regulamentos.

- Desenvolvimento de habilidades:
Melhorar as habilidades e agilidades:
- habilitar as pessoas para a execução e operação de tarefas, manejo de
equipamentos, máquinas e ferramentas.

- Desenvolvimento de atitudes:
Desenvolver ou modificar comportamentos:
- mudar de atitudes negativas para atitudes favoráveis, conscientização das
relações e melhoria da sensibilidade com pessoas, com os clientes internos e externos.

- Desenvolvimento de conceitos:
Elevar o nível de abstração:
- desenvolver ideias e conceitos para ajudar as pessoas à pensarem em termos
globais e estratégicos.

Uma necessidade de treinamento significa uma carência a ser remediada, uma

habilidade a ser desenvolvida ou uma competência a ser construída.
É possível diagnosticar antecipadamente uma necessidade de treinamento, quando
a empresa cria novos produtos e serviços ou incorpora novas tecnologias que provocam a
necessidade de novos conhecimentos, habilidades e competências das pessoas.
Também é possível localizar necessidades, quando elas trazem como
consequência problemas de produção ou problemas de pessoal. O importante é manter
as pessoas devidamente capacitadas e prepará-las para atenderem às necessidades e
aos objetivos da empresa.
14
 3.6. SAIBA RECOMPENSAR
Muitas pessoas buscam investir em determinada atividade e no momento em que
não obtém retorno suficiente do seu investimento, a tendência é abandonar essa atividade
e partir para outra que passe a trazer resultados melhores. E tudo isso não é diferente
com, as pessoas trabalham nas empresas e se esforçam para atingir também resultados
e retornos individuais ou grupais. Na medida em que se atingem os resultados do
negócio, é preciso abrir espaço para que as pessoas que os conseguiram também
alcancem resultados individuais.
Podemos então, juntar expectativas organizacionais e individuais para obter de
forma indispensável o sucesso do negócio. Pois quando uma organização centraliza nos
seus próprios objetivos organizacionais e impede o alcance de objetivos das pessoas
envolvidas, a consequência será a gradativa alienação ou afastamento das pessoas,
desta maneira os objetivos da empresa são afetados negativamente.
Todo o segredo é alinhar os objetivos das pessoas aos objetivos estratégicos da
empresa, produzindo assim foco e motivação. E a recompensa deve ser entendida como
o retorno de um investimento pessoal que exige esforço, dedicação, atenção,
perseverança e fibra por parte das pessoas.
Por isso sempre existirá a necessidade de reconhecer e motivar o trabalho da
equipe. A utilização de recompensas financeiras, como prêmios em dinheiro, disputas por
prêmios, participação nos resultados diretos alcançados e no alcance de objetivos
previamente estabelecidos. A remuneração é um importante motivador quando
diretamente relacionado à conquista de metas e resultados e funciona como reforço
positivo e imediato do bom desempenho.
Utilizar também meios não financeiros, como reconhecimento público pelo
desempenho excelente, condecorações, férias adicionais ou antecipadas, fotos do melhor
colaborador, entre outros. Procure definir sistemas de recompensa com base no
desempenho individual e grupal. Interligue desempenho individual e coletivo com
objetivos a alcançar e transforme tudo isso em um sistema de recompensas.

15
Nome: _________________________________ Turma: _______

EXERCÍCIOS 2

1) Explique como planejar e organizar o trabalho em equipe.

2) Preparar e desenvolver as pessoas é algo fundamental para as empresas. Por

quê?

3) Qual é o papel do aprendizado para as organizações?

4) Quais são os tipos de mudanças comportamentais por meio do treinamento?

Explique.

5) Qual é a importância de saber recompensar a equipe?

16
 4. MELHORANDO O ESTILO DE GESTÃO
No entanto, não basta apenas atuar sobre a equipe e dentro dela. É preciso
também atuar sobre o seu estilo de gestão em relação à equipe. O que significa estilo de
gestão? É a maneira pela qual o administrador lida com as pessoas que formam sua
equipe de trabalho.
Tradicionalmente, o estilo de gestão era caracterizado pela transmissão de ordens
e de instruções elementares às pessoas. Era o estilo gerencial, militar, autocrático e
impositivo.
Hoje, o estilo de gestão está passando por fortes mudanças. Em primeiro lugar, os
tradicionais gerentes estão se transformando em líderes. Qual a diferença? Antigamente o
gerente tinha seu poder imposto aos demais pelo nível hierárquico que ocupava,
enquanto os subordinados tinham a responsabilidades de obedecê-lo.
Sua autoridade era formal e se baseava no comando. Hoje, o líder tem seu poder
aceito pela equipe pela maneira como a conduz e como se relaciona com ela. Sua
autoridade não precisa ser formalizada. Ela simplesmente precisa ser aceita pela equipe.

4.1. Em cada situação, o líder pode ser:

- Autocrático: quando a situação é critica e medidas urgentes precisam ser
imediatamente adotadas, mesmo sem consulta à equipe.
- Vendedor: quando a situação não é bem compreendida pelos membros da
equipe, que precisam ser persuadidos pelo líder.
- Democrático: quando o líder ouve os membros da equipe e os consulta sobre
decisões a serem tomadas.
- Participativo: quando a situação requer o envolvimento e o engajamento das
pessoas.
- Abdicrático: quando a situação permite que o líder delegue decisões à equipe e
a ajuda a implementá-las com sucesso.
Para adotar um determinado estilo de gestão, o líder precisa avaliar a situação que
o envolve. Para tanto, deve levar em conta a estrutura e a cultura organizacionais da
empresa, avaliar a informação que recebe e os objetivos que a equipe deve alcançar,
para assumir um estilo de gestão adequada para que a equipe realize com excelência sua
tarefa. A combinação de todos esses aspectos é fundamental para o sucesso do
administrador e de sua equipe.

4.2. Empreendedor, gerente ou líder?

Existe uma distinção entre empreendedores, gerentes e líderes. Cada um deles
apresenta um perfil diferente. O administrador pode atuar como um destes três tipos de
executivo:
- Empreendedores: são os criadores de negócios, pessoas que ultrapassam
barreiras para criar algo novo, porque são dotados de criatividade, engenhosidade,
perseverança e firme determinação. Quebram regras, assumem riscos e usam a
imaginação. Capitaneiam o mercado com garra e confiança.

17
 - Gerentes: são os organizadores de negócios, pessoas impulsionadas por
disciplina, estrutura e organização. São administradores focados em alocar recursos,
alinhar elementos organizacionais, aproveitar eficiências de escala e de escopo, bem
como atingir a previsibilidade de resultados superiores de negócios.
São hábeis em criar organizações eficientes e bem sucedidas. Mais do que os
empreendedores, os gerentes ajudam as empresas a crescer até o seu potencial máximo.
Em geral, a administração dos negócios de larga escala é conduzida por gerentes de
primeira linha.
- Líderes: são os agentes de mudança e transformação que buscam
incessantemente alcançar resultados impossíveis. São pessoas que vêem possibilidades
e oportunidades de negócios que outros abandonaram ou não conseguem perceber.
São capazes de impulsionar empresas declinantes e fazer uma grande mudança
graças ao seu modo de operar. Reinventam, revigoram e reengendram organizações
dando-lhes uma nova direção e um novo propósito.
Todavia, o estilo de gestão deve levar em conta o empowerment (empoderamento),
um conceito atual e muito utilizado nas empresas bem-sucedidas.

4.3. Empowerment
O empowerment, ou fortalecimento das pessoas, constitui uma maneira de lidar
com os membros da equipe para colocá-los em primeiro lugar e dar-lhes o devido apoio e
retaguarda. Empowerment significa proporcionar poder, motivação, desenvolvimento e
liderança à equipe.
As bases do empowerment
Poder:
Dar poder às pessoas
Delegar autoridade e responsabilidade
Confiar nas pessoas
Dar liberdade às pessoas
Dar importância às pessoas

Motivação:
Proporcionar motivação
Incentivar as pessoas
Reconhecer bom trabalho
Recompensar as pessoas
Participação nos resultados
Festejar o alcance de metas
Liderança:
Proporcionar liderança
Orientar as pessoas
18
 Definir metas e objetivos
Abrir novos horizontes
Avaliar o desempenho
Proporcionar retroação

Desenvolvimento:
Dar recursos às pessoas
Treinar e desenvolver
Proporcionar informação
Compartilhar conhecimento
Criar e desenvolver talentos

4.4. Gerenciamento De Conflitos

Muitas vezes o termo conflito é associado à ideias negativas de competição,
desavenças e incompatibilidade. Nessas associações há uma percepção de que o conflito
implica sempre na quebra da ordem, uma experiência proveniente de erro ou falha.
Outra percepção que se pode ter é de que em um conflito ocorre uma batalha de
interesses incompatíveis, ou ainda algo destrutivo em uma relação.
Mas isso é correto? O conflito é sempre negativo ou pode ser algo positivo? Vamos
analisar os seguintes aspectos:
- Todos têm o poder de tornar um conflito negativo ou não, isso depende da
maneira como se lida com ele. Deixar que apenas as emoções determinem como
conduzir o conflito é impedir que a racionalidade interfira na resolução.
- Há necessidade de aperfeiçoar as habilidades de gerenciamento de conflitos. Isso
implica em reconhecer e refletir sobre as próprias tendências e padrões, para que se
possa reposicionar o enfoque com que se lida com os conflitos.
Reconhecer o conflito e querer abordá-lo é sinal de saúde organizacional.
Admitindo que o conflito tem caráter relacional, podendo ocorrer entre pessoas e
grupos em uma organização, e que a frustração de interesses de uma parte envolvida ou
de ambas é o que desencadeia o conflito, as organizações são frequentemente solo fértil
para o surgimento de conflitos.
Por outro lado, diferentes visões de realidade dos diferentes agentes envolvidos
também são um fator que deve ser considerado quando se busca entender o conflito.

4.5. Efeitos negativos dos conflitos

Durante um conflito, a relação entre os envolvidos passa a gerar uma série de
sentimentos ambíguos e pode criar-se uma relação hostil, que dificulta a comunicação,
estendendo o conflito além do problema original.

19
 A comunicação sofre interferência, ficando distorcida, e as interações tendem a ser
direcionadas a aliados, aqueles que pensam e se posicionam de forma semelhante dentro
do conflito.
As tomadas de decisão tornam-se de baixa qualidade, focalizando a parte e não o
todo do problema ou da situação envolvida.
Muitas vezes, os conflitos têm consequências negativas pela maneira com que se
lida com eles.
Isso pode ser visto notando se há sinais de desmotivação entre os grupos ou
indivíduos envolvidos, se há sinais que o conflito é mais significativo que a missão
institucional, se os grupos tornam-se não cooperativos e recusam a negociação.
Nesse caso, predomina a falta de confiança e os valores individuais se sobrepõem
aos grupais e institucionais.

4.6. EFEITOS POSITIVOS DOS CONFLITOS

Os efeitos positivos de um conflito referem-se à oportunidade de incrementar o

entendimento das diferentes perspectivas de análise de problemas. Essa possibilidade
ocorre se houver disposição para trabalhar conflitos segundo uma visão eclética.
Assim, abre-se a perspectiva de trabalho como grupo operativo, onde ocorre
crescimento individual e grupal, caracterizando o trabalho em equipe. Essa vivência
propicia o desenvolvimento de habilidades de negociação.

20
Nome: _________________________________ Turma: _______

EXERCÍCIOS 3
1) Cite duas situações diferentes nas quais o líder poder mudar seu comportamento
diante da equipe.

2) O que é ser empreendedor?

3) O que é empowerment? Cite algumas de suas bases.

4) Qual a importância dos conflitos para organização?

21
 5. EQUIPE EM PROGRESSO CONTÍNUO: UM
NOVO TIPO DE EQUIPE
Muitas organizações são presas em antigos paradigmas do mundo dos negócios,
pois concentram sua autoridade para tomada de decisão em poucas pessoas, não obtém
assim mais os resultados necessários. Tudo isso, faz com que a tomada de decisão que é
centralizada seja coloca, uma carga de forma indevida sobre aqueles que tomam as
decisões, gerando assim frustrações para aqueles que não podem agir até que as
decisões sejam tomadas.
E questões como comunicação dentro do sistema de trabalho tradicional, vêm se
movendo de forma muito vagarosa. E, pelo fato de a tomada de decisão ser lenta, as
pessoas são inibidas de agir de maneira oportuna e responsável.
Com essa abordagem do trabalho, as organizações não conseguem ser bem-
sucedidas na competição e as pessoas não se sentem valorizadas. O resultado é uma
baixa motivação e um mau desempenho da empresa.
Aproximar as decisões fundamentais da linha de frente faz sentido. Essa
abordagem está no âmago do trabalho em equipe que consegue ótimos resultados. Mas,
para muitas pessoas, significa operar em um novo mundo.

5.1. PROGRESSO CONTÍNUO

As organizações para serem bem-sucedidas nesse novo ambiente de negócios que
é complexo e está em constante mutação, se faz necessário aprender uma nova maneira
de trabalhar em equipe.
Os autores Blanchard, Randolph e Grazier elaboraram o método de Progresso
Contínuo, que consiste em criar equipes que liberem o poder dos seus membros, poder
que vêm do conhecimento, experiência e motivação interna.
Benefícios das equipes em progresso contínuo:
Usam as ideias e motivações de todos os membros da equipe.
Fazem uso melhor do tempo dos membros e do líder da equipe.
Aumentam a produtividade e a satisfação para você, sua equipe e a organização.

As equipes em progresso contínuo são equipes que podem:

Usar o compartilhamento de informações para construir níveis elevados de

confiança e responsabilidade.
Usar limites claros para criar liberdade para agir de modo responsável.
Usar habilidades para tomar decisões em equipe e obter ótimos resultados.

Para ter uma equipe em progresso contínuo crie uma equipe que:
Seja um grupo interativo e altamente habilitado que use as ideias e a motivação de
todos os seus membros.

22
 Use o compartilhamento das informações para criar níveis elevados de confiança e
responsabilidade.
Use limites claros para criar liberdade e responsabilidade para realizar as tarefas
de maneira eficiente.
Faça uso eficiente do tempo e dos talentos dos membros e do líder da sua equipe.

5.2. O PAPEL DO LÍDER

Historicamente, as decisões para o trabalho e a responsabilidade geral pelo

sucesso de um grupo de trabalho têm recaído sobre o líder. Os líderes ficavam à vontade
com essa responsabilidade, na verdade conferindo um alto valor a esse exercício do
poder.
Além disso, durante a maior parte do último século, algumas teorias de
gerenciamento ensinavam que os trabalhadores não aceitariam a responsabilidade e, de
fato, usariam mal o seu tempo se ficassem sem supervisão.
Como resultado, esperava-se que os líderes supervisionassem de perto o seu
pessoal e, certamente, não lhe delegassem a responsabilidade pelas decisões de
trabalho.
Por isso, quando falamos em deslocar as decisões para mais perto do ponto de
ação e colocá-las nas mãos da equipe, isso contradiz o papel tradicional do líder. Uma

meu
Na verdade, delegar as decisões de tarefas diárias realça o papel do líder e
também dos membros da equipe. O líder pode assumir novas tarefas, particularmente
aquelas que parecem ficar de lado em prol de decisões diárias mais imediatas.
Para entender o impacto positivo de uma equipe em progresso contínuo sobre o
seu líder, considere o que ele poderia fazer se tivesse duas horas extras em seu dia de
trabalho para realizar outras atividades. Alguns exemplos:

Passar mais tempo planejando o trabalho

Pesquisar novos equipamentos que podem ser necessários
Lidar com algumas questões que estorvam o trabalho da equipe
Passar mais tempo treinando e aconselhando os membros da equipe
Comparecer a uma conferência relacionada ao trabalho
Interagir mais com os clientes
Participar de um curso de treinamento e aprender novas habilidades

É importante entender que a mudança para uma equipe em progresso contínuo

tem o beneficio adicional de liberar o líder, supervisor ou gerente para se concentrar na
melhor maneira de servir à equipe e à organização.

23
 5.3. TRANSFORMANDO UMA EQUIPE
Em qualquer processo de mudança tem de haver um ponto de partida. Em
qualquer atividade é preciso ter informações antes de tomar uma decisão.
Operar como uma equipe em progresso contínuo aumenta o nível de
compartilhamento de informações porque os membros da equipe desempenham um
papel maior no monitoramento do seu próprio trabalho.
As pessoas simplesmente precisam de mais informações para tomar decisões
melhores. Quando as informações são compartilhadas livremente, mais potência cerebral
é exigida para a resolução de problemas e para o crescimento do negócio.
Quando o negócio muda, a natureza do trabalho precisa se alterar. Os
relacionamentos, as responsabilidades e as informações que fluem entre a gerência e a
força do trabalho devem mudar para satisfazer à demanda de um desempenho sempre
melhor.
A mudança para a equipe em progresso contínuo começa com o compartilhamento
das informações necessárias paras as pessoas realizarem seu trabalho eficaz e
eficientemente.
O compartilhamento das informações é absolutamente essencial para resolver os
problemas que infestam as organizações.

O compartilhamento das informações requer que mudemos nossas crenças

anteriores sobre o que as pessoas precisam saber. Se os membros da equipe forem
solicitados a aceitar mais responsabilidade pelo desempenho no trabalho, deverão
também receber mais recursos.
Historicamente, as informações têm sido guardadas e mantidas em vários níveis da
organização, cada nível supondo que o compartilhamento dessas informações iria
comprometê-la.
As informações devem ser encaradas como poder e aqueles que detêm as
informações devem ser vistos como poderosos. Mas o poder, na verdade, aumenta
quando mais pessoas são incluídas nos processos de pensamento da organização.
O compartilhamento de informações no local de trabalho é simplesmente o
processo de comunicação entre pessoas que têm objetivos mutuamente estabelecidos.
Em outras palavras, as pessoas que estão trabalhando em prol do mesmo
resultado têm necessidade de ajudar umas às outras, reunindo as melhores informações
disponíveis.
No passado, a comunicação era entre a equipe e seu líder ou supervisor e, as
informações compartilhadas com os empregados na linha de frente eram em geral apenas
aquelas necessárias para a realização do trabalho, pois eles não tinham de tomar
decisões.
Em um ambiente de equipe em progresso contínuo, a comunicação se amplia para
incluir outras equipes de trabalho, gerentes e clientes, onde todos passam fazer parte das
tomadas e implementações das decisões e, por isso, precisam de informações em maior
número e de diferentes tipos.
Em um ambiente de equipe em progresso contínuo isso inclui ter informações
como:

24
 Índices de produção e estatísticas de qualidade, tanto esperados quanto
experimentados.
Feedback do cliente, tanto positivo quanto negativo.
O desempenho da concorrência.
A situação financeira da organização.
Os problemas específicos que a organização está enfrentando.
Feedback sobre o desempenho geral da equipe.
A saúde da indústria.

Os membros da equipe em progresso contínuo também recebem informações que

precisam ser compartilhadas para ajudar em decisões melhores, tais como:

O que está funcionando bem e o que não está funcionando para equipe.
Ideias para melhorar os processos de trabalho para aumentar a produtividade.
Sugestões para melhores condições de trabalho que produzam melhores
resultados.
Ideias para melhorar a qualidade.
Sugestões para o treinamento necessário.

5.4. CONFIANÇA
Quando compartilhamos informações com alguém criamos um acordo implícito de
confiança. Confiamos que a pessoa vai lidar de maneira responsável com a informação.
Além disso, quando compartilhamos informações, particularmente de natureza
delicada, uma mensagem poderosa é enviada ao destinatário. Esta mensagem não falada
diz que valorizamos a pessoa e confiamos em que ela vai agir de maneira responsável.
Inversamente, quando nos recusamos a compartilhar informações sigilosas com
alguém, podemos enviar a mensagem oposta: que não confiamos na pessoa. Isso
prejudica muito o relacionamento de trabalho e, fundamentalmente, as oportunidades de
melhora do trabalho.
As equipes em progresso contínuo tornam-se poderosas porque as informações
são compartilhadas abertamente em uma atmosfera de confiança e respeito.
Os membros da equipe sabem que são protegidos pelo vínculo de confiança que
existe entre eles e por isso se sentem mais livres para oferecer informações que podem
ser sigilosas, mas são importantes para o sucesso da equipe.
Às vezes, as informações sigilosas de uma organização devem ser retidas. Mas
grande parte do que era controlado no passado são informações que podem e devem ser
compartilhadas com todos.
Por exemplo, informações financeiras sobre a saúde da organização raramente são
discutidas, embora a maior parte delas possa ser prontamente encontrada no relatório
anual da organização que é enviado aos acionistas.

25
 A quebra do sigilo dessas informações pela unidade empresarial, departamento ou
grupo de trabalho torna-se significativa para os membros da equipe quando elas podem
ter relação com o modo como sua atividade diária contribui para esses resultados e então
atuam de novas maneiras para iniciar a melhora.
Quando você compartilha essas informações, desencadeia um processo que vai
criar confiança. Finalmente, vai criar relacionamentos de trabalho mais fortes e um melhor
desempenho da sua equipe.

26
Nome: _________________________________ Turma: _______

EXERCÍCIOS 4
1) Quais são os benefícios das equipes em progresso contínuo?

2) A falta de comunicação dentro das organizações gera que tipos de problemas?

3) Qual é o papel do líder dentro das empresas?

4) Confiança dentro do ambiente de trabalho gera que benefícios para a organização?

Explique.

27
 6. ESCLARECENDO OS LIMITES

Quando começamos a operar como uma equipe em progresso contínuo, a

liberdade associada a novas responsabilidades e autoridade pode parecer pouco clara.
O que podemos fazer e o que não podemos fazer? É aí que os limites tornam-se
valiosos porque nos ajudam a definir claramente nossa autoridade e assim nos permitem
tomar boas decisões e realizar ações independentes.
Quando o limite é claramente definido, podemos tomar decisões sem o risco de
ultrapassá-los. Quando um limite não está claramente definido, as pessoas tentam decidir
por si mesmas onde ele está.
Ações independentes precisam de limites para que as pessoas possam agir com
um sentido de direção e autonomia e sem medo de retaliação. A intenção dos limites em
um ambiente de equipe em progresso contínuo não é restringir a ação, mas sim criar
responsabilidade e liberdade de ação.
Especialmente no início da mudança para as equipes em progresso contínuo, as
pessoas precisam de uma direção clara para poder agir com liberdade e
responsabilidade.
Estão sendo solicitadas a assumir maior responsabilidade pelo sucesso da
organização, mas na maioria dos casos não estará claro o que isso significa.
Assim como as pessoas precisam de instruções específicas quando ingressam
num novo emprego, também necessitarão de diretrizes para tomar decisões quando
estiverem operando em progresso contínuo.

6.1. LIMITES ESCLARECEM OS PAPÉIS

Historicamente, as pessoas tiveram de trabalhar para realizar tarefas.
Basicamente, eram solicitadas a fazer o que lhes era ordenado. Entretanto, nas últimas
décadas as tarefas evoluíram bastante.
Com a introdução da participação no local de trabalho, os colaboradores têm sido
solicitados a se envolver mais diretamente na melhora do processo.
As equipes em progresso contínuo passam esse envolvimento para um nível
superior, transferindo para as linhas de frente mais autoridade e responsabilidade pelas
decisões.
Até agora, o impacto dessa mudança ainda não foi plenamente apreciado. Por isso,
as organizações que transformam suas equipes em equipes em progresso contínuo às
vezes experimentam reveses quando tentam ir adiante.
Muito frequentemente os gerentes acham que as pessoas irão automaticamente
assumir uma responsabilidade concentrada, mas esse deslocamento demanda novas
ideias, tanto por parte dos empregados quanto dos gerentes.
Ajudar as pessoas a entenderem claramente seus papéis nesse ambiente é
fundamental para o sucesso. Como um gerente ou supervisor deve agir ao trabalhar com
equipes em progresso contínuo? Como devem agir os trabalhadores?

28
 Quando um trabalhador deve tomar uma decisão e quando essa decisão deve ser
encaminhada a uma autoridade mais elevada? Essas são algumas questões encontradas
no início da jornada rumo às equipes em progresso contínuo.
As pessoas precisam de respostas e os limites desempenham um papel importante
no processo porque ajudam a definir tarefas, comportamento e papéis. Eles são
fundamentais para propiciar respostas para essas questões.

6.2. LIMITES
Em uma organização de serviços financeiros, os executivos e um grupo de
gerentes de nível intermediário definiram suas expectativas iniciais listando tarefas
específicas que os grupos de trabalho da organização deveriam ser capazes de realizar
enquanto eram transformados em equipes em progresso contínuo.
A intenção era criar uma visão do que suas equipes seriam no futuro. Para

suas equipes de trabalho façam no futuro que não estão fazend

Toma a maior parte de suas decisões cotidianas, tais como designar tarefas,
alternar as funções, marcar férias, entre outras.
Planeja e programa o seu trabalho.
Realiza as tarefas administrativas de rotina anteriormente realizadas por seus
supervisores.
Conduz suas próprias auditorias de qualidade.
Estabelece seus próprios padrões de desempenho e avalia seu desempenho em
relação a eles.
Desenvolve objetivos alinhados com os objetivos da organização.
Determina suas próprias necessidades de treinamento.
Identifica melhorias para seus processos de trabalho.
Consegue os instrumentos e os materiais necessários.
Assume a responsabilidade pela apresentação e conservação de sua área de
trabalho.
Conduz avaliação dos colegas de acordo com seu próprio conjunto de
desempenho.
O beneficio da lista era o fato de ela proporcionar uma direção clara para as novas
equipes de trabalho, o que lhes permitia desenvolver uma estratégia para o seu
desenvolvimento.
Pense um pouco sobre os limites. Em seu trabalho, você conhece claramente os
limites do que pode ou não fazer? De que maneira os limites realmente lhe dão mais
liberdade? Que limites podem ser esclarecidos para tornar o seu trabalho mais
concentrado e produtivo?
Quando as pessoas não estão bem certas sobre os limites, elas tendem a se
aconchegar na segurança do seu mundo ou espaço de trabalho conhecido e de sua
estrutura e regras familiares.

29
 No entanto, se forem dados os limites claramente definidos, o risco de se aventurar
é menos intimidador. Talvez o melhor exemplo desse princípio seja demonstrado pelo
trabalho realizado por equipes de resolução de problemas.
Quando existe um problema em uma organização, as pessoas vão se queixar a
respeito, acreditando que têm pouca autoridade para resolvê-lo.
Quando a gerência autoriza uma equipe a ser formada para lidar com a questão,
proporciona as pessoas designadas para a equipe, limites bem definidos, tais como
tempo, dinheiro e recursos materiais lhes dão liberdade para agir e espera que ajam
dentro desses limites.

6.3. LIMITES E LIBERDADE DE AÇÃO

Um propósito fundamental para a mudança para as equipes em progresso contínuo
é criar a liberdade para agir. Por isso, nesse primeiro passo do processo de mudança
devem ser definidos os limites que não são abertamente restritivos, mas que, ao mesmo
tempo, não são tão amplos a ponto de inibir a ação das pessoas.
No início da jornada para o progresso contínuo é melhor errar na direção de limites
mais restritivos que criem um pequeno campo de ação para as pessoas.
É mais fácil ampliar um limite e permitir mais liberdade do que, de repente, fechá-lo
porque as pessoas não foram capazes de lidar com tanta responsabilidade.
Também será difícil identificar todos os limites no início, por isso, todos devem
estar bem conscientes de que o caminho para equipes em progresso contínuo é, na
verdade, uma grande jornada. O processo deverá ser adaptado à medida em que for se
desenvolvendo.

6.4. OPERANDO COMO UMA EQUIPE

O movimento de qualidade da década de 1980 antecipou o uso disseminado do
envolvimento dos empregados. O pessoal em todos os níveis das organizações,
especialmente aqueles das linhas de frente, tornou-se envolvido em como pensar sobre a
melhora da organização.
Um dos principais métodos para maximizar esse envolvimento foi o uso das
equipes. Foi mostrado repetidas vezes que a colaboração nas equipes resultou em
importantes progressos na resolução de problemas e nas inovações, de modo que as
equipes foram estabelecidas como um meio de se conseguir ótimos resultados.
Quando é proporcionada às pessoas liberdade para pensar e experimentar, elas
são incrivelmente inovadoras. E quando as pessoas colaboram como uma equipe, as
novas ideias se multiplicam e produzem resultados surpreendentes.
As equipes têm aumentado no local de trabalho em proporção direta às
necessidades de maior flexibilidade, tomada de decisão e inovação mais rápida do
negócio.
As equipes são parte de uma tendência para a maior colaboração no local de
trabalho. Essa tendência é uma resposta à crescente complexidade e dinamismo das
demandas de trabalho e há mais de duas décadas vêm proporcionando resultados
positivos de forma contínua.

30
Nome: _________________________________ Turma: _______

EXERCÍCIOS 5

1) Qual a importância de se estabelecer limites dentro da empresa?

2) Quando dizemos que os limites estabelecem os papéis, o que queremos dizer com
isso?

3) Quais impactos o estabelecimento de limites causam para as organizações?

31
 7. EQUIPES EM PROGRESSO CONTÍNUO X GRUPO DE
TRABALHO
Infelizmente, poucos de nós fomos ensinados a usar os comportamentos de equipe
como uma maneira de realizar as coisas enquanto crescíamos. Tanto nossas escolas
quanto nossos locais de trabalho têm enfatizado a realização individual, criando um
sistema em que poucas pessoas apreciam a necessidade de colaboração e de uma
equipe de trabalho real.
A estrutura de trabalho tradicional opera através da tomada de decisão central,
com as informações e diretrizes fluindo de cima para baixo através dos vários níveis de
gerência.
Nesse tipo de sistema os grupos de trabalho seguem as decisões e as orientações
proporcionadas pelos gerentes e raramente exercem o pensamento crítico.
No novo sistema de trabalho as equipes em progresso contínuo realizam tarefas
similares às dos grupos de trabalho, mas exercitam mais o seu senso de discernimento
ao tomar decisões sobre o modo de operar da equipe e sobre a maneira como o trabalho
é realizado.
Essas equipes tornam-se parceiras da gerência na criação de processos de
trabalho extremamente eficientes que conseguem ótimos resultados.

7.1. ENVOLVIMENTO DO EMPREGADO

Durante o movimento pela qualidade da década de 1980, os gerentes descobriram
que envolver os empregados da linha de frente na resolução dos problemas gerava um
espectro mais amplo de soluções.
Uma necessidade aumentada de inovação exigia que mais capacidade de
raciocínio fosse concentrada nos problemas da organização. A resolução de problemas
em grupo desenvolveu-se como uma resposta a essa necessidade.
À medida que as habilidades de resolução de problemas em grupo foram sendo
usadas de modo cada vez mais abrangente, ficou claro que os empregados da linha de
frente eram capazes de deter maior autoridade e responsabilidade.
Os grupos de trabalho foram se desenvolvendo para unidades autorreguladas,
assumindo mais controle do seu trabalho diário e mais responsabilidade pelos resultados.
Quando as equipes eram totalmente autodirigidas, planejavam e programavam seu
próprio trabalho, davam atribuições dentro da equipe, aplicavam melhorias em seus
processos de trabalho, estabeleciam metas e objetivos, realizavam controle de qualidade,
tomavam decisões com relação ao pessoal, estabeleciam padrões de trabalho e
avaliavam o desempenho da equipe.
Para ter sucesso, as pessoas nesse novo tipo de grupo de trabalho tinham de
confiar mais nas habilidades e competências umas das outras, comunicar-se mais
abertamente e desenvolver maior senso de interdependência.
Na década de 1990, quando as organizações começaram a reduzir os níveis de
gerência para criar maior eficiência, fazer melhor uso da tecnologia e responder aos
desafios globais, criou-se uma necessidade ainda maior de equipes altamente eficientes.

32
 A necessidade atual é estabelecer uma verdadeira parceria entre a equipe e a
organização, construída em torno de um compartilhamento de informações extensivo e de
limites amplos de autoridade que permitam maior liberdade para as equipes agirem.
Em uma equipe em progresso contínuo, os membros assumem a responsabilidade
pelo desenvolvimento e melhora contínua de seus processos de trabalho.
Os membros da equipe entendem que a organização tem sucesso ou fracassa
dependendo da eficácia com que eles e seus líderes realizam o trabalho.
As equipes em progresso contínuo operam como partes integrantes da
organização, fazendo pleno uso do conhecimento, da experiência e da motivação dos
seus membros para impactar de modo intenso e efetivo os resultados da equipe e da
organização.

7.2. DESENVOLVENDO UMA EQUIPE: DIFICULDADES

Novas equipes, e às vezes até mesmo equipes já constituídas, tendem a enfrentar
problemas enquanto se desenvolvem. Questões relacionadas ao modo como o trabalho é
realizado e como os membros da equipe se relacionam vêm rapidamente à tona.
A maior parte das pessoas foi criada em um sistema escolar que recompensava a
realização individual. Quando entraram no local de trabalho, o comportamento aprendido
foi reforçado por um sistema de recompensas individuais, como promoções,
engrandecimento dos méritos e obtenção de cargos. Pouca ênfase era dada à
colaboração em equipe.
Esse sistema con
pessoais. Quando os conceitos de equipe foram introduzidos no mundo empresarial,
foram requeridos comportamentos e habilidades diferentes. Essa mudança trouxe consigo
dificuldades e desconforto.
A força de qualquer equipe está, nos diversos talentos, habilidades, valores e
personalidades de seus membros. Mas as mesmas qualidades que criam potencialidades
também desencadeiam seus problemas.
Por exemplo, os traços de personalidade que permitem que uma pessoa apresente
ideias inovadoras e outra pessoa transforme essas ideias em realidade prática (ambas
características importantes para a equipe) são frequentemente os mesmo que provocam
muitos desacordos e conflitos entre essas mesmas pessoas.
A pessoa detalhista e prática pode frequentemente se irritar diante dos vôos de
imaginação da pessoa criativa. E a pessoa criativa pode se sentir bloqueada pela
necessidade de detalhes e análise da pessoa prática.
Como não fomos criados com um entendimento de colaboração, nossas emoções
em geral vão nos impedir de enxergar os benefícios das nossas diferenças e essa pode
ser uma fonte importante e contínua de problemas para a equipe.

7.3. QUATRO PERGUNTAS QUE UMA EQUIPE DEVE

RESPONDER:
Há quatro elementos fundamentais nos grupos extremamente bem-sucedidos. Para
desenvolver adequadamente sua equipe em progresso contínuo e mantê-la no caminho
certo, você precisa formular e responder quatro perguntas:
33
 Temos um propósito ou missão comum?
Temos processos operacionais estabelecidos em comum acordo?
Temos princípios de operação compartilhados?
Entendemos e apreciamos nossos diferentes papéis?

- Missão da equipe
A maioria das equipes que fracassam deve isso ao fato de seus membros não
terem clareza sobre sua missão. A missão é o que a equipe faz o propósito da sua
existência.
Equipes novas ou com problemas devem definir claramente o que fazem para a
satisfação de cada membro. Quanto mais claramente essa missão for definida, mais
capazes serão os membros da equipe de agir apropriadamente para cumpri-la.

- Processos operacionais
Um processo operacional dá à equipe uma estrutura de como ela deve operar ao
realizar suas tarefas. Diz à equipe como as decisões serão tomadas quando se
relacionam a questões importantes.
Na verdade, a equipe pode ter muitos processos operacionais para realizar várias
tarefas. Para ser eficaz, uma equipe deve ter processos operacionais claros e
estabelecidos em comum acordo.

Exemplos de processos operacionais de equipe incluem:

Os passos envolvidos na manufatora de um produto.
Os passos envolvidos no manejo da queixa de um cliente.
Os processos de resolução de um conflito entre seus membros.
O processo para a marcação de férias.

- Princípios operacionais
Os princípios operacionais determinam como os membros da equipe vão trabalhar
juntos, particularmente como vão tratar um ao outro. As equipes muitas vezes lutam com
a maneira de as pessoas dirigirem uma equipe devido a uma falta de visão comum de
como elas querem trabalhar juntas.
Os princípios operacionais são diretrizes que ajudam os membros da equipe a
colocar em ação os valores que compartilham em termos de como eles trabalham juntos.
Por exemplo, um código de conduta de uma equipe diz o seguinte:
Os membros da equipe devem se tratar com dignidade e respeito em todos os
momentos.
Os membros da equipe devem compartilhar igual responsabilidade pelo resultado
das realizações da equipe.
Os membros da equipe devem se respeitar chegando no horário nas reuniões,
evitando linguagem aviltante e reconhecendo a diversidade de opiniões.
Os membros da equipe devem se divertir o máximo possível.
34
 - Papéis dos membros da equipe
Os membros da equipe têm a desempenhar tanto papéis formais quanto informais.
Os formais são em geral definidos pelas responsabilidades de trabalho, como eletricista,
encanador, aprendiz e assim por diante.
Os papéis informais são definidos pelas habilidades e talentos naturais que cada
membro traz para o processo da equipe. Por exemplo, alguns integrantes de equipe têm
capacidade natural para mediar conflitos. Alguns são bons condutores de reuniões, outros
são melhores para gerar ideias.
Essas habilidades devem ser discutidas para identificar os talentos naturais das
pessoas e como eles podem ser mais bem utilizados. A equipe deve também identificar
as habilidades que estão faltando e sua implicações.

7.4. TRABALHO EM EQUIPE: UMA HABILIDADE NECESSÁRIA

A capacidade para operar com sucesso em um ambiente de equipe está
rapidamente se movendo para a linha de frente das habilidades requeridas nos negócios.
A implementação das equipes no local de trabalho tem aumentado e continua a
aumentar, não apenas devido a algumas iniciativas de relações humanas, mas também
às realidades de se obter sucesso em um ambiente de negócios cada vez mais
competitivo e complexo.
As pessoas que trabalham juntas em forças-tarefa, equipes de resolução de
problemas, de desenvolvimento de produto e comitês contribuem com uma sabedoria
coletiva que multiplica significativamente à capacidade de inovar.
Acrescente a isso o compromisso que se desenvolve como resultado de uma
sensação de envolvimento compartilhado e você vai começar a entender o enorme
potencial de colaboração e trabalho em equipe.

7.5. LIDANDO COM A FRUSTRAÇÃO

Em qualquer processo de mudança, a frustração é inevitável. É nesse ponto que as
pessoas às vezes se sentem como se estivessem desistindo da mudança.
Mas aprendemos que é nesse exato ponto que a energia da frustração pode ser
reconcentrada e usada para acelerar a mudança para as equipes em progresso contínuo.
Ao incorporar os conceitos de equipe em progresso contínuo, as frustrações podem
vir à tona por várias razões previsíveis:
- As expectativas iniciais não estão de acordo com a realidade:
Quase todos, desde o gerente sênior até os membros da equipe, tendem a
subestimar o que está envolvido em realizar a mudança para equipes em progresso
contínuo.
- As pessoas estão preocupadas com o fracasso do processo:
Algumas têm uma preocupação de que todo o processo esteja desde o início
condenado ao fracasso. O primeiro sinal de alguns problemas confirma essa crença,
conduzindo à desilusão sobre se a mudança é possível em sua organização.

35
 - A orientação e o entendimento são inadequados:
Os membros da equipe ponderam se terão liberdade para usar seus talentos e
julgamento, enquanto os líderes avaliam se os membros da equipe assumirão a
responsabilidade pelo resultado.
- As pessoas temem o fracasso pessoal:
Tanto os membros da equipe quanto os líderes temem parecer incompetentes em
uma cultura modificada. Esses medos em geral permanecerão não expressados, mas
tendem a se manifestar como inação e indecisão.
- É deficiente o treinamento para lidar com as questões de desenvolvimento
da equipe:
Sem a preparação adequada, a maioria das equipes estará despreparada para os
estágios normais do seu desenvolvimento, o que sempre inclui alguns impactos no meio
do caminho.
Esses problemas típicos, porém inesperados, podem resultar em rupturas e
desilusão com relação à ideia geral da equipe.

7.6. ENFOQUE NOS BENEFÍCIOS

Para ajudar a lidar com os períodos difíceis do processo de mudança, é importante
que os membros da equipe se concentrem nos benefícios que vão obter trabalhando em
uma equipe em progresso contínuo.
Muito frequentemente as organizações e os líderes de equipe se concentram
demais nas maneiras em que a organização vai se beneficiar e não se atentam em como
isso vai beneficiar pessoalmente os membros da equipe.
Muitos benefícios resultarão do compartilhamento de quantidades cada vez
maiores de informações e os membros da equipe que se sentem frustrados precisam ser
lembrados disso.
Por exemplo, os membros da equipe com mais informações se beneficiam, tendo
mais controle sobre seu trabalho. Além disso, ter acesso a mais informações assegura a
eles serem pessoas valorizadas pela organização.
Possuir mais informações também ajuda os membros da equipe a ter uma
sensação de orgulho e de domínio diferente de qualquer coisa que tenham experimentado
em um ambiente de grupo de trabalho tradicional.
Os líderes da equipe também se beneficiam de um maior compartilhamento de
informações. Os líderes se beneficiam de ter membros da equipe que compartilhem a
responsabilidade pelos resultados e pelos objetivos alcançados, de ter a oportunidade de
concentrar suas energias em trabalhos com valor adicional.
Esses benefícios importantes finalmente conduzirão a um melhor desempenho e a
uma maior satisfação da equipe no trabalho.
O compartilhamento das informações e a atenção aos benefícios que daí
resultarão, voltam a concentrar as pessoas nos resultados positivos. Além disso, esse
compartilhamento de informações melhora a confiança para ir em frente.

36
Nome: _________________________________ Turma: _______

EXERCÍCIO 6
1) No que consistem as equipes em processos contínuos?

2) Qual é a necessidade das empresas envolverem seus funcionários dentro do

ambiente de trabalho?

3) Existem quatro elementos fundamentais nos grupos extremamente bem-sucedidos.

Cite dois e explique-os.

4) Qual a importância de lidar com as frustrações dentro do trabalho em equipe?

5) Quais são os benefícios dos processos contínuos para empresas?

37
 8. OUVINDO O FEEDBACK DA EQUIPE

Quando começamos a mudar para uma cultura que compartilha e usa mais
eficientemente as informações e respeita a aprendizagem que ocorre a partir dos erros,
os membros da equipe também se tornam conscientes das informações que podem
compartilhar.
Os líderes de equipe podem usar essas informações como fonte de ideias e de
energia, encorajando o diálogo aberto sobre questões importantes. É claro que essa
abertura significa que todos (inclusive os líderes) devem estar prontos para enfrentar as
questões.
Esse é o momento de estimular a franqueza real, em vez de tentar decidir o que as
pessoas devem ou não ouvir.
Num ambiente desse tipo, os líderes podem ocasionalmente se encontrar em
situações delicadas, pois questões difíceis poderão ser levantadas pelos membros da
equipe e terão de ser tratadas pelo líder.
Mas isso também proporciona a oportunidade de se fazerem progressos na
construção da confiança e da responsabilidade.

- Exemplo:
Uma equipe de liderança em uma companhia de computadores sentou-se diante
de um grupo de membros da equipe para responder às suas perguntas sobre a empresa.
Esses membros da equipe estavam bem informados sobre os resultados da
empresa e queriam saber por que o desempenho estava declinando. Fizeram algumas
perguntas sobre recursos, decisões estratégicas e de contenção de gastos tomadas pela
administração. Ficou claro que achavam que essas decisões não tinham sido bem
ponderadas.
Os líderes da equipe permaneceram calmos e responderam às preocupações da
equipe, reconhecendo, inclusive, que algumas decisões não haviam sido as melhores.
Convidaram os empregados a oferecer sugestões e a trabalhar com eles para
desenvolver maneiras melhores de combater as pressões competitivas do mercado.

38
 O que se seguiu, durante muito tempo após a reunião, foi uma energia que ajudou
a empresa a lidar efetivamente com muitos de seus problemas de uma maneira que levou
os empregados e a administração a trabalharem juntos como membros de uma equipe.

8.1. AMPLIANDO LIMITES

Objetivos de equipe bem definidos ajudam a determinar limites e reenergizar à
equipe, especialmente se eles forem desenvolvidos de maneira colaborativa.
Com mais informações, os membros da equipe podem enxergar a necessidade de
objetivos que produzam resultados importantes, resolvam problemas, criem inovações ou
coloquem os projetos em andamento.
Estando envolvidas em um processo colaborativo de estabelecer objetivos claros
para a equipe, as pessoas começam a experimentar uma sensação real de liberdade e
responsabilidade, que se traduz em participação real na realização das tarefas de
maneira eficiente.
- Exemplo:
A liderança sênior de uma companhia de informação assumiu a posição de que os
empregados com maiores informações à sua disposição poderiam agora identificar e
definir alguns de seus próprios objetivos em colaboração com seus líderes.
Dos cinco a oito objetivos de desempenho que eram típicos para as equipes, os
líderes instruíram os membros a tentar, eles próprios, desenvolver três ou quatro desses
objetivos.
De início, os membros ficaram confusos, mas rapidamente passaram a gostar da
ideia, pois ela usava suas contribuições e lhes dava uma sensação de participação efetiva
e poder para afetar os resultados.
Os líderes da equipe também gostaram da ideia, pois ela ajudava os membros da
equipe a compartilhar a responsabilidade de identificar e definir os objetivos que eram
fundamentais para o desempenho da companhia.
O que se seguiu foi uma discussão colaborativa entre os membros da equipe, em
que os objetivos da mesma foram refinados para o que eles chamaram de objetivos do
poder.

8.2. IMPORTÂNCIA DOS OBJETIVOS DA EQUIPE

Como esse exemplo sugere, os objetivos da equipe são importantes porque
envolvem seus membros e seus líderes de equipe em um diálogo que não só estabelece
os objetivos, mas também ajuda a construir a equipe como uma unidade.
A maioria das pessoas tem muito mais experiência com os objetivos individuais do
que com objetivos da equipe, pois o trabalho tende a ser construído em torno da
responsabilidade individual.
Pedindo aos membros da equipe para se concentrarem no desempenho da sua
equipe e determinarem onde devem ser estabelecidos os objetivos de melhora do
desempenho, os líderes da equipe conseguem um insight valioso a partir de muitas visões
diferentes, em vez apenas da própria.

39
 Nessa etapa do processo de mudança é adequado pedir às equipes para pensar
nas maneiras com que podem melhor contribuir para trabalhar de maneira mais eficiente
efetiva.
Agora que elas têm acesso a informações organizacionais fundamentais, podem
ser estabelecidos objetivos mais claros.
Quando uma equipe estabelece objetivos é fundamental criar metas que sejam
úteis, significativas e motivadoras. Para funcionarem bem para uma equipe, os objetivos
precisam proporcionar respostas para cinco perguntas fundamentais:
Identificados: o que exatamente estamos tentando realizar?
Reconhecidos: o que há neles para nós e como podemos assumir essa
responsabilidade?
Bem definidos: como podemos avaliar e medir nosso progresso?
Estimulantes: esse objetivo é realista, embora desafiador?
Valioso: temos clareza sobre os recursos a nós disponíveis para a realização
dessa tarefa?

8.3. ESTABELECENDO OBJETIVOS DE DESENVOLVIMENTO

PESSOAL
Além de estabelecer objetivos de desempenho, as equipes podem também se
concentrar no desenvolvimento de habilidades e em objetivos para melhorar a carreira.
As equipes em progresso contínuo alimentam o desenvolvimento de novas
habilidades e competências para que a equipe possa lidar com objetivos críticos e tomar
decisões que gerem ótimos resultados.
Ao mesmo tempo, as equipes em progresso contínuo oferecem às pessoas
oportunidades excitantes para o crescimento e o desenvolvimento pessoal que podem
causar um impacto positivo em suas carreiras.
Por exemplo, as pessoas que aspiram a posições de maior responsabilidade
podem precisar desenvolver habilidades de liderança, de apresentação, de manejo de
conflito ou habilidades de tomada de decisão.
Nas equipes em progresso contínuo, as pessoas podem encontrar oportunidades
para usar e dominar esses tipos de habilidades. Em uma equipe em progresso contínuo é
importante determinar que habilidades você precisa desenvolver, não apenas para
colaborar com o desempenho da equipe, mas também para ajudá-lo a obter sucesso na
sua carreira.
Exemplo: os líderes de uma companhia queriam que as pessoas concentrassem
sua atenção não apenas nos objetivos de desempenho, mas também nos relacionados
aos valores.
Entendendo que os objetivos são estabelecidos, mas os valores vivenciados, os
líderes queriam assegurar que as pessoas mantivessem os valores em mente enquanto
trabalhassem juntas rumo a objetivos significativos.
,

ano para melhorar os relacionamentos entre meu d

40
objetivo poderia aprender este ano e como vou demonstrar

Os líderes descobriram que se concentrar nesses objetivos proporciona às pessoas

uma clareza e responsabilidade reais sobre o que realizar (objetivos de desempenho) e
como trabalhar juntas (objetivos de valores).
Quando associadas a uma expectativa de que os líderes iriam treinar e ajudar as
pessoas a atingir seus objetivos, essas equipes conseguiriam trabalhar junto de novas
maneiras que fizessem um melhor uso de seus talentos, energia e motivação.

8.4. QUESTÕES ORGANIZACIONAIS

Outra maneira de transformar a frustração de uma equipe em ação durante a
segunda etapa do processo de uma mudança é expandir o escopo das decisões que a
equipe pode tomar para incluir questões organizacionais.
Essa expansão da oportunidade envia um sinal claro de apoio e encorajamento
para a equipe continuar a se desenvolver como uma equipe em progresso contínuo.
Quando as pessoas percebem que suas ideias são consideradas e que têm
responsabilidade por decisões importantes, elas se sentem valorizadas, o que transforma
o desencorajamento em desenvolvimento.
A princípio, o propósito dos limites era criar enfoque para a ação dos membros da
equipe. O objetivo era iniciar as equipes, tomando decisões que não fossem demasiado
complexas, mas que pudessem ser usadas para ajudar os membros e os líderes a
entender o poder de concentração a ação dentro desses limites.
Agora chegou o momento de a equipe começar a tomar decisões que possam ter
um impacto maior nos resultados da organização. Exemplos dessas decisões críticas são:
Determinar necessidades de treinamento.
Programar e controlar a produção.
Administrar os fornecedores.

Durante esse processo, as equipes podem achar que alguns sistemas

organizacionais operam mais como arame farpado, mantendo as pessoas confinadas, do
que se expandindo como elástico, à medida que as pessoas melhoram nas habilidades da
equipe em progresso contínuo.
Vamos ser mais arrojados e considerar uma das questões mais críticas de decisão
organizacional que frequentemente destrói as equipes em progresso contínuo.
As avaliações de desempenho e a maneira como são administradas afetam
claramente a maneira como as pessoas se comportam em uma organização.

Não é raro encontrar inconsistências de avaliação do desempenho que apoiaria as

equipes em progresso contínuo. Quando os membros da equipe têm mais acesso à
informação, eles sem dúvida reconhecerão as inconsistências.
Algumas perguntas importantes podem ser feitas sobre o sistema de avaliação do
desempenho para estimular a ponderação sobre as mudanças necessárias:

41
 Até que ponto as pessoas, tanto os líderes quanto os membros da equipe, gostam
do processo vigente?
Até que ponto as pessoas temem a ocasião em que são feitas as avaliações?
O processo pune ou desenvolve as pessoas?
A avaliação é uma parceria entre os lideres e os membros da equipe?
O processo apoia um enfoque nos objetivos e no desempenho da equipe?

Na maioria das organizações, as pessoas respondem negativamente a essas

perguntas. A forma de avaliação do desempenho usada em geral nas organizações é
desaprovada e encarada como punitiva.
As pessoas temem a época de avaliação do desempenho, pois ela é cheia de
surpresas desagradáveis. O processo se concentra em avaliar os indivíduos para justificar
as decisões e não no desempenho da equipe.
Embora esse sistema possa ter funcionado em uma organização dirigida como
uma hierarquia de manejo, não funcionará com equipes em progresso contínuo. Algo teve
de mudar.
Exemplo:
Em uma companhia que queria implementar a confiança nas equipes autodirigidas
foi iniciado o treinamento para ajudar todos a entender a nova orientação.
A equipe de gerência proporcionou um forte apoio para dar às equipes mais
informações e autoridade para tomar importantes decisões na empresa. Tudo parecia
estar caminhando bem, até chegar o momento das avaliações anuais de desempenho.
Durante uma sessão de treinamento, um dos trabalhadores perguntou ao instrutor:
instrutor
respondeu que não.

discussão que se seguiu revelou que o formulário de

avaliação do desempenho era uma lista de itens sobre cada pessoa que o supervisor
tinha de marcar usando uma escala de cinco pontos.
Os itens incluíam: tem uma atitude de trabalho positiva; realiza o trabalho no tempo
adequado; reage bem às solicitações de seus supervisores; é cooperativo com os outros.
Mas a principal queixa era de que, após a avaliação de cada um no grupo de
trabalho, o supervisor tinha de classificar as pessoas da melhor para a pior no grupo, uma
desgraça para um trabalho em equipe.
Na pior das hipóteses, criava uma competição desnecessária entre os membros da
equipe se o supervisor a levasse a sério. Nada se fazia para apoiar as equipes que
tomavam decisões e assumiam a responsabilidade por atingir os objetivos.
Felizmente, quando essa informação foi passada ao vice-presidente sênior da
divisão, ele fez com que o processo fosse alterado de modo a excluir a classificação e
incluir as avaliações da equipe e individuais.
No caso citado, os líderes ignoravam o fato de que o processo de avaliação
promovia a competição entre os membros em vez de se concentrar no trabalho da equipe.
Somente quando as pessoas levaram a situação à atenção da gerência o processo foi
modificado.
42
 Mudar para as equipes de progresso contínuo significa que todos são responsáveis
pelos resultados. Os membros da equipe precisam reconhecer e expor os processos e as
políticas que estão impedindo o progresso.
Quando uma organização está realmente se movendo rumo às equipes de
progresso contínuo, o diálogo aberto e o questionamento dos procedimentos e processos
são bem-vindos e atrativos.
As equipes têm mais poder do que podem imaginar. Muitas vezes temos visto
equipes afetarem políticas e processo, em geral quando proporcionam uma análise sólida
e uma apresentação efetiva do problema.
A mensagem para os membros da equipe neste ponto do processo de mudança é
sempre ser vigilante para coisas que estejam bloqueando o progresso.

8.5. TOMANDO DECISÕES EM EQUIPE

Como foi mostrado anteriormente, a passagem para as equipes em progresso
contínuo é em geral envolvida por sentimentos de desencorajamento.
Eles tendem a surgir do fato de que as pessoas podem se sentir sozinhas com
suas inseguranças, ainda que outras pessoas da equipe experimentem os mesmos
sentimentos.
Para combater esses sentimentos de hesitação, é hora de realmente expandir a
autoridade para a tomada de decisões dos membros da equipe para que eles
desenvolvam confiança em suas habilidades.
Os integrantes da equipe precisam aprender a usar as informações que agora
recebem e os limites que são definidos para guiá-los na tomada de decisões em equipe.
Um bom ponto de partida para aprender a tomar decisões em equipe é considerar
os papéis que os seus membros podem desempenhar nessa etapa de mudança.
Sua equipe ainda não está totalmente desenvolvida. Não está funcionando em
plena capacidade da equipe em progresso contínuo. Na verdade, ela ainda não está
pronta para tomar decisões mais complexas que virão um pouco mais tarde.
Uma característica fundamental de uma equipe em progresso contínuo é uma
sensação de participação intensa e orgulho na tomada de decisões importantes.
Mas os membros da equipe também sentem as pressões que eram
tradicionalmente sentidas por seu líder. Com sua equipe ainda desenvolvendo suas
habilidades e sentindo as pressões iniciais da participação intensa, são inevitáveis o
desencorajamento e a preocupação com relação ao fracasso.
A equipe continua a precisar de orientação e direção do líder sobre o que fazer e
como fazer. Mas precisa também começar a tomar suas próprias decisões para acelerar a
mudança.
Os membros da equipe ajudam-se mutuamente nesta etapa encorajando as
habilidades naturais de cada pessoa. A diversidade de seus membros garante a
representação de uma ampla variedade de talentos, habilidades e competências na
equipe.
Quando surge uma questão, um ou mais membros podem realmente dar um passo
à frente com as habilidades para lidar com ela, mas provavelmente precisarão de
encorajamento para fazê-lo.

43
 Habilidades como facilitação das reuniões de equipe, tomada de decisões
conjuntas, resolução de conflitos, escuta efetiva a outros membros, a garantia de que
todos sejam ouvidos e manutenção das discussões da equipe concentradas na questão
que está sendo tratada são importantes para o funcionamento efetivo da equipe.
Em geral, algumas pessoas terão habilidades em uma ou mais dessas áreas. Elas
podem conduzir e ensinar a outros essas habilidades para que pouco a pouco cada um
consiga adquirir novas e importantes habilidades do funcionamento em equipe.
- Exemplo:
Em uma companhia, as equipes fizeram um esforço para identificar os talentos de

resultado foi divulgado para todos os membros.

Quando surgiam questões relacionadas à determinada especialização, a pessoa
apropriada era encorajada pelo líder da equipe a assumir um papel de liderança no
tratamento dessas questões.
Entretanto, os membros da equipe relutavam em usar seus talentos até que outros
membros começassem a proferir palavras de encorajamento. Com o terreno preparado
para o compartilhamento da liderança, um número cada vez maior de pessoas começou a
reconhecer quando podia dar uma contribuição.
Começaram a tomar a iniciativa, às vezes com ideias ou sugestões, outras
simplesmente com palavras de encorajamento e elogio aos outros. Como resultado, as
equipes começaram a funcionar em um nível muito mais elevado.

8.6. EXPANDINDO OS PAPÉIS DOS MEMBROS DA EQUIPE

Você e outros membros da equipe terão muitas habilidades e competências que
podem ajudar no bom desempenho da equipe e agora você está consciente de quais são
algumas dessas habilidades.
Pode também estar claro que os integrantes da equipe precisam adquirir algumas
habilidades para o melhor funcionamento da equipe. Talvez sua equipe esteja lutando
com problemas frequentes, como incapacidade para chegar a acordos, manejo deficiente
das reuniões, carência de habilidades técnicas, controle de qualidade, escuta, elogios,
entre outros.
Se for assim, ela deve buscar ajuda ou treinamento para adquirir ou melhorar as
habilidades necessárias.

8.7. REMOVENDO OBSTÁCULOS

Nesta etapa, convém observar como sua equipe lida com as questões internas. Se
ela está lutando com um aspecto do seu funcionamento, como resolução de conflito,
chegada a consenso, manejo de reuniões ou resolução de problemas, convém determinar
se um processo específico poderia avaliar o problema.
Por exemplo, quando estão trabalhando mais independentemente do que no
passado e pelo fato de a mudança em si ser em geral desconfortável, algumas equipes
enfrentam dificuldades na maneira de lidar com os conflitos.
Se esse é um problema, os membros da equipe devem reservar um tempo para
desenvolver um processo para o manejo do conflito. Todos precisam reconhecer que o
44
conflito na tomada de decisão da equipe é realmente uma coisa boa, proporciona ideias,
opiniões e perspectivas diferentes.
E é uma fonte de energia, as pessoas não têm conflitos sobre questões com as
quais não se importam. O desafio não é eliminar o conflito, mas canalizar essa energia
para melhores decisões.

8.8. O QUE FAZ COM QUE AS EQUIPES TENHAM SUCESSO

OU FRACASSEM
Segue abaixo uma lista que compara as características que fazem as equipes e
seus ambientes estagnarem ou prosperarem:

45
Nome: _________________________________ Turma: _______

EXERCÍCIOS 7

1) Qual a importância do feedback dentro das organizações?

2) Objetivos estabelecidos para as equipes ajudam no que as empresas?
3) Quais são os objetivos da tomada de decisão em equipe?
4) O que faz com que as equipes tenham sucesso ou fracassem?

46
 9. MANTER E RETER TALENTOS

Todo administrador pensa em maneira de transformar a empresa no melhor lugar

para se trabalhar? Como criar um lugar agradável e envolvente, no qual a maioria das
pessoas gostaria de trabalhar?
Com isso se faz necessário a transformação da equipe de trabalho em um
importante instrumento que agregue valor em um contexto amigável no qual se possa
imperar a camaradagem, participação, ajuda mútua, solidariedade, comunicação aberta e
franca e o conforto físico e psicológico.
Escolhidos os melhores talentos, planejado e organizado o trabalho em uma equipe
integrada, preparados e capacitados para o trabalho e devidamente recompensados e
impulsionados, o pior que pode acontecer será perder os talentos até então construídos
com tanto esforço.
Assim, torna-se vital criar um ambiente de trabalho agradável, receptivo, caloroso e
impulsionador. Um clima interno agradável e acolhedor no qual os talentos se sintam bem
e em seu próprio habitat.
Deve-se considerar que, muitas vezes, mesmo quando recebem ofertas salariais
melhores, as pessoas decidem permanecer na empresa quando a qualidade de vida no
trabalho é elevada.
Ninguém está disposto a perder esse diferencial por alguns reais a mais. A
qualidade de vida no trabalho está entre os itens mais importantes da questão de
permanência em uma empresa.

9.1. AVALIAR TALENTOS

É de extrema importância o monitoramento e a avaliação do que a equipe está
fazendo. Avalie o desempenho continuamente, trocando ideias com as pessoas a respeito
de seu trabalho e dando sugestões e orientações.
Proporcione comunicação, retroação e incentive o autodesenvolvimento de sua
equipe de trabalho. É importante distinguir os meios e os fins. A avaliação pode focar o
desempenho, como:
Conjugação de esforços
Ajuda mútua entre os membros
Planejamento e organização
Comunicação interna
Tomada de decisão grupal
Resolução de conflitos internos.

A avaliação também pode focar os resultados que a equipe proporciona:

Contribuição aos objetivos da empresa
Redução de custos
Valor agregado ao produto/serviço
Melhor atendimento ao cliente
Aumento do volume de vendas e de faturamento
Aumento da lucratividade e competitividade da empresa.
47
 Tudo isso é importante e pode ser posto em uma hierarquia de objetivos a
alcançar. A avaliação da equipe deve ser a mais ampla possível. E, de preferência, partir
da própria equipe.
A autoavaliação é sempre melhor e mais objetiva do que a avaliação feita por
terceiros. Ao se envolver com o trabalho, a equipe tem melhores condições de sentir os
desafios e as soluções para superá-los.

9.2. NOVAS COMPETÊNCIAS

A avaliação de cada participante e da equipe em conjunto deve envolver
necessariamente as competências individuais e grupais. As competências exigidas pelas
empresas nos novos ambientes de negócios são as seguintes:
Aprender a aprender: as pessoas devem contribuir construtivamente em tudo e,
para tanto, devem ter condições de aprender continuamente.
Comunicação e colaboração: antes, o bom desempenho significava executar um
conjunto de tarefas em particular. Hoje, com a adoção de equipes, a eficiência do
indivíduo está cada vez mais vinculada às habilidades de comunicação e
colaboração.
Raciocínio criativo e resolução de problemas: no passado, a administração
paternalista assumia a responsabilidade de solucionar problemas e aumentar a
produtividade do trabalhador.
Hoje, espera-se que as pessoas descubram por si próprias como melhorar e
agilizar seu trabalho. Para tanto, elas precisam pensar criativamente, solucionar
problemas e analisar situações, fazer perguntas e esclarecer o que não compreendam
para sugerir melhorias.
- Conhecimento tecnológico: no passado, conhecer tecnologia significativa saber
como operar máquinas ou computadores para processar textos ou análises financeiras.
Hoje, a ênfase está em usar o equipamento de informação que tenha conexão com
os membros da equipe ao redor do mundo. Além de realizar tarefas, é preciso se
comunicar com pessoas em todo o mundo, compartilhando ideias e melhorias nos
processos de trabalho.
- Conhecimento de negócios globais: hoje predomina a necessidade de pessoas
treinadas em um conjunto de habilidades que levem em conta o ambiente competitivo
global, mutável e volátil.
- Desenvolvimento da liderança: o novo imperativo é a identificação e o
desenvolvimento de pessoas capazes de conduzir a empresa no século atual. Em vez de
programas externos de educação para executivos, as empresas estão elaborando
programas personalizados de aprendizagem.
- Autogerenciamento da carreira: como as qualificações necessárias evoluem e
mudam incessantemente, as pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar que
possuem qualificações, conhecimento e competências exigidos tanto na atividade atual
como nas atividades futuras.
Muitas universidades corporativas dispõem de centros virtuais de desenvolvimento
de carreira para ajudar as pessoas a identificar as técnicas que precisam aprender.

48
 As empresas estão se transformando em organizações educadoras e
desenvolvendo educação corporativa em virtude de:
Emergência da organização não hierárquica, enxuta e flexível.
Advento e consolidação da economia do conhecimento.
Redução do prazo de validade do conhecimento.
Novo foco na capacidade de empregabilidade/ocupabilidade para a vida toda em
lugar do emprego para a vida toda.
Mudança fundamental no mercado da educação global.

9.3. OBTENDO O MÁXIMO DA EQUIPE

Como transformar um simples agrupamento de pessoas em uma poderosa equipe
de elevado desempenho? Não é uma tarefa simples, pois depende de como formar a
equipe e escolher seus membros, planejar e organizar seu trabalho, preparar e capacitar
às pessoas e dotá-las das competências necessárias para:
Interligar os objetivos organizacionais com os objetivos individuais ou grupais.
Recompensar as pessoas e reforçar intensamente o desempenho excelente.
Liderá-las e impulsioná-las por meio de um estilo de gestão dinâmico, aberto e
participativo.

Tudo isso para que pessoas comuns se tornem construtoras de competências e

possam entregar resultados excepcionais.
Em primeiro lugar, a equipe precisa saber exatamente quem ela é. Isso significa
alcançar identidade própria como equipe por meio de uma autoavaliação e
autocompreensão de possibilidades e valores.
Em segundo lugar, a equipe precisa saber onde está agora e fazer uma análise
situacional, um balanço do momento presente. Em terceiro lugar, para onde a equipe está
se dirigindo, ou seja, ter uma visão de futuro, quais os seus propósitos e os resultados
esperados de sua atividade.
Em quarto lugar, como chegar lá, ou seja, os objetivos a serem atingidos e qual o
plano de ação para que isso se transforme em realidade. Em quinto lugar, a equipe
precisa saber o que se espera dela, quais as regras do jogo, as responsabilidades
envolvidas e a confiabilidade nela depositada.
Em sexto lugar, precisa saber qual tipo de apoio e retaguarda necessita para levar
adiante sua tarefa, qual treinamento deverá receber, quais os recursos que receberá,
apoio de liderança e coaching, aprendizado e quais competências individuais e grupais
deverá construir.
Em sétimo lugar, a equipe precisa monitorar sua eficiência e eficácia e avaliar seu
desempenho, processos de trabalho e resultados apresentados. Em oitavo lugar, a equipe
deve definir quais são os reconhecimentos e as recompensas que desejam obter em
termos de remuneração, prêmios, benefícios ou participação nos resultados alcançados.
Tudo isso diferencia uma equipe de elevado desempenho de uma equipe comum.
Na verdade, uma equipe bem-sucedida apresenta características que não se encontram
em uma equipe comum.

49
9.4. PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DE UMA EQUIPE BEM-
SUCEDIDA:

Compromisso individual e grupal com objetivos compartilhados.

Busca de consenso na tomada de decisões grupais.
Comunicação aberta, intensiva e honesta entre os participantes.
Liderança compartilhada entre os membros.
Clima de cooperação, colaboração, confiança e apoio mútuo.
Valorização das pessoas por sua diversidade.
Reconhecimento do conflito e sua resolução rápida e positiva.

50
Nome: _________________________________ Turma: _______

EXERCÍCIOS 8
1) Avaliar os talentos dentro da organização é de extrema importância. Com
isso como se pode focar no desempenho?

2) Qual a importância da autoavaliação?

3) Explique as novas competências dentro das organizações.

4) Como se pode obter o máximo de uma equipe?

5) Cite algumas das principais características de uma equipe bem-sucedida.

51
 10. RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Um dos atributos mais poderosos e excitantes das equipes é sua capacidade para
resolver problemas de trabalho complexos. Já vimos muitos casos em que as equipes em
progresso contínuo resolveram alguns dos problemas de produção ou serviço mais
difíceis da sua organização.
Lembrem-se de que quando as pessoas estão, por alguma razão, desencorajadas,
reconcentrar a atenção nos seus pontos fortes pode produzir resultados incríveis.
Coletivamente, os membros da equipe têm grande força na sua capacidade para
resolver problemas ou inovar e melhorar seus processos de trabalho. Os talentos diversos
e a experiência que existem em uma equipe são recursos poderosos para superar os
desafios organizacionais e da equipe.
Os membros da equipe podem inquirir o líder ou seu gerente sobre questões
importantes com as quais a equipe pode estar lidando. Ou podem ponderar sobre
questões que estão prontas para ser melhoradas, discutir cada uma e selecionar aquela
que pode ter um impacto real, mas não levará a equipe além da sua competência.
Neste ponto, sua equipe deve concentrar a energia em encontrar soluções novas e
estimulantes. Certifiquem-se de ouvir um ao outro, de se desenvolverem a partir das
diferenças das ideias dos membros da equipe e de chegar à uma decisão que pareça
correta para todos os membros.
Continuem conversando sobre a decisão até que ela seja aceita por todos. Esse
processo de tomada de decisão pode fazer maravilhas pela autoconfiança da equipe que,
sem dúvida, usará a experiência para decidir sobre novas maneiras de resolver
problemas ou tirar proveito das oportunidades.

10.1.USANDO INFORMAÇÕES PARA OBTER RESULTADOS

À medida que o processo de transformação em equipe em progresso contínuo vai
se concretizando, perduram algumas questões:
Temos obtido algum sucesso com essas novas habilidades da equipe, mas
será que conseguiremos dominar totalmente as habilidades de modo que
elas se transformem em novos hábitos?
Realmente vale a pena o esforço para dominar as habilidades? Nossa
liderança vai nos permitir seguir todo o trajeto e nos tornarmos uma
verdadeira equipe em progresso contínuo?
Estamos realmente realizando um impacto positivo em termos dos
resultados que temos alcançado? Trata-se realmente de grandes
resultados?
Quem ainda não embarcou na abordagem da nova equipe e como podemos
torná-lo mais envolvido?
Nossa equipe está realizando um trabalho melhor enquanto grupo, mas será
que podemos trabalhar juntos de maneira mais eficiente e nos tornarmos
realmente uma equipe em progresso contínuo? O que está nos inibindo?
Como podemos assumir um papel ainda mais importante na empresa?
Podemos ser envolvidos em decisões estratégicas e em outras questões
fundamentais?
52
 Consideremos como as informações podem ser usadas para ajudar a lidar com
essas questões e aproximar mais a equipe do seu objetivo final. Nesse ponto do processo
de mudança, as equipes estão realmente começando a usar a informação que receberam
durante as duas primeiras etapas da mudança.
Elas também viram como as informações que começaram a compartilhar com a
gerência são valiosas para melhorar as decisões administrativas. Devido a essa melhor
utilização das informações, elas estão agora em uma posição melhor para saber que
informações adicionais necessitam para melhorar seu desempenho.
Chegou o momento de a sua equipe discutir como está usando as informações que
agora estão disponíveis sobre o local e o desempenho da organização.
Será que a equipe pode usar informações adicionais sobre questões específicas?
Menos informações sobre outras? Informações em um formato ou estrutura de tempo
diferentes?
Discutir essas questões vai ajudar a liderança sênior e sua equipe a garantir que
estão dando valor e importância às mesmas informações e usando as mesmas medidas
para acompanhar o sucesso.
Se houver inconsistências entre as informações que estão sendo usadas por sua
equipe e a liderança sênior, o resultado será um esforço desperdiçado. É fundamental
que a equipe esteja esclarecida sobre que informações estão mais intimamente
relacionadas aos objetivos da companhia.
Nessa etapa, é também imperativo que a liderança sênior escute o que a equipe
acha importante ser medido em relação a esses objetivos.
-Exemplo:
Uma companhia da indústria de embalagens pouco a pouco foi passando o
controle completo dos resultados da empresa às suas equipes. Cada equipe era
estabelecida como uma pequena companhia dentro da companhia maior.
As equipes controlavam o processo de compartilhamento das informações,
perguntando o que necessitavam e gerando grande parte de suas próprias informações.
Uma vez por trimestre, todas as equipes se reuniam para compartilhar seus
resultados e relacioná-los ao desempenho geral da companhia.
Os relatórios combinados das equipes eram reunidos em uma declaração de lucros
e perdas da companhia para o trimestre, juntamente com outras medidas fundamentais
de desempenho, como desperdício, tempo ocioso das máquinas, remessas das
embalagens, rotação do estoque e custo por unidade de produção.
Através de um diálogo aberto nessas reuniões, todos eram informados das
medidas fundamentais que estavam sendo usadas para avaliar o desempenho da
companhia e que novas medidas poderiam ser necessárias para melhorar esse
desempenho.
O impacto disso sobre o moral, energia e o envolvimento da equipe era quase tão
impressionante quanto o impacto nos resultados da companhia.

53
 10.2. DETERMINANDO QUE INFORMAÇÕES SÃO
DESNECESSÁRIAS
Nessa etapa da jornada, sua equipe tem muita experiência com o uso de
informações e tem uma ideia muito melhor de qual informação é necessária para atingir
seus objetivos.
Ela pode decidir que algumas das informações que está recebendo não são
necessárias. Identificando quais informações são desnecessárias, a equipe pode ajudar a
modernizar o processo de compartilhamento de informações.
É importante reconhecer que as necessidades de informação podem mudar
quando os problemas são resolvidos, os objetivos e as questões tratadas.

10.3. AJUDANDO NOVOS MEMBROS DA EQUIPE

Na sociedade dinâmica em que vivemos, é importante reconhecer que a qualidade
dos membros de uma equipe em progresso contínuo vai mudar de tempos em tempos.
As pessoas vão deixar a equipe e novos membros vão ocupar seu lugar. Se vierem
de dentro da companhia, podem estar familiarizadas com os métodos de trabalho.
Seja como for, você precisa reconhecer que sua equipe terá sua própria visão,
missão, valores, métodos e processos singulares. Para se tornarem produtivas e serem
assimiladas por sua própria equipe, tanto as pessoas de fora quanto as de dentro vão
precisar de informações sobre sua equipe sem se tornarem um obstáculo nos processos
de progresso contínuo que você desenvolveu.
O ideal é que sua equipe possua uma declaração clara que resuma o seu trabalho,
seus métodos e suas crenças. Essa declaração deve também incluir a visão, a missão e
os valores da organização e mostrar como o propósito e os objetivos da equipe estão
alinhados com eles.
Os novos membros da equipe também vão precisar entender as normas e as
regras básicas para trabalhar juntos, assim como os papéis das tarefas individuais de
cada membro da equipe.
As estratégias de comunicação, tanto dentro da equipe quanto com outras equipes,
também precisam ser comunicadas aos novos membros. Além disso, eles precisam saber
sobre quaisquer processos internos específicos, como aqueles para a resolução de
problemas, tomada de decisão, resolução de conflitos, reuniões da equipe, entre outros.
Em suma, os novos membros, sejam eles pessoas de dentro ou de fora, precisam
ter um ingresso impactante na sua equipe em progresso contínuo para que possam ser
plenamente funcionais e não prejudiciais.

10.4. DOMINANDO O COMPARTILHAMENTO DE

INFORMAÇÕES
A maioria de nós foi criada em um sistema que definia claramente quem possuía
vários tipos de informação. Os gerentes tinham acesso a alguns tipos de informações
sigilosas às quais os funcionários não tinham.

54
 Precisamos mudar esse velho hábito. Atualmente há um incrível acesso do público
às informações. As pessoas estão mais bem informadas hoje do que em qualquer época
da história.
As organizações que continuam a restringir o acesso às informações suscitam uma
tomada de decisão desinformada e baixos níveis de confiança. Somente permitindo que
os membros da equipe tenham acesso à maior parte das informações que a direção da
empresa possui é que uma organização pode esperar obter os benefícios do progresso
contínuo.
O compartilhamento de informações para as equipes é uma rua de mão dupla. Os
membros das equipes têm muitas informações que os gerentes não possuem e não
podem insistir em fazer o jogo de reter as informações apenas porque a gerência não
requer que eles as compartilhem.
Os membros da equipe em progresso contínuo são membros desenvolvidos que
compartilham responsabilidades e compromisso para conseguir ótimos resultados.
Devem fazer bom uso das informações que podem ser úteis à gerência. Além
disso, os membros da equipe precisam comunicar suas necessidades a seus líderes e
demonstrar como acesso a informações novas ou sigilosas vai beneficiar a equipe e sua
contribuição para o sistema geral.
Dois fatos importantes a ser lembrados:
A habilidade do compartilhamento de informações deve ser dominada por todas as
partes para ser mais efetiva para uma equipe em progresso contínuo.
Com um maior fluxo e uso das informações, a equipe está pronta para expandir os
limites de modo a substituí-los por visões e valores.

10.5.SUBSTITUINDO LIMITES POR VISÃO E VALORES

As decisões que tomamos diariamente em nossas vidas pessoais e profissionais
são determinadas por aqueles valores e crenças que adquirimos desde o nascimento,
além dos valores operacionais adicionais que temos aprendido em nossas organizações.
Esses valores nos ajudam a determinar o que acreditamos ser o certo ou o errado,
o bom ou o ruim, o normal e o anormal. Eles são um fator fundamental em qualquer
processo de tomada de decisão.
Embora os valores pessoais e organizacionais proporcionem uma base moral e
ética para tomada de decisão, a visão proporciona direção.
Quando os membros da equipe podem ter a visão e entender os valores
operacionais básicos da sua organização, a tomada de decisão torna-se bem mais fácil e
mais produtiva. Por exemplo:
Quando estamos diante de uma decisão que requer que escolhamos entre
satisfazer um cliente e defender uma política da companhia, o que devemos fazer?
Se manter um programa de produção significa sacrificar a qualidade, devemos
mantê-lo?
Se um telefonema de um cliente excede a diretriz de dois minutos sugeridos pela
organização, devemos desligar ou continuar nossos esforços para satisfazer a
necessidade do cliente?

55
 Se descobrirmos uma maneira de melhorar a eficácia da nossa equipe, devemos
reservar um tempo da produção para trabalhar nisso?

Essas são apenas algumas das muitas questões que os membros da equipe
enfrentam todos os dias. Como é impossível para a liderança lidar com tal volume de
situações, os membros da equipe podem aumentar a eficácia e a eficiência
organizacional, se forem capazes de agir por sua própria conta para resolver questões
como essas.
Na verdade, esse talvez seja o maior benefício de mudar para as equipes em
progresso contínuo: a capacidade dos membros da equipe de lidar com as questões
cotidianas complexas de uma maneira responsável e oportuna.
No entanto, o fundamental é se certificar de que os integrantes da equipe
entendem a direção e as crenças ou a visão e os valores da organização de forma que
possam ser tomadas decisões responsáveis.
- Exemplo: Durante uma sessão de treinamento da gerência em uma organização
de manutenção da saúde, estava sendo discutida a questão dos valores e das crenças.
Querendo testar sua equipe administrativa, o presidente da companhia colocou um dilema
a partir de uma situação real recente.
Sua companhia solicitava o pagamento de uma operação que um de seus
segurados necessitava para salvar sua vida. Sem a operação, a pessoa morreria. No
entanto, a apólice excluía essa operação da cobertura da pessoa.
A direção da empresa dividiu-se em pequenos grupos para discutir o dilema.
Quando voltaram a se reunir e começaram a analisar a situação, deram opiniões
diferentes sobre como lidar com aquela situação.
Alguns achavam que ajudar o paciente a conseguir o cuidado necessário era a
coisa moralmente correta a fazer, enquanto outros achavam que a companhia não
poderia continuar operando se pagasse esse tipo de reivindicação.
O presidente ficou surpreendido e consternado. Ele realmente achava que todos os
gerentes sabiam que a companhia jamais deixaria seus segurados morrerem nessa
circunstância.
No entanto, aprendeu uma importante lição com respeito à comunicação e ao
esclarecimento dos valores da organização para o seu pessoal.
Em situações complexas de tomada de decisão é essencial que as pessoas
entendam o propósito da organização, seus valores e suas crenças.
No início do processo de desenvolvimento da equipe em progresso contínuo, você
e os membros da sua equipe foram solicitados a assumir responsabilidades por mais
decisões que afetavam seu trabalho.
Essas decisões podem ter incluído coisas como manter a segurança e administrar
o negócio, avaliar o serviço ao consumidor e a qualidade e selecionar métodos de
trabalho.
À medida que a jornada progrediu você provavelmente começou a tomar decisões
mais complexas, tais como determinar as necessidades de treinamento, reparar o
equipamento, proporcionar treinamento físico e programar a produção.

56
 Nesse ponto, o papel que você e os membros da sua equipe desempenham deve
mais uma vez ser expandido para refletir seu crescimento e maturidade como uma equipe
em progresso contínuo.
No domínio da tomada de decisão, as equipes amadurecidas são desafiadas a
assumir um escopo expandido e uma maior complexidade das decisões.
Por exemplo, sua equipe vai precisar decidir quando e como se engajar no trabalho
com grupos em outras funções (colaboração com outras equipes), quem contratar para
novos cargos e como preparar orçamentos.

57
Nome: _________________________________ Turma: _______

EXERCÍCIOS 9

1) Por que a solução de problemas deve ser um dos atributos mais poderosos das
empresas?
2) Qual a importância de se ter informações para obter resultados positivos?
3) Compartilhar informações é importante para as empresas por quais razões?
4) No que a visão e valores ajudam no desenvolvimento das organizações?

58
 11. EQUIPES COMO PARCEIRAS DE NEGÓCIOS
Nesse ponto, sua equipe deve começar a trabalhar como um verdadeiro parceiro
de negócios com a gerência. Os membros das equipes da linha de frente, os líderes de
equipe e os líderes seniores devem começar a agir como iguais em termos de aceitar a
responsabilidade pelo sucesso da organização.
Cada pessoa terá um papel diferente, mas todos vão compartilhar a
responsabilidade pelo sucesso da organização. O feedback positivo e negativo sobre o
desempenho pode fluir para cima, para baixo e para os lados na organização.
Os membros das equipes da linha de frente devem apresentar ideias à liderança
sênior e esperar a ação, assim como a liderança sênior deve esperar uma reação dos
membros da equipe da linha de frente.
O compartilhamento das informações flui em todas as direções, com a geração e a
resposta, vindo da fonte que for mais apropriada.
Por exemplo, os trabalhadores da linha de frente estão mais próximos à ação da
produção ou da prestação de serviço. Podem observar os eventos ou coletar dados que
não estão disponíveis à liderança sênior.
Como parceiros, cabe a eles interpretar e compartilhar essas informações com os
líderes da equipe, com os membros de outras equipes e com a liderança sênior.
A liderança sênior, por sua vez, pode ter mais conhecimentos sobre as tendências
da indústria e os eventos globais que produzem impacto no negócio. Cabe aos líderes
compartilhar essas informações com as equipes e ajudá-las a entender sua importância.
Todas as partes têm uma responsabilidade de conduzir as informações de maneira
adequada, tomando decisões para reparar ou melhorar as situações e informar os outros
sobre o que estão planejando fazer.
Os parceiros de negócio trabalham juntos para o bem da organização, e as suas
ações devem ser encorajadas e esperadas por todas as partes nessa etapa da jornada.
Ter limites mais amplos vai ajudar a manter todos trabalhando para os mesmos
resultados finais.
Para qualquer organização esperar que seu pessoal opere de uma maneira
altamente eficiente, as decisões tomadas pelos membros das equipes devem ser
orientadas por crenças internas que reflitam o propósito e a direção da organização.
Essas crenças internas proporcionam um monitor de autocorreção para o
comportamento das pessoas. Mas, para esse mecanismo funcionar corretamente, a visão
e os valores da organização devem ser bastante claros.
Do contrário, as pessoas estarão se movendo em direções diferentes, o que, em
geral, prejudica o desempenho. Os líderes devem reservar um tempo para comunicar e
exemplificar a visão e os valores desejados pela organização.
Os membros da equipe devem questionar, discutir e internalizar a visão e os
valores, para que possam tomar decisões que movam a organização rumo a essa
perspectiva, usando comportamentos consistentes com os valores da organização.
Os resultados desse uso da visão e dos valores são uma organização cujos
membros funcionam como parceiros que estão de acordo com seu propósito, valores
operacionais e esperanças para o futuro.

59
 Desse acordo decorre um mecanismo poderoso para o funcionamento altamente
eficiente das equipes em progresso contínuo.

11.1. MANTENDO O ALTO DESEMPENHO

Realizar o trabalho é uma coisa, melhorá-lo é outra completamente diferente. O

que determina o sucesso e o bom desempenho no nosso trabalho? A única maneira real
de descobrir isso é medindo-o.
Praticamente tudo pode ser medido: produtos produzidos por minuto, hora ou dia,
cartas escritas por dia, volume de vendas, chamadas feitas a clientes em perspectiva,
tempo ocioso de uma máquina, refugos e desperdício, tempo do ciclo (por exemplo, o
tempo decorrido desde o pedido inicial do cliente até o envio), tempo de mudança de
atividade, entre outros.
A lista de atividades envolvidas no trabalho é quase infinita, proporcionando uma
série de oportunidades para a medição e melhora.
As equipes em progresso contínuo têm um desempenho excelente porque estão
sempre encontrando maneiras melhores de trabalhar em conjunto para produzir ótimos
resultados.
- Exemplo: a equipe de manutenção de uma fábrica abriu seu caminho para se
tornar uma equipe em progresso contínuo quando seus membros perceberam que não
tinham como medir a qualidade do seu desempenho.
Como, ponderaram eles, se pode medir o trabalho de manutenção e conserto
quando, em sua maioria, se trata de atividades muito diversas. A equipe decidiu
questionar os membros da força de trabalho sobre o que realmente queriam e precisavam
de uma boa equipe de manutenção.
Começaram investigando os supervisores, que em geral os chamavam para o
trabalho de manutenção. O que ouviram dos supervisores da fábrica foi:
Queremos que vocês respondam à nossa necessidade rapidamente (no
mais tardar em 15 minutos).
Queremos que realizem o trabalho em um período de tempo razoável (no
mais tardar em oito horas).
Não queremos ter de chamá-los mais tarde para realizar o mesmo trabalho
(em outras palavras, a qualidade do trabalho deve ser tão boa que vocês
não terão de refazê-lo).
Tendo definido critérios para uma boa equipe de manutenção, eles partiram para
criar uma maneira de medir seu desempenho. Desenvolveram um formulário que captaria
as informações.
Descobriram então uma maneira de mapear os resultados semanalmente. De
início, acharam que conseguiriam satisfazer esses critérios em cerca de 80% do tempo.
Começaram a trabalhar em ideias para melhorar sua capacidade para satisfazer os
critérios e dentro de um ano foram bem-sucedidos em 97% do tempo.
Uma de suas ideias para a melhora tinha a ver com o primeiro critério, responder
aos chamados de manutenção dentro de 15 minutos. A oficina da manutenção era uma
área barulhenta e eles, às vezes, não conseguiam ouvir o telefone tocar.
60
 Então, conectaram uma luz brilhante ao telefone, que era ativada sempre que ele
tocava. Com essa inovação, conseguiram eliminar as chamadas perdidas.
Esses ótimos resultados foram alcançados definindo-se e medindo os critérios
definidos por seus clientes.

11.2.MEÇA COMO A EQUIPE ESTÁ FUNCIONANDO

Você pode não apenas evitar que sua equipe deteriore, mas pode mantê-la se
desenvolvendo de várias formas. Uma maneira é a equipe periodicamente medir como
está funcionando.
Além das avaliações normais de desempenho que a equipe usa diariamente para
medir o progresso em relação a seus objetivos, pelo menos a cada três meses deve
conduzir uma avaliação do sistema da equipe.
Isso pode ser realizado de várias maneiras, mas uma das melhores é usar uma
ferramenta de avaliação que meça o desempenho geral da equipe. Cada membro
preenche um questionário e o pontua. Depois, os membros da equipe se reúnem para
discutir os resultados.
Essas avaliações ajudam a expor e a destacar problemas específicos, permitindo
que sua equipe os resolva antes que se tornem questões complicadas.
Um método simples para manter e melhorar o desempenho da equipe é avaliar
funções menores. Por exemplo, as reuniões são famosas por não cumprirem o que se
propõem. Para garantir a produtividade, todas as reuniões da equipe devem terminar com
uma avaliação verbal dos seus membros.
Nessa avaliação, cada integrante declara o que foi bom na reunião e o que poderia
ser melhorado. Quando as avaliações são realizadas repetidamente, os membros da
equipe começam a aprimorar suas habilidades de gerenciamento de uma reunião.

11.3.ELEVANDO OS PADRÕES
Sua equipe deve continuar a elevar os padrões de desempenho para permanecer à
frente dos concorrentes de outras companhias. E deve se unir à liderança sênior para
buscar fora da organização informações sobre o que os concorrentes estão fazendo e o
que os clientes precisam e desejam, assim como novas ideias que vão bem além da área
em que a companhia opera.

61
Nome: _________________________________ Turma: _______

EXERCÍCIOS 10

1) Por que se deve estabelecer parcerias nos negócios?

2) Como manter o alto desempenho dentro da equipe?

3) Qual a importância de medir o desempenho da equipe?

62
 12. MOTIVANDO A EQUIPE
Não se pode produzir motivação em massa. Nem todo mundo é incentivado pelas
mesmas coisas. Como gerente de vendas, você deve usar seu julgamento e sua
experiência para identificar os motivadores básicos de cada uma das pessoas que
respondem a você.
Vamos analisar os principais fatores motivacionais e ver como podem ser aplicados
para despertar a vontade de ser o melhor.

12.1. Reconhecimento
Quanto mais certeza os membros da sua equipe tiverem de que poderão contar
com você para reconhecer o esforço que fizeram, maior será a probabilidade de que
venham a fazer esse esforço. A maioria de nós tem um apetite para o reconhecimento
que nunca é plenamente satisfeito.
Todos os níveis da gerência de vendas desempenham um papel muito importante
no reconhecimento. A lista a seguir lhe dará algumas ideias sobre como prestar seu
reconhecimento muito mais vezes a seus vendedores:
Peça um conselho tanto nas reuniões pessoais quanto abertas.
Elogie em público e critique em particular.
obrigado por favor toda oportunidade.
Envie memorandos frequentes elogiando o desempenho.
Envie cartões de aniversário.
Comece as reuniões de venda reconhecendo os maiores realizadores.
Oriente todo orador convidado a fazer um reconhecimento à realização
especial de seus maiores realizadores.
Dê crédito do sucesso aos outros; aceite a responsabilidade pessoal pelo
fracasso.
Ofereça brindes pequenos como prêmios pela realização.

12.2.Segurança no emprego
A segurança decorre da confiança em poder fazer duas coisas: encontrar
oportunidades de vendas suficientes e fechar vendas suficientes.
Veja algumas providências concretas e positivas que você pode tomar para reduzir
as preocupações com a segurança no emprego entre sua equipe de vendas:
Faça treinamento de campo com frequência.
Reforce todas as boas notícias sobre o número enorme de clientes
potenciais no mercado.
Lembre a todo mundo do grande potencial de ganho de todos.
Promova os novos produtos que sua empresa tem em desenvolvimento.

63
 Seja proativo. Vacine seus vendedores contra os acessos de dúvida
comentando sempre e entusiasticamente sobre o futuro glorioso de todos.

12.3.Sensação de fazer parte de um grupo

Seus vendedores querem sentir que fazem parte do grupo em vez de estar à parte
do grupo. Quando sentirem que são parte do grupo, irão permanecer por mais tempo.
Os vendedores tendem a ser amistosos e expansivos, gostando da companhia dos
outros. Um gerente de vendas que alimente essa impressão de familiaridade satisfaz essa
sensação de fazer parte de um grupo.
Conduzir reuniões de vendas interativas, planejar piqueniques com os colegas,
assistir a espetáculos e eventos esportivos em conjunto, levar um bolo de aniversário,
adotar dias informais e se ocupar de outras atividades de equipe, tudo isso ajuda a criar
um ambiente de trabalho agradável.
Os benefícios podem ser detectados na diminuição do índice de rotatividade e dos
problemas pessoais.

12.4.Ambiente de trabalho amigável

Seus vendedores querem ter um local de trabalho ao qual seja interessante ir todos
os dias.
Às vezes, o chefe acha que as pessoas devem se acomodar e se adaptar à
personalidade dele. Estritamente, do ponto de vista da hierarquia de poder, esse
pressuposto pode estar correto, mas não é muito inteligente.
O papel do gerente de vendas é não ser o senhor e mestre da equipe de vendas,
mas motivar as pessoas que queiram trabalhar.
Quanto mais você acomoda seu estilo de liderança à personalidade de cada
integrante de sua equipe de vendas, mas difícil será para essas pessoas optarem por não
trabalhar para você.
Entre os principais elementos desmotivadores, fatores que tornam o local de
trabalho indesejável, destacam-se:
Um gerente de vendas com um comportamento hostil.
Um vendedor cujo comportamento é perturbador.
Choques de personalidade entre os vendedores.
Uma relação tensa ou forçada entre o vendedor e seu gerente.
Quando se vêem diante dessas situações, os envolvidos podem considerar
tentador retardar o encontro de uma solução, esperando que o problema desapareça.
Isso raramente acontece.
O bom gerente de vendas adota uma atitude proativa, resolvendo os problemas
das pessoas no trabalho. Muitas vezes, simplesmente enfrenta uma situação de
vendedores em conflito. Conversando com um e com o outro ou pedindo para conversar
reservadamente com o vendedor perturbado será suficiente para atenuar o problema.
A boa motivação floresce em um ambiente de trabalho amigável e murcha em um
ambiente hostil.
64
 12.5. Poder
O impulso para liderar, para decidir, para fazer a diferença de maneira dinâmica é
decisivo no setor de vendas.
Embora quase todos gostem de reconhecimento, apreciem a segurança no
emprego e almejem uma sensação de pertencer a um grupo, apenas alguns têm uma
forte necessidade de poder.
No entanto, esses poucos são muitas vezes os participantes de maior influência.
Gerenciados corretamente, eles poderão se tornar grandes profissionais.
Os vendedores ávidos de poder podem ser os mais fáceis ou os mais difíceis de
gerenciar. Se você tentar exagerar sua atuação como gerente sobre pessoas voltadas
para o poder, elas mostrarão resistência. Como resultado, poderá ocorrer uma série de
desagradáveis lutas pelo poder.
Essas pessoas chegam atrasadas, desafiam-no em público e criticam-no em sua
frente e pelas costas. Por outro lado, se elogiar as contribuições dessas pessoas
publicamente, ao mesmo tempo considerando-as para uma promoção, você se
encontrará diante de fortes aliados.
Faça a pessoa ávida de poder saber que você é o passaporte dela para o
crescimento profissional.

12.6. Dinheiro
Hoje em

Ainda assim, dinheiro continua sendo uma força formidável.

E para alguns, o dinheiro é o maior motivador. Entre muitas pessoas, sua sensação
de valor decorre diretamente de quanto dinheiro elas ganham.
Entre outras, ter a liberdade financeira de comprar as mais recentes novidades é o
que mais conta. E qualquer pessoa que tenha acabado de passar por uma situação de
insolvência está muito preocupada com dinheiro.
Você quer que os integrantes de sua equipe de vendas sejam motivados pelo
dinheiro. Os vendedores que são motivados pelo dinheiro investirão seu tempo em ser
bem treinados para que possam trabalhar com maior eficácia e acabem se tornando bem-
sucedidos.
Inspire seus vendedores a descobrir, revelar e alcançar suas grandes metas
irresistíveis.

12.7. Liberdade
Escolha é a palavra mágica que acentua a liberdade que é possível em nosso
negócio. Quem não quer controlar o próprio ambiente de trabalho? A liberdade de definir
a extensão de nossa própria ética de trabalho, escolher nossa ênfase de prospecção,
selecionar a que clientes telefonar e quando telefonar satisfaz esse desejo de controlar
nossa vida.
Nós enfatizamos esse benefício quando fazemos a contratação. Depois que o
vendedor termina seu treinamento inicial, não demora muito tempo para que ganhe a
65
confiança de querer participar de competições de vendas, qualificar-se para a gratificação
mensal e querer comprar mais coisas novas.
Assim, nossos vendedores incentivados logo decidem exercitar sua liberdade de
escolha trabalhando com mais afinco e aprendendo a ser mais eficazes.
Por outro lado, alguns podem usar a flexibilidade que nosso negócio confere para
levar uma vida mais equilibrada, mesmo que isso signifique ter uma renda modesta. O
gerente de vendas sensato reconhece e igualmente valoriza e apoia os que fazem essa
escolha.

12.8.Sensação de utilidade
A maioria de nós compartilha a necessidade de sentir que temos importância, que
fazemos alguma diferença. Sentimo-nos bem fazendo uma diferença positiva na vida dos
outros.
Todos querem sentir que têm um sentido importante na vida, que o que fazem
representa uma contribuição positiva. Seus vendedores querem saber que o trabalho
deles é importante para a sociedade, para os clientes, para a empresa e para você.
É seu dever motivacional recordar enfaticamente seus vendedores de que o que
eles fazem é importante.
A imagem percebida de um vendedor comissionado nem sempre é positiva. Você
deve se esforçar para reassegurar a seus vendedores a importância que eles têm.
Você nunca vai querer ser a causa do sentimento de inutilidade ou de insegurança
de seus vendedores. Em vez disso, você vai querer que eles saibam que podem contar
com você para estimulá-los e lembrar que fazem toda a diferença.
Aqui estão técnicas que você pode empregar para alimentar a sensação de
realização:
-
produto está ajudando as pessoas.
Peça aos seus vendedores que o ajudem no treinamento e em outras
funções gerenciais.
Busque a opinião de seus vendedores antes de tomar decisões.
Faça seus vendedores saberem que você está contando com eles.
Diga a seus colaboradores que eles são importantes.

12.9. Treinamento e crescimento pessoal

O bom treinamento é um grande motivador. Embora às vezes pensemos no
treinamento de vendas como apenas um meio de aumentar as vendas da empresa para
que possamos ganhar mais dinheiro, não devemos negligenciar a satisfação subjetiva que
decorre do bom treinamento.
O fato de você promover efetivamente o crescimento pessoal já é uma motivação.

66
 12.10. Liderança coerente
Ninguém quer trabalhar para uma empresa em que a disposição e as políticas do
gerente mudam com frequência. Se você é o tipo de gerente sobre o qual as pessoas

líder. Os gerentes de vendas bem-sucedidos têm estilo coerente de gestão.

Embora a flexibilidade seja necessária para obter resultados dinâmicos, muitas
vezes mudar uma determinada política ou refazer várias políticas ao mesmo tempo é
desmotivador.
Por exemplo, se você achar que vem mudando muitas vezes o horário e a
frequência das reuniões de vendas, isso pode significar que você tem uma tendência para
ser incoerente.
Não importa que horário você estabeleça para as reuniões, sempre haverá alguém
que irá reclamar. Até mesmo um pequeno gesto, como escolher um horário de reunião e
mantê-lo, dará ao seu pessoal uma sensação de estabilidade e aumentará a confiança
em você.
Coerência também significa seguir a política da empresa. Os vendedores sempre
se sentem incomodados ao serem informados das políticas da empresa, então se
posicione como gerente de vendas.
O gerente de vendas pode se convencer de que o método dele é melhor do que a
política da empresa, mas isso pode criar confusão quando essas políticas entram em
conflito.

12.11. Oportunidade de promoção

Talvez nem todo mundo queira ser promovido, mas enquanto ninguém lhe disser o
contrário, pressuponha sempre que seus colaboradores queiram. Mencione as
possibilidades na entrevista de contratação, durante o treinamento inicial e muitas vezes
depois.
Continue ministrando os cursos de formação de gerentes que você ou as empresas
conduzem. Enfatize que a gerência se conquista um passo de cada vez. Lembre a todo
mundo que você só pode alcançar suas metas se seus vendedores tiverem sucesso.

12.12. Tratamento justo

Uma das maneiras mais rápidas de desmotivar um grupo é escolher favoritos.
Diariamente, você tem a oportunidade de fazer um trato secreto que dá a uma pessoa
alguma vantagem sobre os outros, ou você pode escolher ser justo e imparcial.
Motive sua equipe de maneira coerente, adotando princípios gerenciais equitativos
em sua distribuição de liderança, em sua programação de trabalho nos estandes e em
suas seleções para o programa de treinamento.

12.13. Um desafio
O trabalho é mais divertido quando apresenta um desafio. Crie desafios que levem
a capacidade de cada integrante de sua equipe até o limite, mas assegurando que todos
possam experimentar uma sensação de vitória se tentarem com bastante afinco.
67
 O desafio poderá ser marcar uma determinada cota de visitas ou anotar um
determinado número de pedidos por mês. Estabeleça desafios que dêem a sua equipe de
vendas a oportunidade de experimentar o prazer da realização.

68
Nome: _________________________________ Turma: _______

EXERCÍCIOS 11

1) Qual a importância do reconhecimento para a motivação da equipe?

2) Para os membros da equipe qual é a sensação de fazer parte de um grupo para se

sentir motivado?

3) A liderança influência em quais pontos dentro do trabalho em equipe?

4) Oportunidade de promoção e dinheiro são importantes para as pessoas dentro da

organização? Por quê?

5) No que treinamentos ajudam as equipes se desenvolverem?

69