CURSO DE ESTRATÉGIAS DE PLANEJAMENTO E AÇÃO

TRABALHO FINAL:

PROGRESSO DO TRABALHO FINAL

PROFESSOR:

MANUEL EDMUNDO HILLPA CHOQUE

MEMBROS:
CONDORI CHÁVEZ, ALEXANDRO JESUS
CORIMAYA CHÁVEZ, ÁLVARO RODOLFO
PEREZ CHAMBI, DANIELA ALEJANDRA

AREQUIPA, PERU
2020
 ÍNDICE
1. A EMPRESA..........................................................................................................................................5
1.1 Nome da empresa.............................................................................................................................5
1.2 Histórico da empresa........................................................................................................................5
1.3 Diagnóstico do setor:........................................................................................................................6
1.4 Descrição do negócio:.......................................................................................................................6
1.5 Outros de importância:.....................................................................................................................7
2. Formulação da Visão, missão e valores............................................................................................8
2.1 Visão......................................................................................................................................................8
2.1.1 Visão atual da empresa...................................................................................................................8
2.1.2 Análise da visão atual......................................................................................................................8
2.1.3 Visão proposta................................................................................................................................8
2.2 Missão...................................................................................................................................................8
2.2.1 Missão atual da empresa................................................................................................................8
2.2.2 Análise da missão atual...................................................................................................................8
2.2.3 Missão proposta.............................................................................................................................8
2.3 Valores...................................................................................................................................................8
2.3.1 Valores atuais da empresa..............................................................................................................8
2.3.2 Análise dos valores atuais...............................................................................................................8
2.3.3 Valores propostos...........................................................................................................................9
3. Avaliação externa..................................................................................................................................9
3.1 Diagnóstico de análise externa.........................................................................................................9
3.1.1 Análise econômica..........................................................................................................................9
3.1.2 Análise sociocultural.......................................................................................................................9
3.1.3 Análise político-governamental....................................................................................................10
3.1.4 Análise tecnológica.......................................................................................................................10
3.1.5 Análise ambiental.........................................................................................................................11
3.2 Oportunidades e ameaças..............................................................................................................11
3.2.1 Análise econômica........................................................................................................................11
3.2.2 Análise Sociocultural.....................................................................................................................12
3.2.3 Análise Político-Governamental....................................................................................................13
3.2.4 Análise Tecnológica.......................................................................................................................13
3.2.5 Análise Ambiental.........................................................................................................................14
3.3 Matriz de avaliação de fatores externos.........................................................................................15
3.3.1 Matriz EFE..............................................................................................................................15
3.3.2 Interpretação................................................................................................................................15
3.4 Matriz MPC.....................................................................................................................................16
 3.4.1 Matriz.....................................................................................................................................16
3.4.2 Interpretação.........................................................................................................................19
4. Avaliação interna.................................................................................................................................19
4.1 Análise interna da AMOFHIT................................................................................................................19
4.1.1 Administração e gestão (A)...........................................................................................................19
4.1.2 Marketing e vendas (M)................................................................................................................20
4.1.3 Operações e logística. Infraestrutura (O)......................................................................................22
4.1.4 Finanças e contabilidade (F)..........................................................................................................22
4.1.5 Recursos humanos (H)..................................................................................................................23
4.1.6 Sistemas de informação e comunicação (I)...................................................................................23
4.1.7 Tecnologia e pesquisa e desenvolvimento (T)...............................................................................24
4.2 Matriz de avaliação dos fatores internos.............................................................................................26
4.2.1 Matriz EFI......................................................................................................................................26
4.2.2 Interpretação................................................................................................................................27
5. Formulação de objetivos estratégicos (matriz EFE e EFI)............................................................27
5.1 Objetivos de escrita........................................................................................................................27
5.2 Análise (Justificação) dos objetivos (Justificação)...........................................................................29
6. Matrizes de formulação de estratégia..............................................................................................31
6.1 SWOT...................................................................................................................................................31
6.1.1. Matriz de pontos fortes. Oportunidades, fraquezas e ameaças..................................................31
6.1.2. Matriz de Formulação de Estratégia (classificação de estratégias)..............................................33
7. Matriz PEYEA......................................................................................................................................34
7.1 Matriz..................................................................................................................................................34
7.2 Posição: Competitiva...........................................................................................................................36
7.3 Tipos de estratégias: estratégias competitivas....................................................................................36
7.4 Enumeração de estratégias.................................................................................................................37
8. Matriz BCG (Boston Consulting Group)...........................................................................................38
9. MATRIZ INTERNA EXTERNA..............................................................................................................40
8.1 Matriz..................................................................................................................................................40
9. GRANDE MATRIZ DE ESTRATÉGIA..............................................................................................41
9.2 Matriz..................................................................................................................................................41
11. Matriz QUANTITATIVA (MCPE)...................................................................................................43
12. Definição de objetivos....................................................................................................................47
13. Implementação estratégica............................................................................................................48
13.1. Mapa Estratégico............................................................................................................................48
13.1.1. Perspectiva financeira........................................................................................................48
13.1.2. Perspectiva do cliente........................................................................................................48
13.1.3. Perspectiva do processo.....................................................................................................48
 13.1.4. Perspectiva de Aprendizagem............................................................................................48
13.2. Gráfico do mapa estratégico da empresa.......................................................................................49
13.3. Balanced Scorecard (BSC)...............................................................................................................50
13.4. Indicadores para cada um dos Objetivos Específicos......................................................................52
13.5. Metas para cada um dos objetivos específicos...............................................................................52
13.6. Iniciativas (ações para cumprir cada um dos objetivos específicos)...............................................52
13.6.1. Perspectiva financeira........................................................................................................52
13.6.2. Perspectiva do cliente........................................................................................................53
13.6.3. Perspectiva do processo.....................................................................................................54
13.6.4. Perspectiva de Aprendizagem............................................................................................54
13.7. Responsável por cada uma das iniciativas......................................................................................54
13.8. Orçamento e Cronograma para cada uma das iniciativas...............................................................55
14. Conclusões......................................................................................................................................55
Bibliografia...................................................................................................................................................57

ÍNDICE DE TABELAS – CAIXAS

Tabela1 Matriz EFE - elaboração própria................................................................................................15
Tabela2 Índices de desempenho – Fonte Nessus Hoteles Casa Andina.gob..................................................23
Tabela3 Matriz EFI – elaboração própria................................................................................................26
1. A EMPRESA
1.1 Nome da empresa
NESSUS HOTELS PERU SA

1.2 Histórico da empresa

Em 2003, Nessus Hoteles Perú SA iniciou suas operações sob a marca Casa
Andina, criando um dos hotéis mais reconhecidos do mercado peruano, onde ano
após ano vem aumentando sua carteira de hóspedes. A empresa oferece serviços
de hospedagem, gastronomia, atividades, etc. .

Ao longo destes anos, o trabalho de sucesso tornou-se a rede hoteleira e conta

com um maior número de hotéis, quartos decorados, uma elegância única para
cada hóspede que visita as suas instalações.

Em 2017, a Casa Andina iniciou uma mudança de marca com a redefinição de

agregar valor ao seu serviço, homenagens e imagem; ter uma marca mais
reconhecida pelos seus clientes. Possui 27 hotéis em todo o país nas cidades de
Tumbes, Piura, Talara, Chiclayo, Trujillo, Lima, Chincha, Nazca, Arequipa, Colca,
Tacna, Moquegua, Cusco e Puno.

Segundo o relatório anual, as conquistas da Casa Andina são:

  Melhor rede hoteleira da América Latina: Em 2009, a Casa Andina foi
reconhecida pela LATA (Latin American Travel Association).
 Em 2015, a Casa Andina ficou em décimo segundo lugar entre as empresas
com melhor ambiente de trabalho no Peru.
 Certificação HACCP: HACCP (Análise de Perigos e Pontos Críticos de
Controle) – SGS em todos os hotéis da marca Premium.
 Segunda Empresa Inovadora da América Latina: Reconhecida em pesquisa
realizada pela revista América Economía.
 A Casa Andina foi líder no ranking TripAdvisor de seus hotéis em 2017.

1.3 Diagnóstico do setor:

a) Diagnóstico: O sector hoteleiro tem tido uma grande recepção nos últimos
anos, devido à elevada procura e ao crescimento económico a nível nacional e
internacional. Até 2017, este setor cresceu 65% segundo as estatísticas, ao
contrário de outros anos, o que indica um aumento da população e do estilo de
vida.
b) Previsão: Para o ano de 2021, segundo o INEI, está previsto um crescimento
populacional de 2,1%, onde a capacidade de oferta e procura também se
refletirá nos diferentes setores, como o turismo e o consumo alimentar.
c) Proposta: Pelas circunstâncias pelas quais foram afectados diferentes
sectores, aproveitar as oportunidades de reactivação económica, tanto a
adaptação à mudança, como a agregação de valor através da oferta dos seus
serviços, proporcionarão a esta empresa saber permanecer no mercado, como
um dos o preferido e mais reconhecido.

1.4 Descrição do negócio:

NESSUS HOTELES PERU SA é uma empresa que se dedica a oferecer serviços
de hospedagem e restauração no mercado peruano e internacional.

a) Serviço de hospedagem:

 Casa Andina Select (4 estrelas):

- Instalações altamente práticas e eficientes, ambiente confortável.

- Hotéis localizados nos principais centros empresariais e comerciais.
- Serviços para o segmento como salas de reuniões e conferências.
- Conexão Wi-Fi gratuita nas áreas comuns.
- Restaurante no hotel, centros de negócios e salas de conferências.
 - Academia e sauna.
 Seleção de quartos:
 Quartos Tradicionais:
- 1 cama Queen ou 2 camas de solteiro.
- Aparelhos básicos: mesa, geladeira, kit café e cofre.
 Quartos Superiores:
- 1 cama Queen ou 2 camas de solteiro.
- Aparelhos básicos.
- Canto ou área adicional: sala.
 Quartos Suítes:
- Quartos mais espaçosos.
- 1 cama king size.
- Sala de estar separada com sofá-cama de 2 lugares.
 Quartos Suítes Imperiais:
- Mesmas comodidades dos quartos suítes.
- As comodidades adicionais variam de acordo com o hotel (por exemplo,
banheira de hidromassagem privativa, pátio privativo).

b) Serviços de restaurante:
 Serviço completo de restaurante “La Plaza Bar&Grill” (serviço de café da
manhã buffet continental das 6h00 às 10h00, pedidos à la carte para almoço
ou jantar; o café da manhã inclui opção de pratos quentes como ovos fritos à
carta mediante custo adicional).
 Para almoço e jantar, o restaurante oferece serviço de bar o dia todo;
Também oferece culinária peruana informal em um ambiente moderno e
informal.
 Atendimento 24 horas para venda de comidas e bebidas leves como
sanduíches, salgadinhos e refrigerantes que ficam em minigeladeiras em
todos os quartos.
 Não há serviço de quarto.
c) Serviço de catering de alimentos e bebidas:
 Nos hotéis Casa Andina Select e Casa Andina Prívate Collection que
oferecem instalações para reuniões e eventos voltados para hóspedes de
negócios.
 1.5 Outros de importância:
a) Representante legal:
 JUAN STOESSEL: Diretor Geral - CEO Casa Andina Hoteles
 RENZO TEMOCHE: Diretor de Administração e Finanças - CFO Casa Andina
Hoteles (Andina, 2020)
 Tipo de empresa: Sociedade Anónima
 Data de Início das Atividades: 02/Janeiro/2003

2. Formulação da Visão, missão e valores

2.1 Visão
2.1.1 Visão atual da empresa
“Ser a rede hoteleira peruana líder no mundo graças aos nossos colaboradores,
excelência no atendimento e resultados extraordinários.

2.1.2 Análise da visão atual

É relativamente Motivador, inspirador, realista, onde pode ser mais atrativo,
positivo e contar com um desafio.

2.1.3 Visão proposta

Até 2024 seremos uma das cadeias hoteleiras com maior prestígio nacional e
internacional, sendo a preferida dos nossos clientes, com o apoio dos nossos
colaboradores.

2.2 Missão
2.2.1 Missão atual da empresa
Criamos experiências autênticas que vão além do que o viajante espera.

2.2.2 Análise da missão atual

É simples e preciso, mostra o que a empresa faz, o que faz, o público-alvo
seriam os viajantes, porém, na área geográfica não especifica.

2.2.3 Missão proposta

Somos uma rede hoteleira peruana que cria experiências autênticas de
hospedagem e hospedagem para clientes nacionais e internacionais, gerando
um ambiente único de conforto, mantendo o compromisso com a qualidade e o
serviço.
 2.3 Valores
2.3.1 Valores atuais da empresa
 Vocação de serviço
 Trabalho em equipe
 Atenção aos detalhes
 Integridade
 Espírito de superação

2.3.2 Análise dos valores atuais

Focado na atenção e qualidade do serviço prestado por uma rede hoteleira.

2.3.3 Valores propostos

 Atenção aos detalhes
 Integridade
 Trabalho em equipe
 Compromisso
 eu respeito
 Espírito de superação

3. Avaliação externa
Através da análise do ambiente nas forças políticas, económicas, sociais, tecnológicas
e ecológicas, são identificados os factores para alcançar o sucesso da indústria
através de novas oportunidades ou ameaças.

3.1 Diagnóstico de análise externa

3.1.1 Análise econômica
Segundo o Ministério da Economia e Finanças (MEF), o PIB cresceria 3,6% em
2018, explicado pela recuperação da procura interna e impulsionado pelo
investimento público de 17,5% e pelo maior crescimento do investimento privado
de 4,5% (MEF, 2018). O PIB do setor do turismo apresenta uma participação no
PIB total de 3,8% nos últimos anos e gerou 1,3 milhões de empregos em 2017
(OTP, 2018). (Ministerio, 2015)

As projeções de crescimento da economia mundial foram revistas em alta tanto

para 2018 como para 2019, fixando-se em 3,8% e 3,7%, respetivamente. Isto
implica uma recuperação do comércio global, bem como um melhor desempenho
do ambiente internacional (BCRP, 2018b). No entanto, para o corrente ano de
 2020, devido à situação pandémica, o sector do turismo foi mais afectado devido
às restrições e distanciamentos fronteiriços, razão pela qual se estimou um
declínio significativo neste sector a nível mundial.
3.1.2 Análise sociocultural

Estima-se que a população mundial tenha 7.586 milhões de habitantes, 60% da

população mundial vive na Ásia (4.400 milhões), 16% na África (1.200 milhões),
10% na Europa (738 milhões), 9% na América Latina e o caribenho,(INEI, 2018)
Portanto podemos observar uma grande concentração económica em continentes
estrangeiros, e a capacidade e necessidades socioculturais como o turismo, o
trabalho, os políticos, o que permite o aumento do sector do turismo. Da mesma
forma, a consideração de ter em nosso país uma grande variedade cultural para
oferecer ao mundo, bem como experiências demográficas e culinárias, faz do Peru
uma atração turística.
São evidentes novas tendências entre os turistas estrangeiros, que são: (a) busca
por ofertas personalizadas que maximizem tempo e dinheiro; (b) viagens para
destinos exclusivos (ou seja, exóticos e únicos); (c) destinos inclusivos que
atendem a todos, considerando fatores como deficiências, animais de estimação,
mulheres solteiras ou diferentes idiossincrasias culturais; (d) conexão por meio da
tecnologia; (e) aumento do setor de viajantes equilibrados em busca de natureza e
relaxamento; e (f) destinos sustentáveis, (g) e agora locais que cumpram medidas
e protocolos de biossegurança, bem como com certificação de vacinação para
covid-19 (MINCETUR, 2019)

3.1.3 Análise político-governamental

A República do Peru está organizada sob um Estado formado a partir da
Constituição Política aprovada em 1993, cujo presidente a partir de 2018 é Martín
Vizcarra. Neste período, observa-se uma maior estabilidade política, tendo como
objetivos económicos de curto prazo: menos incerteza política, a aceleração do
investimento público, a facilitação do investimento privado e uma melhor
capacidade de gestão (Saavedra, 2018).
O Estado peruano designa um orçamento para o setor do turismo. O orçamento de
2017, correspondente ao sector do turismo, foi executado em 92,3% (MINCETUR,
2017b). Para 2018, o orçamento atribuído ao sector do turismo é de S/0,527
milhões (0,3% do total). Estão a ser orçamentados S/.76,4 milhões para melhorias
na pavimentação das estradas nacionais em 88% em 2018, o que impulsionaria
 positivamente o turismo.
Por outro lado, conflitos e políticas em países emissores como os EUA. Os EUA, a
China e o Brasil afetariam o turismo receptivo no Peru, uma vez que as
expectativas dos viajantes tendem a diminuir, vendo um futuro incerto no seu
próprio país. Questões como o caso Lava Jato afetaram profundamente não só a
política no Brasil, mas também reduziram o consumo e os gastos com turismo em
2016.

3.1.4 Análise tecnológica

A nível mundial, o investimento e o desenvolvimento das TIC estão a aumentar, a
fim de aumentar o rendimento económico e melhorar a qualidade de vida das
pessoas através da inovação digital. Com base na classificação do Relatório
Global de Tecnologia da Informação de 2016 , são evidentes os esforços para
melhorar e analisar o impacto das TIC no processo de desenvolvimento e
competitividade de 143 economias no mundo. O Peru alcançou a posição 90 neste
ranking, com o aspecto positivo de ter uma boa cobertura de rede móvel; No
entanto, o Peru ainda enfrenta uma baixa qualidade do sistema educacional
(principalmente em matemática e ciências). (Carbajal, 2017)

3.1.5 Análise ambiental

As alterações climáticas geram elevados impactos na indústria do turismo
receptor, especialmente no património cultural, nos ecossistemas naturais e na
diversidade biológica, bem como nas infraestruturas arqueológicas; Portanto, é
necessário desenvolver instrumentos de gestão e identificar medidas de redução
de riscos. No Peru, a importância da sustentabilidade da indústria do turismo
receptivo pode ser refletida através das seguintes organizações e leis:
1. Política ambiental do setor turístico: Define os propósitos e princípios que
regem o desempenho ambiental dos atores e estabelece a definição e
cumprimento de objetivos e metas ambientais, que contribuem para a
sustentabilidade e competitividade do turismo no Peru. (MINCETUR, 2016)

2. O MINCETUR em conjunto com o MINAM reforçaram a avaliação do impacto

ambiental de projectos e actividades para fins turísticos, concedendo até à
data 59 certificações ambientais a projectos de investimento público-privados e
actividades em curso para fins turísticos (Resolução Ministerial n.º 157-2011-
MINAM, 2011). ).
 3. Políticas de gestão ambiental na PENTUR: (a) fortalecer a gestão ambiental do
turismo, (a) promover a aplicação de boas práticas ambientais para a gestão
eficiente dos recursos naturais, e (c) desenvolver diretrizes para a formulação
de projetos e investimentos mudanças climáticas e risco de desastres
gerenciamento. (MINCETUR, 2016)
3.2 Oportunidades e ameaças
3.2.1 Análise econômica
Oportunidade/ Suporte (deve ser
Fatores Variável
ameaça específico)
A inflação no Peru aumentou
0,20%, o que representou um
aumento nos preços dos bens
Inflação Ameaça essenciais, o que nos afeta
porque a Nessus Hotels possui
importantes restaurantes em
todo o país.
A economia peruana sofreu
um revés devido à covid-19,
caindo 16% no mês de março,
Queda do PIB Ameaça
o que representa menos
Econômic turismo interno para o setor
o turístico.
A taxa de câmbio teve um
Taxa de câmbio Ameaça aumento que representou a
queda da moeda peruana.
Demanda Devido à pandemia gerada no
Ameaça
turística Peru, o setor do turismo parou.
Aumento do Um dos setores com maior
gasto médio do crescimento é o do turismo
setor de turismo Chance porque as viagens
no cenário internacionais já reabriram a
internacional nível internacional.
Gráfico1 Análise económica – fonte própria

3.2.2 Análise Sociocultural

Social Devido à grande insegurança do país, afeta
Insegurança diretamente os negócios, para os quais é
Ameaça
cidadã necessário aumentar as câmeras de vigilância
e aumentar a presença policial na cidade.
Nível de Ameaça O nível de pobreza no Peru é uma ameaça
pobreza porque devido à pobreza existem mendigos
que afetam quando os turistas vêm visitar o
nosso país.
 Devido aos costumes peruanos temos um
Cultura Chance grande fluxo do setor de turismo no Peru, como
costumes e festas de padroeiros.
Paralisia e
pânico na Devido ao pânico gerado pela pandemia, o
Ameaça
atividade setor do turismo ficou paralisado.
turística
Estima-se que a população mundial tenha
7.586 milhões de habitantes, 60% da
população mundial vive na Ásia (4.400
milhões), 16% na África (1.200 milhões), 10%
na Europa (738 milhões), 9% na América
População
Chance Latina e nas Caraíbas, portanto podemos ver
mundial
uma grande concentração económica em
continentes estrangeiros, e a capacidade e
necessidades socioculturais como o turismo, o
trabalho, os políticos, o que permite o aumento
do sector do turismo.
São evidentes novas tendências entre os
turistas estrangeiros, que são: (a) busca por
tendências Chance ofertas personalizadas que maximizem tempo e
dinheiro; (b) viagens para destinos exclusivos
(ou seja, exóticos e únicos); etc.
Gráfico2 Análise Sociocultural – elaboração própria
3.2.3 Análise Político-Governamental
Atualmente, o Peru está politicamente
Instabilidade
Ameaça instável devido aos novos áudios que o
política
congresso
A estrutura governamental caracteriza-se
por ter 3 poderes do Estado, porém é
Estrutura
Ameaça instável porque muitas vezes tomam
governamental
decisões com base em preferências
pessoais e não pensam no povo.
Apoio no Devido ao início da pandemia, o Estado teve
fracionamento do Chance que tomar medidas para mitigar as perdas
IR monetárias sofridas pelo mesmo sexo.
conflitos e políticas em países de envio
como os EUA. Os EUA, a China e o Brasil
Políticas afetariam o turismo receptivo no Peru, uma
Conflito político Ameaça
vez que as expectativas dos viajantes
tendem a diminuir, vendo um futuro incerto
no seu próprio país.
O Estado peruano designa um orçamento
para o setor do turismo. O orçamento de
2017, correspondente ao sector do turismo,
foi executado em 92,3% (MINCETUR,
Investimento
Chance 2017b). Para 2018, o orçamento atribuído ao
público
sector do turismo é de S/0,527 milhões
(0,3% do total). Estão a ser orçamentados
S/.76,4 milhões para melhorias na
pavimentação das estradas nacionais em
 88% em 2018, o que impulsionaria
positivamente o turismo.
Gráfico3 Análise Político-Governamental - fonte própria
3.2.4 Análise Tecnológica

Maior dinamismo dos

canais online, bem como
O dinamismo nos canais online
dos sistemas de
Chance aumentou apesar da crise
informação que expõem
global devido à pandemia.
o turismo a nível
mundial. (TIC)
Inovação No sector hoteleiro é
Inovação Chance importante apresentar uma boa
qualidade de serviço ao cliente.
As redes sociais tornaram-se
um verdadeiro fenómeno global
Redes sociais chance porque todas as gerações
Tecnológica começam a utilizá-las de forma
mais fluida.
O Hotel Technology Institute
está avaliando tecnologias
Desenvolvimento de
chance como inteligência artificial para
ferramentas tecnológicas
estudo de modelos preditivos,
geolocalização
Em relação ao marketing e
comercialização: A reserva
online é o meio de pagamento
Pagamentos eletrônicos Chance mais utilizado na empresa, os
cartões de crédito e débito têm
sido os meios de pagamento
mais utilizados
Gráfico4 Análise Tecnológica - elaboração própria
3.2.5 Análise Ambiental
Ambienta Isso torna mais fácil para nossos
l Lei 30.884 regulamenta clientes se sentirem muito mais
o consumo de produtos Chance satisfeitos, pois todos os nossos
plásticos produtos agora são oferecidos em
embalagens biodegradáveis.
Devido às certificações foi possível
obter a ISO 9001, o que posicionou a
Certificações e ISOS Chance
Casa Andina como o único hotel do
país que possui esta certificação.
Mudança climática Ameaça As alterações climáticas geram
elevados impactos na indústria do
turismo receptor, especialmente no
património cultural, nos ecossistemas
naturais e na diversidade biológica,
bem como nas infraestruturas
arqueológicas; Portanto, é
necessário desenvolver instrumentos
de gestão e identificar medidas de
 redução de riscos.
Define os propósitos e princípios que
regem o desempenho ambiental dos
atores e estabelece a definição e
Políticas ambientais Chance cumprimento de objetivos e metas
ambientais, que contribuem para a
sustentabilidade e competitividade do
turismo no Peru (MINCETUR, 2006).
reforçar a gestão ambiental do
turismo, promover a aplicação de
boas práticas ambientais para a
gestão eficiente dos recursos
Políticas de gestão Chance naturais e desenvolver directrizes
para a formulação de projectos de
investimento em alterações
climáticas e gestão do risco de
catástrofes.
Gráfico5 Análise Ambiental - elaboração própria

3.3 Matriz de avaliação de fatores externos

Fator determinante do sucesso

QUALIFICAÇÃ PESO
Oportunidades PESO
O PONDERADO
O1 Crescimento da procura turística a nível
10% 4 0.40
internacional.
O2 Aumento dos gastos médios com
12% 4 0.48
turismo estrangeiro.
O3 Peru localizado entre os principais
10% 4 0.40
destinos mundiais.
O4 Tendências globais voltadas para os
segmentos cultural, gastronômico, de 12% 4 0.48
natureza e de turismo de luxo.
O5 Maior dinamismo dos canais online,
bem como dos sistemas de informação
9% 3 0.27
que expõem o turismo a nível mundial.
(TIC)
Subtotal 2.03
QUALIFICAÇÃ PESO
Ameaças PESO
O PONDERADO
A1 Melhoria da oferta de valor turístico dos
10% 4 0.40
países concorrentes da região.
A2 Deterioração e impacto dos destinos 12% 3 0.36
turísticos devido à pandemia global,
alterações climáticas, desastres
 naturais, doenças e danos colaterais.
A3 Crescimento acelerado do tráfico de
drogas, insegurança dos cidadãos,
incerteza jurídica e desemprego no 12% 4 0.48
emprego nos setores profissionais e
intelectuais.
A4 Novas descobertas de maior impacto
9% 2 0.18
turístico e histórico em outros países.
PA Tendência para preços baixos. A
RA exigência de custos fixos elevados tem
8% 4 0.32
5 levado as empresas hoteleiras a
trabalhar na sua capacidade máxima.
TOTAL 100% 3.77
3.3.1 Matriz EFE

3.3.2 Interpretação
Antes de apresentar as conclusões da matriz EFE, é importante conhecer a leitura
dos resultados obtidos, com base no seguinte detalhe:

 Pontuação 4; A resposta do projeto hoteleiro está acima da média.

 Pontuação 3; A resposta é maior que a média.
 Pontuação 2; a resposta é igual à média.
 Pontuação 1; A resposta é ruim.
A análise realizada com a matriz EFE permitiu rever as principais oportunidades e
ameaças do projeto hoteleiro, resultando numa pontuação de 3,77. Este resultado
indica que existe uma condição externa favorável para considerar a possibilidade
de entrada no mercado peruano. Além disso, possui capacidade para gerenciar
com eficiência as oportunidades e ameaças existentes na indústria hoteleira do
país. Neste sentido, com uma gestão correta envolvida, as estratégias que a Casa
Andina utilizaria poderiam aproveitar corretamente as oportunidades existentes e
minimizar os possíveis efeitos negativos das ameaças externas no país de destino.
.

3.4 Matriz MPC

3.4.1 Matriz
Esta matriz é uma ferramenta que permite identificar os principais

concorrentes da indústria do turismo receptivo no Peru. Para isso, consideramos

Tabela1 Matriz EFE - elaboração própria fazer uma comparação com os

países considerados atrativos turísticos a nível continental. Assim como os países

México, Chile, Argentina e Brasil. Visto que os fatores que levaram à escolha

desses destinos são: (a) localização; (b) principais concorrentes na América Latina

de acordo com o Índice de Competitividade em Viagens e Turismo do WEF (2017);

e (c) principal

concorrentes no segmento-alvo. O Peru teve classificação inferior ao México,

Chile, Argentina e Brasil, explicado principalmente pelas questões de serviços,

infraestrutura e segurança.
 Tabela1 Matriz MPC
Turismo Peru Turismo no México Turismo Chile Turismo na Turismo no Brasil
Argentina
Fator-chave do sucesso Peso Valor Pesagem Valor Pesagem Valor Pesagem Valo Pesagem Valo Pesagem
r r
1. Valorizar os produtos 0.2 4 0.80 4 0.80 2 0.40 3 0.60 4 0.80
turísticos 0
2. Infraestrutura adequada 0.15 2 0.30 2 0.30 3 0.45 3 0.45 3 0.45
de atrações
turista
3. Serviços turísticos de 0.12 2 0.24 3 0.36 3 0.36 3 0.36 3 0.36
qualidade (hotéis,
restaurantes, operadores
turísticos e similares)
4. Segurança cidadã 0.10 1 0.10 1 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30

5. Desenvolvimento da 0.10 2 0.20 2 0.20 3 0.30 3 0.30 3 0.30

conectividade e das TIC
(internet,
telemóveis e similares)
6. Acessibilidade (terrestre, 0.15 2 0.30 3 0.45 3 0.45 3 0.45 3 0.45
aérea e
porto) para atrações
turísticas
7. Quadro jurídico adequado 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24
para a proteção do turismo
8. Abertura internacional e 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 2 0.20 2 0.20
presença em feiras
internacional
TOTAL 1.00 2.58 2.75 2.90 2.90 3.10

18
Tabela2 Matriz MPC - elaboração própria, fonte Setor de Turismo Peru

19
3.4.2 Interpretação
Na tabela da matriz MPC nos mostra uma comparação com os países que
oferecem serviços semelhantes a nível latino-americano, mostrando o Peru
e a Casa Andina com uma ponderação de 2,58, que é relativamente inferior
aos demais países em comparação, o que significa que a Avaliação os
critérios situam-se numa média considerável, mas não são suficientes para
fazer face à concorrência dos países mais desenvolvidos neste sector do
turismo e nos diferentes serviços que o mesmo implica, como alojamento e
estadias. Para isso, deve ser estabelecido um consenso na indústria para o
desenvolvimento do turismo receptivo. Os investimentos têm de estar
centrados no desenvolvimento do sector e não apenas numa determinada
indústria. Ao focar no setor, são estabelecidas conexões estratégicas com
cada indústria que permitem o desenvolvimento conjunto.

4. Avaliação interna
4.1 Análise interna da AMOFHIT
4.1.1 Administração e gestão (A)
O principal objetivo da administração e gestão é aumentar a
produtividade e gerar melhores indicadores de rentabilidade. Da
mesma forma, deve gerir não apenas aspectos operacionais, mas
também estratégicos, definindo visão, missão e valores. (Alessio, 2015)

A Nessus Casa Andina é formada por dois acionistas que decidiram se

tornar independentes, que por sua vez ocupam o cargo de Gerente
Geral e Administrador, dos quais foram obtidas as seguintes
informações:

 Os quadros que lideram a Gestão e Administração são profissionais

com experiência e conhecimento do setor empresarial.
 Os parceiros têm interesse em estabelecer estratégias para
aumentar o nível de vendas.

20
  Eles consideram a formalidade como parte do crescimento da
empresa.
 O prestígio da empresa é bom, por isso alguns clientes a contatam
por indicação de outro cliente.
A administração e gestão são geridas pelo Estado através do
MINCETUR, que estabelece o plano estratégico e os seus projectos
através do PENTUR e do plano COPESCO. A Controladoria da
República e o Fundo Nacional de Financiamento da Atividade
Empresarial do Estado (FONAFE) são responsáveis pela revisão do
acompanhamento destes projetos. (Sanchez, 2018)

Quanto ao direcionamento da atividade turística receptora como

promoção cultural, promove, orienta e regulamenta a atividade turística,
buscando o seu desenvolvimento sustentável e incluindo
transversalmente a promoção, orientação e regulamentação do
artesanato. (Montero, 2018)

4.1.2 Marketing e vendas (M)

Nesta área, são avaliados e analisados os tipos de produtos gerados no
setor de turismo receptivo no Peru, aplicando os 4Ps do marketing
(produto, preço, promoção e praça), além dos mercados e como e onde
são oferecidos. …serviços semelhantes.

a) Produtos. É definido como um produto para a indústria do turismo

receptivo, o “serviço” prestado aos turistas estrangeiros e
convidados nacionais, sendo os serviços a prestar: hospitalidade,
serviço de recepção, alimentação com seus restaurantes e
alojamento, além da experiência inesquecível, prestígio e qualidade
de conhecer os atrativos turísticos onde os principais produtos a
oferecer são a cultura, a natureza e a aventura, além dos negócios e
conferências que acontecem no país. Neste contexto, identificam-se
três tipos de produtos: (a) Peru (diversidade de património cultural e

21
 natural e riqueza histórica); (b) Gastronomia peruana: tradição, fusão
e sabor único; e (c) destinos experienciais.
b) Preço. Os preços oferecidos pela Nessus Casa Andina são para um
público do setor A, ou seja, com solvência econômica estável e
acima da média, isso é influenciado pelo prestígio da empresa e pelo
tipo de serviço que oferece, localização, políticas de segurança,
dependendo de a categoria do cliente, bem como insumos. Na
perspetiva do cliente ou hóspede, os preços praticados pela
empresa estão geralmente dentro da média, mas em alguns casos
os preços cotados são muito elevados em comparação com a
concorrência.
c) Promoção. Em relação à promoção do setor de turismo receptivo, a
PROMPERÚ é responsável por promover e divulgar a imagem do
Peru em matéria de turismo e desenvolver campanhas publicitárias
do país no exterior através de meios digitais e feiras internacionais.
Em 2005 surgiu a marca Peru, que iniciou o boom gastronômico e
que atualmente segue se consolidando no mercado interno, através
das feiras nacionais conhecidas como Mistura, que atrai um número
significativo de turistas apenas pelo roteiro gastronômico.
Em 2018, a Casa Perú foi inaugurada nas Olimpíadas de Inverno da
Coreia do Sul, e em 2019 nos Jogos Pan-Americanos, onde os
serviços de hospedagem e alimentação foram fornecidos
conjuntamente por esta renomada empresa às autoridades e demais
visitantes.
d) Praça . Em relação à praça, existem plataformas virtuais como
pontos de venda (ex. Booking, Airbnb, Tripadvisor, entre outros), que
facilitam a comunicação com turistas estrangeiros. Os benefícios das
TIC, da globalização e da comercialização promoveram vários
sectores dentro dos países, onde o turismo e a hospitalidade são
altamente favorecidos. Da mesma forma, os viajantes preferem
recomendações de outros viajantes sobre seus destinos, utilizando

22
 como meios de uso: redes sociais, fóruns de viagens, operadoras de
turismo e avaliações de portais de opinião.

4.1.3 Operações e logística. Infraestrutura (O)

A gestão ideal dos recursos é controversa, pois garantir que o Peru se
torne uma potência turística envolve uma ampla cadeia de serviços,
incluindo centros de hospedagem, restaurantes, operadores turísticos,
entre outros. A experiência vivida durante a estadia do turista é
transcendental para que ele decida voltar e acima de tudo recomendar o
Peru como destino turístico, o trabalho estratégico e logístico foi
implementar e ser inovador em termos de qualidade e prestígio em
termos de sua infraestrutura:

a) Somente serviço, onde apenas fornece mão de obra, em que a

empresa é responsável pela movimentação de pessoal e
atendimento ao cliente (hóspede).

b) Serviços e materiais, onde se considera o fornecimento de materiais,

está prevista a compra, recepção e distribuição de materiais, ou
seja, utensílios, acessórios renováveis, toalhas, sabonetes, produtos
de limpeza, os próprios produtos. cadeia de renovação, tal como a
alimentação no sector da restauração.

4.1.4 Finanças e contabilidade (F)

O Peru ficou em 51º lugar no Índice de Competitividade de Viagens e
Turismo de 2017, apresentando uma melhoria de sete posições em
relação a 2016. (FEM, 2017)

A situação financeira da empresa, correspondente ao ano de 2016,

segundo rácios financeiros:

 Liquidez: a empresa apresenta relativa estabilidade financeira para

obrigações de curto prazo.

23
  Grau de endividamento: a empresa apresenta um nível de
dependência relativamente elevado de terceiros, contando também
com o apoio do MINCETUR.
 Retorno sobre o patrimônio líquido: é de 45%, o que significa que o
investimento dos acionistas é baixo.
 Retorno sobre ativos: o investimento em ativos gerou 6%

Esta tabela apresenta os rácios de desempenho dos principais

membros do sector do turismo e da procura de serviços de alojamento
e cuidados para o ano de 2018, que, segundo estatísticas dos últimos
anos, mostra um aumento neste sector onde os resultados
económicos, especialmente o investimento privado, ainda tem maior
potencial de crescimento.

4.1.5 Recursos humanos (H)

O turismo é uma actividade económica de serviços; Portanto, os
recursos humanos são e serão uma componente principal neste sector.
Sua formação técnica, suas competências e gestão de pessoas devem
ser referência permanente para pesquisa e desenvolvimento.

Ao realizar serviços especializados, a empresa contrata pessoal

qualificado e especializado de acordo com o trabalho a ser executado,

por isso seu custo é elevado e a contratação é temporária de acordo

com o número de empregos aprovados na época. Estão sendo
considerados procedimentos para contratação de pessoal em sua
formação em segurança e qualidade.

Tabela2 Índices de desempenho – Fonte Nessus Hoteles Casa Andina.gob

24
 4.1.6 Sistemas de informação e comunicação (I)
No que diz respeito aos sistemas de informação e comunicação, o
MINCETUR, com o objectivo de facilitar diversos procedimentos
administrativos, disponibilizou a Janela Única do Turismo (VUT), que
integra numa única plataforma electrónica os procedimentos para
obtenção de alvarás, certificações, licenças e outras autorizações
exigidas pelo as entidades competentes.

 Restaurantes. Os sistemas de gestão de restaurantes são

aplicações que permitem a este tipo de estabelecimentos optimizar
os seus pedidos e melhorar a relação entre trabalhadores, clientes e
gestores.
 Hotéis. Nos hotéis, os Property Management Systems (PMS) ou
sistemas de gestão hoteleira, que são sistemas de informação
baseados em tecnologias de informação, são normalmente utilizados
para reservas antecipadas de quartos.
 Transporte aéreo. Para as companhias aéreas, as tecnologias de
informação desempenham um papel importante na redução de
custos e na melhoria da produtividade, além de aumentar a
segurança.
 Transporte terrestre. Do lado dos transportes, a incorporação das
TIC nos automóveis proporciona novas soluções para aumentar a
segurança rodoviária e permitir uma utilização mais eficiente dos
combustíveis.

4.1.7 Tecnologia e pesquisa e desenvolvimento (T)

As ferramentas tecnológicas são parte importante no desenvolvimento
de um projeto, antes mesmo de seu lançamento e também depois dele.
Na indústria do turismo receptivo, é utilizado como um meio que
aproxima você do seu mercado-alvo por meio de aplicativos móveis e
páginas da web. Foram realizadas melhorias nos processos das áreas
de recursos humanos, operações, logística e vendas para alcançar a

25
 igualdade como prestadores de serviços em instalações elétricas pela
entidade, vale ressaltar que isso melhorou a qualidade do serviço
oferecido, bem como requer adicionais investimento para manter o
sistema de gestão.

As plataformas e o site têm tido um sucesso significativo devido à

existência de um público crescente que deles necessita. A capacidade
de responder a necessidades de última hora ou imprevistas constitui
uma oportunidade para estes portais que continuam a melhorar para que
o utilizador os prefira, oferecendo serviços completos à sua medida.

26
 4.2 Matriz de avaliação dos fatores internos
4.2.1 Matriz EFI

27
 Fator determinante do sucesso
QUALIFICAÇÃ PESO
Forças PESO
O PONDERADO
F1 Diversidade do património cultural e
natural e riqueza histórica como 12% 4 0.48
principais atrativos.
F2 Elevado potencial para investimento
10% 4 0.40
privado na indústria.
F3 Marca Peru entre as mais valiosas da
América Latina e reconhecida no 9% 3 0.27
mundo.
F4 Capital económico estável e amplo
apoio financeiro através do Grupo 12% 4 0.48
Intercorp.
F5 Prêmios por conquistas e
reconhecimento de qualidade (Great
Place to Work, Budget Travel, 10% 3 0.30
Studiosus, National Geographic
Traveller)
Subtotal 2.03
QUALIFICAÇÃ PESO
Fraquezas PESO
O PONDERADO
D1 Empresa jovem, em processo de
aprendizagem e desenvolvimento. 12% 4 0.48

D2 Pouca preocupação em oferecer seus

serviços complementares (restaurante,
10% 3 0.30
bar, etc.) em marketing.

D3 Falta de controlo eficaz para a

conservação e protecção do património
9% 3 0.27
cultural, bem como de investigação.
Tabela3 Matriz EFI – elaboração própria
D4 Preços moderadamente altos.
8% 2 0.16
D5 A organização ainda está integrando
processos internos e reestruturando
8% 3 0.24
cargos e responsabilidades.

TOTAL 100% 3.77

4.2.2 Interpretação
Antes de apresentar as conclusões da matriz EFI, é importante conhecer
a leitura dos resultados obtidos, com base no seguinte detalhe:

28
  Pontuação 4; A resposta do projeto hoteleiro está acima da média.
 Pontuação 3; A resposta é maior que a média.
 Pontuação 2; a resposta é igual à média.
 Pontuação 1; A resposta é ruim.

Onde cada um desses pontos fortes e/ou fracos foi ponderado para fins
de avaliação do grau de relevância nos resultados de desempenho e
produtividade. Além disso, cada um deles foi classificado de acordo com
o grau de impacto entre o total de pontos fortes ou fracos, conforme o
caso. Desta forma, temos: Principais fraquezas = 1; Fraquezas menores
= 2; Força Menor = 3; Força principal = 4. A combinação da ponderação
inicial e da classificação do impacto em relação a cada segmento dá
uma pontuação total ponderada de 3,77. A média resultante dos 12
fatores utilizados para análise e suas respectivas notas de classificação
é 3,77. A pontuação total ponderada está na média geral, o que
demonstra um nível adequado de eficiência interna.

5. Formulação de objetivos estratégicos (matriz EFE e EFI)

5.1 Objetivos de escrita

METAS ESTRATÉGIAS JUSTIFICAÇÃO

1. Aumentar a  Contrate especialistas para reformas e Sendo cada vez mais

participação exigente a procura pelas
ampliação de novos ambientes.
no mercado novas tendências ao nível
peruano em 40%  Melhore a qualidade dos hóspedes do serviço de alojamento,
nos próximos criar mais ambientes,

29
 três anos. com espaços e quartos melhorar a qualidade do
serviço, adicionar
diferenciação é o mais
conveniente.
2. Aumentar  Promova campanhas através das A globalização
porcentagem do impulsionou novas
redes sociais
número de tendências no uso das
clientes nos  Gere mais voos para sites redes sociais, o marketing
próximos 3 anos. digital, a adaptação de
internacionais novos destinos
internacionais beneficiará
o setor hoteleiro.
 Promover a participação no mercado O setor hoteleiro do país,
assim como o turismo, tem
nacional.
3. Ampliar e tido grande consideração
abastecer a  Aumentar parcerias com conventos no mercado e com a
infraestrutura dos pronta reativação
internacionais. económica global é
hotéis Casa
Andina nos  Incentivar o turismo, promoções e preciso estar preparado.
próximos 5 anos.
afiliações a empresas,

4. Alcançar a  Aplicar e promover novas medidas de Dada a reactivação

sistematização progressiva nos diferentes
saúde, cultura de saúde.
constante de sectores, novas medidas,
todas as sedes  Adaptar-se à reativação económica, mudanças, protocolos
da Casa Andina aplicar promoções nacionais, de devem ser cumpridos em
nos próximos 4 estadia e turísticas em diferentes termos de infra-estruturas
anos pontos estratégicos. e atendimento ao cliente,
considerando que até
2023 haverá mais
tranquilidade global.

30
 5.2 Análise (Justificação) dos objetivos (Justificação)

ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS S INTERNAS
ESTRATÉGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS E ESPECÍFICAS
GENÉRICAS E
ESPECÍFICAS
METAS ESTRATÉGIAS
ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIAS
DE
DE DE ESTRATÉGIAS
LIDERANÇA DE DIVERSIFICAÇÃ CRESCIMENTO
CRESCIMENTO CRESCIMENTO DEFENSIVAS
CUSTOS O DIVERSIFICADA
INTENSIVO INTEGRADO
S

Aumentar a •Propor a
participação construção de •Promover Aumentar
1. no mercado novos hotéis • Expandir a padrões de espaços e
Tipo de
peruano em 40% mais acessíveis infraestrutura de qualidade e ambientes em
liderança:
nos próximos três para serem seus hotéis para segurança aos novos hotéis
Fornecer a
anos. competitivos atender a demanda hóspedes na para a
infraestrutura dos
face ao novo de nossos canais infraestrutura qualidade e
hotéis.
aumento da online. D (4) O (4) hoteleira. estabilidade
oferta hoteleira. F (1) A (1) dos clientes.
D (4) A (4)
Aumentar Tipo de
Promover o
2. porcentagem do diversificação: a
desenvolvimen
número de empresa deve se •Aumentar o
to e reativação
clientes nos tornar conhecida marketing da
dos setores,
próximos 3 anos. em diversos empresa para as
atraindo
países por novas etapas e
novamente
clientes reativação do
turistas e
internacionais turismo. F (2) a (2)
ofertando no
para ter novas
mercado.
receitas.
3.Expandir e Tipo: Liderança •Aproveitar o apoio Dada a

31
 situação
económica e
financeiro da
em custos de crise, a
Intercorp para
fornecer a Isto porque participação e
colocar mais hotéis
infraestrutura dos procuram reduzir o prestígio da
para os turistas
hotéis Casa os preços para marca, a
que chegam aos
Andina nos aumentar a participação
sítios
próximos 5 anos. participação no ativa deve ser
arqueológicos. F
mercado. mantida e
(3) O (3)
novamente
aumentada.
4.Conseguir a Tipo
sistematização diversificação: a •Desenvolver Adaptar-se aos
constante de empresa deve se •Promover padrões planos de protocolos e
todas as sedes adaptar às novas de qualidade e contingência novas medidas
da Casa Andina medidas e segurança aos para a sanitárias para
nos próximos 4 protocolos hóspedes na insegurança e manter a
anos sanitários para infraestrutura novos padrões qualidade
permanecer no hoteleira. que surgirão no como empresa
setor e continuar F (1) A (1) futuro. D (1) A reconhecida no
prestigiando pela (1) mercado.
sua qualidade.

32
6. Matrizes de formulação de estratégia
6.1 SWOT
6.1.1. Matriz de pontos fortes. Oportunidades, fraquezas e ameaças
forças internas Forças Fraquezas
1. É a rede hoteleira que 1. É uma empresa jovem,
abrange 3 grandes em processo de
segmentos de mercado. aprendizagem e
2. Diretores e gerentes com desenvolvimento.
experiência no setor de 2. Registra uma alta taxa de
turismo. rotatividade de pessoal.
3. Fazem parte do grupo 3. A inovação ainda não é
Intercorp, um dos maiores gerida como um
do país, o que é um bom subprocesso paralelo em
suporte económico. cada uma das áreas da
4. Prêmios por conquistas e empresa.
reconhecimento de 4. Poucos quartos para os
Forças externas qualidade. três tipos de serviços.
Oportunidades Estratégias (FO) Estratégias (FAZER)
1. Crescimento da procura  Promover encontros entre  Adaptar-se às novas
turística a nível gestores e diretores para tendências do setor do
internacional. melhorar o setor de turismo. D (1) O (1)
2. Tendências globais turismo em todo o mundo.  Melhorar o treinamento
voltadas para os F(2)O(2) dos funcionários para
segmentos cultural,  Desenvolver e promover melhorar a qualidade do
gastronômico, de feiras gastronómicas, atendimento aos
natureza e de turismo de como a MISTURA, com a hóspedes.
luxo. participação de empresas D (2) O (2)
3. A condição dos factores de destaque no ramo,  Considerar um processo
arqueológicos e das promovendo o turismo de inovação em cada área
paisagens naturais nacional e estrangeiro. da empresa para dar
oferece um forte potencial . F (1) O (1) melhor atenção aos
turístico a aproveitar.  Aproveite o apoio turistas que chegam às
4. Maior dinamismo dos financeiro da Intercorp instalações dentro dos
canais online, bem como para colocar mais hotéis sítios arqueológicos. D (3)
dos sistemas de para os turistas que O (3)
informação que expõem o chegam aos sítios  Amplie a infraestrutura de
turismo a nível mundial. arqueológicos. F (3) O (3) seus hotéis para atender
 Aprimorar o plano de a demanda de nossos
marketing da marca Peru, canais online. D (4) O (4)
além de posicionar o país
como destino de destaque
entre os países. F (4) O
(4).

33
 Ameaças Estratégias (FA) Estratégias (DA)
1. Crescimento acelerado do  Promover padrões de  Desenvolver planos de
tráfico de drogas, qualidade e segurança contingência para a
insegurança dos aos hóspedes na insegurança e novos
cidadãos, incerteza infraestrutura hoteleira. padrões que surgirão no
jurídica e desemprego no F (1) A (1) futuro. D (1) A (1)
emprego nos setores  Aumentar o marketing da  Estabelecer alianças de
profissionais e empresa para as novas pessoal treinado e
intelectuais. etapas e reativação do adequado aos novos
2. Deterioração e impacto turismo. F (2) a (2) protocolos e medidas de
dos destinos turísticos  Gere ofertas em baixa saúde. D (2) A (2)
devido à pandemia, temporada com o apoio  Contra a subtração da
restrições territoriais, do grupo Intercorp para tendência a custos e
alterações climáticas, atrair mais clientes. preços, com a inovação
desastres naturais, F (3) A (3). de processos e planos de
doenças e danos  Utilizar as conquistas da gestão. D (3) A (3)
colaterais. empresa como referência  Propor a construção de
3. Tendência para preços de qualidade de serviço novos hotéis mais
baixos. para amortizar o aumento acessíveis para serem
4. Aumento da oferta da oferta hoteleira no competitivos face ao novo
hoteleira no Peru. Peru. aumento da oferta
F (4) A (4) hoteleira. D (4) A (4)

34
 6.1.2. Matriz de Formulação de Estratégia (classificação de estratégias)

 Estratégias competitivas genéricas

- Aproveite o reconhecimento da empresa divulgando nas redes

sociais para atrair um maior número de turistas.
- Melhorar o treinamento dos funcionários para melhorar a qualidade
do atendimento aos hóspedes.
- Gere ofertas em baixa temporada com o apoio do grupo Intercorp
para atrair mais clientes.

 Estratégias externas alternativas e específicas

- Propor a construção de novos hotéis mais acessíveis para serem

competitivos face ao novo aumento da oferta hoteleira.
- Aumentar o marketing da empresa para as novas etapas e
reativação do turismo.
- Promover encontros entre gestores e diretores para melhorar o
setor de turismo em todo o mundo.

 Estratégias internas e específicas

- Promover padrões de qualidade e segurança aos hóspedes na

infraestrutura hoteleira.
- Estabelecer alianças de pessoal treinado e adequado aos novos
protocolos e medidas de saúde.
- Desenvolver planos de contingência para a insegurança e novos
padrões que surgirão no futuro.

35
7. Matriz PEYEA
7.1 Matriz
POSIÇÃO ESTRATÉGICA INTERNA
FORÇA FINANCEIRA 0 1 2 3 4 5 6 AVALI
AÇÃO
Retorno sobre o investimento ROE x 4
Aproveitar x 4
Liquidez x 4
Capital necessário versus capital x 2
disponível
Fluxo de caixa x 3
Facilidade de saída do mercado x 5
Risco envolvido nos negócios x 3
Rotação de estoque x 4
Economias de escala e x 3
experiências
MÉDIA FF = 3.55

VANTAGEM COMPETITIVA 0 1 2 3 4 5 6 AVALI

AÇÃO
Quota de mercado x 1
Qualidade do produto x 3
Ciclo de vida do produto x 3
Ciclo de substituição de produto x 4
Fidelização do consumidor x 3
Uso da capacidade dos x 5
concorrentes
Conhecimento tecnológico x 3
Integração vertical x 1
Velocidade de introdução de novos x 1
produtos
MÉDIA VC = 2.67

36
Tabela3 Matriz Peyea - elaboração própria

POSIÇÃO ESTRATÉGICA EXTERNA

MATRIZ PEYEA - CASA ANDINA

PROMEDIO FF =
4.00

2.00

PROMEDIO VC = (-6) - PROMEDIO FI =

PROMEDIO EE = (-6)

37
 ESTABILIDADE AMBIENTAL 0 1 2 3 4 5 6 AVALI
AÇÃO
Mudanças tecnológicas x 2
Taxa de inflação x 5
Variabilidade da demanda x 3
Faixa de preço competitiva do x 5
produto
Barreiras à entrada no mercado x 2
Rivalidade e/ou pressão x 2
competitiva
Elasticidade-preço da demanda x 5
Pressão de produtos substitutos x 5

EE MÉDIA= 3.63

FORÇA DA INDÚSTRIA 0 1 2 3 4 5 6 AVALI

AÇÃO
Potencial de crescimento x 5
Potencial de lucro x 5
Estabilidade financeira x 4
Conhecimento tecnológico x 2
Utilização de recursos x 2
Intensidade de capital x 4
Facilidade de entrada no mercado x 4
Produtividade e/ou utilização da x 5
capacidade
Poder de negociação dos x 4
produtores
MÉDIA VC = 3.89

Tabela4 Localização estratégica - criação própria Excel

38
7.2 Posição: Competitiva
Diante dos resultados, a localização estratégica da empresa Nessus
Hoteles Casa Andina indica uma tendência a uma posição competitiva, o
que significa que se conhece o desempenho competitivo atual e futuro de
qualquer organização, além de ser uma ferramenta útil em sua análise. é,
sabendo da importância e valorização dos seus recursos e do serviço que
oferece ao mercado, da situação face à elevada concorrência formal e
informal no país e que devem ser tomadas medidas para reduzir os riscos,
como a redução do posicionamento no mercado, procura em termos de
preço, serviços substitutos, prorrogação do estado de emergência, entre
outros factores que ameaçam este sector.

VECTOR
X = FI + VC 0.56
Y = FF + E E 1.18

PR OME DIO FF =

PROMEDIO FF = 3.56
PROMEDIO EE = (-6) 3.89
PROMEDIO VC = (-6) 3.63
PROMEDIO FI = 2.67

7.3 Tipos de estratégias: estratégias competitivas

Dado que a empresa tem importantes vantagens competitivas numa
indústria com elevado crescimento e também está a competir bastante bem
numa indústria instável, planeia seguir estratégias genéricas neste campo:

 Integração para trás Integração para frente e horizontal: aliar-se e obter

mais acordos com o Estado, alojamento e serviços de alojamento,
trabalhando em conjunto com hotéis reconhecidos e com elevados
padrões de qualidade, bem como com empresas que oferecem

39
 serviços particulares como limpeza, guest service, catering, entre
outros.
 Penetração de Mercado: A Casa Andina está no mercado há mais de
15 anos e conseguiu se manter estável com sua boa reputação e
prestígio, consolidando a empresa no setor hoteleiro e com elevados
padrões de qualidade e luxo.
 Desenvolvimento do Mercado: O turismo e os acordos internacionais
têm vindo a desenvolver-se e a assumir cada vez mais importância, o
que gera a procura pelo recurso a serviços de alojamento e
hospedagem, consolidando o aumento progressivo do mercado.

7.4 Enumeração de estratégias.

 Desenvolvimento de Serviços: a empresa Casa Andina deverá
melhorar a qualidade ou padrões de qualidade de seus serviços com
as seguintes estratégias propostas:
- Monitorar o índice de satisfação dos hóspedes.
- Analise os critérios de satisfação do cliente e aplique-os na sua
próxima visita.
- Implemente um plano de saúde e proporcione segurança durante
a estadia dos seus hóspedes.
- Melhore o atendimento personalizado, com treinamentos
semanais para os colaboradores da empresa.
- Incorporar novas tendências em serviços de alimentação e
bebidas para sua clientela diferenciada, dependendo da região e
cultura onde está localizado o estabelecimento da empresa.

 Integração retroativa: Formar alianças com o fornecedor de insumos,

produtos e serviços que oferece, isso permitirá que a empresa tenha
facilidades em pedidos por quantidade e aviso prévio, aplicando as
estratégias:
- Estabeleça vínculos de parceria com seus fornecedores fiéis.

40
 - Melhorar a coordenação dos insumos com as novas tendências
do mercado.
- Fornecer consultoria e gerenciar recursos de fornecedores
estabelecidos.
 Integração Horizontal: Forme alianças com quem está perto de você, a
concorrência, para focar nas tendências e na sensibilidade ao preço,
com as seguintes estratégias:
- Promova parcerias com seus concorrentes próximos, ofertas na
sua próxima visita a um centro específico.
- Gerencie o foco e os processos de marketing com o mercado
emergente.
- Gerenciar a criação de empresas, marcas subsidiárias, como
produção de toalhas, utensílios domésticos, sabonetes, fabricação
de produtos em geral, bem como empresas com serviços
especializados de cuidado e recreação.

8. Matriz BCG
(Boston Consulting
Group)

figura6 Matriz BCG - elaboração própria

 Produtos/Serviços
a. Serviço de hospedagem padrão
b. Suítes

41
 c. Suítes Imperiais
d. serviço de restaurante
e. Serviço de catering

 Interpretação

a) Serviço de hospedagem: Localizado no setor estrela, o vaca por ser o

serviço de hospedagem padrão, mais procurado e utilizado por
nacionais e estrangeiros, gera renda e é muito procurado dentro dos
serviços que oferece.
b) Quartos Suítes: Este serviço gera elevados rendimentos financeiros;
Porém, a correspondente geração de fluxos de caixa é baixa devido à
sua baixa participação relativa no mercado, ou seja, sua demanda é
baixa, principalmente não contínua.
c) Quartos Suíte Imperial: Este serviço gera elevados rendimentos
financeiros; mas é um dos serviços mais caros e a sua procura é
escassa ou pouco frequente.
d) Serviço de restaurante: localizado na área de questão, cachorro, pois
embora seja conhecido pelos seus clientes frequentes, não empurram o
seu marketing para o mercado, gera rentabilidade, mas é pouco
frequente.
e) Serviço de catering: localizado no setor canino, uma vez que não
promove este serviço.
 Estatísticas em porcentagem

PRODUTO/ % RENDA SERVIÇOS ESTACA TAXA DE

SERVIÇO DE CRESCIMEN
UTILIDADE TO
PÚBLICA
a. Serviço de 75% 55% 55 % 15%
hospedagem
padrão

b. Suítes 19 % 15% 15 % 5%

b) Suítes 9% 9% 10 % 3%

42
 Imperiais
c) . serviço 5 % 5% 10 % 2%
de
restaurante

d) Serviço de 2% 2% 10 % -5%
catering

9. MATRIZ INTERNA EXTERNA

8.1 Matriz
MATRIZ INTERNA EXTERNA
EFI TOTAL PONDERADO
FORTE MÉDIA FRACO
1,0 A
3,0 A 4 2,0 A 2,99 1,99
ALTO
Ei II III
3,0 A 4,0
PONDERADO
EFE TOTAL

MÉDIO
2,0 A 4 V SERRA
2,99
BAIXO
1,0 A VII VIII IX
1,99

 INTERPRETAÇÃO

Pode-se dizer que na esfera externa e interna tem uma forte recepção porque
suas forças externas ponderadas são 3,77 e as forças internas são 3,77,
estando localizada no primeiro quadrante da matriz que indica que a prescrição
é crescer e construir.

Grande Matriz de Estratégia

A amostra da Casa Andina está localizada no quadrante II, porque a posição

competitiva é fraca e o crescimento do mercado na indústria do turismo é
rápido.

43
9. GRANDE MATRIZ DE ESTRATÉGIA
9.2 Matriz

GRANDE MATRIZ DE
ESTRATÉGIA
CRESCIMENTO RÁPIDO DO
MERCADO
POSIÇÃO
QUADRANTE I QUADRANTE II FORTE POSIÇÃO
COMPETITIVA
COMPETITIVA
FRACA QUADRANTE QUADRANTE
III IV
CRESCIMENTO LENTO DO
MERCADO

De acordo com a análise realizada, as estratégias adequadas são as

seguintes:

 Estratégia 1: Criar novos serviços de cuidados e aconselhamento

baseados nas necessidades dos novos mercados e nas tendências
globais.
 Estratégia 2: Realizar um benchmarking das principais referências
turísticas em Espanha para desenvolver novos produtos no Peru.
 Estratégia 3: Identificar novos nichos de mercado.
 Estratégia 4: Fazer alianças estratégicas com organizações de apoio e
segmentos complementares ao turismo nacional.
 Estratégia 5: Estabelecer acordos com diferentes instituições e
organizações nacionais e internacionais do sector.

44
 10. Matriz de DECISÃO ESTRATÉGICA (MDE)

Matriz
SWO I. G.
Estratégia PEYEA BCG Total
T E. E.
1 Promover encontros entre gestores e diretores para
x x x 3
melhorar o setor de turismo em todo o mundo.
2 Aumentar a imagem corporativa da empresa com a
x x x 3
reputação e a exigência do mercado.
3 Aproveite o apoio financeiro da Intercorp para colocar
mais hotéis para os turistas que chegam aos sítios x x x 3
arqueológicos.
4 Aproveite o reconhecimento da empresa divulgando nas
x x x x 4
redes sociais para atrair um maior número de turistas.
5 Desenvolver e promover feiras gastronômicas, como
MISTURA,
x x x x x 5
com a participação de empresas de destaque no ramo,
promovendo o turismo nacional e estrangeiro.
6 Melhorar o treinamento dos funcionários para melhorar a
x x 2
qualidade do atendimento aos hóspedes.
7 Aprimorar o plano de marketing da marca Peru, além de
posicionar o país como destino de destaque entre os x x x x x 5
países.
8 Amplie a infraestrutura de seus hotéis para atender a
x x 2
demanda de nossos canais online.
9 Promover padrões de qualidade e segurança aos
x x 2
hóspedes na infraestrutura hoteleira.
1 Aumentar o marketing da empresa para as novas etapas
x x x 3
0 e reativação do turismo.
1 Gere ofertas em baixa temporada com o apoio do grupo
x x 2
1 Intercorp para atrair mais clientes.
1 Utilizar as conquistas da empresa como referência de
2 qualidade de serviço para amortizar o aumento da oferta x x 2
hoteleira no Peru.
1 Desenvolver planos de contingência para a insegurança
x 1
3 e novos padrões que surgirão no futuro.
1 Estabelecer alianças de pessoal treinado e adequado
x x 2
4 aos novos protocolos e medidas de saúde.

45
1 Contrariar a tendência de custos e preços, com a
x x 2
5 inovação de processos e planos de gestão.
1 Propor a construção de novos hotéis mais acessíveis
6 para serem competitivos face ao novo aumento da oferta x x x x 4
hoteleira.
Matriz de Decisão Estratégica - elaboração própria

46
 11. Matriz QUANTITATIVA (MCPE)

Estratégia 1: Desenvolver e Estratégia 2: Melhorar o plano

promover feiras gastronómicas, de marketing da marca Peru, Estratégia 3: Aproveitar o
como MISTURA, além de posicionar o país reconhecimento da empresa
com a participação de empresas como destino de destaque publicando nas redes sociais para
de destaque no ramo, entre os países. atrair um maior número de
promovendo o turismo nacional e turistas.
estrangeiro.
Fatores principais Peso Valor Pesagem Valor Pesagem Valor Pesagem
Oportunidades
O 0.18 4 0.72 4 0.72 4 0.72
Crescimento da procura turística a nível internacional.
1
Tendências globais voltadas para os segmentos
O 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45
cultural, gastronômico, de natureza e de turismo de
2
luxo.
A condição dos factores arqueológicos e das
O 0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16
paisagens naturais oferece um forte potencial turístico
3
a aproveitar.
Maior dinamismo dos canais online, bem como dos
O 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
sistemas de informação que expõem o turismo a nível
4
mundial.
Ameaças

Crescimento acelerado do tráfico de drogas,

insegurança dos cidadãos, incerteza jurídica e 0.14 2 0.28 2 0.28 2 0.28
A1
desemprego no emprego nos setores profissionais e
intelectuais.
Deterioração e impacto dos destinos turísticos devido à 0.10 4 0.40 2 0.20 3 0.30
A2
pandemia.
0.17 3 0.51 3 0.51 3 0.51
A3 Tendência para preços baixos.
0.16 4 0.64 3 0.48 4 0.64
A4 Aumento da oferta hoteleira no Peru.

47
 Forças
É a rede hoteleira que abrange 3 grandes segmentos 0.14 3 0.42 2 0.28 3 0.42
F1
de mercado.
Diretores e gerentes com experiência no setor de 0.11 3 0.33 3 0.33 2 0.22
F2
turismo.
Fazem parte do grupo Intercorp, um dos maiores do 0.14 3 0.42 2 0.28 2 0.28
F3
país, é um bom suporte econômico
Prêmios por conquistas e reconhecimento de 0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36
F4
qualidade.

Fraquezas
É uma empresa jovem, em processo de aprendizagem 0.13 3 0.39 3 0.39 3 0.39
D1
e desenvolvimento.
0.09 2 0.18 1 0.09 2 0.18
D2 Registra uma alta taxa de rotatividade de pessoal.
A inovação ainda não é gerida como um subprocesso 0.10 2 0.20 2 0.20 3 0.30
D3
paralelo em cada uma das áreas da empresa.
0.09 2 0.18 2 0.18 3 0.27
D4 Poucos quartos para os três tipos de serviços.
TOTAL 2.00 6.09 5.21 5.78

1 = Não atraente (não aceitável), 2 = Um pouco atraente (um pouco aceitável), 3 = Razoavelmente atraente (aceitável), 4 = Altamente atraente (muito
aceitável).

48
49
  INTERPRETAÇÃO:

A Matriz Quantitativa de Planejamento Estratégico permite avaliar e decidir as

melhores estratégias com base na avaliação do atributo de cada uma delas.
Para elaboração da matriz foram elencadas as oportunidades, ameaças, forças
e fraquezas, que foram detalhadas no MEFE e no MEFI, atribuindo um peso a
cada fator crítico e considerando que a soma destes deve ser igual a dois.
Cada estratégia recebe então uma pontuação dentro de um intervalo de um a
quatro (número inteiro). Por fim, a pontuação obtida é multiplicada pelos
mesmos pesos indicados no MEFE e MEFI para se ter a pontuação total obtida
de cada estratégia em atratividade, o que ajudará a decidir quais estratégias
geram maior valor para o turismo receptivo para a Casa Andina.

Pelo que está afirmado nesta tabela, indica os valores de 6,09 na primeira
estratégia, o que significa que é a estratégia escolhida para aplicar, na segunda
opção teríamos a estratégia número 3, com uma pontuação de 5,78, aspecto
que é importante porque saber aproveitar O reconhecimento da marca e da
empresa é favorável para atingir seus objetivos como organização. Por fim,
temos a estratégia número 2 com nota 5,21, que é considerada importante
dentro da média de aceitação aplicar, seguindo as orientações destinadas aos
objectivos de curto prazo e depois aos de longo prazo.

50
 12. Definição de objetivos
Visão
Metas de LP Metas de PC Estratégias

Desenvolver e promover feiras

Promover a participação no mercado
Aumentar a participação gastronômicas, como MISTURA,
nacional até 2022.
no mercado peruano em com a participação de empresas de
40% nos próximos três anos. Aumentar as parcerias com conventos destaque no ramo, promovendo o
Até 2024 internacionais até 2023. turismo nacional e estrangeiro.
seremos uma
Aumentar novos clientes internacionais
das cadeias Aumentar percentualmente o Aprimorar o plano de marketing da
em 30% até 2022.
hoteleiras com número de clientes nos marca Peru, além de posicionar o país
maior próximos 3 anos. como destino de destaque entre os
Desenvolver planos de marketing dirigidos
prestígio países.
a clientes nacionais nos anos 2020-2022.
nacional e
internacional, Ter orçamento financeiro para criar novos
Ampliar e abastecer a Propor a construção de novos hotéis
sendo a hotéis mais acessíveis ao público até
infraestrutura dos hotéis mais acessíveis para serem competitivos
preferida dos 2023
Casa Andina nos próximos 5 face ao novo aumento da oferta
nossos Melhorar a qualidade dos quartos com
anos. hoteleira.
clientes, com espaços e remodelações até 2022.
o apoio dos
nossos Criação da área de inovação tecnológica
colaboradores para o setor hoteleiro.
Alcançar a sistematização
. Treine engenheiros de sistemas para
constante de todas as sedes
criar novos sistemas que atendam à
da Casa Andina nos Adaptar-se à inovação tecnológica, satisfação do cliente.
próximos 4 anos aumentar a percentagem de investimento
em sistemas tecnológicos.

51
 13. Implementação estratégica
13.1. Mapa Estratégico
13.1.1. Perspectiva financeira
Dentro da perspectiva financeira, são medidos aqueles OCP que estão
alinhados com o aumento do gasto médio dos visitantes estrangeiros e
nacionais, bem como com a melhoria da renda.

13.1.2. Perspectiva do cliente

Na perspectiva do cliente, avalia-se o quão satisfeitos os clientes-alvo
estão com a proposta de valor que lhes é oferecida (D'Alessio, 2015).
Neste caso, os principais indicadores assentam no objetivo de aumentar o
número de clientes.

13.1.3. Perspectiva do processo

A avaliação da perspectiva dos processos internos busca implementar
medidas basicamente operacionais para atender aos padrões de
qualidade dos clientes (D'Alessio, 2015). Dentro da perspectiva de
processos são considerados OCP3.1 e OCP3.2, que requerem melhoria
ou reengenharia de processos e uma análise constante da cadeia de
valor para reduzir as despesas operacionais da indústria.

13.1.4. Perspectiva de Aprendizagem

A aprendizagem interna refere-se à aprendizagem e ao crescimento da
organização através
através de iniciativas que melhorem o capital humano, aqueles que são
responsáveis pela implementação do
atividades para atingir os objetivos da indústria (D'Alessio, 2015). Nesta
perspectiva, a indústria do turismo mede indicadores de emprego
alinhados com o OLP de geração de emprego.

52
 13.2. Gráfico do mapa estratégico da empresa

Aumentar a
Financeiro renda

Satisfação do Aumentar Fidelização

Clientes cliente novos clientes de clientes

Processos Qualidade do
internos serviço hoteleiro Ofereça um bom
atendimento ao
cliente

Treinamento
Aprendizagem contínuo da
e crescimento equipe Maior comunicação
com os funcionários

53

Tabela5 Gráfico do Mapa Estratégico - criação própria

 13.3. Balanced Scorecard (BSC)

figura7 Painel de Gestão Estratégica - CMI

54
figura8 Painel de Gestão Estratégica - CMI

55
 13.4. Indicadores para cada um dos Objetivos Específicos
Consulte a página Tabela 7. 49
13.5. Metas para cada um dos objetivos específicos
Consulte a página Tabela 7. cinquenta

13.6. Iniciativas (ações para cumprir cada um dos objetivos específicos)

13.6.1. Perspectiva financeira

Alcançando um menor custo unitário, um menor custo será alcançado
através da implementação de planos de baixo custo como a redução de
atividades realizadas pelo pessoal, como a limpeza dos quartos que pode
ser realizada apenas uma vez para toda a reserva do cliente, eliminando o
pequeno almoço.

Reduzir os custos variáveis, podemos reduzi-los comprando produtos a

preços grossistas, fazendo alianças estratégicas com produtores diretos,
dividindo as tarefas dos colaboradores.

Reduzir o desperdício, isso será reduzido implementando a segmentação

do lixo, implementando campanhas de conscientização para que os
clientes possam segmentar o lixo por cor.

Realizar campanhas de marketing, para isso será designado um orçamento

exclusivo para novas estratégias de marketing e será solicitada a cada
trabalhador uma ideia onde a melhor ideia será recompensada com um
atrativo bónus.

Aumentar a carteira de clientes atuais, o que conseguiremos através da

implementação de um programa de fidelização de clientes onde serão
recompensados os clientes com maior recorrência aos nossos hotéis.

O aumento da produtividade da empresa será alcançado através da

implementação de programas de treinamento, bônus e reconhecimento dos
colaboradores com maior eficiência e desempenho no trabalho.

56
 Abertura de novos hotéis em áreas estratégicas, isso será conseguido
através da localização de terrenos em áreas centrais de cada cidade, uma
série de processos serão implementados para a abertura de novos hotéis
Casa Andina onde o objetivo é que estes hotéis sejam implementados nas
melhores áreas de cada cidade

Para aumentar as vendas futuras da empresa, serão implementadas

promoções sazonais limitadas, o que significa que em cada época haverá
ofertas diferentes para todos os nossos clientes.

13.6.2. Perspectiva do cliente

Melhorar o relacionamento com os clientes, nos procedimentos da Casa
Andina buscaremos a satisfação do cliente através do bom atendimento de
todos os funcionários da empresa.

Para reduzir o número de clientes perdidos, serão implementados

processos de retenção de clientes, ou seja, todos os clientes da Casa
Andina terão descontos exclusivos após a primeira reserva.

Melhorar o Serviço Pós-Venda, propõe-se a implementação de um sistema

digital onde o cliente poderá resolver quaisquer dúvidas ou problemas que
possa ter durante a sua estadia, sendo também incentivado o cliente a
efetuar uma próxima reserva.

A captação de novos clientes será conseguida com a implementação de

campanhas de marketing junto do nosso público-alvo.

Conhecer as necessidades dos nossos clientes, para isso será

implementado um breve inquérito ao cliente, para que desta forma
possamos conhecer as necessidades do cliente e no final da estadia o
cliente poderá recomendar o que necessitamos para melhorar.

Melhorar o sistema de atendimento ao cliente e serviço de quartos, isso

será conseguido com a formação constante que será ministrada aos
colaboradores.

57
 13.6.3. Perspectiva do processo
Reduzir o número de defeitos de serviço (hotelaria, restauração e catering),
implementar mapas de processos para cada atividade.

Melhorar a qualidade e o ambiente dos quartos, serão implementadas

fichas de controle de qualidade para cada quarto antes de serem
entregues.

Conseguiremos isso melhorando o processo de produção com a

implementação da medição do processo do produto dos funcionários.

13.6.4. Perspectiva de Aprendizagem

Reduza o número de reclamações de clientes, implemente uma linha de
atendimento ao cliente e também implemente uma aba de ajuda na página
24 horas por dia.

Reduzir o tempo de atenção no atendimento aos clientes, isso será

conseguido com o treinamento que será ministrado aos nossos
colaboradores.

Para aumentar a satisfação dos colaboradores, será implementado como

um processo interno para que os colaboradores possam preencher um
inquérito semanal para ajudar a melhorar a sua satisfação pessoal.

Reduzir a rotatividade externa de pessoal-chave, implementação de

processo de contratação para evitar rotatividade de pessoal.

Contribuir para a eficácia na tomada de decisões, para isso será

implementado um programa de incentivo ao comprometimento dos
colaboradores onde cada decisão que envolva os colaboradores, eles
poderão dar a sua opinião.

13.7. Responsável por cada uma das iniciativas

 Q. Financeiro: Área Financeira, com aprovação da área administrativa
e gerencial, para acompanhamento das propostas de investimentos.

58
  Q. Clientes: Área de vendas, em conjunto com a área de marketing,
pois geram relacionamentos diretos e indiretos com os clientes.
 Q. Processos: Área de produção com gestão de processos,
administrativo conjunto à gestão de recursos.
 Q. Aprendizagem: Recursos Humanos, Gestão e Serviço Social onde
gerarão identificação e aprendizagem com os colaboradores.

13.8. Orçamento e Cronograma para cada uma das iniciativas

Áreas Objetivos Atividades Orçamento Metas Período Responsável

específicos S/.
Perspectiva Analisar a gestão Workshop de 3200 15 Dezembr Chefe da
financeira econômica e treinamento participantes o de 2021 hospedagem Casa
associativa de para aqueles na – Andina
pacotes de área do projeto dezembro
viagens de 2022
Perspectiva Alcançar o pleno Workshop de 2200 10 Fevereiro Chefe da
do cliente conhecimento treinamento de participantes de 2021 – hospedagem Casa
dos produtos que engajamento dezembro Andina
a área de empresarial de 2021 , vendas e Marketing
reservas está
oferecendo ao
cliente.
Perspectiva Faça o trabalho Workshop de 3200 15 Janeiro Chefe da
do com eficiência, formação sobre participantes de 2021 – hospedagem Casa
Processo qualidade e níveis de janeiro de Andina
produtividade produtividade e 2022
eficiência
Perspectiva Comprometer os Workshop de 3800 30 24 de Chefe da
de colaboradores treinamento de participantes agosto de hospedagem Casa
Aprendizag com suas funções desenvolviment 2021 – Andina
em para melhoria o de habilidades dezembro
contínua comportamentai de 2021
s de
funcionários

14. Conclusões

59
  Dos resultados obtidos na análise podemos afirmar que o clima organizacional
influencia a qualidade dos serviços do Hotel Casa Andina Select na cidade de
Arequipa. A dimensão da cultura organizacional quanto à variável dependente e
na mensuração com os indicadores.
 A utilização e alinhamento das melhorias de processos do modelo CMMI (
Capability Maturity Model Integration e refere-se aos modelos que contêm as
melhores práticas que ajudam as organizações a melhorar seus processos.) à
área de tecnologia da Casa Andina ajudará a alinhar os objetivos estratégicos da
organização não apenas para os anos futuros de crescimento.
 A aplicação de métodos ágeis pode ser adaptada em ambientes sem
programação.
 Compreender o processo ajuda a melhorar a definição do escopo e a
especificação dos requisitos.
 A aplicação de metodologias, ferramentas de processos e práticas são
essenciais no cenário proposto como Casa Andina. Triplicar a empresa não será
possível sem a utilização destes.
 O CMMI nos ajuda a melhorar nossos processos de projeto e gerenciar
funcionários.
fornecedores responsáveis pelos processos de desenvolvimento

60
Bibliografia
Alessio. (Marzo de 2015). Planeamiento estrategico. Obtenido de
https://sisbib.unmsm.edu.pe/BIBVIRTUAL/Publicaciones/administracion/v05_n10/
importancia.htm

Andina, C. (2020). Pagina web Casa Andina. Obtenido de https://www.casa-andina.com/es/home

Carbajal, J. (Setiembre de 2017). TIC Oportunidad para el desarrollo. Obtenido de

https://www.eldiario.es/ayudaenaccion/tic-oportunidad-desarrollo_132_2671974.html

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puesto-51-competitividad-mundial-mejorar-133631-noticia/

INEI. (2018). Estimacion de la poblacion Mundial.

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https://www.senace.gob.pe/wp-content/uploads/2016/10/NAS-4-2-03-ANEXO-195-2006-
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http://www.mef.gob.pe/contenidos/inv_publica/docs/eventos-taller/CONVENCION-NACIONAL-
OPI-19-Y-20-OCTUBRE-2015/DIA-1/PDF/15-Turismo-y-Cultura_Manuel-Aparicio.pdf

Montero, A. J. (Agosto de 2018). Universidad Catolica del Perú. Obtenido de

http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/20.500.12404/12678/
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Sanchez, A. (Agosto de 2018). Ministerio Cultura y Turismo. Obtenido de

https://www.mef.gob.pe/contenidos/presu_publ/presu_sect/2_TomoII_I1.pdf

61