Instituto Superior de Ciências e Tecnologia Alberto Chipande

(ISCTAC)

Faculdade de Ciências Políticas e Sociais

Curso de Licenciatura em Administração e Políticas Públicas.

Modulo: TEORIA DA ORGANIZAÇÃO

Ano: 2°, 2017

Docente: dr Rafael Waite

Beira aos, Janeiro de 2017

Introdução ao estudo da teoria das organizações

Conceitos fundamentais.

Segundo Maximiano(1992)1 "uma organização é uma combinação de esforços individuais

que tem por finalidade realizar propósitos colectivos. Por meio de uma organização torna-se
possível perseguir e alcançar objectivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma
grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um
hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações."

A Importância da Organização

Podemos ter uma idéia porque a organização é importante compreendendo que um dos
primeiros passos para uma empresa implantar um processo TQM - gerenciamento total da
qualidade (total quality management). Esse primeiro passo tem início no uso dos conhecidos
5 S, que significam, a partir das palavras japonesas:

 SEIRI que corresponde a eliminar o desnecessário separando-o do necessário.

 SEITON que significa colocar em ordem, guardando de forma ordenada tudo que é
necessário.
 SEISO que significa limpeza, eliminação da sujeira, acabando com as fontes dos
problemas.
 SEIKETSU que significa asseio, padronização, higiene, e também o estágio onde se
evita que as etapas anteriores retrocedam.
 SHITSUKE que significa disciplina, com a cumprimento rigoroso de tudo que foi
estabelecido pelo grupo.

Os cinco S somente terão sucesso se forem praticados de forma sistemática e contínua,

bem como sejam resultado do consenso do grupo envolvido neste processo.
 Perspectivas Teóricas das organizações

Uma das primeiras aplicações do termo Burocracia do século XVIII, onde o termo era
carregado de forte conotação negativa, designando aspectos de poder dos funcionários de
uma administração estatal aos quais eram atribuídos funções especializadas, sob uma
monarquia absoluta.

Burocracia em geral: e um sistema de controle social baseado na racionalidade, ( adequação

dos meios para se alcançarem o fim) tendo em vista a eficiência na obtenção dos resultados
esperados.

A Teoria Burocrática foi formalizada por Marx Weber, Sociólogo Alemão, fundador da teoria
da Burocracia, emprestando a administração uma conceituação lógica e formal para dirigir
u7m sistema social ou, seja a empresa.

Origem da teoria Burocrática

Teve a sua origem nas mudanças religiosas verificadas após o renascimento. o sistema de
produção, eminentemente racional e capitalista originou de um novo conjunto de normas
sociais e morais denominada de ética protestante, Weber verificou que o capitalismo e a
ciência moderna constituem três formas de racionalidade que surgiram a partir nos países
protestantes. dessas mudanças religiosas partir ocorridas inicialmente nos países protestantes

Weber enumerou algumas características de uma organização ideal do ponto de vista

Burocrática a citar.

 Formalização: toda actividades de uma organização devem estar definidas por

escrito,( rotinas e procedimentos) e a organização deve operar de acordo com um
conjunto de leis e regras.
 Divisão de trabalho: cada empregado tem um cargo com um conjunto de
atribuições deveres e responsabilidades oficiais delimitados.
 Princípio da Hierarquia: cada empregado recebe ordens que guia suas acções. Cada
função baixa esta sob controlo e supervisão de uma mais alta, cada funcionário tem
apenas um único chefe. Dai forma- se a estrutura piramidal da burocracia.
  Impessoalidade: o funcionário ideal desempenha com imparcialidade no
relacionamento com outros ocupantes no cargo. A burocracia enfatiza os cargos e não
as pessoas que as ocupam, pois as pessoas entram e saem na organização, mas os
cargos permanecem para garantir a continuidade e perpetuação.
 Competência Técnica: a selecção e a promoção dos empregados são baseadas em
competência técnica e a qualificação profissional dos candidatos, sem preferências
profissionais.
 Profissionalização do funcionário: os funcionários da burocracia são profissionais
pois são especialista em face da divisão do trabalho, são assalariados de acordo com
suas funções ou posição hierárquica, seus cargos constituem a principal actividade
dentro da organização, são nomeados pelos seus superiores imediatos.

Elementos da teoria Burocrática

 Autoridade;
 Poder;
 Hierarquia;
 Disciplina;
 Ordem;
 Controlo .

Características da Burocracia

 Carácter legal das normas e regulamentos:

 Carácter formal das comunicações;
 Carácter racional e divisão de trabalho;
 Impessoalidade nas relações;
 Hierarquia da autoridade;
 Rotinas e procedimentos padronizados;
 Técnica e Meriocrática;
 Especulação da Administração;
 Profissionalização da Administração.
Vantagens da teoria da Burocracia

 Previsibilidade do funcionamento;
 Univocidade de interpretação;
 Padronização de rotinas e procedimentos;
 Redução de conflitos;
 Subordinação natural aos mais antigos;
 Confiabilidade das regras no negocio;
 Hierarquia formalizada;
 Precisão na definição de cargos e operações;

Desvantagens e disfunções da teoria da Burocracia

 Internacionalização das regras e exagero apego nos regulamentos;

 Excesso de formalismo e de papeleiro;
 Resistência a mudanças;
 Despersonalização do regulamento;
 Categorização como base do processo decisorial;
 Superconformidade as rotinas e procedimento;
 Exibição de sinais de autoridade;
 Dificuldades no atendimento ao cliente e conflitos ao público;

Taylor e a Administração científica

Frederick Winslow Taylor, o fundador da Administração científica no seu estudo sobre

técnicas de racionalização de trabalho operário por meio de estudos de tempo e movimentos
no seu estudo verificou que o operário médio com o equipamento disponível produzia muito
menos do que era potencialmente capaz, concluiu que o operário mais produtivo percebe que
obtém mais remuneração que o seu colega menos produtivo, acaba se acomodando, perdendo
interesse e não produzindo de acordo com a sua capacidade.

Dai a necessidade de criar condições de pagar mais operário que produz mais. Em
essência Taylor diz em Shop Management que:

1. O objectivo da Administração e pagar salário aos melhores e reduzir custos monetários

de produção;
 2. Para realizar tal objectivo a Administração deve aplicar métodos científicos de
pesquisa e experimentos para formular princípios e estabelecer processos padronizados
que permitam o controlo das operações fabris;
3. Os empregados devem ser cientificamente seleccionados e colocados em seus postos
com condições de trabalho adequados para que as normas possam ser cumpridas;
4. Os empregados precisa criar uma atmosfera de intima e cordial cooperação com os
trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico.

Para Taylor as indústrias da sua época padeciam de três males a citar:

 Vadiagem sistemática dos operários, que reduziam a produção acerca de um terço da

que seria normal, para evitar a redução das tarifas de salário pela gerência;
 Desconhecimento, pela gerência, das rotinas pelo trabalho e do tempo necessário para
sua realização;
 Falta de uniformidade das técnicas e dos métodos de trabalho.

Segundo Taylor a organização racional do trabalho se fundamenta nos seguintes

aspectos:

 Analise do trabalho e de estudo dos tempos e movimentos,

 Estudo da fadiga humana;
 Divisão do trabalho e especialização do operário;
 Desenhos de cargos e de tarefas;
 Incentivos salariais e prémios de produção;
 Conceito de homo economicus;
 Condições ambientais de trabalho como iluminação, conforto;
 Padronização de métodos e de maquinas,
 Supervisão funcional.

Princípios de Administração Científica de Taylor

Para Taylor, a gerência deve seguir quatro princípios a saber:

1. Princípio de planeamento: substituir no trabalho o critério individual do operário, a

improvisação e actuação empírico pratica por métodos baseados em procedimentos
científicos.
 2. Principio de preparo: seleccionar cientificamente os trabalhadores de acordo com
suas aptidões e prepara-lo e treina-los para produzirem mais e melhor, de acordo com
o método planejado.
3. Principio de controlo: controlar o trabalho para se certificar de que esta sendo
executado de acordo com os métodos estabelecido segundo o plano previsto.
4. Principio de execução: distribuir atribuições e responsabilidades para a execução do
trabalho seja disciplinada.

Teoria Clássica da Administração

As funções básicas da empresa

Conceito de Administraçao segundo Fayol: define o ato de administrar como: prever,

organizar, comandar, coordenar e controlar: as funçoes administrativas envolvem os
elementos da Administraçao, isto e, as funçoes do administrador, a saber:

1. Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de acçao;

2. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa;
3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal;
4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar rtodos os atos e esforços colectivos;
5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as
ordens dadas.

Esses elementos da Administraçao que constituem o chamasdo processo administrativo:

saolocalizaveis no trabalho do administrador em qualquer nivel ou area de actividade da
empresa.

Segundo Fayol a organiganizaçao apresenta dois significados diferentes como:

1. Organizaçao como uma entidade social : na qual as pessoas interagem entre si para
alcançar objectivos especificos. Neste sentido a palavra organizaçao significa um
empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados
objectivos.
2. Organizaçao como funçao administrativa e parte do processo administrativo: neste
sentido, a organizaçao significa o atode organizar, estruturar, e alocar os recursos, definir
os orgaos incumbidos de sua administraçao e estabelecer as atribuiçoes e relaçoes entre
eles.

Fayol diferencia a administraçao da organizaçao.

Para Fayol: Administraçao e um todo do qual a organizaçao e uma das partes. segundo ele,
o conceito e amplo e compreensivo de Administraçao. Como um conjunrto de processos
entrosados e unificados- abrange aspectos que a organizaçao por si so não envolve , tais
como comando e controle. A Organizaçao: abrange apenas a definiçao da estrutura e da
forma, sendo, portanto, estatica e limitada.

Os 14 principios Gerais da Administraçao segundo Fayol são:

1. Divisao do trabalho: consiste na especializaçao das tarefas e das pessoas para aumenatr
a eficiencia.
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade e o direito de dar ordens e o poder de espera
obediencia. A responsabilidade e uma consequencia natural da autoridade e significa o
dever de prestar contas, ambas devem estra equilibradas entre si.
3. Disciplina: depende de obediencia, aplicaçao , energia comportamenrto e respeito aos
acordos estabelecido.
4. Unidade de Comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior.
5. Unidade de Direcço: Uma cabeça e um plano para cada conjunto de actividades que
tenham o mesmo objectivo.
6. Subordinaçao dos interesses individuais aos gerais: os interesses gerais da empresa
devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.
7. Remuneraçao do pessoal: deve haer justa e garantida satisfaçao para os empregados e
para a organizaçao em termos de retribuiçao.
8. Centralização: refere-se a concentração da autoridade no topo da hierarquia da
organização;
9. Cadeia escolar: e a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo em
função do principio do comando;
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar . e a ordem material e
humana.
11. Equidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal;
12. Estabilidade do pessoal: a rotatividade do pessoal e prejudicial para a eficiência da
organização. Quanto mais tempo uma pessoas permanecer no cargo , tanto melhor para a
empresa.
13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu
sucesso;
14. Espírito de equipe: a harmonia e a união entre as pessoas são grandes forças para a
organização.

Fayol salienta que toda empresa seis funções a saber:

1. Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa;~

2. Funções comerciais: relacionadas com compra, venda e permutação.
3. Funções financeiras: relacionadas com procura e compra de capitais;
4. Funções de segurança: relacionadas com protecção e preservação dos bens e das
pessoas;
5. Funções contábeis: : relacionados com inventários, registos, balanços, custos e
estatísticas;
6. Funções administrativas: relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco
funções coordenam e sicronizam as demais funções da empresa pairando sempre
acima delas.

Elton Mayo e a Teoria das Relações Humanas

Cientista social, australiano, falecido em 1949, Elton Mayo é considerado o fundador do

movimento das Relações Humanas, que se opôs aos princípios do trabalho de Taylor.
Como professor e diretor de pesquisas da Escola de Administração de Empresas de Hardvard,
Mayo dirigiu o projeto de pesquisa da fábrica de Hawthorne, entre 1927 e 1932.

As Origens da teoria das Relações humanas

A teoria das Relações humanas tem suas origens nos seguintes fatos:

1. A necessidade de humanizar e democratizar a Administração : libertando a dos

conceitos rígidos e mecanicistas da teoria clássica e adequando – a aos níveis aos
novos padrões de vida do povo americano. Neste sentido, a Teoria das Relações
 humanas se revelou um movimento tipicamente americano e voltado para a
democratização dos conceitos administrativos;
2. O Desenvolvimento das ciências humanas: principalmente a psicologia , bem como
sua crescente influencia intelectual e suas principais aplicações a organização
industrial. As ciências humanas vieram demostrar a inadequação dos princípios da
Teoria clássica;
3. As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de kurt
Lewin: foram fundamentais para o humanismo na Administração . Elton Mayo e o
fundador da escola. Dewey e Lewin também contribuem para sua concepaçao ,
também a Sociologia de Pareto foi fundamental;
4. As conclusões da Experiencia de Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932, sob a
coordenação de Elton Mayo, que puseram em xeque os principais postulados da
Teoria Clássica da Administração.

A Teoria das Relações Humanas

A abordagem humanista da teoria organizacional contrariou vários postulados da abordagem

clássica de Fayol e da Administração Científica de Taylor. A ênfase na estrutura e nas tarefas
foi substituída pela ênfase nas pessoas. A natureza do ser humano como „‟homo social‟‟
substituiu a concepção de „‟homo economicus‟‟ , ou seja, as pessoas são motivadas e
incentivadas por estímulos financeiros. Dentre os autores que agregaram referencial teórico à
abordagem humanista no sentido das relações sociais e psicológicas podem ser citados: Mary
Parker Follet (1868-1933), George Elton Mayo (1880-1949), Kurt Lewin (1890-1947),
Hebert Alexander Simon (1945), Abraham H. Maslow (1908-1970), Frederick Herzberg
(1959) e Douglas M. McGregor (1960).

Através das experiências coordenadas por Elton Mayo e realizadas a partir de 1927 na fábrica
„‟ Westerm Electric Company‟‟, que produz equipamentos telefônicos, foi permitido o
delineamento dos princípios básicos da Abordagem Humanista. Para Mayo a conduta do
homem na sociedade é determinada basicamente pela tradição. O comportamento tradicional
é visto sob a óptica de um objetivo social positivo. A felicidade individual, o crescimento e a
saúde da sociedade dependem da existência de um sentido de „‟função social‟‟ do indivíduo.
Para Mayo, o conflito é uma chaga social e a cooperação é o bem-estar social, excepto as
formas de cooperação apoiadas por meios políticos; como as negociações colectivas, que na
verdade não são cooperações. Quando cada indivíduo possui o senso de função social e
responsabilidade, a sociedade torna-se um organismo social sadio, A cooperação, quando é
assegurada, integra os objectivos individuais aos colectivos. Os administradores industriais
devem organizar essa cooperação, pois os operários apenas cooperam quando aceitam os
objectivos da administração.

Essas conclusões podem ser resumidas da seguinte forma: é a capacidade social do

trabalhador que estabelece o seu nível de competência e de eficiência, não sua capacidade de
executar corretamente os movimentos dentro de um tempo pré-determinado; o
comportamento do indivíduo se apoia no comportamento do grupo. O grupo estabelece
métodos para manter o respeito pelas suas atitudes. Quem produzisse em ritmo muito rápido,
era tratado com sarcasmo e apelidos como forma de desaprovação do grupo; a existência de
uma organização informal composta por grupos sociais informais. Esses grupos constituem a
estrutura humana da empresa; e as relações humanas são as atitudes desenvolvidas pelas
interações entre pessoas e grupos.

Após cinco experiências em Hawthorne, Mayo passa a adotar os seguintes pontos de

vista:

 O trabalho é uma atividade tipicamente grupal; o operário reage como membro de um

grupo e não como um indivíduo isolado.
 A organização eficiente é incapaz de elevar a produtividade se as necessidades
psicológicas não forem descobertas, localizadas e satisfeitas.
 As Relações Humanas e a cooperação constituem a chave para evitar o conflito social.

Essas idéias irão influenciar as seguintes escolas de Administração: a Escola Comportamental

ou Behaviorista e a Escola do Desenvolvimento Organizacional, entre outras.

Essas conclusões podem ser resumidas da seguinte forma: é a capacidade social do

trabalhador que estabelece o seu nível de competência e de eficiência, não sua capacidade de
executar corretamente os movimentos dentro de um tempo pré-determinado; o
comportamento do indivíduo se apoia no comportamento do grupo. O grupo estabelece
métodos para manter o respeito pelas suas atitudes. Quem produzisse em ritmo muito rápido,
era tratado com sarcasmo e apelidos como forma de desaprovação do grupo; a existência de
uma organização informal composta por grupos sociais informais. Esses grupos constituem
a estrutura humana da empresa; e as relações humanas são as atitudes desenvolvidas pelas
interações entre pessoas e grupos.

Segundo Mayo, os métodos de trabalho visam a eficiência e não a cooperação. A

coioperaçao humana não e o resultado das determinações legais ou da lógica
organizacional. Mayo defende os seguintes pontos de vista:

1. O trabalho e uma actividade tipicamente grupal;

2. O operário não reage como individuo isolado, mas como membro de um grupo sócia;
3. A tarefa da Administração e formar uma elite capaz de compreender e de comunicar;
4. Formação de uma elite capaz de recobrar a cooperação;
5. Õ ser humano e motivado pela necessidade de estar junto, de ser reconhecido;
6. A civilização industrializada traz como consequência a desintegração dos grupos
primários.

Após cinco experiências em Hawthorne, Mayo passa a adoptar os seguintes pontos de

vista:

 O trabalho é uma actividade tipicamente grupal; o operário reage como membro de

um grupo e não como um indivíduo isolado.
 A organização eficiente é incapaz de elevar a produtividade se as necessidades
psicológicas não forem descobertas, localizadas e satisfeitas.
 As Relações Humanas e a cooperação constituem a chave para evitar o conflito social.

Essas idéias irão influenciar as seguintes escolas de Administração: a Escola Comportamental

ou Behaviorista e a Escola do Desenvolvimento Organizacional, entre outras.

A Perspectiva Marxista / KARL MARX

O alemão Karl Heinrich Marx, fundador da doutrina socialista, produziu ideias que tiveram
grande impacto em todo o mundo, ao longo do século XX. Com um pensamento que
abrangeu Teologia História, Literatura, Pedagogia, Antropologia, Economia, Sociologia,
Ciência Política, Filosofia, Geografia, Direito, entre outras áreas do conhecimento, trata-se de
um pensador que impressiona, seja pelo volume de informação e nível de profundidade, seja
pelas duras críticas que impõe ao sistema capitalista como um todo.

Marxismo é um método de análise socioeconómica sobre as relações de classe e conflito

social, que utiliza uma interpretação materialista do desenvolvimento histórico e uma visão
dialéctica de transformação social.

A metodologia marxista utiliza inquéritos económicos e sociopolíticos e que se aplica à

crítica e análise do desenvolvimento do capitalismo e o papel da luta de classes na mudança
económica sistémica. Na segunda metade do século XIX, os princípios intelectuais do
marxismo foram inspirados por dois filósofos alemães: Karl Marx e Friedrich Engels.
Análises e metodologias marxistas influenciaram várias ideologias políticas e movimentos
sociais. O marxismo engloba uma teoria económica, uma teoria sociológica, um método
filosófico e uma visão revolucionária de mudança social.

Em 1867 publicou o primeiro volume dessa obra, que recebeu o título de O Capital. Depois
da sua morte foram publicados mais dois volumes com base nos seus manuscritos, revistos e
editados por Engels.
Como a teoria marxista se tornou uma das filosofias mais influentes dos tempos modernos, é
necessário compreender as suas premissas fundamentais. As mais importantes de entre elas
são as seguintes:
1) A interpretação económica da História. Todos os grandes movimentos políticos, sociais
e intelectuais da História têm sido determinados pelo ambiente económico em que surgiram.
Marx não pretendia que o motivo económico fosse a única explicação do comportamento
humano, mas afirmava que toda a transformação histórica fundamental, sejam quais forem as
suas características superficiais, têm resultado de alterações nos métodos de produção e de
troca. Assim, a revolução protestante foi, na essência, um movimento económico; as
discordâncias quanto a credos religiosos não passavam de "véus ideológicos" a ocultarem as
causas reais.
2) O materialismo dialéctico. Cada sistema económico particular, baseado em padrões
definidos de produção e de troca, cresce até alcançar um ponto de máxima eficiência, após o
que começam a desenvolver-se contradições e fraquezas internas que trazem consigo a sua
rápida decadência. Enquanto isso, vão-se estabelecendo pouco a pouco os fundamentos de
um sistema oposto, o qual acaba por substituir o antigo. Esse processo dinâmico de evolução
histórica prosseguirá por meio de uma série de vitórias da nova ordem sobre a antiga, até que
seja atingida a meta perfeita do comunismo. Depois disso, sem dúvida que haverá ainda
mudanças, mas serão mudanças dentro dos limites do próprio comunismo.
3) A luta de classes. Toda a história é feita de lutas entre as classes. Na Antiguidade tratava-
se de uma luta entre senhores e escravos, entre patrícios e plebeus; na Idade Média, de um
conflito entre os senhores e os servos; nos tempos modernos, o choque ocorre entre a
burguesia e o proletariado. A primeira compreende aqueles cuja renda principal resulta da
posse dos meios de produção e da exploração do trabalho alheio. O proletariado inclui
aqueles cuja subsistência depende principalmente de um salário, os que necessitam de vender
a sua força de trabalho para viver.
4) A doutrina da mais-valia. Toda a riqueza é criada pelo trabalhador. O capital nada cria,
mas é ele próprio criado pelo trabalho. O valor de todos os produtos é determinado pela
quantidade de trabalho necessário para as produzir. O trabalhador, porém, não recebe o valor
total do que o seu trabalho cria: pelo contrário, recebe um salário que, geralmente, é
suficiente apenas para o capacitar a subsistir e a reproduzir
a sua espécie. A diferença entre o valor que o trabalhador produz e o que ele recebe é a mais-
valia, que vai para as mãos do capitalista. Em geral, ela consiste em três elementos diversos:
juros, renda e lucros. Como o capitalista não cria qualquer destas coisas, segue-se que ele é
um ladrão que se apropria dos frutos da fadiga do trabalhador.
5) A teoria da evolução socialista. Quando o capitalismo tiver recebido o golpe de morte das
mãos dos operários, seguir-se-á uma fase de socialismo que terá três características: a
ditadura do proletariado, a remuneração de acordo com o trabalho realizado e a posse e a
administração pelo Estado de todos os meios de produção, distribuição e troca. O socialismo,
porém destina-se a ser mera transição para algo superior. Em tempo oportuno seguir-se-á o
comunismo, meta final da evolução histórica.
O comunismo significará, antes de mais nada, uma sociedade sem classes. Ninguém viverá da
propriedade, mas todos viverão unicamente do trabalho. O Estado desaparecerá então e será
relegado para o museu de antiguidades "juntamente com o machado de bronze e a roda de
fiar". Nada o substituirá, excepto as associações voluntárias para controlar os meios de
produção e suprir as necessidades sociais. Mas a essência do comunismo é o pagamento
segundo as necessidades. O sistema de salários será completamente abolido. Cada cidadão
deverá trabalhar de acordo com as suas capacidades e terá direito a receber do monte total das
riquezas produzidas uma quantia proporcional às suas necessidades.»
Características das Relações Humanas:

1. Nível de produção é resultante da integração social: a capacidade física não terá

eficiência se o indivíduo sofrer desajuste social.
2. Comportamento social dos indivíduos: o comportamento do indivíduo se apoia
totalmente no grupo.
3. Recompensas ou sanções sociais: o operário que produzir acima ou abaixo da médio
do grupo, perderia o respeito perante seus colegas.
4. Grupos informais: definem suas próprias normas dentro do grupo.
5. Relações Humanas: acções e atitudes desenvolvidas pelo contacto entre pessoas e
grupos.
6. Importância do conteúdo do cargo: trabalhos simples e repetitivos, tornam-se
monótonos e cansativos, reduzindo a eficiência.
7. Ênfase nos aspectos emocionais: organização informal.

Estruturas Organizacionais

Conceito de estrutura organizacional

Estrutura organizacional: forma pela qual as actividades de uma organização são divididas,
organizadas e coordenadas. (Stoner, 1992, p.230.)

Organização da empresa: e a ordenação e o agrupamento de actividades e recursos, visando

ao alcance de objectivos e resultados. ( Djalma, 2002, p.84)

Benefícios de uma estrutura adequada

 Identificação das tarefas necessárias;

 Organização das funções e responsabilidades;
 Informações, recursos aos empregados;
 Medidas de desempenho compatíveis com os objectivos;
 Condições motivadoras.
Tipologias das estruturas

Na maioria das vezes as empresas possuem dois tipos de estruturas a citar: Formal e
informal.

1. Formal: deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos

pelo seu organograma.

Características da estrutura formal

 Enfâse a posições em termos de autoridades e responsabilidades;

 E estável;
 Esta sujeita a controle;
 Esta na estrutura
 Líder formal.
2. Informal: surge da interacção social das pessoas, o que significa que se desenvolve
espontaneamente quando as pessoas se reúnem, representa relações que usualmente
não aparecem no organograma.

Características da estrutura informal

 Esta nas pessoas;

 Autoridade flui na maioria das vezes na horizontal;
 E instável;
 Não esta sujeita a controle;
 Esta sujeita aos sentimentos;
 Líder informal;
 Desenvolve sistemas e canais de comunicação.

Vantagens da estrutura informal

 Proporciona maior rapidez no processo;

 Complementa e estrutura formal;
 Reduz a carga de comunicação dos chefes;
 Motiva e integra as pessoas na empresa.
Desvantagens

 Desconhecimento das chefias;

 Dificuldade de controle;
 Possibilidade de atritos entre pessoas.

Factores que condicionam o aparecimento da estrutura informal

 Interesses comuns;
 Interacção provocada pela própria estrutura formal;
 Defeitos na estrutura formal;
 Flutuação do pessoal dentro da empresa;
 Disputa do poder.

Componentes da Estrutura organizacional

Sistema de responsabilidade, constituído por:

1. Departamentalização;
2. Linha e assessoria
3. Especialização do trabalho.

Sistema de autoridade, constituído por:

1. Amplitude administrativa ou de controle;

2. Níveis hierárquicos
3. Delegação
4. Centralização/ descentralização.

Sistemas de comunicações (Resultado da interacção das unidades organizacionais)

constituída por:

 O Que;
 Como;
 Quando;
 De quem
 Para quem.
A abordagem política nas organizações

A partir dos anos 1970 o poder ganhou definitivamente um estatuto científico no âmbito da
Teoria Administrativa e Organizacional, devendo-se, sobretudo a Croizer, Pfeffer e
Mintzberg, uma grande contribuição para a nova abordagem do seu conceito no seio das
organizações. O modelo contingencial assumia a racionalidade das estruturas das normas
e da autoridade formal, as quais respondiam às influências macro ambientais. Ao contrário, a
dimensão política acentua a importância dos atores individuais e colectivos, os quais
desenvolvem comportamentos e estratégias que estruturam também o funcionamento das
organizações. A estrutura organizacional deixa de ser deterministicamente resultante das
variáveis ambientais, tecnológicas ou de mercados. Neste contexto, a eficiência de uma
organização é modelada predominantemente pela capacidade de definir internamente
estratégias, criar estruturas e tomar decisões com vista à optimização dos seus resultados.

Estrutura e tipologias do poder nas organizações

É difícil sistematizar o pensamento de H. Mintzberg, tendo em conta a abrangência de suas

propostas. Todavia, no aspecto que aqui nos interessa – o poder nas organizações – podemos
estruturá-lo da seguinte maneira:
 Configuração do poder;
 Estruturas organizacionais;
 Formas de poder.

Tipologias do poder no funcionamento das organizações Depois de criticar a Teoria Clássica

no que respeita à simetria organizacional, Mintzberg aprofunda o conceito de poder nas
organizações. Com base no seu livro, Le Pouvoir dans les Organizations (1996) podemos
agrupar as pessoas que têm o poder da seguinte forma:
Tipologias do poder no funcionamento das organizações

Grupos que detém poder externo:

 Proprietários;
 Associados; e
 Associações de empregados.
Grupos que detém o poder interno:
 Administração;
 Operadores;
 Quadros de linha hierárquica;
 Analistas de tecnoestrutura; e
 Especialistas de funções logísticas.

Configurações do poder

Finalmente, Mintzberg examina as organizações de poder, que são o resultado de sínteses do

exercício de poder interno e externo que derivam das estratégias e objetivos da organização,
dos indivíduos e dos grupos. São seis as configurações de poder.
 O instrumento, na generalidade dos casos, é o resultado da influência externa
dominante sobre o funcionamento interno da organização;
 O sistema fechado é o tipo de organização de poder na qual a coligação interna
burocrática exerce uma enorme influência sobre as normas de trabalho;
 A autocracia existe quando todo o poder é concentrado no administrador ou diretor-
geral;
 O poder missionário ocorre quando a coligação interna, normalmente de carater
ideológico, exerce maior influência no funcionamento das organizações;
 A Meritocracia está presente quando a coligação de poder baseia-se no
conhecimento técnico e na competência dos especialistas que executam
as tarefas mais complexas da organização; e
 Arena política é caracterizada pelo conflito no plano interno e externo.
 Relativamente a estrutura ou configuração estrutural Mintzberg, distingue em
Structuring in Fives: Designing effective organizations ( 1983) o seguinte quadro:
Mecanismo de Parte fundamental Tipo de
coordenação da organização descentralização
Estrutura simples Supervisão directa Vértice estratégico Centralização vertical
e horizontal
Burocracia Padronização do Limitada
mecanicista processo do trabalho Tecnoestrutura descentralização
horizontal
Burocracia Padronização da Descentralização
profissional qualificação Base operacional horizontal e vertical
Estrutura divisional Padronização de Directores Descentralização
outputs intermédios vertical limitada
Adocracia Ajustamento mútuo Staff de suport Descentralização
selectiva.

Configuração estrutural de Mintzberg, Fonte Adapatdo de Henry Mintzberg ( 1973)

Assim, quando nos debruçamos sobre a configuraçao estrutural tratada na estrutura simples
verifica-se que os mecanismo de supervisao se situam no vertice estrategico, que a supervisao
e directa, e que sendo uma estrutura simples existe centralizaçao, já que o poder e geralmente
exercido pelo director geral ou pelo patrao.

Na Burocracia mecanicista: existe padronizaçao de processos de trabalho, o funcionamento

incide muito na tecnoestrutura e existe limirtada descentralizaçao horizontal. Como a palavra
indica, tratam se de organizaçoes de grande dimensao, com comportamentos formalizados e
burocráticos.

Em contraste com a burocracia mecanicista , a burocracia profissional recorre a

padronizaçao da qualificaçao. O controle e planejamento são reduzidos e existe
decentralizaçao vertical e horizontal. O pder e exercido pelo pessoal do nivel operacional.

Na estrutura divisional: o mecanioso da coordenaçao e a padronizalçao dos outputs, pelo

que a descentralizaçao faz-se relativamente as diversas divisoes ou departamentos, cada um
procurando desenvolver o seu prioprio poder, recorrendo ao crfescimento e diversificaçao das
suas divisoes.

Finalmente, na adocracia o princiapla mecanismo de ajustamento consiste no ajustamento

mutuo, a parte chave das organizações na adocracia administrativa é o pessoal de apoio,
encarregado das catividades –fim.

Neste tipo, o topo da piramide hierarquicalimita-se a fazer as ligaçoes com o exterior, a

regular os conflitos e a controlar os projectos.

Contexto e Mudança Organizacional

Mudança Organizacional

A mudança organizacional é entendida como uma adequação às exigências do mercado,

causada pela influência do ambiente externo ou do ambiente interno. Pode ser uma mudança
planejada ou não, e vai buscar sempre a satisfação do cliente, a superioridade competitiva e a
geração de lucros e perduração da empresa ao longo do tempo.

As diferentes linhas adotadas na abordagem da mudança organizacional dão origem a uma

grande variedade de classificações. Apesar de alguns autores apontarem que a mudança não
pode ser gerenciada, agrande parte dos artigos encontrados na literatura diz que é possível.
Nesse contexto, percebe-se a importância de se identificar os diferentes tipos de mudança,
permitindo que os agentes da mudança aumentem seu
potencial de intervenção, agindo de acordo com a situação encontrada(PINTO e LYRA,
2009)
.
SIMS, FINEMAN e GABRIEL (1993) distinguem as mudanças como de primeira e segunda
ordem. As de primeira ordem correspondem às mudanças no sistema, representam ajustes dos
atuais métodos de execução de tarefas,tais como promover reuniões de equipe para sanar
problemas de comunicação. As mudanças de segunda ordem são alterações mais radicais,
levando a alterações no sistema propriamente dito. As mudanças de segunda ordem
examinam as práticas correntes de trabalho, as crenças e os pressupostos básicos que
sustentam essas práticas.
NADLER e TUSHMAN (1990) distinguem as mudanças entre mudanças incrementais e
mudanças estratégicas.A mudança incremental refere-se a componentes específicos da
organização, com a particularidade de se realizar no contexto da atual concepção estratégica,
do tipo de organização e dos valores predominantes. Exemplos dessas mudanças são as
reformulações de estruturas, introdução de nova tecnologia e alteração nas práticas de
administração de pessoal. Ao contrário, as mudanças estratégicas reforçam o objectivo de
modificar a organização como um todo. Portando, as mudanças estratégicas redefinem
quadro de referência básica, incluindo a própria estratégia, a estrutura, as pessoas, os
processos e, em algumas situações, valores que conceberam a organização.
NADLER e TUSHMAN (1990) acrescentam na categorização de mudanças organizacionais,
o fato de elas se constituírem de forma reactiva ou antecipatória. A forma reactiva
corresponde a mudanças que são respostas a pressões que se manifestam na organização,
podendo expressar-se através de uma crise de desempenho.
Contrariamente, as de natureza antecipatória corresponde uma mudanças que resultam de
uma análise de cenários futuros que a organização irá enfrentar, não sendo, simplesmente,
uma resposta eventos contemporâneos. Vale lembrar, que nas mudanças antecipatórias, é
fundamental a participação da alta direcção da organização, por ser parte essencial do
processo de elaboração da visão antecipatória das necessidades de mudança (ACUÑA e
FERNÁNDEZ, 1995).

Critérios de classificação sobre a mudança

Tipo de critério Classificações da mudança organizacional

Intencional: aquela cujo, o processo e originado conscientemente por
Quanto a uma decisão da organização.
intencionalidade Não intencional: aquela cujo o processo tem origem nas circunstâncias
não previstas e que acontece sem que a organização tenha assumido
uma opção consciente para realiza-la.
Programada: aquela cujo o processo segue uma sequencia de eventos
projectados pela organização.
Dirigida: aquela em que, embora não haja uma sequencia rígida de eventos

Quanto ao controle programados, o controlo do processo e assumido pela Direcção da

organização.
sobre o processo Espontânea: aquela que acontece sem que a Direcção da Organização tenha
controle sobre o processo.

Quanto a amplitude Macro: aquela que envolve uma grande quantidade de dimensões
das dimensões internas e externas da organização.
organizacionais Micro: aquela que acontece de modo local, interno a organização
envolvendo um conjunto restrito de dimensões.
Quanto a frequência de Evolutiva: aquela que tende ser composta por pequenas alterações que
ocorrência acontece de modo sequencial, frequente, mas que, em longo prazo, podem
produzir grandes alterações e diferentes dimensões da organização.
Episódica: aquela cujo o processo e marcado por um inicio, meio e fim,
geralmente em curto espaço de tempo.
Quanto a Normal: aquela que tende provocar pequenas alterações no co0njunto
profundidades das global de dimensões na organização, com relação ao estado inicial.
alterações provocadas Radical: aquela que tende provocar grandes alterações no conjunto
na organização. global de dimensões da organização com relação ao estado inicial.
Quanto ao principal De natureza predominantemente técnica/ económica: aquela que
tipo de conteúdo tende mais afectar dimensões estruturais, processuais, tecnológicas, e
afectado. económicas do que as relações humanas na organização.
De natureza predominantemente humana/ social: aquela que tende
afectar as relações humanas da organização do que das dimensões
estruturais, processuais, económicas e tecnológicas.
Fonte: Adaptado de SILVA, 2001.
Causadores da mudança organizacional

Autores Causadores/ triggers

ROBBINS ( 2000)
NADLE e COLS ( 1995)
PETTIGRE ( 1987)
 Natureza da força de trabalho
 Tecnologia
 Choques económicos
 Concorrências
 Tendências sociais
 Política Mundial
 Descontinuidade da estrutura organizacional
 Inovação tecnológica
 Crise e tendências macroeconómicas
 Mudanças legais e regulamentação
 Forças do mercado e competição
 Crescimento organizacional.
 Recessão económica economia
 Mudanças no ambiente de negócio.
Eficiência e Eficácia

Para o estudioso Peter Drucker, “a eficiência consiste em fazer certas as coisas e a eficácia
em fazer as coisas certas.” Na área administrativa muitos profissionais lidam, mesmo que
indiretamente, com a semântica dessas duas palavras, contudo o processo de lidar é atribuído
na prática. Em uma empresa, o profissional precisa ser o tempo todo eficiente para gerar
resultado no seu trabalho e no objetivo primordial de toda a compania. Por outro lado, para
ser eficiente, o profissional deseja estar sempre agregado à eficácia de suas acções.

Gestão e planeamento estratégico

O conceito de panejamento estratégico

O planejamento estratégico veio surgir em meados da década de 60, através das metodologias
de planejamento propostas pelo professor Igor Ansoff e dos pesquisadores do Stanford
Research Institute (Taylor, 1975). Segundo Kotler, "o planejamento estratégico se trata de
uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização,
visando um maior grau de interação com o ambiente".

Em resumo, podemos dizer que o planejamento estratégico é o processo de analisar uma

organização sob diversos ângulos, direcionando seus rumos e monitorando suas ações de
forma concreta. O monitoramento e controle são resultados práticos da utilização do que
conhecemos como Plano Estratégico.

Segundo Peter Drucker, o planejamento estratégico é um processo contínuo e sistemático,

que possui o maior conhecimento possível acerca do futuro. Tomar decisões que envolvem
riscos, organizar sistematicamente as ações necessárias para uma boa execução das decisões e
retroalimentar e medir os efeitos dessas decisões são tarefas que fazem parte do planejamento
estratégico de uma organização.
 fig 2

O plano estratégico se trata da consolidação de ideias, que por si só não produzem resultado
algum, pois é na implementação integrada dessas ideias que a organização vai obter o melhor
da estratégia. É importante lembrar que a estratégia precisa ser constantemente reavaliada e
reformulada, uma vez que o processo de formulação e implementação não é construído por
base somente de questões concretas, mais sim como produto de mecanismos complexos e
variáveis.

As estratégias reunidas e descritas no plano estratégico determinam o rumo ou as formas com

as quais a empresa irá atingir seus objetivos. Ele é concebido através de uma análise de
cenários, e culmina na elaboração de uma matriz (análise Swot) que demonstre as ameaças e
oportunidades, sob os pontos de vista interno e externo da organização. O plano irá ajudar a
esclarecer também seis pontos específicos, que fazem parte do planejamento estratégico: a
missão, visão, valores, objetivos e estratégia da organização e os desdobramentos dessa
mesma estratégia. Por fim, após observar a situação atual da companhia e as possíveis
ameaças e oportunidades, obtêm-se o feedback do plano estratégico, findando no controle e
prováveis reajustes que venham a ocorrer.
 Missão: É o objetivo fundamental de uma organização, pois traduz a finalidade
última da empresa e consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais. É o
enunciado dos propósitos gerais que expressam intenções fundamentais da gestão
global. Basicamente, se trata do ponto de partida para a definição dos objetivos, sendo
formalmente expressa e servindo de guia para os colaboradores da empresa.
 Visão: É o estado futuro desejado e alinhado com as aspirações de uma organização,
algo que a organização pode definir e redigir após decidir "para onde pretende ir". A
visão compreende algo que ainda não se tem, podendo ser um sonho, ou algo que se
acredita que pode vir a ser real. Além de utópica a visão deve ser também, motivadora
e mobilizadora, conduzindo a organização para o futuro.
 Valores: São o conjunto de sentimentos que estrutura, ou pretende estruturar a
cultura organizacional e a prática de uma empresa. Comumente, os valores surgem
agregados à missão como uma simples relação, ou de forma mais elaborada, como
crenças ou políticas organizacionais. Os valores representam um conjunto de
princípios que informam como as pessoas devem reger seus comportamentos na
empresa.
 Objectivos: No geral, os objetivos traduzem os resultados essenciais a serem
atingidos pela organização no cumprimento da sua missão, seguindo de acordo com a
forma que sua visão se comunica. Eles são resultados qualitativos ou quantitativos
que a empresa pretende alcançar num determinado período. Os objetivos são
definidos de forma concreta e devem apresentar determinadas características que
totalizam cinco e formam o anagrama
(SMART): specific (específico), measurable (mensuráveis), achievable (alcançáveis),
realistics (realistas) e time bound (temporais). Quando os objetivos satisfazem as
características acima, contribuem de forma significativa para a criação de diversas
vantagens para a organização.
 Estratégia: As estratégias são descritas com base na análise de ambiente levantada
após o agrupamento por temas e da priorização dos principais objetivos. A estratégia
precisa estar voltada para o futuro da empresa, como também estar de acordo com as
etapas anteriores (missão, visão e valores). No geral, é uma ação de médio e longo
prazo necessária para atingir a visão de futuro da organização. Pode ser desdobrada
em três níveis: corporativo, empresarial e unidade estratégica de negócio (UEN).
 Desdobramentos da Estratégia: De acordo com Maximiano (2006), o planejamento
estratégico deve-se desdobrar em outros planos e meios, sendo eles: o planejamento
de áreas funcionais, políticas, planos operacionais, projetos e estrutura organizacional.
O processo de desdobramento da estratégia torna-se fundamental para que haja planos
e ações estratégicas bem definidas e que permitam um bom processo de gestão
estratégica na organização. Um dos principais modelos de desdobramento de
estratégias corporativas é o famoso modelo proposto pelo Balanced Scorecard (BSC),
 uma vez que ele foi criado com a finalidade de desenvolver um novo grupo de
medidas de desempenho integradas ao panejamento estratégico da organização, sem
desprezar as medidas financeiras, mas integrando-as em um modelo único.

A gestão estratégica como pilar do planejamento

É um processo contínuo e integrado que visa auxiliar a administração no gerenciamento da

organização e se baseia em três pilares fundamentais, que são: o planejamento estratégico, a
execução da estratégia e o acompanhamento da estratégia. O planejamento estratégico,
como fora explicado acima, trata do estabelecimento da diretriz organizacional, ou seja, a
missão, visão e os objetivos da empresa. Já a execução da estratégia se trata da conversão do
curso de ação escolhido para o alcance dos objetivos, por meio dos projetos e processos. Por
fim, o acompanhamento estratégico cuida da monitoração e avaliação do processo da gestão
estratégica, visando melhorá-lo e assegurando de forma concreta que tudo ocorra conforme o
planejado.

Para um fácil entendimento, podemos dizer que a gestão estratégica é a arte de aplicar com
eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar as condições favoráveis de que
porventura se desfrute, visando o alcance de determinados objetivos previamente
estabelecidos no planejamento estratégico (dicionário houaiss). No todo, conseguimos
perceber que se trata da tarefa de direcionar o conjunto de recursos organizacionais (esforço
dos colaboradores) e a aplicação dos meios materiais disponíveis para fazer o que a empresa
faz, com a finalidade de alcance do desejo coletivo da organização. O maior desafio da gestão
estratégica está relacionada à sua efetividade prática no alcance dos objetivos
organizacionais, ou seja, na sua capacidade de alinhar a organização, com a adaptabilidade
exigida, no mesmo sentido do direcionamento proposto pelo plano estratégico.

Como toda função de gestão, a gestão estratégica necessita de uma dinâmica permanente de
planejamento, execução, monitoramento, avaliação, ajustes e reajustes. Ela é tão importante quanto a
formulação e implementação da estratégia. De forma resumida, podemos dizer que o seu ciclo é
composto de quatro etapas, que são: a análise do ambiente de negócios, a formulação, a
implementação e a avaliação e aprendizado. É importante salientarmos que o conceito de
estratégia relaciona-se diretamente com a visão de futuro, por isso, uma empresa precisa
manter a administração estratégica (monitoramento e acompanhamento) em relação aos
possíveis riscos e oportunidades que possam surgir. Esse posicionamento requer ações
antecipadas e contramedidas por parte da companhia, visando manter sua sobrevivência,
crescimento e vantagens competitivas. ( Fig 2)
Referencias Bibliográficas

MAXIMIANO, ANTONIO CESAR A. Introdução a administração. 3ª ed., São Paulo,

Editora Atlas, 1992

Edward Burns, História da Civilização Ocidental - 3.º volume, Círculo de Leitores, pp. 49-51

CURY, António. Organização e métodos: uma visão holística. 7° ed. São Paulo: Atlas 2000.

CHIAVENATO, Idalberto, Introdução a Teoria Geral da Administração, 7ªed,

Actualizada.

Bilhim, J. Teoria Organizacional , 3ª Edição . ISCSP, Lisboa,2004,pp 137-162.

Moura, R.