-2 2

3 9 4
GERENCIAMENTO 3 0 . DE
9 . 6
6
0EQUIPES II
i l v a
a S
r d
v i e
Xa Prof. Dante Mantovani
i go
o d r
R
 *A responsabilidade pela idoneidade, -2 2
4 3 9
originalidade e licitude dos conteúdos 3 0 . didáticos
9 . 6
apresentados é do 0 6
professor.
va il
a S
r d
v i e
Xa
Proibida a reprodução, total ou parcial, sem
i g o
o d r
R autorização. Lei nº 9610/98

2
Para uma aprendizagem “top”
-2 2
43 9
✓ Elimine as fontes de distração 30 .
9 . 6
✓ Participe, pergunte, experimente, ouse
a 06
✓ Conheça-se como líder i l v
a S
✓ Conheça pessoas
r d
✓ ev
Veja o lado positivo em si a e
i outros
nos
✓ o X
O que é dito em LasgVegas...
d ri
Ro

3
 -2 2
Questões norteadoras para a 0aula 9
.4 2 3
3
. 6
0 69
ilv
✓ Como as pessoas podem reagir ao feedback? a
S
a e amadurece?
✓ Como um time se forma, desenvolve
r d
v i e
✓ Como criar clima deX a e segurança psicológica junto à equipe?
confiança
i g o
✓
o d r
Como se conectar com pessoas e criar proximidade, mesmo remotamente?
R

4
 -2 2
43 9
30 .
. 6
Quando ter a conversa 0 6 9
i l v a
de feedback?
da S
i e r
av
o X
ri g
d
Ro

5
Em que contexto ter a
conversa de feedback? 2
9 -2
. 4 3
Existem situações adequadas e menos
. 630
6
apropriadas para se ter uma conversa de feedback 90
ilv a
a S
•
r d
Decisão: feedback é a melhor escolha?
• vi e
Quando: na hora ou temposadepois?
o X
•
ri g
Onde: público ou privado?
• o d
Por que: provocar reflexão, mudar comportamento, ou outro?
R
• Como: ao vivo, telefone, e-mail, Skype?

6
 -2 2
43 9
30 .
9 . 6
a 06
l v
a Si
r d
v i e
Xa
i go
o d r
R
Reações ao Feedback
7
 -2 2
43 9
Conversas difíceis 30 .
9 . 6
06 a
• Quando o feedback incomoda muito, podem l v
i aparecer reações emocionais.
S
daimpacto negativo, como um mecanismo
• É natural do ser humano reagir aerum
v i
de defesa do ego.
oXa
ri g
d
Ro
 Reações ao Feedback

-2 2
43 9
30 .
9 . 6
a 06
l v
a Si
r d
v i e
Xa
i g o
o d r
R

Adaptado de Kübler-Ross – Curva da Mudança

9
Atividade
Qual frase corresponde ao ponto curva?
EXEMPLO: Isso está errado! R - raiva
-2 2
4 3 9
1. Alguém já me disse isso, estou pensando em... 3 0
8. Não acredito
. nisso!
9 . 6
2. Eu posso explicar: é porque eu ... 6
9. Os incomodados que se mudem.
3. O exemplo não serve, foi só naquela ocasião,
i l a0
v10. Sempre fiz assim e deu certo.
não vai ter mais... a S
r d 11. Se você conhecesse a minha situação..
4. Como podem achar isso, logo de mim?!
v i e 12. Alguém está tentando me dizer que..
5. Mas eu tenho me esforçado tanto! Xa
i g o 13. O que eu faço para mudar?
6. A culpa é de...
o d r 14. Até que não foi tão difícil quanto eu pensava.
7. Isso deve ser algumaR
“armação”!

10
Respostas
Isso está errado! R
-2 2
4 3 9
1. Alguém já me disse isso, estou pensando em 30 .
tentar algo novo...E 8. . 6
Não acredito nisso! R
9
06
li va
2. Eu posso explicar: é porque eu ... N 9. Os incomodados que se mudem. R
3. O exemplo não serve, foi só naquela ocasião,
a S 10. Sempre fiz assim e deu certo. N
não vai ter mais... N. r d
v i e 11. Se você conhecesse a minha situação...R,T

Xa
4. Como podem achar isso, logo de mim?! R, T 12. Alguém está tentando me dizer que...E
g o
5. Mas eu tenho me esforçado tanto! T
i 13. O que eu faço para mudar? D
6. A culpa é de...N o d r
R
7. Isso deve ser alguma “armação”! R
14. Até que não foi tão difícil quanto eu pensava. I

11
Lidando com as emoções
-2 2
4 3 9
✓ Negação: perceba se é o momento de trazer a pessoa para
3 0 .
a realidade ou a realidade é
dura demais, precisa dar um tempo. 9 . 6
0 6
i l a
v
✓ Raiva: escute, deixe a pessoa desabafar.
a SSe necessário marque conversa quando a
pessoa se acalmar. r d
v i e
X a
i go mostre que o valor que a pessoa tem não muda,
✓ Depressão: ofereçarapoio,
independente R o d
da situação. Permita a pessoa vivenciar o luto, sem deixa-la estacionada
nele por muito tempo.

12
Em todos os casos
-2 2
43 9
30 .
9 . 6
Aceite que o outro tem o direito de pensar e sentir
0 6 como pensa e sente.
i l v a
S
a concorde com a ação da pessoa ou que
Acolha o sentimento – ainda que dnão
i e r
av
você sentiria de modo diferente se estivesse nessa situação.
o X
i g
dr você está na curva, desenvolva a autoconsciência.
Perceba em que oponto
R

13
 -2 2
43 9
30 .
9 . 6
a 06
l v
a Si
r d
v i e
Xa
Você está satisfeito
d
o
ri g com a quantidade de
o
R tem recebido?
feedback que

14
 -2 2
Perguntas para obter feedback qualificado
3 9 4
30 .
9 . 6
1. 0
O que faço bem e devo continuar fazendo para 6 ser mais efetivo?
l v a
i a fazer para ser mais efetivo?
2. S
O que não faço ainda e deveria começar
a
3. O que devo parar de fazer?ier
d
av
o X
ri g
d
Ro

15
 -2 2
43 9
30 .
9 . 6
a 06
l v
a Si
r d
v i e
Xa
i go
o d r
R
Formação de Equipes
16
Reflexão
-2 2
Pense no seu primeiro dia em um novo emprego. .4 3 9
3 0
6ninguém?
Como você se sentia quando você não conhecia
6 9 .
a 0
ilv
S
Depois você foi conhecendo outras da pessoas e fez amigos.
i e r
Como isso foi evoluindo?Xav
i g o
d r
Ro

17
Enquete
Quando você chegou no seu primeiro dia de aula em um curso, qual foi o primeiro
pensamento que lhe passou pela cabeça?
9 - 22
0 .43
Quem realmente 9 .63
está no comandoa 06 Gostei de fulano e
aqui? Silv
ciclano. Como serão
da os outros?
i e r
av
As pessoas gostam o X
de mim e confiamdrig
Ro
Este lugar é
em mim aqui. para mim?

18
 Os estágios de Tuckman no
desenvolvimento de equipes -2 2
43 9
30 .
9 . 6
a 06
l v
a Si
r d
v i e
Formação X
Confrontação a Normatização Desempenho Dissolução
i g o
d r
Ro

Fonte: Rogers, J. Aprendizagem de Adultos

19
 1. Formação (Forming) Este lugar é
para mim?

As pessoas dizem :
-2 2
43 9
- Qual seu nome? Trabalha em que? De onde você é?
30 .
9 . 6
a 06
Características: polidez, formalidade, sensação devdistância. Não há panelinhas
S i
formadas ainda. Não há sensação de pertencimento.
l Definem-se as regras de
da
funcionamento do grupo. ie r
av
o X
ri g
d envolvem pouco, falta de participação autêntica.
Sintomas: as pessoas se
o
R
Formação Confrontação Normatização Desempenho Dissolução

20
 2. Confrontação (Storming) Quem realmente está
As pessoas dizem: no comando aqui?
- Fulano fala demais!
-2 2
- Não concordo com essa regra...
43 9
30 .
9 . 6
0
Características: as pessoas vão ficando mais “audaciosas” 6 e percebem que nem todos
tem a mesma sintonia. Cada um está encontrandoilseu va papel e suas responsabilidades no
a S
grupo, o que pode gerar conflitos.
r d
v i e
X a
i
Sintomas: surgem os conflitosg oentre eles e também com o líder. Aparecem as panelinhas e
d r
Ro
disputas de poder. Combinam-se as regras de convivência.

Formação Confrontação Normatização Desempenho Dissolução

21
 3. Normatização (Norming) Gostei de fulano e
ciclano. Como serão
os outros?
As pessoas dizem: 2
9 -2
3
- Puxa, estamos a tanto tempo aqui e nunca tinha conversado com você.
. 4
30
. 6
6 9
Características: Grupo se ajustou, foi estabelecida uma0hierarquia, as pessoas se
conhecem melhor, panelinhas se formaram, respeitam i l v a as regras de convivência. Definem-
se os processo de trabalho. a S
r d
v i e
X a
Sintomas: panelinhas não se o misturam. Reivindicações para que as pessoas se
r i g
autogerenciem sem tantodcontrole.
Ro
Formação Confrontação Normatização Desempenho Dissolução

22
 As pessoas gostam
4. Desempenho (Performing) de mim e confiam
em mim aqui.
As pessoas dizem:
- Vamos nos encontrar depois da aula?
-2 2
- Xi, já ganhei apelido. Kkk essa turma é um barato. 4 3 9
3 0 .
- Caramba, seu hobby é tocar em uma banda de jazz? Que demais!
9 . 6
Características: as pessoas trabalham bem juntas, atingem 6
0 objetivos. Desenvolvem a afeição
i l
entre si, falam sobre vida pessoal, trocando informações
a
v que pareceriam pessoais de mais para
S
que fossem reveladas antes. Pouca necessidade
rda de supervisão, alta produtividade e confiança.
v i e
X a
Sintomas: o time funciona bem.
i g opode ser que algumas pessoas que tem menos necessidade de
o d r
expressar afeição se incomodem achando que o grupo está emocional demais.
R
Formação Confrontação Normatização Desempenho Dissolução

23
 5. Dissolução (Adjourning) Agora que estava
gostando, acabou?
As pessoas dizem:
- Vamos criar um whatsapp do grupo! -2 2
43 9
- Vamos marcar um churras de fechamento de projeto?
30 .
9 . 6
a 06
Características: as pessoas sentem certa melancolia
i l vpelo término do grupo, que passou
descobertas e bons momentos juntos. a S
r d
a ie
v
Sintomas: sentimento de tristeza
o X
sobre a dissolução do grupo. As vezes as pessoas trocam
contatos mesmo sabendo d r
que ignão irão permanecer em contato.
Ro
Formação Confrontação Normatização Desempenho Dissolução

24
Como fica o desempenho ao longo dos estágios?

-2 2
43 9
30 . Desempenho
9 . 6
Desempenho

a 06
l v
Si
Formação
da
i r
e
Normatização

a v
X
o Confrontação
ri g
o d
R
Tempo

25
 Observe a atuação
2
da professora.439- 2
3 0
Katherine 0 6 9 junto
. 6 às
v a
alunas
da
S i l
i e r
av
o X
ri g • Procure identificar qual estágio
o d
R de grupo de Tuckman aparece
nas cenas.

26
 Observe a atuação da
professora -2 2
Katherine junto às
4 3 9
3 0 .
alunas: 069 . 6
l v a
Si
aestágio de Tuckman você
• Qual r d
v i e
Xa reconhece nas cenas?
i go
o d r • Como Katherine lida com a situação
R apresentada?

27
Enquete
Em que fase você acha que a equipe em 22
9 -
que você trabalha está? 0. 4 3
. 6 3
0 69
ilv a
a S
r d
Formação Confrontação
v i e Normatização Desempenho Dissolução
Xa
i go
o d r
R

28
 -2 2
43 9
30 .
9 . 6
a 06
l v
Sia
Como evolui o papelvde r d
um líder durante
i e
Xa
o processo formação
i g o da equipe?
o d r
R

29
Os diversos papeis do líder
1) Formação: Atividades de quebra-gelo e integração, acolhimento. Criar os “nossos
combinados”. Construir um propósito. Papel: integrador 2 -2
2) Confrontação: Pode ter conflito de ideias, falta de acordo sobre as 4 3 9
coisas, isso é normal.
3 0 .
Ouvir e dar voz e reafirmar objetivos, explicar o por que, lembrar
9 . 6 do foco para não se perder
nas distrações emocionais. Papel: mediador 0 6
i l a
v – apoiando os esforços uns dos outros.
3) Normatização: Promover as decisões em equipe
a S
Aprendizagem autodirigida. Talvez o time rsedencontre fora do trabalho. Papel: facilitador
v i e
4) Desempenho: as pessoas temX a clareza estratégica, não precisam de muita supervisão,
mais
i go o resultado. Peça feedback de desenvolvimento. Papel:
uns ajudam os outros para rentregar
o d
desenvolvedor R
5) Dissolução: Fazer cerimônia de encerramento de projeto. Celebrar vitórias. Papel:
celebrante
31
 Em todas as reuniões presenciais ou remotas
Início da reunião (check-in):
-2 2
1. Como estou me sentindo agora?
43 9
30 .
2. O que queremos ter cumprido ao final da reunião?
9 . 6
a 06
l v
Final da reunião (check-out): a Si
r d
vie aos nossos “combinados” (regras de convivência?)
1. O que está funcionando bem quanto
a
X
o Quais ações vamos tomar?
2. g
O que queremos melhorar?
ri
d
Ro

32
 -2 2
43 9
30 .
9 . 6
a 06
l v
a Si
r d
v i e
Xa
i go
o d r
R
Equipes de Alto Desempenho
33
Reflexão

Você já teve a experiencia de participar -2 2

43 9
de uma equipe de alto desempenho? 30 .
9 . 6
Pode ser na escola, no esporte ou no
a 06
trabalho. l v
a Si
r d
v i e
Como era o relacionamentoX a
entre
vocês que fazia com quei g o equipe
essa
d r
funcionasse bem?Ro

34
 -2 2
43 9
30 .
9 . 6
a 06
l v
a Si
r d
v i e
Xa
o g
Que tipo deoposturas
i favorecem o
d r
R
alto desempenho de uma equipe?

35
 Resultado

-2 2
Responsabilização
4 3 9
30 .
9 . 6
06
lva
Comprometimento
S i
da
i r
e
v
a Conflito de ideias
o X
ri g
o d
R
Confiança

Baseado em “Os 5 desafios das equipes” de Patrick Lencioni

 Resultado
Prestação de -2 2
4 3 9
contas .
. 6 30
06 9
li va
Comprometimento
S
da
i r
e
v
a Conflito de ideias
o X
ri g
o d
R
Confiança

Baseado em “Os 5 desafios das equipes” de Patrick Lencioni

 Resultado
Prestação de -2 2
4 3 9
contas .
. 6 30
06 9
li va
Comprometimento
S
da
i r
e
v
a Conflito de ideias
o X
ri g
o d
R
Confiança

Baseado em “Os 5 desafios das equipes” de Patrick Lencioni

 Resultado
Prestação de -2 2
4 3 9
contas .
. 6 30
06 9
li va
Comprometimento
S
da
i r
e
v
a Conflito de ideias
o X
ri g
o d
R
Confiança

Baseado em “Os 5 desafios das equipes” de Patrick Lencioni

 Resultado
Prestação de -2 2
4 3 9
contas .
. 6 30
06 9
li va
Comprometimento
S
da
i r
e
v
a Conflito de ideias
o X
ri g
o d
R
Confiança

Baseado em “Os 5 desafios das equipes” de Patrick Lencioni

 -2 2
43 9
30 .
9 . 6
a 06
l v
a Si
O que causa a disfunção r d
v i e
de uma equipe?o Xa
ri g
o d
R

41
 Baixa P.
Evitar
-2 2
responsabilizar os
4 3 9
outros 30 .
9 . 6
06
Slva
Descompromisso
i
da
i r
e
v
a Conflito de egos
o X
ri g
o d
R
Falta de Confiança

Baseado em “Os 5 desafios das equipes” de Patrick Lencioni

 Baixa P.
Evitar
-2 2
responsabilizar os
4 3 9
outros 30 .
9 . 6
06
Slva
Descompromisso
i
da
i r
e
v
a Conflito de egos
o X
ri g
o d
R
Falta de Confiança

Baseado em “Os 5 desafios das equipes” de Patrick Lencioni

 Baixa P.
Evitar
-2 2
responsabilizar os
4 3 9
outros 30 .
9 . 6
06
Slva
Descompromisso
i
da
i r
e
v
a Conflito de egos
o X
ri g
o d
R
Falta de Confiança

Baseado em “Os 5 desafios das equipes” de Patrick Lencioni

 Baixa P.
Evitar
-2 2
responsabilizar os
4 3 9
outros 30 .
9 . 6
06
Slva
Descompromisso
i
da
i r
e
v
a Conflito de egos
o X
ri g
o d
R
Falta de Confiança

Baseado em “Os 5 desafios das equipes” de Patrick Lencioni

 Baixa
Performance
Evitar
-2 2
responsabilizar os
4 3 9
outros 30 .
9 . 6
06
Slva
Descompromisso
i
da
i r
e
v
a Conflito de egos
o X
ri g
o d
R
Falta de Confiança

Baseado em “Os 5 desafios das equipes” de Patrick Lencioni

 Mapeamento da Equipe
O questionário que segue é um diagnóstico direto que o ajudará avaliar o grau de
-2 2
relacionamento e colaboração da sua equipe. No final você encontrará3a9explicação de como
. 4
tabular os resultados e interpretar as possíveis conclusões. 30 . 6
0
Instruções: Utilize a escala abaixo para indicar de que forma
9
6 cada afirmação se aplica à sua
equipe. i l v a
a S
r d
v i e
3 = Normalmente Xa
2 = Às vezes 1 = Raramente
i g o
d r
Ro
Avalie as afirmações com sinceridade e sem pensar demais na hora de responder.

Fonte: “Os 5 desafios das equipes” de Patrick Lencioni

47
 Mapeamento da Equipe
1. Os membros da equipe entram de peito aberto e de forma passional na discussão dos problemas.
2. Os membros da equipe apontam as deficiências ou comportamentos improdutivos uns dos outros.
3.
2 2
Os membros da equipe sabem em que projetos os seus colegas estão trabalhando e sabem também como contribuir para o bem coletivo da
-
equipe.

4 3 9
4. Os membros da equipe se desculpam rápido e sinceramente uns com os outros quando dizem ou fazem
prejudicial para a equipe. 0 . algo inadequado ou possivelmente

3 em seus departamentos ou áreas de expertise,

5. Os membros da equipe fazem de bom grado sacrifícios (como orçamento, contabilidade, .ponto)
9 6
para o bem da equipe.
0 6
6. Os membros da equipe admitem abertamente seus pontos fracos e seus erros.
i l v a
7. As reuniões da equipe são estimulantes, não chatas.
S
acolegas estão completamente comprometidos com as decisões que foram
r
8. Os membros da equipe saem das reuniões confiantes de que seusd
acordadas, ainda que tenha havido desacordo inicial.
9. O moral é significativamente afetado pelo fracassoaem
e
vialcançar as metas da equipe.
o X
r i g preocupados diante da perspectiva de deixarem seus colegas na mão.
10. Durante as reuniões da equipe, os problemas mais importantes – e os mais difíceis – são apresentados, para serem resolvidos.

da vida pessoal uns dos outros e se sentem à vontade para discuti-la.

11. Os membros da equipe ficam profundamente
o
R
12. Os membros da equipe conhecem
13. Os membros da equipe concluem as discussões com resoluções claras e específicas e diretrizes para ação.
14. Os membros da equipe desafiam uns aos outros em relação a seus planos e abordagens.
15. Os membros da equipe são lentos na hora de reivindicar crédito por suas próprias contribuições, mas rápidos em exaltar o crédito dos outros.
Fonte: “Os 5 desafios das equipes” de Patrick Lencioni
48
 Mapeamento da Equipe
Interpretação dos Resultados
22
Combine a pontuação que atribuíram às afirmações anteriores, conforme indicado abaixo:
9 -
0 .43
9 .63
a 06
l v
a Si
r d
v i e
Xa
o
o drigindicação provável de que a disfunção não é um problema da sua equipe.
Uma pontuação de 8 ou 9 é uma
Uma pontuação de 6 ou R
7 indica que a disfunção pode ser um problema.
Uma pontuação de 3 a 5 é provavelmente uma indicação de que a disfunção tem de ser solucionada.
Fonte: “Os 5 desafios das equipes” de Patrick Lencioni
49
Enquete: qual item é menos presente na sua equipe?
1. Os membros da equipe entram de peito aberto e de forma passional na discussão dos problemas.
2. Os membros da equipe apontam as deficiências ou comportamentos improdutivos uns dos outros.
3.
2
Os membros da equipe sabem em que projetos os seus colegas estão trabalhando e sabem também como contribuir para o bem
2
-inadequado ou
9
coletivo da equipe.
4. Os membros da equipe se desculpam rápido e sinceramente uns com os outros quando dizem ou fazem3
0 . 4 algo

3
possivelmente prejudicial para a equipe.

9
5. Os membros da equipe fazem de bom grado sacrifícios (como orçamento, contabilidade, ponto)
. 6 em seus departamentos ou áreas de

6. Os membros da equipe admitem abertamente seus pontos fracos e seus erros.a 0

expertise, para o bem da equipe.
6
i l v
7. As reuniões da equipe são estimulantes, não chatas.
8. Os membros da equipe saem das reuniões confiantes de que seus a
S
foram acordadas, ainda que tenha havido desacordo inicial. r
d colegas estão completamente comprometidos com as decisões que

9. O moral é significativamente afetado pelo fracasso emv

i e
X a alcançar as metas da equipe.

g opreocupados diante da perspectiva de deixarem seus colegas na mão.

10. Durante as reuniões da equipe, os problemas mais
i
importantes – e os mais difíceis – são apresentados, para serem resolvidos.

d r
11. Os membros da equipe ficam profundamente
o
R
12. Os membros da equipe conhecem a vida pessoal uns dos outros e se sentem à vontade para discuti-la.
13. Os membros da equipe concluem as discussões com resoluções claras e específicas e diretrizes para ação.
14. Os membros da equipe desafiam uns aos outros em relação a seus planos e abordagens.
15. Os membros da equipe são lentos na hora de reivindicar crédito por suas próprias contribuições, mas rápidos em exaltar o crédito dos
outros. Fonte: “Os 5 desafios das equipes” de Patrick Lencioni
50
 -2 2
43 9
30 .
9 . 6
a 06
l v
a Si
r d
v i e
Xa
iog
o r
d relações de maior confiança?
Como construir
R

51
 Enquete
Lembre se de um momento em que não lhe depositaram tanta confiança 2quanto
9 -2
você gostaria ou quanto você acha que merece. 3 . 4
. 630
Quando a pessoa não lhe depositou confiança, foi por alguma 0 9
6 razão. Qual dessas
você diria que mais tem relação? i l v a
a S
r d
v i e
A. A pessoa sentiu que você estava representando um papel, não sentiu sua sinceridade /
autenticidade. X a
i g o
o r
B. A pessoa achou quedvocê estava cuidando somente dos seus próprios interesses.
R
C. A pessoa tinha dúvidas sobre a sua capacidade ou competência para entregar o que
era esperado.

52
 Pilares da Confiança
Empatia
Mostra que realmente se
-2 2
importa com o sucesso do outro
43 9
30 .
9 . 6
a 06
l v
a Si
r d
Percepção do
v i e outro sobre
Xa você
i g o
o d r
R Competência Autenticidade
Executa planos e bate Revela quem é de verdade
metas desafiadoras
Fonte: Baseado em “Comece pela confiança” de Frances Frei e Anne Moriss - HBR maio 2020

53
 Confiança: bem vinda sua linda!
Autenticidade
-2 2
• Fale sobre seus sentimentos, suas crenças e valores 4 3 9
0 .
3 Brown)
• Mostre vulnerabilidade, tenha coragem de ser imperfeito.6(Bené
Empatia 0 6 9
a
ilv decisões para o bem dos outros, não
• Mostre que se importa com consequênciasSdas
somente para si. da
i e r
Competência a v
• Cumpra o combinado, mostre
X
o coerência entre o que faz e o que diz para as pessoas ao seu
ri g
redor. o d
R
• Pergunte as pessoas o quanto percebem sua capacidade de entregar o que combinou.

Fonte: Baseado em “Comece pela confiança” de Frances Frei e Anne Moriss - HBR maio 2020

54
Traga as pessoas em torno de um propósito
As pessoas precisam sentir que fazem parte de algo maior do que elas mesmas. Por que
2 2
importa que minha área / equipe exista? 9-4 3
6 3 0.
Inspire
69 .
• Crie um senso coletivo de missão e propósito v a
além0dos objetivos da área: inspire
S i l
da
• Para inspirar alguém você inspire-se primeiro: o que te motiva, o que faz o seu trabalho
valer a pena? ie r
av
o X
Conectando os pontosrig
o d
R os pontos: tarefas com senso de propósito.
• Ajude a conectar
• Qual a relação entre as atividades que você e sua equipe fazem e o propósito da área?
Da organização?

55
Atividade
-2 2
Converse no seu grupo a seguinte questão: 4 3 9
3 0 .
9 . 6
0 6
Qual é a sua estratégia parailconstruir
v a confiança
a S
dos outros no seu trabalho?i e r d
av
o X
ri g
d
Ro

56
 -2 2
43 9
30 .
9 . 6
a 06
l v
a Si
r d
v i e
Xa
i go
o d r
R
Segurança Psicológica
57
 Atividade
O que diferencia os ambientes de trabalho da coluna da esquerda
com relação às da direita? 2
9 -2
0 .43
“Nesta equipe, as pessoas são colocadas para
“Não acertar, nesta equipe, é algo que é encarado
como parte do processo de tentar fazer 9 . 63
escanteio por serem diferentes.”
diferente.” a06
il v
“Aqui o líder me trata como culpado se eu fizer
“Tenho muita abertura para falar o que penso
a S qualquer erro. Outro o líder me chamou para
nesse time.” r d
“Eu sinto que posso ser eu mesmo, não av i e
preciso
conversar e me tratou como uma criança de 2
anos. Parecia que eu estava sendo testado.”
colocar máscaras ou me preocuparoemXfalar algo
ri g
errado com medo de que algodruim possa
“Um único erro pode apagar todos os seus acertos
Ro
acontecer ou me prejudicar.”
acertos anteriores e ainda você pode ficar marcado
e preterido para promoções e aumentos.”

Fonte: Adaptado de Edmondson (1999), Edmondson e Krammer (2004)

58
“Segurança Psicológica é a crença de
que você não será punido ou -2 2
4 3 9
humilhado por colocar suas ideias, 630.
6 9 .
perguntas, preocupações ou erros." a 0
i l v
a S
r d
i e
Amy Edmondson - Professora
v de Liderança e
Administração X a Harvard Business School
na
i g o
d r
Ro

59
 -2 2
43 9
30 .
9 . 6
a 06
l v
a Si
r d
v i e
Xa
Por que isso é dtão
i g odesafiador nas organizações?
r
Ro

60
As pessoas escolhem os caminhos mais seguros

-2 2
4 3 9
30 .
Ninguém quer parecer...
6 .6
Pois é mais fácil gerenciar-se
9 para...
a 0
Ignorante
l v
Evitar fazer perguntas.
a Si
Incompetente
r d Esconder fraquezas ou erros.
v i e
Invasivo Xa Não oferecer ideias.
i g o
o d
Negativor Não questionar o status quo.
R

61
 -2 2
43 9
30 .
9 . 6
a 06
l v
a Si
r d
v i e
“Ninguém aparece Xa com uma boa ideia quando é
i g o
o d r perseguido por um tigre.”
R
Fala de membro anônimo do conselho da Tesla para Elon Musk, citado pela revista Wired em
DR. ELON & MR. MUSK

62
SLIDE O

-2 2
43 9
30 .
9 . 6
a 06
l v
a Si
r d
v i e
Xa
Como mensurar oggrauo de Segurança
d ri
o
Psicológica de
R uma equipe?

63
Pesquisa sobre Segurança Psicológica
ESCALA: DISCORDO TOTALMENTE, DISCORDO EM PARTES NEM CONCORDO NEM DISCORDO, CONCORDO EM
PARTES, CONCORDO TOTALMENTE
-2 2
3 9 4 você (R)
1. Caso se cometa um erro nesta equipe, isso costuma ser usado0contra
3 .
2. Membros desta equipe são capazes de trazer à tona problemas 9 . 6 e assuntos difíceis
0 6
3. Pessoas nesta equipe algumas vezes rejeitam outras
i l a
v por serem diferentes (R)
4. É seguro assumir riscos nesta equipe da S
i e r
5. v
É difícil pedir ajuda para outras pessoas
a nesta equipe (R)
6. X
Ninguém nessa equipe agiriao deliberadamente de forma a minar meus esforços
ri g
7. Trabalhando com os o dmembros desta equipe, minhas habilidades e talentos únicos são
R
valorizados e utilizados

Fonte: Adaptado de Edmondson (1999)

64
SLIDE O

-2 2
43 9
30 .
9 . 6
a 06
l v
a Si
r d
O que podemos fazer av i e para criarmos
o X
ambientes psicologicamente
d ri g
Ro
seguros?

65
 -2 2
43 9
30 .
9 . 6
a 06
l v
a Si
r d
v i e
Xa
Desenvolvendo oi g a Segurança
o d r
R
Psicológica em nossas equipes

66
 Impulsionadores da Segurança Psicológica

Comportamentos do Líder de equipes: 2 2

3 9 -
1. Seja acessível . 4
. 630
06 9
2. Dê voz às pessoas a
l v
a
3. Seja o primeiro a admitir seusr derros
Si
v i e
4. Celebre as falhas que Xa
aparecem no caminho da inovação
i g o
d r
Ro

Fonte: Edmondson e Kramer (2004) e Nembhard e Edmondson (2006)

67
 1) Seja acessível

“Eric é muito fácil de acessar. Sua porta está aberta, ele 2 2 sempre tem 5
3 9 -
minutos para explicar algo ou mostrar o valor do 0 . 4que estamos fazendo
. 6 3
e nunca faz você se sentir idiota.” 0 6 9
l v a
a Si
r d
Reflita: Se alguém perguntar aos seus liderados se você é acessível, se conseguem falar com você
v i e
quando precisam, o que você acha Xa responderiam?
que
i g o
d r
Ro

Fonte: Edmondson e Kramer (2004) e Nembhard e Edmondson (2006)

68
 Criando espaços de abertura
• Converse sobre o que está funcionando e o que não está. 22
3 9 -
. 4
• Faça o balanço das reuniões: elas oferecem espaços0realmente seguros para
aprender e questionar ou as pautas estão lotadas .e6 3sem espaço?
6 9
a 0 de segurança psicológica
• Ofereça feedback SARA para favorecer olvclima
i
a S
r d
v i e
Xa
i go
o d r
R

69
 2) Dê voz às pessoas
“Vicky nos ensinou o que era novo, esclareceu as entregas 2
9 -2
3
esperadas e nos pediu para informá-la se alguma.4coisa não
6 3 0
9 .
funcionar ou se houverem ideias de melhoria.”
6
a 0
S ilv
da para levantar as preocupações e expor
Crie um ambiente que as pessoas fiquem àr vontade
v i e
ideias ainda que pareçam malucas.X a
i g o
d r
Ro
Reflita: O que as pessoas da sua equipe diriam sobre a possibilidade de terem voz? O que
você pode fazer a partir de agora para dar mais voz às pessoas da sua equipe?
Fonte: Adaptado de Edmondson e Kramer (2004) e Nembhard e Edmondson (2006)

70
 3) Seja o primeiro a admitir seus erros

“Steven modela esse comportamento... Ele vai dizer “Fiz

2 2 besteira.
3 9 -
Minha escolha não foi boa nesse caso.” 0. 4
. 6 3
0 69
i
Reflita: O que as pessoas da sua equipe dirão sobre l a
vcomo você lida com os próprios erros? Como
S
a quando eles falam abertamente e se mostram
sua equipe acha que você costuma se comportar
r d
v i e
Xa
vulneráveis? O quanto você está aberto a tentar algo novo e diferente? Que medos te impedem de
assumir os próprios erros? igo
d r
Ro

Fonte: Edmondson e Kramer (2004) e Nembhard e Edmondson (2006)

71
 Identifique as falhas e como lidar com elas

• Falhas evitáveis – quando as diretrizes e processos -2 2

não foram
4 3 9
seguidos ou faltou treinar as pessoas. 3 0 .
9 . 6
• Falhas complexas – processo razoavelmente 0 6 conhecido mas fatores
i l v a
sistêmicos produziram falha. É necessário
S uma análise de causas.
da
• Falhas inteligentes – riscos i e rcalculados, durante o caminho de busca
av
da inovação. Isso deveria
o X ser comemorado!
ri g
o d
R

72
“Falar abertamente é o primeiro
passo. O verdadeiro teste é como os -2 2
4 3 9
líderes respondem quando as 3 0 .
9 . 6
pessoas realmente falam com va 0 6
S il
abertura.” da
i e r
av
o X
ri g Amy Edmondson
d
Ro

73
 Lembre-se que acima de tudo…

-2 2
43 9
30 .
Segurança psicológica vai além de um 9 . 6 conjunto de
0 6
técnicas: é uma maneira de ser,
li vaé uma mentalidade
a S
r d
v i e
Xa
i go
o d r
R

74
 Em suma -2 2
43 9
30 .
9 . 6
✓ Identifique os seus próprios medos e esteja consciente deles: medo de
errar, medo de se expor, medo de arriscar0o6novo
✓ Peça feedback sobre como é percebido l v a
i nas suas posturas ao lidar com
a S
erros, ao dar abertura para asdpessoas falarem, ao se interessar de
i e
verdade por ideias diferentesr da sua.
av
X
o de ser imperfeito!
✓ Desenvolva a coragem
ri g
o d
R

75
Referências

-2 2
43 9
30 .
9 . 6
a 06
l v
a Si
r d
v i e
Xa
i go
o d r
R

76
 -2 2
Quais os seus take aways? 0.4 3 9
63 9 .
06
✓Take Away é aquilo queSmaisli va marcou você, um
insight ou uma prática daque pretende levar para o
i e r
dia a dia. Xa v
i g o
d r
Ro

77
 -2 2
43 9
30 .
9 . 6
OBRIGADO!06 a
i l v
a S
https://www.linkedin.com/in/dantemantovani
i e r d
av
o X
ri g
o d
R

78
78