Gerenciamento e Primeira Intervenção

em Crises

ÍNDICE
1. 1. Resumo
2. 2. INTRODUÇÃO
3. 3. OBJETIVOS GERAIS
4. 4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
5. 5. CONCEITOS E PRINCÍPIOS BÁSICOS
6. 6. OJETIVOS E CRITÉRIOS DE AÇÃO NO
GERENCIAMENTO DE CRISES
7. 7. CLASSIFICAÇÃO DOS GRAUS DE RISCO E
NÍVEIS DE RESPOSTA
8. 8. NÍVEIS DE RESPOSTA
9. 9. ELEMENTOS ESSENCIAIS DE INFORMAÇÕES
10. 10. TIPOLOGIA DOS CAUSADORES DE EVENTOS
CRÍTICOS
11. 11. A FASE DA CONFRONTAÇÃO
12. 12. A PRÉ-CONFRONTAÇÃO OU PREPARO
13. 13. ESTRUTURA DA EQUIPE DE RESPOSTA ÀS
CRISES
14. 14. A RESPOSTA IMEDIATA
15. 15. AS AÇÕES OPERACIONAIS ESSENCIAIS
16. 16. O PLANO ESPECÍFICO
17. 17. A RESOLUÇÃO COM A EXECUÇÃO DO
PLANO ESPECÍFICO
18. 18. O RITUAL DE RENDIÇÃO
19. 19. CONSIDERAÇÕES FINAIS
20. 20. REFERÊNCIAS
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1. RESUMO
Conceitos e princípios básicos para o gerenciamento e primeira intervenção em crises,
objetivos, critérios de ação. Classificação dos graus de risco ou ameaças e níveis de
resposta. Elementos essenciais de informações no gerenciamento em crises. Tipologia
dos causadores de eventos críticos.

A fase da confrontação. A pré-confrontação ou preparo, a importância dos ensaios e

sua periodicidade. A requalificação, as medidas preventivas e a difusão doutrinária na
agência policial. A estrutura da equipe de resposta às crises. A resposta imediata. As
ações operacionais essenciais. O plano específico. A resolução com a execução do
plano específico. O ritual de rendição. Considerações finais. Referências.

Palavras-chave: Gerenciamento e intervenção em crises, resposta imediata, plano

específico, resolução.
2. INTRODUÇÃO
Por ser a atividade policial de alto risco, esta exige profissionais com conhecimentos
multidisciplinares. Dentre estes, destaca-se a doutrina de gerenciamento de crises.
Para que os policiais sejam luzeiros em meio às trevas precisam de formação sólida,
pois, independentemente de sua patente ou ao nível federativo a que sirva (União,
Estados ou Municípios) poderá durante o patrulhamento ordinário ou no cumprimento
de uma operação especial deparar-se com uma crise, e é nessa hora que precisará
colocar em prática o conhecimento adquirido, seja para adotar os procedimentos
iniciais e preparar o ambiente para a chegada de equipe especializada, ou para dar
inicio as negociações, visando a preservação de vidas e aplicação da lei.

Da calmaria à tormenta basta uma comunicação via rádio. Ao salvar uma vida, o
policial tatua a insígnia em sua alma – sua medalha. Diante da crescente violência e
criminalidade no Brasil, é imperativo aumentar nas ruas o número de policiais que
terão condições de ofertar uma primeira resposta em ocorrências de natureza crítica.

Assim, com a firme convicção que podemos produzir uma melhor qualidade de vida
para a sociedade, que a cada dia torna-se mais exigente em excelência dos serviços de
segurança pública - gerenciamento de crises e eventos críticos desponta como tema
apaixonante, que nos torna certamente mais seguros no desempenho de nossas
atividades profissionais. Sejamos confiantes e perseverantes na busca deste novo
conhecimento!

“Triunfam aqueles que sabem quando lutar e quando esperar”.

Sun Tzu em A arte da guerra
3. OBJETIVOS GERAIS
Compreender como é possível iniciar a gestão de uma crise, e conhecer os principais
princípios e conceitos de uma crise e sua negociação.

4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Reconhecer a importância da difusão deste conhecimento nas instituições policiais.

Conhecer os princípios da negociação e gerenciamento de crises.

Compreender os perímetros internos e externos quando da eclosão de uma crise.

Identificar os graus de risco de uma crise.

5. CONCEITOS E PRINCÍPIOS BÁSICOS

O conceito de crise adotado pela Academia Nacional do FBI (Federal Bureau of
Investigation) é definido como: “um evento ou situação crucial que exige uma
resposta especial da Polícia, a fim de assegurar uma solução aceitável”. Importante
destacar que quando o FBI menciona a “Polícia” como responsável exclusivo para a
gestão de uma crise está naturalmente vetando a utilização de religiosos, psicólogos,
pessoas da imprensa, políticos e outros agentes não policiais como tomadores de
decisão no evento crítico.

Não obstante a recomendação referida, não poucos são os casos na crônica policial
brasileira de ingerência desses atores não autorizados. Ainda nesse sentido, a
Academia do FBI define gerenciamento de crises como sendo, um “processo de
identificar, obter e aplicar os recursos necessários à antecipação, prevenção e
resolução de uma crise”.

Nesse contexto podemos citar eventos que caracterizam uma crise e impõe aos
policiais responsabilidades:

 Assalto com tomada de reféns;

 Sequestro de pessoas;
 Rebelião em presídios;
 Assalto a banco com reféns;
 Ameaça de bombas;
 Atos terroristas;
 Sequestro de aeronaves;
 Outros.
Superado esses conceitos básicos é importante que se enumerem seus princípios
básicos e objetivos no gerenciamento.

De acordo com o FBI, uma crise terá as seguintes características:

 Imprevisibilidade;
 Ameaça à vida;
 Compressão de tempo; (urgência).
 Necessidade de:
 Considerações legais especiais;
 Necessidade de planejamento especial analítico;
 Necessidade de postura institucional não rotineira.
Veremos a seguir cada uma dessas características detalhadamente:

Imprevisibilidade: esta característica não figura obrigatoriamente associada a todos os

tipos de crise, pois há eventos críticos que são previsíveis como, por exemplo, rebelião
em presídios, manifestações populares violentas, a ocorrência de fenômenos naturais
catastróficos. Porém, é recorrente às autoridades serem surpreendidas pela deflagração
de uma crise sem que haja tempo para minimizar seus impactos, nem preparação para
enfrentá-la.

A imprevisibilidade da eclosão de uma crise com a tomada de reféns, que comumente

acorre em estabelecimentos penais ou assaltos, determina até com certa imperiosidade
que policiais tenham conhecimento básico de gerenciar e negociar, pois, a partir do
momento que uma autoridade policial toma conhecimento da eclosão de uma crise,
deve-se iniciar o processo de gerenciamento.

Mesmo que possa haver questionamentos significativos a serem feitos - como é o

caso, por exemplo, da competência legal para a ação que precisa ser desencadeada,
que é o gerenciamento inicial - decisões de caráter imediato precisam ser adotadas
logo nos primeiros momentos, a fim de favorecer o posterior controle e a própria
condução do evento.

Nos Estados Unidos da América (EUA), oficiais de patrulha - a primeira polícia a

reagir a qualquer incidente - estão aprendendo uma nova filosofia: entrar no prédio e
tentar salvar vidas ao invés de estabelecer um perímetro de segurança e esperar por
reforço. A polícia de Charleston continua treinando seus próprios e outros oficiais no
sistema Rapid Action Deployment (implantação rápida de ações) que a polícia adotou
desde os assassinatos na Escola Secundária de Columbine, (Colo) em 1999.

"Cada vez mais estamos treinando pessoas para fazer a mesma coisa juntos", disse o
Sargento da Polícia de Charleston. Steve Neddo, que liderou o seminário, que foi
realizado na antiga Roosevelt Junior High School. "Mais e mais, estamos descobrindo
que somos mais eficientes como equipe,” afirmou. A maioria dos policiais de
Charleston recebeu o treinamento, juntamente com vários policiais estaduais e oficiais
das cidades de Nitro, St. Albans, Dunbar e South Charleston, bem como vice-xerifes
dos condados de Putnam, Marshall e Raleigh, segundo a Polícia de Charleston.

Ao contrário do antigo cenário da equipe SWAT, onde oficiais de primeira resposta

cercavam um prédio e esperavam a chegada de especialistas, o novo modus operandi
defende que o policial inicial em cena assuma o comando e decida se entra em um
prédio. Neddo disse aos participantes deste encontro que, “faltavam três horas para os
oficiais da SWAT entrarem em Columbine High, permitindo que um professor
sangrasse até a morte e outras pessoas fossem feridas mortalmente”.

Sob esta nova filosofia, os policiais devem entrar no prédio, se crimes estão sendo
cometidos quando os policiais estão no local. Os oficiais não podem esperar pela
chegada de uma equipe SWAT. "... Não consigo levar uma equipe da SWAT para
uma escola", disse Neddo. "Não em menos de uma hora, uma hora poderia ser tarde
demais” concluiu.

O sargento apontou que uma situação de refém escolar ou um incidente similar em um

local de trabalho provavelmente ocorreria durante o dia, quando policiais estão
realmente trabalhando em patrulhas. É por isso que o treinamento padronizado pode
mitigar os riscos quando policiais de uma variedade de jurisdições trabalharem juntos.

Ameaça à vida: entre as características da crise, a ameaça à vida é a que mais

demanda preocupação das agências de aplicação da lei em relação ao seu preparo para
administrar eventos críticos, ainda que a vida em risco seja do próprio perpetrador da
crise, seja ele um suicida ou um criminoso de alta periculosidade. Conforme consta a
doutrina do FBI, por exemplo, se uma pessoa ameaça se jogar do alto de um prédio,
buscando o suicídio, essa ação é configurada como uma crise, ainda que inexistam
outras vidas em perigo.
Compressão do tempo: é outra característica que configura uma crise, exigindo
velocidade de raciocínio, autocontrole e conhecimento técnico-profissional do
administrador de crises. Quando se trata de crises provocadas por tomadores de reféns,
sequestradores ou terroristas, a compressão de tempo é uma das armas utilizadas pelos
perpetradores para pressionar as autoridades a fim de alcançar seus objetivos.

Considerações legais especiais: além de considerar sobre temas como estado de

necessidade, legítima defesa, estrito cumprimento do dever legal, responsabilidade
civil e administrativa, respeito aos direitos humanos, possível emprego de força etc., o
aspecto da competência para operar na gestão é aquele que primeiro vem a tona, ao
tomar conhecimento da eclosão de uma crise.

Quem ficará encarregado do gerenciamento? – depois de tomadas as medidas

imediatas deve ser o primeiro e mais urgente questionamento a ser feito, sendo muito
importante na sua solução uma perfeita integração entre as organizações policiais
envolvidas. O administrador do evento crítico deverá avaliar aspectos legais quanto à
responsabilidade pela condução das operações e os limites de atuação. Talvez tenha
que administrar conflitos institucionais e de disputa pela administração da crise.
Poderá ter que analisar quanto ao amparo legal em relação à sua autoridade na área
conflagrada, quanto ao atendimento ou não de exigências.

Necessidade de planejamento especial analítico: sobre este aspecto é importante

destacar que a análise e o planejamento durante o desenvolvimento de uma crise ficará
excessivamente prejudicado por fatores como a escassez de informações sobre o
evento crítico, a interferência da imprensa, o tumulto de massa que este tipo de evento
atrai, por posições políticas superiores conflitantes entre si, na maioria das vezes. Por
esses fatores contraproducentes envolvidos, se constata a importância de preparo e
treinamento prévio para operar nestes cenários especiais.

Postura institucional não rotineira: é de todas as características essenciais, aquela que

talvez mais contribua para o estresse no processo de gerenciamento da crise. Contudo,
o conhecimento da doutrina e o treinamento adequado poderão mitigar os efeitos do
estresse sobre o eventual administrador de crises. Profissionais habituados com o
estresse, por exemplo: tiroteio, movimento, comunicação, uso do meio ambiente a seu
favor, táticas, análise situacional e até mesmo o processo de tomada de decisão
resultante dele podem ser treinados e condicionados para tornar o profissional policial
mais tecnicamente eficaz, quando confrontado com uma situação crítica.

Assim, profissionais que aprenderam a lidar eficazmente com tais emergências, isto é,
“endurecidos” por boas habilidades de enfrentamento e domínio, mostram uma
resposta mais eficiente e adaptativa do sistema nervoso que é apropriada para o
episódio específico de estresse, e retorna prontamente para linha de base normal
quando a crise acaba. A combinação, conhecimento empírico, aliado ao conhecimento
da doutrina, proporcionará aos policiais administradores maior confiança e controle
emocional.

6. OJETIVOS E CRITÉRIOS DE AÇÃO NO

GERENCIAMENTO DE CRISES
Toda a ação no gerenciamento de crises tem objetivo duplo:

 Preservar vidas;
 Aplicar a lei.
Esses dois objetivos enumerados devem seguir uma rigorosa hierarquia, numa ordem
rigorosamente axiológica. Assim, a preservação de vidas deve primar, para os
responsáveis pela gestão da crise, sobre a própria aplicação da lei. E entre as vidas a
serem preservadas, as de pessoas inocentes terão absoluta prioridade. A crônica
policial tem revelado que, em muitas ocorrências desta natureza, decidindo pela
preservação de vidas inocentes, ainda que isso contribua para uma momentânea fuga
ou parcial vitória dos perpetradores da crise, os responsáveis pelo gerenciamento
optaram pela ação mais adequada, em razão de uma posterior captura dos criminosos.

A aplicação da lei pode esperar por algum tempo até que os delinquentes sejam
presos, no entanto, as vidas perdidas são irreversíveis. Do preparo técnico-profissional
do executivo de polícia na persecução dos dois objetivos fundamentais do
gerenciamento de crises pode resultar uma missão bem sucedida.

Critérios de ação
Ligados aos objetivos estão os critérios de ação - necessidade, validade do risco e
aceitabilidade - e estes devem subsidiar a tomada de decisão no processo de
gerenciamento. O critério da necessidade implica que toda e qualquer ação somente
deve ser implantada quando for indispensável. Em não havendo a necessidade de se
tomar determinada decisão, não se justifica a sua adoção.
 A validade do risco recomenda, que toda ação deverá considerar se os riscos inerentes
a ela serão compensados pelos resultados. O questionamento a ser feito é: vale a pena
correr esse risco? Na persecução deste parâmetro a Academia Nacional do FBI
recomenda que a validade do risco é justificada “quando a probabilidade de redução
da ameaça exceder os perigos a serem enfrentados e a continuidade do status quo.”.

A aceitabilidade pressupõe que toda ação deve ter respaldo legal, moral e ético.
Considerando que o policial, no desempenho de suas atribuições, responde civil, penal
e administrativamente pelas suas ações, é evidente que qualquer decisão ou ação de
sua parte no curso de uma crise deve estar em conformidade com as normas vigentes.
A crise, por mais elevado que seja o grau de risco, não oferece aos que a gerenciam
prerrogativas de violar as leis, mesmo porque, como já citado anteriormente, aplicar a
lei é uma das finalidades do gerenciamento de crises.

7. CLASSIFICAÇÃO DOS GRAUS DE RISCO E NÍVEIS DE

RESPOSTA
Deflagrada uma crise, uma das primeiras operações mentais realizadas pelo
responsável pelo seu gerenciamento é classificar o grau de risco que representa a
ocorrência. A doutrina estabelece uma escala de risco, que serve de padrão para a
classificação da crise, a exemplo do que ocorre com a Escala Richter, em relação aos
terremotos.

Essa classificação estabelece um escalonamento em quatro graus, vejamos:

ASSIFICAÇÃO TIPOS EXEMPLOS (FBI)

Assalto em estabelecimento promovido por uma ou duas p
1°GRAU ALTO RISCO
portando arma curta, sem reféns.

Assalto em estabelecimento promovido por dois elementos a

2°GRAU ALTÍSSIMO RISCO
mantendo três ou quatro pessoas na condição de refén

Terrorista armado de metralhadora ou outras armas automát

3°GRAU AMEAÇA EXTRAORDINÁRIA
oitenta reféns a bordo de um avião.

Elemento com material venenoso ou radioativo ameaça cont

4°GRAU AMEAÇA EXÓTICA
reservatório de água da cidade.
 Fonte: do autor
8. NÍVEIS DE RESPOSTA
Para cada grau de risco a doutrina estabelece um nível de resposta da agência policial.
Esse nível de resposta eleva-se gradativamente na escala hierárquica da entidade, na
medida em que cresce a proporção e o risco da crise a ser enfrentada. Os níveis de
resposta adequados para cada grau de risco ou ameaça também são quatro:

EL RECURSOS RESPOSTA
RECURSOS LOCAIS Equipes de patrulha poderão atender a ocorrência.

A solução da crise exige recursos locais especializados (emprego d

I LOCAIS ESPECIALIZADOS
ROMU”).

TODOS DO NÍVEL II, MAIS ALTO A crise exige recursos locais especializados e também recursos de
I COMANDO autoridade (emprego do “GATE”).

TODOS DO NÍVEL III, MAIS A solução da crise requer o emprego dos recursos do nível III e ta
V RECURSOS EXÓGENOS recursos exógenos. (emprego de “COT, COMANDOS” etc)

Fonte: do autor
Importante destacar que a classificação do grau de risco pode mudar no decorrer de
uma crise, pois os policiais que farão a primeira intervenção nem sempre terão as
corretas informações da crise, como por exemplo, os objetivos dos perpetradores, o
número de reféns, as armas utilizadas etc. Assim, o gerente do teatro de operações,
bem como o negociador, devem estar atentos quanto às fontes de informações, como
reféns liberados, informações de snipers, dos próprios perpetradores etc, para caso
necessário rever seu planejamento imediatamente, reclassificar o grau de risco e
solicitar recursos maiores.

9. ELEMENTOS ESSENCIAIS DE INFORMAÇÕES

A informação precisa, disponível no momento oportuno é a chave para a
administração de crises. Quando coletada e analisada é de grande utilidade à
prevenção, preparação, resposta e recuperação, em qualquer situação de crise. A
inexistência de um trabalho de inteligência para levantar as informações a fim de
subsidiar a tomada de decisão poderá conduzir o administrador da crise a possíveis
erros ou decisões equivocadas.
Dentre as fontes essenciais de informação, além da inteligência policial ativa no local
da crise, a praxe policial tem demonstrado que os próprios perpetradores despontam
como a fonte mais importante de todas, seguido pelas seguintes: reféns liberados ou
que tenham conseguido fugir - os negociadores - os policiais encarregados de observar
o ponto crítico ou que estejam na condição de snipers - documentos a respeito dos
perpetradores e do ponto crítico, tais como, mapas, croquis, fotografias entre outros -
A mídia e as ações táticas de reconhecimento.

Reveste-se de grande importância a coleta de informações sobre os perpetradores. As

suas motivações, os seus antecedentes, o seu grau de periculosidade, a sua habilidade
no manuseio de armas, etc., são exemplos de dados que devem ser exaustivamente
trabalhados ao longo do evento crítico. Desse êxito, pode muitas vezes depender uma
solução aceitável do evento.

10. TIPOLOGIA DOS CAUSADORES DE EVENTOS

CRÍTICOS
Buscando auxiliar as autoridades policiais na difícil missão, da coleta de dados a
respeito dos criminosos, os estudiosos do tema tem buscado conceituar tipologias dos
perpetradores. Historicamente, o capitão Frank A. Bolz Júnior, do Departamento de
Polícia de Nova Iorque/EUA, classifica-os em três tipos fundamentais:

O primeiro deles é o criminoso profissional. É o delinquente que sobrevive pela

prática de repetidos furtos e roubos e tem uma vida dedicada ao crime. Essa espécie de
criminoso em geral provoca uma crise por acidente, devido o seu plano maquiavélico
não sair como o esperado e confrontar em seguida com a polícia.

Com a chegada dos policiais, o elemento arrebata como refém a primeira pessoa ao
seu alcance e passa a utiliza-la como garantia para a fuga, dificultando assim a ação
dos policiais. O maior risco desse tipo criminoso está nos momentos iniciais da crise,
os primeiros quarenta e cinco minutos são os mais perigosos. Após esse tempo, em
geral, vendo-se senhores da situação, esses criminosos profissionais são até fáceis de
lidar.

O segundo tipo criminoso é o emocionalmente perturbado. Pode ser um psicopata que

esteja completamente isolado da realidade. O exemplo clássico desse tipo de
perpetrador de crises no Brasil é o daquele desempregado que se apropriou de um
avião da VARIG, em Goiânia/GO, em novembro de 1988, exigindo que o piloto
lançasse o avião sobre o Palácio do Planalto, “para matar o Presidente José Sarney”.

O terceiro e último tipo é o terrorista por motivação política ou religiosa. Essa espécie
de perpetrador é, de longe, a que causa maior alarde. Basta acompanhar as notícias
internacionais para constatar as repercussões causadas por esse tipo criminoso. No
Brasil, esses criminosos foram muito ativos durante o início da década de 70, no auge
do governo militar, mas no cenário atual não se tem registrado ocorrências dessa
natureza.

11. A FASE DA CONFRONTAÇÃO

Segundo a doutrina de Gerenciamento de Crises, a fase da confrontação sugere um
tratamento de fenomenologia de crise, oferecendo às agências policiais uma praxe que
contempla desde a antecipação e prevenção, até a resolução de um evento crítico.
Segundo o FBI, esse fenômeno criminológico pode ser classificado em quatro fases
cronologicamente distintas, as quais ele denomina de fases de confrontação. Essas
fases são as seguintes:

 A pré-confrontação (ou preparo);

 A resposta imediata;
 III. O plano específico;
 IV. A resolução.
12. A PRÉ-CONFRONTAÇÃO OU PREPARO
É a fase que antecede à eclosão de um evento crítico. Durante a pré-confrontação o
Departamento de Policia se qualifica para responder assertivamente qualquer crise que
venha a ocorrer no âmbito de sua competência. Por dedução, quanto mais preparada
estiver uma organização policial para o enfrentamento de crises, maiores serão as
possibilidades assertivas das ações.

Trabalha-se nessa fase a mudança da cultura organizacional, de meramente reativa

para uma postura organizacional proativa. No que se refere a sua postura diante dos
eventos críticos, os departamentos policiais costumam responder mediante duas
abordagens básicas de gerenciamento: a abordagem casuística e a abordagem
permanente ou de comissão.

A pré-confrontação pelo método casuístico consiste em reagir aos eventos críticos

mediante uma mobilização de caso a caso, já a abordagem permanente ou de comissão
adota o protocolo de manter um grupo de policiais previamente designados, para tão
logo se identifique uma crise possam ser acionados.

A experiência internacional, principalmente a estadunidense tem provado que a

abordagem casuística com frequência apresenta problemas de entrosamento e
eficiência. O protocolo permanente ou de comissão, além de facilitar o entrosamento
entre os envolvidos na solução, mostra-se eficiente na definição de responsabilidade
de cada um dos componentes do grupo de gerenciamento. Nessa linha, sob o aspecto
doutrinário, recomenda-se a todas as instituições policiais que:

 Disponibilize um grupo designado para resposta a crises, o qual será

prontamente empregado tão logo ocorra um evento crítico;
 Disponibilize, em seus quadros de pessoal, operadores especialmente treinados
para responder a crises;
 Disponibilize regularmente o treinamento desses agentes policiais, para
assegurar uma resposta aceitável quando da ocorrência de crises.
Essa preparação deve abranger todos os escalões do departamento policial, através de
uma difusão sistemática dos ensinamentos e dos princípios doutrinários inerentes ao
gerenciamento de crises, sem prejuízo de treinamento, ensaios e exercícios simulados,
proporcionando aos discentes o desenvolvimento da capacidade de decisão sob
pressão, e que possibilitem o desenvolvimento de habilidades em três níveis distintos,
a saber, o individual, o de grupo e o de sistema.

A fase da pré-confrontação, no entanto, não se resume apenas a preparação da

organização policial para o enfrentamento das crises. Ela engloba também um trabalho
preventivo, que consiste em ações de antecipação e prevenção. Ações de antecipação
consistem na identificação de ameaças específicas que apresentem potencial de crise e
a subsequente adoção de contramedidas que visem a neutralizar, conter ou abortar tais
eventos.

Um exemplo nesse sentido é o diretor de uma penitenciária que tem conhecimento de

que está em curso um plano de motim, e de posse dessa informação providencia junto
à autoridade policial recursos para neutralizar os planos dos presidiários, evitando
assim uma crise através da antecipação. Já as ações de prevenção são mais genéricas,
realizadas com o objetivo de evitar ou dificultar a ocorrência de um evento crítico
ainda não identificado. Realiza-se a prevenção, sobretudo perante a população em
geral, quando se esclarece a respeito do comportamento que deve adotar para evitar
que seja vítima de algum evento crítico, e caso seja, que consiga mitigar os riscos
inerentes.

No mesmo sentido, age também por prevenção, o diretor de um presídio que

determina inspeções periódicas nas celas para localizar armas e instrumentos
potenciais a ser utilizados numa rebelião ou motim. Ainda na fase da pré-confrontação
é que são elaborados os planos de contingência ou plano de segurança. O plano de
contingência constitui-se no documento o qual um determinado departamento policial
estabelece normas e rotinas de caráter interno com a perspectiva de disciplinar o
Gerenciamento de Crises. É por meio desse plano que a organização policial
estabelece os seus princípios doutrinários que deverão ser aplicados antes, durante e
após a ocorrência de um evento crítico.

Nessas ocorrências, o plano de contingência deve estabelecer regras de preparação,

treinamentos, ensaios e requalificação para a fase da pré-confrontação. Nessas
hipóteses, de eclosão de uma crise, o plano deve prever rotinas, estabelecer tarefas e
definir responsabilidades, para que a resposta imediata da polícia ocorra dentro de um
padrão de desempenho que facilite o imediato processo de gerenciamento do evento.

13. ESTRUTURA DA EQUIPE DE RESPOSTA ÀS CRISES

Departamentos policiais podem ter diferentes estruturas de equipe, dependendo de
suas necessidades individuais, mas alguns componentes básicos e universais da
estrutura da equipe de crise incluem os seguintes:

 O Comandante do Teatro de Operações ou da Cena de Ação. Ele é a autoridade

máxima para todas as ações no local da crise, decidindo também a estratégia a
ser utilizada para a solução do evento crítico. Este profissional revisa e dá a
última palavra sobre todos os planos que terão impacto sobre a área da crise,
sob o constante crivo dos critérios de ação - necessidade, aceitabilidade e
validade do risco. Também assegura uma coordenação com o seu substituto, na
execução das tarefas deste, quando necessário.
 O negociador, que naturalmente é a essência de uma equipe de resposta a um
evento crítico. O modelo preferido é ter um negociador primário e um
secundário ou negociadores de backup. Os backups assumem o controle se o
negociador principal não conseguir estabelecer comunicação suficiente com o
perpetrador, se houver barreiras culturais ou linguísticas envolvidas ou se o
negociador principal precisar de uma pausa após muitas horas de conversação.
 O chefe de equipe de inteligência. Sua principal responsabilidade é coletar
informações sobre o perpetrador e as vítimas - incluindo membros da família,
antecedentes criminais e/ou mentais, de tratamento de saúde, local de
 residência, identidade dos reféns e sua relação com o sequestrador, e qualquer
outra informação útil no planejamento e execução da negociação. Por vezes
esta informação estará disponível, outras vezes não.
 Chefe de comunicações. Sua missão é manter contato com todos os indivíduos
e agências que são importantes na gestão da crise, como serviços médicos de
emergência e combate a incêndios, energia elétrica local e empresas de
telefonia, agências de transporte público, empresas locais e a mídia. Muitos
departamentos têm um oficial de informação pública que é encarregado do
dever específico da informação oportuna, precisa, e livre de boatos à mídia e ao
público em geral, sem comprometer a operação.
 A equipe tática. Consiste de uma Unidade de Armas e Táticas Especiais
(SWAT), na escola estadunidense de polícia. No Brasil são comumente
conhecidos como grupos táticos, a exemplo dos COE, BOE, GATE, e as
neofitas ROMUs com excelente projeção entre as Unidades Especializadas. Os
atiradores de precisão, mais conhecidos como snipers, integram a equipe tática
na maioria dos departamentos policiais. Os grupos táticos especializados têm
como objetivo fazer uma entrada forçada, se e quando for determinado pelo
comandante da cena, como um recurso empregado quando as negociações
falharam, e os reféns estão em perigo iminente.
Finalmente, nos países desenvolvidos, muitas equipes de resposta a crises incluem um
psicólogo de equipe que geralmente tem dois papéis principais:

(1) participação no desenvolvimento da equipe, treinamento e seleção de pessoal;

(2) assistência operacional durante a crise, incluindo monitoramento do progresso das

negociações, perfil psicológico de reféns e perpetradores, avaliação do nível de risco e
perigo, monitoramento do estado mental dos negociadores e de outros funcionários
presentes, participação tanto no nível estratégico quanto no operacional, debriefing de
estresse de incidentes críticos após o incidente.

14. A RESPOSTA IMEDIATA

Superada a fase da pré-confrontação, a fase da resposta imediata é aquela em que a
organização policial reage ao evento crítico. Em termos práticos, essa resposta ativa
consiste em se dirigir até o local da ocorrência e providenciar para que a ação dos
perpetradores da crise seja controlada, o local seja isolado e as negociações sejam
iniciadas.

Nesse estágio é que o departamento policial dará mostras da sua eficiência e da sua
capacidade para administrar eventos críticos. Uma resposta imediata eficiente logra
quase que 60% do êxito da missão policial no gerenciamento desse evento crítico. A
primeira intervenção eficaz tem provado que a maioria dos sucessos no gerenciamento
de crises ocorre em razão de respostas imediatas eficientes, em que, principalmente, se
atentou para um perfeito isolamento do ponto crítico. No sentido oposto, quando a
resposta imediata é deficitária o insucesso tem alta probabilidade.

Sinteticamente, as medidas imediatas devem compreender as seguintes ações:

Conter a crise - evitar que a crise se alastre, ou seja, impedir que os perpetradores
aumentem o número de reféns, amplifique a área sob seu domínio, conquistem
posições mais guarnecidas, tenham acesso a mais armamento, entre outras.

A ação de isolar o ponto crítico, que progride quase que ao mesmo tempo da
contenção da crise, consiste em delimitar o local da ocorrência, interrompendo todo e
qualquer contato dos tomadores de reféns (se houver) com o mundo exterior. Essa
ação tem como objetivo principal obter o controle total da situação por parte da
polícia, que passa a ser o único veículo de comunicação entre os protagonistas do
evento e o mundo externo.

O isolamento do local conflagrado não se materializa unicamente pela interrupção ou

bloqueio das comunicações telefônicas do ponto crítico com o mundo externo, mas
também pela implantação dos perímetros táticos, que serão dois: o interno e o externo.
Os perímetros táticos é um assunto de relativa simplicidade, mas devido à sua enorme
importância para a disciplina de gerenciamento de crises, merece e precisa ser
destacado neste trabalho. A experiência demonstra que quanto melhor for o
isolamento do ponto crítico, mais fácil se torna o trabalho do gerenciamento da crise.

Durante a crise ocorrida na Penitenciária Central do Estado do Paraná, em 1989, uma

das ações assertivas foi o perfeito isolamento do ponto crítico realizado pela PM/PR.
A imprensa e os curiosos ficaram afastados no mínimo a uns quinhentos metros do
local, o que possibilitou uma cômoda atuação dos responsáveis pelo gerenciamento,
livres que estavam de qualquer interferência alheia.

Permitir a intromissão da mídia, dos curiosos e outras pessoas não autorizadas no

teatro de operação seria o mesmo que admitir, numa sala de cirurgia onde se realiza
uma arriscada intervenção cirúrgica, a presença de um bando de jornalistas e
repórteres de televisão sem qualquer assepsia ou preparo prévio. Firmado convicção
do valor do perímetro tático, cabe conceituar perímetro interno e externo. O interno é
um cordão de isolamento que contorna o ponto crítico, formando o que se denomina
de zona estéril. No seu interior, somente devem permanecer os perpetradores, os
reféns (se houver) e os policiais especialmente designados - e ninguém mais.

Já o perímetro tático externo é aquele destinado a formar uma zona tampão entre o
perímetro interno e o público. Nele são estabelecidos o posto de comando (PC) do
comandante da cena de ação e o posto de comando tático (PCT), do comandante do
grupo tático especial (“SWAT”).

Iniciar as negociações - mesmo que a autoridade policial que primeiro teve contato
com a crise não seja o negociador oficial, deve iniciar o processo. O ambiente de
profunda tensão e incerteza vivido pelos perpetradores do evento crítico nos minutos
iniciais pode desencadear um comportamento nervoso e agressivo, que poderá não se
repetir no decorrer da crise, quando já tiver obtido o controle da situação.

A praxe policial mostra que dados importantes são fornecidos pelos próprios
criminosos nesses momentos iniciais de negociação, facilitando um posterior
diagnóstico da crise. É bom lembrar que toda a doutrina de gerenciamento de crises
repousa praticamente na negociação.

15. AS AÇÕES OPERACIONAIS ESSENCIAIS

Quando a instituição policial toma conhecimento da crise e reage a ela deve depois da
resposta imediata, sintetizada pelos três verbos, CONTER, ISOLAR e NEGOCIAR
adotar as seguintes providências:

 Verificar se a organização policial possui um plano de contingência para

eventos críticos e, se for o caso, acioná-lo;
 Estabeleça de imediato um perímetro de segurança ― um perímetro é
essencial, pois a ação estará neste local!
 Estabelecer e manter o posto de comando (PC) em local seguro e próximo ao
local conflagrado;
 Providenciar os especialistas (negociadores, técnicos em explosivos, médicos,
bombeiros, pessoal de comunicação social, etc.);
 Estabelecer os responsáveis pelo patrulhamento ostensivo dos perímetros
táticos;
 Providenciar o posicionamento do Grupo Tático;
 Entrevistar pessoas que eventualmente escaparam do ponto crítico.
 Iniciar as negociações, anotando as exigências dos elementos envolvidos;
 Cientificar os escalões superiores e fornecer-lhes relatórios periódicos;
 Estabelecer uma rede de comunicação que cubra toda a cena do incidente;
 Racionar o contato dos causadores da crise com o mundo exterior;
  Providenciar se for o caso, fotografias, diagramas ou plantas do ponto crítico,
para uso do pessoal do “Tático”, caso este seja empregado;
 Designar eventual substituto para o negociador;
 Organizar escalas de pessoal, no caso de prolongamento da crise, não se
esquecendo de preparar uma pessoa para substituí-lo no comando do teatro de
operação.
16. O PLANO ESPECÍFICO
Vencida a fase da resposta imediata, com a contenção, o isolamento da ameaça e o
início das negociações, sucede a fase do plano específico, que é aquela em que o
comandante do teatro de operação procura elaborar uma solução para o evento crítico.

Nesta fase, o papel das informações (inteligência) é prestigioso. As informações

levantadas e devidamente analisadas é que vão indicar qual a solução a ser adotada
para a crise. Os elementos essenciais de informações para subsidiar a tomada de
decisão nesse momento serão os seguintes:

 Perpetradores: quantos são? Quem são? Qual a motivação, passado de crimes,

qual a habilidade no manuseio de armas, etc.?
 Reféns: quantos são? Qual a identificação, nacionalidade, posição política ou
social, estado de saúde etc.?
 Armas: qual a quantidade, tipos, munição, explosivos? Quais equipamentos de
proteção, meios de comunicação etc.?
Considerada as informações acima, o comandante do Teatro de Operações deve
diagnosticar a situação e considerar as seguintes alternativas para a solução da crise:

 Tentar uma solução negociada;

 Exigir a rendição dos criminosos;
 Fazer emprego de agentes químicos;
 Neutralizar o perpetrador através do atirador de precisão, (Sniper);
 Empregar o Grupo Tático.
A solução negociada caso conseguida, é a menos traumatizante para os reféns e para o
departamento policial. Não raro, a solução negociada poderá representar a fuga dos
criminosos, com consentimento da própria polícia, crentes na promessa de que os
reféns serão soltos sem nenhum dano. Outras vezes a solução negociada poderá
representar a transferência da crise para outro local.

Exigir a rendição é uma possibilidade quando o criminoso apresenta falta de coragem

ou arrependimento por seus atos, ou ainda, quando não tem nenhum refém. Nesse
último caso, não será necessário a entrada da polícia, bastando aguardar-lhe a saída. Já
o uso de agentes químicos será uma opção quando se acredita que na realidade o
criminoso não executará os reféns, mas reagirá a uma entrada da polícia.

O emprego do sniper só é viável quando esgotadas todas as negociações possíveis,

quando não houver acordo com o perpetrador e houver iminente risco ou a indubitável
intenção de execução dos reféns.

No entanto, há que se considerar a possibilidade do criminoso trocar de roupa com

algum refém. Empregar o grupo tático em regra é a opção que oferece alto risco para
os reféns, para os policiais e para os perpetradores.

17. A RESOLUÇÃO COM A EXECUÇÃO DO PLANO

ESPECÍFICO
A Resolução é a última fase do gerenciamento de uma crise. É a fase em que se
executa o plano específico. Trata-se da fase mais preocupante da crise, sobretudo
quando se decide pela opção tática, com uso de força letal. Se fosse possível
estabelecer um gráfico do nível de risco de cada evento crítico que ocorre, certamente
se constataria que, se analisado caso a caso, todos eles, sem exceção, apresentariam
em comum, dois momentos onde o nível de perigo atinge a gradação mais elevada,
qual seja: o início da crise (os primeiros 15 e 45 minutos, onde se estabelece a
Síndrome de Estocolmo) e o seu final, a resolução.

Mesmo após a resolução da crise, ainda restará tarefas para o gerenciador, quais
sejam: recolher e devolver o material emprestado, elaborar os relatórios, providenciar
a perícia no local conflagrado, avaliar de forma crítica os resultados obtidos, e
informar os resultados finais na imprensa.

18. O RITUAL DE RENDIÇÃO

Ninguém gosta de se render. Entretanto, por definição, uma resolução bem sucedida
de uma crise de reféns implica a libertação segura dos mesmos e a entrega do
perpetrador às autoridades policiais. Assim, qualquer ação que a equipe de negociação
possa adotar para tornar isso mais fácil para o perpetrador refletirá a favor de salvar
vidas. Tentar manipular ou intimidar um criminoso para sua captura poderá ter efeito
oposto, porque poucas pessoas querem desistir como sinal de fraqueza.

Em vez disso, uma resolução bem sucedida geralmente envolve convencer o

perpetrador a sair por conta própria, com o máximo de dignidade preservada possível.
Pela força da praxe policial um protocolo básico evoluiu para orientar os negociadores
em seus esforços para resolver com segurança uma crise. Inicialmente, qualquer plano
de rendição deve ser entendido, aceito e seguido por todos os membros das equipes de
negociação e tática.

É importante definir como o perpetrador será retirado, como será a prisão e o que
acontecerá na sequência. A decisão inicial da equipe do plano não é a última palavra -
o plano pode ir e voltar entre o negociador e o perpetrador até que uma sequência seja
mutuamente aceita e estabelecida.

Ao lidar com o criminoso na rendição, deve-se evitar o uso de palavras como

“rendição”, “desistência” ou outros termos que conotem fraqueza. Use qualquer
eufemismo que parecer apropriado: “sair” é um termo preferido porque implica uma
decisão pró-ativa do próprio sujeito para resolver a crise.

Para começar a discussão sobre a rendição, deve-se enfatizar ao delinquente que ele
tem a ganhar com essa ação no momento atual. Seja realista, porém otimista.
Minimize qualquer dano feito até agora. Enfatize as coisas ruins que foram evitadas, e
o papel do sujeito na prevenção de mais danos.

A seguir um diálogo fictício pode ilustrar a recomendação acima citada:

“Paulo, nós entendemos que você sentiu que não tinha escolha a
não ser atirar naquele vigilante quando ele foi pegar sua arma - foi
uma decisão em frações de segundos, certo? Mas quero agradecer-
lhe por manter o resto dessas pessoas no cofre do banco enquanto
falamos sobre isso. Isso vai contar muito se pudermos terminar
isso agora sem que ninguém mais se machuque.
Paulo, eu quero que você saiba disso, mesmo que o cara tenha
levado um tiro (passivo: não foi completamente sua culpa) no pé
(não uma ferida crítica) no começo dessa coisa (todo mundo
estava confuso), todas as ações
Inesperadas, (você não pretendia causar dano) podem acontecer
em uma situação de pânico. Mas você fez um bom trabalho de
manter as coisas legais a partir de então (você ainda está no
controle, mas de uma maneira positiva), e ninguém mais foi ferido
(você agora faz parte da solução, não do problema). Isso conta
muito, e todo mundo aqui sabe disso (ainda há esperança de evitar
consequências terríveis). Vamos ver se podemos manter as coisas
pacíficas por agora, para que todos possam sair disso em
segurança, ok? (queremos que você esteja seguro também, não
apenas as demais pessoas, certo?)”. Menospreze as ações do
perpetrador até agora: “No momento, é apenas uma tentativa de
roubo, ninguém foi ferido (ou se já houve uma lesão ou
fatalidade), ninguém mais foi ferido”. Se houver uma chance de
salvar vidas, interprete a situação de qualquer maneira positiva
que puder. Se os tiros foram disparados, ressalte que ninguém
ainda foi ferido. Se ocorreu ferimentos, enfatize a falta de
fatalidades até o momento. Se um refém morreu, concentre-se em
salvar o resto. A ênfase deve ser sempre sobre o que o perpetrador
ainda pode fazer para salvar sua própria vida e marcar pontos a
seu favor, que tudo o que ele fez até agora, a situação ainda é
aproveitável.
Uma vez que o plano final de rendição é montado, a tarefa agora é
garantir que todos entendam o que deve ser feito. Primeiro,
clarifique o plano com as equipes de negociação e equipe tática.
Em seguida, explique cuidadosamente ao perpetrador o que vai
acontecer e o que esperar. Peça-lhe para repetir de volta para você.
Deixe claro para ele que este ensaio não é porque você desconfia
dele ou acha que ele é estúpido, mas para sua própria segurança e
para garantir que todos sigam o acordo que ele e você resolveram.
Por exemplo: “Ok, aqui está o que nós concordamos. Você vai
tirar sua jaqueta para que todos possam ver que você não está
escondendo nada. Não carregue nada ou tenha algo em suas mãos
ou bolsos. Abra a porta da frente lentamente com a mão esquerda
e mantenha a mão direita sobre a cabeça.
Quando você pisar no autoatendimento, ponha lentamente a mão
esquerda em sua cabeça também. Em seguida, devagar, se ajoelhe
e mantenha as mãos na cabeça. Lembre-se, a palavra chave é
devagar, devagar, devagar - sem movimentos bruscos.
 Quando você estiver no chão, você verá os caras do Tático se
aproximando de você. Eles provavelmente trarão suas armas
ostensivas, e um deles terá um grande escudo preto, então não se
mexa; é apenas o procedimento normal deles. Se eles ordenarem
que você se deite e coloque as mãos atrás das costas, faça isso.
Faça o que eles disserem.
Eles vão te conter. Eles podem parecer um pouco rudes, mas eles
não estão tentando te machucar, é apenas o procedimento deles.
Depois que constatarem que você está seguro, eles o levarão até a
área de espera, e um de nossos membros irá encontrá-lo lá.
Queremos ter certeza de que tudo aconteça bem como planejamos,
então conte de volta para mim como você vai fazer”.
19. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante do que foi exposto, é possível afirmar que, realizar o gerenciamento de crises
de maneira assertiva não é tarefa fácil. Ao revés é empenho arestoso e complexo. E
por ser arestoso e complexo não é dado a qualquer um intervir e gerenciar. Ademais, é
nítida a percepção que diante da complexidade que envolve esta praxe policial, um
negociador tecnicamente preparado é de vital importância para aumentar as
possibilidades de uma resolução exitosa.

Muito do que foi referido até aqui não deve ficar apenas no campo da teoria, mas deve
ser colocado em prática pelas autoridades responsáveis pela segurança pública, pois
como a própria doutrina de gerenciamento de crises preconiza, uma crise tem entre
outras características a imprevisibilidade, o que significa dizer que não há dia nem
hora pré-determinada para a sua ocorrência. Assim, quando ela eclodir, é imperioso
que as agências policiais conheçam a doutrina, conheçam as nuances e rotinas a serem
seguidas, tendo como objeto aquilo que por consagrada definição, se qualifica como
“solução aceitável”.

20. REFERÊNCIAS
SOUZA, Marcos Vinícius de. Gerenciamento de Crise e Negociação. Porto Alegre,
Julho de 2011.
ESTADOS UNIDOS, Governo Federal. Departamento De Justiça. Federal Bureau of
Investigation (FBI). Disponível em: ˂https://www.fbi.gov/˃. Acesso em: 20 nov.
2018.
POLICEONE.COM. Disponível em: ˂https://www.policeone.com/˃. Acesso em: 22
nov. 2018.

Publicado por: Vilmar Volek

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