GRH - 2º ANO - TRABALHO 3 - Descrição e Análise de Cargos, Recrutamento e Seleção (4660)

Instituto Politécnico de Beja
Escola Superior de Tecnologia e Gestão
GESTÃO DE EMPRESAS
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS,

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO,
ACOLHIMENTO E INTEGRAÇÃO
Guilherme Franco, nº 18234, guilherme_bfranco@outlook.com, 2o ano, pós-laboral

João Estevens, nº 20462, joaoestevens210@gmail.com, 2o ano, pós-laboral
João Henriques, nº 18075, joaomaiahenriques@gmail.com, 2o ano, pós-laboral
João Sousa, nº 17925, jpneivasousa@gmail.com, 2o ano, pós-laboral
José Samora, nº 20484, jls986@gmail.com, 2o ano, pós-laboral
Maria Maurício, nº 20482, zirrmauricio@gmail.com, 2o ano, pós-laboral
Patrícia Catarino, nº 3733, patriciacatarino@gmail.com, 2o ano, pós-laboral
Rute Coelho, nº 12959, rutecoelho16@hotmail.com, 2o ano, pós-laboral
Beja
09 de dezembro de 2020
Gestão de Recursos Humanos / Gestão Empresas / Estig / IPBeja
Índice
1 Descrição e Análise de Cargos ........................................................................................... 3
1.1 Descrição de cargos (GUILHERME FRANCO)......................................................... 3
1.2 Analise de cargos (JOÃO ESTEVENS) ...................................................................... 3
1.3 Métodos de descrição e analise de cargos ................................................................... 5
1.3.1 Método de observação direta (JOÃO HENRIQUES) .......................................... 5
1.3.2 Método do questionário (JOÃO SOUSA) ............................................................ 5
1.3.3 Método da Entrevista (JOSÉ SAMORA)............................................................. 6
1.3.4 Métodos Mistos (LUÍSA MAURÍCIO) ............................................................... 7
1.4 Fases de Analise de Cargos (PATRÍCIA CATARINO) ............................................. 8
1.4.1 Fase de Planeamento ............................................................................................ 8
1.4.2 Fase de Preparação ............................................................................................... 9
1.4.3 Fase de execução .................................................................................................. 9
1.5 Objetivos da descrição e Analise de Cargos (RUTE COELHO) ................................ 9
2 Recrutamento de pessoal (GUILHERME FRANCO) ....................................................... 9
2.1 Fontes de recrutamento .............................................................................................. 10
2.2 O Processo de Recrutamento (JOÃO ESTEVENS) .................................................. 10
2.3 Meios de Recrutamento: ............................................................................................ 11
2.3.1 Recrutamento interno: ........................................................................................ 12
2.4 Recrutamento Externo (JOÃO SOUSA) ................................................................... 12
2.4.1 Vantagens do recrutamento externo ................................................................... 16
2.4.2 Desvantagens do recrutamento externo: ............................................................ 16
2.5 Recrutamento Misto (JOSÉ SAMORA).................................................................... 17
3 Seleção de Pessoal (LUÍSA MAURÍCIO) ....................................................................... 18
3.1 Conceitos de seleção .................................................................................................. 18
3.2 Técnicas de Seleção (PATRÍCIA CATARINO) ....................................................... 19
3.2.1 Colheita de informação sobre o cargo ................................................................ 19
3.2.2 Escolha das Técnicas de Seleção ....................................................................... 20
3.3 Entrevista de Seleção (RUTE COELHO) ................................................................. 21
3.4 Provas ou testes de Conhecimento (GUILHERME FRANCO) ................................ 21
3.4.1 Itens para construção de testes ........................................................................... 23
3.4.2 Testes psicométricos .......................................................................................... 24
3.4.3 Testes de personalidade ...................................................................................... 24
3.4.4 Técnica de simulação ......................................................................................... 24
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1
3.5 O Processo de seleção (JOÃO ESTEVENS) ............................................................. 24

4 Recrutamento e Seleção (JOÃO HENRIQUES) .............................................................. 26
4.1 A Decisão de Preenchimento de Cargo ..................................................................... 26
4.1.1 Perfil da Função ................................................................................................. 27
4.2 Estratégias de recrutamento (JOÃO SOUSA) ........................................................... 27
4.2.1 Recrutamento interno ......................................................................................... 29
4.2.2 O Recrutamento Externo (JOSÉ SAMORA) ..................................................... 30
5 Processo de recrutamento (LUÍSA MAURÍCIO) ............................................................ 32
5.1 Técnicas da Entrevista (PATRÍCIA CATARINO) ................................................... 33
5.2 Avaliação das candidaturas ....................................................................................... 33
5.3 Centros de Avaliação ................................................................................................. 34
6 O ato de seleção (RUTE COELHO) ................................................................................ 35
7 A decisão (JOÃO ESTEVENS) ....................................................................................... 35
8 Acolhimento e Integração (JOÃO HENRIQUES) ........................................................... 36
9 Os custos de adaptação (JOÃO SOUSA) ......................................................................... 36
10 Acolhimento e Integração (JOSÉ SAMORA) ................................................................. 39
11 Bibliografía....................................................................................................................... 40
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1 Descrição e Análise de Cargos
1.1 Descrição de cargos (GUILHERME FRANCO)
Descrição de Cargos é um processo que consiste no detalhamento de tarefas ou atribuições

dentro da companhia. É um método de formalizar por escrito as atribuições e
responsabilidades de determinado posto na organização, como a periodicidade da execução
(quando faz), os métodos utilizados para execução das tarefas ou atribuições (como faz), os
objetivos do cargo (por que faz).
Um cargo também pode ser descrito por uma unidade da organização que é formada por um
grupo de deveres e responsabilidade que o tornam distinto dos outros cargos. Dessa maneira é
esperado pela empresa alcançar seus objetivos através da contribuição de seus empregados,
que por sua vez cumprem com os deveres e responsabilidade já estabelecidos para aquele
cargo.
1.2 Analise de cargos (JOÃO ESTEVENS)
Apesar de a descrição de cargos e a analise de cargos estarem intimamente interligadas são

distintas. Enquanto que a descrição se preocupa com o conteúdo, a analise (aspetos
extrínsecos) pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos, as
responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo para o seu desempenho
adequado. A analise de cargos no fundo são os requisitos intelectuais e físicos que o ocupante
deveria ter para desempenhar adequadamente o cargo, quais as responsabilidades que o cargo
impõe ao ocupante e em que condições o cargo deve ser desempenhado, sendo esta análise
concentrada em quadro áreas.
Requisitos Mentais – Pondera as exigências do cargo no que se refere aos requisitos mentais
que o ocupante deve ter para poder desempenhar o cargo. Tendo os seguintes fatores de
especificação:
1. Instrução essencial
2. Experiência anterior essencial
3. Adaptabilidade ao cargo
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3
4. Iniciativa necessária
5. Aptidões necessárias
Requisitos Físicos – Reflete sobre a quantidade e a continuidade de energia e de esforço

físico e mental requeridos e a fadiga provocada. Tendo os seguintes fatores de especificação:
1. Esforço físico necessário

2. Concentração visual
3. Destreza ou habilidade
4. Compleição física necessária
Responsabilidade envolvidas – Considera toda a responsabilidade que o ocupante de

determinado cargo tem, além do desempenho de suas atribuições, supervisão, relação ao
material, informações confidenciais, entre outros. Reflete-se a responsabilidade por:
1. Supervisão de pessoal
2. Material, ferramental ou equipamento
3. Dinheiro, títulos ou documentos
4. Contactos internos ou externos
5. Informações confidenciais
Condições de trabalho - Tem em conta as condições de ambiente e arredores onde o trabalho

é executado. Avalia o grau de adaptação do ambiente e do equipamento ao elemento
humanos, facilitando seu desempenho. Compreende por isso os seguintes fatores de
especificação:
1. Ambiente de trabalho
2. Riscos
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4
1.3 Métodos de descrição e analise de cargos
A descrição e analise de cargos é responsabilidade de linha e função de staff, ou seja,

responsabilidade pelas informações prestadas é da linha e a prestação de serviços de obtenção
e arranjo das informações é responsabilidade de staff. No entanto o analista do cargo pode ser
funcionário do staff ou o chefe do departamento. Métodos mais utilizados para a descrição e
analise de cargos:
1. Observação direta
2. Questionário
3. Entrevista direta
4. Métodos mistos
1.3.1 Método de observação direta (JOÃO HENRIQUES)
Devido à sua eficácia, é um dos métodos mais utilizados quando se consideram estudos de
micro-movimentos e de tempos e métodos. A Análise de Cargo é efetuada através da
observação direta do ocupante em pleno exercício das suas funções enquanto o analista de
cargos regista os pontos-chave da sua observação. Este método é mais aplicável aos trabalhos
que envolvam operações manuais ou que apresentem um caracter simples e repetitivo.
1.3.2 Método do questionário (JOÃO SOUSA)
O ‘método do questionário’ consiste no preenchimento de um questionário por parte dos

executantes do cargo a analisar e/ou por parte dos seus chefes e supervisores. A resposta é
dada por escrito, respondendo a todas a indicações possíveis sobre o cargo, sobre o seu
conteúdo e sobre as suas características.
Quando estamos perante um grande número de cargos similares, torna-se mais económico e
rápido uniformizar um questionário que seja depois distribuído a todos os ocupantes daquele
cargo. De notar que os questionários devem ser elaborados de forma a permitir respostas
claras que permitam obter informações relevantes e utilizáveis. Um pré-requisito deste
questionário é que este seja antecipadamente entregue a um ocupante do cargo e ao seu
superior, de forma a analisar a adequação das perguntas e fazer os ajustes necessários.
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1.3.2.1 Características do método de questionário
• A recolha de informação sobre um cargo é feita através do preenchimento de um

questionário de análise de cargo pelo ocupante ou pelo seu superior;
• A participação do analista de cargos na colheita de dados (no preenchimento do
questionário) é passiva, enquanto a participação do ocupante é ativa (durante o
preenchimento do questionário).
1.3.2.2 Vantagens do método
• O questionário pode ser preenchido pelos ocupantes do cargo e pelos seus chefes
diretos, obtendo-se assim uma visão mais ampla do seu conteúdo e das suas
características;
• Este é o método mais económico de todos os métodos da análise de cargos;
• É o método mais abrangente: o questionário pode ser distribuído a todos os ocupantes
de cargos, preenchido e devolvido com relativa rapidez.
• É ideal para analisar cargos de alto nível, sem afetar o tempo e as atividades dos
executivos.
1.3.2.3 Desvantagens do método
• O questionário é contraindicado para aplicação em cargos de baixo nível, nos quais o

ocupante tem dificuldade em interpretá-lo e responder por escrito;
• Exige planeamento e cuidadosa preparação;
• Tende a ser superficial face à qualidade das respostas escritas.
1.3.3 Método da Entrevista (JOSÉ SAMORA)
É provável que a abordagem mais flexível e produtiva é a entrevista que o analista de cargos
conduz com o ocupante do cargo. Uma entrevista bem estruturada, pode revelar informações
relevantes sobre todos os aspetos do cargo, bem como a sua natureza e as suas componentes.
Este é um método que ultimamente tem vindo a receber a preferência pelos responsáveis e
analista de cargos, baseando-se totalmente no contacto direto, nos mecanismos de colaboração
e de participação.
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O método da Entrevista Direta, consiste na recolha de elementos relacionados com o cargo em

análise, através de uma entrevista realizada verbalmente, mantendo uma participação ativa
entre as partes durante a recolha de dados.
Este método tem por parte vantagens como:
• Obtenção de dados relativos a um cargo através das pessoas que melhor o conhecem;
• Possibilidade de discutir e aclarar todas as dúvidas;
• É o método de melhor qualidade e que proporciona maior rendimento na análise, pela
reunião normalizada e racional dos dados;
• Não tem contraindicações, pode ser aplicado a qualquer tipo ou nível de cargo.
Porém apresenta as suas desvantagens, tais como:

• No caso de uma entrevista mal conduzida, pode levar às revelações negativas do
pessoal, resultando na falta de compreensão e não aceitação dos seus objetivos;
• Existe a possibilidade de induzir em erro determinadas opiniões e factos;
• Pode traduzir-se numa perda de tempo quando o analista de cargos não se preparou
convenientemente para a tarefa;
• Requer um custo operacional elevado, devido à exigência de analistas experientes e à
paralisação do trabalho do ocupante.
Participação
Métodos
do Analista do Ocupante
Observação ativa passiva
Questionário passiva ativa
Entrevista ativa ativa
Participação da colheita de dados sobre o cargo.
1.3.4 Métodos Mistos (LUÍSA MAURÍCIO)
Métodos mistos que visam neutralizar as desvantagens e tirar o maior proveito das vantagens
dos métodos anteriormente apresentados.
Os métodos mistos combinam da melhor forma dois ou mais métodos em análise.
Por norma os métodos mais combinados são:
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O questionário e a entrevista em que o ocupante preenche primeiro o questionário e de pois é

submetido a uma entrevista tendo por base o questionário. Essa entrevista é realizada pelo
superior com vista aprofundar e aclarar os dados obtidos.
A combinação entre a Observação direta com o ocupante e entrevista com o superior;
A combinação entre o questionário e observação direta, ambos com o ocupante, etc.
A escolha das combinações deve ser feita tendo em cona particularidades da empresa, do
cargo descrito, do tempo dos objetivos em análise e do pessoal disponível para a tarefa.
O método misto visa harmonizar os métodos apresentados, combinando de forma a que a
resposta conseguida seja o mais clara possível.
1.4 Fases de Analise de Cargos (PATRÍCIA CATARINO)
1.4.1 Fase de Planeamento
É a fase em que todo o trabalho da análise de cargos é planeado. Para planear a Analise é
necessário seguir algumas etapas, estas são:
1. Determinação dos cargos a serem descritos;
2. Elaboração do organograma de cargos;
3. Elaboração do cronograma de trabalho;
4. Escolha dos Métodos de análise a serem aplicados;
5. Seleção dos fatores de especificações a serem utilizados na análise, que é feita na base
conjunta de dois critérios:
• Critério da generalidade: discriminam as características ideais dos ocupantes.
• Critério da variedade ou discriminação: os fatores variam conforme o cargo, ao

que se refere o critério da generalidade, todos os cargos exigem certo nível de
instrução ou escolaridade; o critério da diversidade, podemos referir que todos
os cargos exigem um volume diferente de escolaridade.
6. Dimensão dos fatores de especificações;
7. Graduação dos fatores de especificações.

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1.4.2 Fase de Preparação
1. Recrutamento e seleção que compõem a equipa de trabalho;
2. Preparação do material de trabalho;
3. Preparação do ambiente;
4. Colheita de dados dos ocupantes dos cargos.
1.4.3 Fase de execução
1. Colheita de dados sobre os cargos através dos métodos de análise escolhidos
2. Triagem dos dados obtidos;
3. Redação provisória da análise de cargo;
4. Apresentação da redação provisória da Análise ao supervisor imediato, para caso

necessário retificar.
5. Redação definitiva;
6. Apresentação da redação definitiva, para aprovação final (dentro da organização).
1.5 Objetivos da descrição e Analise de Cargos (RUTE COELHO)
FALTA PREENCHER
2 Recrutamento de pessoal (GUILHERME FRANCO)
O Primeiro desafio é diagnosticar fontes supridoras de recursos humanos, par nelas concentrar
seus esforços de recrutamento. Como há inúmeras fontes supridoras de recursos humanos,
uma das fases mais importantes do recrutamento é a identificação, seleção e manutenção das
fontes que devem ser utilizadas da melhor maneira para atender os requisitos preestabelecidos
pela organização. As vantagens que o processo de identificação, seleção e manutenção
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proporcionam as fontes de recrutamento elevar o rendimento do processo de recrutamento,

aumentando tanto a proporção de candidatos e candidatas triados para seleção como os
admitidos, diminuir o tempo do processo do recrutamento e reduzir os custos operacionais de
recrutamento.
2.1 Fontes de recrutamento
De acordo com os requisitos que cada organização exigirá, para identificar e mapear as fontes
de recursos humanos são necessários dois tipos de pesquisa: pesquisa externa e a interna.
A pesquisa externa é o processo em que o pessoal de recursos humanos busca segmentar o

mercado no sentido de facilitar sua análise. Essa modalidade é caracterizada de acordo com os
interesses da organização, ou seja, deve ser decomposto conforme as características exigidas
pela organização em relação aos futuros candidatos.
A partir das definições das necessidades da vaga e qualificações que o profissional que vai
ocupá-la precisa ter, é iniciada a divulgação e realização de um processo seletivo, sendo
escolhido o novo funcionário.
A pesquisa interna, essa corresponde em específico as necessidades da organização em

relação a recursos humanos e as políticas que serão adotados em relação as pessoal.
Geralmente envolve: elaboração das diretrizes de recrutamento, organização do recrutamento
e delegação de autoridade e responsabilidade apropriadas a essa função, listagem dos
requisitos necessário a força do trabalho, utilização de meios e técnicas para atrair as fontes de
recursos humanos, avaliação do programa de recrutamento em função dos objetivos e dos
resultados alcançados.
2.2 O Processo de Recrutamento (JOÃO ESTEVENS)
O processo de recrutamento é um processo que vai depender de organização para

organização. O órgão que é responsável pelo recrutamento não tem autoridade para efetuar
atividade de recrutamento sem o consentimento do órgão que possui a vaga. Sendo este
recrutamento oficializado através de uma ordem de serviço, denominada requisição de
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empregado ou requisição de pessoal. Devendo este documento ser assinado pelo responsável
que pretende preencher a vaga em seu departamento ou secção.
2.3 Meios de Recrutamento:
É possível verificar que as fontes de recrutamento são as áreas do mercado de recursos

humanos exploradas pelos mecanismos de recrutamento. Ou seja, o mercado de recursos
humanos apresenta fontes de recursos humanos que devem ser diagnosticadas e localizadas
pela empresa de forma a que seja possível influenciá-las e conseguir atrair candidatos que
atendam às suas necessidades.
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Os candidatos podem ser aplicados (empregados) ou disponíveis (desempregados). Os

aplicados podem ser da própria empresa ou de outra empresa. Tanto os aplicados como os
disponíveis podem ser reais (atualmente à procura de emprego) ou potenciais (que não
estejam à procura de outro emprego). Caso os aplicados sejam da própria empresa a isto
chama-se recrutamento interno enquanto o recrutamento externo engloba os aplicados de
outras empresas e os disponíveis.
2.3.1 Recrutamento interno:
Pode ocorrer por transferência de pessoal, promoções, programas de desenvolvimento pessoal

ou até de encarreiramento. Este processo exige uma intensa e continua coordenação do órgão
de recrutamento com os demais órgãos da empresa e requer uma série de dados e informações
relacionados com outros subsistemas, como resultados de avaliações nos testes de seleção do
candidato, planos de carreira e até condições de promoção. As vantagens são o facto de o
processo ser mais económico por se realizar dentro do seio da própria empresa e
consequentemente mais rápido, além de ser uma fonte poderosa de motivação para os
restantes empregados.
Enquanto as desvantagens são um possível conflito de interesses. Um bom exemplo é o

“principio de Peter”, em que as empresas ao promoverem constantemente os seus
empregados, elevam-nos sempre à posição onde demonstram o máximo da sua
incompetência, acabando por dificultar o processo de retrocesso até uma posição em este pode
servir adequadamente a empresa.
2.4 Recrutamento Externo (JOÃO SOUSA)
O recrutamento é externo quando, havendo determinada vaga, a organização procura

preenchê-la com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. O
recrutamento externo pode envolver uma, ou mais, das seguintes técnicas:
• Arquivos de candidatos que se apresentam espontaneamente;

• Apresentação dos candidatos por parte dos funcionários da empresa;
• Cartazes ou anúncios na portaria da empresa;
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• Contacto com sindicatos e associações de classe;

• Contacto com universidades, escolas e outros centros de formação;
• Conferências e palestras em universidades e escolas;
• Contactos com outras empresas que atuam no mesmo mercado (cooperação mútua);
• Anúncios em jornais, revistas, etc;
• Agências de recrutamento;
• Viagens para recrutamento noutras localidades,
• Etc.
As técnicas de recrutamento são no fundo os métodos através dos quais a organização divulga
a existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes de recursos humanos adequadas.
No recrutamento externo, podemos distinguir dois tipos de abordagem das fontes de

recrutamento: diretas e indiretas.
(Abordagem direta)
ORGANIZAÇÃO
Escolas e A própria Outras

Outras fontes
universidades empresa empresas
Gráfico 1 – Abordagem direta da organização no recrutamento externo
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(Abordagem indireta)
ORGANIZAÇÃO
Agências de Associações
Sindicatos
recrutamento de classe
Escolas e Outras
Outras fontes
universidades empresas
Gráfico 2 – Abordagem indireta da organização no recrutamento externo
As principais técnicas de recrutamento externo são:
• Consulta dos arquivos de candidatos: o curriculum dos candidatos que se

apresentam espontaneamente, ou que não foram considerados em recrutamentos
anteriores, deverão ser organizados e arquivados pelo órgão de recrutamento. É
fundamental que a empresa esteja sempre de portas abertas para receber candidatos
que se apresentam espontaneamente, mesmo que não tenha vagas no momento. O
recrutamento deve ser uma atividade contínua que visa garantir sempre uma reserva
de candidatos para qualquer necessidade futura. O custo deste método de recrutamento
é o mais baixo de todos os métodos de recrutamento externo.
• Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa: também é um

sistema de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e baixo índice de tempo. A
apresentação de candidatos pelos funcionários reforça a organização informal e dá-
lhes condições de colaborar com a organização formal.
• Cartazes ou anúncios na portaria da empresa: é igualmente um sistema de baixo

custo, mas cujo rendimento e rapidez nos resultados depende de inúmeros fatores:
localização da empresa, proximidade de locais onde circulem pessoas, proximidade de
fontes de recrutamento, visualização fácil dos cartazes e anúncios, etc. Neste caso o
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veículo é estático, ou seja, o candidato terá de ir até ele. É utilizado geralmente para
cargos de baixo nível.
• Contacto com sindicatos e associações de classe: embora não apresente o

rendimento dos sistemas já apresentados, tem a vantagem de envolver outras
organizações no processo e sem elevados custos. Geralmente serve mais como
estratégia de apoio do que como estratégia principal.
• Contactos com universidades, escolas e outros centros de formação: mesmo que

não haja vagas no momento, algumas empresas desenvolvem continuamente este
sistema como propaganda institucional para intensificar a apresentação dos
candidatos.
• Conferencias e palestras em universidades e escolas: pretende-se desta forma

promover a empresa e criar uma atitude favorável, relatando o que é a organização,
quais os seus objetivos, a sua estrutura e as oportunidades de trabalho que oferece,
através de recursos audiovisuais (filmes, slides, etc.).
• Contacto com outras empresas que atuam no mercado: tem por objetivo uma
cooperação mútua, que seja vantajosa para todos. Nalguns casos, criam-se
cooperativas de recrutamento financiadas por um grupo de empresas, o que acaba por
ter uma amplitude maior de ação do que se se fossem tomados isoladamente.
• Viagens de recrutamento a outras localidades: esta é uma boa alternativa quando o

mercado de recursos humanos local está bastante explorado, ou até mesmo esgotado.
É um método relativamente caro: custos associados a viagens e alojamento dos
recrutadores e necessidade de oferta de boas condições para atrair os candidatos
recrutados para a cidade onde a empresa está sediada;
• Anúncios em jornais e revistas: o anúncio de jornal é considerado uma das técnicas

de recrutamento mais eficientes de atrair candidatos. É mais quantitativo do que
qualitativo porque se dirige a um público geral abrangido por este “veículo de
informação”.
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• Agências de recrutamento: o recrutamento através de agência é dos mais caros,

embora seja recompensado pelos fatores tempo e rendimento. Podem dedicar-se a
pessoal de alto, médio e baixo níveis.
De salientar que frequentemente várias técnicas de recrutamento são aplicadas

simultaneamente. Os fatores custo e tempo são fundamentais na escolha da técnica ou
veículo mais indicado para o recrutamento externo. De uma forma geral, quanto maior a
limitação de tempo, ou seja, quanto maior a urgência para se recrutar um candidato, maior
será o custo da técnica de recrutamento a ser aplicada.
2.4.1 Vantagens do recrutamento externo
• Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização;

• Renova e enriquece os recursos humanos da organização (novas ideias, novos
métodos);
• Aproveita os investimentos em preparação e o desenvolvimento de pessoal efetuados
por outras empresas ou pelos próprios candidatos.
2.4.2 Desvantagens do recrutamento externo:
• É geralmente mais demorado que o recrutamento interno;

• É mais caro: implica investimentos e despesas imediatas;
• Geralmente é menos seguro que o recrutamento interno pois os candidatos externos
não são conhecidos (a sua adaptação, ou não, à cultura da organização é uma
incógnita);
• Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o
pessoal que passa a visualizar barreiras para o seu crescimento profissional;
• Frequentemente afeta a política salarial da empresa, principalmente quando a procura
e a oferta de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio. Este fator pode
criar situações de atrito dentro da empresa.
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2.5 Recrutamento Misto (JOSÉ SAMORA)
Uma empresa não tem por hábito a realizar apenas recrutamento interno ou externo, ambos
devem ser complementados, pois tendo em conta a deslocação interna de um indivíduo para
uma vaga, este tem sempre de ser substituído por um outro individuo naquele sector que
ocupava. A realização de recrutamento interno leva sempre à necessidade do preenchimento
de uma vaga e este círculo que acaba por surgir, só poderá terminar através do recrutamento
externo, a não ser que um dos sectores acabe por ser cancelado. Por sua vez, um recrutamento
externo requer a demonstração de desafios, oportunidades ou até mesmo horizontes ao novo
empregado, sob o risco de este vir a procurar outra organização, com outros desafios e
oportunidades, mas que, no entanto, lhe apresente uma melhor oportunidade.
O recrutamento misto pode ser implementado mediante três alternativas no sistema:
a) A empresa realiza um recrutamento externo, seguido de um recrutamento interno.

• Esta situação ocorre quando a empresa está mais interessada na entrada de pessoal
qualificado, a curto prazo, do que propriamente na sua transformação, precisando
para isso obtê-lo através do ambiente externo, caso este candidato não seja
encontrado, a empresa terá de recorrer a seu pessoal e ocupar esse cargo mediante a
realização de um recrutamento interno.
b) A empresa realiza um recrutamento interno, seguido de um recrutamento externo.

• Existe inicialmente uma prioridade e oportunidade para com os colaboradores da
empresa, caso estes não sejam à altura e realizado um recrutamento externo.
c) A empresa realiza um recrutamento externo e interno em simultâneo.

• Nesta situação a empresa está preocupada em preencher as vagas existentes, seja
através de input ou transformação de recursos humanos, dando por norma
prioridade aos candidatos internos. Esta modalidade, assegura a empresa de não
descapitalizar os seus recursos humanos e cria boas condições de competição
profissional.
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3 Seleção de Pessoal (LUÍSA MAURÍCIO)
O recrutamento e a seleção de recursos humanos são duas fases de um mesmo processo em

que o recrutamento visa atrair de forma seletiva, através de técnicas divulgação, candidatos a
um determinado cargo, e a seleção faz a escolha entre os candidatos, recrutando o que melhor
se adequar ao cargo. Resumindo, o recrutamento é o primeiro passo a realizar com vista ao
preenchimento do cargo disponível, reunindo os candidatos alvo, e, a seleção é a escolha,
entre eles (candidatos) do melhor classificado para o cargo, indo de encontro às necessidades
da organização.
3.1 Conceitos de seleção
A seleção de recursos humanos visa adequar o individuo ao cargo, tendo como objetivo a sua
eficiência no cargo.
A seleção é feita com base nas características individuais, tanto físicas como psicológicas que
levam as pessoas a ter comportamentos diferenciados e com isso, desempenharem as funções
de forma diferente.
A análise especifica do cargo a ser preenchido determina os requisitos indispensáveis a ter em
conta para o ocupante do cargo, por isso a comparação que é feita na seleção é o suporte para
a decisão da escolha do individuo.
Seleção como um processo de comparação
A comparação entre os requisitos do cargo e o perfil das características dos candidatos, em
que os requisitos são fornecidos pela análise e descrição do cargo e as caraterísticas pela
aplicação de técnicas de seleção, convergem nos pontos essenciais, diz-se que o candidato tem
as condições ideais para o cargo.
A comparação é uma função de staff, desenvolvida sobretudo pelo órgão de seleção de
recursos humanos da organização, que é feita por especialistas, entre os quais psicólogos e
visa dar credibilidade científica ao processo de seleção. Pela comparação o órgão de seleção
(staff) indica ao órgão decisivo um determinado ou determinados candidatos aprovados, para
efetuar a escolha e correspondente aceitação ou rejeição.
Grosseiramente a comparação corresponde ao esquema de inspeção de controlo de qualidade
utilizada na receção de produtos, de matérias primas ou materiais, numa indústria. É o padrão
de comparação que determina se o produto se enquadra dentro do pretendido. Nos recursos
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humanos a comparação é a função de um órgão de staff especializado em controlar a

qualidade pretendida do órgão decisivo.
Seleção como um processo de decisão
Depois da comparação das caraterísticas exigidas pelo cargo e as oferecidas pelos candidatos,
pode acontecer que existam vários a possuir caraterísticas para ocupar o cargo, no entanto o
órgão de staff não pode impor ao órgão decisor a aceitação dos candidatos aprovados no
processo.
Aceitar ou rejeitar o candidato é da responsabilidade do órgão que requisita os serviços do
órgão de staff, ou seja, o órgão de staff presta um serviço especializado para que o órgão
decisor faça a seleção.
Esta seleção de pessoal tem 3 modelos de comportamento:
1º Modelo de colocação em que existe uma só vaga para um só candidato;
2º Modelo de seleção em que existe uma só vaga, mas para vários candidatos e aqui é notório
o método de comparação em que os requisitos exigidos pelo cargo são determinantes para a
aceitação ou rejeição do candidato, consoante as suas características. Neste modelo é
fundamental conhecer as necessidades principais da organização para aceitar o candidato com
as características adequadas ao cargo.
3º Modelo de classificação em que existem vários candidatos para várias vagas e por isso cada
candidato vai ser avaliado/comparado com o cargo a preencher. Um candidato pode ser
rejeitado para um cargo, mas pode ser aceite para outro, tudo dependendo das características
de ambos. Neste modelo, a organização, considera o candidato como a ser posicionado no
cargo mais adequado às suas características.
3.2 Técnicas de Seleção (PATRÍCIA CATARINO)
3.2.1 Colheita de informação sobre o cargo
A colheita de informação a respeito do cargo que se quer preencher pode ser feita das
seguintes alternativas:
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19
1. Analise de Cargo: levantamento de aspetos intrínsecos e extrínsecos do cargo. O

importante para a seleção são as informações a respeito dos requisitos e das
características que o ocupante devera possuir.
2. Aplicação da técnica dos incidentes críticos: consiste na anotação, que a chefia deve
fazer a respeito de todos os factos e comportamento dos ocupantes do cargo.
3. Análise de requisição de empregado: consiste na verificação dos dados adquiridos,

especificando os requisitos e as características que o candidato ao cargo devera possuir.
4. Analise do Cargo no mercado: quando se trata de algum cargo novo, sobre o qual a
empresa ainda tem nenhuma definição.
5. Hipótese de trabalho: caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada,
resta o emprego de uma hipótese de trabalho.
Todas as informações são transformadas numa ficha de especificações do cargo, que deve
conter os atributos físicos e psicológicos que o ocupante do cargo deve ter para desempenhar
a função.
3.2.2 Escolha das Técnicas de Seleção
Obtidas as informações sobre o Cargo a ocupar, será aplicada a técnica de seleção:
1. Entrevista de seleção: dirigidas ou não dirigidas, uma etapa do processo seletivo que
tem como objetivo obter informação a respeito do Entrevistado.
2. Provas de Conhecimento: gerais ou especificas, as gerais podem ser questões de

cultura geral, ou de línguas. As especificas, de cultura profissional, ou de
conhecimentos técnicos.
3. Testes psicométricos/testes de aptidão: avaliação de competências especificas dos

candidatos consoante o que é exigido pelo cargo.
4. Testes de Personalidade: são testes aplicados com a finalidade de revelarem traços

puros e adquiridos da personalidade do individuo. Características marcantes da pessoa,
a quais a distingue dos demais indivíduos e que determinam como é que ela age e reage
a diferentes situações.
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5. Técnicas de Simulação: São atividades, conduzidas por profissionais, que visam

simular situações ou casos específicos, podem ser adaptadas em forma de jogos, que
visam avaliar a postura ou a maneira de agir de cada participante, fazendo a ligação com
os aspetos profissionais, avaliando a capacidade de trabalhar em equipa.
3.3 Entrevista de Seleção (RUTE COELHO)
FALTA PREENCHER
3.4 Provas ou testes de Conhecimento (GUILHERME FRANCO)
Provas ou testes de conhecimento ou capacidade tem como objetivo avaliar o nível de

conhecimento e habilidades adquiridos através do estudo.
Existem várias maneiras de se aplicar provas ou testes, algumas delas são:

- Orais
- Escrita
- De realização (por meio de um trabalho, prova de datilografia, entre outras).
Quanto às áreas de conhecimento abrangidas, as provas podem ser gerais ou especificas

diretamente relacionada ao cargo em referência.
Quanto a configuração das provas de conhecimento, quando realizadas por intermédio da
linguagem escrita, podem ser classificadas em:
1. - Tradicionais (dissertativa)
2. - Objetivas
3. - Mistas (quanto utilizam tanto a forma tradicional quanto a objetiva)
As provas subjetivas ou tradicionais englobam poucos itens, são formuladas no momento do

exame e exigem respostas longas.
Vantagens das provas tradicionais:
• Cobrem intensamente uma área menor de conhecimentos;
• Apreciam a capacidade de organização das ideias;
• Revelam requisitos difíceis serem apreciados;
• Oferecem um julgamento Subjetivo;
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• Organização rápida
Desvantagens das provas tradicionais:

• Correção difícil, subjetiva e demorada.
• Correção feita apenas por especialistas
• Revisões difíceis dos resultados
As provas objetivas, possuem um maior número de questões, abrangem grande área dos
conhecimentos do candidato e exigem respostas curtas.
Vantagens dos testes de conhecimento:
• Cobrem intensamente uma área maior de conhecimento;
• Aferição facílima e rápida dos resultados;
• Julgamento objetivo;
• Graduação mais rápida
• Comparação mais simples
Desvantagens dos testes de conhecimento:

• Organização demorada;
• Permitem o acerto ao acaso;
• Permitem um mínimo de liberdade de expansão do candidato;
• Não medem profundidade.
As provas de caráter mistos, geralmente é composta de uma parte objetiva em forma de testes
e de outra parte de perguntas dissertativas.
Segue abaixo o quadro de construção de testes onde também podemos observar a diferença
entre as provas.
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22
3.4.1 Itens para construção de testes
Para construir um teste a inúmeras possibilidades, iremos abordar as mais comuns:
• Alternativa simples (certo ou errado) geralmente composta por duas alternativas para
resposta, dando 50% de probabilidade de acerto ao acaso. Tendo em vista essa
deficiência e o fato de ser necessário um grande número de perguntas para um
resultado mais assertivo, seu emprego torna-se desaconselhável.
• Preenchimento de lacunas, indicado para verificar conhecimentos que devem ser
memorizados com exatidão. Nesse caso existe apenas uma resposta correta. Utilizado
para verificar conhecimentos técnicos.
• Evocação (perguntas) são questões que permitem grande variação e se adaptam a
quase todos os tipos de conhecimento. Permitem verificar a capacidade do candidato
de organizar e apresentar seus conhecimentos em sua própria linguagem.
• Conjunção de pares (associações) mede a capacidade do candidato de reconhecer e
associar noções de conhecimentos com outros a eles relacionados. Os tópicos devem
ser necessariamente curtos, resumindo-se a poucas palavras ou símbolos.
• Ordenação, trata-se de ordenar, cronologicamente, uma série de fatos.
• Múltipla escolha, esse são os tipos mais utilizados, geralmente com 3, 4 ou 5
alternativas, sendo uma correta, as outras erradas, porém plausíveis. Não devem ser
usados para evidenciar memorização de pequenos fatos ou minúcias.
___________________________________________________________________________
23
3.4.2 Testes psicométricos
Os testes psicométricos têm como objetivo avaliar a personalidade de um indivíduo, assim

como suas capacidades, analisando-as sob condições padronizadas, verificando a aptidão e
prevendo seus comportamentos sob determinada forma de trabalho.
Esses testes baseiam-se nas diferenças individuais que podem ser físicas, intelectuais e de
personalidade.
Aptidão é a potencialidade ou disposição da pessoa em apreender determinada habilidade ou
comportamento e pode ser definida por: predisposição para determinado trabalho ou tarefa,
existe sem treino, é avaliada por meio de comparações e é estado latente e potencial do
comportamento.
3.4.3 Testes de personalidade
Os testes de personalidade são basicamente utilizados para descobrir características de um

indivíduo. São específicos quando pesquisam determinados traços ou aspectos da
personalidade, como equilíbrio emocional, interesses, frustrações, ansiedade, agressividade,
nível emocional entre outros.
3.4.4 Técnica de simulação
Surge quando o renomado médico Jacob Moreno lançou as bases da Psicodrama, com a
intenção de passar do tratamento individual e isolado para tratamentos em grupo, utilizando o
método da ação. O candidato é submetido a uma situação de dramatização de algum
acontecimento geralmente relacionado ao futuro papel que desempenhará na empresa,
transparecendo um comportamento realista a frente do futuro cargo.
3.5 O Processo de seleção (JOÃO ESTEVENS)
O passo seguinte é determinar as técnicas de seleção a utilizar, sendo as principais as

seguintes:
1. Seleção de estágio único - seleção que faz com que as decisões sejam baseadas nos
resultados de um único teste ou vários testes.
2. Seleção sequencial de dois estágios - seleção onde a a decisão pode ser mais demorada,
quando as informações no primeiro estágio forem insuficientes para uma decisão final.
O objetivo desta seleção é melhorar a eficiência do programa, que permitindo ao
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responsável continuar testando sempre que estiver em dúvida. Nesta seleção exige-se
uma decisão final após o fim do segundo estágio.
3. Seleção sequencial de três estágios - seleção que envolve uma sequência de três
decisões tomadas com base em três técnicas de seleção.
Sempre que possível utilizar seleção sequencial pois é superior a seleção de estágio único.
Avaliação e controle dos resultados

Todo o sistema tem objetivos para alcançar, sendo o sistema eficaz á medida que alcança
esses objetivos e é eficiente quando o faz com um mínimo de recursos, tempo e esforços. Um
dos grandes problemas da administração de um sistema é medir e avaliar o seu funcionamento
com base nos resultados, se estes não forem satisfatórios o sistema tem que corrigir e ajustar
no âmbito de convergir com os seus objetivos. Medidas de rendimento do subsistema de
recrutamento e seleção:
• Custo das operações de recrutamento e seleção
• Custo por admissão
• Custo por admissão por fonte de recrutamento
• Totais de admissões
• Totais de admissões por fonte de recrutamento
• Qualidade por fonte
• Benefícios por fonte e eficiência da fonte
Apesar do custo operacional, os resultados de seleção trazem um ganho às empresas, ao lado

de um aumento da produtividade. Indicadores que proporcionam uma avaliação dos
resultados da seleção:
• Adequação do homem ao cargo
• Rapidez do novo empregado em ajustar-se e integrar-se às usas funções
• Melhoria do potencial humano
• Maior estabilidade do pessoal e consequentemente da rotação de pessoal
• Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal
• Melhoria do nível das relações humanas
• Menores investimentos e esforços em treinamento
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Resumindo, o recrutamento e seleção fazem parte de um processo chamado o suprimento de

RH, a seleção é um processo de comparação entre duas variáveis (requisitos do cargo,
características dos candidatos). A seleção pode utilizar três modelos: o de colocação, de
seleção e o de classificação. O primeiro passo de seleção é a obtenção de informações sobre o
cargo a preencher, o segundo é obter informações sobre os candidatos através de técnicas de
seleção como entrevistas, provas de conhecimento, testes psicométricos, entre outros.
Portanto o processo de seleção pode encadear essas técnicas de seleção em estágios
sequenciais. Podendo a sua avaliação dos resultados ser feita através de certos indicadores
genéricos.
4 Recrutamento e Seleção (JOÃO HENRIQUES)
O preenchimento de um cargo carrega o peso, tanto da decisão em si como da análise prévia

para decidir se tal preenchimento se justifica. Tendo em consideração as modalidades de
recrutamento interno ou externo com as suas vantagens e desvantagens, o processo de
recrutamento, apoiado na entrevista, que continua a ser a peça-chave do processo, culmina no
ato de seleção e na preparação da oferta de emprego para depois admitir e orientar o candidato
escolhido.
4.1 A Decisão de Preenchimento de Cargo
Recrutamento e seleção podem ser dois termos próximos, mas não sinónimos. O recrutamento
refere-se ao processo que decorre entre a decisão de preencher um cargo e o apuramento dos
candidatos enquanto a seleção consiste no processo de escolha entre esses finalistas e na
tomada de decisão sobre a qual deles deve ser feita a oferta do cargo. Por fim a decisão de
preenchimento do cargo ocorre e esta é de grande relevância por representar um custo fixo
que será adicionado por um tempo indefinido.
Em certas fases do ciclo do negócio, os proventos gerados não chegam a cobrir os custos
fixos o que exige que a decisão tomada seja devidamente ponderada. Caso não seja possível
redistribuir as tarefas atribuídas a esse cargo pela restante equipa ou automatizar outras tarefas
de forma a minimizar os custos então deve ser ponderada, antes de decisão qual o custo
adicional que o novo cargo vai trazer, se esse custo está orçamentado e quando é que o novo
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26
empregado será realmente necessário para iniciar funções.
4.1.1 Perfil da Função
Antes de iniciar o processo de recrutamento o Departamento de Recursos Humanos deve

certificar-se que o perfil pretendido para a função deve estar perfeitamente sintonizado com o
que é pretendido com o seu cliente interno de forma a evitar candidatos inviáveis.
Desta forma o perfil de função compreende três elementos essenciais. A identificação concreta
da função, a clarificação de quais os requisitos a preencher pelo candidato ideal e o que a
empresa tem para lhe oferecer em troca.
4.2 Estratégias de recrutamento (JOÃO SOUSA)
Antes de se dar início a um processo de recrutamento, é fundamental definir qual a estratégia

de preenchimento da vaga. Numa primeira fase há que definir se o recrutamento será interno
ou externo.
O recrutamento interno consiste no preenchimento da vaga por um empregado que ocupa

outra função, mas já faz parte da empresa. É um processo que apresenta vantagens e
desvantagens. Relativamente às vantagens:
• Um custo mais baixo relativamente ao mercado externo;

• Maior segurança: elimina o risco de não haver encaixe cultural entre a pessoa e a
organização;
• Permite desenvolver e dar oportunidades de carreira aos empregados atuais, o que é
um fator extremamente motivador.
Em situações de conflito (desentendimentos com a chefia, cansaço ou frustração no lugar

presentemente ocupado) o DRH pode utilizar o recrutamento interno para evitar que estes
conflitos degenerem e acabem por provocar ruturas, levando à saída de peças-chave da
empresa ou a conflitos com a hierarquia.
O recrutamento interno também apresenta algumas desvantagens:
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• Morosidade do processo: selecionado o candidato interno vencedor, haverá que o

substituir e garantir um período de sobreposição na antiga função;
• A hierarquia tem grande relutância em dar o seu acordo à saída dos seus melhores
colaboradores;
• Pode provocar rotação excessiva de pessoal dentro da empresa, com perda de
eficiência devido às sucessivas curvas de aprendizagem;
• Se for necessário rejeitar alguns dos candidatos internos é preciso gerir as suas
expectativas frustradas e mantê-los motivados.
Globalmente há que referir que a grande vantagem do recrutamento interno é permitir

desenvolver as pessoas que já estão na empresa e dar-lhes perspetivas de carreira. Para além
de ser altamente motivadora, a perspetiva de poder crescer na empresa ajuda também a fixar
os melhores trabalhadores.
Por outro lado, se a empresa optar pelo recrutamento externo, terá as seguintes vantagens:
• A celeridade do processo, uma vez que não há períodos de passagem de tarefas entre
o funcionário e o seu substituto antes da sua efetivação;
• A “injeção de sangue novo” na empresa (novas ideias e novas formas de pensar);
• A visibilidade que a empresa obtém no mercado de trabalho e o reforço da sua
imagem como empregadora de qualidade;
O recrutamento externo comporta também algumas desvantagens:
• Ser dispendioso e normalmente bastante mais caro que o recrutamento interno;

• Maiores riscos de incompatibilidade cultural entre o candidato e a empresa;
• O risco de frustrar as expectativas de carreira dos colaboradores da empresa.
Assim sendo, antes de optar por uma destas formas de recrutamento, o DRH, em conjunto
com o gestor de linha interessado, deverá definir qual a estratégia a seguir no preenchimento
da vaga, nomeadamente se deve recorrer ao exterior, ou não, para o fazer.
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4.2.1 Recrutamento interno
Relativamente aos métodos de recrutamento interno, frequentemente é utilizada uma das três
soluções possíveis:
• Escolha direta;
• Concurso interno;
• O “recomendar um amigo”.
A escolha direta incide geralmente sobre cargos de nível de topo, ou de elevada

responsabilidade dentro da organização, e consiste na nomeação direta, por parte da gestão, da
pessoa que deve ocupar uma determinada vaga, sem que antes se faça um processo de
consulta. Esta opção deve-se geralmente a:
• Cumprimento de planos de desenvolvimento da carreira, para qual o candidato está

preparado;
• A melhor utilização possível do talento disponível dentro da organização,
movimentando as pessoas chave em conformidade;
• A retenção dentro da empresa de empregados considerados imprescindíveis.
De notar, contudo, que a escolha direta provoca por vezes reações negativas dentro da
empresa por muitas vezes ser percecionada como uma questão de favoritismo.
A abertura de concurso interno implica que a informação relativa a uma vaga seja divulgada
de forma generalizada, convidando todos os interessados a candidatar-se dentro de um
determinado prazo. Devem ser todos entrevistados, deve ser analisada a motivação de cada
candidato, todos devem receber feedback do seu ajustamento, ou não, ao novo cargo, e por
fim deve fazer-se o reposicionamento das expectativas dos candidatos excluídos.
A fim de se evitar uma rotatividade excessiva dentro da organização, e respetiva perda de
eficiência, não devem ser aceites candidaturas de empregados que não tenham ainda um
mínimo de permanência na função anterior: normalmente o período considerado é de pelo
menos 1 ano.
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Relativamente ao sistema de “recomendar um amigo”, este surge frequentemente acoplado

ao concurso interno e consiste em convidar os empregados a indicar o nome de um conhecido
ou de um amigo que na sua opinião tenha as condições necessárias para preencher o cargo em
aberto. Geralmente garante candidatos de qualidade no aspeto da compatibilidade com a
cultura da empresa, tal como no que diz respeito ao perfil de aptidões (à partida nenhum
trabalhador quererá recomendar um candidato que o vá deixar ficar mal). Este método tem
custos mais baixos que o recrutamento externo e não é tão moroso como o concurso interno.
O ponto fraco tem a ver com a relutância muitas vezes manifestada pelos empregados em
fazer estas recomendações, por não quererem correr o risco de ficaram mal vistos se o
recomendado não tiver sucesso. De notar que por vezes este processo também decorre em
simultâneo com o recrutamento externo.
4.2.2 O Recrutamento Externo (JOSÉ SAMORA)
Consiste em identificar, no mercado, candidatos com perfil para preencher uma vaga
existente. Sempre que existe uma base dados de candidatos ou reserva de candidatos, é por aí
que a pesquisa é iniciada, de modo a ver se entre eles existe algum ou alguns com requisitos
necessários ao preenchimento dessa vaga, de forma a poderem serem convocados a participar
no processo de recrutamento. Se desta pesquisa nada resultar, a consulta deverá ser feita
através do mercado.
Para uma consulta do mercado, é necessário definir uma estratégia de aproximação, referindo
qual o tipo de função a preencher e qual a vantagem ou inconveniente da empresa estar à
procura de novos colaboradores.
Em função dessa aproximação, a empresa pode optar por recrutar diretamente ou recorrer aos
serviços de empresas especializadas, tais como consultores de pesquisa, consultores de
recrutamento ou headhunter, “caçadores de cabeças”.
Para a empresa, pode ser considerado vantajoso a contratação de serviços especializados, pois
estes reforçam a sua reputação e transmitem os valores, culturas e padrões de qualidade da
empresa, porem também tem os seus inconvenientes, pois permite que a concorrência possa
avaliar os aspetos que levam a empresa a realizar novas candidaturas, quer estas sejam por
expansão de mercado ou por repercussões internas.
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30
Por norma esta é uma prática quase que obrigatória quando se pretende recrutar alguém de
grandes responsabilidades, como por exemplo os gestores de topo, que por norma não
respondem a anúncios e que só estes consultores especializados têm acesso.
Estes consultores, após a realização dos seus estudos e pesquisas, facultam uma shortlist de
candidatos considerados viáveis, para que a empresa entreviste e realize a seleção.
No caso da empresa não possuir meios para a realização do processo de recrutamento ou caso
queira manter a distância por razões estratégicas, pode ainda recorrer aos consultores de
recrutamento, pois têm um papel diverso e correspondem ao outsourcing pela empresado do
processo de recrutamento e seleção.
4.2.2.1 O Recrutamento Direto
É levado a cabo pela própria empresa que precede a uma consulta de mercado. Esta prática é
normalmente realizada através da televisão, rádio ou pela imprensa, tendo como objetivo uma
abrangência mais ou nível do impacto local.
Dependendo do tipo de público alvo a que a empresa quer chegar, o método mais utilizado
ainda é através dos jornais, sendo que se o objetivo é recrutar quadros e profissionais
qualificados, os jornais de maior audiência são o Expresso e o Jornal de Notícias, no entanto
para administrativos e profissionais semiqualificados é preferencial o Diário de Notícias, o
Correio da Manhã ou até mesmo o jornal A Bola ou o Record.
Por norma, ao colocar o anúncio, as empresas só se identificam quando querem capitalizar o
seu bom nome e reputação, além do objetivo de tentarem atrair candidatos de melhor calibre,
no entanto grande parte das empresas não o fazem com o objetivo de poderem recrutar
discretamente, sem causar perturbações internas ou gerar alertas à concorrência.
O texto do anúncio deve conter todos os elementos necessários à compreensão adequada dos
candidatos, contendo elementos como o título do cargo, um breve enquadramento da empresa,
do cargo e respetiva descrição, requisitos pessoais e profissionais, fatores preferenciais e as
condições oferecidas, embora estas sejam maioritariamente levemente descritas, ou
representadas por expressões como “remuneração atraente e competitiva”.
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5 Processo de recrutamento (LUÍSA MAURÍCIO)
O Processo de recrutamento, é complexo e desenvolve-se em várias etapas;

Começa pela recolha das respostas aos anúncios, com o recebimento das Shortlists de
consultores e termina com a aceitação da oferta do lugar e a celebração do contrato de
trabalho.
Com as respostas ao anúncio são recebidos currículos que, fazendo uma primeira análise,
permite eliminar/rejeitar candidatos que não se adequem às características do cargo
disponível, passando os restantes a ser entrevistados pelo técnico de recursos humanos para
avaliar os respetivos currículos e a proceder à sua seleção. Este processo poderá designar-se
como sendo uma triagem que permite que sejam apresentados ao órgão decisor/painel de
recrutamento, um número não muito grande de candidatos e com as características indicadas
para o cargo.
Painel de recrutamento
O Painel de recrutamento é composto, por regra, pelo superior do cargo a preencher, por outro
gestor da mesma ou doutra função e pelo técnico de recursos humanos, são eles que vão
decidir qual o candidato que reúne as condições ideais para a ocupação do cargo.
A decisão de recrutamento deve ser consensual e a última palavra é sempre do supervisor do
cargo.
O método de recrutamento
O método de recrutamento é o método em que a entrevista é o elemento fundamental, sendo
muitas vezes complementada com testes psicotécnicos. Estes testes são provas a que o
candidato é submetido e são de carater eliminatório, permitindo muitas vezes que o número
de candidatos a entrevistar seja mais reduzido.
São testes que permitem averiguar as características principais do perfil dos candidatos,
constituindo um auxílio importante à entrevista.
A Entrevista
A entrevista pode ser considerada como uma conversa com um determinado objetivo, que
obedece a uma certa disciplina, deve manter um determinado ritmo e deve atingir um
determinado fim.
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As entrevistas pretendem mostrar as aptidões técnicas dos candidatos ao cargo a

desempenhar, os seus comportamentos mais relevantes, o seu potencial e a sua capacidade de
se integrar na Empresa e de ser aceite no grupo.
A entrevista deve ser planeada de acordo com o objetivo a atingir em que muitas vezes é
necessário a organização de um guião com perguntas, não deve ultrapassar a 1 hora de
duração, mas sempre visando os objetivos a atingir.
5.1 Técnicas da Entrevista (PATRÍCIA CATARINO)
Existem várias técnicas de entrevista, mas a mais eficaz é a técnica de seleção orientada, é
baseada no princípio de que “o comportamento passado, permite ver o comportamento
futuro”.
No decurso da entrevista, o entrevistador, procura medir um conjunto de dimensões
comportamentais pré-escolhidas, pela relevância para a função. Para essa avaliação o
entrevistador pedirá exemplos de situações concretas pelo qual o candidato tenha passado,
levando a analisá-las através do método de estrela (Star).
Neste método é utilizado cada inicial da palavra como uma característica a analisar, ou seja:
• S (Situação): Problema ou situação ao qual o candidato teve de enfrentar;
• T (tarefa): Relacionamento do candidato com a situação descrita.
• A (Ação): Atuação concreta que o candidato tomou perante a situação;
• R (Resultado): Resultado obtido como consequência da ação desenvolvida.
O entrevistado deve procurar 3 estrelas, de forma que os seus resultados forem positivos.
Seguidamente, o entrevistador fará uma pergunta, como forma de ganhar tempo, enquanto
revê as suas notas e vê se há mais algum ponto adicional a discutir.
Para finalizar a entrevista, da informação ao candidato sobre a função, a Empresa e responde
as questões que o candidato pretende colocar.
5.2 Avaliação das candidaturas
É usada uma matriz, em que o resultado das entrevistas, é registado utilizando uma escala de
1 a 5. Caso os dados de um entrevistador sejam insuficientes, deve-se colocar um critério que
é utilizado através da Letra F(Falta)
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Se a dimensão for desajustada para a função deve-se colocar a Letra D(desajustado).

Tal como podemos verificar no quadro seguinte:
Matriz de integração de resultados
DIMENSÕES COMPORTAMENTAIS
Motivação
Candidatos Comunicação
para Iniciativa Persuasão Liderança Pontuação
Verbal
Resultados Global
A B C A B C A B C A B C A B C
António 3 4 3 4 5 5 3 3 3 3 4 4 3 3 3 53
Francisco F 2 2 1 F F 4 3 4 2 2 2 2 3 3 30
João 5 4 4 3 2 2 5 4 5 3 1 1 4 3 4 50
Manuel D 1 D 4 3 3 5 5 5 3 4 2 4 3 3 45
José 3 3 3 2 D 1 2 3 3 4 4 4 2 3 3 40
Joaquim 3 4 4 3 2 D 1 F 1 2 3 4 2 3 d 32
Painel de entrevistadores
A - Diretor de …
B - Chefe de Secção …
C- Técnico de Recursos Humanos
5.3 Centros de Avaliação
Os centros de avaliação consistem, num conjunto diversificado de provas, ao qual é

submetido um grupo de candidatos, que pretendem simular situações reais, avaliando os
participantes pela forma como estes solucionam e enfrentam os problemas.
Apesar dos resultados serem considerados muito viáveis, só se recorre a eles, quando se
pretende avaliar um grupo número de candidatos, tendo estes que passar por várias fases de
processo.
Incluem exercícios como:
• Discussão de casos;
• Provas de Grupo;
• Apresentação de propostas de negócio a clientes.
Esta metodologia consiste no cruzamento de informação, sobre diversas situações, de

comportamento e competências observáveis. O seu ponto fraco consiste na durabilidade do
___________________________________________________________________________
34
exercício, na necessidade de mobilizar um número de observadores e no facto de só fazer

sentido para um grupo significativo de candidatos.
A natureza dos exercícios é de grande importância, pois quanto mais próximo se estiver da
realidade empresarial mais relevantes são os resultados para aferir a compatibilidade dos
candidatos com a realidade do dia a dia das Empresas.
6 O ato de seleção (RUTE COELHO)
FALTA PREENCHER
7 A decisão (JOÃO ESTEVENS)
Quando terminadas as entrevistas e os testes, o serviço interno apresenta os candidatos ao

responsável pelo pedido, sendo normalmente realizada uma entrevista final com o responsável
hierárquico e colaboradores escolhidos por ele. Esta abundância de entrevistas serve para
aumentar a objetividade das apreciações. Uma diretiva comunitária prevê que as empresas
devem nós dois meses seguintes ao recrutamento fornecer ao trabalhador um documento
indicando o local de trabalho, descrição da função, data de início do seu contrato, o seu
horário, salário e momento de pagamento.
A procura de candidatos
As empresas sabendo que cada recrutamento é um investimento as empresas tentam escolher
os melhores e fixá-los na empresa, recrutar bem assenta na capacidade de interessar e
despoletar a candidatura dos perfis considerados interessantes. As empresas utilizam uma
panóplia de instrumentos para recrutar como: fomentar as relações com escolas e
universidades, anúncios online, candidaturas espontâneas, etc...
As candidaturas espontâneas
As candidaturas espontâneas estão a aumentar, sendo mais numerosas nas grandes empresas;
este tipo de candidatura melhor imagem que as outras sendo utilizado hoje em dia como
medida da imagem em algumas circunstâncias. Nos anos 90 as empresas foram confrontadas
com um fluxo de candidaturas espontâneas sendo preciso assim recorrer a programas
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35
informáticos de gestão de recrutamento para avaliar e apreciar as candidaturas. Permitindo

assim:
• Uma resposta adequada e rápida às cartas recebidos
• A analise regular do fluxo de candidaturas segundo as características pretendidas
• A conservação das informações uteis sobre candidaturas
• O acompanhamento da atividade de recrutamento e o seu custo
• A analise do impacto de ações de comunicação
8 Acolhimento e Integração (JOÃO HENRIQUES)
É necessário, depois de ter tomado a decisão de selecionar um candidato, assegurar, nas

melhores condições, o seu acolhimento. O sucesso da integração recai sobre a qualidade do
acompanhamento.
O acolhimento a nível da empresa requer uma visita ao local de trabalho e a apresentação da

empresa no seio do grupo assim com a entrega de um dossiê com um organograma geral do
local de trabalho, uma fixa de conselhos básicos, um regulamento interno e um exemplar do
jornal da empresa.
O acolhimento a nível do local de trabalho deve ser constituído por uma visita minuciosa ao
serviço, aos locais estratégicos, como vestiários, refeitório e sala de repouso assim como a
apresentação ao posto de trabalho e formação.
9 Os custos de adaptação (JOÃO SOUSA)
O período de adaptação, posterior ao processo de recrutamento, inclui custos de

familiarização e custos de formação. A pessoa recrutada passa assim por três fases:
• Uma fase de informação;

• Uma fase de aprendizagem da função;
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• Uma fase de contribuição pessoal para a empresa.
Fase de informação: corresponde ao período de entrada na empresa e de adaptação (tomar

conhecimento dos dossiers e dos serviços do seu antecessor, participação em ações de
formação e aquisição de informação sobre a empresa). Nesta fase a postura do trabalhador é
mais passiva que ativa e por isso a sua eficiência é baixa neste período.
Fase de aprendizagem da função: esta fase é caracterizada pela aprendizagem da função no

terreno, na prática (aplicação dos conhecimentos adquiridos durante a fase de informação). O
novo elemento começa o trabalho para o qual foi contratado. Esta fase dura até que adquire
conhecimento prático da sua função permitindo-o efetivar o seu trabalho evitando assim os
principais erros.
Fase da contribuição pessoal: nesta fase o novo elemento adquire a experiencia necessária à
reflexão crítica sobre o seu trabalho e à iniciativa (proatividade).
No processo de adaptação é muito importante que o novo elemento obtenha um determinado

conhecimento sobre a vida da empresa, sobre as pessoas que a compõem e do meio
envolvente do seu próprio trabalho. Só a partir do momento em que faz a aquisição deste
conjunto de conhecimentos poderá ter um papel de iniciador/integrador de novos
colaboradores.
No gráfico apresentado em baixo (gráfico 3) é possível associar a eficácia do trabalhador à

respetiva fase de adaptação:
___________________________________________________________________________
37
Gráfico 3 – Relação entre eficácia e as três fases de adaptação: informação, aprendizagem e contribuição
pessoal.
Neste gráfico o custo da baixa eficácia associada ao período de adaptação é representado pelo
espaço tracejado, compreendido entre a curva e o nível 100 %. Para quantificar este custo
seria necessário avaliar o número de dias, ou de semanas, que representa esta área e afetar-lhe
os salários mensais do novo colaborador, incluindo todas as despesas.
Com base no estudo de algumas empresas é possível relacionar ainda os custos de

recrutamento com os custos de adaptação em função da categoria/hierarquia do empregado
contratado:
Para muitas empresas, os custos de recrutamento e de adaptação são considerados um

investimento que é amortizado pelo tempo provável que o assalariado irá permanecer na
empresa.
___________________________________________________________________________
38
10 Acolhimento e Integração (JOSÉ SAMORA)
Depois do processo de recrutamento e seleção, o acolhimento surge como processo

fundamental para a vida do colaborador. É importante que se assegurem ótimas condições de
acolhimento e integração para o sucesso organizacional. É igualmente importante que este
processo seja preparado antecipadamente e que seja bem planeado para que não ocorram
falhas.
A organização é o principal responsável pela integração e deverá ser claro quando explicar os
objetivos da empresa e aquilo que se espera dos novos colaboradores. Por sua vez o superior
hierárquico também é o responsável pela orientação, pelo acolhimento, pela formação e
avaliação, para tal tem de estar preparado e saber atempadamente quando vem o novo
funcionário, o seu nome, idade, lugares onde trabalhou, tarefas a desempenhar, qual o local de
trabalho que lhe foi destinado e se o local está pronto para a sua chegada.
Após a receção do novo elemento, o seu superior deve prestar algumas informações
nomeadamente sobre o historial da empresa, empresa mãe e as filiais, algumas normas a ter
em consideração, tais como as condições de emprego, normas disciplinares e de segurança,
padrões ou códigos de vestuário, normas sobre a entrada e saída das instalações, horários e
intervalos, bem como os benefícios sociais.
É fundamental que seja informado sobre o novo cargo, nomeadamente sobre a descrição da
função, o modo como deve efetuar as tarefas, formação a ser ministrada, procedimentos para a
obtenção de equipamentos e materiais, número de funcionários do departamento e quem o
supervisiona.
Feito o acolhimento, o novo colaborador terá de passar pelo processo de integração, deverá
ser informado e apresentado à sua equipa de trabalho, mediante todo o tipo de informação
necessário para que se sinta integrado no grupo, bem como a realização de visita à empresa,
de modo a obter uma visão geral dos departamentos, localização e dimensão.
Porém todos estes processos podem conter erros e estes devem tentar ser evitados, tais como
falar em demasiado, utilizar demasiados termos técnicos, explicação exaustiva sobre o
funcionamento de máquinas ou realização de tarefas, omissão de erros e consequências ou a
não explicação da interligação das suas tarefas com as dos outros colegas. Todos estes erros,
podem atrapalhar na integração de um individuo, além de vir a gerar mal-entendidos,
desperdício de tempo e de materiais, desgaste físico, sentido de culpa ou medo de voltar a
falhar.
___________________________________________________________________________
39
Se o processo de acolhimento e integração for malsucedido, poderá causar nos novos

colaboradores sentimentos de desconforto, os quais poderão obstruir o desempenho do seu
trabalho e levá-lo, em casos extremos, a abandonar a organização.
11 Bibliografía
– Apontamento teóricos da UC de Gestão de Recursos Humanos, do curso de Gestão de

Empresas, da ESTIG – Escola Superior de Tecnologia e Gestão, do instituto politécnico de
Beja - Ano letivo 2020-2021 – Lecionada pela Docente Dra. Elsa Barbosa.
___________________________________________________________________________
40

GRH - 2º ANO - TRABALHO 3 - Descrição e Análise de Cargos, Recrutamento e Seleção (4660)

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Instituto Politécnico de Beja

Escola Superior de Tecnologia e Gestão

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS,

Guilherme Franco, nº 18234, guilherme_bfranco@outlook.com, 2o ano, pós-laboral

3.5 O Processo de seleção (JOÃO ESTEVENS) ............................................................. 24

1 Descrição e Análise de Cargos

1.1 Descrição de cargos (GUILHERME FRANCO)

Descrição de Cargos é um processo que consiste no detalhamento de tarefas ou atribuições

1.2 Analise de cargos (JOÃO ESTEVENS)

Apesar de a descrição de cargos e a analise de cargos estarem intimamente interligadas são

Requisitos Físicos – Reflete sobre a quantidade e a continuidade de energia e de esforço

1. Esforço físico necessário

Responsabilidade envolvidas – Considera toda a responsabilidade que o ocupante de

Condições de trabalho - Tem em conta as condições de ambiente e arredores onde o trabalho

1.3 Métodos de descrição e analise de cargos

A descrição e analise de cargos é responsabilidade de linha e função de staff, ou seja,

1.3.1 Método de observação direta (JOÃO HENRIQUES)

1.3.2 Método do questionário (JOÃO SOUSA)

O ‘método do questionário’ consiste no preenchimento de um questionário por parte dos

1.3.2.1 Características do método de questionário

• A recolha de informação sobre um cargo é feita através do preenchimento de um

1.3.2.2 Vantagens do método

1.3.2.3 Desvantagens do método

• O questionário é contraindicado para aplicação em cargos de baixo nível, nos quais o

1.3.3 Método da Entrevista (JOSÉ SAMORA)

O método da Entrevista Direta, consiste na recolha de elementos relacionados com o cargo em

Porém apresenta as suas desvantagens, tais como:

1.3.4 Métodos Mistos (LUÍSA MAURÍCIO)

O questionário e a entrevista em que o ocupante preenche primeiro o questionário e de pois é

1.4 Fases de Analise de Cargos (PATRÍCIA CATARINO)

1.4.1 Fase de Planeamento

1. Determinação dos cargos a serem descritos;

2. Elaboração do organograma de cargos;

3. Elaboração do cronograma de trabalho;

4. Escolha dos Métodos de análise a serem aplicados;

• Critério da generalidade: discriminam as características ideais dos ocupantes.

• Critério da variedade ou discriminação: os fatores variam conforme o cargo, ao

6. Dimensão dos fatores de especificações;

7. Graduação dos fatores de especificações.

1.4.2 Fase de Preparação

1. Recrutamento e seleção que compõem a equipa de trabalho;

2. Preparação do material de trabalho;

4. Colheita de dados dos ocupantes dos cargos.

1.4.3 Fase de execução

1. Colheita de dados sobre os cargos através dos métodos de análise escolhidos

2. Triagem dos dados obtidos;

3. Redação provisória da análise de cargo;

4. Apresentação da redação provisória da Análise ao supervisor imediato, para caso

6. Apresentação da redação definitiva, para aprovação final (dentro da organização).

1.5 Objetivos da descrição e Analise de Cargos (RUTE COELHO)

2 Recrutamento de pessoal (GUILHERME FRANCO)

proporcionam as fontes de recrutamento elevar o rendimento do processo de recrutamento,

2.1 Fontes de recrutamento

A pesquisa externa é o processo em que o pessoal de recursos humanos busca segmentar o

A pesquisa interna, essa corresponde em específico as necessidades da organização em

2.2 O Processo de Recrutamento (JOÃO ESTEVENS)

O processo de recrutamento é um processo que vai depender de organização para

2.3 Meios de Recrutamento:

É possível verificar que as fontes de recrutamento são as áreas do mercado de recursos

Os candidatos podem ser aplicados (empregados) ou disponíveis (desempregados). Os

2.3.1 Recrutamento interno:

Pode ocorrer por transferência de pessoal, promoções, programas de desenvolvimento pessoal