Gestão Do Conhecimento e Capital Intelectual

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Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual

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Instituição Credenciada pelo MEC – Portaria 4.385/05
Unis - MG
Centro Universitário do Sul de Minas
Unidade de Gestão de Pós-graduação – GEPÓS
Av. Cel. José Alves, 256 - Vila Pinto
Varginha - MG - 37010-540
Mantida pela
Fundação de Ensino e Pesquisa do Sul de Minas – FEPESMIG
Varginha/MG
Todos os direitos desta edição reservados ao Unis-MG.

É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, ou parte do mesmo, sob
qualquer meio, sem autorização expressa do Unis-MG.

3
GOMES, Celso Augusto dos Santos.
Guia de Estudo – Gestão do Conhecimento e Capital intelectual

– Celso Augusto dos Santos Gomes. Varginha:
GEPÓS-UNIS/MG, 2010.
83 p.
1. Conhecimento. 2. Gestão. 3. Universidade

corporativa. 4. Pensamento Complexo. I. Título.

4
Reitor
Prof.Ms. Stefano Barra Gazzola
Ac
ess
Gestão de Pós-graduação o
Prof.Ms. Guaracy Silva (GEPOS)
ao
s
da
Design Instrucional e Diagramação
do
Prof. Celso Augusto dos Santos Gomes
s
Rogério Martins Soares
Cooord. do Núcleo Pedagógico

Prof.ªMs. Terezinha Nunes Gomes Garcia
Prof.ª Dr.ª Gleicione Aparecida Dias Bagne de Souza
Autor
Celso Augusto dos Santos Gomes
Mestrando em Tecnologias da Inteligência e Design Digital pela PUC-SP sob

a área de concentração - Processos Cognitivos e Ambientes Digitais. É pós-
graduado em Docência na Educação a Distância pelo UNIS-MG, em
Psicopedagogia Institucional pela UCB, em Designer Instrucional para a EaD
Virtual pela Universidade Federal de Itajubá e em Tecnologia na Educação na
Distância pelo UNIS-MG. Tem graduação em Música (licenciatura plena)
pela Universidade Vale do Rio Verde (2004) e graduação em Música
(Bacharelado) pelo UniFIAM FAAM - SP (2003). Atualmente é designer
educacional e professor de tecnologia na educação e design de materiais para
educação nas especializações do Centro Universitário do Sul de Minas. Tem
experiência na área de educação, com ênfase em educação tecnológica e
online. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/8784835682994528 Blog:
www.celsogomes.com.br

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ÍCONES
REALIZE. Determina a existência de atividade a ser realizada.
Este ícone indica que há um exercício, uma tarefa ou uma prática
para ser realizada. Fique atento a ele.
PESQUISE. Indica a exigência de pesquisa a ser realizada na

busca por mais informação.
PENSE. Indica que você deve refletir sobre o assunto abordado

para responder a um questionamento.
Conclusão CONCLUSÃO. Todas as conclusões, sejam de ideias, partes ou

unidades do curso virão precedidas desse ícone.
IMPORTANTE. Aponta uma observação significativa. Pode ser

encarado como um sinal de alerta que o orienta para prestar
atenção à informação indicada.
HIPERLINK. Indica um link (ligação), seja ele para outra

página do módulo impresso ou endereço de Internet.
EXEMPLO. Esse ícone será usado sempre que houver

necessidade de exemplificar umcaso, uma situação ou conceito
que está sendo descrito ou estudado.
SUGESTÃO DE LEITURA. Indica textos de referência

utilizados no curso e também faz sugestões para leitura
complementar.
APLICAÇÃO PROFISSIONAL. Indica uma aplicação prática

de uso profissional ligada ao que está sendo estudado.
CHECKLIST ou PROCEDIMENTO. Indica um conjunto de

ações para fins de verificação de uma rotina ou um procedimento
(passo a passo) para a realização de uma tarefa.
SAIBA MAIS. Apresentainformações adicionais sobre o tema

abordado de forma a possibilitar a obtenção de novas
informações ao que já foi referenciado.
REVENDO. Indica a necessidade de rever conceitos estudados

anteriormente.

6
Ementa
Planejamento Estratégico Organizacional e suas implicações na Estratégia de
Capacitação e Desenvolvimento de pessoas. Formação do capital humano e o
capital intelectual. Necessidade empresarial e necessidades pessoais: as Fontes e
os Métodos de Identificação das necessidades de Treinamento e
Desenvolvimentos. Treinamento e Qualidade. Técnicas de Aprendizagem.
Formulação de Objetivos Instrucionais. Programação e Execução do Treinamento.
Os Recursos. O treinamento à distância. Avaliações das atividades de T&D.
Gestão do Conhecimento. Universidade Corporativa.

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Sumário
Apresentação ...........................................................................................................................8
1. Contextualizando a Gestão do Conhecimento ..............................................................9
1.1. Estamos nós na pós-modernidade? .......................................................................... 10
1.2. Mas o que é conhecimento? ..................................................................................... 12
1.3. Alguns paradigmas econômicos e organizacionais emergentes ............................... 15
2. Planejamento Estratégico Organizacional e suas implicações na

Estratégia de Capacitação e Desenvolvimento de pessoas. ...............................................19
2.1. Planejar em forma de projeto ................................................................................... 22
2.2. Planejar em forma de estratégia ............................................................................... 23
2.3. Planejamento estratégico .......................................................................................... 25
2.4. As pessoas e o planejamento estratégico.................................................................. 30
3. Formação do capital humano e o capital intelectual ..................................................32

3.1. Capital humano ........................................................................................................ 33
3.2. Capital intelectual ..................................................................................................... 34
3.3. Necessidade empresarial e necessidades pessoais ................................................... 37
3.4. O pensamento complexo nas organizações .............................................................. 38
3.4.1. O operador dialógico ................................................................................................ 39
3.4.2. O operador recursivo ................................................................................................ 41
3.4.3. O operador hologramático ........................................................................................ 43
3.5. Fontes e os Métodos de Identificação das Necessidades de
Aprendizagem e Desenvolvimentos ....................................................................................... 47
4. Capacitação, aperfeiçoamento e qualidade .................................................................50

4.1. Técnicas e estratégias de aprendizagem ................................................................... 51
4.2. Os recursos ............................................................................................................... 53
4.3. Objetivos de aprendizagem ...................................................................................... 54
4.4. Desenvolvimento de competências nas organizações .............................................. 57
5. ccapacitação e aperfeiçoamento à distância. ...............................................................59

5.1. AVA‟s e suas ferramentas ....................................................................................... 61
5.1.1. Ferramentas de informação e documentação........................................................ 62
5.1.2. Ferramentas de comunicação................................................................................ 62
5.1.3. Ferramentas de gerenciamento pedagógico e administrativo ............................... 63
5.1.4. Ferramentas de produção ...................................................................................... 63
6. Universidade Corporativa ............................................................................................67

6.1. Diferenças das universidades corporativas .............................................................. 69
6.2. Ressignificando as atividades de T&D .................................................................... 72
6.3. Trabalhadores aprendentes ....................................................................................... 76
Considerações finais .............................................................................................................80

Referências bibliográficas ....................................................................................................82

8
1. Apresentação
Caro(a) leitor(a),
Este é um material que foi concebido no sentido de provocar reflexões

sobre a utilização da gestão do conhecimento nas organizações. Assim, almejamos
debater a importância de se trabalhar sob a perspectiva da era do conhecimento
em meio empresarial.
Trabalharemos a Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual em

reflexões por sobre o planejamento estratégico, na formação, aperfeiçoamento de
capital humano e intelectual frente a conceitos de qualidade.
Também levantaremos reflexões por sobre ferramentas para a gestão do

conhecimento a distância e presencialmente e que nos remeta ao conceito de
Universidade Corporativa. Nessa perspectiva, intentaremos também, em
resinificar atividades de T&D.
Dessa forma este trabalho se encontra muito longe de se quer tentar

esgotar o assunto Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual, pois o que se
almeja com a leitura deste material é tão somente a produção de uma
pequena centelha para uma contínua reflexão desse assunto fascinante e cada
vez mais crucial no mundo organizacional.
Então lhe desejo uma boa leitura e acima de tudo, boas reflexões!
Celso Gomes

9
Contextualizando
1. Contextualizando a aGestão
Gestão do
do
Conhecimento
Conhecimento
META DESTA UNIDADE

Iniciar a reflexão, por sobre a gestão do conhecimento de forma contextualizada
com o surgimento de uma nova cultura, uma nova organização social no sentido
do compartilhamento de conhecimentos para a geração de inovações. Inovações
que se mostram importantes para que a organização sobreviva em uma realidade
altamente competitiva e mutável.
OBJETIVOS DESTA UNIDADE

Esperamos que, após o estudo desta unidade, você seja capaz de:
1. Entender a gestão do conhecimento de forma contextualizada com a

realidade denominada por era do conhecimento e seus paradigmas
econômicos e organizacionais emergentes.
2. Compreender o que é inovação nas organizações de forma contextualizada
ao compartilhamento de conhecimentos na atualidade.

10
Para melhor definirmos o que é Gestão do Conhecimento que tal

contextualizarmos a realidade onde se desenvolve esse tipo de gestão? Então
vamos lá!
Certamente você já deve ter ouvido que estamos vivendo a pós-

modernidade, mas você já parou para pensar o motivo de
denominarmos a atualidade em que vivemos dessa forma?
Como nos diz Giddens (p.11, 1991), estamos nós para além da
modernidade, ou seja, para a pós-modernidade ou pós-modernismo ou ainda
para a sociedade pós-industrial. Mas certamente você já deve ter se deparado
também com outras denominações, tais como: era da globalização, era da
informatização, sociedade pós-capitalista, sociedade da informação, sociedade
informatizada, sociedade da colaboração, sociedade do conhecimento dentre
outras.
1.1. Estamos nós na pós-modernidade?
Nessa chuva de denominações pode-se entender, contudo, que realmente

estamos vivendo uma ruptura com uma realidade que nos antecedeu, ou seja,
podemos dizer que certamente ocorreu uma mudança.
Uma visão interessante da época que estamos vivendo é a de Lyotard

(1985), ele coloca que a pós-modernidade é caracterizada por uma evaporação da
grand narrative - o 'enredo' dominante por meio do qual somos como seres tendo
um passado definitivo e um futuro predizível.
Estamos assim em um mundo onde a mudança é a única coisa que parece

permanente, onde a informação se mostra como algo imensurável e que está
crescendo a cada dia. Dessa forma podemos entender que uma importante
característica da pós-modernidade é na verdade a convivência com a pluralidade e
heterogeneidade do conhecimento. Vivencia-se uma espécie de desorientação que
se expressa na sensação de inércia frente à velocidade em que as coisas se
transformam. Consequentemente como essas coisas são entendidas e controladas,

11
podemos nos ater a que Giddens(1991) considera como uma radicalização e

universalização da modernidade.
Um indício dessas mudanças que se mostram inerentes na radicalização e

universalização da modernidade pode ser visto no exemplo a seguir:
Você se lembra da época em que para um profissional ter boas

chances no mercado, esse teria que obrigatoriamente, além de sua
formação básica, ter datilografia? E hoje, um profissional que se
contente com sua formação inicial e datilografia tem vez no
mercado de trabalho como ocorria há tempos atrás?
Bom, vemos que não, pois estamos em uma realidade em que não há mais
espaço para um profissional estático, ou seja, o mercado busca profissionais que
se dão bem com as mudanças. E assim vale repetir: Mudanças que se mostram
inerentes na radicalização e universalização da modernidade
Ouça como Marins (2008) coloca no podcast - "Você seria

recontratado em seu emprego?" - reflita porque a capacidade de
aprender e o dinamismo estão em primeiro lugar quando as
empresas buscam profissionais no mercado de trabalho.
http://www.profmarinspod.com.br/podcasts/pm_88_voce_seria_recontratado_em_seu_e
mprego.mp3
Assim, nessas mudanças, vemos que são muitos os sinais de que o

conhecimento, em suas várias formas, se tornou determinante para o „atuar‟
profissional dentro das organizações. Estamos cada vez mais trabalhando com
símbolos e com conhecimento como nos diz Terra:
Vivemos, assim, um momento de importante transição do ambiente

econômico, em que a gestão pró-ativa do conhecimento adquire um
papel central. Isso, entretanto, nem sempre foi assim, pois, no passado,
vantagens de localização, assim como o acesso à mão-de-obra barata,
aos recursos naturais e ao capital financeiro tinham papéis muito mais
determinantes.(2001, p. 19)
Muitas vezes nos deparamos, em nossa vida profissional e em nossos

estudos, com termos como o conhecimento, competência, aprendizagem,
habilidade, criatividade, capital intelectual, capital humano, tecnologia,
capacidade inovadora, ativos intangíveis, e inteligência empresarial.

12
Assim, vale a pena perguntar: Podemos, contudo, correlacionar

todos esses termos ao que se entende por “Gestão do
Conhecimento”?
Para que você possa construir sua resposta a esta questão que tal
refletirmos um pouco mais?
Os desafios e a complexidade dessa chamada pós-modernidade se

mostram principalmente pelas frustradas experiências em quantificar ou mensurar
o que entendemos por conhecimento. Você já tentou quantificar seus
conhecimentos?
Pois é, se é impossível quantificar os conhecimentos de uma só pessoa,

imagine de um grupo de pessoas que compõe uma organização. Pois como se
refere Terra (2001, p. 20), ao contrário dos estoques financeiros, de recursos
naturais ou mesmo de mão-de-obra não-qualificada, o valor econômico do recurso
conhecimento certamente não é compreendido, classificado e quantificado tão
facilmente.
1.2. Mas o que é conhecimento?
Como podemos definir algo intangível e invisível? Contudo, há de

se entender que o conhecimento é facilmente reutilizável e passível
de aprimoramento, como podemos observar na figura a seguir.
Contudo, o conhecimento também é passível de depreciação, ou seja,

quando não é aplicado. De fato, podemos entender, como Terra (2001, p. 20), que

13
quando não se está adquirindo conhecimento, é bem provável que se esteja

perdendo conhecimento. Esse autor nos chama a atenção que consequentemente,
os custos de produção de conhecimento se apresentam de forma independente aos
seus custos de distribuição e uso.
Você certamente conhece ou ouviu falar de empresas do

setor de softwares e aplicativos online como a Microsoft,
IBM, Apple, o Google e o Facebook. Essas são
organizações, que tem uma elevada rentabilidade, baseada
em conhecimento. Essas organizações têm produtos com
um custo de distribuição supreendentemente baixo, pois são
produtos de certa forma intangíveis. Ou seja, uma vez
desenvolvido o aplicativo ou programa, o custo marginal
unitário de distribuição de cada cópia adicional é de
centavos, pois se usa a Internet ou mesmo um suporte como
um CD ou DVD para distribuir.
Junto aos exemplos anteriores temos os setores fonográficos, de produção

de filmes e a indústria farmacêutica. Essas também mostram a crescente
importância e valores que os contratos de licenciamento de tecnologia ou marca
caracterizam a economia baseada no recurso conhecimento.
O valor elevado de algumas marcas atualmente está dando

retornos substanciais mesmo se desvinculadas de um
produto ou meio físico especifico. Como Terra (2001, p. 20)
destaca no contexto de uma discussão sobre a economia
baseada no conhecimento, são vários os exemplos de
marcas famosas, como Nike, Star Wars, Turma da Mônica,
Parmalat, Arisco, Natura e etc.
Assim, podemos entender que mesmo no setor de manufatura pode-se

observar a importância do conhecimento frente à gestão dos ativos físicos. Assim,
há de se levar em conta o diferencial competitivo no mercado encontradas em
organizações que desenvolvem seus conhecimentos através de:

14
P&D
desenho de processo
desenho de produto
logística
marketing
gerenciamento de sistemas
Essas atividades, tão presentes no setor de manufatura, têm mostrado que

muitas empresas, mesmo produzindo produtos tangíveis, poderiam ser
classificadas como empresas que produzem conhecimento.
As grandes empresas de refrigerante e do setor

farmacêutico, por exemplo, não focam mais sua atividade
na fabricação de seus produtos. Apesar de zelar por sua
produção, observa-se que tais organizações estão cada vez
mais preocupadas com marketing, com o posicionamento e
valor de suas marcas.
Assim, podemos entender de certa forma que o verdadeiro produto dessas

empresas tende a ser o conhecimento. Que tanto as latinhas ou garrafas de
refrigerantes, quanto os comprimidos e medicamentos, se mostram atualmente
como invólucros para do conhecimento desenvolvido por tais organizações.

15
1.3. Alguns paradigmas econômicos e organizacionais

emergentes
Na era do conhecimento e da informação vemos que como o crescimento

da capacidade de processamento e da interligação de computadores em rede,
principalmente como a internet, vários paradigmas econômicos e organizacionais
estariam emergindo. Nesse sentido, vários argumentos são alistados dos quais
podemos destacar, segundo Terra (2001, p. 23):
Nessa nova era, o importante é o que de novo deve ser feito e não como
produzir mais e melhor. Os bens de maior valor são aqueles intangíveis,
pois o binômio "qualidade/prego" torna-se mais relevante do que o
binômio "quantidade/preço". Isso se dá devido ao conceito de
produtividade que deveria mudar para tratar do seguinte paradoxo: apesar
dos enormes avanços tecnológicos a produtividade geral da economia e,
particularmente, do setor de serviços, não estaria crescendo de maneira
substancial.
O valor da escassez e da abundância não é o mesmo de outros tempos. Ao
contrário do conceito de que quanto mais escasso um produto, maior o seu
valor, na economia baseada em rede, quanto mais abundante um produto,
maior o seu valor. Este seria o caso de vários produtos da informática que
criam valor para suas empresas, mesmo sendo distribuídos gratuitamente
como se vê nos serviços do Google como o Google Docs.
Embora inventado na década de 1960, o fax, após enormes

investimentos em P&D, e de ter representado um
significativo avanço de comunicação, teve o seu valor
próximo de zero por muitos anos, já que os primeiros
usuários não tinham com quem se comunicar.
A lei dos retornos crescentes estaria suplantando o conceito de economia

de escala. No passado, Henry Ford, por controlar métodos mais eficientes
de produção, atingiu o sucesso na venda de automóveis. Nesse conceito de
economia em escala, carros mais baratos implicavam maiores vendas, que
possibilitavam maiores inovações e consequentemente melhores métodos

16
de produção, empurrando a empresa para o topo. Terra (2001, p. 24)

argumenta que:
Enquanto a lei dos retornos crescentes e da economia de escala se

baseiam em ciclos positivos de retroalimentação, a economia de escala
é decorrência de seu forte poder de rede, enquanto a dos retornos, não.
Dessa forma podemos entender que a economia de escala tem seu
valor aumentado de forma linear, enquanto na lei dos retornos o
crescimento é exponencial. (Kelly, K. New Rules for the "New
Economy". Wired, setembro, 1997, p. 72). No futuro, camisas de
algodão, frascos de vitamina, tesouras e todos os outros objetos
industriais do mundo também seguirão a lei da plenitude, com o custo
da produção de uma unidade adicional caindo enquanto o valor da
rede que o inventa, fabrica e distribui aumenta. (Idem, ibidem, p. 70)
O sucesso das empresas se mostra cada vez mais ligado ao que se conhece
por rede de associações empresariais. Terra (2001, p. 24) chama a atenção
que:
(...) o conceito de regiões competitivas desenvolvido por Porter no seu

clássico trabalho A vantagem competitiva das nações e o de integração
total com fornecedores, desenvolvido pela Toyota estão sendo
ampliados à medida que surgem redes virtuais. Estas estariam
retirando os limites naturais, impostos pela distancia geográfica, ao
permitir que pessoas e empresas, em diferentes partes do mundo,
trabalhem em conjunto, em tempo real.
Com esses novos paradigmas econômicos pode-se observar que as

empresas tendem a ter um valor de mercado que não condiz com o
valor patrimonial. As organizações tendem a valer muito mais que
o seu patrimônio em virtude do valor dos ativos intangíveis como
patentes, marcas etc.
Com todas essas colocações sobre a importância do conhecimento no

empresarial de hoje em dia, podemos nos questionar:
Como uma organização pode potencializar sua atuação gerando

riqueza, tendo em visa todos esses novos paradigmas econômicos?
Para BUKOWITZ (2002, p. 17), é a gestão do conhecimento o processo

pelo qual a organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital
intelectual. Pois para esse autor, uma organização potencializa sua atuação quando

17
utiliza o conhecimento para criar processos mais eficientes e efetivos, como se

pode observar nos itens a seguir destacados:
Como a reengenharia tradicional, isso tem impacto nos resultados

financeiros porque diminui o custo, principalmente pelo fato de não ser
necessário reinventar a roda.
O tempo de ciclo de produção é reduzido, pois se obtém mais rápido o que
necessita, entregando mais rápido para ao cliente e consequentemente o
pagamento é efetuado de forma mais ágil, melhorando o fluxo de caixa.
Um outro tipo de impacto na ocorre quando ativos intelectuais são
utilizados para incentivar a inovação e promover o desenvolvimento de
ofertas de mercado exclusivas, que merecem um preço especial, ou seja,
quando uma organização utiliza o conhecimento para criar valor para um
cliente.
A definição de gestão do conhecimento se mostra intimamente

dependente da definição de capital intelectual ou do conhecimento,
como BUKOWITZ (2002, p. 18) enfatiza que o Capital Intelectual,
na mesma direção do Capital do Conhecimento, se refere a
qualquer coisa valorizada pela organização que esteja diretamente
presente nas pessoas. É um capital derivado de processos, de
sistemas e da cultura organizacional, como os saberes e habilidades
individuais, normas e valores, bases de dados, metodologias,
softwwares, know-how, licenças, marcas e segredos comerciais,
dentre outros.
Assim podemos entender que esse tipo de capital não pode, muitas vezes,
ser considerado propriedade efetiva de uma organização, pois não se mostra sob
controle. Bukowitz (2002, p. 18) coloca que:
Uma distinção importante entre capital intelectual e o que

tradicionalmente tem sido considerado gerador de valor nas
organizações - os ativos físicos "tangíveis" - e que ele nem sempre e
propriedade da organização. Isso significa que obter benefícios do
conhecimento ou do capital intelectual não está sob o controle direto
da organização. De fato, capital intelectual pode ser considerado como
alugado, arrendado ou emprestado. Gordon Boronow, o Presidente e
COO da American Skandia, uma companhia de seguros sediada na
Suécia, chega mesmo a sugerir que grande parte do capital intelectual
de uma organização é obtido voluntariamente no dia-a-dia. O valor

18
gerado resulta de atos arbitrários por parte dos indivíduos; assim, o

processo de extrair esse valor deve ser gerido muito diferentemente do
processo dos ativos tangíveis.
Com tudo que discutimos até aqui, podemos entender que:
A gestão do conhecimento, sob as perspectivas até então aqui

destacadas é efetivada e explicitada via um processo de
compartilhamento de conhecimentos. Geralmente sob a forma
de redes de conhecimento esse processo tende a ser um
potencializador de inovações. Inovações que se mostram
importantes para que a organização sobreviva, como vimos
anteriormente, em uma realidade altamente competitiva e
mutável.
Para que uma organização gere inovações contínuas é necessário adotar

uma série de ações indutoras da capacidade de inovar. Isso significa potencializar
competências já existentes e desenvolver as novas necessárias ao atendimento das
demandas tecnológicas reais e potenciais das sociedades e mercados.
A utilização de Wikis1 e redes sociais como o Teambox2 nas

empresas é um bom exemplo de como as organizações estão
criando e lapidando seus conhecimentos.
1
O termo Wiki é um tipo específico de coleção de documentos em hipertexto ou o software
colaborativo usado para criá-lo. Entre suas principais características estão a edição e a
complementação das páginas pelos seus próprios usuários. Ou seja, alguém cria um conteúdo,
como por exemplo, gestão do conhecimento ou software livre, e a partir daí ele fica disponível
para acesso de todos. Em outro momento, outro usuário resolve complementá-lo, bastando,
para isso, acessar o assunto e acrescentar mais detalhes, gerando uma nova versão,
imediatamente disponível para todos. Ao longo do tempo o assunto vai sendo complementado,
ficando com mais conteúdo, tendo possíveis erros corrigidos e gerando um texto cada vez mais
preciso. A Wiki mais famosa é, sem dúvida, a Wikipédia, que possui mais de 3,5 milhões de
artigos em cerca de 205 idiomas e dialetos. (fonte: http://tinyurl.com/3f5cv3t)
2
A Teambox é a pioneira na junção de instrumentos de colaboração sociais on-line com o
gerenciamento de projetos, intentam em inovar o gerenciamento de projetos através de uma
rede social (interna à organização). https://teambox.com/

19
2. Planejamento Estratégico Organizacional e

Planejamento Estratégico Organizacional e suas
suas implicações na Estratégia de
Implicações na Estratégia de Capacitação e
Capacitação e Desenvolvimento de
Desenvolvimento de pessoas
pessoas.
META DESTA UNIDADE

Conhecer e analisar aspectos tocantes ao Planejamento Estratégico Organizacional
e suas Implicações na Estratégia de Capacitação e Desenvolvimento de pessoas
indo no sentido do que se conhece por organizações que aprendem.

1. Identificar e sintetizar os porquês as organizações cada vez mais

tendem a buscar pela criação de espaços para o compartilhamento dos
conhecimentos individuais e coletivos.
2. Analisar como o Planejamento Estratégico Organizacional e suas
Implicações na Estratégia de Capacitação e Desenvolvimento de
pessoas contribuem para o estabelecimento do que se conhece por
organizações que aprendem.

20
Para melhor discutirmos sobre a gestão do conhecimento dentro do

planejamento estratégico organizacional, convido você a uma reflexão:
Certamente você já deve ter tido contato, seja como cliente, como
colaborador ou como fornecedor, com pelo menos uma das
seguintes posturas organizacionais:
Organizações Organizações Organizações
• que fazem • que apenas • que se

acontecer observam surpreendem
acontecer com o que já
aconteceu
Dessa forma podemos nos perguntar:
Qual tipo de organização se mostra moderna e propensa a manter-

se competitiva em um mundo globalizado, onde as coisas mudam
bem mais rápido que em tempos passados?
Podemos entender que as organizações que fazem acontecer, ou seja, as

organizações inovadoras, certamente tendem a ter mais espaço em neste mundo
com mudanças tão velozes.
Mas, quais são as características para que tais organizações sejam

propensas ao sucesso em suas áreas de atuação? Existe a
possibilidade de desenvolvermos tais características em
determinadas organizações? Como isso pode ser feito?
Com a reflexão por sobre essas questões norteadoras almejamos buscar,

não por respostas únicas e exatas, mas por ampliarmos nossas capacidades de
entendimento por sobre a importância da gestão do conhecimento dentro de
estratégias que orientem a empresa.

21
Assim vamos pensar um pouco mais sobre a definição de planejamento

estratégico. Mas que tal iniciarmos a germinação dessa semente com algumas
definições para podermos munir nosso pensar de bons subsídios básicos!
Com certeza, se você está fazendo este curso, você tem sonhos,
objetivos, metas. Então você já fez de alguma forma um
planejamento! Assim, sem consultar nenhum material, responda
segundo suas concepções, as seguintes questões: Como você lida,
por exemplo, com seus planejamentos pessoais e profissionais? O
planejado é sempre alcançado? (justifique sua resposta)

22
Depois de ter realizado a atividade anterior, você deve ter percebido que
você já lida com planejamentos de alguma forma. Dessa forma podemos entender
que quando estamos planejando algo de forma mais estruturada estamos, na
verdade, projetando.
2.1. Planejar em forma de projeto
Projetar, no sentido etimológico, vem do latim projectu, que é o

particípio passado do verbo projicere e que significa lançado para
diante. Assim, tal termo nos remete a ideia de executar ou realizar
algo, no futuro, tal como um plano, intento ou desígnio. Ou seja,
podemos entender como um empreendimento a ser realizado dentro
de determinado esquema.
Assim, o termo planejamento visto como uma ação mais estruturada nos
remete ao termo projeto, ou seja, um esforço empreendido, em um determinado
espaço de tempo, para criar algo, seja um resultado no futuro, um produto ou
mesmo um serviço.
Normalmente ao se planejar, utilizamos projetos que se mostram como

recursos para que se planifiquem ações e que tendam a nos conduzir a resultados
que satisfaçam uma ou mais necessidades estratégicas ou mesmo como um
requisito legal.
Assim podemos entender que ao planejarmos, na verdade estamos

buscando o possível, ou seja, buscamos um futuro de forma que esse se apresente
diferente ao presente. É uma idealização do que temos intenção de fazer, de
realizar. É um lançamento de nós mesmos a diante para a busca do possível.
Lidamos diretamente com o desejo de tornar-se, ou seja, como o que se denomina
por devir.
Tendo em vista que todo planejamento supõe promessas para o futuro e,

dessa forma, rupturas com o presente, planejar se mostra como uma ação que nos
remeta à quebra um estado confortável para arriscar-se por, quem sabe, um
período de instabilidade. Período esse que se mostra como algo a fim de

23
buscarmos uma nova estabilidade em função das promessas contidas na ação do

planejar, no sentido de um futuro melhor do que o presente.
Devir é um conceito filosófico que qualifica a mudança constante,

a perenidade de algo ou alguém. Traduz-se de forma mais literal a
eterna mudança do ontem ser diferente do hoje. Nas palavras de
Heráclito:"O mesmo homem não pode atravessar o mesmo rio,
porque o homem de ontem não é o mesmo homem, nem o rio de
ontem é o mesmo do hoje". Assim vemos que os fenômenos se
repetem, mas não se repete o mesmo fenômeno. Por exemplo, o
raio de hoje é sempre um raio, mas não é aquele de ontem; os seres
viventes são sempre classificáveis em espécies, mas os seres que
vivem hoje não são mais aqueles do passado. Aliás, cada coisa
jamais é a mesma; dia a dia perde e conquista algo, mesmo quando
aos nossos olhos desapareceu para sempre. (DEVIR, 2011, p.1)
2.2. Planejar em forma de estratégia
Estratégia trata-se, no entanto, de uma forma de pensar no futuro,

integrada no processo decisório, com base em um procedimento
formalizado e articulador de resultados. (MINTZBERG apud
ESTRATÉGIA, 2011, p. 1)

24
A palavra estratégia vem do grego antigo stratègós, que na verdade é a

junção de ‘stratos’ com ‘ago’. O termo ‘stratos’ significa exército e ‘ago‟ que
quer dizer liderança ou comando, se referia, na época de democracia ateniense,
diretamente à arte do general, chegando a designar propriamente „comandante
militar‟ (ESTRATÉGIA, 2011, p. 1).
Com abundantemente presença na literatura relacionada ao contexto das

organizações, o conceito de estratégia é uma das palavras mais utilizadas na vida
empresarial. Um termo que nos remete assim à ideia de um esboço, desenho, guia
da imaginação para uma possível ação e uma combinação engenhosa para
conseguir um fim. E que nos faz entender que, tal como o termo projeto, também
significa uma antecipação, uma referência ao futuro.
Será que o exemplo presente no vídeo a seguir indicado pode

ilustrar o que estamos discutindo sobre planejamento e estratégia?
http://www.youtube.com/watch?v=Kqb-mmkEWqU&feature=related
Contudo, podemos entender que um planejamento estratégico pode nos

levar a mais que uma simples representação do futuro, do amanhã, do possível.
Planejar estrategicamente, assim nos remete à ideia de busca de um futuro a fazer,
um amanhã a concretizar, um possível a transformar em real, uma ideia a
transformar em ato.
Mas como podemos buscar um futuro a fazer, um amanhã a

concretizar, um possível a transformar em real, uma ideia a
transformar em ato dentro de uma organização?
Uma resposta plausível a tal questionamento pode ser visto no que se

conhece por gestão estratégica. Esse é um tipo de gestão constituída

25
fundamentalmente pelas contribuições que as diversas áreas e especialistas de

uma organização podem oferecer para a tomada de específicas decisões. Decisões
essas que se referem aos conhecimentos aplicados na avaliação, na gestão e suas
respectivas ferramentas utilizadas em estratégias de alto nível.
Assim, se faz importante entendermos que projeto, planejamento e

estratégias vão muito além da simples preocupação com operações. Pois, ao
contrário das operações, que são ações contínuas e recorrentes, as estratégias se
aplicam a uma realidade mercadológica cuja concorrência é intensa, onde a muitas
organizações de sucesso já entenderam que apenas a eficiência operacional, apesar
de importante e necessária, não basta.
Podemos observar que as organizações que mais se destacam, ou seja, que

mais mostram sucesso nas áreas que atuam, na verdade têm uma característica em
comum: um planejamento estratégico sólido e exclusivo.
2.3. Planejamento estratégico
Baseados em Oliveira (1995, p. 28) podemos entender que um

planejamento estratégico se refere a uma gestão do futuro. Um planejamento que,
de forma estruturada, sistêmica e intuitiva, consolida um conjunto de princípios,
normas e funções para alavancar de forma harmônica o processo de planejamento
da situação futura. Uma situação desejada à empresa como um todo e seu
posterior controle perante os fatores ambientais bem como a organização e direção
dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental, com a
maximização das relações interpessoais.
Um planejamento estratégico se refere à forma como a organização

formula, comunica, traduz, implementa e administra planos a um
futuro desejado. Contudo, tais planos devem ter em vista os seguintes
elementos articulados no sentido de garantir que a organização alcance
tal futuro, como podemos ver no esquema a seguir:

26
análises
de fatores
ambientes ambientes
internos externos
futuro
almejado
pela
organização
Lembrando que os ambientes internos são as condições intrínsecas à

organização e que se mostram controláveis, ao contrário dos ambientes externos.
Já os ambientes externos, constituídos, por exemplo, pelo governo, comunidade,
meio ambiente, dentre outros, se mostram, no entanto, como fontes de
oportunidades e ameaças que impactam de alguma forma no almejado futuro da
organização.
Dessa forma podemos entender que, para que se possa alcançar tal
almejado futuro, uma organização precisa no mínimo definir sua estratégia.
Assim, podemos entender que, principalmente devido a nossa atual

realidade, estamos em um mundo cada vez mais dinâmico, onde se observa
mudanças cada vez mais velozes, onde nada é imutável. Uma realidade que
certamente impacta diretamente dentro das organizações, pois se mostra presente
tanto ao ambiente externo imediato, com por exemplo, nas relações econômicas
fora dela, quanto nas relações sociais intra-organizacionais e no clima
organizacional.
Mas como podemos garantir, em nossa atual realidade, o sucesso

de um planejamento estratégico focado no futuro?

27
Não há uma resposta exata para essa pergunta, mas algo que pode nos
direcionar para uma reflexão por sobre tal tema são as cinco características
fundamentais, destacadas por Matos (1999, p.30), referentes ao planejamento
estratégico:
Assim harmonizados a esse autor podemos entender que:
a. O planejamento estratégico está relacionado com a

adaptação da organização a um ambiente mutável. Já que
reflete uma orientação externa que focaliza as respostas
adequadas às forças e pressões que estão situadas do lado de

28
fora da organização. Assim, se refere às incertezas, presentes

nas pessoas da organização, a respeito de eventos ambientais3.
Incertezas que inevitavelmente conduzem essas pessoas a
decisões baseadas em julgamentos e não necessariamente em
dados concretos.
b. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Pois,

durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas
de então é dada em função do que as pessoas da organização
percebem como obstáculos e barreiras e o que tais obstáculos e
barreiras podem implicar para um almejado lugar no futuro. Um
lugar a ser alcançado geralmente no decorrer de um longo
prazo.
c. O planejamento estratégico é compreensivo. Por abarcar

amplos recursos da organização, no sentido de obter efeitos
sinergéticos de todas as capacidades e potencialidades, esse
planejamento envolve a organização como uma totalidade.
Assim, as resposta estratégica da organização envolve um
comportamento global, compreensivo e sistêmico. A
participação das pessoas é fundamental, pois são elas que
realizam e o fazem acontecer o planejado. Dessa forma, o
planejamento estratégico não deve ficar apenas no papel, mas na
cabeça e no coração das pessoas envolvidas.
d. O planejamento estratégico é um processo de construção de

consenso. Tendo em vista que tal planejamento deva oferecer
um meio de atender a toda a diversidade dos interesses e
3
Entende-se para além do contexto biológico e climático, pois ambiente (do latim ambiente, com
o sentido do que envolve os corpos por todos os lados) é o conjunto das substâncias,
circunstâncias ou condições em que existe determinado objeto ou em que ocorre determinada
ação. Este termo tem significados especializados em diferentes contextos: biológicos, social,
legal, microgravitacional, econômico, tecnológico. (AMBIENTE, 2011)

29
necessidades dos sujeitos envolvidos através de um caminho

que conflua para que a organização possa alcançar seus
objetivos. Assim faz-se importante a existência de uma ampla e
irrestrita aceitação para que o planejamento estratégico possa
ser realizado através dessas pessoas em todos os níveis da
organização.
e. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem

organizacional. Já que o planejamento constitui uma tentativa
constante da organização, representadas pelas pessoas que a
compõe, em aprender a ajustar-se a um ambiente complexo,
competitivo e suscetível a mudanças, principalmente por estar
orientado para a adaptação da organização ao contexto
ambiental.
Tendo em vista as cinco características anteriores referentes ao

planejamento estratégico, destaque quais são as que dependem
direta e indiretamente das pessoas e seus conhecimentos. Justifique
suas escolhas.

30
Certamente você pôde averiguar como a atividade anterior que todas as

cinco características, como destacadas por Matos (1999, p. 30) e referentes ao
planejamento estratégico, estão ligados diretamente aos conhecimentos das
pessoas de uma organização.
2.4. As pessoas e o planejamento estratégico
Assim podemos entender que, nos dias de hoje, cada vez mais as pessoas e
os seus conhecimentos têm se mostrado como elementos fundamentais para a
organização de trabalho, para os processos de gestão e para a criação de produtos
e serviços inovadores e que se mostrem pertinentes com a demanda de um mundo
em constantes mudanças.
No contexto organizacional, podemos vislumbrar que o termo

conhecimento, como destacado por Davenport e Prusak é:
(...) uma mistura fluida de experiência condensada, valores,

informação, contextual e insight experimentado, a qual proporciona
uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e
informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores.
Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos
ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas
organizacionais.(1998, p. 6)
Com isso vemos que tais pessoas ultrapassam a função de meras

executoras de tarefas. As pessoas são cada vez mais vistas como autônomas e
multidisciplinares e que tendem a estabelecerem de forma criativa a sua própria
lógica de trabalho personalizada. Tais profissionais constituem equipes de
trabalho, compartilhando, agregando, internalizando conhecimentos e aplicando-
os para a criação de inovadores produtos e serviços.
Nesse sentido, podemos entender que as estratégias de Capacitação e

Desenvolvimento de pessoas como no diagrama disposto na figura a seguir. Esse
é um processo que precisa ser mantido de forma contínua, pois se mostra
intimamente articulado com as estratégias corporativas necessárias à consecução
de objetivos organizacionais.

31
Consequentemente a isso, as organizações cada vez mais tendem a

buscar constantemente pela criação de espaços para o
compartilhamento dos conhecimentos individuais e coletivos,
constituindo-se, através da interação de suas pessoas, em
ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM, CRIAM E
COMPARTILHAM CONHECIMENTOS. Nessa perspectiva,
tais empresas seriam aquelas que criam sistematicamente novos
Conclusão conhecimentos, disseminam-nos na organização inteira, e

rapidamente os incorporam as novas tecnologias e produtos.
(TERRA, 2005, p. 83)
Contudo para que se possa criar e difundir esses novos

conhecimentos precisamos falar sobre o como as pessoas
aprendem, ou seja, dentro do mundo corporativo isso está
diretamente relacionado á formação do capital humano e
intelectual.

32
Formação
3. Formação do capital
do capital humanohumano
e o capitale o
intelectual capital intelectual
META DESTA UNIDADE

Explorar as possibilidades do que se conhece por capital humano e intelectual
através de um pensamento que se mostre propenso ao rompimento da ditadura do
paradigma da fragmentação, imprimido pelo pensamento racionalista/cartesiano.
Ou seja, um pensamento que se mostre eficaz à realidade complexa das
organizações na atualidade.

1. Categorizar capital humano e intelectual para além do pensamento

racionalista/cartesiano, ou seja, no sentido do pensamento denominado
por complexo.
2. Avaliar a troca do paradigma do treinamento para o paradigma da

aprendizagem frente às necessidades de aperfeiçoamento e formação
de pessoas nas organizações.

33
Olá, tudo bem? Convido você agora a uma interessante reflexão sobre dois
termos importantíssimos dentro das organizações nos dias de hoje. Então vamos
começar com o conceito de capital humano! Preparado? Então, vamos lá!
3.1. Capital humano
Estima-se que esse termo foi utilizado inicialmente em 1950, por

Theodore W. Schultz (1902 - 1998). Contudo, esse conceito foi muito utilizado e
consequentemente popularizado nos anos 1980 pelos organismos multilaterais
mais diretamente vinculados ao pensamento neoliberal, mais especificamente na
área educacional dentro do contexto das demandas resultantes da reestruturação
produtiva.
Junto aos conceitos de capital fixo (maquinaria) e capital variável

(salários), o conceito de "capital humano" gerou polêmica, pois tendia a ser
entendido no sentido de transformar pessoas em capital para as empresas. Um
entendimento que se mostra totalmente oposto ao pensamento humanista que
marcou o pós segunda guerra mundial.
Essa polêmica pode ser justificada em um contexto onde o ser humano é

visto com um aparato, tal como um instrumento ao ser utilizado em um processo
de produção. Um contexto onde o capital é visto como imobilizado4 e o trabalho é
entendido e abordado na velha concepção de mão-de-obra. Uma concepção onde
os sujeitos são vistos no sentido estrito de mão-de-obra para a produção de bens
ou serviços, ou seja, apenas como força de trabalho, como se pode perceber no
esquema a seguir:
4
Conjunto mínimo de bens como construções e equipamentos que toda organização, quando
nasce, se estrutura no mundo. No exemplo de uma restaurante, no mínimo será necessário um
imóvel comercial que abrigue um refeitório, a cozinha, o espaço e a bancada para o caixa e uma
sala para a administração com mobiliário e outros objetos. Equipamentos para a composição da
cozinha, geladeiras e assim por diante também são necessários para que o restaurante entre em
funcionamento. Estes bens, uma vez adquiridos, não podem ser facilmente convertidos em
dinheiro, por isso são chamados de imobilizados.

34
onde os trabalhadores
são vistos como
• capital • Capital
imobilizado • de bens e Humano
serviços
meios para a produção Mão-de-obra
3.2. Capital intelectual
Contudo, tal polêmica tende a não mais se mostrar pertinente, pois estamos
vivendo, no geral, em um contexto onde o verdadeiro produto das empresas tende
a ser algo intangível. Aonde, como já vimos na primeira unidade desse material,
que tanto as latinhas ou garrafas de refrigerantes, quanto os comprimidos e
medicamentos, se mostram atualmente como invólucros para um bem intangível,
ou seja, o conhecimento desenvolvido por tais organizações.
Dessa maneira em consonância a Drucker (1996), podemos entender que

os meios de produção, a base tradicional do capitalismo, agora se mostram, nos
conhecimentos e habilidades intelectuais dos trabalhadores. Um forte indício de
que o conceito de capital humano tende a ser intimamente ligado ao que se
entende por capital intelectual.

35
trabalhadores
• Base • Capital
tradicional do • Conhecimentos Humano
capitalismo e habilidades
intelectuais
meios de Capital
produção Intelectual
Já trabalhamos o conceito de capital intelectual neste trabalho. Vamos

recordar?
Uma definição interessante de capital intelectual é a de

BUKOWITZ (2002, p. 18) ao enfatizar que o Capital Intelectual,
na mesma direção do Capital do Conhecimento, se refere a
qualquer coisa valorizada pela organização que esteja diretamente
presente nas pessoas. É um capital derivado de processos, de
sistemas e da cultura organizacional, como os saberes e habilidades
individuais, normas e valores, bases de dados, metodologias,
softwwares, know-how, licenças, marcas e segredos comerciais,
dentre outros.
Assim o capital humano, no sentido contextualizado ao que entendemos

por capital intelectual, tem sido considerado como um dos componentes
fundamentais para se explicar o desenvolvimento econômico desigual entre
países.

36
Pesquise dois países que podem ser utilizados para exemplificar a

afirmação constante no parágrafo anterior e justifique sua escolha
no espaço a seguir:
Mas voltando a nossa reflexão sobre capital intelectual, podemos destacar tal
como fazem Edvinson e Malone (1988, p. 19), que esse tipo de capital “... é um
capital não financeiro que representa a lacuna oculta entre o valor de mercado e o
valor contábil. Sendo, portanto a soma do capital Humano e capital Estrutural.”
Como podemos observar no esquema a seguir:

37
Fatores estruturais Fatores humanos geração de

Fatores financeiros (capital intelectual) riqueza
No Brasil, segundo Terra (2007, p. 1), percebe-se cada vez mais que esses
fatores humanos, entendidos como recurso conhecimento, vêm aumentando
aceleradamente sua importância para o desempenho empresarial e que os desafios
impostos pela relativa e recente abertura econômica tornam a questão da gestão do
conhecimento ainda mais fundamental para as organizações. Ainda em
consonância esse autor, podemos levantar a hipótese de que as tendências recentes
em termos de políticas de recursos humanos, nas organizações reconhecidamente
mais inovadoras, têm uma relação direta com o crescimento da importância da
aprendizagem, conhecimento e criatividade para a competitividade das
organizações.
3.3. Necessidade empresarial e necessidades pessoais
Este novo cenário está criando novas tensões e mudando o equilíbrio de

poder dentro das organizações. Pois se de um lado os trabalhadores querem, cada
vez mais, não apenas uma compensação financeira, mas também a possibilidade
de desenvolvimento pessoal, de outro lado, as empresas querem que os
trabalhadores aumentem, continuamente, o estoque de conhecimento
organizacional. (TERRA, 2007, p. 141)
Consonantes às colocações do autor supracitado podemos entender que:

38
Dessa forma, podemos ampliar nossas reflexões com a seguinte

questão: mas como buscar um ponto satisfatório para esse jogo de
forças?
Para que nos direcionar para tal resposta, um pensamento interessante e

que tem muito a oferecer é o denominado por “pensamento complexo”.
3.4. O pensamento complexo nas organizações
Um pensamento que se mostra como uma boa ferramenta para o

rompimento da ditadura do paradigma da fragmentação, imprimido pelo
pensamento racionalista/cartesiano. O pensamento complexo, dessa forma tem se
mostrado muito eficiente para a sobrevivência de muitas organizações na era do
conhecimento. Como Morin destaca:
É preciso substituir um pensamento que isola e separa por um

pensamento que distingue e une. É preciso substituir um pensamento
disjuntivo e redutor por um pensamento do complexo, no sentido
originário do termo complexus : o que é tecido junto. (MORIN, 2006,
p. 89)

39
Dessa forma, podemos destacar três princípios da complexidade baseados

nas ideias de Morin (2007). Tais princípios, também conhecidos como
operadores, ou seja, princípios que se propõem a colocar o pensamento em
operação, tendem fazer emergir eficientes reflexões frente a como a realidade das
organizações de sucesso nos é apresentada.
3.4.1. O operador dialógico
Esse operador trata da não existência de síntese, já que tal visão consiste
por um envolver, entrelaçar das coisas que aparentemente estão separadas, tal
como acontece com a razão e a emoção, o sensível e o inteligível, o real e o
imaginário, a razão e os mitos, a ciência e a arte, a realidade extra e intra-
organizações. Assim, pode-se entender que esse operador permite assumir a
inseparabilidade de noções contraditórias para conceber um mesmo fenômeno
complexo, como fez Niels Bohr, por exemplo, ao reconhecer a necessidade de
conceber partículas físicas como corpúsculos e como ondas, ao mesmo tempo e
como faz Morin ao entender os indivíduos e a sociedade:
De um certo ponto de vista, os indivíduos, na medida em que

desaparecem, são como corpúsculos autônomos; de um outro ponto de
vista – dentro das duas continuidades que são a espécie e a sociedade
–, o indivíduo desaparece quando se consideram a espécie e a
sociedade; e a espécie e a sociedade desaparecem quando se considera
o indivíduo. O pensamento deve assumir dialogicamente os dois
termos, que tendem a se excluir um ao outro. (MORIN, 2006, p. 96)
Com efeito, para conceber tal concepção dialógica pode-se exemplificar a

relação entre ordem e desordem. No paradigma racionalista/cartesiano, uma exclui
necessariamente a outra, mas com o pensamento complexo, ordem não exclui a
desordem e vice-versa, ou seja, ao mesmo tempo uma complementa a outra. Uma
complementação que, entretanto, se faz na concorrência de forma antagônica e
incerta entre ordem e desordem.
Tal dialogicidade pode ser observa no atrator estranho modelado pelo

meteorologista Edward Lorenz em 1963. Lorenz modelou o primeiro atrator
estranho que, ao simular padrões de comportamento do clima, a partir de equações
relacionadas ao comportamento atmosférico.

40
Lorenz formulou três equações diferenciais: uma descrevendo a taxa

de mudança para uma variável x, indicando a velocidade da
convecção; outra, a variável y, caracterizando a diferença de
temperatura entre o fluido ascendente e o descendente, e a z,
indexando a distribuição vertical da temperatura (o desvio de seu valor
de equilíbrio). (PEIXOTO, 2010, p. 132)
Através dessas equações, Lorenz chegou a uma série de números que

produzem uma sequência de pontos que traça um mapa caótico, em três
dimensões, de trajetórias semelhantes a uma borboleta.
O atrator de Lorenz
Para visualizar o atrator de Lorenz em três dimensões acesse

http://youtu.be/HD-HLnyLI3w
Essas trajetórias formam dois loops divergentes e entrecruzados que se

configuram em decorrência de atratores.
O mapa resultante revela que o sistema fica sempre dentro de certos

limites, mas também nunca se repete. O traçado redunda numa espécie
de espiral dupla em três dimensões, em que as trajetórias não se
repetem nem se cruzam, mas formam um dispositivo coerente. O
movimento do atrator é abstrato, mas transmite aspectos do sistema
real: o cruzamento de uma aba do atrator com a outra corresponde a
uma inversão na direção da rotação do fluido em convecção. (ibdem,
2010, p. 133)
Essa dupla espiral, uma das mais potentes imagens criadas pela ciência
contemporânea, se mostra como uma das principais representações de que a
ordem e a desordem, sob determinado ângulo, são, não só distintas, mas também
uma, pois correm ao mesmo tempo. Em uma visualização macro se pode entender

41
que se trata de um comportamento em ordem/organização, mas em uma visão

micro, pode-se visualizar a desordem na não repetição das trajetórias.
Dessa forma pode-se concluir que tal como Morin (1977, p. 80), dede os
átomos até os astros, das bactérias até os seres humanos, há presença da desordem
no intento do organizar; tudo o que é organizado ou organizador trabalha, nas e
pelas suas transformações, também para a desordem (aumento de entropia).
Este princípio ajuda a pensar as lógicas das necessidades empresariais e as

necessidades pessoais dos trabalhadores em forma dialógica, onde a unidade
simbiótica dessas duas lógicas simultaneamente se alimentam uma à outra, se
concorrenciam, se parasitam mutuamente e ao mesmo tempo se opõem. Onde tais
necessidades podem ser entendidas a se complementarem e ao mesmo tempo se
excluírem como uma associação, tal como Morin (2003, p. 36) entende como,
complementar/concorrente/antagônica. Uma associação complexa de instâncias
necessárias, conjuntamente necessárias à existência, ao funcionamento e ao
desenvolvimento uma da outra na direção de um fenômeno organizado.
3.4.2. O operador recursivo
Também entendido por Morin (2007, p. 74) como principio da recursão

organizacional, remete ao interior das células dos turbilhões de Bérnard.
Esse exemplo consiste na aplicação de calor em uma camada de

líquido e que produz a formação de células de convecção. Essas
células, porém aparecem, pois esse sistema afasta-se do estado de
equilíbrio correspondente à manutenção duma temperatura
uniforme. A figura a seguir mostra uma fotografia das células de
convecção visualizadas de cima, onde se nota a disposição regular
das células em forma hexagonal. Temos aqui um fenômeno típico
de estruturação correspondendo a um nível elevado de interação ao
nível molecular. (PRIGOGINE apud MORIN,1977, p.44)

42
Visão superior dos turbilhões de Bénard– no detalhe uma célula de convecção.
Assim os Turbilhões de Bérnard demonstram experimentalmente

que fluxos caloríficos, em condições de flutuação e de
instabilidade, ou seja, de desordem, podem transformar-se
espontaneamente em „estrutura‟ ou forma organizada, como se
pode observar na figura 11 e no vídeo disponível no endereço
http://migre.me/3SNfs ao se observar as células com visão lateral.
Visão lateral das células de convecção
Cada momento do interior dessas células, tal como nas trajetórias nos
atratores de Lorenz, se mostram como um processo onde os produtos e os efeitos
são ao mesmo tempo causas e produtores do que os produz. Ao contrário da
concepção de que uma causa produz necessariamente um efeito, esse princípio
entende que uma causa produz um efeito, que por sua vez influencia na causa e
que produz o efeito e assim por diante.
Assim, nós, indivíduos, somos os produtos de um sistema de

reprodução que vem do início dos tempos, mas esse sistema não pode

43
se reproduzir se nós mesmos não nos tornarmos produtores com o

acasalamento. Os indivíduos humanos produzem a sociedade nas
interações e pelas interações, mas a sociedade, à medida que emerge,
produz a humanidade desses indivíduos, fornecendo-lhes a linguagem
e a cultura. (MORIN, 2003, p. 95)
Essa concepção remete ao conceito de circularidade, onde se abre a

possibilidade de que os conhecimentos e ações trabalhadas em contextos
organizacionais se comportem tal como o que Morin chama por anel tetralógico,
observado na emergência da auto-organização com um circuito irreversivelmente
espiralóide.
Esse princípio entende que tanto a empresa quanto os trabalhadores

constroem, ou melhor, sempre reconstroem seus conhecimentos em movimento
reflexivo, utilizando pensamento sobre o pensamento.
Assim, podemos vislumbrar que o pensamento complexo é um

pensamento que se opõe ao pensamento racionalista/cartesiano, onde os seres
humanos são generalizados aos seres-máquinas, ou seja, a uma entidade mecânica,
artefato e relojoeira. Dessa forma entende-se que, ao contrário do pensamento
racionalista-cartesiano, tanto os trabalhadores quanto a empresa são concebidos
como práxicos, poiéticos, auto-eco-organizados onde se vê por um processo
simbiótico.
3.4.3. O operador hologramático
Operador que nos direciona a visão de não separação da parte com o todo,
pois dessa maneira se entende que na verdade a parte se encontra no todo, assim
como o todo se encontra na parte. O holograma, assim, é entendido como um
ponto único que contém em si a totalidade, ou seja, o trabalhador, em sua
singularidade, contém em si a presença da empresa como um todo e vice-versa.
Uma recorrência relacionada a esse operador pode ser vista no fato de que a
empresa produz o trabalhador, que produz a empresa e assim por diante (MORIN,
2006, p. 100).
Da mesma forma pode-se cultivar a ideia de unidades complexas,

onde os trabalhadores são entendidos como sujeitos
multidimensionais. Observa que os trabalhadores e seus ambientes

44
(constituídos de sujeitos e objetos) são conectados

fenomenicamente e dessa forma ambos – os trabalhadores e a
empresa – tende a apresentar traços comuns ou isomórficos, como
admitido no conceito de evolução destacado por Vieira (2006, p.
14) ao entender que o ser humano – o sujeito – emergiu e evoluiu,
afinal, do ambiente.
Dessa maneira, um sujeito que é um produto do ambiente e em sua

organização encontra-se, pelo menos, parte ou pistas da organização ambiental. A
noção de sujeito só toma sentido em ecossistemas (como o natural, o social, o
familiar, o escolar etc.) e deve ser integrada num metassistema, pois os seres
humanos conhecem o mundo através das mensagens transmitidas por seus
sentidos até seus cérebros. Portanto, entende-se que o mundo se encontra, na
verdade, presente no interior da mente de cada pessoa, e que por sua vez que está
no interior desse mundo de forma hologramática.
O princípio hologramático, dessa forma, tem valor de uma auto-eco-

organização, pois segundo Morin (2007, p. 88) ressalta:
(...) assim como a qualidade da imagem hologramática está ligada ao

fato de que cada ponto possui a quase-totalidade da informação do
todo, do mesmo modo, de certa maneira, o todo, enquanto todo de que
fazemos parte, está presente em nossa mente.
Um exemplo desse efeito hologramático pode ser visto em uma figura

fractal, como no conjunto de Mandelbrot.
Essa figura, exprime um sistema complexo e que se mostra perceptível ao
Sequência de zoom do conjunto de Mandelbrot

45
se aplicar um zoom sobre qualquer zona próxima a fronteira do conjunto. Essa

aproximação revela um panorama de complicadas estruturas geométricas, mas que
denota por uma semelhança entre o todo e as partes.
Essa dinâmica pode ser visualizada na sequência de zoom

feito na figura 4 ou no vídeo presente no link
http://migre.me/3SM9y
Assim, com o operador hologramático se pode entender que o pensamento

complexo é, na verdade, uma ferramenta eficiente para um desvelar disjunções e
consequentemente direcionar a reflexões para a desfragmentação da realidade
empresarial calcada no pensamento racionalista/cartesiano. Um pensamento que
pode nos indicar que as necessidades empresariais e as necessidades pessoais dos
trabalhadores devem ser vistas como componentes de uma relação dialógica,
recursiva e hologramática. Portanto, uma relação simbiótica entre empresa e seus
trabalhadores.
Mas que tal voltarmos à questão anteriormente lançada: mas como buscar
um ponto satisfatório para esse jogo de forças descrito na figura a seguir?

46
Contudo, podemos concluir que se as empresas e também seus

trabalhadores entenderem que a relação entre ambos é dialógica, recursiva e
hologramática, certamente boas soluções podem ser encontradas.
Você já deve ter visto que empresas de sucesso no meio

tecnológico têm adotado uma nova forma de trabalho em suas
instalações. Empresas como o Google, You Tube e o Facebook têm
uma relação com seus trabalhadores bem diferente do que se via
tradicionalmente no meio empresarial.
Essa é realmente uma relação onde se pode vislumbrar, através dos

operadores da complexidade, que trabalhadores e empresa equacionam bem e de
forma simbiótica, suas necessidades.
Você já deve conhecer ou ouviu falar de empresas onde se vê uma

simbiose onde há dialogia, recursividade e holografia. Cite uma
empresa com tais características e descreva sucintamente tal
simbiose tendo os operadores do pensamento complexo como
sustentação argumentativa.

47
Dessa forma, podemos nos indagar, dentro desse contexto de simbiose

entre empresa e trabalhadores, quais seriam as melhores fontes e métodos para a
identificação das necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoal nas
organizações. Fontes e métodos que possam potencializar tal sistema simbiótico
no sentido de uma maior eficiência frente a uma realidade em constantes
transmutações.
3.5. Fontes de Identificação das Necessidades de

Aprendizagem e Desenvolvimentos
Vimos até aqui que as organizações que se mostram mais eficientes na

atual era do conhecimento são na verdade como organismos vivos, onde seus
trabalhadores são vistos como constituintes de órgãos que interagem entre si e
com o todo no sentido de uma auto-eco-organização. Contudo, uma questão
importante está relacionada com a manutenção, ou constante renovação, desse
organismo frente às demandas de uma realidade em constantes mutações.
Você já ouviu os seguintes dizeres?
O único conhecimento que tem se mostrado intacto na atualidade é

o “que todos os conhecimentos tendem a ser (re)significados com
o passar do tempo”.
Pois não há sistema educacional, por mais perfeito que seja, capaz de
ensinar um indivíduo com mais de 25 anos de idade tudo aquilo que ele terá de
conhecer durante sua vida profissional, pois como destaca Simonsen:
Por todo o resto da vida o indivíduo precisará atualizar-se com cursos

de reciclagem. (...) Já que o ensino formal não conseguirá ser um ciclo
fechado, capaz de ensinar ao indivíduo tudo o que precisará estudar
para o exercício da sua profissão, ele deve sintonizar-se com outro
objetivo maior: ensinar a aprender. (SIMONSEN apud TERRA, 2005,
p.147)
Esse é um pensamento que nos conduz ao entendimento de que as

organizações precisam, constantemente, atualizar suas formas de construção,
resignificação, aplicação e avaliação de seus conhecimentos. Ou seja, precisam

48
rever permanentemente como as pessoas que as constituem estão trabalhando e

compartilhando seus conhecimentos. Assim, podemos nos basear em algumas
questões levantadas por Terra (2005, p. 148) para que seja possível levantar as
necessidades de aprendizagem e desenvolvimento nas organizações nos dias de
hoje:
Como desencadear o processo de auto-aprendizagem?
Como tornar a aprendizagem um processo coletivo, no

sentido de que não só as pessoas sejam aprendentes, mas a
organização seja também uma aprendente?
Como podemos aumentar a capacidade criativa e de auto-

aprendizagem das pessoas mediante programas de
capacitação?
Como capacitações podem ser eficazes? Treinar ou

promover a aprendizagem?
Todas essas questões desse check-list, sem sombra de dúvida, podem nos
direcionar ao entendimento de que atualmente as organizações que mais se
destacam no mercado estão abandonando o paradigma do treinamento para o
paradigma da aprendizagem.
do paradigma o paradigma
do para da
treinamento aprendizagem

49
Essa troca de paradigmas tem se mostrado presente, pois as organizações:
Já não conseguem determinar, centralmente, quais são todas as

habilidades e competências que cada área ou funcionário precisa
desenvolver. Nesse paradigma emergente, cabe às empresas fornecer
os recursos adequados (tempo e dinheiro), criar ambientes que
estimulem e promovam valores relacionados ao crescimento pessoal e
ao treinamento on the job. Além disso, o compartilhamento de
conhecimento, seja ele interno ou externo, formalizado ou não, nos
parece um dos principais desafios organizacionais. Por fim, nesse
novo paradigma, os resultados dos treinamentos precisam ser
analisados de maneira muito mais “holística”, ou seja, avalia-se o
desempenho e a contribuição dos funcionários para o sucesso da
empresa. (TERRA, 2005, p. 148)
Uma opção que tem se mostrado muito eficiente para o aperfeiçoamento é

o que se denomina por gestão por competências. Esse é uma modelo que vai na
direção do que discutimos frente simbiose entre necessidades pessoais e
necessidades empresariais. Esse modelo tem sido utilizado, pelas organizações em
substituição aos antigos modelos de treinamentos. Segundo (BORGES-
ANDRADE; ABBAD; MOURÃO, 2006, p. 97):
(...) o modelo da gestão de competências propõe-se a integrar e

orientar esforços, sobretudo os relacionados à gestão de pessoas, para
desenvolver e sustentar competências consideradas fundamentais à
consecução dos objetivos organizacionais. Nesse contexto, a noção de
“trilha de aprendizagem” surge como estratégia para promover o
desenvolvimento de competências e tem como referência não só as
expectativas da organização, mas também conveniências,
necessidades, desempenhos e aspirações profissionais das pessoas.
O modelo da gestão de competências, dessa forma,

tem se mostrado uma ação importante para elencar
qualidade à capacitação dos trabalhadores de uma
organização, pois compreende pela dialogicidade,
recursividade e holografia entre colaboradores e
empresa.

50
Capacitação,
4. Capacitação, aperfeiçoamento
aperfeiçoamento e qualidade e
qualidade
META DESTA UNIDADE

Explorar as possibilidades oferecidas por técnicas e estratégias para a capacitação,
aperfeiçoamento e desenvolvimento de competências nas organizações do século
XXI no sentido da qualidade.

1. Categorizar criticamente por técnicas e estratégias para a capacitação,

aperfeiçoamento de competências nas organizações do século XXI no
sentido da qualidade.
2. Avaliar recursos frente aos objetivos de aprendizagem para o

desenvolvimento de competências organizacionais na era do
conhecimento.

51
A elaboração cuidadosa de um plano para a capacitação de pessoas tem se

mostrado como a mais eficiente estratégia das organizações na chamada era do
conhecimento. Uma estratégia que se mostra fundamental para se atingir a tão
almejada qualidade de sua atuação, seja em produtos ou serviços.
4.1. Técnicas e estratégias de aprendizagem
Assim, uma interessante opção de sistematização de técnicas e estratégias

de capacitação em prol de aprendizagem, elencada com tudo o que já estamos
discutindo neste trabalho é a „Trilha de Aprendizagem’.
Essa trilha se mostra, como se refere Le Boterf (1999), tal

como o estabelecimento de uma rota de navegação. Pois se
entende que, como navegadores que têm em suas mãos as cartas
geográficas, bússola e informações meteorológicas, cada
profissional têm um mapa de oportunidades disponíveis para que
se escolha qual caminho seguir e onde quer chegar.
Le Boterf (1999) destaca três tipos de opções de aprendizagem:

52
Assim, pode-se entender que profissionais com as mesmas atribuições,

com interesses semelhantes e trabalhando numa mesma organização, podem
seguir por caminhos personalizados. Essa é a grande diferença que as trilhas de
aprendizagem frente às grades de treinamento.
Para podermos entender melhor que de comparar a mudança do paradigma

do treinamento para o da aprendizagem temos um quadro comparativo a seguir:
Paradigma do
Variável Paradigma da Aprendizagem
Treinamento
é um processo ativo e laborioso, que

envolve todos os sentidos do corpo;
envolve um indissociável processo
mental e emocional;
é um processo
estritamente racional; processa-se, em grande medida, no
subconsciente; daí a importância da
depende, em grande
intuição e do conhecimento tácito;
medida, da
metodologia adotada; resulta da resolução de tensões e
liberação de angústias, principalmente
instrutor desempenha
quando envolve avanços importantes;
Visão do processo um papel fundamental;
de aprendizagem depende das experiências, tentativas e
ocorre,
erros de cada indivíduo; é um processo
freqüentemente,
social que depende da interação com
desconectado da
outros;
realidade;
inclui a capacidade de combinar
ocorre, principalmente,
diferentes "inputs" e perspectivas e
através da absorção de
compreender relações complexas
conhecimento explícito;
através de um permanente processo de
reformulação dos modelos mentais e
mapas cognitivos;
está associado a mudanças de
comportamento.
programas formais de mesmos do paradigma anterior, mais:

treinamento; aconselhamento;
Método utilizado treinamento individual aprendizado em equipe;
pelas empresas através de diferentes benchmarking;
mídias (inclusive compartilhamento de idéias e
computador) conhecimentos através de contatos
informais; etc.
especialidades
Conteúdo dos especialidades funcionais e técnicas
funcionais e técnicas
programas formais gerenciais;
gerenciais
estratégias de trabalho
instrutores todos os funcionários da empresa;

Fontes de
aprendizagem profissionais internos e várias fontes detentoras de
externos conhecimento internas ou externas à
empresa

53
Paradigma do
Variável Paradigma da Aprendizagem
Treinamento
primordialmente da Compartilhada entre funcionário e

Responsabilidade
empresa empresa, mas, claramente, dependente
das iniciativas e atitudes dos funcionários
pré-testes e pós-testes;
Avaliação de satisfação dos alunos;
Melhorias nos resultados do trabalho;
resultados avaliação formal do
grau de aprendizado do
conteúdo ensinado.
Fonte: adaptado de Tobin, D. (1997), The Knowledge-enabled Organization, pág. 162
Assim, há de se ressaltar que as trilhas de aprendizagem mostram por uma

riqueza e diversidade de recursos e de caminhos de aprendizagem contextualizada
com os profissionais, suas atuações frente às organizações.
4.2. Os recursos
Alguns bons exemplos de recursos para a composição das trilhas de

aprendizagem são:
participação em
intercâmbios no participação em comunidades virtuais
benchmarking,
exterior, cursos, de práticas e
aprendizagem,
troca de experiências
em redes virtuais participação em
seminários, encontros,
utilizando congressos,
ferramentas sociais,
diversas fontes de
células do informações (sites,
mesas-redondas, estágios,
conhecimento, livros, revistas,
repositórios, vídeos),
reuniões de trabalho.

54
Conclui-se dessa maneira, que com a estratégia para a capacitação e

aperfeiçoamento de pessoas sob a perspectiva das trilhas de aprendizagem o
profissional verifica quais são as opções de metodologias de aprendizagem, os
recursos e ferramentas que quer utilizar, de quanto tempo se dispõe para o tal
aperfeiçoamento e quais os objetivos a serem definidos.
4.3. Objetivos de aprendizagem
Uma estratégia interessante para o estabelecimento dos objetivos das

aprendizagens das pessoas em uma organização, e que se harmoniza com o
desenvolvimento simbiótico entre as necessidades dessas pessoas e das empresas,
vai no sentido que Tobin apud Terra (2005) destaca:
Na perspectiva da concepção das trilhas de aprendizagem, se faz

importante entender que os objetivos a serem perseguidos com as ações de
capacitação e aperfeiçoamento devem sempre contemplar o desenvolvimento do

55
aprender a aprender, pois, dessa forma, o profissional é o protagonista do processo

de aprendizagem e do gerenciamento da sua carreira.
Podemos observar, na figura a seguir, uma possibilidade estratégica

organizacional e de ações de aperfeiçoamento e desenvolvimento segundo Freitas
e Brandão (2006):
ESTRATÉGIA ESTRATÉGIAS E
ORGANIZACIONAL AÇÕES DE TD&E
Desenvolvimento Concepção de
Formulários de
de competências trilhas de
estratégia
profissionais aprendizagem
corporativa Diagnóstico
das
competências
Diagnóstico das profissionais

Aprimoramento Aprimoramento
competências
do desempenho do desempenho
organizacionais
atual futuro-carreira
Um exemplo onde se pode observar o conceito de trilhas de

aprendizagem é o do Sistema utilizado pelo Banco do Brasil.
Segundo Freitas e Brandão (2006), esse sistema foi orientado a
partir de quatro questões básicas que justificam a busca pelo
desenvolvimento pessoal e profissional:
pela necessidade de aperfeiçoar o desempenho atual;
pelo interesse em ampliar competências em um tema específico;
em função do direcionamento estratégico da empresa ou
por aspiração profissional de crescimento na carreira.

56
Assim, Freitas e Brandão (2006) concebem a trilha de aprendizagem,

sejam internas ou externas à organização, tendo como objetivos e suas respectivas
ações como destacado no quadro a seguir:
Possíveis objetivos para Ações Previstas

Trilha de Aprendizagem
opções de aprendizagem (internas e externas à

Para aperfeiçoar o
organização) para aprimorar o desempenho dos
desempenho
funcionários.
foco nas áreas de conhecimento sobre as quais as

Por domínio temático
organizações atuam ou com especial interesse.
traçada conforme os rumos que a organização deseja ou deve

Por direcionamento seguir, focos de atuação para cumprir a missão, novos
estratégico mercados que deseja atuar, tecnologias e novos
produtos que serão utilizados e desenvolvidos.
Para direcionamento da opções de aprendizagem visando aspiração profissional de

carreira crescimento na carreira.
Diante da realidade da era do conhecimento, como contextualizamos no

início deste trabalho, e indo em consonância à concepção de organização e suas
pessoa como sendo um organismo em simbiose, não se recomenda “grades de
treinamento” para desenvolver as mesmas competências de um grupo de
profissionais, com a obrigatoriedade de participação de todos em todos as ações
de desenvolvimento.
A palavra “grade” traz uma carga semântica de “obrigatoriedade”,

de estar “preso a uma programação” feita por um terceiro, a que
o profissional deverá se submeter, muitas vezes contra sua vontade
ou sem necessidade. (MULLER, 2009, p. 91)
Assim, Muller (2009, p. 91) ainda ressalta que o protagonista da formação

do profissional é o próprio profissional. Um profissional comprometido com a

57
missão da organização, que almeja por oportunidades de capacitação e

necessidades de aperfeiçoamento ou aquisição de novas competências no sentido
de se criar um mapa de aprendizagem, o seu itinerário formativo, e caminhará na
sua própria trilha.
Para empresas já contextualizadas e ambientadas como a chamada era do
conhecimento, isso pode parecer algo corriqueiro. Contudo, isso pode não ser
nada simples para organizações que se apegam ao paradigma do treinamento.
Organizações onde os sujeitos são vistos no sentido estrito de mão-de-obra para a
produção de bens ou serviços, ou seja, apenas como força de trabalho e não como
geradores e aplicadores de conhecimento na produção de produtos e serviços.
(...) parece fundamental que as empresas assumam um papel

“qualificante”, com responsabilidade social, não só no sentido de
promover, incentivar e apoiar as iniciativas individuais de seus
membros, mas ainda de oferecer a eles múltiplas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional. (FREITAS & BRANDÃO.
In: BORGES-ANDRADE; ABBAD; MOURÃO, 2006, p. 112)
Ainda afinados com esses autores, podemos entender a utilização do

conceito de trilhas de aprendizagem, no sentido do desenvolvimento de
competências, pode conferir um aspecto coerente às práticas inovadoras de gestão
gerencial.
4.4. Desenvolvimento de competências nas organizações
Contudo, deve-se observar que para a capacitação, aperfeiçoamento de

pessoas frente à qualidade dos produtos e serviços das organizações que
produzem muito mais que apenas objetos e ações, mas sim conhecimentos
aplicados, há de se desenvolver por racionalidades críticas e políticas, que exigem
a capacidade de pensar criticamente, de tomar decisões, de solucionar problemas
e de inter-relacionar-se efetivamente, além de ter a visão da organização como um
todo integrado. (MULLER, 2009)
O que nos remetem aos Códigos da Modernidade, do filósofo e educador

colombiano Bernardo Toro, que define as capacidades e competências mínimas
para participação produtiva no século XXI:
(...) domínio da leitura e da escrita; capacidade de fazer cálculos e de

resolver problemas; capacidade de analisar, sintetizar e interpretar

58
dados, fatos e situações; capacidade de compreender e atuar em

seu entorno social; receber criticamente os meios de comunicação;
capacidade para localizar, acessar e usar melhor a informação
acumulada; e capacidade de planejar, trabalhar e decidir em grupo.
(TORO, 2009)
Dentro dessa perspectiva há que considerar, tal como enfatiza Muller

(2009), que o crescimento vertiginoso da presença da tecnologia, principalmente
de meios eletrônicos de comunicação e de difusão do conhecimento, é um fator
indispensável para a potencialização da distribuição e compartilhamento no
processo da capacitação, aperfeiçoamento das pessoas em uma organização.
De acordo com Freitas apud Muller (2009):
(...) é crescente o uso de tecnologias pelas organizações,

oportunizando maior agilidade na formação, dado que há escassez de
profissionais aptos a atender as necessidades do mercado.
Assim, ainda de acordo com Freitas, percebe-se que,

nesse caminho, a aprendizagem e a correta utilização
destas tecnologias proporcionam benefícios de
ordem prática, dentre outras no estímulo à educação
profissional e continuada; na construção e difusão
rápida das melhores práticas e procedimentos da
organização; na realização de reuniões, capacitações
e aperfeiçoamento a distância. Dessa forma se faz
importante vislumbrarmos as possibilidades da
utilização das nova tecnologias das informação e
comunicação (NTIC‟s) para a capacitação e o
aperfeiçoamento, uma prática já bem solidificada em
programas de Educação a Distância (EaD).

59
5. Capacitação
Capacitação e eaperfeiçoamento
aperfeiçoamentoà à
distância. distância
META DESTA UNIDADE

Iniciar a reflexão, de forma contextualizada, sobre a capacitação e
aperfeiçoamento realizado a distância, no sentido da criação de espaços virtuais de
ensino e aprendizagem. Espaços que propiciam o desenvolvimento e o
gerenciamento de programas de ensino e aprendizagem colaborativos por meio da
integração de ferramentas favoráveis à capacitação e o aperfeiçoamento de
pessoas que constituem as organizações contextualizadas como a chamada era do
conhecimento.

1. Com criticidade, olhar para a capacitação e aperfeiçoamento em atividades

a distância como uma ferramenta para a formação e desenvolvimento de
pessoas nas organizações.
2. Embasar as reflexões por sobre as tecnologias da informação e
comunicação em contextos educacionais para a gestão do conhecimento na
atualidade.

60
Para nos situarmos frente à utilização das NTIC‟s em programas de

aperfeiçoamento e capacitação de profissionais, podemos citar algumas das
vantagens de se utilizar essa modalidade segundo Moore & Kearsley (2007, p.
08):
Vantagens frente à Localização:
 o atendimento a profissionais dispersos geograficamente e,

em particular, aos que se encontram em zonas periféricas e
que não dispõem de redes de instituições convencionais;
 a flexibilidade de espaço, de assistência ao aluno e de

tempo;
 vias de comunicação bi ou multidirecionais e frequentes

relações de mediação e interação;
 a permanência em seu entorno profissional e familiar;
 a ampliação de possibilidades de escolha, ensinando e

aprendendo em qualquer lugar, em toda situação, a
qualquer tempo
Vantagens frente à Aprendizagem:
 o acesso crescente a oportunidades de aprendizado e

treinamento;
 o atendimento à diversidade de ritmos de aprendizagem,

com distintos itinerários formativos;
 oportunidades permanentes de auto-avaliação do processo

de aprendizagem;
 a formação de habilidades para o trabalho independente

e para um esforço auto-responsável;

61
 maior eficácia dos resultados na formação permanente e

educação continuada.
Vantagens frente à Infraestrutura:
 o apoio à qualidade de estruturas educacionais;
 treinamento de emergência para grupos-alvo importantes
Vantagens frente aos Recursos:
 a redução de custos operacionais pela economia de escala

alcançada com o aumento da oferta de programas de
educação.
Assim vemos que, segundo Muller (2009), é crescente a dependência da

tecnologia em todos os setores da sociedade:
Ela está presente no setor bancário, no serviço público, no fisco, nas

eleições, nas empresas em geral, nas compras online e em redes de
relacionamentos consolidadas todos os dias pela Internet. No sistema
educacional, as tecnologias da informação e comunicação (TIC) são
utilizadas no ensino, em projetos de pesquisa, em atividades de
extensão, no uso do correio eletrônico, na busca de informações na
web, na gestão de sistemas administrativos, na publicação de
resultados, no acesso remoto de alunos para matrículas via web, no
acesso às bibliotecas.
Esse cenário possibilita a criação de espaços de aprendizagem conhecidos

por Ambientes Virtuais de Aprendizagem (AVA). Espaços que propiciam o
desenvolvimento e o gerenciamento de programas de ensino e aprendizagem
colaborativos, por meio da integração de ferramentas favoráveis à capacitação e o
aperfeiçoamento de pessoas que constituem as organizações contextualizadas
como a chamada era do conhecimento.
5.1. AVA’s e suas ferramentas
Podemos assim, baseado em Pereira (2007, p. 9), agrupar em quatro eixos

os principais recursos tecnológicos e suas funcionalidades, geralmente utilizados
nesses ambientes:

62
5.1.1. Ferramentas de informação e documentação
Esses recursos permitem apresentar as informações institucionais do curso,

disponibilizar conteúdos e materiais didáticos, fazer upload e download de
arquivos e oferecer suporte para a navegação no ambiente. Os elementos
geralmente utilizados para tal funcionalidade são:
Hipermídia de conteúdo em HTML, Flash, HTML5;

Aplicações em Java;
Mural virtual contendo informações breves de
encaminhamento de atividades;
Catálogo de cursos e a listagem de novos cursos;
Agenda do curso para controle de disponibilização e
realização de atividades;
Servidor de arquivos, também chamada muitas vezes pelos
seguintes nomes: diretório, material de apoio, midiatecas,
webtecas ou leituras. Servem para inserção e gerenciamento de
documentos e diversos formatos como pdf, doc, jpg e etc;
Ferramenta de ajuda com tutoriais e FAQ‟s, mapa do site e
sistemas de buscas;
Portfólio, também chamado de e-portfólio, é o lugar onde o
aprendente armazena arquivos que contenham o desenvolimento
de trabalhos relativos às atividades propostas no curso.
5.1.2. Ferramentas de comunicação
Dentre as principais funcionalidades desse recurso está a facilitação da

conversa síncrona e assíncrona entre os participantes dos ambientes. Onde
podemos citar as seguintes ferramentas:
Fórum de discussão (sistema de comunicação assíncrona em

forma de lista, ou grupo de discussão)
Chat (também chamada de Bate-Papo é uma ferramenta de
comunicação síncrona)

63
E-mail (também chamada de correio eletrônico é também

uma ferramenta assíncrono de envio e recebimento de
mensagens internas ao ambiente)
Ambiente colaborativo 2D (ferramenta de comunicação
síncrona que integra chat, quadro branco, transmissão de
slides, vídeo conferência, áudio conferência)
Ambiente colaborativo 3D (ferramenta de comunicação
síncrona que integra chat e ambiente VRML para passeio
virtual tipo SecondLife)
5.1.3. Ferramentas de gerenciamento pedagógico e

administrativo
Tal recurso se presta ao acesso das avaliações e desempenhos dos

aprendentes, além de permitir consultas a informações de secretaria e similares,
tais como os exemplos a seguir:
Notas de atividades e exercícios realizados;

Feedback de como foram avaliados as atividades e exercícios
realizados;
Históricos das ferramentas e conteúdos visitados;
Número de participações em fóruns, chat e outras atividades;
Grupos de trabalhos;
Sistemas para avaliação, publicação de notas e histórico de
disciplinas cursadas;
Sistema de controle para cadastro de atividades;
Criação e controle de cursos;
5.1.4. Ferramentas de produção
Neste tipo de recurso, contudo, é onde efetivamente se desenvolve o

processo de ensino e aprendizagem, ou seja, é onde são realizadas as atividades e
resoluções de problemas dentro do ambientes onde se tem:

64
Editor on-line para alteração do conteúdo ou da estrutura

html dos textos, figuras e fórmulas matemáticas de uma
página;
Editor Wiki (aplicação para atividades de construção de
textos em grupo);
Diário de bordo (ferramenta para observações sobre a
resolução de atividades e do desenvolvimento do curso);
Conjunto de atividades, tarefas e problemas;
Aplicativos de laboratórios virtuais interativos e similares;
Ferreira (2007, p.12) ainda destaca que as ferramentas e os recursos,

apresentados anteriormente, contudo, referem-se ao funcionamento do curso. Tais
ferramentas são, contudo, operadas por coordenadores, desenvolvedores e
pesquisadores de núcleos de aprendizagem, que colaboram na geração de
conteúdo, já que possuem especificidades em suas funções que necessitam de
ferramentas como:
Formas de implementação, edição e atualização de conteúdo

com controle de versões;
Midiateca para inserção e importação de materiais novos e
reutilizados de outros cursos;
Ferramentas de comunicação privativas de chat e fórum.
Assim, se faz importante entender que os AVA‟s devem ser sempre

pensados como meio e não o fim dentro de um processo de ensino e aprendizagem
nas organizações. A tecnologia e seus ambientes devem ser utilizados tendo
sempre em vista alguns pontos fundamentais, norteados por algumas questões:
Para o perfil dos sujeitos envolvidos no processo educacional, os

recursos tecnológicos escolhidos se mostram facilitadores ou
dificultadores para a realização das atividades de ensino e
aprendizagem?

65
Não há motivo para utilizarmos um recurso educacional que dificulte a

realização das atividades de ensino e aprendizagem. Pois não é a utilização da
tecnologia e seus ambientes o objetivo em questão, mas sim as metas definidas
pelos objetivos educacionais estabelecidos nos projetos pedagógicos e planos de
ensino do curso e disciplina em questão.
É possível realizar as atividades educacionais sem os recursos

tecnológicos escolhidos, ou seja, sem interferir, de forma
prejudicial, no processo de ensino e aprendizagem?
Essa questão nos direciona ao ditado popular: “em time que está ganhando
não se mexe”. Dessa maneira, não faz sentido utilizar a tecnologia em uma ação
educacional que já atinge bons resultados pode ser desenvolvida sem a presença
da tecnologia, o que nos direciona para a próxima questão:
A tecnologia está sendo usada apenas para deixar as atividades mais

atrativas, ou seja, apenas como novidade, não acrescentando
diretamente nenhum benefício às ações de ensinar e aprender?
Outra questão importante a ser considerada é:
A tecnologia está sendo usada de forma minimalista no processo de

ensino e aprendizagem?
Tendo em vista que o minimalismo tecnológico, como Collins e Berge

(1994) definem, se refere ao uso de níveis mínimos de tecnologia,
cuidadosamente selecionados com atenção precisa para suas vantagens e
limitações, como suporte a objetivos educacionais bem definidos. Assim,
podemos entender que tal minimalismo tecnológico está ligado à fluência
operacional que o sujeito tem com determinada ferramenta e sua usabilidade.
Lembrando que o que é minimalismo tecnológico para uma pessoa, em um
determinado contexto, pode não ser para outra em outro contexto, ou seja,

66
recursos que hoje são tidos como não minimalistas podem ser minimalistas daqui
um tempo.
A tecnologia reproduz integralmente uma atividade de ensino e

aprendizagem nos moldes tradicionais de apenas transmissão de
conteúdo ou está contextualizada à realidade interconectada da
chamada sociedade em rede ou era da cooperação?
Não seria o caso de repensarmos a tecnologia na educação, não

como apenas as NTIC‟s (Novas Tecnologias da Comunicação e
Informação), mas sim como NTEC‟s (Novas Tecnologias para a
Educação através da Cooperação)?
Essas questões nos provocam a sempre lembrar que para

cada momento histórico houve uma tecnologia específica
que exprimia de forma contextualizada a sociedade de
então. Vale lembrar que o ser humano, ao iniciar a
tecnologia do alfabeto e da escrita em textos e livros,
alterou a sua maneira de estruturar pensamentos.
Consequentemente isso vem acontecendo, ao longo do
tempo, com o uso das tecnologias do rádio, da TV até
chegar à Internet como o uso do computador, e mais
recentemente com os dispositivos móveis como
smartphones e tablets.

67
Universidade
6. Universidade Corporativa Corporativa
META DESTA UNIDADE

Conhecer e analisar aspectos tocantes ao conceito de universidades corporativas
como instrumentos para o desenvolvimento de pessoas. Desenvolvimento esse
que se mostre coerente a uma realidade onde os conhecimentos e habilidades têm
um prazo cada vez mais curto de validade.

1. Sintetizar as diferenças entre o conceito de universidade corporativa e

as práticas de formação e aperfeiçoamento tradicionais de forma
contextualizada com a complexidade da atual realidade em que
vivemos.
2. Visualizar criticamente a ressignificação das atividades de
treinamento e desenvolvimento de pessoas nas organizações em uma
realidade onde os conhecimentos e habilidades têm um prazo cada vez
mais curto de validade.

68
No intuito das instituições de ensino superior personificarem a filosofia

educacional para o desenvolvimento do conhecimento e das competências
necessárias aos trabalhadores frente aos objetivos estratégicos das organizações,
surge nos Estados Unidos as Corporate Universities (Universidades
Corporativas).
Tais Universidades Corporativas surgem, dessa forma, com o intuito de

integrar as iniciativas de capacitação e aperfeiçoamento contextualizado à
velocidade da geração de conhecimento do mundo atual.
A existência das Universidades Corporativas nos dias atuais é justificada,

principalmente, devido à concepção de que o constante desenvolvimento das
competências, habilidades e conhecimento se mostram como importantes
vantagens competitivas para as organizações. Assim, observa-se que a
necessidade de se intensificar o desenvolvimento dos funcionários nesses âmbitos.
O termo “universidade” traz à mente a ideia de comunidade, de

grupo e de coletividade, de „inteligência coletiva‟, de organização
de aprendizagem, ou seja, de espaços – presenciais ou virtuais –
onde circula o conhecimento, a inovação e a pesquisa, por meio de
atitudes interativas de ensinar e aprender. (MULLER, 2009, p. 12)
Ainda segundo essa autora, as empresas decidiram criar suas próprias

Universidades Corporativas com o intuito de obter um controle mais rígido sobre
o processo de aprendizagem e vincular os programas de aprendizagem às metas e
aos resultados estratégicos reais das organizações.
Tendo em vista o que já discutimos sobre a atual realidade,

denominada por era do conhecimento, qual é a sua opinião sobre o
motivo de as empresas, cada vez mais, tenderem a não depender
exclusivamente das instituições de ensino médio e superior para
desenvolver sua força de trabalho?

69
6.1. Diferenças das universidades corporativas
Algumas características diferem as inovadoras Universidades Corporativas

das Universidades tradicionais:
Podem se desenvolver em espaços tanto em espaços físicos quanto

em virtuais (on-line), ou em ambos, Ou seja, podem se disponibilizar no
modelo de EaD ou presencial ou ainda com a convergência dos dois
(chamado de blended learning).
Proporcionam um processo de ensino e aprendizagem contínuo e

permanente no sentido, não só de formar, mas de aperfeiçoar os
conhecimentos de funcionários frente às necessidades intra e extra-
organização.
Geralmente as instalações físicas ou virtuais das universidades

também são utilizadas como ambientes de integração dos
profissionais e compartilhamento de melhores práticas.

70
Portanto, podemos entender as universidades corporativas segundo o

esquema a seguir:
formações
qualificações
Universidades para um
corporativas objetivam melhor
pelo desenvolvimento desempenho
dos profissionais da das pessoas
organização através de: no trabalho.
criação e
compartilhamento
de conhecimentos
desenvolvimento de
competências
Assim Meister (2005) destaca que as organizações, em consonância com a

era do conhecimento, estão cada vez mais horizontal e flexíveis. Tal percepção se
dá principalmente devido a um maior comprometimento com a formação e o
desenvolvimento de seus trabalhadores. Essa, no entanto, se mostra como uma
tendência que nos faz entender que o trabalho, a formação e o aperfeiçoamento
cada vez mais se mostram como ações intimamente integradas.
O surgimento das Universidades Corporativas foi sustentado por

cinco forças existente no ambiente econômico-social atual e que
são, segundo Meister (1999):

71
 Organizações flexíveis: a emergência da organização não-

hierárquica, enxuta e flexível, com capacidade de dar
respostas rápidas ao turbulento ambiente empresarial.
 Era do conhecimento: o advento e a consolidação da

economia do conhecimento, na qual conhecimento é a nova
base para a formação de riqueza nos níveis individual,
empresarial ou nacional.
 Rápida obsolescência do conhecimento: a redução do

prazo de validade do conhecimento associado ao sentido de
urgência.
 Empregabilidade: o novo foco na capacidade de

empregabilidade para a vida toda em lugar do emprego para
toda a vida.
 Educação para estratégia global: uma mudança

fundamental no mercado da educação global, evidenciando-
se a necessidade de formar pessoas com visão global e
perspectiva internacional dos negócios.
Com essas forças, mas principalmente com a rápida obsolescência do

conhecimento, podemos, perceber que as universidades corporativas se mostram
como instrumentos para o desenvolvimento de pessoas capazes de aprender a
aprender. Pois, em uma realidade onde os conhecimentos e habilidades têm um
prazo cada vez mais curto de validade, não mais há espaço para profissionais e
consequentemente organizações estáticas.
Pesquise sobre os temas „Work based learning’

(http://tinyurl.com/3jz9rvn), „Educação continuada ou
Lifelong learning’ (http://tinyurl.com/3t4j6zj) e „Universidade

72
aberta’ (http://tinyurl.com/3fs7ecj) e busque pontos em comum

com o conceito de universidade corporativa.
O conceito de treinamento, como algo que objetiva pelo desenvolver

habilidades técnicas necessárias para o desempenho otimizado nas funções
atualmente executadas pelos trabalhadores em seus cargos, precisa ser
ressignificado, tendo em vista tudo o que discutimos até então neste trabalho.
Uma boa opção para isso é a ressignificação das atividades tradicionalmente
conhecidas por T&D (Treinamento e Desenvolvimento).
6.2. Ressignificando as atividades de T&D
Antes de ressignificarmos as atividades de T&D ao contexto que já

estamos trabalhando neste guia, vamos então separar esses dois termos para que
possamos entender como tais atividades são tradicionalmente aplicadas nas
organizações.
O treinamento, no contexto tradicional das organizações, se refere

às atividades de ensino que visam tanto a tarefa quanto o
profissional que vai executá-la, buscando um aprimoramento no
resultado final dessa execução.
Já o termo desenvolvimento está relacionado ao crescimento do

profissional, de modo que possa exercer outras tarefas, no sentido
de capacitar tais profissionais para possam assumir novas e futuras
posições na carreira.
Assim, podemos entender que, tradicionalmente, as atividades de T&D

(Treinamento e Desenvolvimento) de pessoas se referem a um processo de
assimilação cultural a curto prazo. Um processo que objetiva repassar ou reciclar
conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente a execução de
tarefas ou à sua otimização no trabalho (MARRAS, 2009, p. 145). Podemos
entender que é uma ferramenta utilizada para transmitir conhecimentos técnicos e

73
conceituais prontos em prol da produção de bens ou serviços desenvolvidos pela

organização.
Contudo, tendo como referência os, aqui já discutidos, novos paradigmas

nas organizações, essa concepção de aprimoramento e formação de pessoas não
mais se mostra eficaz e contextualizado com a atual realidade de nosso mundo. As
organizações devem reestruturar seus ambientes de ensino e aprendizagem, no
sentido da proatividade e do pensamento estratégico, como podemos observar no
quadro a seguir destacado por Meister (2005, p. 22)
Paradigma de
Antigo Paradigma de
Conceito Aprendizagem do Sec.
Treinamento
XXI
Aprendizagem disponível
sempre que solicitada, em
Local Prédio
qualquer lugar, a qualquer
hora.
Desenvolver competências
Atualizar qualificações
Conteúdo básicas do ambiente de
técnicas
negócios
Metodologia Aprender ouvindo Aprender agindo
Equipes de funcionários,
Público-Alvo Funcionários internos clientes,fornecedores de
produtos
Gerentes seniores internos

Professores/consultores e um consórcio de
Corpo Docente
de universidades externas professores universitários e
consultores
Processo contínuo de
Freqüência Evento único
aprendizagem
Solucionar problemas
Desenvolver o estoque de empresariais reais e
Meta
qualificações do indivíduo melhorar o desempenho no
trabalho
Dessa forma, podemos observar que o velho e tradicional paradigma do

treinamento nas organizações devem mudar para o paradigma da aprendizagem,

74
como acontece nas Universidades Corporativas temos o quadro destacado por

Meister (1999, p. 23-24):
DEPARTAMENTO DE T&D ASPECTO UNIVERSIDADE CORPORATIVA
Reativo Foco Proativo
Fragmentada e
Organização Coesa e Centralizada
Descentralizada
Tático Alcance Estratégico
Pouco/Nenhum Endosso/
Administração e Funcionários
Responsabilidade
Instrutor
Experiências com Várias
Apresentação
Tecnologias
Diretor de Treinamento Responsável Gerente de Unidade de Negócios
Currículo Personalizado por

Público-Alvo Amplo/ Famílias
Audiência
Profundidade Limitada
de Cargo
Aprendizagem no Momento
Inscrições Abertas Inscrições
Certo
Aumento das
Aumento do Desempenho no
Qualificações Resultado
Trabalho
Profissionais
Opera como Função Opera como Unidade de

Operação
Administrativa Negócios
“Universidade como Metáfora de

“Vá para o
Imagem
Treinamento”
Aprendizado”
Ditado pelo
Departamento de Marketing Venda sob consulta
Treinamento

75
Tendo em vista as diferenças, anteriormente destacadas entre o

departamento de T&D e o conceito de Universidades Corporativas,
ligue as colunas:
centraliza as soluções de aprendizado

estratégicas para cada família de
Departamento de T&D -
cargos e funções dentro da
organização.
tende a ser reativo, descentralizado,

com vistas a atingir um grande
público, com uma variedade de
Universidade Corporativa -
programas abertos nem sempre
voltados para a solução de problemas
da organização.
Você acertou, se você respondeu que o departamento de treinamento se

mostra a ser reativo, descentralizado, com vistas a atingir um grande público, com
uma variedade de programas abertos e que nem sempre trazem soluções
específicas aos problemas da organização.
Assim, consequentemente, podemos entender que o conceito de

Universidade Corporativa tende a centralizar as soluções de aprendizagem
estratégicas para cada natureza de cargos e funções dentro da organização.
Entretanto esse conceito vai além, pois:
[...] educar em uma sociedade da informação significa muito mais que

treinar pessoas para o uso das tecnologias da informação e
comunicação: trata-se de investir na criação de competências
suficientemente amplas que Ihes permitam ter uma atuação efetiva na
produção de bens e serviços, tomar decisões fundamentadas no
conhecimento, operar com fluência os novos meios e ferramentas em
seu trabalho, bem como aplicar criativamente as novas médias, seja
em usos simples e rotineiros, seja em aplicações mais sofisticadas.
Trata-se também de formar os indivíduos para „aprender a aprender‟,
de modo a serem capazes de lidar positivamente com a continua e
acelerada transformação da base tecnológica. (TAKAHASHI, 2000, p.
45)

76
Dessa forma pode-se entender que a educação, muito mais que um simples
treinamento, dentro das organizações contextualizadas com a realidade do século
XXI tende a ser algo fundamental não só para o desenvolvimento de competências
profissionais, mas para uma construção de uma sociedade mais justa também.
6.3. Trabalhadores aprendentes
Na era do conhecimento, as pessoas de uma organização precisam ser,

acima de tudo, APRENDENTES. Mesmo se essa característica não for construída
pelo processo de formação inicial anterior ao ingresso na organização, por
motivos diversos, os programas de aperfeiçoamento e capacitação dentro das
empresas devem, no entanto, primar por uma educação no sentido da constante
aprendizagem. Aprendizagem que possibilite que os profissionais possam assumir
novos papéis, se adaptando a novos processos e habilidades.
“A capacidade de ativar a inteligência, a criatividade e a energia

das equipes nunca foi tão primordial, exigindo um aprendizado
continuo que desenvolva qualificações cada vez mais amplas e
refinadas.” (MULLER, 2009, p. 16)
A autora anteriormente citada, ainda destaca que o prazo de validade do

conhecimento está cada vez menor, pois a educação não mais termina no dia da
formatura. Na antiga economia, a vida de uma pessoa podia ser dividida em duas
etapas: 1) quando ele ia para a escola e 2) depois da sua formatura, quando ele
começava a trabalhar.
Já há algum tempo que se observa que tanto a formação acadêmica quanto

treinamentos em organização não necessariamente significam capacidade de
atuação profissional contextualizada com as necessidades da realidade de então.

77
Um exemplo é a da atriz norte americana

nascida na Áustria Hedy Lamarr que
rompe com barreiras sociais e profissionais
ao inventar o sistema que serviu de base
para a atual telefonia celular, como
podemos ver no trecho da palestra de Mario
Persona no vídeo constante no link a seguir:
http://celso-gomes.blogspot.com/2011/04/inovacao-para-
alem-do-ensino-formal.html
Assim vemos um exemplo que o aprender a aprender e a inovação são

duas coisas interligadas, principalmente em um novo paradigma de formação
profissional e que se entrelaça com a ações de capacitação, atualização e
aperfeiçoamento. É o que se entende por longlife learning, ou seja, por um
constante aprender ao longo de toda a vida, indo muito além da formação
acadêmica inicial. Essa é uma tendência onde os trabalhadores constroem e
reconstroem seus conhecimentos ao longo da vida, tendo em vista que os
conhecimentos e as qualificações tem se mostrado adequados apenas por um
período que varia aproximadamente entre 12 a 18 meses. (MULLER, 2009)
Nesse contexto uma interessante possibilidade de formação e

aprimoramento de pessoas em organizações se dá no sentido de resignificarmos os
programas de T&D (Treinamento e Desenvolvimento) para uma ideia de A&D
(Aprendizagem e Desenvolvimento).
Segundo Terra (2005), para sustentar as estratégias de aprendizado

organizacional, as organizações nesse contexto têm trabalhado no
sentido de tornar as carreiras e políticas de remuneração
instrumentos de estímulo à adoção de:

78
• diferentes perspectivas da realidade (pensamento sistêmico);
• atitudes pró-trabalho em equipe;
• maior compromisso com o aprendizado do que com a busca

de títulos e símbolos de status;
• comprometimento com as visões e desafios de longo prazo;
• preservar o "capital intelectual" que os funcionários detêm.
Em termos práticos, Terra ainda afirma que isto tem se traduzido em três
conjuntos de práticas gerenciais:
Os cargos são definidos de forma cada vez mais

ampla e a rotação entre diferentes áreas é
estimulada.
Cargos mais altos são preenchidos por

funcionários da própria empresa
Sistemas de recompensa envolvem incentivos

ao auto-desenvolvimento individual e coletivo;
são multidimensionais e procuram aumentar o
compromisso com o desempenho geral e de
longo prazo da empresa.

79
As ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM e que utilizam

e praticam da ideia das universidades corporativas devem
alinhar suas políticas de remuneração na direção do
rompimento da tradição burocrática. Como visto em Terra
(2005) essas organizações precisam reforçar o compromisso
com a aquisição, por seus trabalhadores, de habilidades
variadas, com o trabalho em equipe e com o desempenho
geral e de longo prazo. O raciocínio é lógico e óbvio: não
faz sentido se falar em trabalho sob a perspectiva da
aprendizagem, da cooperação entre os funcionários e basear
sistemas de pagamento na tradicionalidade e no
desempenho individual. Os programas de Meritrocracia, de
PLR (Participação nos Lucros e Resultados) e os planos de
cargos e salários bem definidos devem ser integrados à essa
nova realidade organizacional.

80
Considerações finais
Ao refletir sobre as discussões neste guia podemos destacar alguns pontos

importantes:
Ao buscarem capacitar os seus trabalhadores em um ambiente de ensino e

aprendizagem continua, onde as pessoas tendem a construir, reconstruir seus
conhecimentos, na maior parte das vezes, de forma colaborativa, as organizações
tendem a ser vistas de forma diferente do conceito limitado de treinamento de
funcionários. Podemos perceber que as organizações, contextualizadas com a era
do conhecimento, e que trabalham com a perspectiva das Universidades
Corporativas, tendem a ser vistas como learning organizations (Organizações que
aprendem).
Com isso, essas organizações, vistas como espaço para a construção de

conhecimentos em prol de sua produção, tendem a ser inovadoras ao enfrentar
seus problemas com soluções adequadas à realidade e ao contexto organizacional
do século XXI.
Assim, tudo o que foi levantado à discussão neste guia se intenta, em

consonância a Terra (2005), a pensar em algumas contribuições, questões e
recomendações para os praticantes da teoria organizacional, sejam educadores de
maneira geral ou mesmo disseminadores da teoria organizacional e de princípios
da organização do trabalho.
Com as informações e discussões aqui levantadas de um lado propiciam o

visualizar as mudanças em curso no cenário organizacional de então. Uma
visualização que nos mostra um significativo impacto na performance competitiva
das práticas inerentes ao se trabalhar no paradigma do conhecimento.
Ainda aninhados a Terra (2005), a efetiva Gestão do Conhecimento, nos

conduz ao entendimento de que essa prática não envolve apenas a adoção de

81
algumas poucas ações gerenciais, mas sim, um elevado grau de compreensão e

estímulo aos processos humanos básicos de criação de processos de ensino e
aprendizagem.
Enfim, podemos lançar aqui uma questão conclusiva e que pode nortear
nossas futuras reflexões frente a gestão do conhecimento nas organizações:
Como melhor trabalhar o aprender e reaprender dentro de nossas práticas

organizacionais?
Um grande abraço.
Celso Gomes

82
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PESQUISE. Indica a exigência de pesquisa a ser realizada na

PENSE. Indica que você deve refletir sobre o assunto abordado

Conclusão CONCLUSÃO. Todas as conclusões, sejam de ideias, partes ou

IMPORTANTE. Aponta uma observação significativa. Pode ser

HIPERLINK. Indica um link (ligação), seja ele para outra

EXEMPLO. Esse ícone será usado sempre que houver

SUGESTÃO DE LEITURA. Indica textos de referência

APLICAÇÃO PROFISSIONAL. Indica uma aplicação prática

CHECKLIST ou PROCEDIMENTO. Indica um conjunto de

SAIBA MAIS. Apresentainformações adicionais sobre o tema

REVENDO. Indica a necessidade de rever conceitos estudados

Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual

Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual

2. Planejamento Estratégico Organizacional e suas implicações na

3. Formação do capital humano e o capital intelectual ..................................................32

4. Capacitação, aperfeiçoamento e qualidade .................................................................50

5. ccapacitação e aperfeiçoamento à distância. ...............................................................59

6. Universidade Corporativa ............................................................................................67

Considerações finais .............................................................................................................80

Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual

Este é um material que foi concebido no sentido de provocar reflexões

Trabalharemos a Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual em

Também levantaremos reflexões por sobre ferramentas para a gestão do

Dessa forma este trabalho se encontra muito longe de se quer tentar

Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual

META DESTA UNIDADE

OBJETIVOS DESTA UNIDADE

1. Entender a gestão do conhecimento de forma contextualizada com a

Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual

Para melhor definirmos o que é Gestão do Conhecimento que tal

Certamente você já deve ter ouvido que estamos vivendo a pós-

1.1. Estamos nós na pós-modernidade?

Nessa chuva de denominações pode-se entender, contudo, que realmente

Uma visão interessante da época que estamos vivendo é a de Lyotard

Estamos assim em um mundo onde a mudança é a única coisa que parece

Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual

podemos nos ater a que Giddens(1991) considera como uma radicalização e

Um indício dessas mudanças que se mostram inerentes na radicalização e

Você se lembra da época em que para um profissional ter boas

Ouça como Marins (2008) coloca no podcast - "Você seria

Assim, nessas mudanças, vemos que são muitos os sinais de que o

Vivemos, assim, um momento de importante transição do ambiente

Muitas vezes nos deparamos, em nossa vida profissional e em nossos

Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual

Assim, vale a pena perguntar: Podemos, contudo, correlacionar

Os desafios e a complexidade dessa chamada pós-modernidade se

Pois é, se é impossível quantificar os conhecimentos de uma só pessoa,

1.2. Mas o que é conhecimento?

Como podemos definir algo intangível e invisível? Contudo, há de

Contudo, o conhecimento também é passível de depreciação, ou seja,