8 2

6- 6
Gerenciamento2 6 6 .9 de
2 .
8 Equipes
e 0
d
ndra
a A
il v
o S
ie g
D
 Para uma aprendizagem “top”
8 2
9 66-
✓ Elimine as fontes de distração
66 .
✓ Participe, pergunte, experimente, ouse 2 .2
✓ Conheça-se como líder e 08
ra d
✓ Conheça pessoas n d
✓ a A
Veja o lado positivo em si evnos outros
S il
✓ O que é dito em LasoVegas...
i e g
D

[Caixa de texto para referência bibliográfica, link da fonte ou nota de rodapé] 2

 - 8 2
Questões norteadoras para a.9aula 6 1
6
2 6 6
8 2 .
0
✓ Quais os desafios do gestor de equipes?
e
ra d
d
An de maneira efetiva?
✓ Como dar e receberafeedback
il v
o S
g
✓ Como se ecomunicar bem com pessoas com jeitos de ser
Di do meu?
diferentes

[Caixa de texto para referência bibliográfica, link da fonte ou nota de rodapé] 3

 8 2
9 66-
66 .
2 .2
e 08
ra d
n d
il vaA
o S
ie g
D

Gerenciamento de Equipes
4
 - 8 2
O que muda na rotina da pessoa .9 6 6 que
6
6 passa
antes fazia as tarefas e agora 8 2 .2
e 0
a liderar pessoas?rad
n d
a A
il v
o S
i e g
D

[Caixa de texto para referência bibliográfica, link da fonte ou nota de rodapé] 5

 As passagens de liderança
8 2
9 66-
4ª passagem
66 .
2 .2
e 08 3ª passagem
ra d
n d
2ª passagem
il v aA
o S
ie g
D 1ª passagem

Fonte: pipeline de liderança, de Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel 6

Como posso facilitar o
processo de trabalho? 8 2
9 66-
66 .
2 .2
e 08
ra d
O d devo fazer para obter
que
n
a A
il v mais resultados por meio da
o S
ie g equipe?
D
 Principais HABILIDADES são...
• Definir e atribuir o trabalho a ser realizado, comunicar-se sobre as necessidades ou
expectativas; - 8 2
6 6
• Projetar e definir cargos e atribuições; 6 6 .9
8 2
• Selecionar pessoas com os valores profissionais da empresa;
.2
0
e
• Permitir que os diretos realizem o trabalho; ra d
n d
• Fortalecer relacionamentos com pares, a Asubordinados e superiores;
il v
• Dar coaching e feedback para o S
desenvolvimento de habilidades.
i e g
D

8
 Utilizo o TEMPO para...
• Definir prioridades e planejar entregas
8 2
96 6-
• Gerir recursos: os diferentes tipos de pessoas, orçamento, equipamentos;
6 6 .
• Atribuir responsabilidades e mensurar o desempenho; 2 .2
0 8
a de
• Desenvolver habilidades das pessoas, por meio
d r de feedback positivo ou construtivo e coaching;
n
A clientes e fornecedores;
• Construir relacionamentos com outras
il v a áreas,
o S
• Manter portas abertas para
i e greceber os subordinados;
D

9
 ACREDITO que...

• Os resultados vem por meio dos outros (e não apesar deles);

- 8 2
• O sucesso dos diretos é fonte do meu próprio sucesso; 9 6 6
6 6 .
• Os métodos gerenciais são importantes para 2 .2 à atividade de gestão;
apoio
0 8
• de tem essa de “nós e eles”.
Sou parte da estrutura da gestão; nãoamais
d r
• An de acordo com o que prego.
Sou cobrado por dar exemplo, agir
a
l v
o Si
ie g
D

10
 Se NÃO FIZER BEM essa passagem terei...
• Sobrecarga por acreditar que faço melhor e mais rápido que os outros.
• Falta de envolvimento da equipe na tomada de decisões. - 8 2
9 6 6
• 6 .
Intolerância se as coisas não saem exatamente do meu 6jeito;
• 2 .2
Irritação com as perguntas das pessoas, encarando8como interrupções;
e 0
• a d erros dos subordinados;
Dificuldade em assumir responsabilidade rpelos
n d
• A não desenvolvi adequadamente.
De consertar os erros das pessoas que
a
l v
o Si
ie g
D

11
 8 2
9 66-
66 .
2 .2
e 08
ra d
n d
il vaA
o S
ie g
Comportamentos
D e
Emoções Observáveis
12
Já aconteceu com você...
8 2
• “Não consigo conversar com A, a pessoa fala demais.”
9 66-
66 .
• 2 .2
“B reclamou que só quer resultados, disse que não8precisa saber dos detalhes.
e 0
Mas eu acho os detalhes importantes!”
ra d
n d
A
• l
“C disse, do nada, que temos idevamudar completamente o projeto do cliente.
E agora como fica?” o S
i e g
D
• “D corrige até as vírgulas do material, parece que nunca está bom.”

13
As Emoções das Pessoas Normais
8 2
9 66-
66 .
2 .2
e 08
ra d
n d
il vaA
o S
ie g
D

14
14
 Abordagem
8 2
9 66-
66 .
2 .2
e 08
ra d Comportamentos
Crenças e Valores Necessidadesnd Pensamentos e Emoções
a A Observáveis
S ilv
e g o
D i

15
Adaptado do Modelo de Psicologia Cognitivo Comportamental de Judith Becker 15
Estilos de comportamento
8 2
em dois eixos 9 6 6-
66 .
O modelo organiza o comportamento observável 2 .2
08

Jeito de se Comunicar
em duas escalas:
a de
dr
n
a A
l v
Foco da Atenção
o Si
ie g
D

16
16
Eixo do Foco de Interesse e Atenção
8 2
Foco da Atenção
9 66-
66 .
Tarefas
2 .2 Pessoas
0 8
a de
d r
n
il vaA
o S
ie g
D

17
17
 Direto

8 2
66-

Jeito de se Comunicar
.9
.2 66
Eixo da 08 2
de
Comunicação d ra
n Ponderado

il vaA
o S
ie g
D

18
18
 Direto

Eixos
Combinados
8 2
9 6-
6 Pessoas

Jeito de se Comunicar
Tarefas
66 .
2 .2
Foco da
e 08
Atenção
ra d
n d
il v aA
o S
ie g
D

Ponderado
19
Fonte: Adaptado de DISC: tudo o que você precisa saber, mesmo (Alexandre Ribas) e de Talento para a Vida (Jorge Matos e Vania Portela). 19
 Modelo DISC Direto

8 2
6 6-

Jeito de se Comunicar
Dominância Influência6 .9
.2 6
08 2
Tarefas Foco da atenção de Pessoas
d ra
n
v aA
Conformidade
S il eStabilidade
g o
D ie

Ponderado

20
Fonte: Adaptado de DISC: tudo o que você precisa saber, mesmo (Alexandre Ribas) e de Talento para a Vida (Jorge Matos e Vania Portela). 20
 8 2
9 66-
66 .
Exercício82.2
e 0
ra d
n
Como faria para montar d uma comemoração de
a A
il v
aniversariantes para empresa?
S
o
ie g
D

21
21
Modelo DISC
Direto

8 2
Dominância Influência
9 6 6-
busca resultados
6 .
se conecta com6outros
2 .2
0 8
Tarefas
a d e Pessoas
d r
ConformidadeA n eStabilidade
va
quer fazerilcerto faz planos e procedimentos
o S
i e g
D
Ponderado

23
23
 Dominância Dominância:
busca resultados
Direto e com foco em tarefas
2 - 8
.9 66
✓ Adora resolver problemas difíceis .2 66
✓ Foco na visão geral, não importam os detalhes 08
2
de
✓ Concentra a energia para a ação d ra
✓ Contribuidor individual e competitivo,A n riscos
toma
il v a
✓
o S
Orientado para controle e resultados
✓ e g
Não gosta de recebericonselhos ou falar de sentimentos!
D

24
24
 Influência
se conecta com outros
Influência:
Direto e com foco em Pessoas
2 - 8
.9 66
✓ Aprecia contatos com pessoas
.2 66
✓ Tem muitas de ideias, inovadores 08 2
de
✓ Persuade apelando pela emoção
d ra
✓ Decide pela intuição An
l v a
✓ Fala com espontaneidade Si
✓ Precisa de liberdadeie
o
degexpressão
✓
D
Busca reconhecimento social
✓ Não gosta de seguir regras!

25
25
 eStabilidade
faz planos e procedimentos
Estabilidade:
Ponderado e com foco em2Pessoas
- 8
.9 66
✓ Atua com consistência e previsibilidade .2 66
✓ Facilidade para coordenar atividades 0 8 2
de
✓ Paciente, ouve com facilidade d ra
Confiável e organizado An
✓
l v a
ia mudança antes de
✓
o S
Precisa saber o racional para
engajar-se. i e g
D
✓ Não gosta ter de decidir por impulso e evita conflitos!

26
26
 Conformidade Conformidade:
quer fazer certo
Ponderado e com foco em2Tarefas
- 8
.9 66
✓ Aprecia as regras e processos para seguir à risca .2 66
✓ Equilibra os prós e contras 0 8 2
d e
✓ Quer expectativas claramente definidas dra
✓ An e precisão
Valoriza a qualidade na forma de adetalhes
il v
✓
o S
Prefere um ambiente mais reservado e voltado para
i
assuntos profissionais e g
D
✓ Não lida bem com o erro!

27
27
 8 2
9 66-
66 .
2 .2
e 08
d
n d ra Quem é quem?
il vaA
o S
ie g
D

28
28
DISC: de 0 a 10 quando você acha que tem de cada um?
Dominância Influência eStabilidade Conformidade

8 2
6-
.96
Ambicioso Expressivo Metódico Analítico

2 6 6
Enérgico Entusiasmado
8 2 .Leal Contemplativo

e 0
Determinado Amistoso
ra d Confiável Conservador
n d
Falantea A
Independente
il v Descontraído Cuidadoso

o S
Desafiador
i e g Otimista Fica na dele Ponderado
D
Direto ao ponto Persuasivo Paciente Perfeccionista

29
29
Exercício: Como se relacionar com cada um?

8 2
Dominância Influência
9 66-
Necessidade: controle
66 .
Necessidade: interação
Medo: ser manipulado
2 .2
e aprovação

08
Medo: não ser querido
e
ra d
n d eStabilidade
Conformidade a A
l v
Necessidade:iperfeição
Necessidade: previsibilidade
o S Medo: mudança repentina
i e g
Medo: ser criticado
D

30
30
 Dominância
Como se comunicar
8 2
9 66-
66 .
✓ Seja rápido e direto ao ponto: não jogue conversa fora 2 .2
0 8
✓ Faça perguntas com objetividade, evite rodeios d e
Forneça opções para que possam fazer d ra escolhas
suas
✓
A n
✓ Mostre os ganhos para a pessoa
il v a
ou o projeto em questão
✓ Não se mostre inseguro ou o S
hesitante
i e g
✓ D para ser respeitado, mesmo que não ganhe a discussão.
Seja firme ao discordar
✓ Dominantes respondem menos a justificativas, histórias ou alta emoção.

31
[Caixa de texto para referência bibliográfica, link da fonte ou nota de rodapé] 31
 Influência Como se comunicar
8 2
9 66-
66 .
✓ Esteja pronto para descontrair. Influentes podem querer
2 .2 compartilhar o que está
acontecendo em suas vidas. 0 8
a d e
✓ Não pareça desinteressado ou preocupado
d r com outros assuntos, olhe para a pessoa
✓ Seja flexível com o tempo quando A
for
npossível ou deixe claro quanto tempo há disponível
l v a
i espaço para criatividade
✓ Forneça o desafios que deem
o S
e g
✓ Peça para a pessoa ianotar os detalhes para lembrar depois
D
✓ Evite ser frio ou direto ao ponto de forma abrupta

32
[Caixa de texto para referência bibliográfica, link da fonte ou nota de rodapé] 32
 eStabilidade Como se comunicar
8 2
9 66-
66 .
✓ Seja amigável, evite ser muito direto ou agressivo .2
8 2
0 repentina
✓ De apoio e segurança ao comunicar uma mudança e
a d
r – estáveis não vão te interromper
✓ Ofereça oportunidade para a pessoa falar
n d
✓ Não apresse o processo de tomada a A de decisão
il v
✓
o S
Pergunte sobre os sentimentos – estáveis sentem muito e mostram pouco
✓ Evite expor perantei e
ao
ggrupo
D
✓ Só prometa o que vai cumprir – estáveis vão lembrar

33
[Caixa de texto para referência bibliográfica, link da fonte ou nota de rodapé] 33
 Conformidade
quer fazer certo
Como se comunicar
8 2
9 6 6-
✓ Organize as informações necessárias para falar com a 2 6 6 .
pessoa
2 .
✓ Forneça evidências sólidas, tangíveis e factuais 08
d e
✓ Discorde baseado em estudos e dados, não
d raem opiniões
✓ Mostre que analisou todos os riscosA n
relacionados à questão
l v a
i possível.
S
✓ Dê atenção individualizada quando
o
i
✓ Critique o trabalho, seme gcriticar a pessoa
D
✓ Evite sentimentos e emoções como estratégia de convencimento

34
[Caixa de texto para referência bibliográfica, link da fonte ou nota de rodapé] 34
 Modelo DISC: pontos-chave
Dominância Influência
8 2
Necessidade: controle
6-
Necessidade: interação e aprovação
9 6
Orientação: energia para ação
Medo: ser manipulado 66
Medo: não ser querido
.
Orientação: relacionamento

2 .2
08
Força: vencer desafios Força: criatividade
Para se desenvolver: ouvir e
Para se desenvolver: acabativa
d
d ra
n
Conformidade
il v aA eStabilidade
Necessidade: perfeição
o S Necessidade: previsibilidade

ie g
Orientação: análise racional Orientação: planejamento
D
Medo: ser criticado
Força: alta qualidade
Medo: mudança repentina
Força: paciência e escuta
Para se desenvolver: flexibilidade Para se desenvolver: iniciativa

35
35
 Caso Zumble Corporation

- 8 2
Você é líder de inovação na Zumble. A empresa Zumble é uma indústria que dominou
9 6 o seu mercado desde sua
6a Zumble começou a perder fatia de
6
fundação, tudo o que era fabricado era vendido. Com a vinda de concorrentes,
6 .
mercado e quase quebrou. O caminho para a mudança começou quando
2 .2 a Zumble percebeu que precisava se
0 8a imagem de prestígio e qualidade e se tornar ágil.
d e
aproximar e escutar o cliente. Agora a Zumble precisa recuperar
a utilize o melhor de cada um em cada etapa do processo
Para implementar essa mudança, seu líder pede quervocê
d
n acompanhar a entrega e garantir a qualidade.
A
de inovação: escutar o cliente, desenhar a solução,
a
il v
o S
Sua equipe é formada por Daniel Dominância, a Inês Influência, a Sabrina eStabilidade e o Carlos Conformidade.

i e
Você precisa decidir: quem vai gconvidar para ser responsável por cada etapa do projeto? Como fará o convite?
D

36
 Em suma 2
6- 8
.9 6
✓ Estilos comportamentais não são bons ou ruins. Cada
2 6 6 estilo tem
qualidades e áreas para crescimento
8 2 .
✓ Diversidade de estilo comportamentalenas 0 equipes gera eficiência,
inovação e equilíbrio ra d
d
nas necessidades dos outros e atendê-las
✓ Esteja aberto para entender
a A
il v
onde elas estão (flexibilidade de estilo)
✓ Jamais rotule!go
S
D i e

37
37
 Pratique e aprenda mais!
Identifique uma pessoa com quem você trabalha e quer melhorar a sua2comunicação.
Use o que aprendeu para identificar seu estilo comportamental da66 - 8
pessoa:
.9
.66
2
2
8 a essa conclusão?
– O que a pessoa diz ou faz que te ajuda a chegar
0
d
– O que você fará diferente para atenderaasenecessidades da pessoa?
d r
An
il v a
o S
i e g
D

38
38
 8 2
9 66-
66 .
2 .2
e 08
ra d
n d
il vaA
o S
ie g
D

Feedback Efetivo
39
Vem cá...
8 2
Quando você ouve a frase “Vem cá que preciso 9 6te dar 6-
66 .
um feedback” você pensa imediatamente.2em...
0 8 2
de
a) Xi, lá vem bronca... dra
b) Que legal, vou aprenderaalgo
n
A hoje!
il v
c) S
Que vontade de sumir!
o
d) e g
Finalmenteialguém vai me reconhecer.
D

40
 8 2
9 6 6-
Feedback 66 .
2 .2
e 08
a
“Feedback justo
r d e preciso é isoladamente o
n d
maior alavancador do desempenho individual.”
A
a
l v
o Si
ie g
D

Fonte: Corporate Leadership Council (2002): Building the High-Performance Workforce - A Quantitative Analysis of the Effectiveness of Performance Management Strategies 41
Escolha uma alternativa
8 2
Quero dar um feedback para... 9 6 6-
66 .
2 .2
a) 0 8
Deixar claro de quem é a culpa do problema
de
b) ra
Me livrar de um sentimento desconfortável
d
c) An
Provocar mudança de comportamento
il v a
d) Reforçar minha S posição de poder
e g o
e) i
Refletir de
D volta para pessoa o efeito do que ela fez
f) Desopilar o fígado / aliviar minha raiva
g) Fazer um elogio

42
Devo seguir em frente com o feedback?
EU
- 8 2
Quero dar um feedback para...
9 6 6
a) Provocar mudança de comportamento 266
.
2 .
8 do que ela fez
0
b) Refletir de volta para pessoa o efeito
e
c) Reforçar algo que a pessoa
d
rafez bem
n d
a A
il v
OUTRO
o S
i e
Como a outra gpessoa parece estar se sentindo?
D que a outra pessoa vê o problema?
Como acho

43
 8 2
9 6 6-
Afinal o que 6 6 é
. Feedback?
2 .2
8
0 é uma informação clara e
a de
O feedback
d r
específica que é solicitada ou fornecida
n
il v a Acom a única intenção de ajudar indivíduos
o S ou grupos a melhorar ou crescer.
e g
Di

Fonte: Chandler, M. T. e Grealish, L. D. Feedback (and Other Dirty Words): Why We Fear It, How to Fix It (2019) 44
Objetivos do Feedback de Desenvolvimento
8 2
9 66-
66 .
.2
• Reforçar um comportamento – para a pessoa
2 fazer mais!
• Feedback Positivo 0 8
de
ra
d
A
• Corrigir um comportamenton – para a pessoa ser mais efetiva.
il v
• Feedback Corretivo a
o S
i e g
D

45
 Miguel é um profissional diferenciado, um dos melhores da sua equipe. Nas
reuniões de avaliação de projetos, geralmente fala pouco, participa quando
você solicita sua opinião. Ele sempre acrescenta uma percepção profunda e
Caso Miguel sensata do problema tratado. Várias vezes seus comentários dão um rumo
2
diferente ao trabalho, o que o torna um profissional respeitado pelo grupo.
8
9 6 6-
Entretanto, alguns problemas começaram a ocorrer.

66 .
.2
Na reunião da semana passada, sempre que Joana começava a falar, Miguel
2
08
se remexia todo na cadeira. Nitidamente havia algo que o incomodava e
e
deixava irritado.
ra d
Hoje, naA n d
reunião, quando Joana tomou a palavra, Miguel virou para o colega
aolv
i a
lado e disse: “Ai ai, lá vem mais besteira...” o que nitidamente causou
S
o transtorno.
i e g
D Diante da situação você ficou muito incomodado e resolveu chamar Miguel à
sua sala e oferecer um feedback.

46
Atividade
8 2
9 66-
66 .
.2
Como dar feedback 0ao 8 Miguel?
2
de
d ra
n e faça anotações:
✓Reflita individualmente
A
l v a
i ao Miguel?
O que vocêSdirá
e g o
D i

47
 8 2
9 66-
66 .
.2
Qual modelo de de 0 8feedback
2
ra
você v a Aconhece?
n d
S il
e g o
D i

48
O feedback
do "sanduíche" 2
6- 8
.9 6
.2 66
ELOGIO
08 2
de
d ra
AnCRÍTICA
il va
o S
ie g ELOGIO
D

49
Modelo de feedback SCI+F ou SARA

8 2
9 6 6-
O QUE ESTAVA O QUE A PESSOA 6 6
POR
. QUE ISSO O QUE FAZER
ACRÓSTICO
ACONTECENDO? DISSE OU FEZ? 2 .2 IMPORTA? ENTÃO?
0 8
a de
d r
An
SCI + F SITUAÇÃO a
COMPORTAMENTO
ilv
IMPACTO FEEDFORWARD

o S
SARA SITUAÇÃO i e g AÇÃO RESULTADO AÇÃO ALTERNATIVA
D
Fontes: baseado em Weitzel, R. S “Feedback that works – how to build and deliver your message”do Center for Creative Leadership e no modelo STAR/AR disseminado pela DDI
Development Decision International

© 2016, The Hershey Company

50
Estrutura para Feedback – SARA 8 2
9 66-
66 .
2 .2
08
• S – Situação – O que aconteceu? Seja específico,
e com fatos e dados.
a d
r que comportamentos teve.
• A – Ação – o que a pessoa fez, comon d fez,
Descreva, sem julgamento. va
A
S il
• R – Resultado – como
e g o
você se sentiu, o que resultou, quais outros impactos.
i
D (feedforward) – ações para o desenvolvimento ou para mudar o
• A – Ação diferente
comportamento.

51
 8 2
9 66-
66 .
2 .2
e 08
ra d
n d
il vaA
o S
ie g
D
Situação + Ação
Qual o contexto? O que a pessoa fez? Fatos e dados.
52
 2
Estrutura para Feedback – SARA 9 6 6 - 8
6 6 .
✓ A Situação é a descrição do que aconteceu, para2a.2 pessoa localizar no tempo e no
0 8
espaço do que você está falando.
a d e
d r
An
✓ A Ação é o que a pessoa fez,va como fez, os comportamentos que teve. Seja o mais
específico possível, com S il e dados.
fatos
e g o
D i
✓ Descreva sem julgamento o comportamento: isso exige postura de observador neutro,
tomar notas mentais ou escritas.

53
 Desafio S+A: Qual alternativa melhor
descreve um comportamento específico?
8 2
9 66-
66 .
2 .2
e 08
ra d
n d
il vaA
o S
ie g
D

54
 2
Treinando a Situação + Ação 9 66- 8
66 .
2 .2
e08
ra d
“O seu jeito de falar com as pessoas é muito autoritário”
n d
il vaA
• Como você ajustariaS
o essa fala para descrever a ação
i e g
da pessoa deDforma mais específica?

55
Atividade
Treinando a Situação + Ação
8 2
6-
9 6
Individualmente, transforme as seguintes frases em linguagem
6 6 . neutra,
sem julgamento: 2 .2
0 8
d e
1. Ontem de manhã, quando estávamos d rnaa reunião semanal, você foi rude com o Carlos.
A n
il a
2. Mandou bem lá na reunião, vparabéns! (f. positivo)
3. Você sempre atrasa, o S
nunca chega no horário.
i e g
D me dizendo que você está falando mal do outros pelas costas e só
4. As pessoas estão
ajuda a quem lhe interessa.

56
 8 2
9 66-
66 .
2 .2
e 08
ra d
n d
il vaA
o S
g
Resultado D+ Ação Alternativa
ie
Qual foi o impacto do que a pessoa fez?
O que deve ser corrigido ou reforçado?
57
Resultado, o R do SARA
8 2
6
• O Resultado é a consequência ou o impacto da ação da.9pessoa,
6-
6 6
para você, para os outros, para a empresa. .2 8 2
e 0
• Ajuda a pessoa a entender como suas
d
a foram percebidas por outros,
rações
d
n de reforço) ou a corrigir (feedback corretivo).
A
sejam coisas positivas (para feedback
a
Que competências da Avanade l v
i a pessoa demonstrou ou faltou demonstrar?
o S
i e g
• Mesmo que sejaDóbvio para você, os impactos podem não ser tão claros para a
pessoa.

58
Treinando o Resultado R do SARA
8 2
6-
“Na reunião de ontem, você permitiu duas pessoas desviarem.9a6pauta para
2 6
assuntos que não caberiam discutir na reunião. Com isso…”6
2 .
e08
a d
✓ a. ...a reunião se alongou além do horário previsto
r e invadiu outro compromisso
que eu tinha. n d
a A
✓ b. ...as pessoas podem achar que
il v nosso pedido de enviar os assuntos para pauta
S
com antecedência não é importante.
o
i e g
✓ c. ...o tempo para discutir os assuntos mais críticos ficou reduzido.
D
✓ d. qualquer das anteriores

59
 Que acontece se 2 pararmos
E dai?
- 8
O que quer que eu faça? por aqui?.966
2 6 6
2 .
8 de ontem (situação), você
“Na0reunião
a de
deixou duas pessoas desviarem a pauta para
d r
n assuntos que não caberiam discutir na

il vaA reunião (ação). Com isso, a reunião se

o S alongou além do horário previsto e invadiu
ie g outros compromissos que eu tinha
D (resultado).”

60
Ação Alternativa do SARA - Feedforward
2 - 8
.9 66
. 66
2 deixar assuntos fora da pauta
✓ a. uma afirmação: por exemplo - da próxima vez, é melhor
para outro momento, ou uma próxima reunião 08
2
de
✓ foco na orientação.
n dra
a A
il v
o S
✓ b. uma pergunta: por exemplo: o que nós podemos fazer para que isso não ocorra mais?
i e g
D
– foco no desenvolvimento.
– cuidado com o uso do “por que”.

61
Resumo
Para que tenhamos o conteúdo certo
SAR+A=Ação Alternativa para começar o feedback, precisamos:
8 2
9 66-
66 .
2 .2
e 08
ra d
n d
il vaA
o S
ie g
D

62
Atividade
Feedback para Miguel
8 2
9 66-
66 .
2 .2
e 08
• Individualmente: ra d
n d
A
– O que você falaria para Miguel
a
ilv
utilizando o modelo SSARA?
e g o
D i

63
 8 2
9 66-
66 .
Quando ter a conversa
0 8 2 .2
de
de feedback?
dra
An
il va
o S
ie g
D

64
Em que contexto ter a
conversa de feedback?
8 2
6-
Quais situações são adequadas e quais são menos 6.96
.2 6
2
apropriadas para se ter uma conversa de feedback?
0 8
de
Quando: na hora ou tempos depois? ra
d
•
A n
• Onde: público ou privado? lva
S i
•
g o
Por que: provocar reflexão, mudar comportamento, ou outro?
• Como: ao vivo,D ie e-mail, Skype?
telefone,

65
Atividade
Preparando o seu SARA
8 2
9 66-
• Individualmente: 66 .
2 .2
– Pense em alguém que você quer dar um
e 08
feedback e ainda não o fez.
ra d
– Utilize uma folha de papel como ao lado
d
npara
a A
preparar seu script. il v
o
– Escreva ao lado de cadagletra
So que pretende falar,
i e
D da sua boca.
as palavras o que sairão

66
 8 2
9 66-
66 .
2 .2
e 08
ra d
n d
il vaA
o S
ie g
D

Reações ao Feedback
67
 8 2
66-
Conversas difíceis 66 .9
2 .2
08 e
ra d
• Quando o feedback é sobre algo que incomoda muito, podem aparecer
reações emocionais. n d
a A
l v
• É natural do ser humano reagir
i a algo que causa um impacto negativo, como
S
forma de defesa. ego
Di

68
 Reações ao Feedback

8 2
9 66-
66 .
2 .2
e 08
ra d
n d
il vaA
o S
ie g
D

Adaptado de Kübler-Ross – Curva da Mudança

69
Atividade
Qual frase corresponde ao ponto curva?
EXEMPLO: Isso está errado! R - raiva
8 2
9 6 6-
1. Alguém já me disse isso, estou pensando em... 8.
66 .
Não acredito nisso!
2. Eu posso explicar: é porque eu ... 9. Os.2incomodados que se mudem.
2
3. O exemplo não serve, foi só naquela ocasião, e 08
não vai ter mais... ra d 10. Sempre fiz assim e deu certo.

n d 11. Se você conhecesse a minha situação..

4. Como podem achar isso, logo de mim?!
ilvaA 12. Alguém está tentando me dizer que..

o S
5. Mas eu tenho me esforçado tanto!
13. O que eu faço para mudar?
6. A culpa é de...
i e g 14. Até que não foi tão difícil quanto eu pensava.
D
7. Isso deve ser alguma “armação”!

70
Respostas
Isso está errado! R
8 2
9 6 6-
1. Alguém já me disse isso, estou pensando em
6 6 .
tentar algo novo...E
2 .2
8. Não acredito nisso! R
2. Eu posso explicar: é porque eu ... N 9.08Os incomodados que se mudem. R
de
3. O exemplo não serve, foi só naquela ocasião,
d ra 10. Sempre fiz assim e deu certo. N
n
aA
não vai ter mais... N. 11. Se você conhecesse a minha situação...R,T
il v
4. Como podem achar isso, logo de mim?! R, T 12. Alguém está tentando me dizer que...E
o
5. Mas eu tenho me esforçado tanto! TS
ie g 13. O que eu faço para mudar? D
6. A culpa é de...N D 14. Até que não foi tão difícil quanto eu pensava. I
7. Isso deve ser alguma “armação”! R

71
Lidando com as emoções
- 8 2
✓ Dica geral: aceite que o outro tem o direito de pensar e sentir como pensa e sente.
Acolha.
9 6 6
66 .
2
✓ Negação: perceba se é o momento de trazer a pessoa.2 para a realidade ou a
0
realidade é dura demais, precisa dar um tempo.8
a d e
dr
n Se necessário marque conversa quando a
A
✓ Raiva: escute, deixe a pessoa desabafar.
pessoa se acalmar.
S li va
e g o
i
D apoio, mostre que o valor que a pessoa tem não muda,
✓ Depressão: ofereça
independente da situação. Permita a pessoa vivenciar o luto, sem deixa-la
estacionada nele por muito tempo.

72
 8 2
9 66-
66 .
2 .2
e 08
ra d
n d
il vaA
o S
ie g
D

Como obter mais feedback?

73
Três boas perguntas para obter feedback
- 8 2
6 6
6 6 .9
.2
82 ser mais efetivo?
1. O que faço bem e devo continuar fazendo para
e 0
2. a d
O que não faço ainda e deveria começar
r a fazer para ser mais efetivo?
n d
3. O que devo parar de fazer? A
il v a
o S
i e g
D

74
 8 2
9 66-
66 .
2 .2
e 08
ra d
n d
il vaA
o S
ie g
D

Como ouvir o feedback?

75
 8 2
9 66-
66 .
.2
Dicas para receber
0 8 2
de
d ra
An
Agradeça!voa feedback é um presente.
S il
e g o
D i

76
 8 2
1. Parafraseie o que entendeu ou peça explicação se você não entendeu.
6-
9 6
Dicasnãopara
2. Peça exemplos (se o feedback receber
foi específico ou 6
6 .
claro).
2 .2
3. Escute abertamente, evite as justificativas 0 8
(nem às críticas nem aos elogios).
d e
1. Parafraseie o que entendeu ou peça explicação se você não entendeu.
4. Perceba 2.
asPeça exemplos escolhad
(se oe feedback rafoi específico
não ou claro).
suas emoções
n como quer reagir (saia do automático).
Aas justificativas (nem às críticas nem aos elogios).
3. Escute abertamente,
5. Só prometa mudanças que i l a
v realmente disposto a cumprir.
evite
esteja
4. Perceba as suaso S
emoções e escolha como quer reagir (saia do automático).
i e g
D mudanças que esteja realmente disposto a cumprir.
5. Só prometa

77
 8 2
O que vimos na aula 1 9 66-
66 .
2 .2
✓ Identificamos os desafios da pessoa que 08
e é alçada a gestor de equipes
a d
dr
n SARA para dar e receber feedback de
✓ Aprendemos a utilizar o modelo
A
maneira efetiva va il
o S
✓ Utilizamos o g
modelo DISC para se comunicar bem com pessoas com
e
i diferentes do próprio
Dser
jeitos de

[Caixa de texto para referência bibliográfica, link da fonte ou nota de rodapé] 78

 8 2
Quais os seus take aways? .96 6-
6 2 6
82 .
✓ Take Away é aquilo que mais marcoue 0você, um insight ou uma
a d
dr o dia a dia.
prática que pretende levar para
n
a A
il v
o S
ie g
D

[Caixa de texto para referência bibliográfica, link da fonte ou nota de rodapé] 79

 8 2
9 66-
66 .
2 .2
e 08
ra d
n d
A
https://www.linkedin.com/in/dantemantovani
a
il v
o S
e g
Di

80