Estratégia GNR TG EP André - Carlos - Cristina

Instituto Politécnico de Portalegre
Escola Superior de Tecnologia e Gestão

Estratégia e Planeamento
Estratégia da Guarda Nacional Republicana
Licenciatura em Gestão de Empresas (pós-laboral)
Discentes:
André Antão – 19556
Carlos Belchior – 19754
Cristina Martinho – 10480
Docente:
Prof. Dr. Gastão José Madeira de Jesus Marques
Junho de 2020
Lista de Siglas
AMERIPOL – Comunidade de Policias da América

CARI – Comando da Administração dos Recursos Internos
CEPOL – Academia Europeia de Policia
CPLP - Comunidade dos Países de Língua Portuguesa
CTerPtg – Comando Territorial de Portalegre
EM – Estado Maior
EUROGENDFOR – Força Europeia de Gendarmerie
EUROPOL – European Union´s law enforcement agency
FFAA – Forças Armadas
FFSS - Forças de Segurança
FIEP - International Association of Gendarmeries and Police Forces with Military Status
FIL – Feira Internacional de Lisboa
FRONTEX – Agência Europeia de Gestão de Cooperação Operacional nas Fronteiras
Externas dos Estados Membros da União Europeia
GIPS – Grupo de Intervenção, Proteção e Socorro
GNR – Guarda Nacional Republicana
ICNF – Instituto da Conservação da Natureza e Florestas
INEM – Instituto Nacional de Emergência Médica
INTERPOL – International Criminal Police Organization
IPSS – Instituição Particular de Solidariedade Social
OCS – Órgãos de Comunicação Social
OCS – Órgãos de Comunicação Social
PJ – Polícia Judiciária
PSP – Polícia de Segurança Pública
QUAR - Quadro de Avalização e Responsabilização
RH – Recursos Humanos
SEF – Serviço de Estrangeiros e Fronteiras
SPCPC – Secção de Prevenção Criminal e Programas Comunitários
SSUU – Subunidades
TN – Território Nacional
UE - União Europeia
ONU - Organização das Nações Unidas
NATO - Organização do Tratado do Atlântico Norte
UEPS – Unidade Especial de Proteção e Socorro
UI – Unidade de Intervenção
Índice Geral
Introdução ............................................................................................................................ 1
CAPÍTULO I – A EMPRESA E OS EIXOS ESTRATÉGICOS ............................................... 3
1.1. Caraterização da empresa ......................................................................................................3
1.1.1. Caraterização geral ............................................................................................... 3

1.1.2. Localização ........................................................................................................... 4
1.1.3. História da Instituição ............................................................................................ 5
1.1.4. Estrutura da Instituição ......................................................................................... 7
1.1.5. Visão..................................................................................................................... 8
1.1.6. Missão .................................................................................................................. 8
1.1.7. Valores ................................................................................................................. 9
1.2. Análise do Meio Envolvente .................................................................................................. 10
1.2.1. Meio envolvente contextual ................................................................................. 11

1.2.1.1. Contexto económico ........................................................................................ 11
1.2.1.2. Contexto sociocultural ...................................................................................... 12
1.2.1.3. Contexto politico-legal ...................................................................................... 13
1.2.1.4. Contexto tecnológico........................................................................................ 13
1.2.2. Meio envolvente transacional .............................................................................. 14
1.2.2.1. Clientes ............................................................................................................ 14
1.2.2.2. Concorrência.................................................................................................... 15
1.2.2.3. Fornecedores ................................................................................................... 16
1.2.2.4. Comunidade .................................................................................................... 17
1.3. Os 5 P´s da Estratégia ........................................................................................................... 17
1.3.1. Plano (Plan) ........................................................................................................ 17

1.3.2. Pretexto (Ploy) .................................................................................................... 17
1.3.3. Padrão (Pattern) ................................................................................................. 18
1.3.4. Posição (Position) ............................................................................................... 18
1.3.5. Perspetiva (Perspective) ..................................................................................... 19
1.4. Oferta da empresa .................................................................................................................. 20
1.4.1. Matriz produtos / mercados ................................................................................. 24

1.4.2. Ciclo de Vida do Produto .................................................................................... 25
1.4.3. Modelo CANVAS ................................................................................................ 28
i
1.5. Mercados (segmentos) .......................................................................................................... 30
1.6. Integração vertical .................................................................................................................. 35
1.7. Internacionalização................................................................................................................. 37
1.8. Diversificação .......................................................................................................................... 39
CAPÍTULO II – DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL ..................................................... 41
2.1. Desenvolvimento empresarial .............................................................................................. 41
2.2. Da estratégia ........................................................................................................................... 42
2.2.1. Linhas de orientação estratégicas ....................................................................... 42

2.2.2. Estratégia .......................................................................................................................... 43
2.2.3. Difusão e controlo interno ................................................................................... 45

2.3. Análise SWOT ......................................................................................................................... 46
2.4. Fontes de vantagem competitiva ......................................................................................... 49
2.5. Fatores críticos de sucesso .................................................................................................. 49
2.6. Core Business........................................................................................................... 50
Conclusões ........................................................................................................................ 51
Bibliografia ......................................................................................................................... 53
Webgrafia ........................................................................................................................... 54
Índice de Figuras
Figura 1 – Posicionamento Institucional ................................................................................ 3
Figura 2 – Estrutura Orgânica da GNR ................................................................................. 7
Figura 3 – Visão Institucional da GNR .................................................................................. 8
Figura 4 – Meio Envolvente................................................................................................. 11
Figura 5 – GNR aposta em novas tecnologias .................................................................... 14
Figura 6 – Centro de gravidade da Guarda ......................................................................... 19
Figura 7 – Seja responsável e não compre lontra por crocodilo .......................................... 23
Figura 8 – Ciclo de Vida do Produto.................................................................................... 25
Figura 9 – Modelo Canvas .................................................................................................. 29
Figura 10 – Idosos em Segurança ...................................................................................... 32
Figura 11 – Violência Doméstica ......................................................................................... 32
Figura 12 – Exercite-se com a GNR .................................................................................... 33
Figura 13 – Treine em Casa................................................................................................ 34
Figura 14 – GNR leva trabalhos escolares aos alunos ........................................................ 34
Figura 15 – Integração Vertical ........................................................................................... 36
Figura 16 – Internacionalização .......................................................................................... 38
Figura 17 – Descontaminações efetuadas pela GNR .......................................................... 40
Figura 18 – Linhas de Orientação Estratégica da Guarda ................................................... 42
Figura 19 – Indicadores de Desempenho............................................................................ 46
iii
Introdução
O trabalho que se segue foi desenvolvido no âmbito da unidade curricular de Estratégia

e Planeamento, visando analisar uma empresa, na ótica dos conceitos lecionados.
Ao selecionar uma “empresa” como a Guarda Nacional Republicana (GNR, também
designada por Guarda), estávamos certos de que optámos por um grande desafio, pois esta
Instituição, pese embora tenha cada vez mais uma gestão profissional e estruturada, tem
caraterísticas muito específicas e, desde logo, o facto de não ser uma empresa comercial ou
industrial, na verdadeira aceção da palavra, levantou-nos um desafio assaz estimulante.
Não é uma empresa com fins lucrativos, mas na sua gestão macro são aplicados
princípios, conceitos e formas de fazer, que em tudo seguem os princípios de uma grande
multinacional. Esta também vende um produto, essencialmente ordem pública, segurança e
bem-estar, tem um mercado em que se desenvolve, a sociedade, e tem um retorno, não
económico, mas de prestígio, de reconhecimento, de confiança do Estado e do cidadão
comum.
Através destes ganhos, ganha o cidadão anónimo, ganha a sociedade e ganha o País,
refletindo-se na estabilidade social e política, na economia geral, no progresso e, em última
análise, no PIB.
Sendo um dos elementos do grupo profissional de carreira da mesma, com muitos anos
de vivência na Instituição, tornou-se um facilitador para o estudo a efetuar. Por outro lado, os
outros elementos do grupo, sendo alheios a esta realidade, permitiram um olhar minucioso e
com óticas diferenciadas, a fim de percecionar em que medida a realidade atual da GNR se
enquadra nestas dinâmicas.
Delinear uma Estratégia para cinco ou dez anos, estruturada, coerente e consentânea
com os recursos disponíveis, definindo objetivos e os caminhos para os alcançar, é uma tarefa
quase hercúlea. Implementá-la e fazê-la chegar a quase 23.000 “colaboradores”, é outra
tarefa para herói grego. O facto de a Instituição ter uma organização militar é um simplificador
para ultrapassar certos constrangimentos, como melhor se apresenta ao longo do trabalho,
mas nem tudo são rosas. É um caminho longo e espinhoso, o de fazer aderir o ser humano a
valores novos. São necessários verdadeiros líderes, apoiados em ferramentas de gestão
modernas e eficazes pois, como dizia Kant, “O ser humano é o único animal que precisa de
um líder para viver”.
Assim, para se avaliar o planeamento estratégico da Guarda, começámos por
apresentar a Instituição, a sua atividade, estrutura e organização, o seu posicionamento atual
face ao panorama nacional e internacional e a outras forças de segurança e, por fim, as
perspetivas futuras. Esta ótica é integrada nos conceitos apreendidos, essencialmente em
1
três vetores: como é montada e monitorizada a estratégia da Guarda, em que eixos de

desenvolvimento estratégico se integra e em particular no que diz respeito à
internacionalização e à diversificação.
Para simplificação da abordagem e paralelismo com as realidades empresariais,
utilizam-se expressões como colaboradores ou funcionários, referindo-se a efetivos da
Guarda, ou clientes como cidadão-cliente, o público alvo das atividades da Instituição, ou
ainda áreas de intervenção como de negócio.
Foi ainda direcionado o trabalho a, sempre que possível, fazer a ponte de ligação entre
a realidade nacional e a realidade local, ao nível do distrito de Portalegre, onde atua o
Comando Territorial de Portalegre, da GNR.
2
CAPÍTULO I – A EMPRESA E OS EIXOS ESTRATÉGICOS
1.1. Caraterização da empresa 1
1.1.1. Caraterização geral
A Guarda Nacional Republicana é uma força de segurança de natureza militar,

constituída por militares organizados num corpo especial de tropas e dotada de autonomia
administrativa, com jurisdição em todo o território nacional e no mar territorial, dependendo
em tempo de paz do Ministério da Administração Interna, para efeitos de recrutamento,
administração e execução do serviço decorrente da sua missão geral.
Tem o seu Comando Geral, como sede nacional, no Largo do Carmo, em Lisboa.
Pela sua natureza e polivalência, a GNR encontra o seu posicionamento institucional no
conjunto das forças militares e das forças e serviços de segurança, sendo a única força de
segurança com natureza e organização militares, caracterizando-se como uma Força Militar
de Segurança.
Figura 1 – Posicionamento Institucional
Forças Armadas
Armada Exército F. Aérea GNR PM PSP PJ SEF SIS
Militares Militares Militarizados Civis Civis
Fonte: Site da GNR
A Guarda constitui-se assim como uma Instituição charneira, entre as Forças Armadas
e as Forças Policiais e Serviços de Segurança.
Consequentemente, a GNR mostra ser uma força bastante apta a cobrir em
permanência, todo o espectro da conflitualidade em quaisquer das modalidades de
intervenção das Forças Nacionais, nas diversas situações que se lhe possam deparar, desde
o tempo de paz e de normalidade institucional ao de guerra, passando pelas situações de
1
Fonte: https://www.gnr.pt/MVC_GNR/Home/QuemSomos
3
crise, quer a nível interno (como foi o recente caso do estado de emergência, decorrente da
doença Covid 19), quer no externo (como foram os casos de Timor e do Iraque).
Em situação de normalidade, a Guarda executa fundamentalmente as típicas missões
policiais. Tem ainda por incumbência, no âmbito dos sistemas nacionais de segurança e
proteção, assegurar a legalidade democrática, garantir a segurança interna e os direitos dos
cidadãos, mas não só. Decorre da sua missão, a atribuição de missões militares no âmbito da
defesa nacional, em cooperação com as Forças Armadas e é aqui que reside a grande
diferença para com as Polícias.
Em situações de estado de emergência ou de sítio, devido à sua natureza, organização
e à formação dos seus militares, apresenta-se como a força mais indicada para atuar em
situações problemáticas e de transição entre as Polícias e as Forças Armadas.
Já em caso de guerra, pela sua natureza militar e pelo dispositivo de quadrícula, que
ocupa todo o território nacional, pode, isoladamente ou em complemento, desempenhar um
leque muito alargado de missões das Forças Armadas.
De igual forma, pode cobrir todo o espectro de missões no âmbito das denominadas OOTW
“Operations Other Than War” (Operações para além da Guerra), desde a fase de imposição
à de manutenção, em complemento das Forças Armadas, com principal relevância para as
fases pós-conflito, e ainda, as tarefas de polícia em substituição das polícias civis, nas fases
posteriores e antes de alcançada a segurança e a estabilidade suficientes para que aquelas
possam atuar.
1.1.2. Localização
A Guarda Nacional Republicana tem como zona de ação cerca de 97% do território
nacional, continental e regiões autónomas. O seu Comando-geral (sede institucional), situa-
se em Lisboa, no Largo do Carmo. Cumpre a sua missão ao longo do país, sendo os
Comandos Territoriais, articulados em Comando, Serviços e em Destacamentos e Postos
Territoriais, as principais unidades e subunidades de interação direta com os cidadãos – o
cliente – chegando a cerca de 80% da população. A Lei n.º 63/2007, de 06 de novembro
estabelece a orgânica da Guarda e as suas atribuições, definindo a sua área de
responsabilidade. A sua intervenção é determinada por dois fatores principais, em função da
área territorial, ou em função da matéria em causa. No caso de atribuições cometidas
simultaneamente à Polícia de Segurança Pública, a área de responsabilidade da Guarda é
definida por portaria do ministro da tutela, nomeadamente pela Portaria nº 340-A/2007 de 30
de março.
A cada distrito administrativo, corresponde a existência de uma unidade territorial, ou
seja, por exemplo, ao distrito de Portalegre corresponde o Comando Territorial de Portalegre.
4
Para além destas, existem outras estruturas de nível nacional, exercendo as suas atribuições
em matérias específicas, sendo Unidades especializadas, de representação e de intervenção
e reserva. Aqui se incluem a Unidade de Controlo Costeiro, a Unidade de Ação Fiscal, a
Unidade Nacional de Trânsito, a Unidade de Segurança e Honras de Estado, a Unidade de
Intervenção e o estabelecimento de ensino Escola da Guarda.
A Guarda pode prosseguir a sua missão fora do território nacional, desde que
legalmente mandatada para esse efeito.
1.1.3. História da Instituição
A primeira referência a instituições policiais nacionais surgiu em 1383, com o Corpo de

Quadrilheiros, instituído formalmente pelo rei D. Fernando, aquando da crise dinástica em
que se destacou o Condestável D. Nuno Álvares Pereira.
A crise social gerada pelo terramoto de 1755 e a ineficácia dos Quadrilheiros no
combate aos bandos de criminosos que infestavam Lisboa levaram o Marquês de Pombal a
decretar, a 25 de junho de 1760, a criação da Intendência Geral da Polícia da Corte e do
Reino. Mais tarde, a 10 de dezembro de 1801, foi decretada a criação da Guarda Real da
Polícia de Lisboa, pelo ministro Rodrigo de Sousa Coutinho. Foi a primeira guarda
profissional, uniformizada e armada, que dependia do Intendente-Geral da Polícia para a
função policial e do General de Armas da Província para a disciplina militar. Foi a percussora
da GNR e das forças de segurança nacionais. Esta guarda foi sucessivamente aumentada,
localizando-se no atual Quartel do Carmo o seu primeiro comando e mais tarde uma das
suas companhias.
A vitória do liberalismo em 1834 levou ao fim do Antigo Regime em Portugal e à
criação das Guardas Municipais de Lisboa, a 3 de julho de 1834, e do Porto, a 24 de Agosto
de 1835, em substituição das Guardas Reais da Polícia. Com o surgimento destes novos
poderes regionais foram criados corpos de Guardas Municipais em outras cidades, visando
a segurança, sossego e tranquilidade pública e também o cumprimento das normas
municipais e das leis do Reino. Contudo, o exemplo da criação das Guardas Municipais de
Lisboa e do Porto não se repetiu com sucesso noutros municípios. Para além da designação
e dos uniformes, que se tornaram inicialmente mais simples que os das suas antecessoras,
na essência, a estrutura orgânica, a disciplina e as características da missão mantiveram-
se idênticas às das extintas Guardas Reais.
Após um curto período de acalmia que se seguiu ao regicídio de 1 de fevereiro de 1908,
que vitimou o rei D. Carlos I, a fraqueza evidenciada pela monarquia contrastava com o
crescimento do Partido Republicano Português. A viragem política ocorreu no dia 5 de
5
outubro de 1910, com a eclosão em Lisboa da revolução que pôs fim à monarquia e às
Guardas Municipais, consumando-se a república.
Sete dias depois de instaurada a república, foi decretada a criação das provisórias
Guardas Republicanas de Lisboa e do Porto, enquanto se preparava a organização da
Guarda Nacional Republicana, que foi formalmente criada a 3 de maio de 1911. O efetivo, a
missão, os quartéis, o armamento e equipamento das extintas Guardas Municipais foram
herdados pelas Guardas Republicanas e pela GNR, mantendo-se o Quartel do Carmo como
Comando-geral. O novo regime premiou os «Fundadores da República», promovendo-os e
colocando-os na GNR, que foi criada como corpo de elite e primeira guarda da polícia
organizada para todo o território nacional.
O autoritarismo iniciado na ditadura militar consolidou-se com o regime do Estado
Novo. O Estado Novo reprimiu e condicionou as liberdades individuais dos cidadãos, perante
a garantia de estabilidade das instituições assegurada pelo Exército e pela ação da censura
e da polícia política. A GNR, a Guarda Fiscal e as restantes forças de segurança também
integraram o aparelho repressivo do regime, tendo combatido os conflitos político-laborais.
A GNR ultrapassou o processo revolucionário pós 25 de Abril de 1974, tendo sido

decisiva na transição e normalização democrática em Portugal. Depois de estabilizada, a
GNR foi dimensionada e modernizada para funcionar num Estado de direito democrático,
moderno e europeu. Tal concretizou-se com a publicação em 1983 da Lei Orgânica e dos
estatutos dos seus militares, criando-se pela primeira vez o quadro permanente de oficiais
da GNR (até então pertencentes às forças armadas). A adesão de Portugal à CEE, em 1986,
anunciou o fim das fronteiras internas da União Europeia e levou à extinção da Guarda Fiscal
e à sua integração na GNR em 1993.
A GNR foi sendo reforçada, alargando a sua missão à investigação criminal, à proteção
da natureza e do ambiente e ao apoio e socorro às populações. A queda do muro de Berlim
em 1989 e os atentados terroristas de 11 de setembro de 2001 de Nova Iorque e mais tarde
de Londres e Madrid criaram novos desafios à segurança numa escala global. Neste cenário,
a GNR passou a desempenhar missões humanitárias e de apoio à paz fora do território
nacional. A partir de 1992 participaram em missões internacionais cerca de 330 militares da
GNR como observadores e com outras funções de Estado-Maior em Angola, Bósnia-
Herzegovina, Costa do Marfim, Geórgia, Guiné-Bissau, Haiti, Iraque, Libéria, Macedónia,
Palestina, Kosovo, R. D. do Congo, Roménia, Sérvia, Timor-Leste e Itália. A partir do ano
2000 foram constituídos contingentes da GNR para os teatros de operações do Iraque,
Bósnia-Herzegovina, Timor Leste e Afeganistão, nos quais participaram cerca de 3.000
militares da GNR. A GNR integra desde 1996 a Associação FIEP, que inclui as forças de
segurança de natureza militar da Europa e Mediterrânio, designadamente de França, Itália,
6
Espanha, Turquia, Holanda, Marrocos, Roménia e Jordânia (para além dos «membros
associados» das «Guardas» do Qatar, Argentina e Chile).
A partir de 2005, a GNR integra a Força da Gendarmaria Europeia – EUROGENDFOR,

ao lado das forças de polícia multinacionais de natureza militar de Espanha, França, Itália,
Holanda, Polónia e Roménia (e da Turquia como observadora e da Lituânia como parceira).
Esta reestruturação estratégica de objetivos, evidencia a orientação de proximidade aos
cidadãos em Portugal e no mundo.
1.1.4. Estrutura da Instituição
A estrutura funcional base da Guarda divide-se em comando, órgãos superiores de

comando e direção, em unidades e em estabelecimento de ensino. De entre os vários órgãos
da estrutura orgânica da GNR, destaca-se, no âmbito do presente trabalho, a existência de
uma Divisão de Planeamento Estratégico e Relações Internacionais, na dependência direta
do Comandante-geral, o que reflete a importância que o comando da Guarda atribui a esta
área.
Figura 2 – Estrutura Orgânica da GNR
Fonte: Site da GNR
Em Anexo 1, apresenta-se a estrutura orgânica completa da Instituição.
7
1.1.5. Visão
A visão dos órgãos de chefia de topo, expressa aspirações institucionais futuras, encerra
em si uma finalidade objetiva e permite aos militares e civis da organização (os
colaboradores), que servem Portugal na Guarda, identificar os métodos e condutas a adotar
para que a resposta Institucional aos desafios, alcance o nível pretendido.
Assim, o Comandante-geral, na sua qualidade de dirigente máximo, elegeu como Visão
institucional o seguinte estágio:
Uma força próxima, humana e de confiança.
Figura 3 – Visão Institucional da GNR
Fonte: Site da GNR
1.1.6. Missão
A Missão exprime a razão de ser da Instituição (ou empresa) e o seu propósito,

constituindo-se como referencial no processo de tomada de decisão para a escolha das
diretrizes estratégicas, simbolizando, nessa medida, o cerne das suas atribuições e
responsabilidades essências.
Esta deve ser assumida internamente através de uma correta e assertiva comunicação,
seja no plano vertical ou horizontal, cabendo, nesta medida, relevar a sua perceção externa,
obtida através do escrutínio e da avaliação qualitativa dos cidadãos relativamente à atuação
8
da Guarda, na prestação do serviço que desenvolve junto das populações, e da sua

publicitação nas plataformas institucionais.
Das missões e atribuições explícitas da Guarda, atentas as suas responsabilidades nos
diferentes domínios, a Instituição redefiniu a missão:
 No âmbito dos sistemas nacionais de segurança e proteção, assegurar a legalidade
democrática, garantir a segurança interna e os direitos dos cidadãos, bem como
colaborar na execução da política de defesa nacional, nos termos da Constituição e
da lei;
 Garantir a manutenção da ordem pública, assegurando o exercício dos direitos,
liberdades e garantias;
 Manter e restabelecer a segurança dos cidadãos e da propriedade pública, privada e
cooperativa, prevenindo ou reprimindo os atos ilícitos contra eles cometidos;
 Coadjuvar as autoridades judiciárias, realizando as ações que lhe são ordenadas
como órgão de polícia criminal;
 Velar pelo cumprimento das leis e disposições em geral, nomeadamente as relativas
à viação terrestre e aos transportes rodoviários;
 Combater as infrações fiscais, designadamente as previstas na lei aduaneira;
 Colaborar no controlo da entrada e saída dos cidadãos nacionais e estrangeiros no
território nacional;
 Defender e preservar os bens que se encontrem em situações de perigo, por causas
provenientes da ação humana ou da natureza;
 Colaborar na execução da política de defesa nacional.
Para a prossecução destas missões, a Guarda organiza-se, entre outras Unidades, em
Comandos Territoriais.
O Comando Territorial de Portalegre é responsável pelo cumprimento da missão da
Guarda na área do distrito de Portalegre, na dependência direta do Comandante-Geral.
1.1.7. Valores
Se por um lado é reconhecido que os recursos humanos constituem o ativo mais valioso
de qualquer organização, por outro, observando-se em paralelo os princípios de atuação e os
valores profundos, posicionais e relacionais que constituem a essência nuclear e permanente
da Instituição: ligando o presente ao passado e, simultaneamente, ao futuro, importa
reconhecer os valores que perspetivam o alinhamento com a Missão e a Visão estabelecidas.
Os valores institucionais representam as crenças e convicções dominantes,
constituindo-se como elementos motivadores para um esforço conjugado que representará
unidade e coerência na prossecução do serviço público, que é prestado aos clientes.
9
Enquanto elemento singular no quadro do sistema de segurança nacional, a Guarda

constitui-se como uma Instituição verdadeiramente única, caraterizada pela constância dos
valores institucionais alinhados com esta unicidade.
O valor máximo da Guarda é refletido no lema que assume, desde a sua constituição:
“Pela Lei e Pela Grei”. É ao serviço do povo, do cidadão, que, no cumprimento das leis do
País, a GNR mostra o seu máximo valor ético.
Além dos valores institucionais, a conduta institucional norteia-se em permanência,
pelos seguintes princípios de atuação:
Cultura militar e de segurança – são as referências essenciais na atitude profissional de
permanente aprendizagem para melhor servir o Cidadão em geral, pugnando pelo estrito
cumprimento dos deveres militares, segundo elevados padrões de disciplina, lealdade e
espírito de corpo;
Qualidade e rigor – pela competência no serviço público de proximidade e permanente
aprofundamento do conhecimento, constante avaliação de resultados e divulgação de boas
práticas de prevenção e pro-atividade, em busca da sublimidade;
Responsabilidade- como conduta ética e símbolo de responsabilidade objetiva perante
a sociedade;
Transparência – traduz-se na clareza, lisura e equidade como a Instituição desenvolve
a atividade de prestação de um serviço público, procurando fortalecer a legitimidade social
da sua ação, bem como o reconhecimento do seu valor estratégico nos sistemas nacionais
de segurança, proteção e defesa;
Integridade Institucional – por referência às pessoas, ao território, aos movimentos e às
instituições democráticas, para alcançar a excelência, pela eficiência, eficácia e pioneirismo
no serviço de segurança; a cooperação, balizada pela ética, através da partilha de
competências e ideias com os restantes atores;
A valorização das pessoas, pelo serviço direcionado às competências e capacidades
individuais e pela realização pessoal dos militares e civis que servem na Instituição;
O comprometimento perante a sociedade, de modo resiliente em relação às atribuições
legais institucionais.
1.2. Análise do Meio Envolvente
O conhecimento do meio em que se insere é essencial para o sucesso de qualquer

organização. Esta é uma realidade particularmente verdadeira para uma organização como a
Guarda, pois a sua interação com o cidadão-cliente e a antecipação possível das condições
adversas que afetam a sua segurança, é um fator chave de sucesso. É, pois, por isso,
10
essencial que se faça uma análise do meio envolvente. A abordagem ao meio envolvente da
empresa deve ser feito a dois níveis: o meio envolvente contextual ou macroambiente e o
meio envolvente transacional ou microambiente.
Optou-se aqui por uma abordagem do geral para o particular.
Figura 4 – Meio Envolvente
Fonte: Elaboração Própria
1.2.1. Meio envolvente contextual
1.2.1.1. Contexto económico
A complexidade da conjuntura que o País atravessa, comporta inerentes limitações e a

consequente obrigação de aplicar os recursos de forma racional e criteriosa, com o mesmo
rigor que tem caracterizado a vida e a gestão da Guarda, não descurando os elevados
padrões de operacionalidade.
Num contexto económico-financeiro de crise, caracterizado por acrescidos esforços de
contenção orçamental, tornou-se fundamental garantir novas formas de financiamento,
através do concurso a linhas de financiamento comunitário direcionadas para projetos de
modernização, de equipamentos, de tecnologias e para a qualificação dos recursos humanos.
O aproveitamento e obtenção de recursos disponibilizados através de fundos estruturais
de investimento ou específicos para o domínio da segurança interna constitui, nos tempos que
11
correm, uma oportunidade para erguer novas capacidades e valorizar as existentes,

possibilitando uma resposta operacional mais eficiente e, simultaneamente, mais qualificada.
Importa, ainda, ter uma visão abrangente dos parques imobiliário e automóvel,
racionalizando, beneficiando e renovando os meios que permitem à Guarda garantir e
melhorar os níveis de eficiência operacional, bem como garantir as condições adequadas de
trabalho aos profissionais da Instituição que diariamente exercem a exigente atividade de
segurança junto das populações.
1.2.1.2. Contexto sociocultural
Nas últimas décadas, as mudanças na sociedade portuguesa foram muito significativas.

Portugal sofreu uma grande evolução social, cultural e económica. Passou a viver-se numa
sociedade muito diferente.
De acordo com os resultados dos últimos censos 2011, verifica-se que a população
portuguesa aumentou 2% graças ao saldo migratório. No entanto esse aumento veio a
comprovar que a população se distribui pelos grandes centros urbanos e não pelas zonas
rurais. A Região do Alentejo encontra-se em contínua perda de população, tendo perdido
cerca de 2,5% (19 283 pessoas), face a 2001, bem como a Região Centro que recuou
sensivelmente 1% (Instituto Nacional de Estatística [INE],2011). Na última década, continuou
a assistir-se à perda de população dos municípios do interior e ao efeito de concentração da
população nos municípios do litoral, cerca de 50% da população portuguesa concentra-se em
33 dos 308 municípios do país (INE, 2011).
O êxodo rural e a desertificação humana, ao longo dos últimos anos, têm vindo a
assumir uma grande relevância, encontrando-se o interior do território, composto por uma
população maioritariamente envelhecida, mais vulnerável e que requer especial atenção, para
a garantia da sua segurança. Para fazer face aos obstáculos à segurança, fenómenos como
a globalização, o desenvolvimento tecnológico, a desertificação do interior, o Estado e as
polícias tiveram de reorientar a sua atividade e adaptar-se, garantindo o direito à segurança a
todos os cidadãos.
É neste contexto que a Guarda atua no distrito de Portalegre, com uma população em
grande medida envelhecida, dispersa e, muitas vezes, isolada. Tenha-se em conta que o
lançamento do programa “Idosos em Segurança”, serviço direcionado ao segmento dos
idosos mais vulneráveis, foi efetuado, precisamente, no concelho de Arronches.
12
1.2.1.3. Contexto politico-legal
Numa sociedade moderna, regida por valores democráticos e estabilidade política, as

instituições do Estado obedecem aos princípios de legalidade. Sendo a Guarda um organismo
público, fundado e funcionando na tutela do direito, não poderia deixar de observar a
constituição e demais leis da república, que lhe impõem os seus limites de atuação e de
intervenção junto dos mercados onde atua e dos seus cidadãos-clientes.
Quer a atuação interna, quer a externa, é fortemente regulada, desde a lei fundamental
até às normas de funcionamento mais simples. Tudo está sujeito a escrutínio, quer formal,
quer informal. A atuação da Guarda é, acima de tudo, de respeito e cumprimento da
legalidade, em todas as suas vertentes, de organização, de gestão, de interação com o
cidadão. Esta forte ação de controlo visa, para além do melhor funcionamento possível, que
não existam abusos de autoridade e que, em última análise, se atinja a confiança desejada
da população em geral e das instituições, colocando a Guarda num patamar de eleição na
área da segurança.
1.2.1.4. Contexto tecnológico
A modernização de procedimentos deve ser o referencial para simplificar a vida do

Cidadão e permitir redirecionar os militares para o que é a essência da sua missão – a
atividade em prol da segurança dos cidadãos. Com efeito, neste âmbito importa privilegiar o
recurso a novas tecnologias de informação e de comunicação, mantendo a aposta na
inovação tecnológica ao serviço da segurança, valorizando a formação dos recursos
humanos, desmaterializando processos e simplificando procedimentos, para requalificar os
serviços operacional e de apoio, potenciando uma maior articulação entre as Forças e
Serviços de Segurança. Neste particular, a Guarda aspira a firmar-se como uma Instituição
de vanguarda, apostando em áreas vitais como a investigação e desenvolvimento (I&D)
direcionadas para as áreas core business, afetando para o efeito os seus recursos humanos
mais qualificados, mantendo uma firme aposta numa sólida formação técnica e
comportamental, num espírito de “learning organization” assente nas premissas
aprendizagem, renovação, inovação e partilha do conhecimento.
Entre um conjunto diversificado de medidas possíveis neste domínio, salientam-se:
 Sistema Integrado de Informação Operacionais Policiais (SIIOP);
 Consolidação do Sistema Integrado de Informação Criminal (SIIC);
 Desenvolvimento dos sistemas de informação para apoio à decisão (SICFORM);
13
 Programas de recetividade ao utente, privilegiando a adoção de sistemas, métodos

e técnicas inovadoras que potenciem uma pronta resposta às solicitações legitimas
dos utentes, visando o aumento da qualidade dos serviços prestados.
Figura 5 – GNR aposta em novas tecnologias
Fonte: Jornal de Notícias
1.2.2. Meio envolvente transacional
1.2.2.1. Clientes
Critérios Genéricos
A atividade da Instituição está direcionada para o
Quem? natureza dos clientes cidadão-cliente, em todas as suas dimensões,
enquanto parte constituinte da sociedade.
É disponibilizado o bem segurança, nas suas diversas
O Quê? natureza dos produtos
vertentes, que assegurem o livre exercício de direitos,
/ bens disponibilizados
liberdades e garantias, constitucionalmente previstas.
Para Quem? natureza dos
cidadão-cliente e à sociedade, em geral.
utilizadores
14
Quando? ocasião da utilização

Permanente, 24H/24h, todos os dias do ano.
dos serviços disponibilizados
Em qualquer local do território nacional e, também no
Onde? local da utilização dos
cumprimento de acordos internacionais, em vários
serviços disponibilizados
locais do estrangeiro.
A segurança é um bem essencial a um estado de
Porquê? razão da
direito, contribuindo para o bem-estar, segurança dos
disponibilização do serviço
cidadãos e organizações e progresso da Nação.
O serviço público é disponibilizado sempre e onde é
necessário, de acordo com as atribuições próprias da
Instituição. Existem serviços pontuais e concretos, da
iniciativa dos particulares, que afetando as vias
Como? modo da acesso ao
públicas e o interesse geral, são efetuados mediante
serviço
pagamento, como um grande evento desportivo. A
requisição é feita com antecedência, paga
antecipadamente por transferência bancária, em
cheque ou a dinheiro.
1.2.2.2. Concorrência
Na sua atividade a Instituição pode entender como concorrência outras forças de

segurança, ou serviços que, dedicando-se também a algumas das atividades da área de
intervenção da Guarda, ou seja atuando em alguns dos mercados onde esta atua, acabam
por ter certa interferência no seu desempenho. Por regra as missões, ou mercados de
intervenção, estão definidos pelas respetivas leis orgânicas, quer em razão da matéria em
causa, quer em razão da territorialidade. É o caso da PSP, PJ, SEF, bombeiros ou empresas
de segurança privada que, em maior ou menor medida, têm competências que “colidem” com
o mercado de atuação da Guarda.
Por outro lado, as forças armadas, vendo-se esvaziadas de funções e efetivos, pese
embora organicamente não tenham competências na segurança interna, têm nos últimos anos
intentado estratagemas para se incluírem em áreas das FFSS, como sejam a proteção civil
ou alguns setores da segurança interna. Nesta perspetiva constituem-se, também, como
concorrentes da Guarda.
A Guarda Nacional Republicana é a força nacional com maiores e mais transversais
competências, para atuar no mercado da segurança interna nacional.
15
Poderíamos subdividir a concorrência numa outra categoria – os adversários –

indivíduos ou organizações que, de forma mais ou menos estruturada, com premeditação ou
não, efetuam esforços para se escapulir ao controlo do Estado e ao cumprimento da Lei, com
vista a alcançar benefícios ilegítimos, financeiros ou não, e que em suma, se incluem na
categoria de criminais ou infratores contraordenacionais.
Algumas forças ou serviços de segurança, ou até empresas privadas em certas
vertentes, disponibilizam também alguns serviços efetuados pela Guarda, os quais se
poderão considerar como produtos substitutos dos disponibilizados pela Guarda. Pese
embora o mercado da segurança, esteja fortemente regulado pelo Estado, através de
legislação específica que determina áreas de atuação e competências, sucedem, por vezes,
ingerências ou tentativas de ingerência nos mercados específicos, no sentido de que os
produtos substitutos que disponibilizam, possam ganhar cota de mercado. Será o caso de
uma força, que ultrapassando as suas competências próprias, tenta intervir na área de
atuação de outra, procurando que o seu serviço seja utilizado.
1.2.2.3. Fornecedores
A Guarda atua no mercado de aquisição de bens e serviços, necessários à sustentação

das suas atividades, como mais um agente económico, sujeito às regras da contabilidade e
dos concursos e contratos públicos. As aquisições são efetuadas, umas diretamente pelas
unidades a nível local, outras a nível central e, ainda, algumas centralizadas ao nível do
ministério da administração interna, que a tutela. Adquirem-se de forma corrente os bens e
serviços de consumo, (como água, eletricidade, gás, combustíveis, viaturas, manutenção, etc,
etc), e adquirem-se pontualmente outro tipo de bens como instalações, embarcações ou
equipamentos especiais.
Com o passar dos anos, muitos bens e serviços que eram produzidos dentro das
próprias cadeias de valor internas, foram deixando de ser “produzidos” desta forma, por se
considerar que já não eram vitais à manutenção da Instituição e que poderiam ser fornecidas,
em condições mais vantajosas, pelo mercado externo. A título de exemplo podem-se referir
os bares e messes, serviços de limpeza e manutenção de instalações, ou as oficinas de
mecânica auto. Todos estes serviços afetavam colaboradores que, para além da formação de
base enquanto agentes de autoridade, muitas as vezes faziam formações específicas nestas
áreas. Assim, a Guarda realizou uma verdadeira desintegração vertical, virando-se para
outras áreas do seu core business. Este fenómeno verifica-se, também, ao nível do distrito de
Portalegre.
16
1.2.2.4. Comunidade
A atividade da Guarda é transversal a toda a comunidade nacional, desde os mais

desfavorecidos aos mais influentes, podendo considerar-se múltiplos segmentos de
mercados, direcionados por caraterísticas específicas, como sejam grupos criminais,
infratores administrativos, pessoas vulneráveis, condutores e outros.
1.3. Os 5 P´s da Estratégia
1.3.1. Plano (Plan)
Planeamento estabelecido pela Instituição, para alcançar os objetivos. Como qualquer

empresa, e, para que a mesma possa ser bem-sucedida no futuro, tem que ter em mente,
qual a melhor estratégia para poder desenvolver o seu produto.
O plano definido na Guarda estabelece a implementação da estratégia em quinquénios,
a ser avaliados periodicamente (mensalmente, anualmente e antes do fim do período). Mais
à frente se explicitará melhor como é feita a monitorização e acompanhamento do
cumprimento da estratégia. Difundir esta estratégia a todos os colaboradores, envolve-los no
seu atingir e controlar o seu cumprimento, são etapas que fazem também parte do plano.
Outra vertente será a de investir em marketing institucional, através da presença em
eventos nacionais e internacionais (SEGUREX – Salão Internacional de
Proteção, Segurança e Defesa, na FIL, eventos locais como festas das cidades,
comemoração do dia do Comando Territorial em local público, realizado a nível do distrito nos
últimos anos nas cidades de Ponte de Sor, Portalegre, Elvas e no ano passado na vila de
Arronches). Presença ativa nas redes sociais facebook, twiter, instagram, youtube e em
www.gnr.pt .
1.3.2. Pretexto (Ploy)
Pretextos, estratagemas ou manobras utilizadas para atingir os objetivos. O

estratagema diz respeito ao facto de uma empresa ou um grupo, fazer com que de certo modo
“engane” os seus concorrentes e que os seus clientes lhe sejam leais, e não satisfaçam as
suas necessidades junto dos seus concorrentes.
A organização em concreto, procura estar a par dos acontecimentos que ocorrem no
seu meio envolvente e que possam afetar a sua atividade. Principalmente atentos à atividade
da concorrência e das suas ingerências nos seus segmentos de interesse, ou mercados
17
próprios. Mantém também permanente monitorização dos OCS e sua rede formal e informal
de recolha de informação relevante funciona, em todo o território nacional.
Procura, por outro lado, salvaguardar toda a informação relevante quanto às suas
atividades centrais. Aposta ainda em certificação de qualidade e procedimentos, para
reconhecimento interno e externo, e aquisição de vantagem competitiva. Nesta linha de ação
tem como pontos chave visibilidade, presença, competência e proximidade.
1.3.3. Padrão (Pattern)
A empresa Guarda estabelece uma repetição no seu comportamento frente ao mercado,

desenvolvendo o atributo de confiabilidade — tão valorizado nas organizações —, ela utiliza
o conceito de estratégia como padrão. Assim, são utilizados recursos e ferramentas com o
intuito de manter certos critérios e procedimentos que servem de parâmetros para a sua
atuação, como sejam regras de conduta interna e perante os cidadãos, critérios de
desempenho e forte controlo interno do seu cumprimento.
Desse modo, a estratégia como padrão consolida um modelo de atuação organizacional
que tende a proporcionar credibilidade à Instituição, o que é válido tanto em todas as suas
relações. Com este objetivo a Guarda investe e valoriza o seu capital humano.
1.3.4. Posição (Position)
Posicionamento relativamente ao mercado, é líder? líder de mercado, nem de uma

empresa inovadora, mas, sim, de uma empresa com maior reputação na sua relação com o
cliente, uma vez que existe um nível de proximidade com o cliente posição perante um
determinado mercado, uns de apoio e proximidade, outros de repressão
A Guarda identifica como seu grande mercado de atuação, a sociedade em geral,
reconhecendo-a como centro de gravidade estratégico. O seu posicionamento relativamente
a este mercado é de líder, na área da segurança interna, com grande reputação na sua
relação com o cidadão-cliente e com as instituições. Para determinados segmentos do seu
mercado a guarda terá uma posição preventiva e de apoio, para outros, no entanto, será de
repressão.
Considerando a sua missão, competências e atribuições legais, considera-se que o
centro de gravidade da Guarda, incorpora:
 As Pessoas – focalizado nos cidadãos;
 O Território – compreendendo de forma direta o território nacional e o mar territorial;
18
 Os Movimentos – determinados ao nível da utilização da rede viária e na orla costeira;

 As Instituições Democráticas – enquanto garante da soberania do Estado, competindo-
lhe garantir o seu normal funcionamento, a sua segurança, representação e honras de
Estado.
Figura 6 – Centro de gravidade da Guarda
Fonte: Site da GNR
1.3.5. Perspetiva (Perspective)
A Estratégia é escolhida em função da perspetiva do negócio, do mercado e da forma

como a empresa o aborda. A perspetiva diz respeito a um dos fatores essenciais para que a
organização faça as suas escolhas, criando valores únicos que fazem com que esta seja
diferente de seus concorrentes. Qualquer escolha feita por empresa ou grupo, está
dependente da perspetiva que a empresa apresenta.
A perspetiva também representa como a direção superior da empresa (Instituição), vê
o seu mercado e a forma que lhes pode prestar os seus serviços. Assim, o Comandante-geral
apresentou uma perspetiva interna que assenta em alguns valores e princípios.
 União (coesão) – na relação de compromisso entre os seus membros para com a
própria Instituição e no cumprimento da missão;
 Disciplina – na exata observância das leis e regulamentos, bem como das instruções
emanadas pela cadeia hierárquica, em matéria de serviço;
19
 Conhecimento e Inovação – na aquisição de conhecimento essencial para um

desenvolvimento inteligente, vocacionado para a melhoria da segurança e liberdade
dos Cidadãos, promovendo a inovação no desenvolvimento da atividade policial;
 Competência e isenção – no saber agir consciente e reconhecido, sempre com
independência em relação a interesses ou a pressões de qualquer índole, implicando
a mobilização, integração e transferência de conhecimento, recursos e aptidões que
agreguem valor à organização e aos seus elementos;
 Lealdade e responsabilidade – na obrigação do desempenho de funções em
subordinação aos objetivos do serviço e na prossecução do interesse público.
1.4. Oferta da empresa
Num sentido amplo, oferta é uma denominação genérica para indicar o que é
disponibilizado ao mercado, independente da sua natureza, sendo utilizada para substituir a
expressão "produto" ou "serviço" e também englobar os outros elementos que são objeto das
ações de marketing.
No contexto desta abordagem académica, consideramos a oferta da empresa Guarda,
como as atribuições ou competências que, legalmente, detém. Essas atribuições, que na
maioria das vezes se traduzem em missões a cumprir, são o seu core business, a sua
atividade suporte e são essas as áreas de visibilidade para o cidadão-cliente. Por vezes é
diretamente interessado no seu cumprimento e, outras vezes, não. De qualquer modo, a
Instituição tem de estar acima dos interesses de certos setores, ou segmentos de mercado,
colocando-lhes acima o interesse coletivo e do País.
Pelo referido a “oferta” da empresa Guarda, posiciona-se nas seguintes áreas:
 Garantir as condições de segurança que permitam o exercício dos direitos e

liberdades e o respeito pelas garantias dos cidadãos, bem como o pleno
funcionamento das instituições democráticas, no respeito pela legalidade e pelos
princípios do Estado de direito;
 Garantir a ordem e a tranquilidade públicas e a segurança e a proteção das pessoas
e dos bens;
 Prevenir a criminalidade em geral, em coordenação com as demais forças e serviços
de segurança;
 Prevenir a prática dos demais atos contrários à lei e aos regulamentos;
 Desenvolver as ações de investigação criminal e contraordenacional que lhe sejam
atribuídas por lei, delegadas pelas autoridades judiciárias ou solicitadas pelas
autoridades administrativas;
20
 Zelar pelo cumprimento das leis e regulamentos relativos à viação terrestre e aos
transportes rodoviários, e promover e garantir a segurança rodoviária,
designadamente, através da fiscalização, do ordenamento e da disciplina do trânsito;
 Garantir a execução dos atos administrativos emanados da autoridade competente
que visem impedir o incumprimento da lei ou a sua violação continuada;
 Participar no controlo da entrada e saída de pessoas e bens no território nacional;
 Proteger, socorrer e auxiliar os cidadãos e defender e preservar os bens que se
encontrem em situações de perigo, por causas provenientes da ação humana ou da
natureza;
 Manter a vigilância e a proteção de pontos sensíveis, nomeadamente infraestruturas
rodoviárias, ferroviárias, aeroportuárias e portuárias, edifícios públicos e outras
instalações críticas;
 Garantir a segurança nos espetáculos, incluindo os desportivos, e noutras atividades
de recreação e lazer, nos termos da lei;
 Prevenir e detetar situações de tráfico e consumo de estupefacientes ou outras
substâncias proibidas, através da vigilância e do patrulhamento das zonas
referenciadas como locais de tráfico ou de consumo;
 Participar na fiscalização do uso e transporte de armas, munições e substâncias
explosivas e equiparadas que não pertençam às demais forças e serviços de
segurança ou às Forças Armadas, sem prejuízo das competências atribuídas a
outras entidades;
 Participar, nos termos da lei e dos compromissos decorrentes de acordos, tratados e
convenções internacionais, na execução da política externa, designadamente em
operações internacionais de gestão civil de crises, de paz e humanitárias, no âmbito
policial e de proteção civil, bem como em missões de cooperação policial
internacional e no âmbito da União Europeia e na representação do País em
organismos e instituições internacionais;
 Contribuir para a formação e informação em matéria de segurança dos cidadãos;
 Prosseguir as demais atribuições que lhe forem cometidas por lei.
Constituem ainda atribuições da Guarda:
 Assegurar o cumprimento das disposições legais e regulamentares referentes à

proteção e conservação da natureza e do ambiente, bem como prevenir e investigar
os respetivos ilícitos;
 Assegurar, no âmbito da sua missão própria, a vigilância, patrulhamento e interceção
terrestre e marítima, em toda a costa e mar territorial do continente e das Regiões
Autónomas;
21
 Prevenir e investigar as infrações tributárias, fiscais e aduaneiras, bem como

fiscalizar e controlar a circulação de mercadorias sujeitas à ação tributária, fiscal ou
aduaneira;
 Participar na fiscalização das atividades de captura, desembarque, cultura e
comercialização das espécies marinhas, em articulação com a Autoridade Marítima
Nacional e no âmbito da legislação aplicável ao exercício da pesca marítima e cultura
das espécies marinhas;
 Executar ações de prevenção e de intervenção de primeira linha, em todo o território
nacional, em situação de emergência de proteção e socorro, designadamente nas
ocorrências de incêndios florestais ou de matérias perigosas, catástrofes e acidentes
graves;
 Colaborar na prestação das honras de Estado;
 Cumprir, no âmbito da execução da política de defesa nacional e em cooperação
com as Forças Armadas, as missões militares que lhe forem cometidas;
 Assegurar o ponto de contacto nacional para intercâmbio internacional de
informações relativas aos fenómenos de criminalidade automóvel com repercussões
transfronteiriças, sem prejuízo das competências atribuídas a outros órgãos de
polícia criminal.
Na sua larga maioria a disponibilização destes serviços à comunidade é feita ao nível
do Comando Territorial de Portalegre, da GNR, quer diretamente através das suas
capacidades instaladas ou, quando necessário, através de reforço de efetivos, colaboradores,
de outras unidades.
Prevenir a criminalidade, reforça o sentimento de segurança do cidadão, faz-se também
através de sensibilização, usando muitas vezes as novas tecnologias e, até, com alguma dose
de humor, para potenciar o marketing.
22
Figura 7 – Seja responsável e não compre lontra por crocodilo
Fonte: Facebook da GNR
23
1.4.1. Matriz produtos / mercados
A matriz produtos/mercados consiste na esquematização da oferta de uma determinada

organização, de forma clara e pormenorizada, a nível de produtos, serviços ou ambos, bem
como na identificação dos mercados ou segmentos-alvo a quem essa mesma oferta se
destina.
Sendo o mercado cada vez mais globalizado e competitivo, onde existem cada vez mais
necessidades e expetativas por parte dos clientes, torna-se essencial saber diagnosticar quais
os segmentos de mercado onde, através da nossa oferta, essas características possam ser
satisfeitas e, caso seja possível, superadas.
Em última análise, esta matriz permite relacionar os produtos e/ou serviços de uma
determinada organização e os seus respetivos mercados-alvo com os da concorrência de
forma a compreender quais são as necessidades que não estão a ser satisfeitas, que a
concorrência está a conseguir atender, e quais os segmentos onde é possível obter quota de
mercado e em que nós não estamos presentes. Este diagnóstico permite à empresa, numa
fase posterior, formular estratégias e definir objetivos, com o fim último de se tornar mais
eficiente, eficaz e competitiva.
Optou-se por incluir na matriz apenas algumas áreas de intervenção, porquanto o
conjunto de atividades é demasiado extensa para uma apreciação completa, neste contexto.
24
Canais de Ação direta, OCS, Redes sociais, site Ação direta

distribuição institucional, outdoor e OCS
Relacionamento Proximidade, Confiança, Prevenção e Repressão
Segmentos Massas Massas Segmento Nicho
Internaciona- Proposta Produtos / População Condutores Comunidade Idosos

lização de Valor Segmentos em geral e peões escolar Vulneráveis
Assegurar a
legalidade √ √ √ √
democrática,
Ação direta Garantir direitos √ √ √ √
e liberdades
Segurança
e bem- Proximidade √ √ √ √
estar da
sociedade
Fiscalização e
xxx prevenção √ √ √ xxx
rodoviária
Programa
xxx xxx ??? √ xxx
Escola Segura
Em cerca de
Internacionalização ??? xxx xxx
40 países
√ - já servido ??? – potencial incerto xxx – sem potencial
1.4.2. Ciclo de Vida do Produto
Figura 8 – Ciclo de Vida do Produto
25
Entende-se por ciclo de vida de um produto, o conjunto de fases que o mesmo irá
percorrer ao longo da sua existência, sendo definidas cinco fases: desenvolvimento,
introdução, crescimento, maturidade e declínio. A sua análise ajuda a percecionar a posição
do produto no mercado, constituindo-se como ferramenta de tomada de decisão para os
gestores, apoiando as decisões de topo da organização, por exemplo em questões como se
se deve investir em publicidade, qual o preço a praticar ou se o produto deve ser retirado do
mercado.
No caso da Guarda, por ter um vasto leque de atividades, logo de mercados e
segmentos alvo, diferentes serviços disponibilizados à comunidade, encontram-se em
diferentes fases. Apresentam-se alguns exemplos, que se encontram nas diferentes fases do
ciclo.
A evolução tecnológica, a inovação e a velocidade da aquisição de novo conhecimento,
são fatores que também condicionam a segurança pública. Se por um lado são motor para o
bem-estar da sociedade e melhoria das condições de vida, são também utilizados como
ferramentas para os malfeitores fragilizarem gravemente o bem segurança do cidadão-cliente.
Nesta ótica, a Instituição identifica novas necessidades de segurança – novos mercados – e
intervém com a introdução de novos produtos. Refere-se aqui o investimento efetuado em
aquisição de meios tecnológicos avançados e formação específica a colaboradores afetos à
área técnica da investigação criminal, cuja especialização leva, no mínimo, seis meses. Foram
criados Núcleos Digitais Forenses, cujas capacidades residem em analisar toda a gama de
aparelhos eletrónicos (computadores, telemóveis, servidores…), e deles recolher toda a
informação armazenada, ainda que tenha sido apagada, para uso como meio de prova em
processos judiciais. O Comando de Portalegre é um dos poucos que tem este serviço em
implementação ou, se se preferir, em Introdução.
Podemos considerar como estando na fase de Crescimento, o serviço disponibilizado à
comunidade do distrito de Portalegre, pelo Grupo de Intervenção, Proteção e Socorro (GIPS)
no âmbito do combate aos incêndios. Tendo sido criado através do Decreto-lei nº 22/2006 de
02 de fevereiro, no seu preâmbulo se podia ler que “A criação do GIPS correspondeu a uma
necessidade há muito sentida de existência de um corpo nacional, no Estado, altamente
treinado e motivado e com grande capacidade de projeção para todo o território nacional, de
intervenção em operações de proteção civil.” (…), “A atividade desenvolvida pelo dispositivo
do GIPS, em prol da proteção e socorro caracteriza-se por níveis de desempenho excelentes
no exercício de competências técnicas específicas, assumindo uma importância de caráter
nacional, na garantia da proteção e socorro dos cidadãos.” Por estes motivos, foi a estrutura
do GIPS desenvolvida e aumentada (crescimento empresarial por expansão interna), levando
a que em dezembro de 2018 fosse criada a UEPS. Ao nível do distrito de Portalegre foram
26
colocadas duas subunidades operacionais, uma na cidade de Portalegre e outra na de Ponte

de Sor, (ramificação da estrutura), permitindo disponibilizar o serviço prestado mais próximo
de onde se situa a procura.
Para a fase de Maturidade podemos referir a área da segurança rodoviária, valência
que existe desde os anos 30 do século passado, com origem na Polícia de Viação e Trânsito,
que deu lugar em 1970 à Brigada de Trânsito e em 2009 à atual Unidade Nacional de Trânsito.
Ao nível do distrito dispõe-se de um Destacamento de Trânsito, cuja missão principal é a
fiscalização rodoviária, no sentido de verificar o cumprimento das regras de circulação, as
quais existem para garantir a segurança de condutores e peões, nas vias públicas. É sabido
que a maior parte dos acidentes rodoviários se dá por falha humana ou incumprimento das
regras de trânsito, causando enormes perdas de vidas, estropiados de por vida e grandes
prejuízos económicos para o País. Por estes motivos, esta é uma área de intervenção em que
a Instituição tem investido ao longo dos anos, introduzindo diversas inovações e melhorias,
quer técnicas quer de formação, na oferta ao mercado, sendo transversalmente reconhecida
a sua capacidade e qualidade. É um produto-serviço que se afigura continuar em exploração
por muito tempo.
O serviço de cavalaria é uma área icónica da organização, prestando serviços em duas
grandes áreas: o honorífico e de representação de Estado, e o serviço operacional. O elevado
custo da sua manutenção, bem como a necessidade dos colaboradores específicos para o
seu tratamento e uso, aliado à modernização de meios de transporte e a democratização no
seu acesso, fez com que a utilização de cavalos fosse perdendo relevância na área
operacional. Também no distrito de Portalegre isto se verificou, reduzindo-se em poucos anos
as esquadras de cavalaria de oito, para apenas uma atualmente existente em Alter do Chão,
onde se mantém uma parceria estratégica com a Coudelaria Nacional. Assim, é um serviço
que ao nível de interação direta com o mercado, na prestação de serviços de segurança de
pessoas e bens, está em franco declínio.
A Guarda, no seu todo, como organização secular encontra-se na fase de Maturidade,
pois detém larga experiência e knowhow nas áreas em que intervém. Por outro lado, para que
se mantenha em atividade, atualizada e competitiva, tem de se adaptar às novas realidades,
pelo que, com bastante frequência desenvolve e lança novos produtos de segurança,
direcionados aos novos segmentos de mercado.
27
1.4.3. Modelo CANVAS
O modelo CANVAS consiste num diagrama, construído no âmbito de uma tese de

doutoramento, de Alexander Osterwalder, e que contou com a colaboração de mais de 200
pessoas em todo o mundo, no sentido de aprimorar e adaptar o modelo às circunstâncias
reais da vida empresarial.
De uma forma muito resumida, este modelo permite sintetizar as informações recolhidas
de um determinado negócio, por forma a que estas se tornem mais operacionalizáveis e
auxiliem a definição de estratégias.
Neste diagrama de modelo de negócios, encontram-se nove áreas, que devem ser
integradas, de forma a que a empresa seja mais competitiva, eficiente e eficaz no exercício
da sua atividade. Aqui, destacam-se: a proposta de valor, ou seja, o que a nossa organização
oferece de valor ao mercado, e que a permite destacar-se da concorrência; as atividades
chave, que consistem, nas atividades essenciais da organização e que lhe permitem, de certa
forma, agregar valor ao mercado através da sua proposta de valor; os recursos chave, que
possibilitam desenvolver determinadas atividades que, por sua vez, proporcionam valor ao
mercado; as parcerias chave, que possibilitam que a empresa cumpra com a sua proposta de
valor, focando-se no seu core business, e estabelecendo relações que, de alguma forma,
complementam a sua oferta; os segmentos de mercado, que consistem nos segmentos de
pessoas que a nossa proposta de valor pretende atingir; o relacionamento com os clientes,
que se refere com a forma como nos relacionamos com os segmentos de pessoas a quem
pretendemos agregar valor; os canais de distribuição, que garantem que a nossa oferta
chegue aos segmentos que pretendemos abordar; a estrutura de custos, que consiste nos
gastos com todos os elementos abordados anteriormente; e, por fim, os fluxos de receitas, ou
seja, as fontes de receita que tornam o modelo rentável e que o permitem ser competitivo.
28
Figura 9 – Modelo CANVAS
29
1.5. Mercados (segmentos)
Após definir a sua orientação estratégica e estando, portanto, definidos objetivos de

carácter genérico que querem prosseguir, as empresas têm necessidade de implementar
ações de carácter mais operacional com vista à concretização desses objetivos.
Assim, tendo optado pela aposta em uma ou mais áreas de negócio, que por sua vez se pode
traduzir na aposta em um ou mais produtos, serviços ou marcas, as empresas têm
necessidade de definir a abordagem em termos de uma segmentação que seja mais
adequada.
A segmentação tem como base a consideração de que os consumidores que compõem
o mercado global dos produtos ou serviços transacionados por uma empresa são
naturalmente diferentes entre si a vários níveis, designadamente no que respeita às
vantagens e benefícios que querem obter desses mesmos produtos e serviços. Nesse
contexto, consiste na divisão do mercado global em segmentos, que correspondem a grupos
homogéneos de consumidores em termos de necessidades e que tenham naturalmente
recursos disponíveis suficientes para adquirir os produtos e serviços da empresa.
A nível da segmentação, as empresas podem, por um lado, utilizar diferentes fatores ou
critérios, de acordo com os seus objetivos, e, por outro, escolher estratégias diferenciadas em
termos de escolha da forma de se dirigirem aos segmentos definidos.
Para criar segmentos, as empresas podem usar, entre outros, os seguintes critérios:
demográfico (segmentar com base em fatores como a idade, o sexo, o nível de educação, o
nível de rendimento, etc.); geográfico (de acordo com a localização geográfica dos
consumidores); psicográfico (de acordo com fatores como a personalidade, fidelidade à
marca, perfil de frequência de compra, estilo de vida, etc.); comportamento face ao produto
(segmentação de acordo com o comportamento dos consumidores em termos de quantidades
consumidas, hábitos de utilização, etc.); atitude psicológica face ao bem (maneira como cada
consumidor vê a utilidade que vai retirar do produto), etc.
No que respeita a estratégias de segmentação, as empresas podem optar pelas
seguintes: marketing de massas (não divisão do mercado, havendo apenas um marketing
mix para todo o mercado); segmentação única (seleção de apenas um segmento de mercado
para o qual a empresa escolhe um determinado mix de variáveis de marketing); segmentação
múltipla (escolha de vários segmentos de mercado, sendo definido um mix de variáveis de
marketing diferente para cada um deles).
A segmentação justifica-se, entre outros aspetos, pelo facto de os recursos das
empresas serem limitados e nem sempre ser possível abranger todo o mercado. Por outro
lado, uma segmentação correta permite o aumento da satisfação dos clientes, dada a maior
30
individualização do seu tratamento, facto que se pode refletir nos índices de rendibilidade da
empresa, com base na eventual diferenciação que se consiga obter.
O tipo de segmentação a implementar deve basear-se em alguns aspetos importantes,
como, por exemplo: consistência com os objetivos e capacidades da empresa; análise do tipo
de concorrência em causa; dimensão do segmento; rendibilidade potencial de cada segmento;
consistência com a imagem global da empresa.
A este nível, a Guarda efetua uma verdadeira segmentação dos seus mercados e
clientes alvo, criando produtos específicos para determinados grupos e áreas de intervenção
(de negócio). Abaixo apresentam-se alguns exemplos.
Programas de Policiamento de Proximidade Segmentos de mercado a que se direcionam
Idosos em Segurança Idosos isolados e vulneráveis
Operação Azeitona Segura Produtores de azeitona
Escola Segura Comunidade escolar
Chave Direta Cidadãos que vão de férias
Direciona ainda atenção a áreas mais específicas, podendo os mesmos ser

considerados nichos de mercado. Como exemplo podem referir-se alguns conselhos
específicos, sobre como atuar para reforçar a própria segurança:
Em Casa
Na Rua
No Multibanco
Carjacking
Violência Doméstica
Prevenção Florestal
31
Figura 10 – Idosos em Segurança
Fonte: Correio da Manhã
Figura 11 – Violência Doméstica
Fonte: SIC Notícias
As alterações das condições dos mercados e a necessidade de rápida adaptação a

novas circunstâncias, são tidas em conta como objetivos estratégicos a cumprir. Foi o caso
recente da nova realidade introduzida na sociedade pela doença Covid 19, em que, não só
ao nível da intervenção operacional houve grandes ajustamentos (controlo de fronteiras no
Caia – Elvas e em Galegos – Marvão, 24H/24H, medidas de distanciamento social e etiqueta
32
respiratória, resguardo no contato com o cidadão, etc), mas também no marketing e

comunicação institucional.
As redes sociais jogam hoje um papel de extrema relevância na imagem das
organizações e na perceção das mesmas que se transmite ao cidadão-cliente. Uma força
humana, próxima e de confiança, que está presente em todas as circunstâncias em que o
cliente precisa de apoio. Apresentam-se alguns exemplos desta realidade.
Figura 12 – Exercite-se com a GNR
Fonte: Notícias ao Minuto
33
Figura 13 – Treine em Casa
Fonte: Facebook da GNR
Figura 14 – GNR leva trabalhos escolares aos alunos
Fonte: RTP – Jornal da Tarde
34
1.6. Integração vertical
Qualquer organização exerce a sua atividade num determinado setor de atividade e,

cada setor de atividade, representa uma cadeia de valor. Um setor de atividade trabalha com
produtos, tecnologias e conhecimentos distintos de outros setores de atividade e inicia-se num
certo ponto que, através de fases sucessivas, vem acrescentando valor ao produto final dessa
cadeia de valor.
Neste âmbito, importa perceber qual o posicionamento que a empresa tem na cadeia
de valor em que está inserida, já que cada organização é composta por diferentes tecnologias,
competências e conhecimentos que levam, por sua vez, a produtos com características
diferentes de outras cadeias de valor.
As estratégias a definir para este eixo centram-se precisamente na permanência ou não
da empresa numa, em várias, ou ainda em todas as fases e subfases de uma determinada
cadeia de valor, já que podem existir algumas onde não é possível ser competitivo e por isso
devem encontrar-se empresas que cumpram essa função.
Dependendo de quais são os objetivos da empresa, esta pode decidir: integrar-se
verticalmente a montante, se decidir integrar uma nova atividade que se encontra antes da
cadeia de valor onde já exerce a sua atividade; integrar-se verticalmente a jusante, se a
estratégia consistir em entrar numa atividade posterior àquela onde já se exerce atividade; e,
ainda, por vezes, desintegrar-se verticalmente, isto é, sair de algumas fases ou subfases da
cadeia de valor onde já não é possível ser-se competitivo.
Serviços de apoio como limpezas, oficinas, barbearia, manutenção de instalações,
deixam de ser competitivos e de contribuir diretamente para o core business, pelo que
paulatinamente vão sendo extintos e atribuídos a externalização … Por outro lado, procedeu-
se a integração vertical a montante em áreas em que se foi considerando relevante melhorar
a oferta de segurança, como em colaboradores equipados e especializados em áreas
sensíveis como a violência doméstica e maus tratos a menores (núcleos de investigação e
apoio a vítimas específicas – NIAVE). É também o caso das secções de prevenção criminal e
programas comunitários (SPCPC), vocacionados para programas direcionados à escola
segura, ou a idosos em segurança.
Refira-se ainda o caso da criação do GIPS, em que devido a grandes calamidades
ocorridas no país, mas principalmente à tragédia dos incêndios rurais, e à falta de resposta
adequada de outras forças ou estruturas, à Guarda foram incumbidas estas tarefas. Até esse
momento a Instituição tinha competências na vigilância e prevenção dos incêndios em todo o
território nacional, mas não no ataque inicial ou ataque alargado aos incêndios. Assim, na
Unidade de Intervenção foi criado este grupo, que com o aumento da “procura” dos serviços
prestados, levou à recente criação de uma nova unidade, dedicada especificamente à
prestação destes serviços à comunidade – a Unidade Especial de Proteção e Socorro,
35
possibilitando assim a rentabilização de competências centrais como a organização, a

capacidade de mobilização de recursos, a eficiência e eficácia, o primado do interesse público
em detrimento de interesses associativos, entre outros.
Constitui, deste modo, uma verdadeira integração vertical a jusante, inclusive
constituindo novos concorrentes, as “empresas” que já atuavam neste setor de atividade.
Claro que o êxito da introdução neste novo mercado, não se mede em vendas e lucro, mas
sim em eficácia na atuação, criando prestígio reconhecido pelos vários atores políticos e pelo
cidadão-cliente. Esta área de intervenção também foi implementada no Distrito de Portalegre,
com a colocação de duas subunidades de intervenção, uma no heliporto de Portalegre e outra
no de Ponte de Sor.
Figura 15 – Integração Vertical
36
1.7. Internacionalização
Muitas vezes as empresas optam por adotar uma estratégia de internacionalização, quer
seja para comercializar os seus bens ou produtos, ou para comprar matérias-primas e, ao
fazê-lo, estão basicamente a alargar mercados, na medida em que passam a desenvolver
atividades no estrangeiro, em muitos casos, enquanto permanecem também na sua atividade
no mercado doméstico.
Nesse sentido, é importante perceber que, ao adotar uma estratégia de
internacionalização, existe uma extensão das estratégias de produtos-mercados e de
integração para outros países, cujas culturas, logística, pessoas, entre outros fatores, são
distintos dos conhecidos no mercado doméstico e, por esse motivo, internacionalizar é,
também, aprender a fazer negócios num contexto diferente, e com custos e riscos associados.
Pese embora esta prática seja, muitas das vezes, entendida como de elevado risco, na
medida em que tudo é novo e, por isso, deve existir uma grande capacidade de adaptação
por parte das empresas, também a prática de internacionalizar pode levar a uma diminuição
substancial do risco, já que a entrada numa economia, ou várias, para além daquela onde a
empresa exerce a sua atividade, permite estar sujeito a diferentes ciclos económicos que, à
exceção de crises a nível mundial, possibilitam um equilíbrio da atividade.
Existem diversas formas de internacionalizar, no entanto, há critérios que qualquer
empresa deve ter em consideração. Para que uma determinada empresa seja competitiva no
exterior, deve ponderar apostar naquilo que é diferente (diferenciação) ou naquilo que é novo
(inovação), e deve, ainda, tentar complementar os seus produtos com um bom marketing, boa
logística, novos processos, tecnologias mais avançadas, etc., o que pode vezes não é fácil de
por em prática e, por esse motivo, deve ser estudado com critério.
No caso concreto da Guarda, no âmbito dos compromissos internacionais assumidos,
pretende manter uma postura proactiva no relacionamento e participação, enquanto membro
fundador de instituições como a FIEP, a força de gendarmerie europeia – EUROGENDFOR e
a agência FRONTEX. Mantém a disponibilidade para participação em operações de gestão
de crises, no quadro da EU, da ONU, da NATO e de outras organizações internacionais.
Destacam-se também as participações em outros fóruns internacionais, como sejam na
EUROPOL, CEPOL, INTERPOL OU AMERIPOL.
Nesta perspetiva a Guarda efetua, ou já efetuou, missões de diversa natureza no
estrangeiro, com forças constituídas ou elementos destacados – gestão de crises,
restabelecimento e manutenção de paz, observadores em zonas de conflito ou em eleições
locais, cooperação e ação policial, oficiais de ligação em embaixadas ou junto dos comandos
de forças congéneres, como formandos, ou formadores em áreas técnicas. São exemplo
países como Espanha, França, Inglaterra, Itália, Holanda, Malta, Grécia, EUA, Brasil, Chile,
Argentina, Haiti, Argélia, Líbia, Mauritânia, Marrocos, Angola, República Centro-africana,
37
Angola, Moçambique, São Tomé e Príncipe, Cabo Verde, Guiné-Bissau Tunísia, Turquia,
Jordânia, Israel, Timor-Leste, Afeganistão, Roménia, Jugoslávia, Iraque, Bósnia-Herzegóvina,
Bulgária, Geórgia, Albânia ou Kosovo.
A cooperação direta com a Guardia Civil espanhola, continua a merecer uma atenção
especial, sobretudo pela sua importância no quadro da segurança das regiões fronteiriças e,
num âmbito mais geral, do próprio espaço ibérico. Realça-se aqui a atividade desenvolvida,
em permanência, nos Centros de Cooperação Policial e Aduaneira (CCPA), existentes em
vários pontos de fronteira entre Portugal e Espanha, onde se efetua cooperação no âmbito
policial operacional na faixa de fronteira e troca de informações policiais visando adquirir um
conhecimento mútuo da delinquência e criminalidade transfronteiriça. Um dos CCPA com
maior atividade do País, situa-se na fronteira do Caia – Elvas, no qual estão representadas
várias forças policiais de ambos países. O responsável pela coordenação das forças
portuguesas, é um Oficial do Comando de Portalegre.
Para além de ir ao estrangeiro disponibilizar os seus serviços, a Guarda vai também adquirir
“matéria-prima” específica, que não esteja disponível nos mercados nacionais. São exemplo
desta realidade algum tipo de armamento ou a aquisição de conhecimento inovador, em várias
áreas.
Figura 16 – Internacionalização
Fonte: Site da GNR
38
1.8. Diversificação
A diversificação consiste em abordar novos setores de atividade, com novas

características, novos clientes e novas necessidades. É necessário que exista uma aferição
detalhada dos benefícios, custos e riscos inerentes a essa prática, pois, um novo setor de
atividade significa também uma concorrência diferente e, por conta dela, uma necessidade de
averiguar se essa nova atividade é realmente atrativa e se os fatores críticos de sucesso
apontam para que seja uma boa aposta investir na estratégia de diversificação.
A estratégia de diversificação pode consistir na aposta numa atividade que não está
relacionada com a atividade inicial (diversificação não-relacionada) ou numa atividade
semelhante à inicial (diversificação relacionada), sendo que esta última existe uma menor
aprendizagem, já que existem sinergias e complementaridades entre uma atividade e outra,
no entanto, se a empresa optar pelo primeiro tido de diversificação, terá de contar com uma
grande necessidade de investimento a nível de tempo, aprendizagem e recursos.
No âmbito da recente pandemia COVID19 criou-se uma nova necessidade no mercado
de segurança das pessoas. Essa necessidade não tinha um fornecedor com capacidade
técnica, de mobilidade e de escala suficientes para suprir a procura. Assim, a Guarda Nacional
Republicana passou a colaborar com o Instituto Nacional de Emergência Médica (INEM) na
limpeza e descontaminação de ambulâncias que efetuam transporte de utentes com suspeita
de serem portadores do novo coronavírus.
Esta parceria pretendeu aproveitar a capacidade técnica instalada da Unidade de
Emergência, Proteção e Socorro, em cenários NRBQ (Nuclear, Radiológico, Biológico e
Químico), na limpeza e descontaminação de agentes biológicos. Estas equipas têm sido
também chamadas a intervir por diversas ocasiões onde é necessário proceder à
descontaminação de lares, centros de saúde e outras instalações similares.
O processo de limpeza e descontaminação obedece a regras especificas e garante que,
quer a ambulância quer as fardas dos profissionais que possam ter entrado em contacto com
uma situação suspeita, ficam aptas para voltar ao serviço. O procedimento tem uma duração
pouco morosa, o que permite que os meios de emergência fiquem rapidamente disponíveis
para outra ocorrência. Estamos perante uma diversificação relacionada.
39
Figura 17 – Descontaminações efetuadas pela GNR
Fonte: Mais Ribatejo
40
CAPÍTULO II – DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL
2.1. Desenvolvimento empresarial
A empresa pode implementar as suas orientações estratégias através de

desenvolvimento interno ou externo. Em função da análise do meio envolvente e da avaliação
das competências próprias, a empresa deve identificar as melhores vias de desenvolvimento
empresarial para implementar as medidas estratégias planeadas.
Produtos/Mercados
Desenvolvimento Interno
Integração Vertical
Internacionalização
Desenvolvimento Externo
Diversificação
 Aquisições e fusões
 Alianças estratégicas
 Transações no mercado
Em junho de 1993 a Guarda Fiscal foi integrada na GNR, dando-se assim um

desenvolvimento externo desta por fusão, através do qual novas competências, conhecimento
e mercados foram assimilados, nomeadamente na área fiscal e aduaneira. Ao contrário do
que sucede normalmente nas empresas com fins lucrativos, em que é necessário adaptar o
cliente, durante um tempo, à nova realidade, o nome da Instituição que absorveu a fusão, não
se alterou nem adaptou.
Por outro lado, a organização também se desenvolve internamente, através da criação
de novas valências e formação de colaboradores, adaptadas às novas realidades e
necessidades sociais.
No seio da Instituição estabelecem-se ainda diversas alianças estratégicas,
normalmente através de parcerias e protocolos de colaboração com outras instituições como
da área social para apoio mútuo nos programas especiais, com o ICNF para proteção
ambiental, vigilância da floresta e formação, ou com universidades como a Universidade
Autónoma de Lisboa, a Universidade de Aveiro ou o Instituto Universitário Militar.
41
2.2. Da estratégia
2.2.1. Linhas de orientação estratégicas
Analisada que foi a empresa e os eixos estratégicos em que atua, é verificável que a
organização Guarda Nacional Republicana, detém uma estratégia deliberada, devidamente
construída e implementada, fazendo ainda o seu controlo, aferição e correção.
Para isto começou por definir linhas de orientação estratégicas, como ponto de partida.
Visando a prossecução do modelo prefigurado na missão e visão institucionais, norteados
pelos valores que caraterizam a Guarda, a cúpula da organização elegeu quatro linhas de
orientação estratégica, que visam a orientação do esforço coletivo da Instituição.
A definição deste horizonte visa garantir, através do alinhamento entre instrumentos
estratégicos e os demais instrumentos de gestão, a estabilidade das políticas e estratégias
organizacionais, bem como o compromisso dos diferentes níveis de Comando e Direção /
Gestão organizacional com as estratégias e objetivos organizacionais de médio prazo.
Constituem Linhas de Orientação Estratégica da Guarda;
Figura 18 – Linhas de Orientação Estratégica da Guarda
Fonte: Site da GNR
São ainda tidos em conta como alicerces para a definição da estratégia, a integração de
todas as dimensões institucionais, fazendo-as convergir para os objetivos estratégicos
comuns, pretende-se uma unidade estratégica. Pretende-se também uma inteligência
estratégica, enquanto determinante na efetiva realização do potencial estratégico da Guarda,
42
essencialmente no plano da visão prospetiva e nos processos de planeamento e tomada de

decisão.
Pretende-se que da atuação da Guarda, resulte uma consciência interna e uma
perceção externa que reflita uma Instituição dinâmica, flexível, moderna e responsável,
aplicando sinergias na edificação das capacidades institucionais orientadas para a
prossecução da sua missão.
Neste racional as chefias de topo definiram como nível de ambição que a Guarda é uma
Instituição de natureza militar, moderna, responsável e respeitada e, no âmbito das suas
atribuições e na área geográfica de responsabilidade, constituí uma força de amplo espectro
operacional, presente e próxima, que age de forma proactiva, integradora e orientada para a
proteção dos Cidadãos, das Instituições Democráticas e dos seus bens, prevenindo e
reprimindo a criminalidade, contribuindo para o fortalecimento do sentimento de segurança,
consolidando as sinergias criadas com a sociedade, em especial com as FFAA e FFS
nacionais e estrangeiras.
Nesta sequência surge o estado final desejado, que coincide com o nível de ambição e
consiste em assegurar que Portugal se afirme no contexto internacional como um dos países
que garante mais e melhor segurança, percecionado como destino seguro e espaço de eleição
para a convivência social e o desenvolvimento económico.
2.2.2. Estratégia
Com base nas linhas de orientação estratégica, foram definidos objetivos estratégicos
que materializam a estratégia que a Guarda pretende seguir, na ótica de quatro perspetivas:
valor para a sociedade / cidadão-cliente; processos internos; aprendizagem, desenvolvimento
e inovação; sustentação.
1. Otimizar a capacidade do dispositivo operacional, reforçando os meios operacionais e

a presença e visibilidade em zonas de maior risco, visando assegurar a adequação do
serviço prestado às necessidades e expetativas das populações;
2. Adequar o dispositivo territorial e o efetivo operacional às necessidades de
patrulhamento de proximidade e de visibilidade junto das populações;
3. Melhorar a capacidade integrada de Comando, Coordenação e Controlo, potenciando
os sistemas tecnológicos e de informação;
4. Fomentar e potenciar uma maior interação Guarda-Cidadão, dinamizando os
Programas Especiais de Prevenção e Policiamento, as parcerias locais e a utilização
das redes e tecnologias de informação;
43
5. Reforçar o policiamento comunitário e de proximidade, orientado para a proteção dos

cidadãos em geral e, em particular, das pessoas especialmente vulneráveis, como as
mulheres, as crianças, os idosos e as vítimas de maus-tratos;
6. Intensificar o controlo das principais fontes de perigo, com a finalidade de prevenir,
reduzir e reprimir a criminalidade, bem como outros comportamentos antissociais e
condutas que possam por em perigo a segurança e a tranquilidade dos cidadãos;
7. Garantir uma visão centralizada da missão de segurança rodoviária e de vigilância da
rede viária fundamental e complementar, valorizando a aposta na prevenção e na
fiscalização seletiva dos comportamentos de maior risco;
8. Potenciar as áreas da investigação e fiscalização de natureza tributária, fiscal e
aduaneira, assim como, na vigilância, patrulhamento e interceção de toda a costa e mar
territorial do País;
9. Implementar a utilização da terceira dimensão com meios não-tripulados, nos domínios
da proteção da natureza e ambiente, da vigilância da orla costeira e do mar territorial,
da proteção e socorro e das atividades relativas ao trânsito rodoviário;
10. Incrementar a capacidade de atuação no mundo ciber, garantindo uma resposta
integrada da Instituição ao fenómeno da cibercriminalidade no mundo real e virtual;
11. Melhorar os níveis de eficiência operacional, por via da requalificação das infraestruturas
e equipamentos;
12. Privilegiar o recurso a novas tecnologias de informação e de comunicação, valorizando
a formação dos recursos humanos;
13. Promover a simplificação e racionalização de procedimentos, reforçando a
interoperabilidade e conetividade entre os diversos sistemas de informação;
14. Garantir o concurso a linhas de financiamento comunitário no âmbito dos fundos
estruturais de investimento, específicos e outras formas de financiamento;
15. Firmar o empenhamento da Guarda na execução da política externa, designadamente
em operações internacionais de resposta a crises, bem como em missões de
cooperação policial no âmbito da União Europeia;
16. Aprofundar as relações de cooperação, a nível interno, com os atores ligados aos
sistemas nacionais de segurança, proteção e defesa e demais entidades, e no plano
externo, prioritariamente com os reinos de Espanha e de Marrocos, e com os países da
CPLP;
17. Apostar na qualificação, normalização e certificação de processos e procedimentos ao
nível da atividade operacional e formação dos recursos humanos, para fomentar a
gestão do conhecimento;
18. Organizar o processo de formação segundo um paradigma de competências e
assegurar a acreditação dos processos formativos e a certificação dos cursos;
44
19. Manter a formação dos Oficiais nas Instituições de Ensino Superiores Militares, com a
finalidade de dotar a Guarda com quadros altamente qualificados;
20. Dotar a Guarda com os meios necessários para a assunção, em pleno, das missões de
defesa nacional, através da interoperabilidade e cooperação com as forças armadas;
21. Otimizar, intensificar e qualificar a resposta operacional no âmbito da proteção da
natureza e ambiente, da proteção e socorro e da investigação criminal.
2.2.3. Difusão e controlo interno
Aquando da determinação da estratégia da Guarda, o então Comandante-geral da GNR

definiu duas realidades diferentes a ter em conta: por um lado, o escrutínio diário sobre a
qualidade do serviço prestado e, por outro, o facto de a Guarda estar perante um desafio que
tem obrigatoriamente de vencer – fazer mais e melhor, com menos.
Não basta estabelecer uma estratégia muito bem concebida, para que a mesma seja
cumprida. O comando da Guarda difundiu ao seu efetivo, através de diretivas internas, as
orientações estratégicas definidas, bem como os objetivos estratégicos, através dos quais se
pretendem alcançar as metas. A diretiva estratégica do Comandante-geral constituiu-se como
um documento enformador do planeamento e programação a realizar por todos os escalões
de Comando, Direção ou Chefia. Tem por finalidade estabelecer as principais linhas de
orientação estratégica, tendentes a assegurar, de forma coesa, sustentada e eficiente, o
cumprimento da missão da Guarda, no alinhamento de uma sociedade em acelerada
evolução.
Por outro lado, considerando que uma das chaves do sucesso de qualquer organização
é o controlo interno, foi concebido um sistema de verificação do cumprimento de metas a
atingir. Na sequência dos objetivos estratégicos delineados, foi criado um Quadro de
Avalização e Responsabilização (QUAR), onde são determinados objetivos operacionais para
implementação no terreno, verificáveis através de indicadores de desempenho. Assim, por
exemplo, ao objetivo estratégico “Garantir uma visão centralizada da missão de segurança
rodoviária e de vigilância da rede viária fundamental e complementar, valorizando a aposta
na prevenção e na fiscalização seletiva dos comportamentos de maior risco.”, corresponderá
um ou mais objetivos operacionais tais como “Efetuar x número de controlos de velocidade,
dentro de localidades, em locais onde habitualmente ocorram atropelamentos de peões”, ou
“Efetuar y número de ações de prevenção rodoviária, junto de comunidades escolares.”. Para
aferir o cumprimento dos objetivos, utilizam-se indicadores de desempenho, que consistem
na quantificação do cumprimento das metas estabelecidas, como sejam “Quantidade de
controlos de velocidade efetuados dentro de localidades, em locais onde habitualmente
45
ocorram atropelamentos de peões.”, durante o período de referência e, por vezes aferidos em

percentagem de cumprimento. Contribui este procedimento para a finalidade última de
melhorar as condições de segurança na utilização das vias públicas e a redução da
sinistralidade rodoviária. Estas aferições de desempenho são, por regra, mensais e anuais.
A informação produzida é centralizada nos órgãos de comando superiores, que integra
e interpreta, servindo para avaliar o grau de cumprimento e, se necessário, corrigir desvios.
Servirá também, em tempo oportuno, para avaliar a estratégia implementada e incorporar
melhorias.
Figura 19 – Indicadores de Desempenho
Fonte: QUAR do CTerPortalegre 2019
2.3. Análise SWOT
A análise SWOT dá uma visão geral dos caminhos e objetivos que uma determinada
organização necessita definir para no futuro ser bem-sucedida e competitiva, bem como dos
riscos inerentes ao negócio da organização, a partir da fácil identificação dos seus pontos
fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças.
46
No topo do quadro da análise SWOT encontra-se a parte interna da empresa, ou seja,

o que esta tem de mais forte e mais fraco. Por sua vez, na parte inferior, encontra-se a parte
externa da empresa, ou seja, o meio envolvente.
Pode-se dizer, de uma forma muito sintética, que esta análise permite, de uma forma
organizada, sistemática, eficaz e clara, perceber como está a organização, tanto a nível do
seu funcionamento interno como a nível da sua atuação no mercado.
Procurou-se aqui identificar os aspetos mais relevantes e transversais da organização,
também eles presentes na realidade do distrito de Portalegre.
A análise SWOT na sua vertente conceptual visa, não só dar uma visão geral da
situação, como na SWOT anterior, mas também permite saber qual é a situação em que a
empresa se encontra em termo competitivos, bem como auxilia a definir os objetivos
estratégicos e os caminhos para os atingir.
SWOT– Pontos Fortes (Strengths)

Elevada coesão e cultura institucional, decorrente da sua natureza militar;
Elevada qualidade da formação dos RH, nos domínios técnico-cientificos, físico, ético e
comportamental;
Amplo espetro de atuação operacional (no âmbito da segurança interna, das missões
militares e da gestão civil de crises);
Implantação e presença efetiva em todo o TN; proximidade com o cidadão-cliente
Forças de Intervenção em elevado nível de prontidão, com capacidade de deslocamento e
emprego em todo o TN;
Referência nacional nos domínios da fiscalização, ordenamento e disciplina do trânsito;
Referência nacional no emprego de solípedes e canídeos;
Competências exclusivas no âmbito fiscal e aduaneiro, bem como capacidade fundamental
de patrulhamento terrestre e marítimo da orla costeira e mar territorial;
Referência nacional e valência exclusiva da proteção da natureza e ambiente;
Agente determinante na 1ª intervenção de proteção e socorro;
Ampla experiência e credibilidade em operações internacionais e cooperação reforçada com
forças estrangeiras congéneres;
Prestígio e reconhecimento internacional alcançado por via das boas-práticas internas e do
desempenho externo.
SWOT – Pontos Fracos (Weaknesses)

Crescente complexidade de gestão de recursos e de mecanismos de decisão;
Perda gradual de efetivos e aumento das atribuições institucionais;
Envelhecimento tendencial dos RH;
47
Meios operacionais sujeitos a elevado desgaste – baixo investimento em imobilizado,

principalmente viaturas, meios técnicos e instalações;
Intermitências na afetação e emprego dos recursos disponíveis;
Capacidade de cibersegurança em fase de desenvolvimento inicial;
SWOT– Oportunidades (Opportunities)

Mediatização do fenómeno securitário e crescente consciencialização da opinião pública
sobre os assuntos da segurança;
Implementação de novos modelos de policiamento – novos mercados, novos segmentos;
Ponderação sobre o balanceamento entre a exploração de alternativas de gestão dos
recursos (procura de ganhos de eficiência por via do outsourcing), com a manutenção da
autossuficiência de serviços essenciais;
Rentabilização de parcerias locais, regionais e internacionais;
Politicas de racionalização e modernização administrativa, normalização e certificação de
processos e procedimentos;
Acesso a fundos estruturais e de investimento;
Participar na formação de forças congéneres, integrar a rede europeia de escolas de polícia
e partilhar lições aprendidas;
Integrar organismos internacionais e participação em operações no âmbito da componente
da segurança interna;
Participação ativa em fóruns internacionais nos domínios da segurança.
Desenvolvimento de infraestruturas tecnológicas com impacto na eficácia operacional;
Participação na operacionalização da estratégia nacional de desenvolvimento sustentado
em matéria ambiental e de ordenamento do território;
Desenvolvimento permanente da estratégia Institucional;
Assegurar a presença e atuação progressiva no mundo ciber;
Obter mais-valias operacionais do desenvolvimento e utilização de novas tecnologias.
SWOT – Ameaças (Threats)

Complexidade das questões relacionadas com a segurança, aumento de assimetrias sociais
e da evolução demográfica;
Mobilidade e sofisticação da criminalidade;
Fenómenos de criminalidade associados às novas tecnologias;
Deficiente interoperabilidade dos sistemas de informação existentes nas diferentes FFSS;
Impacto da crise económica e financeira mundial, derivada da pandemia Covid 19, na ordem
interna dos Estados;
Impacto no sentimento de insegurança da população, da redução de apoios sociais;
48
Ausência de referências que enformem uma cultura forte de segurança e cidadania por
parte das populações;
Aumento do sentimento de descrença das populações nas instâncias de controlo formal;
Défice de pensamento estratégico estruturado e de continuidade, no âmbito da segurança
interna;
Atuação das FFSS sujeita a um forte escrutínio mediático;
Crescente competição institucional entre FFSS;
2.4. Fontes de vantagem competitiva
As fontes de vantagem competitiva são o conjunto de fatores que, de alguma forma,

permitem que a empresa seja competitiva no seu negócio. Muitas das vezes, como fontes de
vantagem competitiva, considera-se a localização, o acesso aos recursos essenciais para o
exercício da atividade da organização, bem como o fator tecnológico e os recursos humanos.
A maior vantagem competitiva da organização é o elevado nível de formação dos seus
recursos humanos ao nível técnico-científico, físico e comportamental, bem como o nível de
princípios éticos e de atuação que lhes é exigido. A assunção dos valores institucionais e a
sua repercussão na atividade diária, concorrem para o alcançar da confiança do cidadão-
cliente na organização. Outro fator relevante é a proximidade às populações, com presença
em grande parte do território nacional.
Prestígio e reconhecimento, nas suas áreas de atuação, quer ao nível nacional, quer
internacional, destacando-se a proteção da natureza e do ambiente, a segurança rodoviária,
a intervenção em operações especiais, o controlo de fronteiras e da criminalidade em geral.
Noutra ótica, pode-se dizer que o facto da prestação de serviços de segurança à
comunidade estar fortemente regulada por lei, definindo as suas regras e limites, e a
capacidade de intervir no mercado, constitui um obstáculo de relevo à atuação da
concorrência.
O facto da organização ter uma estratégia intencional definida, comunicada
internamente, implementada e monitorizada para o alcance dos objetivos é, em si própria,
uma vantagem competitiva.
2.5. Fatores críticos de sucesso
Os fatores críticos de sucesso são, um conjunto de características, que uma

organização deve satisfazer para ter sucesso no mercado onde se insere. Para que uma
determinada empresa atinja os seus objetivos, de acordo com a sua missão, é necessário que
49
determinados fatores-chave se conjuguem e tornem a empresa uma unidade dinâmica e ativa

que se adeque facilmente ao mercado e às suas oscilações.
Podemos enquadrar os fatores críticos em dois planos diferentes. Assim, na Guarda
consideram-se fatores essenciais para o sucesso, a sua natureza militar, a disciplina, o
espírito de sacrifício, a coesão, a motivação, a formação, a disponiblidade, a proximidade com
o cidadão, ou a capacidade de adaptação. Todos estes fatores associados ao elemento
humano.
Por outro lado, referem-se os meios materiais, instalações, viaturas, meios técnicos e
tecnológicos, inovação e desenvolvimento, e quaisquer outros meios físicos ou a eles
diretamente ligados, que concorrem para o cumprimento das missões e que, vendo-se
limitados pela escassez de recursos, limitam o sucesso.
2.6. Core Business
O core business consiste na atividade central de uma organização, ou seja, aquilo que
garante a sustentabilidade e sobrevivência da mesma.
Por tudo o que foi abordado durante o desenvolvimento do trabalho, evidencia-se que o
Core Business da Instituição, é a prestação de serviços de segurança à comunidade, nas
suas diferentes vertentes.
50
Conclusões
Celebra-se no dia três de cada mês de maio, o Dia da Guarda, evocando o seu
aniversário de fundação. Comemora-se como forma de preservar a história e cultura
institucional e serve também, para dar público testemunho da sua atividade e capacidades.
Por regra é levado a efeito num locar emblemático, frente ao Mosteiro dos Jerónimos, em
Lisboa. Como forma de reconhecer alguns colaboradores que mais se destacaram na defesa
da causa pública e da segurança do cidadão-cliente, são atribuídos louvores e
condecorações.
É uso as altas figuras do Estado assistirem ao evento e intervirem enaltecendo a sua
ação. Este ano, devido à pandemia as atividades comemorativas foram minimalistas, ao nível
interno, mas também para o público se organizaram eventos no mundo digital. Aqui vieram
Sua Exª o Presidente da República, o Primeiro Ministro e o Ministro da Administração Interna,
elogiando, em nome próprio e dos cidadãos que representam, com os mais altos encómios a
Guarda e o seu papel essencial na segurança das populações. 2
É este o retorno desejado pela organização, a afirmação nacional como organização de
referência na sua área de atuação, reconhecida publicamente.
Uma das metas definidas nas linhas de orientação estratégica foi a de Portugal se afirmar no
contexto internacional como um dos países que garante mais e melhor segurança,
percecionado como destino seguro e espaço de eleição para a convivência social e o
desenvolvimento económico. A Guarda contribuiu para o alcance deste desígnio, sendo o
nosso, por segundo ano consecutivo, considerado o terceiro País mais seguro do mundo. 3
Como reconhecimento da relevância do trabalho efetuado localmente, quer a nível da
segurança provida ao cidadão, quer na cooperação internacional com forças congéneres, na
sequência da pandemia Covid19 e fecho de fronteiras a que obrigou, será feita a reabertura
das fronteiras, no próximo dia 01 de julho, numa das mais importantes fronteiras do País, a
do Caia – Elvas, no nosso distrito. O ato simbólico contará com a presença das mais altas
individualidades dos dois países, Sua Exª o Presidente da República e o Primeiro Ministro do
governo português e o Rei de Espanha e o Primeiro Ministro espanhol.
É, pois, se quisermos ter esta abordagem, um êxito empresarial, que faz prever a
continuidade saudável da organização.
Porque foram escolhidos os objetivos enunciados e não outros? Foram estes que se
consideraram como essenciais ao core business da organização, a segurança da sociedade,
no seu todo, e pelo que se apresenta, foi uma opção estratégica adequada. Assim, a
2 https://www.facebook.com/GuardaNacionalRepublicana/videos/1308631376194283/?v=1308631376194283&
3
https://sicnoticias.pt/pais/2020-06-11-Portugal-considerado-o-terceiro-pais-mais-seguro-do-mundo
51
estratégia da Guarda avalia-se como bem definida, intencional e direcionada, difundida a

quem dela necessita conhecer para implementar e executar, controlada e monitorizada, com
o fim de ser reavaliada. O grau de impregnação da estratégia na organização é elevado. Os
colaboradores recebem informação do que se pretende atingir e como, motivando a sua
participação ativa no processo.
É uma estratégia prospetora, com controlo de custos, diferenciada pela inovação,
adequada ao meio envolvente, integrada e exequível, visando a melhoria continua pela
eficiência e eficácia. Procura rentabilizar os recursos organizacionais, ganhando vantagem
competitiva, entre outros através de economias de escala, de experiência e de gama,
posicionando-se a Guarda, através dela como organização de topo, neste setor de atividade.
A definição da Estratégia da Guarda, é um elemento essencial de planeamento e visão
de futuro, é um processo colaborativo onde a participação alargada dos militares da Guarda
é fundamental.
52
Bibliografia
Apontamentos da Unidade Curricular

Freire, Adriano. Estratégia Sucesso em Portugal. Lisboa, Editorial Verbo, 1999
53
Webgrafia
Figura 1 - https://www.gnr.pt/missao.aspx
Figura 2 - https://www.gnr.pt
Figura 5 - https://www.jn.pt/justica/drones-tem-muitas-vantagens-mas-cuidado-com-abusos-
12119140.html
Figura 7 - https://www.facebook.com/GuardaNacionalRepublicana/posts/3012033328894366
Figura 10 - https://www.cmjornal.pt/sociedade/detalhe/sensibilizacao-chega-a-idosos-
isolados-em-albufeira
Figura 11 - https://www.noticiasaominuto.com/pais/1340040/nao-deixes-que-facam-de-ti-um-
saco-denuncia-apela-gnr
Figura 12 - https://www.noticiasaominuto.com/pais/1465804/ja-se-exercitou-hoje-faca-o-
sem-preguica-e-com-a-ajuda-da-gnr
Figura 14 - https://www.rtp.pt/noticias/pais/alunos-offline-gnr-obrigada-a-substituir-a-
internet_v1224424
Figura 17 - https://maisribatejo.pt/2020/04/12/covid-19-gnr-descontaminou-mais-de-1000-
ambulancias-e-de-30-instalacoes/
54
Anexo 1 – Estrutura orgânica da GNR
55
Anexo 2 – SWOT resumido
Pontos Fortes (Strengths) Pontos Fracos (Weaknesses)

 Elevada coesão e cultura institucional, decorrente da sua
 Crescente complexidade de gestão de recursos e de mecanismos de
natureza militar; decisão;
 Elevada qualidade da formação dos RH, nos domínios técnico- Perda gradual de efetivos e aumento das atribuições institucionais;
cientificos, físico, ético e comportamental;  Envelhecimento tendencial dos RH;
 Implantação e presença efetiva em todo o TN; proximidade com Meios operacionais sujeitos a elevado desgaste – baixo investimento
Internas
o cidadão-cliente; em imobilizado, principalmente viaturas, meios técnicos e

 Referência nacional em diversos domínios de atuação; instalações;
 Prestígio e reconhecimento internacional alcançado por via das Capacidade de cibersegurança em fase de desenvolvimento inicial.
boas-práticas internas e do desempenho externo, em particular
através da cooperação com forças congéneres.
Oportunidades (Opportunities) Ameaças (Threats)

  Complexidade das questões relacionadas com a segurança;
Implementação de novos modelos de policiamento – novos
mercados, novos segmentos; Mobilidade e sofisticação da criminalidade;
 Rentabilização de parcerias locais, regionais e internacionais;  Fenómenos de criminalidade associados às novas tecnologias;
 Politicas de racionalização e modernização administrativa;  Ausência de referências que enformem uma cultura forte de
 segurança e cidadania por parte das populações;
Externa
Acesso a fundos estruturais e de investimento;

  Défice de pensamento estratégico estruturado e de continuidade, no
Desenvolvimento de infraestruturas tecnológicas com impacto na
eficácia operacional; âmbito da segurança interna, ao nível político;
  Atuação das FFSS sujeita a um forte escrutínio mediático;
Obter mais-valias operacionais do desenvolvimento e utilização
de novas tecnologias.  Crescente competição institucional entre FFSS;
56

Estratégia GNR TG EP André - Carlos - Cristina

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Instituto Politécnico de Portalegre

Escola Superior de Tecnologia e Gestão

Estratégia da Guarda Nacional Republicana

Licenciatura em Gestão de Empresas (pós-laboral)

AMERIPOL – Comunidade de Policias da América

CAPÍTULO I – A EMPRESA E OS EIXOS ESTRATÉGICOS ............................................... 3

1.1. Caraterização da empresa ......................................................................................................3

1.1.1. Caraterização geral ............................................................................................... 3

1.2.1. Meio envolvente contextual ................................................................................. 11

1.3.1. Plano (Plan) ........................................................................................................ 17

1.4.1. Matriz produtos / mercados ................................................................................. 24

1.6. Integração vertical .................................................................................................................. 35

1.8. Diversificação .......................................................................................................................... 39

CAPÍTULO II – DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL ..................................................... 41

2.1. Desenvolvimento empresarial .............................................................................................. 41

2.2. Da estratégia ........................................................................................................................... 42

2.2.1. Linhas de orientação estratégicas ....................................................................... 42

2.2.3. Difusão e controlo interno ................................................................................... 45

2.4. Fontes de vantagem competitiva ......................................................................................... 49

2.5. Fatores críticos de sucesso .................................................................................................. 49

2.6. Core Business........................................................................................................... 50

Figura 1 – Posicionamento Institucional ................................................................................ 3

Figura 2 – Estrutura Orgânica da GNR ................................................................................. 7

Figura 3 – Visão Institucional da GNR .................................................................................. 8

Figura 4 – Meio Envolvente................................................................................................. 11

Figura 5 – GNR aposta em novas tecnologias .................................................................... 14

Figura 6 – Centro de gravidade da Guarda ......................................................................... 19

Figura 7 – Seja responsável e não compre lontra por crocodilo .......................................... 23

Figura 8 – Ciclo de Vida do Produto.................................................................................... 25

Figura 9 – Modelo Canvas .................................................................................................. 29

Figura 10 – Idosos em Segurança ...................................................................................... 32

Figura 11 – Violência Doméstica ......................................................................................... 32

Figura 12 – Exercite-se com a GNR .................................................................................... 33

Figura 13 – Treine em Casa................................................................................................ 34

Figura 14 – GNR leva trabalhos escolares aos alunos ........................................................ 34

Figura 15 – Integração Vertical ........................................................................................... 36

Figura 16 – Internacionalização .......................................................................................... 38

Figura 17 – Descontaminações efetuadas pela GNR .......................................................... 40

Figura 18 – Linhas de Orientação Estratégica da Guarda ................................................... 42

Figura 19 – Indicadores de Desempenho............................................................................ 46

O trabalho que se segue foi desenvolvido no âmbito da unidade curricular de Estratégia

três vetores: como é montada e monitorizada a estratégia da Guarda, em que eixos de

CAPÍTULO I – A EMPRESA E OS EIXOS ESTRATÉGICOS

1.1. Caraterização da empresa 1

1.1.1. Caraterização geral

A Guarda Nacional Republicana é uma força de segurança de natureza militar,

Figura 1 – Posicionamento Institucional

Armada Exército F. Aérea GNR PM PSP PJ SEF SIS

Militares Militares Militarizados Civis Civis

Fonte: Site da GNR

1.1.3. História da Instituição

A primeira referência a instituições policiais nacionais surgiu em 1383, com o Corpo de

A GNR ultrapassou o processo revolucionário pós 25 de Abril de 1974, tendo sido

A partir de 2005, a GNR integra a Força da Gendarmaria Europeia – EUROGENDFOR,

1.1.4. Estrutura da Instituição

A estrutura funcional base da Guarda divide-se em comando, órgãos superiores de

Figura 2 – Estrutura Orgânica da GNR

Fonte: Site da GNR

Em Anexo 1, apresenta-se a estrutura orgânica completa da Instituição.

Figura 3 – Visão Institucional da GNR

Fonte: Site da GNR

A Missão exprime a razão de ser da Instituição (ou empresa) e o seu propósito,

da Guarda, na prestação do serviço que desenvolve junto das populações, e da sua