ACADEMIA DE CIÊNCIAS POLICIAIS

MESTRADO PROFISSIONAL EM CIÊNCIAS POLICIAIS

Módulo de Gestão de Crises

Gerenciamento de Crise: estudo sobre um Caso Hipotético de ataques

terroristas, em Cabo Delgado no ano de 2017.

Docentes: Discentes:
PhD: Tunelga R. Agostinho Joel Napita
Mcs: Jedião Maluve

Michafutene, 2020
ÍNDICE

1
I. CAPÍTULO – INTRODUÇÃO----------------------------------------------------------------------- 3

1. CONTEXTUALIZAÇÃO-----------------------------------------------------------------------------3
1.1. PROBLEMA--------------------------------------------------------------------------------------------4
1.2. JUSTIFICATIVA--------------------------------------------------------------------------------------5
1.3. OBJECTIVOS------------------------------------------------------------------------------------------6
1.3.1. GERAIS-----------------------------------------------------------------------------------------------6
1.3.2. ESPECÍFICOS---------------------------------------------------------------------------------------6

II. CAPÍTULO – REVISÃO DA LITERATURA----------------------------------------------------6

1. CONCEITO CRISE------------------------------------------------------------------------------------6
2. GESTÃO OU GERENCIAMENTO DE CRISE-------------------------------------------------7
3. TIPOLOGIAS DE CRISE E DE PROTAGONISTAS DO EVENTO CRÍTICO---------7
4. CLASSIFICAÇÃO DOS GRAUS DE RISCO OU AMEAÇA--------------------------------8
5. CRITÉRIOS DE TOMADA DE DECISÃO-------------------------------------------------------9
6. NÍVEIS DE RESPOSTAS----------------------------------------------------------------------------9
7. FASES DO GERENCIAMENTO DE CRISES-------------------------------------------------10
7.1. PRÉ-CONFRONTAÇÃO OU PRÉ-CRISE------------------------------------------------------10
7.2. RESPOSTA IMEDIATA OU CRISE--------------------------------------------------------------11
7.3. PLANO ESPECÍFICO-------------------------------------------------------------------------------12
7.4. RESOLUÇÃO----------------------------------------------------------------------------------------13

III. CAPÍTULO – METODOLOGIA----------------------------------------------------------------- 14

1. MÉTODO DE PESQUISA--------------------------------------------------------------------------14
2. RECOLHA DE DADOS-----------------------------------------------------------------------------14
3. A ATUAÇÃO DA POLICIA NO CASO HIPOTETICO-------------------------------------15

IV. CAPÍTULO – CONSIDERAÇÕES FINAIS----------------------------------------------------19

1. CONCLUSÃO-----------------------------------------------------------------------------------------19

V. REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS------------------------------------------------------------ 20

2
 I. CAPÍTULO – INTRODUÇÃO
1. CONTEXTUALIZAÇÃO
O presente trabalho é referente a exercício prático sobre um estudo de caso, a ser apresentado
como parte dos requisitos de avaliação no módulo de Gestão de crises do curso de Mestrado
Profissional em Ciências Polícias ministrado na Academia de Ciências Polícias da Polícia da
República de Moçambique, subordinado ao tema Gerenciamento de Crise sobre estudo do Caso
Hipotético de ataques terroristas desde o ano de 2017, protagonizados por células radicais que
supostamente professam a religião islâmica.

A gestão de crise e seus efeitos junto às organizações eram incipientes, a fomentação, aplicação
das pesquisas e procedimentos de Gerenciamento de Crise - GC tiveram um maior volume e
relevância no contexto nacional dentro da Administração Pública no país recentemente.

Portanto para Menezes, a falta de profissionais e gestores para se tratar e gerenciar a crise,
tornando as organizações cada vez mais vulneráveis as ações nocivas de crise e seus efeitos,
deixando na mão de amadores e de pessoas não qualificadas a orientação e direcionamento
organização em busca da solução da mesma.

Pelo facto da actividade policial, ser de alto risco, é exigido dos profissionais, conhecimentos
multidisciplinares para a Gestão de Crises em que a preservação da vida e a defesa da integridade
física e psicológica dos envolvidos estejam no topo das suas atenções.

No cumprimento das suas missões, o polícia poderá deparar-se com uma crise e é nessa hora que
precisará pôr em prática o conhecimento adquirido visando a preservação de vidas e em
simultâneo a aplicação da lei.

Desse modo, órgãos responsáveis pela segurança Pública têm a obrigação de capacitar o seu
efectivo em matérias relacionadas com gerenciamento de situações de crises, e neste contexto, as
equipes dos profissionais envolvidos e responsáveis pela gestão, controlo e condução de evento
críticos. De referir que este processo deve ser continuo e abrangente (não somente para as
equipes destacadas mas sim para todas as especialidades e ramos da policia).

Os benefícios serão evidentes na Gestão de Crises, pois os possuidores da técnica, do

conhecimento operacional, além da experiência da actividade policial, terão mais legitimidade e

3
segurança em suas acções quando observarem no caso concreto qual alternativa táctica é mais
eficaz e adequada para gerir a crise eminente dentro de um determinado perímetro de segurança.

Deste modo, com firmeza e convicção podemos produzir uma melhor qualidade de vida para a
sociedade, que cada dia torna-se mais exigente em excelência de serviços de segurança pública -
Gestão de crises e/ou eventos críticos, para que tornemos os policias mais perseverantes no
desempenho das actividades profissionais.

O objectivo central desta pesquisa visa propor uma gestão de crise harmoniosa de um caso
hipotético para desencadear um processo gerenciamento de eventos críticos.

O método a ser adotado na presente pesquisa de forma a alcançar os objectivos pretendidos será
o método qualitativo dedutivo baseado numa pesquisa bibliográfica e de forma a explicar o
fenômeno.

O trabalho está estruturado da seguinte forma: capitulo I (Introdução, Problema, Justificativa., e

Objectivos), capitulo II (Revisão Bibliográfica), capitulo III (Metodologia e Caso Hipotético);
capitulo IV (Conclusão) e Referencia Bibliográfica.

1.1. PROBLEMA

Defronte da conjuntura vivida, norte de Moçambique, precisamente na Província de Cabo

Delgado, no geral, particularmente os Distritos costeiros, que têm sido alvos de ataques
terroristas desde o ano de 2017, protagonizados por células radicais que supostamente professam
a religião islâmica, as polícias vêm discorrendo atenciosamente a questão de Gerenciamento de
Crises. Isso se deve a vários factos marcantes e de repercussão mundial, causando descrédito nas
corporações policiais, gerando sensação de insegurança social.

Segundo as informações obtidas, sob lideranças Islâmica homens armados protagonizaram vários
ataques armados que vitimaram centenas de cidadãos civis, incluindo as Forças de Defesa e
Segurança (FDS), nos Distritos de Macomia, Mocímboa da Praia, Quissanga, Nangade, Metuge,
entre outros, o que revela a carência de profissionais que possam colaborar com o implemento
dessa nova concepção de lidar com as adversidades onde o foco principal é uma organização
pública centenária vivendo em um contexto de uma sociedade multipluralista.

4
Portanto, no gerenciamento de crises com foco no envolvimento policial, ou seja, aquelas
eminentemente voltadas às ocorrências de conotação tipicamente envolvendo actos delituoso,
como crimes e transgressões contra a ordem pública, originada por cidadãos infratores, está
relacionada com a expansão e propagação do fenômeno crise dentro de uma nova ótica e
voltadas para mitigação dos seus efeitos.

Por conseguinte, devido há uma logística bélica modernizada com as tecnologias de informação
e comunicação, tendo ainda como financiadores grupos radicais, urge a necessidade de dotar os
agentes da polícia de matérias actualizadas relativas aos modus operandis dos criminosos por
forma a permitir maior operatividade aos mesmos e garantir a ordem, segurança e tranquilidade
públicas.

Para que se traga à tona o desenrolar ou estágio de preparação dos agentes em matérias de gestão
de crises, o autor deste trabalho, procuram responder o seguinte questionamento: De que
maneira a Polícia está preparada para gerenciar crises?

1.2. JUSTIFICATIVA

O tema apresentado deriva do particular interesse que os autores demonstram na área de

segurança pública, tendo em conta que, proteger as pessoas é um dos objectos vitais para a
aplicação de uma doutrinaria com directrizes voltadas para competências técnicas para Gestão de
Crises, dai que o contributo de docentes e discentes deste campo de domínio pode constituir uma
mais-valia para academia.

Portanto, se justifica academicamente pelas assertivas acima descritas e profissionalmente pelo

facto dos autores se encontrar em vínculo laboral com o Ministério do Interior, uma instituição
responsável pela segurança interna do país, nos seus mais diversos ramos, órgãos estes que no
âmbito das atribuições e competências, inseridos na FDS, são de algum modo responsáveis pela
implementação de medidas que tratem do atendimento de situações de alta complexidade e
treinamento específico voltados à capacitação, a fim de que as ações do profissional de
segurança pública, designado para atuar na ocorrência de grande vulto, não atue com
amadorismo, de modo a colocar em risco a vida de pessoas sob sua responsabilidade.

5
 1.3. OBJECTIVOS

1.3.1. GERAIS

 Analisar de que modo as competências técnicas de Gestão de Crises podem contribuir

para o melhor gerenciamento de crise no caso hipotético em apreço.

1.3.2. ESPECÍFICOS

 Conceituar as tipologias de crise e de protagonistas do evento crítico;

 Classificar os graus de risco/ameaça em eventos críticos;
 Identificar critérios para a tomada de decisão e os procedimentos de gestão de crises;
 Descrever Fases de Gestão de crise, identificando os elementos que corporizam os
perímetros tácticos de Segurança;

II. CAPÍTULO – REVISÃO DA LITERATURA

1. CONCEITO CRISE
De uma forma genérica presumisse que, crise seja uma situação crítica em que os factos da vida
em comunidade, infringindo moldes comuns, perturbam a organização de alguns ou de todos os
grupos integrados na coletividade.

Embora seja consensual que a crise possa assume várias definições, no contexto policial,
podemos consubstanciar o conceito de Doria Junior e Fahning (2007) que revela como sendo
uma manifestação violenta e inesperado de rompimento do equilíbrio, da normalidade, podendo
ser observada em qualquer actividade humana.

Porém, variada gama dos intervenientes na abordagem dessa temática parte da definição da
Academia Nacional do FBI para se conceitualizar. Segundo está visão crise “é um evento ou
situação crucial, que exige uma resposta especial da Polícia, a fim de assegurar uma solução
aceitável”

A crise é para alguns especialistas considerada como a quebra de um padrão que são expostos
quando do acontecimento do fenômeno de crise, ou seja, a incapacidade de respostas rápidas e
eficientes a uma situação que altera nossa realidade.

6
 2. GESTÃO OU GERENCIAMENTO DE CRISE

Segundo os Tenentes Doria Junior e Fahning (2007), gestão de crise “trata-se de um saber que
deve ser utlizado em tempo restrito e não calculado, pois vidas estão em jogo, diante dos mais
diversos problemas sociais, económicos, políticos e ideológicos da humanidade.”

No seguimento da ideia acima descrita podemos comungar mais uma vez, com a visão da FBI ao
afirmar que Gestão de Crise envolve o processo de identificar, obter e aplicar recursos necessário
à antecipação, prevenção e resolução de uma crise.

Portanto, para Menezes O Gerenciamento de Crise - GC apresenta mecanismos e ferramentas de

gestão que não devem ser utilizadas de forma improvisadas, sem o conhecimento prévio da
situação tratando a solução das crises como amadorismo e despretensão, pois além de ter o
objetivo de sanar os problemas de uma organização.

2. TIPOLOGIAS DE CRISE E DE PROTAGONISTAS DO EVENTO CRÍTICO

Um evento crítico é carregado de vasta complexidade, porém os doutrinadores acreditam que de
um modo geral existam dois tipos de crise, que são: as anunciadas ou previsíveis, podendo citar
como exemplo o fecho de uma fábrica que teve seu pronuncio há várias semanas podendo causar
um impacto social negativo já anunciado a alguns meses. O outro tipo é a imprevisível, ou seja,
não anunciada que acontecem sem nenhuma previsão ou apresente um histórico mesmo que
insignificante de um acontecimento, por exemplo, um abalo sísmico que a instalação de
empresas sofre paralisando as atividades da mesma e causando sérios prejuízos financeiros e
operacionais a organização ou então mudanças rápidas de procedimento a operacionais na área
de segurança pública. (MENEZES, S/D)

Deste modo, para Gaia (2003) “é essencial a recolha de informações a respeito do causador da
crise, tais como: suas motivações, os seus antecedentes, a sua perigosidade e tantas mais
informações quanto possíveis, dessas informações muitas vezes dependem o sucesso da
operação.”

Assim sendo, o preceito do FBI divide os causadores em três grandes grupos:

 Criminoso Profissional ou Comum: É o indivíduo que mantém uma vida dedicada ao

crime através de repetidos furtos e roubos. Essa espécie de criminosos geralmente

7
 provoca uma crise por acidente, ao ser flagrado pela polícia, com o objetivo de fugir e
resguardar a sua vida, agarra a primeira pessoa ao seu alcance, e toma-a como refém e
passa a utilizá-la como garantia, tentando neutralizar a ação dos policiais.
 Emocionalmente ou Mentalmente Perturbado: Pode ser um psicopata, um suicida ou
simplesmente alguém que não conseguiu lidar com seus problemas de trabalho ou de
família. O nível de ansiedade muitas vezes, pode subir e descer vertiginosamente,
dificultando a negociação. Este tipo de perpetrador é mais difícil de lidar, pois a
racionalidade está dissociada da realidade. Importa saber identificar que tipo de doença o
elemento está sofrendo para poder direcionar as negociações.
 Os Fanáticos: É o tipo de causador de eventos críticos que é movido por uma causa,
normalmente política ideológica, mas podendo ser também religiosa. É o que causa maior
repercussão, pois na maioria das vezes realiza as ações com o objetivo pré-determinado.
Seja qual for o tipo do causador de evento critico, identificá-los é tarefa importantíssima.
Deve-se evitar, no curso da crise, a adoção de posturas indiferentes com relação à
tipologia e à motivação. A postura de manter-se neutro pode ser muito prejudicial, tanto
ao negociador como ao responsável pelo gerenciamento da crise.

3. CLASSIFICAÇÃO DOS GRAUS DE RISCO OU AMEAÇA

No surgimento de um evento critico, a priori deve-se ponderar para que tipo de ocorrência o
responsável pelo gerenciamento vai se deparar. Por isso, Monteiro (2000, p.7), apoiando-se da
doutrina aplicada pelo FBI, identifica uma classificação da crise em quatro graus:

 1 ºGrau - ALTO RISCO: considera-se como crise de alto risco, por exemplo, um
assalto ao banco, executado por uma pessoa armada sem que tenha tido reféns.
 2º Grau - ALTÍSSIMO RISCO: considera-se como crise de alto risco, por exemplo, um
assalto ao banco, executado por uma pessoa armada com reféns.
 3° Grau - AMEAÇA EXTRAORDINÁRIA: o evento extraordinário exemplifica-se
por tomada de reféns no interior de aeronaves, por quatro terroristas armados de
metralhadoras e outras armas automáticas.
 4º Grau·- AMEAÇA EXÓTICA: Trata-se do exemplo onde um elemento portando
recipiente com veneno, vírus ou material radioativo de alto poder destrutivo ou letal, e

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 ameaça uma comunidade, com propósito de lançar o material em reservatório d' água que
abasteça a cidade.

4. CRITÉRIOS DE TOMADA DE DECISÃO

Tomada de decisões e a responsabilidade decorrente no processo de gerenciamento de crise,
exige do policial encarregado para exercê-lo, um conhecimento detalhado da doutrina e das
normas aplicadas a estes casos, isto porque, fundamentalmente lhe serão exigidas posturas
específicas diante de diversas situações. (PONTES, 2000).

Para Gaia (2003), nas situações em que é imperativa a tomada de uma decisão, a doutrina oferece
padrões consolidados e comprovadamente eficientes que podem indicar a direção correta. Nesse
caso, socorrendo-se mais uma vez da doutrina de gerenciamento de crises do FBI, ela determina
três critérios que deverão ser questionados antes de decidir: a necessidade, a validade do risco e a
aceitabilidade.

 Necessidade - Indica que qualquer ação somente deve ser implementada quando for
indispensável, e a pergunta a fazer é “ Isso realmente é necessário?”
 Validade do Risco - Orienta que toda e qualquer ação tem que levar em conta se os
riscos dela advinda são compensados pelos resultados, e a pergunta a ser feita é “Vale a
pena correr esse risco?”
 Aceitabilidade - Implica em que toda a ação deve ter embasamento legal, moral e ético.

Nesse sentido, questionamentos dos mais diversos serão levados à apreciação do gerenciador do
evento, dos mais simples aos mais complicados, envolvendo questões que vão desde o corte de
energia elétrica, telefones até decisões de uso de força letal, neste momento, em que surgirão as
mais diversas e variadas dúvidas, incertezas, receios, e uma pergunta fará a si mesmo: "devo
autorizar, determinar, ou não?". (GAIA, 2003, p.25)

5. NÍVEIS DE RESPOSTAS
Segundo Monteiro (2000, p.l8), a cada grau de risco ou ameaça corresponde um nível de resposta
do organismo policial. Esse nível de resposta sobe gradativamente na escala hierárquica da
entidade, na medida em que cresce o vulto da crise a ser enfrentada. Conforme classificação
adotada pelo FBI, Os níveis de resposta adequados a cada grau de risco ou ameaça são quatro:

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  NÍVEL UM: A crise pode ser debelada com recursos locais. A ocorrência pode ser
controlada com os próprios recursos da unidade afetada. Estes recursos poderão ser de
maior poder ofensivo, tais como patrulhas especiais e pelotões de operações especiais;
 NÍVEL DOIS: A solução da crise exige recursos especializados. Nestas crises será
empregado o grupo tático da Polícia, que é um efetivo especializado nestes tipos de
ações;
 NÍVEL TRÊS: A crise exige recursos especializados e também recursos de apoio (outros
meios necessários). Nas ocorrências deste nível, além do grupo tático serão empregados
outros recursos disponíveis na polícia, tais como: pessoal e meios especializados em
comunicações, em informática, informações e outros que a corporação dispuser;
 NÍVEL QUATRO: A solução da crise requer o emprego dos recursos do nível três e
também recursos exógenos. Nas ocorrências de nível quatro, além dos recursos da
organização policial, serão empregados recursos externos para a solução da crise, que
poderão ser técnicos 30 de determinada área em conflito.

6. FASES DO GERENCIAMENTO DE CRISES

O estudo da crise e seu planeamento abrangem todos os momentos e fases da vida da
organização e de suas dificuldades durante toda a sua existência. São etapas que merecem
considerações especiais a respeito das providências que cada uma requer, abrangendo desde
antecipação e a prevenção até a resolução de um evento crítico.

Assim sendo, na ótica da Academia Nacional do FBI, distingue-se o fenômeno da crise em

quatro fases, distintas cronologicamente, as quais igualmente são designadas por fases da
confrontação e que a seguir serão elencadas detalhadamente.

6.1. PRÉ-CONFRONTAÇÃO OU PRÉ-CRISE

É a fase que antecede à eclosão de um evento crítico. Durante esta fase, a organização policia se
prepara e se apresta para enfrentar qualquer crise que venha a ocorrer na sua área de
competência. Como já foi tratado anteriormente, quanto mais treinada e preparada uma
organização policial para o enfrentamento de uma crise, maior são suas oportunidades de obter
bons resultados.(GAIA, 2003).

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Nessa ordem de ideais pode-se designar como o tempo durante o qual as coisas normais estão
ocorrendo com os envolvidos nos eventos críticos, seja eles, negociadores, sequestradores e
reféns. As emoções estão sob controle, os níveis de estresse estão baixo, e tanto a polícia quanto
os sequestradores estão pensando e planejando.

Deve haver um preparo inclusivo de todos os níveis da organização policial, através de uma
difusão dos princípios doutrinais do gerenciamento de crise, seguidos de treinamento e ensaios
que proporcionem a plena capacitação em níveis individuais, de grupo e de organização.

Para Gaia (2003), a pré-confrontação, contudo, não resume apenas o preparo das instituições
policiais para o enfrentamento de uma crise, mas englobam também medidas e ações ligadas a
antecipação e a prevenção. Como cuida também da metodologia de elaboração dos planos de
segurança, que é o documento através do qual a organização policial estabelece normas e rotinas
de caráter interno com vistas a disciplinar o gerenciamento de crise.

Este preceito deve englobar as regras de aprestamento, treinamento, instrução, e reciclagem que
agregam a fase de pré-confrontação e estabelecer, também, as rotinas que englobam as fases da
resposta imediata, do plano específico e da resolução, que serão abordados a seguir.

6.2. RESPOSTA IMEDIATA OU CRISE

É o período durante o qual os planos são interrompidos, a vida parece fora de controle, as
emoções estão elevadas e a razão está baixa. As pessoas estão parcialmente fora de controle.
Buscam as saídas mais incomuns e normalmente agem por atos emocionais.

Como argumenta Gaia (2003) “é a fase da confrontação em que a organização policial reage ao
evento crítico. Esta reação consiste basicamente em dar o primeiro atendimento à ocorrência do
evento crítico, dirigindo-se para o local para que a ação dos causadores da crise seja contida, o
local seja isolado e iniciem-se as negociações”.

São medidas preliminares do gerenciamento de crise na fase da resposta imediata: conter a crise,
isolar o ponto crítico e iniciar as negociações.

 CONTER: ou seja, evitar que a crise aumenta o seu grau de risco. Nesta fase, acção
policial visa evitar o agravamento da situação ou que ela alastre; impedir que os
causadores aumentem o número de reféns; ampliem sua área de controlo; Conquista

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 posições mais seguras e tenham acesso a recursos que facilitem ou ampliem o seu
potencial ofensivo.

 ISOLAR: ou melhor, definir os perímetros de segurança. É congelamento do objectivo;

Interromper o contacto dos causadores e reféns com o exterior. A polícia assume o
controlo como único veículo de interlocução; Quanto melhor for o isolamento, melhores
as possibilidades de negociação; maior controle da área e da situação; Melhor
implementação de uma cadeira de comando; Maior isolamento dos causadores da crise;
Maior Privacidade para o posto de Comando; Maior facilidade para manobrar táticas;
Maior segurança para os circundantes; Maior garantia de execução da resolução
conforme o planejado;

 NEGOCIAR: Estabelecer contacto com o causador da crise, ou melhor, ter capacidade

de intermediar as exigências dos causadores do evento crítico (CEC), a postura e
interesses de autoridades, gestores e políticos, na busca de uma solução aceitável para
todos os “interessados” no término do evento crítico.

6.3. PLANO ESPECÍFICO

Nesta fase, os responsáveis pelo gerenciamento da crise, elaboram estratégias com o objetivo de
solucionar a crise. Este processo cognitivo vai encaminhar a solução do conflito a partir de uma
opção estratégica negociada ou tática, ou se limitar à transferência da crise para outro lugar.
(GAIA, 2003)

É aquele período no qual uma pessoa tenta novas soluções, está aberta para sugestões e está
começando a pensar através da situação; O causador está mais racional e menos emocional; A
quantidade de palavras emocionais diminuem.

Segundo Santos (2010, P.43), é nesta fase são empregues as alternativas tácticas, ou seja, a
maneira, o modo, e as opções que o comandante da operação possui para dar uma solução
aceitável à mesa. Todas as táticas são importantes e a evolução da crise qual delas serão mais
adequada de forma individual e /ou conjunta.

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Para Souza (2018), o emprego das alternativas tácticas se faz necessário haver três equipes:
equipe de negociação, grupo de atiradores de precisão e equipe de invasão táctica (ou time
tático). Para o emprego dos instrumentos de menor potencial ofensivo não é necessária a equipe
específica, sendo feito, normalmente, pelo time tático.

6.4. RESOLUÇÃO

Para Gaia, esta é a última fase da crise, ou seja, quando o plano específico é posto em execução,
o comandante da cena de ação terá como alternativa a opção negociada ou a opção tática. Trata-
se da fase mais sensível do evento, principalmente se a decisão escolhida for o uso da força letal,
opção tática.

Nesta fase, independentemente da opção selecionada, todos os esforços devem ser mobilizados
para que as decisões implementadas ocorram conforme o planejado. Se o perpetrador decide se
entregar, todas as medidas devem ser adotadas para que ele, uma vez estando sob a tutela do
Estado, sua integridade deve ser preservada contra a ação de uma população raivosa, ou a maus
tratos de policiais que eventualmente tenham tido perdas durante a crise. (GAIA, 2003)

Portanto, nesta fase o causador da crise sugere alternativa para a resolução da sua necessidade e
pode expressar outras necessidades além das iniciais. Novas soluções para as necessidades
podem ser “inventadas”; O causador pode entender que suas ideias esgotaram-se pela habilidade
de persuasão do negociador; O negociador com a habilidade necessária mostra que as soluções e
exigências do causador não fazem realmente parte dos seus melhores interesses.

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 III. CAPÍTULO – METODOLOGIA
1. MÉTODO DE PESQUISA
O método é conceituado como o caminho para atingir determinado fim. Nesta senda, configura-
se na forma como o pesquisador irá proceder aos seus estudos sobre determinado assunto, a fim
de chegar ao resultado pretendido.

Método, em seu sentido geral, é a ordem que se deve impor aos diferentes processos necessários
para atingir um fim dado ou um resultado desejado. Nas ciências, entende-se por método o
conjunto de processos que o espírito humano deve empregar na investigação e demonstração da
verdade (CERVO e BERVIAN citados por ANDRADE 2006:31).

O estudo é fruto da realização de um trabalho de análise e pesquisa, focando os perímetros de

segurança e as alternativas tácticas como tema principal. Várias bibliografias de autores com
expressão significativa no campo científico foram pesquisadas, oportunidade que trouxe as
principais ideias apresentadas, tendo como alvo fundamentar a proposta deste trabalho.

Para a materialização deste trabalho, foi utilizado o artifício qualitativo nas apreciações
bibliográficas atingidas, de acordo com o raciocínio de Gil (2008, p.59) “a investida qualitativa
de um problema, além de ser uma opção do investigador, justifica-se, sobretudo, por ser uma
forma adequada de entender a natureza de um fenômeno social”.

7. RECOLHA DE DADOS
A metodologia adoptada para fundamentar a ideia a ser exposta no trabalho inclui a colecta e
análise criteriosa dos dados de caráter bibliográfico, ou seja, o atual estudo foi construído a partir
de meditações teóricas, sendo igualmente os objetivos gerais e específicos gerados acima. Tais

14
meditações teóricas serão conseguidas transversalmente de pesquisas bibliográficas alcançadas
em livros, artigos, monografias, dissertações, relacionados à temática.

Também serão pesquisadas e colectadas informações relevantes e atualizadas na internet, acerca

do tema, delineando a reflexão conforme se veem, bem como as referências bibliográficas
citadas neste estudo.

8. A ATUAÇÃO DA POLICIA NO CASO HIPOTETICO

O atual contexto da Província de Cabo Delgado, levantado no caso hipotético descrito, é
marcado pelo fenômeno da violência. Por sua vez, as instituições policiais necessitam de
aprimoramento técnico para produzirem respostas eficientes e eficazes. A rotina policial passa a
enfrentar ocorrências que escapam da “normalidade” como, raptado uma dezena de mulheres e
crianças. Na mesma sequência, assaltaram KAJAMBA, uma posição da Marinha de Guerra,
tendo tomado de reféns, um especialista em navegação marítima da República de Vietname (o
qual instruía sessões de treinamento das forças operativas), e um Comandante do Posto de
Comando local que naquele momento se encontrava a delinear as estratégias e acções tácticas
para o gerenciamento da crise instalada.

Nas situações que a intervenção do aparato policial se faz essencialmente necessário, o

surgimento de uma crise é bastante provável, principalmente se ele surpreende um crime em
andamento, tendo como reflexos imediatos, situações onde pessoas são tomadas como reféns,
criando um verdadeiro impasse e colocando em risco o mais valioso bem que um ser humano
pode ter, a vida. (GERENCIAMENTO de Crises, 2008, p.5).

Para o Gerenciamento da Crise em apreço deve-se estabelecer condutas e noção de ação

planejada para a polícia no gerenciamento de eventos complexos. A prior o evento é causado por
um grupo de fanáticos que eclodem com um grau de ameaça que vai desde alto risco à
extraordinária.

Tal como fundamenta Souza (2010), ocorrências de alto risco ou de alta complexidade são fatos
e intervenções policiais que exigem a atuação conjunta dos Órgãos de Defesa Nacional, em razão

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da possibilidade de agravamento, inclusive com risco de morte das pessoas envolvidas,
especialmente com reféns. São ocorrências que exigem o emprego de Tropas Especializadas,
como o Grupo de Ações Táticas Especiais.

Tendo em conta que a doutrina do Gerenciamento de Crises possuiu como objetivos a

preservação da vida e a aplicação da lei. A preservação da vida é garantida a todos os envolvidos
na situação de crise, ou seja, reféns ou vítimas, policiais, público e criminoso. A aplicação da lei
visa à prisão dos infratores, proteção do patrimônio público e privado, além da garantia do
Estado de Direito.

Portanto, Gestão das Operações conceitua negociação como um processo técnico e científico que
se utiliza da verbalização técnica e tática para levar ao causador da crise a proposta do comando
a fim de que se resolva o fato de maneira pacífica. Neste caso, deverão ser empregados, em
primeira instância, policiais formados e capacitados em negociação policial.

Inicialmente as medidas primarias da situação a serem adotadas pelos polícias que realizam o
patrulhamento ostensivo. É de extrema importância que esses policiais diante de uma ocorrência
de alta complexidade possam empregar cinco ações essenciais para o sucesso da operação:
conter, isolar, estabilizar, verbalizar e acionar. A contenção é a centralização do foco, ou seja,
não deixar que, os protagonistas da crise ampliem o número de reféns/ vítimas ou que aumentem
a área sob seu domínio. O isolamento é uma ação que visa cercear qualquer tipo entre o ponto
critico o mundo exterior. Neste caso, recomenda-se o corte de energia elétrica, linha telefônica,
sistema de abastecimento de água, gás e qualquer outro meio de independência por parte dos
causadores. Somente a polícia é o canal de interlocução com o infrator e a vítima ou refém.
Isolar a área serve também para evitar a aglomeração de curiosos ou terceiros. Estabilizar requer
controlar qualquer outra ameaça que possa surgir, reduzindo o estresse para iniciar a
verbalização, que é uma forma de se levantar informações que possam ser úteis ao Posto de
Comando da Gerência da Crise. Desta maneira, a equipe especializada de polícia deve ser
acionada para que possa dar uma solução aceitável à crise. As negociações podem ser iniciadas,
desde que as condições sejam favoráveis, por um policial que não seja um negociador oficial até
que a equipe especializada assuma a operação. A equipe especializada iniciará a delimitação dos
perímetros de segurança que “são os anéis de controle, que propiciam a segurança da população,
das autoridades envolvidas, da imprensa, das vítimas ou reféns e dos protagonistas do evento.

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Deverão ser formados perímetros de segurança divididos em externo, intermediário e interno. De
acordo com a Apostila de Gerenciamento de Crises, o perímetro externo é o local onde deverão
ficar todas as pessoas que não estão envolvidas diretamente com o conflito, a exemplo de
curiosos, policiais de folga ou de serviço em outra área de atuação, a imprensa, etc. É local onde
é estabelecida toda estrutura operacional para resolução do conflito, neste perímetro ficam
instalados:

I - Comando do Teatro de Operações (CTO) é a autoridade máxima para todas as ações no local,
determina as medidas doutrinárias, autoriza as ações táticas, estabelece e supervisiona a cadeia
de comando. II - Chefe do Grupo de Negociadores está subordinado diretamente ao CTO, exerce
o controle direto sobre os negociadores, determina condições viáveis de negociação e as
recomenda ao CTO. É função também assegurar o cumprimento das estratégias do CTO,
formulando táticas de negociação específicas para aprovação do Comando, coordena iniciativas
táticas com os integrantes do grupo tático e elabora o levantamento periódico da situação
psicológica dos causadores, bem como do negociador principal. III - Chefe do Grupo de Apoio
Operacional coordena os elementos de apoio operacional envolvido no gerenciamento das
subunidades operacionais, dos grupamentos especializados da unidade, do acionamento do plano
de chamada e da elaboração de escalas de serviço. IV – Chefe do Grupo de Vigilância Técnica
recomenda as opções de vigilância técnica ao CTO, e a prepara de modo a retro alimentar o
sistema de defesa para que haja respaldo na ação policial. V – Comandante do Grupo Tático
determina as opções táticas viáveis e as recomenda ao CTO, formula planos táticos específicos,
visando apoiar as estratégias concebidas pelo CTO, além de assegurar a comunicação rápida das
informações passadas pelos atiradores de precisão. VI – Chefe do Grupo de Apoio
Administrativo coordena os elementos de apoio administrativo, financeiro e logístico, envolvidos
no gerenciamento como pessoal de informações, pessoal de logística, elementos de assessoria
exógena e assessoria de imprensa; VII – Grupo de Informações coleta, processa, analisa e
difunde informações atuais e oportunas a todos os usuários (CTO, CGT e Negociadores).
Desenvolve e assegura a consecução de diretrizes investigatórias, com vistas à coleta de
informações. VIII – Grupo de Logística prove e coordena o sistema de transporte entre o local da
crise e a repartição policial. Providencia os serviços de manutenção, a distribuição de víveres e
local de repouso da tropa. Possui um completo inventário dos equipamentos e demais insumos
utilizados no local da crise. IX – Grupo de Assessoria Exógena é composto de profissionais

17
ligados a áreas de conhecimentos não dominados pelo aparelho policial, como medicina,
epidemiologia e etc. X – Assessoria de Imprensa, preferencialmente, estará à frente dessa
missão, alguém que conheça de Comunicação Social. É o único elemento responsável pela
divulgação dos fatos. Antes de iniciar o contato com a imprensa, o assessor comunicará com o
CTO, para as devidas orientações, sobre o que vai ser passado. Deve utilizar a própria mídia
como fator de sucesso no gerenciamento da crise.

O perímetro interno é uma área onde está localizado o ponto crítico. Neste perímetro devem
permanecer os policiais designados, os reféns e o infrator.

Dada a resposta imediata, com a contenção e o isolamento da ameaça e o início das negociações,
principia-se a fase do Plano Específico, que é aquela em que o comandante da cena de ação
procura encontrar a solução do evento crítico. Nesta fase, o papel da gestão, órgão ou setor de
inteligência é primordial. As informações colhidas e devidamente analisadas é que vão indicar
qual a solução para a crise

Por ser um fenômeno de crise policial que tem um procedimento diferenciado a ser adotado, pois
cada ocorrência exige determinados procedimento e ações. O gerenciamento de ocorrências
policiais deve ser adotado recolha de toda e qualquer informação que possa ser utilizada pelos
policiais de estão a frente de crise, objetivando a melhor e coordenando os trabalhos operacionais
sem solução de continuidade.

Não obstante, é preciso que se faça uma conservação e o reforço dos perímetros táticos,
ampliando-os e adaptando-os, se necessário, à ação tática escolhida; Alertar os elementos da
patrulha dos perímetros táticos para protegerem, no caso de previsão de tiroteio; Providenciar,
antes do início da resolução, o posicionamento de ambulâncias, helicópteros, pessoal médico e
paramédicos para socorro de eventuais feridos. Assim como, nos casos de resistência em solução
negociada, mediante fuga dos bandidos, a desobstrução do caminho, rua ou artéria escolhida para
a evasão do ponto crítico, a fim de evitar que algum curioso ou circunstante mais exaltado agrida
os bandidos.

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 IV. CAPÍTULO – CONSIDERAÇÕES FINAIS
1. CONCLUSÃO
Com a realização deste trabalho fica evidente a preocupação com a vida humana, indo ao
encontro dos objetivos do gerenciamento de crises, fica ainda mais nítida a demanda por estudos
sérios de técnicas, doutrinas, métodos e regras específicas a serem aplicadas para a solução de
uma ocorrência policial de alto risco.

De acordo com os aspectos abordados e de conformidade com pesquisa documental realizada,

verifica-se claramente que, inicialmente as Forças de Defesa Nacional moçambicana não possui
uma linha doutrinária definida e, consequentemente, uma padronização de ações e
procedimentos dando margens a perceções pessoais e não doutrinárias e que certamente
acarretado erros na condução de ocorrências que envolvam gerenciamento de crise.

Fica evidente que o tema é novo na corporação, contudo toma-se emergente a necessidade de
implementar e desenvolver o conhecimento, bem como o desdobramento a respeito da
competência, o envolvimento de autoridades, dos Mídias e dos próprios policiais.
Conhecimentos estes, que possuem um alcance limitado e que merece uma especial atenção, uma
vez que a qualquer momento uma crise pode eclodir e a corporação pode não estar devidamente
estruturada para enfrentar taticamente o caso.

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Também, é necessário que se tenha a noção de que somente órgãos policiais reúnem as
condições para se colocarem posição de articular acerca das diversas possibilidades de solução
da crise, não devendo o trabalho ser desvirtuado para atender a anseios políticos ou pessoais, vez
que o que está em jogo, é a vida não só de reféns, mas de policiais que estão atuando na
ocorrência e dos próprios criminosos.

V. REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
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DE MENEZES, Sérgio Luís Souza, (2007). Gerenciamento de crise, ed. Policia Militar, Brasil.

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DORIA JUNIOR, Irio; FAHNING, José Roberto da Silva. (2007). Ministério da Justiça.
Secretaria Nacional de Segurança Pública (SENASP). Rede Nacional de Educação a Distância
para a Segurança Pública. Gerenciamento de Crises Policiais. Brasília, Brasil.
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GAIA, José Americo de Sousa. (2003). GERENCIAMENTO DE CRISES POLÍCIA MILITAR

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Militar do Estado de São Paulo. Centro de Aperfeiçoamento e Estudos Superiores. São Paulo.

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de Polícia Federal. Brasília.

Sites Visitados

https://gestaodesegurancaprivada.com.br/perimetro-de-seguranca-fisica/

https://conceito.de/tactica-2 acessado dia 05/12/2020 as 10h00

https://pt.m.wikipedia.org/wiki/Per%C3%ADmetro

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