4ºtrabalho

Instituto Politécnico de Beja
Escola Superior de Tecnologia e Gestão
GESTÃO DE EMPRESAS
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E FORMAÇÃO
Guilherme Franco, nº 18234, guilherme_bfranco@outlook.com, 2o ano, pós-laboral

João Estevens, nº 20462, joaoestevens210@gmail.com, 2o ano, pós-laboral
João Henriques, nº 18075, joaomaiahenriques@gmail.com, 2o ano, pós-laboral
João Sousa, nº 17925, jpneivasousa@gmail.com, 2o ano, pós-laboral
José Samora, nº 20484, jls986@gmail.com, 2o ano, pós-laboral
Maria Maurício, nº 20482, zirrmauricio@gmail.com, 2o ano, pós-laboral
Patrícia Catarino, nº 3733, patriciacatarino@hotmail.com, 2o ano, pós-laboral
Rute Coelho, nº 12959, rutecoelho16@hotmail.com, 2o ano, pós-laboral
Beja
13 de janeiro de 2021
Gestão de Recursos Humanos / Gestão Empresas / Estig / IPBeja
Índice
1 Avaliação do desempenho humano (GUILHERME FRANCO) ....................................... 3
1.1 Conceitos básicos ........................................................................................................ 3
1.2 A responsabilidade pela avaliação do desempenho (JOÃO ESTEVENS) .................. 4
1.2.1 O supervisor direto ............................................................................................... 4
1.2.2 O empregado ........................................................................................................ 4
1.2.3 A comissão de avaliação do desempenho ............................................................ 5
1.3 Objetivos da avaliação do desempenho (JOÃO HENRIQUES) ................................. 5
1.4 Benefícios da avaliação do desempenho ..................................................................... 7
1.5 Métodos de avaliação do desempenho (JOÃO SOUSA) ............................................ 8
1.5.1 Método da escala gráfica (JOSÉ SAMORA) ....................................................... 9
1.5.2 Método da escolha forçada (MARIA MAURÍCIO) .......................................... 11
1.5.3 Método de pesquisa de campo (PATRÍCIA CATARINO) ................................ 13
1.5.4 Método dos incidentes críticos (RUTE COELHO)............................................ 15
1.5.5 Método de comparação aos pares....................................................................... 15
1.5.6 Método de frases descritivas .............................................................................. 15
1.5.7 Método da Auto-Avaliação ................................................................................ 15
1.5.8 Método da avaliação por resultados ................................................................... 16
1.5.9 Métodos mistos (GUILHERME FRANCO) ...................................................... 16
1.6 A entrevista de avaliação do desempenho ................................................................. 17
1.7 A avaliação de desempenho e os seus pressupostos (JOÃO ESTEVENS) ............... 17
1.8 Modernas tendências na avaliação de desempenho ................................................... 19
1.9 Sistemas de avaliação de desempenho (JOÃO HENRIQUES) ................................. 20
1.10 A fixação de objetivos ........................................................................................... 21
1.10.1 Os objetivos da equipa ....................................................................................... 23
1.10.2 Os objetivos individuais ..................................................................................... 23
1.11 Os métodos de avaliação (JOÃO SOUSA) ............................................................ 24
1.12 A escala de avaliação ............................................................................................. 24
1.13 Gestão do sistema de avaliação (JOSÉ SAMORA) ............................................... 26
1.14 Síntese do capítulo ................................................................................................. 28
2 Avaliação do desempenho ................................................................................................ 28
2.1 Avaliação do desempenho: o que é?.......................................................................... 28
2.2 Finalidade da avaliação do desempenho ................................................................... 29
2.3 A quem compete a avaliação ..................................................................................... 29
2.4 Métodos e técnicas de avaliação (MARIA MAURÍCIO) ......................................... 30
2.5 Problemas no processo de avaliação (PATRÍCIA CATARINO) .............................. 32
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1
2.6 Avaliação do sistema (RUTE COELHO) .................................................................. 34

2.7 A gestão por objetivos ............................................................................................... 34
3 Formação (JOSÉ SAMORA) ........................................................................................... 35
3.1 A formação para o desempenho do cargo e para o desenvolvimento ....................... 35
3.2 A formação e o desenvolvimento organizacional...................................................... 36
3.3 O panorama recente da formação profissional em Portugal (JOÃO SOUSA) .......... 37
3.3.1 A revolução proporcionada pelos fundos estruturais ......................................... 37
3.3.2 O peso crescente da componente comportamental na formação (JOÃO
HENRIQUES) .................................................................................................................. 39
3.4 A formação na empresa (JOÃO SOUSA) ................................................................. 40
3.4.1 A gestão da formação na empresa ...................................................................... 40
3.4.2 Caracterização da formação na empresa ............................................................ 42
3.4.3 Tipos de formação empresarial (JOSÉ SAMORA) ........................................... 43
3.5 Planeamento e processo de formação (MARIA MAURÍCIO) .................................. 46
3.5.1 O planeamento da formação ............................................................................... 46
3.5.2 O processo de formação: do diagnóstico ao follow-up e acompanhamento ...... 47
3.5.3 Formação em cascata ......................................................................................... 48
3.6 Validação e avaliação da formação (PATRÍCIA CATARINO) ............................... 49
3.7 Síntese do capítulo ..................................................................................................... 49
4 A comunicação interna (RUTE COELHO) ..................................................................... 50
4.1 Procedimentos específicos ......................................................................................... 50
4.2 Formação profissional ............................................................................................... 50
4.3 Finalidades (GUILHERME FRANCO) .................................................................... 51
4.4 A formação na empresa ............................................................................................. 52
4.5 Plano de formação (JOÃO ESTEVENS) .................................................................. 52
4.6 Métodos de formação (RUTE COELHO) ................................................................. 53
4.6.1 Orientados para o saber-saber ............................................................................ 54
4.6.2 Orientados para saber-fazer ................................................................................ 54
4.6.3 Orientados para o saber-ser ................................................................................ 55
5 Bibliografía....................................................................................................................... 56
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1 Avaliação do desempenho humano (GUILHERME FRANCO)
Atualmente, a avaliação de desempenho é uma ferramenta comum entre as empresas.

Entretanto, essa prática já vem sendo utilizada desde que o homem deu emprego a outro.
Após a segunda guerra mundial, período onde o método de avaliação foi amplamente divulgado
entre as corporações e que durante muito tempo, o foco dos administradores estava voltado para
eficiência das máquinas, sendo essa a principal forma de produtividade da empresa. No período
da teoria clássica da administração, um dos principais objetivos era encontrar a capacidade
ótima da máquina, calculando o tipo de força matriz requerido, o rendimento potencial, o ritmo
de operação, a necessidade de lubrificação e o tipo de ambiente exigido para seu funcionamento.
Com todos os olhos voltados para o maquinário das empresas, muitos problemas mecânicos
foram resolvidos, entretanto, o aumento da eficiência da corporação ainda era insuficiente.
O homem, não era visto como parte igualitária nesse processo, era classificado como um “aperta
botões”, moldável aos objetivos da empresa e motivado pelas suas remunerações.
Isso tudo começou a mudar com o surgimento da escola das relações humanas e a humanização
da teoria da administração, assim passou a existir uma outra abordagem, e a preocupação
principal dos administradores passou a ser o homem. Os aspetos anteriormente mencionados
para potencializar a parte mecânica passaram a ser colocados com relação ao homem.
E a algumas perguntas iniciais começaram a ser feitas:
Como conhecer e medir as potencialidades do homem?
Como levá-lo a aplicar totalmente esse potencial?
O que leva o homem a ser mais eficiente e mais produtivo?
Qual a força básica que impulsiona suas energias a ação?
Quais essas necessidades de manutenção para um funcionamento estável e duradouro?
Qual é o ambiente mais adequado para seu funcionamento?
1.1 Conceitos básicos
Em grande parte, o esforço individual é resultado das recompensas oferecidas e da

probabilidade de as recompensas dependerem do esforço. O esforço individual é direcionado
pelas capacidades do indivíduo e da perceção que ele tem do papel a desempenhar.
A avaliação de desempenho é um conceito dinâmico, pois os colaboradores são sempre
avaliados, formal ou informalmente. É um meio no qual se pode localizar problemas de
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3
supervisão pessoal, de integração do empregado à organização ou ao atual cargo. Quando os

problemas são identificados, a avaliação de desempenho vem para apoiar no desenvolvimento
de uma política mais adequada de acordo com as necessidades da organização.
1.2 A responsabilidade pela avaliação do desempenho (JOÃO ESTEVENS)
Esta responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e acompanhamento do

desempenho humano é atribuída a diferentes órgãos, de acordo com a política de recursos
humanos. Numa organização rígida do ponto de vista da responsabilidade pela avaliação do
desempenho, neste caso é totalmente atribuída a um órgão de staff pertencente á área de
recursos humanos. Em outros casos é atribuída a uma comissão de avaliação do desempenho,
onde a centralização é diminuta devido a participação de diferentes avaliadores. O meio-termo
mais utilizado é o sistema no qual existe centralização no que tange ao projeto, á construção e
á implementação do sistema e descentralização á aplicação e á execução.
1.2.1 O supervisor direto
A avaliação do desempenho é na maior parte das vezes responsabilidade de linha e função de

staff com a assistência do órgão de ARH. Quem avalia o pessoal é o próprio chefe, todavia o
chefe direto não tem o conhecimento especializado para podem projetar, manter e desenvolver
um plano sistemático de avaliação do desempenho de seu pessoal. Aqui entra a função staff do
órgão de ARH. Este projeta, monta e acompanha e controla sistema enquanto cada chefe aplica
e desenvolve o plano. Assim o chefe mantém a sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos
subordinados por meio do esquema traçado pelo plano, enquanto o órgão de ARH mantem a
sua autoridade de staff, assessorando todas as chefias por intermedio de orientação e instruções
necessárias á boa aplicação do plano.
1.2.2 O empregado
Algumas organizações utilizam a autoavaliação por parte dos empregados como método de
avaliação de desempenho, sendo pouco comum, porque é preciso ser num grupo de trabalho
com pessoal com uma capacidade de autoavaliação destituída e alto quociente intelectual. Mas
a avaliação do desempenho não pode ser exclusivamente da responsabilidade do próprio
individuo porque:
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4
1. Pode haver uma heterogeneidade de objetivos, com a fixação de padrões individuais de

comportamento profissional
2. Os empregados nem sempre se autoavaliação dentro dos requisitos
3. Os pontos de vista dos empregados não coincidem com os de seu superior
4. Os objetivos do desempenho podem tornar-se pessoais e individuais, subjetivos e
personalizados
1.2.3 A comissão de avaliação do desempenho
Em algumas organizações a avaliação do desempenho é atribuída a uma comissão, sendo a

avaliação coletiva e cada membro terá igual participação e responsabilidade. Geralmente a
comissão é formada por membros permanentes e transitórios
Os permanentes e estáveis participarão de todas as avaliações, neste grupo deverá estar presente
um representante de alta direção na empresa, o responsável pela área de RH, os principais
especialistas de staff da área de RH e se possível um executivo da área de Organização e
Métodos. Procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das avaliações.
Os membros transitórios ou interessados, que participarão exclusivamente dos julgamentos dos
empregados direta ou indiretamente ligados á sua área de atuação. Estes trazem a avaliação e
julgam seus subordinados.
Se a organização conseguir obter pleno funcionamento da comissão e através dela uma
harmonia nas avaliações irá atingir uma técnica avançada de avaliação de desempenho humano.
1.3 Objetivos da avaliação do desempenho (JOÃO HENRIQUES)
A avaliação do desempenho é um assunto que tem despoletado reações dispares apesar de não
ter sido realizada uma análise científica dos seus efeitos. Existe a perceção, por parte do
individuo que está a ser avaliado, de que a avaliação do desempenho é uma espécie de inspeção
de qualidade na linha de montagem. Isto limita a avaliação do desempenho ao simples
julgamento do chefe a respeito do comportamento funcional do subordinado. Esta noção da
avaliação do desempenho é excessivamente simplista e deve ser devidamente contraposta e
aprofundada de forma a estabelecer perspetivas de comum acordo com o avaliado. Este deve
participar no processo de avaliação ao contrário de ser vitimado pelo meso, de forma a não ser
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5
só informado das dissonâncias da sua atuação, mas saber porque e como é que a mudança deve
ser feita.
Meyer, Kay e French Jr, relatam um estudo científico desenvolvido pela General Electric
Company, para verificar a eficácia do seu programa de avaliação de desempenho. O aspeto mais
positivo do estudo revelou que muitas pessoas têm uma ideia favorável a respeito da avaliação
de desempenho mas que são raros os gerentes que empregam o programa de avaliação por sua
própria iniciativa.
O programa tradicional e compreensivo de desempenho anual utilizado pela General Electric

servia dois propósitos principais:
1. Justificar a ação salarial recomendada pelo superior;

2. Procurar uma oportunidade – de carácter motivacional – para o superior rever o desempenho
do subordinado e proporcionar discussão sobre necessidade de melhoria.
A avaliação de desempenho não é um fim em si, mas um instrumento para melhorar os

resultados dos recursos humanos da organização. Para alcançar esse objetivo a avaliação do
desempenho procura alcançar uma variedade de objetivos intermediários.
A avaliação de desempenho pode ter os seguintes intermediários:
1. Adequação do individuo no cargo;

2. Treinamento;
3. Promoções;
4. Incentivo salarial ao bom desempenho;
5. Melhoria das relações humanas entre superiores e subordinados;
6. Auto-aperfeiçoamento do empregado;
7. Informações básicas para pesquisa de recursos humanos;
8. Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados;
9. Estimula à maior produtividade;
10. Oportunidade de conhecimento dos padrões de desempenho de organização;
11. Retroação(feedback) de informação ao próprio individuo avaliado;
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12. Outras decisões de pessoal, como transferências, dispensas, etc;
Em resumo, os objetivos fundamentais da avaliação do desempenho podem ser apresentados

em três facetas:
1. Permitir condições de medição do potencial humano
2. Permitir o tratamento dos recursos humanos como um recurso básico da organização
3. Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os

membros da organização
1.4 Benefícios da avaliação do desempenho
Um programa de avaliação do desempenho, quando bem planeado, traz benefícios a curto,

médio e longo prazo. Os principais beneficiários são geralmente: o individuo, o chefe a
organização e a comunidade.
Benefícios para o Chefe:
• Melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo por base variáveis
e fatores de avaliação e, principalmente, contando com o um sistema de medição capaz de
neutralizar a subjetividade;
• Propor medidas e providências no sentido de melhorar o padrão de comportamento dos seus

subordinados;
• Comunicar com os seus subordinados, no sentido de fazê-los compreender a mecânica da

avaliação do desempenho como um sistema objetivo;
Benefícios para o subordinado:
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• Fica a conhecer as regras do jogo, ou seja, os aspetos de comportamento e de desempenho que

a empresa mais valoriza nos seus funcionários;
• Fica a conhecer as expectativas do seu chefe a respeito do seu desempenho, assim como os
seus pontos fortes e fracos
• Fica a saber as providências que o chefe está a tomar quanto à melhoria do seu desempenho e
as que ele próprio deverá tomar por conta própria
Benefícios para a organização:
• Ter condições de avaliar o seu potencial humano a curto médio e longo prazo
• Poder identificar os empregados que precisam de aperfeiçoar determinadas áreas de atividade

e selecionar empregados com condições de promoção
• Poder dinamizara sua política de recursos humanos, oferecendo oportunidades a

empregados, estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.
1.5 Métodos de avaliação do desempenho (JOÃO SOUSA)
A avaliação do desempenho humano pode ser feita com recurso a diversas técnicas e está
geralmente associada a objetivos definidos com base na política de Recursos Humanos da
organização. Tendo em consideração que as políticas de RH variam de organização para
organização, não é de estranhar que cada organização possa desenvolver e aplicar diferentes
técnicas para avaliar os seus empregados. É também muito frequente dentro de uma mesma
organização serem aplicadas distintas técnicas em função do nível e da posição dos cargos.
Cada técnica atende a determinados objetivos específicos e a determinadas características das
várias categorias de pessoal. Existem diversos métodos de avaliação, todos eles com vantagens
e desvantagens e relativa adequação às características dos avaliados, bem como dos
avaliadores. Esta adequação é de importância fundamental para o êxito e credibilidade da
informação e dos resultados obtidos. É importante salientar que a sistemática de avaliação do
desempenho é um meio, um método, uma ferramenta, e não um fim em si. É um meio para
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obtenção de dados e informações que permitam a tomada de decisões e providências que visem
melhorar o desempenho humano dentro das organizações. A avaliação do desempenho, para
ser eficaz, deve basear-se inteiramente nos resultados da atividade do homem no trabalho e
nunca apenas nas suas características de personalidade.
Técnicas e exemplos Vantagens Limitações

Medidas objetivas
Não reflete diferentes tipos de ausências
(médicas, injustificadas, etc.).
Absenteísmo Simples, precisa e objetiva
Não reflete diferenças individuais na
quantidade e qualidade do trabalho.
Dificuldade de quantificação ao nível da
gestão.
Produtividade Simples, precisa e objetiva
Não considera as condições de trabalho, não
compara máquinas usadas, etc.
Medidas subjetivas
Clara, fácil de distcutir, Sujeita a distorções como tendência central,
Escalas gráficas
multidimensional efeito de halo, falsidade, etc.
Como as escalas gráficas, Tal como as escalas gráficas, consome muito
Listas de verificação
pode cobrir maior amplitude tempo.
Difícil de construir. Antagoniza o avaliador
Mais dificil de distorcer, forçando-o a escolher duas alternativas
Escolha forçada
multidimensional indesejáveis e pode forçar diferenças onde
elas são insignificantes.
Maior acordo entre
avaliadores, não força
O avaliador tem certa dificuldade de registro
Escalas de Incidentes diferenças, faz os
e certo dispêndio de tempo para construir as
críticos avaliadores pensarem sobre
escalas.
comportamentos específicos
e avaliar.
Método de classificação Conceptualmente simples Alguém deve receber a última classificação.
Torna o avaliador atento a Quando aplicada num grande grupo pode não
Distribuição forçada
influências e inclinações representar a situação real. Força diferenças.
Simulações
Considera o controle A situação é restrita e raramente
Exercícios situacionais durante os periodos de corresponde ao mundo real: pode obter
avaliação desempenho melhor que o real.
Tabela: diferentes métodos de avaliação
1.5.1 Método da escala gráfica (JOSÉ SAMORA)
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O método da escala gráfica é incontestavelmente o método de avaliação do desempenho mais

utilizado e divulgado. Aparentemente, é o método mais simples. Contudo, a sua aplicação
requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-julgamento
do avaliador, que pode ter enorme interferência. Alguns autores fazem sérias críticas à escala
gráfica, principalmente pela necessidade de aplicação de certos critérios e procedimentos
matemáticos e estatísticos, no que tange à elaboração e montagem e, principalmente, ao
processamento dos resultados. Esses critérios e procedimentos matemáticos e estatísticos
tornam-se necessários para corrigir as distorções de ordem pessoal dos avaliadores.
1.5.1.1 Características do método da escala gráfica
Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação
previamente definidos e graduados. O método da escala gráfica utiliza um formulário de dupla
entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliação do
desempenho, enquanto que as colunas em sentido vertical representam os graus de variação
daqueles fatores.
Os fatores são previamente selecionados para definir em cada empregado as qualidades que se
pretende avaliar. Cada fator é definido com uma descrição sumária, simples e objetiva, para
evitar distorções. Quanto melhor esta descrição, maior a precisão do fator. Por outro lado, é
dimensionado um desempenho naquele fator, que vai desde o fraco ou insatisfatório até ao
ótimo ou muito satisfatório.
O método de avaliação do desempenho por escalas gráficas pode ser montado mediante vários
processos de classificação.
Os três mais conhecidos são:

• Escalas gráficas continuas;
• Escalas gráficas semi-contínuas;
• Escalas gráficas descontinuas.
Algumas organizações utilizam o método da escala gráfica com atribuição de pontos, no sentido
de quantificar os resultados para facilitar as comparações entre os empregados. Os fatores são
ponderados e ganham valores em pontos, de acordo com a sua importância na avaliação.
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Feita a avaliação, contam-se os pontos obtidos pelos empregados. Tal simplificação da

avaliação do desempenho constitui em parte algumas iniquidades, pois se de um lado,
quantificam os resultados e facilita as comparações em termos globais, do outro, reduz a
complexa gama de desempenho de um funcionário a um simples número sem significado, a não
ser uma relação com os valores máximo e mínimo que poderia obter nas avaliações. No caso
abaixo, o máximo de pontos que um empregado poderia obter seria de 85 e o mínimo seria 6.
1.5.1.2 Vantagens do método da escala gráfica
1. Fornece aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e aplicação

simples;
2. Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou seja, das características
de desempenho mais realçadas pela empresa e a situação de cada empregado perante elas;
3. Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registo de avaliação, simplificando-o
enormemente.
1.5.1.3 Desvantagens do método da escala gráfica
1. Não permite muita flexibilidade ao avaliador, que deve ajustar-se ao instrumento e não este
às características do avaliado;
2. É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar a
sua apreciação sobre os subordinados para todos os fatores de avaliação. Cada pessoa percebe
e interpreta as situações segundo o seu “campo psicológico”. Essa interferência subjetiva e
pessoal de ordem emocional e psicológica que leva alguns avaliadores ao halo effect ou efeito
de estereotipação. O efeito da estereotipação leva os avaliadores a considerarem um empregado
ótimo, como, ótimo em todos os fatores. É esse mesmo efeito que leva um avaliador muito
exigente a considerar todos os seus subordinados com sofríveis ou fracos sobre todos os aspetos;
3. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações;
Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e influência
pessoal dos avaliadores. Tende a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos
os seus subordinados.
1.5.2 Método da escolha forçada (MARIA MAURÍCIO)
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É um método de avaliação de desempenho desenvolvido por uma equipa de técnicos

americanos, durante a segunda Guerra, para aplicar na promoção de oficiais das forças Armadas
Americanas.
Como a preocupação era obter um sistema de avaliação que neutralizasse os efeitos de halo, o
subjetivismo e o protecionismo típico do método de avaliação de escala gráfica, que consistia
no preenchimento de um formulário em colunas com informações simples e nem sempre
reveladoras da realidade da pessoa avaliada, que permitisse resultados de avaliação mais
objetivos e válidos.
Os métodos até aí utilizados não forneciam resultados eficientes, e o método de escolha forçada
permitiu que isso acontecesse de forma muito satisfatória, de tal modo que foi implementado
posteriormente em várias empresas. Este método exigia maior atenção do avaliador sobre o
avaliado, permitido um maior conhecimento que possibilitavam resultados mais fiáveis.
1.5.2.1 Características do método da escolha forçada
Este método consiste em avaliar os indivíduos escolhendo duas alternativas, de entre duas,
quatro ou mais frases, em que, forçosamente, atribui sinal (-) a que menos reflete a caraterística
a avaliar e (+) na que mais se aproxime do comportamento avaliado. Dai o nome de “escolha
forçada”
Neste método há duas formas de proceder à avaliação:
a) Criando blocos por duas frases de sentido positivo e duas de sentido negativo. Em que o
avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado.
b) Ou por blocos formados por 4 frases de significado positivo em que o avaliador escolhe a
que mais se aplica aso desempenho do avaliado.
No formulário com blocos de sentido positivo e negativo permite ao avaliador distorcer o
resultado da avaliação, pois ao ser atribuído pontos neste tido de avaliação poderá influenciar
o resultado da mesma.
Já a avaliação com frases só de sentido positivo dificulta a avaliação dirigida, pois força o
avaliador a refletir e a ponderar melhor sobre as características do avaliado, levando a melhor
resultados.
A experiência tem demonstrado que o sistema aplicado na segunda forma representa resultados
melhores e condiciona a possibilidade de o avaliador influenciar o resultado.
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1.5.2.2 Vantagens do método da escolha forçada
As vantagens deste método, permite resultados mais fiáveis e isentos de influências subjetivas,
eliminando o efeito de generalização (halo effect), assim como o facto de ser de aplicação
simples e de não exigir grande preparação por parte do avaliador.
1.5.2.3 Desvantagens do método da escolha forçada
Quanto às desvantagens, este método implica uma elaboração e montagem complexa, exigindo
um planeamento muito cuidadoso, logo demorado.
As suas desvantagens também se refletem no facto de ser comparativo e discriminativo,
apresentando resultados globais, discrimina os empregados bons, médios e fracos sem
informações complementares, o que não permite ser utilizado para o desenvolvimento de
recursos humanos, precisa de informação complementar para determinar a existência da
necessidade de formação.
Por tudo isto não fornece ao avaliador a noção exata doa avaliação dos seus subordinados.
1.5.3 Método de pesquisa de campo (PATRÍCIA CATARINO)
É um método de avaliação baseado em entrevistas, através do qual se verifica e avalia o

desempenho dos seus subordinados, levantando-se as causas, as origens e os motivos, de tal
desempenho. É um método de avaliação mais amplo que permite, além de um diagnóstico do
desempenho do empregado, a possibilidade de planear com o seu superior, o seu
desenvolvimento no cargo e na organização.
Um dos grandes problemas do planeamento e desenvolvimento de recursos humanos é a
necessidade de retroação de dados acerca do desempenho que os empregados admitidos estão
desenvolvendo no seu cargo.
O método de pesquisa de campo pode ter várias aplicações, pois permite avaliar, planear e
acompanhar o desempenho do empregado.
1.5.3.1 Características do método de pesquisa de campo
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Através deste método, a avaliação é feita pelo superior, com o acompanhamento de um

especialista em avaliação de desempenho. O especialista vai a cada secção fazer uma entrevista
as chefias sobre o desempenho dos seus funcionários. Embora a avaliação seja responsabilidade
de cada chefe, há um acompanhamento pela parte do staff.
Essas entrevistas são feitas com base nas seguintes características:
• Avaliação Inicial:
o Desempenho mais satisfatório (+)
o Desempenho satisfatório (+/-)
o Desempenho menos que satisfatório (-)
• Análise Suplementar: perguntas do especialista ao chefe;
• Planeamento: plano de Ação;

o Aconselhamento ao funcionário;
o Readaptação do funcionário.
1.5.3.2 Vantagens do método de pesquisa de campo
• Permitir uma profunda visualização não só do conteúdo dos cargos, mas também das
habilidades, capacidades e conhecimentos exigidos;
• Relacionamento com o especialista, que presta ao supervisor apoio, e treinamento de alto nível
na avaliação do pessoal;
• Permite uma avaliação profunda, imparcial e objetiva de cada funcionário;
• Permite planear a ação de forma a evitar obstáculos e melhorar o desempenho;
• Acentua a responsabilidade de linha e função de staff na avaliação de pessoal;
• Método mais completo de avaliação.
1.5.3.3 Desvantagens do método de pesquisa de campo
• Custo elevado, pela ativação de um especialista em avaliação;

• Processo moroso, sendo necessário entrevistar um a um a respeito de cada funcionário
subordinado ao superior.
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1.5.4 Método dos incidentes críticos (RUTE COELHO)
É uma técnica sistemática que enfoca nas atitudes extremas dos colaboradores que representam
resultados altamente positivos (sucesso), que devem ser estimulados, e excecionalmente
negativos (fracasso), que devem ser corrigidos através de um constante acompanhamento.
Tem como objetivo identificar tarefas fundamentais do cargo, os deveres importantes e as
responsabilidades desempenhadas pelo colaborador que levam ao sucesso. Essa informação é
coletada através de entrevistas com colaboradores e gestores ou por meio de relatórios escritos
pelos colaboradores que ocupam esse cargo.
Tem como vantagem o método de fácil montagem e fácil utilização, é extremamente útil para
dar o feedback aos colaboradores sobre o seu desempenho. As desvantagens é que não se
preocupam com os aspetos normais do desempenho, obrigada a uma grande disciplina por parte
dos avaliadores, uma vez que requer anotações permanentes.
1.5.5 Método de comparação aos pares
Consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez, e se anota na coluna da direita,
aquele que é considerado melhor, quanto ao seu desempenho.
Pode-se ainda, utilizar fatores de avaliação. Assim, cada folha do formulário seria ocupada por
um fator de avaliação de desempenho.
1.5.6 Método de frases descritivas
É um método que não exige obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assimila apenas
as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal “+” ou “s”) e aquelas que
realmente demonstram o oposto de seu desempenho (sinal “-“ ou “n”).
1.5.7 Método da Auto-Avaliação
É o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer uma sincera análise de
suas próprias características de desempenho. Utiliza diversas sistemáticas, inclusive
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formulários baseados nos esquemas apresentados nos métodos de avaliação de desempenho já

descritos.
1.5.8 Método da avaliação por resultados
Liga-se aos programas de Administração por Objetivos. Este método baseia-se em uma
comprovação periódica entre os resultados fixados (ou separados) para cada funcionário e os
resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a
identificação dos pontos fortes e fracos do funcionário, bem como as providências necessárias
para o próximo período. É considerado um método prático, embora seu funcionamento dependa
sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do
desempenho.
1.5.9 Métodos mistos (GUILHERME FRANCO)
Corporações com cargos complexos, necessitam de métodos mais elaborados de avaliação de

desempenho. De maneira geral, encontramos quadros para serem preenchidos que reúnem
fatores de avaliação, descrição do desempenho e graus, com critérios que podem variar com
notas de 0 a 20.
Cada organização possui suas próprias particularidades e necessidades, sendo improvável
encontrar métodos de avaliação padronizados, é comum encontrar organizações que tem como
método de avaliação não um, mas sim três ou quatro sistemáticas diferentes.
No momento da escolha ou criação dos sistemas de avaliação do desempenho costumam ter
como orientação os seguintes pontos:
1. Evitar agregar um grande sistema de avaliação de desempenho, esse pode não apresentar
praticidade e adequação à dinâmica humana da organização.
2. Permitir vários tipos de respostas ao indivíduo, sobre seu desempenho.
3. Tratar o sistema de avaliação do desempenho como um sistema aberto e voltado para o
desempenho futuro.
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Ou seja, de acordo com as atuais circunstâncias, trajetória e objetivos de cada organização, são
adaptados e criados seus próprios formulários baseados em um conjunto de métodos de
avaliação de desempenho, que são capazes de servir diversas áreas ao mesmo tempo.
1.6 A entrevista de avaliação do desempenho
De nada adianta uma excelente sistemática de avaliação do desempenho, sem uma excelente
comunicação do resultado com o interessado principal, o próprio empregado. Para os objetivos
serem plenamente alcançados, é importante que o avaliado tenha conhecimento das
informações mais relevantes do seu desempenho.
O que se pretende alcançar com a entrevista de avaliação de desempenho, são os seguintes:
1. A entrevista dá oportunidade de o colaborador aprender e conhecer quais são as expectativas

do seu chefe relacionadas a qualidade, produtividade e métodos de trabalho, e não menos
importante as razões desses padrões de desempenho. É preciso esclarecer todos os pontos para
ambas as partes.
2. Apresentar de forma simples como o trabalhador está desempenhando seu trabalho,
enfatizando seus pontos fortes e fracos e comparando com os padrões de desempenhos
esperados.
3. Participar ativamente das melhorias traçadas, traçando planos para melhor desenvolver suas
aptidões.
4. Superior e subordinados devem ter uma relação mais forte e próxima, só assim será possível
falar francamente sobre o trabalho.
5. Reduzir sentimentos negativos que surgem quando os indivíduos não chegam totalmente aos
objetivos planejados.
Para uma entrevista de avaliação ter sucesso muitos fatores precisam estar alinhados. Ela
precisa ser bem preparada e o superior, responsável por isso, precisa estar preparado para
conduzir todo processo.
1.7 A avaliação de desempenho e os seus pressupostos (JOÃO ESTEVENS)
___________________________________________________________________________
17
A definição da missão da empresa e seu plano estratégico são os pré-requisitos para identificar
as tarefas que devem se desenvolvidas pela empresa para permitir alcançar esses objetivos.
As tarefas em si não são executadas de forma aleatória, mas antes agrupadas de forma estável
em cargos que tem um núcleo de tarefas atribuídas. Chegados aqui, o passo seguinte é encontrar
quem desempenhe os cargos e disso se ocupam os sistemas de recrutamento e seleção, sendo
necessário avaliar se os cargos são bem ou mal desempenhados, se atingem os objetivos ou não.
Sendo neste contexto que os sistemas de avaliação de desempenho encontram o seu verdadeiro
lugar, servindo em primeira linha para validar os métodos de recrutamento. Se sistematicamente
for selecionado um empregado com desempenho abaixo do esperado leva apensar que as
metodologias carecem de serem revistas. Depois, e mais fundamentalmente servem para
reforçar a cultura de desempenho, que consistem em premiar segundo os objetivos que
atingiram. Contrário deste princípio é que vai dar a uma gestão da remuneração e na deteção
do potencial. A avaliação de desempenho de um empregado serve também para identificar as
áreas de oportunidade onde este precisa de formação.
É fundamental que a empresa tenha um clima de justiça e objetividade, para tal é necessário
assegurar que são evitar os erros comuns de avaliação, como:
1. Diferentes padrões de rigor na avaliação

2. Efeito de halo, que é um fator apoderar todos os outros
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18
3. Erro de semelhança, o avaliador classificar os seus subordinados como ele foi avaliado
4. Baixa motivação do avaliador, que hesita em atribuir uma classificação realista
5. Tendência para não diferenciar os desempenhados, quendo evitar conflitos
6. Pressões inflacionistas, um passado de altas classificações cria pressão para continuar a dar
altas classificações no futuro
7. Decisão prévia sobre a classificação global de desempenho que faz com que a avaliação
ocorra apos a decisão sobre como o empregado desempenhou a função.
1.8 Modernas tendências na avaliação de desempenho
O conceito de gestão participativa por objetividade foi lançado por Petr Drucker e é ainda hoje
o pilar em que a maior parte das empresas assenta o seu sistema de avaliação de desempenho.
A empresa em função da sua missão e plano estratégico tem objetivos permanentes que lhe vão
permitir realizar a sua missão e plano estratégico tem objetivos permanentes que lhe vão
permitir realizar a estratégia que se propôs e ainda os objetivos de curto prazo, os quais
normalmente coincidem com o ciclo anual que permitirão atingir as metas traçadas para o plano
de ação individual.
Existem dois tipos de objetivos individuais, os permanentes e anuais. Os permanentes estão
ligados ao domínio da função, a competência técnica, enquanto que os anuais consistem nos
fatores de sucesso, o atingimento dos objetivos anuais.
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19
O sistema MBO não é isento de críticas, que não afetam a sua validade. A primeira decorre da
escolha dos objetivos, muitas vezes desfocado das prioridades da empresa. Critica-se também
o facto desses objetivos não serem frequentemente desafiantes. Por último afirma-se que o
MBO estabelece o primado dos objetivos individuais e não estimula o trabalho em equipa.
Sendo estas críticas atualmente ultrapassadas devidos a fixação de objetivos de equipa, que
pretendem contrariar a visão individualista do desempenho e associar o sucesso individual ao
sucesso da empresa.
1.9 Sistemas de avaliação de desempenho (JOÃO HENRIQUES)
São hoje tidos pacificamente como objetivos de equipa, tanto a inserção e a orientação com
sucesso de novos empregados como os Índices de satisfação dos Clientes Internos ou Externos
que a mesma alcança. Deste modo, a filosofia de que o sucesso consiste em atingir ou
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20
ultrapassar os desafios individuais é modificada para implantar o paradigma que o sucesso

individual de pouco vale se a equipa, como um todo, falhar.
Tipicamente, os objetivos de equipa podem pesar 50% do resultado final da avaliação.
• O aparecimento de objetivos de longo prazo cuja realização se estende por um período

superior ao do ciclo anual de negócio;
• Os objetivos de desenvolvimento de subordinados tratam mais uma vez de investir no futuro

e dar aos gestores a noção de que os resultados anuais não são tudo e que só fazem sentido
integrados numa lógica de desenvolvimento continuado;
• Os objetivos de auto-desenvolvimento identificam as áreas de melhoria pessoal como:
• Competências a adquirir ou desenvolver,

• Comportamentos a corrigir ou aprofundar e
• Tarefas importantes para o sucesso da função que devem ser implementadas ou
alteradas para melhor.
• Avaliação a 360º – uma ferramenta que consiste num questionário, que abrange as áreas de
gestão de pessoas, de relações interpessoais, de competências técnicas e de comportamentos,
que é distribuído pelo superior hierárquico, pelos pares e pelos subordinados do avaliado, sobe
a forma do anonimato.
1.10 A fixação de objetivos
É comum afirmar-se que a qualidade da avaliação depende da qualidade dos objetivos que
forem previamente fixados e que esta deve ser negociada com o avaliado. Essa negociação tem
as suas limitações sendo a principal das quais o facto de ter de respeitar os objetivos globais da
Empresa, a não ser que seja demonstrado o seu irrealismo. A negociação poderá alterar a
atribuição dos objetivos, quer entre departamentos quer entre pessoas no mesmo departamento,
mas deverá respeitar o total anual pretendido pelos acionistas. Os objetivos uma vez acordados
e fixados, são normalmente passados e escritos num documento chamado contrato individual
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21
de desempenho. A natureza contratual do documento vinca o caracter negociado do seu

conteúdo e o compromisso do avaliado em atingir ou mesmo superar aquilo com que se
comprometeu.
Muitas vezes, no processo de fixação de objetivos, sobretudo quando os mesmos são desafiantes
e parecem difíceis de alcançar, o avaliado exigirá a implementação de medidas de apoio para
os tornar realizáveis. É o que ocorre com campanhas promocionais com o aumento da força das
vendas ou a computorização de certas rotinas.
Estas medidas de apoio se acordadas passam a constituir uma pré-condição para o avaliado se
sentir vinculado nos objetivos fixados.
Na fixação de objetivos existem certos requisitos que devem ser respeitados:
• Que sejam quantificados. A quantificação é, em regra, feita diretamente nas funções de linha.
Aí os resultados são facilmente mensuráveis.
• Que sejam calendarizados, ou seja, que devem ser concluídos no fim da validade estipulada.
• Que sejam alcançáveis, o que normalmente se consegue através do processo prévio de

negociação.
• Que sejam ajustáveis ao longo do ano. Este mecanismo de reajuste mantém os objetivos
ancorados na realidade de mercado e preserva o seu carácter alcançável.
As ações de acompanhamento que o avaliador deve empreender, para aumentar as

possibilidades de sucesso do avaliado, traduzem-se no aconselhamento e acompanhamento
próximo do avaliado, quer sobre toda a informação disponível, quer sobre o desenvolvimento
do negócio, quer sobre alterações da envolvente.
Para além de coaching, ainda é essencial que o avaliado tenha feedback periódico sobre o seu
progresso e a forma como está a gerir o seus objetivos, para que não haja choques nem surpresas
quando surgir a avaliação final.
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22
1.10.1 Os objetivos da equipa
Os objetivos de equipa estão normalmente ligados ao alcançar dos objetivos globais da empresa,
para um determinado ano económico. Esses objetivos genéricos da performance da empresa
são normalmente partilhados igualmente por todos os gestores, o que reforça o seu espírito de
equipa e os corresponsabiliza, pelo bom resultado da Empresa. Em empresas com uma política
mais liberal, o prémio pelos resultados da empresa é atribuído globalmente e a alocação a cada
um dos seus membros é deixada ao critério do grupo. Apesar de em primeira instância esta
metodologia poder parecer gerar conflito entre a equipa, pelo contrário, os membros do grupo
têm uma consciência muito apurada de quem contribuiu, e quanto, para o resultado alcançado
e consegue uma justiça relativa maior que normalmente é aceite pelos demais sem grande
dificuldade.
1.10.2 Os objetivos individuais
Como antes ficou claro estes objetivos acrescem aos objetivos da equipa e são normalmente
classificados em 5 tipos:
1. Objetivos de negócio: consistem na contribuição individual para a realização do plano de

ação da empresa.
2. Objetivos comportamentais: Concentram-se nas dimensões comportamentais que o avaliado

deve evidenciar para conseguir realizar com sucesso a sua função.
3. Objetivos de melhoria pessoal: Têm em vista o auto-desenvolvimento do avaliado para lhe

permitir melhorar, no futuro, o seu desempenho.
4. Objetivos de incentivo e contribuições de longo prazo: Embora se pudessem enquadrar nos

objetivos de negócio, têm normalmente um tratamento e avaliação diferenciados. Os primeiros
reportam-se a resultados concretos e pontuais a atingir durante o exercício e os segundos a
resultados plurianuais que os avaliados devem desenvolver por etapas, para conseguir as
finalidades requeridas.
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5. Objetivos de desenvolvimento de pessoas: Só são aplicáveis a quem tem gestão de pessoas e

enquadra-se numa visão que encara as pessoas como um ativo vital da empresa e o seu
desenvolvimento como uma prioridade dos gestores. Estes consistem em dar coaching e
feedback e proporcionar desafios profissionais o expô-los a treino e formação com finalidades
especificas.
1.11 Os métodos de avaliação (JOÃO SOUSA)
A avaliação de 360° envolve todas as pessoas com quem o avaliado tem interação direta
(superiores, pares, subordinados). Se excluirmos esta metodologia, por norma a avaliação é
feita pelo superior hierárquico atual do avaliado.
A avaliação formal tem lugar durante uma entrevista, que deve ser preparada com cuidado e
marcada com antecedência (permitindo ao avaliado preparar-se para ela). É muito importante
refletir sobre o ato de avaliação, que é possivelmente o momento mais relevante da vida
profissional do avaliado durante o ano. A entrevista de avaliação, desejavelmente não deve
trazer surpresas ao avaliado, dado o feedback periódico que deverá ter recebido ao longo do
ano, e deverá ser conduzida num ambiente cordial, aberto e franco, com o objetivo de permitir
ao avaliado melhorar o seu desempenho futuro e manter o seu nível de motivação e
compromisso com a empresa. A duração da entrevista deve ser adequada para que haja uma
troca de pontos de vista alargada e deve permitir ao avaliado expressar a sua opinião da
orientação e do acompanhamento recebidos da chefia e quais as suas expectativas para o futuro.
Por vezes o subordinado é convidado a fazer a sua auto-avaliação.
Do resultado da avaliação cabe sempre recurso para o supervisor hierárquico do avaliador,
tendo o avaliado o direito de lhe dar conhecimento das áreas de desacordo.
1.12 A escala de avaliação
A classificação global de atuação será uma consequência direta da classificação parcelar

atribuída a cada um dos objetivos. Esta avaliação tem por norma cinco classificações:
Excecional: quando o avaliado excedeu consistentemente todos os objetivos fixados, sendo

um exemplo a seguir;
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Superior: se o avaliado excedeu a maioria dos objetivos que lhe foram propostos, mas não a
totalidade;
Satisfatória: se o avaliado atingiu todos os objetivos acordados, podendo mesmo ter excedido
alguns.
Medíocre: se o avaliado não conseguiu atingir parte dos objetivos fixados.
Inaceitável: se o avaliado não atingiu a maioria, ou a totalidade, dos objetivos fixados.
Não há normas rígidas relativamente à curva de distribuição destas classificações, que

dependem quer da dimensão dos grupos (a diferenciação em grupos pequenos pode ser mais
difícil) quer do sucesso do negócio (num ano bom, é natural que globalmente as classificações
sejam melhores).
Por outro lado, empresas que no passado adotaram esquemas de distribuição forçada dos níveis
de desempenho, têm vindo a abandoná-los porque a distorção que a distribuição forçada trazia
superava em muito os seus benefícios (diferenciação agressiva entre níveis de desempenho).
Atualmente, a generalidade das empresas divulga, a título indicativo, curvas de distribuição de
desempenho (curvas de Gauss) e gere globalmente a atribuição das classificações através da
função Recursos humanos, de forma a assegurar a sua consistência e equidade globais (exemplo
no gráfico seguinte):
Gráfico: Curva-padrão de distribuição de desempenhos
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1.13 Gestão do sistema de avaliação (JOSÉ SAMORA)
O sistema de avaliação de desempenho deve, em resultado da sua aplicação, reforçar a

motivação individual e o compromisso do avaliado com os valores, a cultura e os objetivos de
negócio da Empresa.
Tem consequências que se refletem em três campos, sintetizados no esquema seguinte:
Consequências da avaliação de desempenho
No entanto o desempenho é que permite ao empregado progredir do mínimo para o máximo da

escala salarial em que está colocado, em função do mérito demonstrado e avaliado.
Tanto a fixação de objetivos, como a sua quantificação, calendarização, revisão ou reajuste e
avaliação global, devem ter suporte escrito, com o objetivo não só da defesa do avaliado, mas
também a criação de um histórico na Empresa que permite, em função do potencial detetado,
desenhar planos de carreira e programar formação para o desenvolvimento, assegurando que os
objetivos não tenham caráter retroativo.
A avaliação de desempenho exige também uma apreciável disciplina organizacional para que
seja executada e finalizada dentro dos prazos determinados.
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Gestão do ciclo de avaliação de desempenho
No caso em que ao longo do período de avaliação, o empregado possa ter estado parte do tempo
ausente, por doença ou outro motivo atendível, os objetivos devem ser reajustados (reduzidos)
em função disso, ou eliminados (sendo transferidos para outrem, por exemplo), caso se tornem
inviáveis.
A avaliação global do desempenho tem caráter anual e deve ser marcada com antecedência e
cuidadosamente preparada por ambas as partes. A entrevista deve decorrer num clima
construtivo que permita ao avaliado pronunciar-se sobre o estilo de chefia, o apoio recebido e
os objetivos fixados. A avaliação deve ser tida como justa e equitativa no contexto da Empresa,
cabendo ao Departamento de Recursos Humanos assegurar a uniformidade de critério na sua
implementação. A avaliação de desempenho é uma tarefa-chave na gestão de pessoas, pois dela
decorrem consequências importantes para a retenção, motivação e desenvolvimento dos
empregados.
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1.14 Síntese do capítulo
2 Avaliação do desempenho
2.1 Avaliação do desempenho: o que é?
A avaliação de desempenho consiste na sistemática apreciação do comportamento do indivíduo

na função que ocupa, suportada na análise objetiva do comportamento do homem no trabalho,
e comunicação ao mesmo do resultado da avaliação.
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A atividade de avaliação implica assim as seguintes fases:

• Observação do comportamento a medir;
• Medição do comportamento;
• Comunicação do resultado de forma a incentivar e motivar o trabalhador.
2.2 Finalidade da avaliação do desempenho
• Seleção e orientação profissional (recrutamento interno).

• Formação profissional. A avaliação permite fazer um inventário das deficiências e a
elaboração de programas de formação.
• A avaliação de desempenho é ainda usada para servir de suporte à política de promoção.
• O primeiro e mais importante uso da avaliação consiste em servir de base à compensação. A
ideia é que a um aumento de salário deve corresponder um aumento de qualidade do
desempenho.
• Finalmente, pretende-se com esta técnica que os avaliados tenham uma ideia do resultado do
seu trabalho e lhes seja comunicado esse resultado através da entrevista e ainda que sejam
motivados a aumentar a qualidade do desempenho.
2.3 A quem compete a avaliação
A avaliação pode ser feita:

• Pelos superiores que avaliam os subordinados.
• Pelos subordinados que avaliam os superiores.
• Pelos próprios funcionários que se avaliam uns aos outros.
• Combinação de formas diferentes de avaliação.
O primeiro método é o mais comum, sendo usado na generalidade das empresas e na

administração pública. Assume-se que o superior hierárquico é a pessoa mais bem colocada
para avaliar os subordinados. Comportar-se de outra forma será pôr em causa a unidade de
comando. De acordo com este princípio, a avaliação de um subordinado pelo seu imediato
superior pode ser revista pelo superior hierárquico deste.
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O caso mais frequente de avaliação dos superiores pelos subordinados é o que ocorre nas
universidades, onde os estudantes avaliam a capacidade pedagógica do professor. Este método
tem a vantagem de identificar deficiências na exposição das matérias e em tornar responsáveis
os professores perante os alunos, mas tem também desvantagens, pois pode levar facilmente os
professores a agradar somente aos alunos, sem preocupação com ensino, por outro lado, a
avaliação torna-se, em muitos casos, enviesada pelo medo das represálias.
A avaliação de uns pelos outros é, em regra, muito pouco usada. Entre as formas combinadas
de avaliação é oportuno referir o comité de avaliação em que vários superiores funcionam como
um verdadeiro júri de avaliação, discutindo a cotação a dar. Outro modelo é o sistema de
avaliação múltipla em que vários superiores avaliam separadamente o mesmo funcionário. A
avaliação final é, neste caso, a média das avaliações individuais.
2.4 Métodos e técnicas de avaliação (MARIA MAURÍCIO)
A avaliação pode ser realizada utilizando vários métodos, sendo uns mais sofisticados que
outros. Esses métodos podem ser classificados da seguinte forma:
1 - Métodos absolutos de classificação, que consiste em medir o nível de performance, de

acordo com uma escala. Entre os mais conhecidos neste método estão:
• Escala gráficas;
• Checklist;
• Escolha forçada:
•
2 - Métodos comparativos, que tal como o nome indica compara a performance entre os
empregados. São discriminados da seguinte forma:
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• Método de ordenação;
• Comparação;
• Distribuição forçada.
3 - Métodos escritos, significa que o avaliador tem de reproduzir uma informação. Destacam-
se entre eles:
• Incidentes críticos
• Essay
• Método de pesquisa de campo
Passando a descrever os diferentes métodos anteriormente elencados, temos:
O método das escalas gráficas, o mais vulgarmente utilizado nas empresas e na administração
pública caracteriza-se por proporcionar ao avaliador uma sequência de graus de um fator ou
variável, por exemplo, avaliação qualitativa do muito bom ao insuficiente, implicado a
utilização de um formulário, ficha de avaliação que mostram como essas avaliações são
atribuídas. Apresenta uma descrição resumida de cada variável de forma a permitir a sua
perceção de forma objetiva.
Há vários tipos de escalas gráficas, as contínuas em que apenas os pontos extremos máximo e
mínimo são definidos, e, as descontínuas dando possibilidade ao avaliador de fixar a posição
das marcações de forma a caracterizar o desempenho do subordinado. Este método tem
vantagens na medida em que permite uma fácil interpretação e várias aplicações; permite,
através de uma utilização cuidadosa por parte do avaliador uma uniformidade nos critérios, sem
implicar um grande gasto de tempo.
No entanto não deixa de ter desvantagens, estando sujeito a distorções e erros humanos, como
a tendência e o efeito de halo, e simplificando em excesso a avaliação.
A Checklist é o método que apresenta uma lista de frases à qual o avaliador faz corresponder
as características e performance dos avaliados, sendo as respostas quantificadas através de uma
escala.
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A Escolha forçada poderá dizer-se um método mais sofisticado que a checklist, que consiste
em avaliar os indivíduos por frases descritivas de determinados níveis de performance
individual, onde o avaliador escolhe uma que melhor corresponda ao trabalhador avaliado.
No segundo grupo temos:
O Ranking que é método que faz a ordenação dos empregados segundo a performance,
colocando-os ordenados do melhor para o pior;
A Comparação, que compara simplesmente os empregados entre si;
A Distribuição forçada que consiste em classificar os avaliados colocando-os,
percentualmente em vários níveis de performance, ou seja, há vários empregados numa
empresa, mas existem percentagens diferenciadas para fazer corresponder um número de
funcionários.
No terceiro grupo há:
O Método dos incidentes críticos, que consiste em classificar a performance dos empregados
de acordo com os seus comportamentos avaliados no sentido positivo ou negativo. A grande
dificuldade neste método é selecionar quais os incidentes significativos ou críticos a utilizar.
O Ensaio (ou como atrás discriminado Essay) é um método que faz durante um dado período,
um pequeno ensaio, descrevendo o desempenho de cada funcionário, exigindo muito tempo e
sendo difícil de quantificar.
No Método de campo a avaliação é feita pelo superior com assessoria de um especialista em
avaliação do desempenho. Este tem uma função de staff, sendo a avaliação da responsabilidade
da chefia.
2.5 Problemas no processo de avaliação (PATRÍCIA CATARINO)
No processo de avaliação, existem sempre vários problemas, por vezes as técnicas não são as
mais adequadas, no entanto podemos enumerar vários problemas, tais como:
• Julgamento humano: neste caso não existem métodos totalmente objetivos para avaliar o
nível de desempenho, surgindo assim alguma distorção dos factos, tais como, erro constante,
pressa ou descuido, condescendência ou exagerada rispidez, tendência central (classificar os
funcionários da mesma maneira), erro de prestígio.
• Avaliadores: os problemas surgem pelo facto de os avaliadores terem uma informação
inadequada, ou errada.
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• Processo de avaliação: a falta de adequado feedback afeta significativamente o

comportamento futuro do trabalhador e a sua produtividade.
• Política da Organização: muitas vezes o processo de avaliação é usado como base para o
sistema de remuneração, ou como sendo um processo ritual. Sendo um processo ritual, acaba
por ser uma perda de tempo para os avaliadores, usado para efeitos de remuneração, existem
outras variáveis a ter em conta, tais como, antiguidade, função desempenhada, estado financeiro
da organização entre outros critérios.
• Requisitos legais: muitas vezes a avaliação na motivação dos funcionários é diminuído por
imperativos legais. Estamos a referir-nos aos salários, conteúdos funcionais, promoções e
subidas de carreira.
• Inflexibilidade de métodos: nem sempre é levado em consideração o dinamismo do conteúdo
funcional, o que pode fazer com que os resultados de uma avaliação sejam falsos.
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2.6 Avaliação do sistema (RUTE COELHO)
Em Portugal as empresas baseiam-se essencialmente em processos de avaliação mais antigos,

sem qualquer comunicação com os avaliados, sendo que muitos programas de avaliação são
mais prejudiciais do que benéficos, porque em vez de motivarem o trabalhador só provocam
desmotivação, prejudicando assim a sua produtividade.
A questão básica em qualquer processo de avaliação é que o trabalhador quer ser reconhecido
e o que deve fazer para alcançar os seus objetivos.
Segundo Sandler a avaliação do desempenho implica as seguintes fases:
• Determinação dos objetivos: o gestor e o trabalhador negoceiam os objetivos a

prosseguir durante o período de tempo antes da revisão de progresso. Os objetivos
devem ser específicos, apreciáveis e inter-relacionados com os objetivos dos outros
funcionários.
• Revisão de progresso: periodicamente, o nível de desempenho deve ser discutido entre

o gestor e o trabalhador. O subordinado deverá apresentar planos para aprovação,
sugestões para melhorar a sua performance e sugerir ideias. Enquanto que o gestor
deverá ajudar a resolver os problemas, e se estiver tudo de acordo com o pretendido o
mesmo deverá demonstrar a sua satisfação.
• Revisão de performance: o empregado deve apresentar a sua avaliação verbalmente ou

por escrito. Por vezes é necessário negociações e compromissos em ordem a conseguir
um aumento final aceitável.
2.7 A gestão por objetivos
A gestão por objetivos pressupõe-se um tipo de gestão participativa em que todos os

trabalhadores deem a sua opinião e em conjunto conheçam os objetivos da empresa.
A gestão por objetivos teve ter incluída a integração dos aspetos humanos e os objetivos da
empresa.
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De salientar, que o MBO (Management Business Objectives) cria um enfâse no conceito de

motivação e no desenvolvimento da capacidade dos subordinados.
A implementação da gestão por objetivos admite um processsto de quatro fases:
1) verificação das principais atividades do conteúdo funcional

2) desenvolvimento de medidas para desempenho
3) estabelecimento de objetivos
4) discussão sobre o desempenho
O MBO pode ser apresentado da seguinte forma:

MBO = Objetivos apropriados x Motivação adequada
Nos objetivos estão presentes planos de ação, revisão periódica, recursos destinados a proceder
a objetivos, etc.
A motivação é um impulso que faz com que a pessoas atuem para atingirem os seus
objetivos. A motivação no que respeita ao MBO, provoca que entre o gestor e os seus
trabalhadores exista uma colaboração de ambas as partes para a definição dos objetivos. Os
empregadores começam a atuar de forma a atingirem os seus objetivos e deixam de receber
ordens.
3 Formação (JOSÉ SAMORA)
3.1 A formação para o desempenho do cargo e para o desenvolvimento
Na procura contínua de potenciar a eficácia da Empresa e os seus Recursos Humanos, a

formação para o Desempenho do Cargo e para o Desenvolvimento é o meio ideal para
minimizar a diferença entre um estádio atual e um estádio desejado.
O processo de Desenvolvimento e Aprendizagem Organizacional está diretamente ligado à
otimização do potencial individual e grupal disponível nas organizações no qual a formação,
quando bem gerida, se torna num elemento dinamizador.
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3.2 A formação e o desenvolvimento organizacional
A formação técnica dos Recursos Humanos, continua a ser preponderante e vem agora juntar-
se, com importância crescente, a formação comportamental. A formação comportamental,
criando a preparação para a mudança e permitindo que ela ocorra em boas condições tem um
papel-chave neste domínio.
A formação é, portanto, não só um fator de maior competitividade como, por vezes, mesmo de
sobrevivência.
As Empresas necessitam de quadros com as competências necessárias à flexibilidade que as
ações para o exterior exigem. A formação torna-se, assim, um elemento crucial para o
desenvolvimento de Recursos Humanos, possibilitando ao Marketing Interno atingir o seu
objetivo.
Neste sentido, para que a formação se afirme como um instrumento de Gestão de Recursos
Humanos eficaz, deverá estar enquadrada na estratégia da Empresa. As necessidades a que a
formação vai responder devem resultar de um diagnóstico da sua envolvente, das respostas
necessárias para manter a eficácia organizacional e das exigências, em termos de competências
técnicas e humanas, que as respostas ao meio exigem.
Assim, com base nas exigências do meio e das respostas consentâneas, são apuradas as
competências exigíveis aos Recursos Humanos. Da diferença entre as exigências e o potencial
existente são definidas as necessidades de formação e consequentes produtos/serviços que as
satisfaçam.
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O que faz a organização são as pessoas que a constituem, a forma como estabelecem os
contactos entre si e otimizam os meios disponíveis. A forma como atuam traduz-se na forma
como atua a organização.
Se são os indivíduos que alimentam o processo organizativo da Empresa e é através deles que
se geram os resultados, então a eficácia organizacional depende da eficácia das pessoas que a
compõem, quanto melhor forem, melhor será a organização.
3.3 O panorama recente da formação profissional em Portugal (JOÃO SOUSA)
3.3.1 A revolução proporcionada pelos fundos estruturais
As empresas portuguesas têm uma tradição de baixo investimento em formação. Para além
disso, a pouca formação ministrada era fundamentalmente dirigida à área técnica e numa ótica
imediatista. Não obstante, com a adesão à CEE e com o apoio dado pelos fundos estruturais
houve uma revolução nesta área. A partir da década de 90 houve um grande aumento no
investimento em formação profissional. Ainda assim, o enfoque continua a ser na área técnica,
ou seja, apesar do crescimento acentuado na formação, a aposta na formação como elemento
dinamizador da competitividade e, portanto, como um investimento, está longe de ser o ideal.
Porque é que a empresas não investem mais em formação se as necessidades existem e a mão
de obra qualificada é necessária? Para além das dificuldades específicas que muitas das
pequenas empresas atravessam, pensa-se que em termos gerais a formação continua ainda a ser
encarada por muitos gestores como um custo e não como um investimento, que só será
minimizado recorrendo a apoios oficiais.
Um estudo realizado em Portugal, na década de 90, trouxe dados interessantes sobre a formação
em Portugal:
- A formação foi considerada a prioridade de entre as atividades dos Diretores de Recursos

Humanos (tal como na generalidade dos países europeus);
Foram apontados como principais objetivos da formação no futuro próximo:
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• A Informática;
• A Qualidade;
• O Marketing e as Vendas;
• A Estratégia.
Neste mesmo estudo foi possível quantificar o esforço de formação realizado pelas empresas
portuguesas:
Quadro: investimento das empresas em formação
Quanto ao planeamento da formação e a avaliação do seu impacto:
Quadro: análise prévia das necessidades de formação.
Verificou-se assim que a maioria das empresas (74 %) se preocupa com a análise prévia das
necessidades de formação.
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3.3.2 O peso crescente da componente comportamental na formação (JOÃO HENRIQUES)
Documentar adequadamente os benefícios da formação na área profissional tem vindo a ocupar

um lugar de crescente importância no universo da formação em Portugal. Temas como Trabalho
em Equipa, Liderança de Grupos, Técnicas de Negociação ocupam já um lugar na generalidade
dos planos de formação das Empresas.
Embora estas alterações só agora comecem a despoletar no panorama industrial português, o

abandono das teses de Taylor e a evolução para as organizações flexíveis, com poucos níveis
hierárquicos e métodos de produção modulares que caracterizam as empresas da fase pós-
industrial, são claramente linhas de evolução que os empresários têm de ter em conta. Estas
mudanças trazem como elemento inovador o facto de a formação na área comportamental ser
essencial para desenvolver competências de trabalho em equipa.
Os principais elementos deste novo paradigma traduzem-se, por exemplo, em:
• Abertura e confiança entre os membros da equipa

• Respeito pelo trabalho de outros
• Pedir ajuda a quem for mais capaz de encontrar uma solução
• Fazer perguntas sobre o que não compreende
• Liderança alternada, consoante a tarefa a desenvolver
• Desenvolvimento das pessoas para desenvolver a organização
Este modelo de organização envolve também uma alteração da visão de sucesso profissional
que deixa de ser primordialmente, o atingir dos objetivos individuais para privilegiar os
objetivos do grupo e da empresa. Envolve, por outro lado, uma modificação da filosofia do
sistema de recompensa, para o levar a valorizar os objetivos do grupo. O trabalho de equipa,
para ser eficaz e realizar as potencialidades, implica igualmente uma deslocação do centro de
poder na Empresa, dando às equipas apreciável delegação de poderes e tomada de decisão.
Torna-se então necessário dar formação aos gestores para que respeitem essa autonomia de
decisão de forma a que assumam o seu papel como mentores e orientadores das equipas.
___________________________________________________________________________
39
3.4 A formação na empresa (JOÃO SOUSA)
A formação pode ser entendida como um processo forma ou informal, de aquisição de

conhecimentos, atitudes e comportamentos com relevância para a atividade no cargo e para o
desenvolvimento pessoal e organizacional. O processo de formação engloba, portanto, a
aquisição de novos conhecimentos, a reciclagem ou atualização de conhecimentos
anteriormente adquiridos, bem como o reforço de atitudes e comportamentos desejáveis para o
contexto organizacional.
3.4.1 A gestão da formação na empresa
O grande objetivo da formação é maximizar a eficácia e o desenvolvimento organizacional e,

portanto, gerar mais-valias para a organização.
Uma das dificuldades ligadas aos objetivos da formação é encontrar formas de medir
eficazmente os seus resultados, na medida em que, frequentemente, estes só surgem a médio
prazo (sobretudo no âmbito da formação comportamental), ou, pelo contrário, se extinguem a
médio prazo devido ao retorno a antigos comportamentos, hábitos e práticas organizacionais.
Em termos genéricos, podem apontar-se quatro tipos de objetivos da formação:
• Desenvolver as capacidades profissionais dos formandos para que possam contribuir

mais eficazmente para os negócios da empresa (curto prazo);
• Desenvolver nos formandos comportamentos e atitudes que lhes permitam ter maior
eficiência, eficácia e satisfação profissional no exercício da sua atual função
(curto/médio prazo);
• Proporcionar ao formando a aquisição dos conhecimentos necessários ao
desenvolvimento de carreira (médio/longo prazo);
• Proporcionar aos formandos o seu desenvolvimento como pessoa.
Uma ideia que é indispensável reter, é que a formação tem sempre um objetivo de negócio
(como se pode ver no quadro em baixo), ou seja, deverá contribuir positivamente para os
resultados do negócio, direta ou indiretamente, a curto, médio ou longo prazo:
___________________________________________________________________________
40
Quadro: a formação como parte integrante de um modelo de negócio
Tendo por base a estratégia da empresa e o consequente plano de negócios surgem os requisitos
de atuação dos Recursos Humanos que permitem à empresa uma atuação competitiva. Através
da avaliação de desempenho são apuradas as diferenças entre o estádio atual dos recursos
humanos e o estado desejado que permitirá à empresa executar o seu plano de negócios. O gap
(diferença) entre o estádio de conhecimento, atitudes e comportamentos disponível e o estádio
de conhecimento, atitudes e comportamentos necessário, permite definir as necessidades de
formação.
Para concretizar na prática a formação como objetivo de negócio, o responsável pela formação
deverá recorrer em paralelo a duas componentes de gestão de formação que embora distintas
devem atuar de forma integrada: a componente de gestão propriamente dita e a componente
intervenção:
A componente de gestão: diz respeito ao planeamento e orçamentação das atividades de

formação que respondem às necessidades detetadas, bem como a avaliação dos efeitos desta no
plano de negócios.
A componente intervenção: a partir das necessidades detetadas, é feito o diagnóstico do gap

entre o estádio atual e o estádio desejado e são concebidos o meios e formas de intervenção
para implementar (ou facilitar) as ações formativas que satisfaçam as necessidades detetadas.
___________________________________________________________________________
41
3.4.2 Caracterização da formação na empresa
A atividade de formação nas empresas reveste-se de uma enorme variedade de cenários

possíveis. Para melhor compreendermos a atividade de formação nas organizações, propomos
uma caracterização da formação:
• Quanto à natureza;
• Quanto ao seu objetivo;
• Quanto à sua forma;
• Quanto ao seu sujeito.
3.4.2.1 Quanto à Natureza
Quanto à natureza, a formação pode pretender habilitar o empregado a desempenhar um

determinado cargo, a desempenhá-lo de forma mais produtiva ou com maior qualidade. Por
outro lado, pode ter um carater de desenvolvimento, não respeitando diretamente ao cargo e
suas tarefas, mas antes a comportamentos/atitudes, com impacto no desempenho. Com o
desenvolvimento pessoal do empregado, independentemente de não estar diretamente ligado ao
seu desempenho profissional, permite um enriquecimento pessoal e, consequentemente,
profissional.
Assim, pode dizer-se que, quanto à sua natureza, a formação distingue-se em:
• Conhecimento (saber-saber);
• Técnica (saber-fazer);
• Comportamental (saber-ser);
• Desenvolvimento pessoal (saber-saber, saber-fazer e saber-ser).
3.4.2.2 Quanto ao Objetivo
Quanto ao seu objetivo a formação distingue-se em:
• Orientada para o cargo, tendo a finalidade de melhorar o desempenho atual de uma dada
função;
• Orientada para o desenvolvimento que visa prepara a pessoa para uma função que irá
desempenhar no futuro e desenvolver o indivíduo de per si.
___________________________________________________________________________
42
3.4.2.3 Quanto à forma
A formação pode concretizar-se através de várias combinações:
• Formação interna: ação formativa em que o gestor de recursos humanos recorre aos
recursos internos (monitores e pessoal de apoio) para ministrar a ação;
• Formação externa: ação formativa em que o gestor de recursos humanos recorre aos
recursos externos (monitores e pessoal de apoio) para ministrar a ação;
• Formação em sala: têm esta denominação as ações realizadas em sala de formação;
• Formação on the job: a ação formativa é realizada no local de trabalho;
• Formação outdoors: A ação é realizada em espaço aberto, envolvendo, normalmente,
atividades em equipa.
Qualquer ação de formação pode envolver apenas um ou a combinação de vários os quadrantes,

nomeadamente alternando a formação em sala com a formação on the job e outdoors.
3.4.2.4 Quanto ao sujeito
A formação pode ter como sujeito alvo:
• O indivíduo: caso se trate de formação individual (como formação on the job) ou

específica para determinados indivíduos em que se recorre a formação inter-empresas;
• O grupo: quando a formação é dirigida a grupos de indivíduos com necessidades de
formação comuns;
• A organização: quando determinada ação de formação abrange todos os sujeitos da
empresa.
3.4.3 Tipos de formação empresarial (JOSÉ SAMORA)
Para incrementar o desenvolvimento organizacional o responsável pelos Recursos Humanos

pode recorrer a diversos tipos de formação de acordo com as necessidades sentidas na Empresa.
Assim numa Empresa podem ser desenvolvidos os seguintes tipos de formação:
• Formação de Integração e Orientação;
• Formação Técnica Funcional;
___________________________________________________________________________
43
• Formação para o Desenvolvimento de Comportamentos Desejáveis;

• Formação para o Desenvolvimento Grupal;
• Formação no Cargo (on the job);
• Formação para o Desenvolvimento Pessoal;
• Apoio de Ações de Autodesenvolvimento.
Formação de integração e orientação
É oportuno referir este tipo de formação, que frequentemente é tido como supérfluo, redundante
ou mesmo contrário ao princípio de que as pessoas devem encontrar, por si, o seu caminho
dentro da Empresa, esquecendo o que se desperdiça em desorientação e erros de integração.
Tanto mais que a rotação de pessoal ocorre, por norma, no 1º ano de trabalho na Empresa e
corresponde a uma inadaptação à cultura/forma de trabalho/ambiente/perspetivas da Empresa.
Portanto, é importante investir em módulos de formação que familiarizem as pessoas com:

• Os valores e princípios de atuação da Empresa;
• O seu estilo de gestão;
• A sua estrutura interna;
• As regras básicas que vão governar a relação de trabalho;
• O trabalho em equipa.
A adoção desta estratégia favorece uma melhor compreensão, por parte do novo empregado e
do meio em que se está a integrar, por outro lado, poderá trazer o novo empregado mais
rapidamente para o nível de desempenho exigível, tornando-o mais produtivo.
Formação técnica funcional
Este tipo de formação destina-se a melhorar os conhecimentos e aptidões técnicas dos

empregados para desempenhar as suas funções, com a finalidade de transmitir novos
conhecimentos, por exemplo manobrar novos equipamentos, produzir novos produtos ou de
atualização/reciclagem de conhecimentos existentes.
Formação para desenvolvimento de comportamentos desejáveis

___________________________________________________________________________
44
As dimensões comportamentais consistem em padrões de atuação que reforçam e garantem o

sucesso no desempenho da função.
Este tipo de formação pretende desenvolver a aptidão do empregado nas áreas de
comportamento, quer modificando comportamentos pouco ajustados, quer treinando-o a
comportar-se em determinadas situações e circunstâncias, quer dando reforço positivo a
padrões de atuação que ele já venha seguindo.
A formação comportamental pressupõe um diagnóstico de necessidades mais complexo que os
outros tipos de formação e produz efeitos lentos e graduais, muitas vezes só detetáveis a meio
prazo.
Formação para desenvolvimento grupal
É necessário treinar as pessoas a trabalhar em equipa e a alterarem a sua visão de sucesso

profissional como sendo o atingir de objetivos individuais, para fazer privilegiar os objetivos
de grupo e da Empresa. As equipas são, em regra, multidisciplinares e compostas por pessoas
com aptidões heterogéneas, por exemplo, vendedores, técnicos de manutenção, analistas
financeiros, logísticos, pelo que é fundamental que certas regras de comportamentos dentro do
grupo sejam respeitadas:
• Respeito pelo trabalho dos outros;

• Pedir ajuda a quem pode encontrar uma solução;
• Fazer perguntas sobre o que não se compreende;
• Utilizar da melhor maneira as aptidões individuais;
• Repartir eficientemente o trabalho.
Portanto, é necessário dar formação às pessoas não só em aptidões de relacionamento

interpessoal, como na forma de organizar o seu próprio trabalho e no respeito pelas prioridades
da equipa.
Formação no cargo (on the jod)
A formação no cargo tem lugar em simultâneo com o desempenho das funções do empregado
e visa habilitá-lo a executar novas tarefas ou a utilizar tecnologias diferentes para execução das
___________________________________________________________________________
45
tarefas habituais e pode ter como consequência um enriquecimento do conteúdo do mesmo com
a sua correlativa reavaliação.
Formação para o desenvolvimento pessoal
É um tipo de formação que fornece ao indivíduo técnicas para otimização do seu potencial
humano. Visa fornecer-lhe técnicas que possibilitem o autodesenvolvimento permanente, bem
como o desenvolvimento de atitudes e comportamentos que o ajudem a sentir-se melhor na sua
vida pessoal.
Dentro deste tipo de formação destacam-se cursos de gestão de stress, métodos de organização
pessoal, gestão de vida, técnicas de leitura rápida, entre outros.
Apoio e ações de autodesenvolvimento
Para além dos programas de formação oficiais, muitas Empresas procuram criar estímulos para
que os seus profissionais tomem a iniciativa de frequentar cursos médios ou superiores ou
programas de formação complementar.
Esses estímulos resultam, em parte, da legislação em vigor sobre apoio aos trabalhadores-
estudantes, que consagra facilidades no horário de trabalho para frequência de aulas e realização
de exames.
Acresce que uma percentagem significativa de Empresas com certa dimensão comparticipa nos
custos inerentes à frequência de tais cursos, desde que entendam que os mesmos têm relevância,
quer para o melhor desempenho da função pelo formando, quer para o seu desenvolvimento de
carreira.
Esta comparticipação pode cobrir, no todo ou em parte, o custo de propinas e/ou livros, e está,
normalmente, dependente do bom aproveitamento do formando.
3.5 Planeamento e processo de formação (MARIA MAURÍCIO)
3.5.1 O planeamento da formação
___________________________________________________________________________
46
É o responsável pela formação em conjunto com as diferentes chefias, que procede a um

levantamento dessas necessidades de formação, quer na ótica da melhoria do desempenho da
função quer no desenvolvimento de carreira.
Depois desse apuramento realizado e consolidado o Plano de Formação da Empresa, a gestão
de topo analisa quanto à sua consistência global, oportunidade e custo.
O plano de formação está sujeito a retificações, tem por norma uma periodicidade anual e é
elaborado pelo Departamento de Recursos Humanos com base na informação recebida da
hierarquia e nas necessidades detetadas.
No início do ano, o responsável pela formação prepara um reportório, que nada mais é do que
um catálogo de todas as ações de formação programadas para esse ano, com indicação das
entidades formadoras onde para além do título deve constar:
. Objetivos e programa;
. Data e duração;
. Local de realização;
. Prazo de inscrição e o custo por formando.
3.5.2 O processo de formação: do diagnóstico ao follow-up e acompanhamento
Depois do planeamento passamos ao processo formativo de cada uma das ações, sendo a sua
forma cuidadosamente desenvolvida, na medida em que a mudança de um estado atitudinal,
comportamental ou de conhecimento não pode ser um processo estático.
Para se atingir o pretendido, que é uma mudança e uma aquisição de conhecimentos, o processo
de formação deve assentar em 6 fases distintas:
1ª – Diagnóstico de necessidades; para o sucesso da ação é necessário ter conhecimento exato

da realidade do dia-a-dia de trabalho assim como as necessidades de formação dos formandos-
alvo. Para tal o formador ou a chefia deve possuir uma visão global das competências técnicas
e/ou comportamentais exigíveis aos sujeitos-alvo da formação. Nesta fase é também importante
definir os critérios de avaliação da ação de formação e a eficácia da mesma.
2ª – Conceção; para conceber e planear a ação de forma a atingir os objetivos é necessário ter
por base o diagnóstico das necessidades.
___________________________________________________________________________
47
Nesta fase é determinado a forma como irá decorrer a ação, assim como os métodos, as técnicas
e os meios a utilizar.
3ª – Ação de Formação; esta é a fase de implementação da conceção desenvolvida na fase

anterior, é onde se introduz a mudança no estádio de comportamento ou conhecimento. Cada
ação de formação deve ser sujeita a uma validação de forma a aferir como correu, se as
expectativas dos formandos foram atingidas e identificar éreas a melhorar.
4ª – Pré-avaliação; aqui é determinado que haja uma verificação dos resultados da ação de
formação, de forma a entender se os objetivos propostos foram postos em prática e que o
trabalhador no seu dia-a-dia não tenha sido forçado a voltar à rotina anterior e sim tendo
conseguido aplicar os conhecimentos adquiridos.
5ª – Follow-up e acompanhamento; o responsável pela formação se optar por não efetuar a

pré-avaliação, que corresponde à 4ª fase, pode nesta fase avaliar a eficácia da formação
ministrada, embora de forma menos rigorosa que na fase anterior mas permitindo as medidas
corretivas necessárias. As chefias devem ser parte integrante do processo de acompanhamento
e devia ser realizado, preferencialmente em contexto laboral.
Acompanhar o processo de mudança pós-formação é tão importante como a formação em si,
pois sem esse acompanhamento, a formação pode transformar-se num custo e não num
investimento.
6ª – Avaliação; é necessário avaliar os resultados alcançados em todas as fases do processo de

formação, saber se as necessidades previamente detetadas, foram, ou não ultrapassadas.
3.5.3 Formação em cascata
O plano de formação ideal é aquele que envolve todos os níveis hierárquicos, pois para que os
formandos, após o curso e no seu regresso ao seu posto de trabalho, não encontrem bloqueios
à implementação dos conhecimentos adquiridos, é necessário que todos estivessem envolvidos.
___________________________________________________________________________
48
São muitas vezes as próprias chefias e colegas, que não tendo conhecimento das novas lógicas
de funcionamento impedem a sua aplicação, sendo possível transformar a formação num custo
e não num investimento. Desde a direção, passando pelos quadros intermédios, chefias diretas
e chegando aos colaboradores em geral, todos devem fazer parte do processo formativo.
3.6 Validação e avaliação da formação (PATRÍCIA CATARINO)
A validação consiste na participação em ações de formação, à sua compreensão e à sua

importância para o desempenho do cargo. A validação processa-se no final de uma ação de
formação, através do preenchimento de um questionário, preenchido por cada participante e
analisado por a responsável de formação. O objetivo da validação é apurar possíveis erros na
realização das ações de formação, que dificultem o cumprimento dos objetivos. A avaliação é
a analise feita, após um certo período te tempo, do impacto final da formação na atividade
profissional dos formandos, e entender se os objetivos foram atingidos. A avaliação de
formação, consta do relatório anual de avaliação de desempenho, e deve focar o binómio
custo/benefício da formação, quando forem diretamente apuráveis.
3.7 Síntese do capítulo
A formação é uma forma de transmissão de conhecimentos de atuação do Marketing Interno.

O desenvolvimento organizacional está diretamente associado ao desenvolvimento dos
Recursos Humanos que constituem. A formação é importante para o desempenho de cargo e
___________________________________________________________________________
49
para o desenvolvimento deste possibilitando à Empresa a melhoria do potencial de Recursos

Humanos.
A formação deve ser entendida como parte integrante do plano de negócios da empresa, sendo
considerado como um investimento de medio, curto ou longo prazo, gerador de resultados.
Vários critérios são importantes para a dinamização e eficácia de uma formação, tais como rigor
no diagnóstico de necessidades, recurso às formas e tipos de formação mais adequados e uma
exigente avaliação.
4 A comunicação interna (RUTE COELHO)
Comunicação Interna é um setor planejado, com objetivos definidos para possibilitar toda a
interação entre organização e seus colaboradores. Com ela é possível aprimorar os
relacionamentos e aumentar a produtividade, o empenho e até mesmo os resultados financeiros
de uma organização. É uma gestão da comunicação que assenta na divulgação da missão,
cultura e projeto da empresa, respeitando as diferenças individuais e maximizando as relações
comunicacionais existentes.
4.1 Procedimentos específicos
Para além dos princípios gerais existem outros procedimentos específicos:

• Confidencialidade dos resultados
• Após a análise da ficha classificativa e da ficha síntese os avaliadores devem marcar
entrevistas com os avaliados com o objetivo de comunicarem o resultado, bem como
analisarem os pontos fortes e fracos de forma a que estes possam aperfeiçoar as suas
capacidades para um melhor desenvolvimento.
• As decisões finais competem aos superiores hierárquicos e em casos menos favoráveis
os avaliados devem trocar impressões com o avaliador antes da sua decisão.
4.2 Formação profissional
A mundialização da economia e a conetividade entre as empresas ultrapassem o modelo

clássico de produção que é baseado num salário baixo e uma mão de obra puco qualificada, em
___________________________________________________________________________
50
favor de um modelo de especialização orientados para a inovação tecnológica e para a

valorização dos recursos humanos.
Assim, a capacidade de inovação deverá ser rentabilizada e em áreas mais carenciadas se
reforcem com programadas de formação para uma melhor qualidade de formação e à
flexibilização organizacional.
O sucesso das tecnologias avançadas depnedem da combinação com as reformulações sociais,
tornando-se fundamental a mudança de comportamentos e atitudes, a aquisição de novos
conhecimentos e a inovação organizacional.
4.3 Finalidades (GUILHERME FRANCO)
Atualmente, a cultura taylorista vem se mostrando inoperante e o “grupo de trabalho” vem se

mostrando uma capacidade coletiva muito mais eficaz.
O que caracteriza esse novo método de trabalho é:
- Desenvolvimento das capacidades individuais através de reciclagem e formações profissionais

adequadas;
- Fazer interagir as capacidades individuais adquiridas;
- Flexibilidade emergente da capacidade coletiva de realizações.
A formação no âmbito empresarial, visa de forma continua diversos estágios de

desenvolvimento, que são: formação, desenvolvimento individual, desenvolvimento grupal,
desenvolvimento organizacional. Novas situações exigem objetivos específicos, as constantes
transformações implicam em modelos adequados que tomem em conta os fatores da mudança.
Dessa forma, os objetivos, fatores de mudança e agentes, tornam-se profundamente
interligados.
Para alcançar todos os objetivos planejados, a formação tem como foco principal o aumento
dos conhecimentos, aquisição de técnicas e a modificação das atitudes que não caminhavam
para o sucesso. Existem três áreas importantes do saber presentes nas formações, que são: Saber
Saber (domínio cognitivo), Saber Fazer (domínio psicomotor), Saber Ser (domínio afetivo).
___________________________________________________________________________
51
4.4 A formação na empresa
A formação precisa e deve ser ajustada de acordo com as necessidades, onde é necessário um
estudo para ministrar a melhor formação possível. Deve fazer parte desse estudo um inventário
que identifique a situação real, os projetos das direções e a evolução esperada.
Por fim, um plano de formação adequado deve ter parte ativa dos superiores, por esses
conseguirem identificar as necessidades de cada posto de trabalho.
4.5 Plano de formação (JOÃO ESTEVENS)
Para a elaboração de um plano de formação na empresa, devidamente adequado para colmatar

as lacunas existentes, deve-se em primeiro lugar efetuar um levantamento exaustivo com vista
á elaboração de um diagnostico de necessidades, envolvendo um conhecimento profundo de 3
dimensões: os indivíduos, a empresa e o meio envolvente.
Para isto é necessário conhecer os indivíduos: O que fazem, as suas motivações, o que querem
saber e o que não sabem.
Conhecer a empresa: a cultura organizacional, a situação real, objetivos, a mudança prevista.
Conhecer o meio envolvente: contingências políticas, contingências económicas, contingências
sociais e contingências ambientais.
Para o conhecimento dos indivíduos utilizam-se, as seguintes táticas: questionário, entrevista e
prova profissional. Devendo estas técnicas incidir sobre: gestores, chefias intermedias e
pessoal.
Concluído o diagnóstico é possível conhecer as aptidões e o nível de conhecimento dos
indivíduos, efetuar uma sistematização e definir a tipologia do alvo. Podendo se passar á fase
de elaboração do plano tendo em conta a incidência da formação.
O plano deve ter alguns princípios fundamentais: Identificação dos interesses organizacionais
(supressão das disfunções organizacionais, desenvolvimento da eficácia organizacional) e
Identificação dos interesses e aspirações dos indivíduos (Enriquecimento dos indivíduos,
satisfação dos indivíduos).
A formação dos objetivos deve considerar os saberes a transmitir em função das necessidades
a definir:
Nível de sistema ----- Objetivos gerais
___________________________________________________________________________
52
Nível de área ----- Objetivos específicos

Nível de grupo ----- Objetivos operativos
A partir da formação dos objetivos, pode-se seguir um esquema como o seguinte:
4.6 Métodos de formação (RUTE COELHO)
É um conjunto coerente de ações organizadas, destinadas a facilitar a aprendizagem do

profissional, Este desenvolver competências, conhecimentos, e modifica atitudes e
comportamentos.
Os métodos utilizados na transmissão de conhecimentos para o desempenho de funções
profissionais são:
Ensino Direto
• Expositiva: transmissão de grande quantidade de informação num curto espaço de

tempo a um número elevado de pessoas; necessita de poucos recursos para ser
concretizado; não permite obter o feedback dos participantes; não motiva as pessoas;
___________________________________________________________________________
53
• Interrogativa: consiste em substituir a exposição e/ou a demonstração, por um conjunto

de perguntas; as perguntas levam os formandos a descobrir os resultados concretos e
desejados, que se enquadram nos conhecimentos que ele previamente possui; dá
importância ao processo de pensamento independente e ativo de quem aprende; ajuda
os formandos a estarem atentos aos factos mais relevantes
• Ativa: envolve todo o grupo; permite troca de experiências; reforça a cooperação de
valores; é impróprio para grandes grupos e tem uma preparação muito cuidada.
Ensino programado
4.6.1 Orientados para o saber-saber
4.6.1.1 Ensino programado
O ensino programado baseia-se numa aprendizagem organizada sequencialmente através de

passos metódicos para alcançar um determinado objetivo e no recurso a reforços extrínsecos
que podem estar dissociados do objetivo em causa. Neste ensino o nível de dificuldade aumenta
lentamente, para que os alunos cometam poucos erros e que cada aluno possa avançar ao seu
ritmo, sem grandes pressões.
O aluno entra em contacto com um programa que o vai direcionando para as respostas
adequadas, sendo a aprendizagem definida como uma mudança avaliável em termos de
realização. E é precisamente esta concessão que tem as suas origens nas teorias
comportamentalistas.
O estudo do aluno é individual, escolhendo o seu ritmo de aprendizagem, mas sempre auxiliado
pelo professor.
Este método tem vantagem de cada aluno progredir ao seu próprio ritmo e avança apenas com
o conteúdo aprendido, o aluno mantém-se ativo e recebe imediatamente a confirmação do seu
êxito, os “conceitos” são representados por muitos exemplos e arranjos sintáticos, visando
aumentar a generalização a outras possíveis situações. A elaboração de um curso desta
natureza também tem a desvantagem do elevado custo de preparação de programas, a falta de
benefícios da experiência em grupo e o aluno não tem a opção de discordar.
4.6.2 Orientados para saber-fazer
___________________________________________________________________________
54
Neste domínio existem dois métodos práticos e caso sejam bem dirigidos os resultados são
bastante satisfatórios.
O método “Trainig Within Industry” é direcionado para uma formação rápido e eficaz do
pessoal, é uma técnica que pode ser utilizada para o desenvolvimento de habilidades do
supervisor. Este método é baseado na ideia de que a supervisão é a palavra-chave para assegurar
que a produção seja elevada, que os custos estejam sob controlo e que os trabalhadores
trabalhem com segurança e eficiência. Este método deve orientar-se por as seguintes etapas:
• Preparação do individuo na sensibilização da matéria

• Dar a conhecer as etapas e os pontos chave
• Orientar a execução do trabalho
• Efetuar uma avaliação continua
4.6.2.1 Método dos casos
O método do caso é uma metodologia de ensino que usa casos reais de organizações ou
situações de negócio para colocar os participantes no papel dos decisores que foram
confrontados com decisões difíceis em algum momento. Em contraste com outros métodos de
ensino, o método do caso exige que os formadores evitem dar as suas próprias opiniões sobre
as decisões em causa. O método do caso propõe o desenvolvimento de habilidades gerenciais à
medida que os participantes buscam solucionar um problema.
4.6.3 Orientados para o saber-ser
Deste método orientado para a aquisição de determinados comportamentos e atitudes destaca-

se a discussão em grupo e a dramatização.
Na Discussão em Grupo cada participante partilha a sua visão do caso, explica as suas opções
e defende-as fase às perspetivas dos seus colegas, enriquecendo assim a sua visão da situação
em causa. Por fim em discussão plenária o professor procura orientar a discussão para os aspetos
centrais do caso e ligando a teorias relevantes.
___________________________________________________________________________
55
Isto é feito com o objetivo de não só de resolver os problemas enfrentados pelo decisor, mas
também para aprender a resolver problemas, ganhando experiência repetida na resolução de
problemas da vida real através da análise e discussão de uma variedade de casos.
O método de dramatização é, em geral, uma representação de uma determinada situação ou de

um facto. Este método permite analisar as várias reações dos individuais perante determinadas
situações, bem como, as suas mudanças de comportamentos e atitudes consoante os papéis que
estão a representar,
A dramatização permite também uma utilização variada, sobretudo na formação das chefias e
na transmissão de técnicas de relações humanas.
5 Bibliografía
– Apontamento teóricos da UC de Gestão de Recursos Humanos, do curso de Gestão de

Empresas, da ESTIG – Escola Superior de Tecnologia e Gestão, do instituto politécnico de Beja
- Ano letivo 2020-2021 – Lecionada pela Docente Dra. Elsa Barbosa.
___________________________________________________________________________
56

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Instituto Politécnico de Beja

Escola Superior de Tecnologia e Gestão

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E FORMAÇÃO

Guilherme Franco, nº 18234, guilherme_bfranco@outlook.com, 2o ano, pós-laboral

2.6 Avaliação do sistema (RUTE COELHO) .................................................................. 34

1 Avaliação do desempenho humano (GUILHERME FRANCO)

Atualmente, a avaliação de desempenho é uma ferramenta comum entre as empresas.

1.1 Conceitos básicos

Em grande parte, o esforço individual é resultado das recompensas oferecidas e da

supervisão pessoal, de integração do empregado à organização ou ao atual cargo. Quando os

1.2 A responsabilidade pela avaliação do desempenho (JOÃO ESTEVENS)

Esta responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e acompanhamento do

1.2.1 O supervisor direto

A avaliação do desempenho é na maior parte das vezes responsabilidade de linha e função de

1. Pode haver uma heterogeneidade de objetivos, com a fixação de padrões individuais de

1.2.3 A comissão de avaliação do desempenho

Em algumas organizações a avaliação do desempenho é atribuída a uma comissão, sendo a

1.3 Objetivos da avaliação do desempenho (JOÃO HENRIQUES)

O programa tradicional e compreensivo de desempenho anual utilizado pela General Electric

1. Justificar a ação salarial recomendada pelo superior;

A avaliação de desempenho não é um fim em si, mas um instrumento para melhorar os

A avaliação de desempenho pode ter os seguintes intermediários:

1. Adequação do individuo no cargo;

12. Outras decisões de pessoal, como transferências, dispensas, etc;

Em resumo, os objetivos fundamentais da avaliação do desempenho podem ser apresentados

1. Permitir condições de medição do potencial humano

2. Permitir o tratamento dos recursos humanos como um recurso básico da organização

3. Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os

1.4 Benefícios da avaliação do desempenho

Um programa de avaliação do desempenho, quando bem planeado, traz benefícios a curto,

Benefícios para o Chefe:

• Propor medidas e providências no sentido de melhorar o padrão de comportamento dos seus

• Comunicar com os seus subordinados, no sentido de fazê-los compreender a mecânica da

Benefícios para o subordinado:

• Fica a conhecer as regras do jogo, ou seja, os aspetos de comportamento e de desempenho que

Benefícios para a organização:

• Poder identificar os empregados que precisam de aperfeiçoar determinadas áreas de atividade

• Poder dinamizara sua política de recursos humanos, oferecendo oportunidades a

1.5 Métodos de avaliação do desempenho (JOÃO SOUSA)

Técnicas e exemplos Vantagens Limitações

1.5.1 Método da escala gráfica (JOSÉ SAMORA)

O método da escala gráfica é incontestavelmente o método de avaliação do desempenho mais

1.5.1.1 Características do método da escala gráfica

Os três mais conhecidos são:

Feita a avaliação, contam-se os pontos obtidos pelos empregados. Tal simplificação da

1.5.1.2 Vantagens do método da escala gráfica

1. Fornece aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e aplicação

1.5.1.3 Desvantagens do método da escala gráfica

1.5.2 Método da escolha forçada (MARIA MAURÍCIO)

É um método de avaliação de desempenho desenvolvido por uma equipa de técnicos

1.5.2.1 Características do método da escolha forçada

1.5.2.2 Vantagens do método da escolha forçada

1.5.2.3 Desvantagens do método da escolha forçada

1.5.3 Método de pesquisa de campo (PATRÍCIA CATARINO)

É um método de avaliação baseado em entrevistas, através do qual se verifica e avalia o

1.5.3.1 Características do método de pesquisa de campo

Através deste método, a avaliação é feita pelo superior, com o acompanhamento de um

• Análise Suplementar: perguntas do especialista ao chefe;

• Planeamento: plano de Ação;

1.5.3.2 Vantagens do método de pesquisa de campo

1.5.3.3 Desvantagens do método de pesquisa de campo

• Custo elevado, pela ativação de um especialista em avaliação;