-2 2

43 9
30 .
TÓPICOS 0 6 9 . 6 ESPECIAIS:
a
GESTÃO
a S i l v REMOTA
r d
avie
o X Profa. Talita Cordeiro
o drig
R
 *A responsabilidade pela idoneidade, -2 2
4 3 9
originalidade e licitude dos conteúdos 3 0 . didáticos
9 . 6
apresentados, é vdo 0 6professor.
i l a
a S
r d
v i e
Proibida a reprodução
Xa total ou parcial, sem
i g o
o d r
autorização. Lei nº 9610/98
R

2
Talita Cordeiro
Consultora de Desenvolvimento Organizacional e Professora

-2 2
4 3 9
Coaching (2018) Professora

30 .
6
Certificação em Cultura
Organizacional (2021)
9 .
06
19 anos de atuação em Gestão de Pessoas:
Desenvolvimento Organizacional, Gestão de

l v a
Talentos, Engajamento, Consultoria.

Si
Especialização
em Psicologia Executiva de RH por 10 anos.
Social das (2007)
da
r
Casada há 21 anos com o

v i e Heitor e mãe do Théo, de

a
Mestre (2013) e 9 anos.
Graduada (2005) em

o X
g
Administração

d ri
Ro

3
Objetivo dessa aula
Identificar diferentes configurações de39modelos -2 2 de
trabalho e reconhecer melhores63práticas 0 . 4 para a
9 .
produtividade e gestão efetiva06de times remotos e
i l v a
híbridos.
S
da
i e r
av
o X
ri g
d
Ro

4
Como vamos navegar na aula de hoje
-2 2
43 9
30 .
9 . 6
a 06
l v
O contexto e o Si
a
Produtividade no Boas práticas para
significado da r dtrabalho
gestão remota e v i e gerir um time
híbrida o Xa remoto/híbrido remoto/híbrido
ri g
d
Ro

5
Como vamos navegar na aula de hoje
-2 2
43 9
30 .
9 . 6
a 06
l v
O contexto e o Si
a
Produtividade no Boas práticas para
significado da r dtrabalho
gestão remota e v i e gerir um time
híbrida o Xa remoto/híbrido remoto/híbrido
ri g
d
Ro

6
 Enquete
-2 2
43 9
Qual é seu modelo atual de trabalho?
30 .
9 . 6
a 06
a) Totalmente remoto i l v
S
a ou
b) Híbrido: remoto 2x por semanar d
v i e
mais X a
go de 2x por
c) Híbrido: remotorimenos
semana R o d
d) Totalmente presencial

7
 -2 2
43 9
30 .
9 . 6
a 06
l v
a Si
r d
v i e
Xa
i go
o d r
R
Coronavírus
8
Para quem já trabalhava remotamente, talvez
a mudança não tenha sido tão intensa…
-2 2
43 9
30 .
9 . 6
a 06
l v
a Si
r d
v i e
Xa
i go
o d r
R

9
Mas para outras…
-2 2
43 9
30 .
9 . 6
a 06
l v
a Si
r d
v i e
Xa
i go
o d r
R

10
 -2 2 Totalmente remoto
A pandemia 3 9 = ou <20% no escritório

. 4 21-50% no escritório

mudou a 30
51-80% no escritório

9 . 6 >80% no escritório

perspectiva a 06
l v
sobre o a Si
r d
trabalho híbrido v i e
Xa
i g o
o d r
R

https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/what-executives-are-saying-about-the-future-of-hybrid-work. Pesquisa de 2021.

11
 A alta liderança notou melhorias em produtividade, satisfação
do cliente e diversidade e inclusão com o trabalho remoto
Melhorou

-2 2 Significativamente

43 9 Melhorou

30 . Não mudou
Piorou

9 . 6
a 06
l v
a Si
r d
v i e
Xa
i g o
o d r
R Produtivi-
dade
Diversidade
e Inclusão
Produtivi-
dade do
Engaja-
mento dos
Satisfação
do cliente
individual time empregados

https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/what-executives-are-saying-about-the-future-of-hybrid-work

12
 Ainda há muita divergência de opinião
-2 2
…“qualquer pessoa
4 3 9 que deseje fazer
trabalho remoto 3 0 . deve estar no escritório
por um mínimo 9 . 6 (e quero dizer *mínimo*)
0 6
de 40
i l v a horas por semana ou deixar a Tesla.
a S
…E quando lhe perguntaram: “o que diria
i e r d às pessoas que pensam que ir para o
av trabalho é um conceito antiquado?”,
o X
ri g Musk respondeu: “Deveriam fingir que
o d trabalham noutro lugar”.
R Junho/2022

Fonte: https://www.cnnbrasil.com.br/economia/trabalho-remoto-ja-nao-e-aceitavel-e-e-fingir-que-trabalham-diz-elon-musk/
13
 E muita divergência de perspectiva
2 2
Pergunta feita aos respondentes da
-
Empregados Líderes
3 9
pesquisa:
4
reportam que eles são
produtivos no trabalho
dizem que eles tem total confiança
que seus times são produtivos
30 . Em um dia típico de trabalho, o quanto

6
você concorda ou discorda da seguinte
9 . sentença?

a 06 “Eu me sinto produtivo quando eu

l v trabalho”

a Si
r d Respondentes em cargos de liderança

v i e responderam a pergunta: Em qual grau

Xa foi o desafio nos seguintes quesitos

o
quando você pensa sobre novas

ri g mudanças trazidas pela transição para o

o d trabalho híbrido?
R “Ter confiança que meus empregados
estão sendo produtivos”

Ilustração de Valerio Pellegrini

Fonte: adaptado de https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/hybrid-work-is-just-work

15
As organizações hoje passam por um forte
processo de transição. E nós também…
-2 2
Tempo
3 9
3 0.4
6 9.6
a 0
l v
Si
Importância

da
i er
av
o X
ri g
o d
R

16
O que é trabalho Remoto
-2 2
43 9
30 .
9 . 6
O trabalho remoto geralmente se refere 0 6 ao trabalho realizado
fora dos limites organizacionaisSide lvaespaço e tempo, viabilizados
pela tecnologiada (Olson, 1983).
i e r
av
o X
ri g
d
Ro

17
 Vamos pensar em um continuum ao invés de 2 ou 3 opções…

-2 2
4 3 9
30 .
9 . 6
06
Colocado Distribuído

l v a
Si
Proximidade física

da
i e r
Interações av Interações Interações
o X
ri g
físico-físico físico-virtual virtual-virtual

o d
R

Adaptado de https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/technology-and-the-future-of-work/redefining-work-workforces-workplaces.html

18
Diferentes arranjos de trabalho de acordo com
o espaço e tempo
2 2

Irrestrito
3 9 -
Precisamos pensar arranjos Em
4
0. hora, em
A qualquer

de trabalho de uma forma

qualquer
lugar, das
. 6 3 qualquer

mais ampla, com múltiplas

9h às 17h
0 69 lugar

ilv a

Espaço
combinações possíveis…
a S
r d
v i e No
No
a
escritório

X tradicional escritório,

go das 9h às a qualquer

Restrito
d ri 17h hora

Ro
Restrito Tempo Irrestrito
Fonte: adaptado de Gratton, Linda. How to do
hybrid right. HBR Special Issue, Fall, 2021. p.72

19
Tempo
-2 2
43 9
30 .
Síncrono
9 . 6 Assíncrono
06
ilv a
a S
• Todos trabalham no mesmo horárior d • Cada um trabalha em seu próprio
v i e horário
• Facilita comunicação em tempo
Xa real
• Comunicações assíncronas e poucos
i g o
• Delimita o horário de trabalho momentos de reunião de time todo
d r
• Podem existir interrupções
o • Flexibiliza o horário de trabalho
R
• Foco na presença com menor • Permite maior foco e concentração
atenção à produtividade individual
• Foco na produtividade individual

20
Outra dimensão do tempo
-2 2
43 9
30 .
9 . 6
06 a
l v
i grau de autonomia que
Nível de controle do tempo:
a S
r d
v i e
pode ser exercida
Xa sobre as horas de trabalho
i g o
d r
Ro

21
 Dos trabalhadores baseados em escritórios que responderam a pesquisa, 85% reportaram
que suas organizações adotaram um modelo híbrido, mas a definição de híbrido varia

-2 2
4 3 9
30 .
9 . 6
a 06
l v
a Si
r d
v i eHíbrido: dias variam
Totalmente remoto Híbrido: somente
Xa Híbrido: dias Sempre presencial

o
eventos principais a cada semana definidos da

i g
pessoalmente
r
semana

o d
R
Fonte: https://www.bcg.com/publications/2023/flexible-working-models

22
 Além do escritório convencional
e do home office, surgem novas
possibilidades de espaços físicos -2 2
43 9
• Hubs: espaços confortáveis e abertos de trabalho, equipados
30 .
com tecnologia para brainstroming, team buildings e
9 . 6
06
cocriação, ou seja, maximizam a cooperação.
• Satélites: facilitam a coordenação entre os membros do time e
l v a
entre diferentes times que trabalham em projetos
a Si
compartilhados. São compostos de espaços onde os times
r d
podem se encontrar, pessoalmente ou virtualmente, com
v i e
suporte de redes de segurança e equipamentos avançados de
videoconferência. Xa
i g o
o d r
• Escritórios compartilhados: espalhados em várias localidades,
de fácil acesso. Podem ser usados para as pessoas
R
trabalharem com foco quando em deslocamento ou como
alternativa ao home office. São desenhados para serem
silenciosos e reduzir tempo de deslocamento.
Fonte: adaptado de Gratton, Linda. How to do hybrid right. HBR Special Issue, Fall, 2021.

23
Novos espaços para o trabalho

-2 2
43 9
30 .
9 . 6
a 06
l v
a Si
r d
v i e
Xa
i go
o d r
R

24
Existem inúmeras alternativas
para flexibilidade em arranjos

Oferecido: percentual de trabalhadores que dizem que a

organização oferece atualmente opção de trabalho
de trabalho -2 2
4 3 9
30 .
9 . 6
a 06
l v
a Si
r d
v i e
Xa
i g o
o d r
R
Valorizado: percentual de trabalhadores que dizem que
mudariam de emprego para receber a opção de trabalho
Fonte: https://hbr.org/2023/05/research-the-flexibility-options-your-on-site-employees-want

25
 Precisamos entender as limitações do
trabalho remoto…
-2 2
A grande maioria da força
43 9
de trabalho em países
emergentes não pode 30 .
trabalhar remotamente,
9 . 6
principalmente em
a 06
economias baseadas em
l v
manufatura e agricultura.
a Si
O potencial para o
r d
trabalho remoto está
v i e
concentrado entre os
Xa
trabalhadores altamente
i g o
capacitados e de alto
nível educacional em um o d r
número limitado de R
indústrias, profissões e
geografias.
Fonte: https://www.weforum.org/agenda/2020/12/remote-working-who-will-be-doing-it/

26
 Estudos sobre redes organizacionais apontam que
o trabalho remoto traz perdas de energia relacional
e pertencimento ao longo do tempo 2
9 -2
0 . 43
9 . 63
a 06
l v
a Si
r d
v i e
Xa
i g o
o d r
R

Fonte: https://www.hrexchangenetwork.com/hr-talent-management/columns/moments-that-matter-3-network-advantages-of-being-face-to-face

27
O impacto do viés da proximidade
-2 2
Quem eu vejo
43 9
sempre 30 .
9 . 6
a 06
l v
a Si
r d
v i e
Xa
i go Quem eu não vejo
o d r frequentemente
R
Quem eu
gosto
28
Sobre o híbrido…
-2 2
43 9
30 .
9 . 6
a 06
l v
a Si
r d
v i e
Xa
i go
o d r
R

29
 Empregados querem estar no escritório para interação, afiliação e desenvolvimento.
E querem estar remotos quando precisam de foco.
Pergunta: Dada a opção, onde você é mais efetivo no seu trabalho? (por categoria)

-2 2
4 3 9
30 .
9 . 6
a 06
l v
a Si
r d
v i e
Xa
i g o
o d r Pessoal- Igualmente efetivo, seja Remoto

R
mente pessoalmente ou remoto

Fonte: https://www.bcg.com/publications/2023/flexible-working-models

30
 “Todos os
trabalhadores devem
“Onde trabalhar é
-2 2
ter a mesma
puramente uma
decisão pessoal” .43
9 experiência,
3 0 independentemente
Algumas falácias 9.6
0 6 de onde trabalham”
sobre o trabalho i l va
a S
híbrido r d
v i e “Trabalho híbrido é
Xa somente sobre
“O escritório é
i g o apenas útil para a
o d r flexibilidade no local
de trabalho”
colaboração”
R

Adaptado de: https://www.microsoft.com/en-us/research/uploads/prod/2022/04/Microsoft-New-Future-of-Work-Report-2022.pdf

31
 Mas o remoto não irá desaparecer e os executivos sabem
disso, de acordo com Nicholas Bloom, professor de Stanford,
e colegas
-2 2
• Porque o remoto não irá desaparecer:
1. Tecnologia para trabalho remoto continuará melhorando.4e custará menos 3 9
6 3 0
2. Startups tendem a usar mais o remoto e cada vez .empregará mais pessoas
3. É uma forma de descentralização e autonomia 6
0 9
pessoal, ligada a melhores práticas
de gestão.
i l a
v remotamente. É preferível a 8% de
aumento de salário, em média. a S
4. Porque os empregados preferem trabalhar
r d
i e remoto é 10% menos produtivo do que
• Pesquisas sugerem que totalmente
v
presencial, em média. NoXaentanto, é mais barato e permite contratar
o
pessoas em qualquerglugar.
i
d r
• Produtividade diferente
o entre cargos e práticas de gestão.
R
• Híbrido parece ter menos efeito líquido sobre a produtividade e pode
aumentar a produtividade, além de economizar em custos.
Fonte: https://hbr.org/2023/08/survey-remote-work-isnt-going-away-and-executives-know-it

32
 Se diversidade, equidade e inclusão importam para você, você deveria cuidar da
flexibilidade
Pergunta: Minhas opções de trabalho flexíveis são muito importantes ou importantes na direção da minha decisão de
ficar ou deixar um trabalho. (% de respondentes)
-2 2
43 9
30 .
9 . 6
a 06
l v
a Si
r d
v i e
Xa
i g o
o d r
R
Fonte: https://www.bcg.com/publications/2023/flexible-working-models

33
 Empregados são mais propensos a insatisfação quando políticas de modelo de trabalho
são definidas por líderes organizacionais ou gerentes
Quem decide a política sobre onde você Qual é a proporção de empregados infelizes com
trabalha? (% de respondentes)
2
suas políticas? (% de respondentes por política)
-2
4 3 9
Diretrizes corporativas
30 .
9 . 6
a 06
v
Minha liderança decide

Si l
da
Meu time decide
i e r
coletivamente
av
o X
Cada indivíduo em meu
ri g
time pode decidir
o d
R
Fonte: https://www.bcg.com/publications/2023/flexible-working-models

34
 “Se os líderes e gestores querem ter9-sucesso 22 ao
. 4 3
fazer essa transição, eles precisam 6 3 0 fazer algo que
6 9 .
não estão acostumados aa 0fazer: desenhar os
i l v
arranjos de trabalhodhíbrido a S tendo em mente
i e r
questões individuaisX av humanas, não apenas as
i g o institucionais.”
o d r
R

Fonte: Tradução livre de Gratton, Linda. How to do hybrid right. HBR Special Issue, Fall, 2021. p.70

37
 O que é especial sobre as
pessoas que empregamos, os
Quais são os principais valores e trabalhos que fazemos e os
princípios que devem ser clientes que servimos? (é
-2 2
sustentados? necessário suportar esses
4 3 9
pilares com o modelo de
43 0 .
perguntas cruciais
trabalho)
9 . 6
0 6 para redesenhar o
i l v a
Quais experimentos que
a S trabalho de forma
d
fizemos que podemos dividir
r
i e
com outras organizações? O
v estratégica
O que não está funcionando e a
que as outras organizações
X
quais são os problemas que
i g o estão fazendo que nós
estamos tentando resolver?
o d r podemos aprender? (sempre
R avaliando o que faz sentido na
organização e com as respostas
às perguntas anteriores)

Adaptado de: Gratton, Lynda. Redesigning How We Work. HBR, March-April 2023. Disponível em: https://hbr.org/2023/03/redesigning-how-we-work

38
Como vamos navegar na aula de hoje
-2 2
43 9
30 .
9 . 6
a 06
l v
O contexto e o Si
a
Produtividade no Boas práticas para
significado da r dtrabalho
gestão remota e v i e gerir um time
híbrida o Xa remoto/híbrido remoto/híbrido
ri g
d
Ro

39
Desafios da Gestão Remota
• Falta de supervisão presencial: 2 2
• Líder pode acreditar que as pessoas não serão tão produtivas39-
• Subordinado pode acreditar que líderes não conhecem suas 0 . 4necessidades
. 6 3
• Falta de acesso à informação:
0 6 9
• Consulta à outras pessoas a
v humor do outro pode levar a uma
• Não entendimento da circunstância atualilou
interpretação equivocada a S
r d
• Isolamento social
v i e
• Solidão
X a
o
• Redução do senso degpertencimento
i
• Distrações em casa o d r
R
• Filhos, parentes, outras pessoas
• Atividades extras, comunicações (redes sociais, etc.)

Larson, Vroman, Makarius, 2020

40
 Enquete: Qual é mais desafiador
para você?
-2 2
43 9
30 .
9 . 6
1. Falta de supervisão presencial
0 6
2. Falta de acesso à informação i l v a
a S
3. Isolamento social r d
v i e
4. Distrações em casa Xa
i g o
5. Outro dr
Ro

41
Produtividade no trabalho remoto/híbrido
-2 2
1. Disciplina
43 9
3 0 .
2. Rituais
9 . 6
0 6
3. Comunicação
i l v a
4. Colaboração a S
r d
5. Cuidados físicos v i e
X a
6. Reuniões virtuaisgeohíbridas efetivas
d ri
Ro

43
 1) Disciplina, pelo dicionário…
• Instrução, ensino e educação que a criança recebia do mestre.-22
4 3 9
• Regime de submissão às normas ditadas pelos superiores.
3 0 .
• Observância estrita das regras e regulamentos de 9 . 6 organização civil ou
0 6 uma
estatal.
i l v a
• Comportamento exemplar. a S
• Área de conhecimento ensinadaieou
d
r estudada em uma faculdade, em um colégio
av
etc.; matéria.
o X
• Obediência às normas ri g
convenientes para o bom andamento dos trabalhos.
o d
R por má conduta.
• Mortificação imposta

http://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/busca/portugues-brasileiro/disciplina/

44
 1) Disciplina, um conceito mais produtivo…
-2 2
43 9
30 .
Disciplina = DeSiPleno 9 . 6
0 6
Pleno da escolha que se faz ilva
para si mesmo, alinhandoda S
i e r
vontade, razão, emoção v
a e ação.
o X
ri g
o d
R
Magalhães, 2008.

45
 2) Rituais
-2 2
• Agenda para
4 3 9o dia com objetivos
• Horários 3 0 .para começar e
9 . 6
terminar
0 6
i l va• Atividade física
a S • Momento de diversão
r d • Acordos com a família, com
v i e
Xa flexibilidade
i go
o d r Qual é o seu ritmo ideal?
R Qual rotina funciona para você?
Neeley, 2020

46
2) Rituais
-2 2
43 9
30 .
9 . 6
a 06
l v
a Si
r d
v i e
Xa
i go
o d r
R

47
 2) Rituais em time
-2 2
4 3 9
• Reunião no começo da semana para todo mundo 3 0 . dizer as prioridades
e introduzir novos membros 9 . 6
0 6
• Reunião de encerramento da semana i l v a
para que todo mundo conte no
a S
que trabalhou
r d
v
• Horário diário para conversasi e
Xa informais como se fosse o “cafezinho”
do escritório
i g o
d r
Ro toda terça-feira (ou qualquer dia que você quiser)
• Almoços coletivo

https://qulture.rocks/blog/7-passos-para-liderar-um-time-remoto-pela-primeira-vez/?utm_campaign=qultureweekly_26032020&utm_medium=email&u

48
 3) Comunicação
• Frequente, clara e assertiva
-2 2
43 9
• Fazer check-in: entender
30 .
como a pessoa está antes de
9 . 6
começar o trabalho
a 06
l v
• Deixar claro limites e a
Si
frequência esperada
r da
• Balanceamento do tempo de vi e
X a
fala
i g o
o d r
R
Neeley, 2020

49
3) Comunicação
Estabelecer novas regras
-2 2
• O que deve ser discutido por e-mail (assíncrono)?
4 3 9
• O que deve ser discutido por Slack/Teams/Whatsapp/aplicativo
3 0 . de
mensagens? 9 . 6
0 6
i l v a
• O que deve ir para o blog interno/intranet/aplicativo de documentação?
S
• Qual(is) canal(is) deve(m) ser acompanhado(s) diariamente pelo time?
acanal e qual o tempo esperado de resposta?
• Mensagens urgentes vão em que r d
v i e
• E as não-urgentes?
X a
o
• Quais fóruns serãoigpresenciais?
d r
o decisões importantes por escrito.
Documente todas Ras

50
 4) Colaboração
-2 2
43 9
• Oferecer encorajamento e 30 .
9 . 6
suporte emocional: ouvir 0 6
ativamente e empatizar. i l v a
S
• Prover oportunidades para r da
v i
interação social remota: pizza,e
X a
go
pacotes enviados a todos.
ri
o d
R

51
 Enquete
Qual ferramenta de videoconferência -2 2
estou usando na empresa em que 43 9
trabalho? 30 .
9 . 6
a 06
a) Zoom i l v
a S
b) Webex/Cisco r d
v i e
c) Google Meet
Xa
d) Teams i g o
d r
e) Skype Ro
f) Outra

52
4) Colaboração: Ferramentas Colaborativas
-2 2
43 9
30 .
9 . 6
a 06
l v
a Si
r d
v i e
Xa
i go
o d r
R

53
5) Cuidados físicos

-2 2
43 9
30 .
9 . 6
a 06
l v
a Si
r d
v i e
Xa
i go
o d r
R

55
5) Cuidados físicos
-2 2
43 9
30 .
9 . 6
a 06
l v
a Si
r d
v i e
Xa
i go
o d r
R

56
 -2 2
43 9
30 .
9 . 6
a 06
l v
a Si
r d
v i e
Xa
i g o
o d r
R

https://www.youtube.com/watch?v=DYu_bGbZiiQ&cc_load_policy=1&cc_lang_pref=pt

57
6) Passos essenciais para reuniões virtuais
1. Use vídeo
-2 2
2. Teste a tecnologia antes da reunião
4 3 9
3. Garanta que todos vejam o rosto de todos
0 .
3 regras do jogo, faça
4. Estabeleça objetivos claros, apresente a agenda, estabeleça
9 . 6
pausas e deixe claro os próximos passos registrando
0 6 por escrito as decisões, ações e
responsáveis.
i l v a
5. Reduza o tempo de apresentação, foque na
a S discussão.
6. Use um quebra-gelo
r d
v i e
7. Estabeleça um facilitador
Xa
8. Dê voz a todos
i g o
9. Capture feedback em d rtempo real: Pool Everywhere, Menti, etc.
Ro
10. Não tente ser multitarefa
11. Não evite assuntos difíceis
12. Peça feedback para melhoria das próximas reuniões
Frisch, Greene, 2020; Neeley, 2020
58
 6) E para reuniões híbridas?
1. Garanta que todos possam ser ouvidos
-
2. Turbine a tecnologia: novos tipos de salas virtuais, equipamentos,2 2
garantia de funcionamento em qualquer device. .43 9
6 3 0
3. Considere o vídeo da perspectiva do participante
9 . remoto
6 projetados em tamanho
4. Garanta que os participantes remotos sejam a 0
real. i l v
a S
5. Teste a tecnologia antes r d
v i e
a
6. Desenhe a reunião para todos
X
i g
7. Garanta uma facilitação o poderosa
d r
Ro
8. Dê a cada participante remoto um “avatar”, uma pessoa que esteja
presencial e que possa se comunicar de forma privada com a pessoa
virtual e garantir que todas as necessidades sejam atendidas.
Frisch, Bob; Greene, Cary. What it takes to run a great hybrid meeting. HBR – June 03,2021.

59
 6) Ferramenta para decidir qual reunião deve ser presencial,
híbrida ou virtual

2 2
Complexidade da meta

3 9 -
. 4
30
ALTA BAIXA
Planejamento
9 . 6
estratégico
06
li va
Mediação de Encontros de
Coaching em
conflito
a S
grupo
supervisão
Desenvolvimento
r d Instruções de
de liderança
v i e
Avaliação de emergência

Xa desempenho
Treinamento de
Team building
g o Formação de
Forma da Entrega

habilidades
d ri equipe
o
Planejamento e Atualizações e
da meta

R
alocação instruções
PESSOALMENTE PODE SER ONLINE/HÍBRIDO; ONLINE/HÍBRIDO
PREFERENCIALMENTE PESSOALMENTE
Adaptado de Ringel, Rae. When do we actually need to meet in person? HBR – July 26th, 2021.
60
6) Como fazer as pessoas realmente
participarem de reuniões virtuais
-2 2
3 9
• Regra dos 60 segundos: vivenciar o problema com.4números, storytelling,
analogias, depoimento, etc.
6 3 0
• Regra da Responsabilidade: crie uma oportunidade 9 .
6 para que cada um assuma
a 0
uma responsabilidade importante, saindo do
i l v papel de observador.
• Regra de “não há onde se esconder”: a S se todos são responsáveis, ninguém é
r d grupos pequenos de pessoas e colete os
responsável. Designe problemas
v i e a
resultados.
X a
g
• Regra do MVP: quantidade
i o mínima de dados/slides para informar e engajar o
interlocutor.
o d r
R
• Regra dos 5 minutos: não vá além de 5 minutos antes de dar ao grupo outro
problema para resolver.
Hale, Grenny, 2020

61
 Enquete
A partir do que você ouviu nessa aula, qual será seu -2 2
principal foco de ação para aumentar sua 4 3 9
produtividade individual e autocuidado? 3 0 .
9 . 6
1. Disciplina 0 6
2. Rituais i l v a
a S
3. Comunicação r d
v i e
4. Colaboração
X a
5. Cuidados físicos rigo
o d híbridas efetivas
R
6. Reuniões virtuais e
7. Outro

62
Trabalho em Grupo
-2 2
Quais são suas melhores práticas para0.a43produtividade 9
no trabalho remoto ou . 6 3
híbrido?
0 6 9
O que faz diferença para i l a
va sua produtividade?
a S
r d
v i e
Xa
i g o
Compartilhe! odr
R
Vamos escolher 2 pessoas para contar para as demais as práticas mais
top!

63
Como vamos navegar na aula de hoje
-2 2
43 9
30 .
9 . 6
a 06
l v
O contexto e o Si
a
Produtividade no Boas práticas para
significado da r dtrabalho
gestão remota e v i e gerir um time
híbrida o Xa remoto/híbrido remoto/híbrido
ri g
d
Ro

64
 Falta de Status e Ego
Os 5 Desafios atenção aos
RESULTADOS
da Equipe - 2 2
Evitar
Baixos3
4 9
RESPONSABILIZAR
0 . Padrões

.63
(ACCOUNTABILITY)
os outros
0 6 9
l v a
Si
Falta de Ambiguidade

a
COMPROMETIMENTO
d
i e r
v
a Medo de CONFLITOS
o X Harmonia Artificial

ri g
o d
R Invulnerabilidade
Falta de CONFIANÇA

Fonte: Lencioni, Patrick. Os 5 desafios das equipes. Sextante, 2015

66
 Desafios na Gestão Remota/Híbrida
-2 2
Maior desafio 3
4 9
controlar0o. que está sendo feito, quando está
RESULTA- da Gestão Remota: não há como
DOS
. 6 3
ACCOUNTA- 0 6 9
sendo feito e por quem. Podemos deixar claro o

a
que é esperado, o prazo e avaliar a entrega.
BILITY
i l v
a S Grande desafio atualmente porque é importante
COMPROMETI-
r d que as pessoas se sintam acolhidas e que
MENTO
v i e possam demonstrar sua vulnerabilidade, falando
Xa como se sentem.
i g o
CONFLITOS
o d r Acordos de convivência devem ser revistos.
R Fundamental continuar momentos de troca
CONFIANÇA
pessoal, café, check-in, pedidos de ajuda, etc.
Fonte: Lencioni, Patrick. Os 5 desafios das equipes. Sextante, 2015

67
 -2 2
43 9
Vamos trabalhar a 30 .
9 . 6
confiança! a 06
l v
a Si
r d
v i e
Xa
i go
o d r
R

68
 A Confiança é construída a partir da combinação de
Confiança dois elementos:

• Caráter: reconhecer a intenção do outro e

-2 2
Caráter Competência
3 9
perceber integridade em suas ações.
4
.
• Competência: 30observar um histórico
resultados9.e6 ter evidências da capacidade
de

0 6fazer as entregas necessárias. do

outro
l v a de
Si
Intenção Resultado
da Fica claro que a confiança leva tempo e experiência
i e r para ser constituída e pode ser quebrada
av
Integridade o X
Capacidade
rapidamente.

ri g
d
Ro
Acelerar o processo de criação de confiança dentro
de um time é o primeiro passo para a alta
performance no curto prazo.

Fonte: Covey, Stephen M.R., The Speed of Trust. Free Press, 2008.
69
 Confiança
“Eu vou dizer isso para qualquer gerente aí fora: você tem2que confiar
nos seus empregados. Essa é uma era e um tempo em 9 -2 temos que
que
. 4 3
nos atentar ao conselho de Ernest Hemingway: “A 3 0 melhor forma de
6nele.” Você não pode ver
você descobrir se confia em alguém é confiar 6 9 .
o que as pessoas estão fazendo. Mas equipá-losa 0 da maneira certa,
v
delegar tarefas, checar como elesaestão Sil indo, como você sempre fez, e
r d que você gostaria que eles
torcer que eles produzam da forma
v i e
produzissem. Você não pode X a monitorar o progresso, então sua revisão
terá que ser baseada i g ono resultado. Mas não há motivo para acreditar
que, nesse novo d r
oambiente, as pessoas não vão fazer o trabalho que
R
eles foram designados para fazer.”
Neeley, 2020

70
Vamos destacar aqui um desses aspectos:
SEGURANÇA PSICOLÓGICA NO AMBIENTE VIRTUAL
-2 2
43 9
30 .
9 . 6
a 06
l v
a Si
r d
v i e
Xa
i go
o d r
R

72
Segurança Psicológica
-2 2
43 9
30 .
9 . 6
06 a
Clima no qual as pessoas i l
podemv fazer perguntas,
a S
colocar preocupações r d e ideias sem medo de
v i e
Xa
i
repercussão
g o pessoal
o d r
R

73
 Segurança psicológica no trabalho remoto…

-2 2
4 3 9
“Nossa política é que as pessoas devem ir no
30 .
escritório uma vez por semana. Agora eles
9 . 6
a 06
estão organizando uma reunião de equipe
l v
Si
“Sentimos sua falta aqui conosco no
com 15 pessoas. Acho que algumas pessoas
parecem se sentir confortáveis com isso, mas r da escritório. Nós estamos vendo mais

v i e pessoas no escritório hoje em dia, e é

eu não estou. Eu tenho uma família emacasa,
X
o entanto, muito bom ter mais pessoas por perto”
r
e temos sido muito cuidadosos.i gNo
não posso dizer isso naRo d
empresa"

Fonte: Adaptado de Edmondson, Amy; Mortensen, Mark. What Psychological Safety Looks Like in a Hybrid Workplace. HBR Special Issue, Fall, 2021.

74
 Segurança psicológica no trabalho remoto…
Líderes precisam
compreender e considerar -2 2
4 3 9
Demanda maior
compartilhamento de 3
decisões, mesmo0 .
esses contextos em suas
com os
.
cuidados9em 6 respeitar a
contextos pessoais
0 6 dos membros
li va da sua equipe
privacidade
S
Detalhes pessoaisr da
i e
relevantes para ovtrabalho
Xa
devem ser compartilhados, Segurança psicológica é
g o combinados necessária para viabilizar
dentro idos
r
comoodtime, de modo que essas conversas
R todas as necessidades
sejam atendidas

Fonte: Adaptado de Edmondson, Amy; Mortensen, Mark. What Psychological Safety Looks Like in a Hybrid Workplace. HBR Special Issue, Fall, 2021.

75
 5 passos para criar uma cultura de segurança psicológica que
inclui aspectos mais amplos da experiência do empregado
-2 2
4 3 9
1. Compartilhe a responsabilidade sobre o problema: o grupo
desenvolver novas formas de trabalho efetivas63
. deve contribuir para
0 considere necessidades
que
individuais também. 6 9 .
0
va
2. Lidere pelo exemplo: seja transparente eildemonstre suas vulnerabilidades
S
3. Vá devagar: construir confiança levada tempo
i e r
4. Compartilhe exemplos positivosav
X
o psicológica leva tempo para ser construída e pode ser
i g
5. Seja vigilante: a segurança
r
o d
destruída em instantes. Aja em relação à atuações e comentários inadequados
R
Fonte: Adaptado de Edmondson, Amy; Mortensen, Mark. What Psychological Safety Looks Like in a Hybrid Workplace. HBR Special Issue, Fall, 2021.

76
Para acolher o outro:
Simplesmente escutar ativamente.
-2 2
O que é escuta ativa? 43 9
30 .
9 . 6
a 06
l v
a Si
r d
v i e
Xa
i go
o d r
R

77
Brene Brown - Empatia
-2 2
1. Entendimento da perspectiva
4 3 9
2. Não julgar 30 .
9 . 6
3. Reconhecer emoção
a 06
l v
4. Comunicar isso
a Si
r d
v i e
• Não usar “ao menos”
Xa
o
• Não tentar mostrarroig“lado bom”
• o d
A resposta nãoRé o que faz algo https://www.youtube.com/watch?v=_7BTwvVBrwE
melhorar, o que faz algo melhorar é a
conexão.

78
 -2 2
Comece com: 0.4 3 9
63 9 .
a 06
l v
Si
Boas dperguntas
a
i e r
av
o X
ri g
RoDê
d espaço, use o silêncio

79
Reuniões Individuais (1:1 Meeting)
São momentos regulares de diálogo garantindo compromisso e
sequência.
-2 2
43 9
Serve para: 30 .
9 . 6
• Planejar a semana e acompanhar resultados a 06
l v
a Si
• Gerar conexão, escuta e confiança
r d
v i e
• Alinhar expectativas Xa
i o
g
• o d r
Desenvolvimento: coaching, feedback, pedido de ajuda
R
• Definir próximos passos

80
 Desafios na Gestão Remota/Híbrida
-2 2
4 3 9
RESULTA-
30 .
DOS
9 . 6
0 6 e discordar em um ambiente virtual
ACCOUNTA- a ser mais desafiador também. Abrir espaços
Debater
li vpode
BILITY
a S para debates e manter a rotina de feedback é
r d
COMPROMETI-
v i e essencial.
MENTO
Xa
i g o Sugestões: ferramentas de votação sem

CONFLITOSd r identificação, papel de advogado do diabo,

Ro
combinado sobre a discordância ser sobre o
assunto e não sobre a pessoa.

CONFIANÇA

Fonte: Lencioni, Patrick. Os 5 desafios das equipes. Sextante, 2015

82
 Desafios na Gestão Remota/Híbrida
-2 2
4 3 9
RESULTA-
30 .
Garantir clareza e consentimento é ponto crítico
DOS
9 . 6
para um time remoto.

a06
ACCOUNTA-
i l v
Práticas de alinhamento de expectativas,
BILITY
a Scompartilhamento de metas e comunicação de
r d resultados devem ser reforçadas.
COMPROMETI-
v i e
MENTO
Xa Eventualmente questões de governança também
i g o devem ser redefinidas: quem aprova, quem é
CONFLITOSd r
Ro
consultado, quem é responsável, etc.

CONFIANÇA

Fonte: Lencioni, Patrick. Os 5 desafios das equipes. Sextante, 2015

83
Acordos
• As acordos de convivência entre os
membros do time devem ser feitos desde o
-2 2
início e refeitos sempre que necessário.
43 9
30 .
9 . 6
06
• Os acordos incluem:
• Horário de trabalho
l v a
• Objetivo, frequência, duração de
a Si
reuniões
r d
• Governança, incluindo papéis e v i e
responsabilidades claras Xa
i g
• Rituais de acompanhamento doo
trabalho o d r
R
• Ferramentas digitais de colaboração
que devem ser usadas

84
 Desafios na Gestão Remota/Híbrida
-2 2
4 3 9
RESULTA-
30 .
Estimular que todos os membros de um time se
DOS
9 . 6
sintam capazes de chamar a atenção uns dos
06
outros e serem protagonistas.
a
ACCOUNTA-
l v
BILITY
SA ipressão saudável dos pares é fundamental
a para o alto desempenho e para a redução de
r d
COMPROMETI-
v i e burocracia e controles.
MENTO
Xa
i g o Algumas práticas: publicar metas e resultados,
CONFLITOSd r rituais de revisão de resultados, indicadores,
Ro exemplos positivos, daily meetings, sprint review,
etc.
CONFIANÇA

Fonte: Lencioni, Patrick. Os 5 desafios das equipes. Sextante, 2015

85
 Desafios na Gestão Remota/Híbrida
-2 2
4 3 9
RESULTA-
30 .
Mesmo à distância, todos devem “remar para o
DOS
. 6
mesmo lado”.
9
06
Cada um deve entender como contribui para o
ACCOUNTA-
l v a resultado.
BILITY
Si
O foco é o resultado do time, não o individual.
a Soluções: Manter o senso de coletivo com
r d
COMPROMETI-
v i e
MENTO
Xa momentos de encontro de todo o time,

i g o discussão colegiada, celebração de resultados,

CONFLITOSd r etc. Relembrar a missão do time e os valores da

Ro
empresa.

CONFIANÇA

Fonte: Lencioni, Patrick. Os 5 desafios das equipes. Sextante, 2015

86
Desenvolvendo seu time
remoto/híbrido
-2 2
43 9
30 .
• Promova momentos de aprendizado: troca de . 6 práticas, discussões em
grupo, equipes de projeto multifuncionais, 0 6 9 treinamentos promovidos
entre membros do time, reuniões de i l v a
lições aprendidas, etc.
S
• Tenha momentos frequentesrde dafeedback e conversas de carreira
v i e
• Designe as tarefas eXaprojetos de acordo com as habilidades e
i g
aspirações de carreirao dos membros da sua equipe, promovendo o
d r
Ro e engajamento do time.
desenvolvimento

87
 -2 2
43 9
30 .
9 . 6
Check-out: Em uma a 06
i l v
palavra, qual foi o r da S
v i e
principal aprendizado
o Xa
ri g
dessa aula?
Ro
d

88
 Bibliografia
• Berinato, S. That Discomfort You’re Feeling is Grief. Harvard Business Review, March 23, 2020. Disponível em: https://hbr.org/2020/03/that-
discomfort-youre-feeling-is-grief

- 2 2
• Charam, R.; Drotter, S.; Noel, J.. Pipeline de liderança: o desenvolvimento de líderes como diferencial competitivo. Elsevier, 2012
•
4 3 9
Dowling, D. Harvard Business Review, September 14, 2017 https://hbr.org/2017/09/how-to-work-from-home-when-you-have-kids
• Edmondson, Any C. A Organização Sem Medo. Alta Books, 2020. 0 .
3March 16, 2020.
•
9 . 6
6
Frisch, B., Greene C. What It Takes to Run a Great Virtual Meeting. Harvard Business Review,
• Gratton, Lynda. Redesigning How We Work. HBR, March-April 2023. Disponível em:
a 0 https://hbr.org/2023/03/redesigning-how-we-work
•
i l v
S
HBR Guide to Remote Work. Harvard Business Review Press, 2021
•
d a
Larson, B. Z., Vroman, S. R., Makarius, E. E. A Guide to Managing Your
Lencioni, Patrick. Os 5 desafios das equipes. Sextante, 2015 r
(Newly) Remote Workers. Harvard Business Review, March 16, 2020.
•
v i e
• a
X Harvard Business Review, March 16, 2020.
Magalhães, D. Manual da Disciplina para Indisciplinados. Editora Saraiva, 2008.
Neeley, T. 15 Questions About Remote Work,o
•
r i gchanging work patterns in space and time. Communications of the ACM. v. 26, Issue 3, March 1983,
Answered.
•
o d
Olson, Margrethe H. Remote office work:
pp 182–187
R
• Robbins, Stephen P; Judge, Timothy A.; Sobral, Filipe. Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 14a edição. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
• Saunders, E. G. How to transition between work time and personal time. Harvard Business Review, April 09, 2020. Disponível em: How to
Transition Between Work Time and Personal Time (hbr.org)

89
 -2 2
43 9
30 .
9 . 6
MUITO OBRIGADA!
a 06
l v
Si aCordeiro
Talitar d
v i e
Xa
i go linkedin.com/in/htalitacordeiro
o d r @htalitacordeiro
R

90