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GOVERNO DO ESTADO DO ESPRITO SANTO

POLCIA MILITAR
DIRETORIA DE ENSINO E INSTRUO E PESQUISA
CENTRO DE FORMAO E APERFEIOAMENTO
Diviso Tcnico Pedaggica (DTP)

MATERIAL
DIDTICO
DA DISCIPLINA DE
GERENCIAMENTO DE
CRISES

CHS 2014

SUMRIO
1 INTRODUO ......................................................................................................... 1
1.1 DEFINIR PAPIS, SALVAR VIDAS ...................................................................... 4
2 HISTRICO DO GERENCIAMENTO DE CRISES .................................................. 7
3 O TERMO CRISE ................................................................................................... 11
3.1 MODALIDADES DE CRISES POLICIAIS ............................................................ 11
3.2 O GERENCIAMENTO DE CRISES ..................................................................... 12
4 LOCAL DA OCORRNCIA ................................................................................... 14
4.1 ORGANIZAO DO LOCAL ............................................................................... 14
4.2 RELACIONAMENTO COM A IMPRENSA .......................................................... 17
4.3 O GERENTE DA CRISE ..................................................................................... 18
4.4 O GABINETE DE GERENCIAMENTO DE CRISES ............................................ 19
5 PRINCPIOS FUNDAMENTAIS DO GERENCIAMENTO DE CRISES .................. 21
5.1 CARACTERSTICAS DA CRISE ......................................................................... 21
5.2 NECESSIDADES POLICIAIS EM OCORRNCIAS DE CRISE .......................... 22
5.3 OBJETIVOS DO GERENCIAMENTO DE CRISES ............................................. 24
5.4 CRITRIOS PARA TOMADA DE DECISO ....................................................... 24
6 FASES DO GERENCIAMENTO DE CRISES ........................................................ 27
6.1 1 FASE - PR-CONFRONTAO OU PREPARO ............................................ 27
6.2 2 FASE - RESPOSTA IMEDIATA ...................................................................... 28
6.3 3 FASE - PLANO ESPECFICO ......................................................................... 28
6.4 4 FASE - A RESOLUO .................................................................................. 29
6.5 5 FASE: PS-EVENTO ..................................................................................... 29
7 TIPOLOGIA DOS TOMADORES DE REFNS ..................................................... 30
8 AS ALTERNATIVAS TTICAS ............................................................................ 33
8.1 NEGOCIAO, A 1 ALTERNATIVA TTICA .................................................... 33
8.2 TIPOS DE NEGOCIAO .................................................................................. 34
8.3 QUEM DEVE SER O NEGOCIADOR? ............................................................... 36
8.4 QUEM COMANDA NO NEGOCIA. QUEM NEGOCIA NO COMANDA! ......... 36

8.5 ESTRUTURA BSICA PARA UMA EQUIPE DE NEGOCIAO ....................... 37


8.6 A SNDROME DE ESTOCOLMO ........................................................................ 38
8.7 REGRAS DE NEGOCIAO EM OCORRNCIA DE CRISE AS AES DO 1
INTERVENTOR ......................................................................................................... 40
8.7.1 Estabilize e contenha a situao................................................................... 41
8.7.2 Escolha a ocasio correta para fazer contato ............................................. 41
8.7.3 Procure ganhar tempo ................................................................................... 42
8.7.4 Deixe o transgressor falar ............................................................................. 42
8.7.5 No oferea nada ao transgressor................................................................ 42
8.7.6 Minimize as exigncias .................................................................................. 43
8.7.7 Procure abrandar as exigncias .................................................................. 43
8.7.8 Evite dirigir sua ateno s vtimas com muita freqncia e no as chame
de refns .................................................................................................................. 44
8.7.9 Seja to honesto quanto possvel e evite truques ...................................... 44
8.7.10 Atenda exigncias pequenas, se for possvel ........................................... 44
8.7.11 Nunca diga "no" e procure evitar a linguagem negativa ........................ 45
8.7.12 Nunca estabelea um prazo final e procure no aceitar um..................... 46
8.7.13 No faa sugestes alternativas ................................................................. 46
8.7.14 No envolva no-policiais no processo de negociao ........................... 46
8.7.15 No permita qualquer troca de refns ........................................................ 47
8.7.16 Evite negociar cara a cara ........................................................................... 47
8.8 ALGUNS COMENTRIOS SOBRE O PROCESSO DE NEGOCIAO ............ 48
8.9 NEGOCIAO COM SUICIDAS ......................................................................... 49
8.10 O EMPREGO DE TCNICAS NO-LETAIS, A 2 ALTERNATIVA TTICA ..... 50
8.11 TIRO DE COMPROMETIMENTO, A 3 ALTERNATIVA TTICA ...................... 53
8.12 INVASO TTICA, A 4 ALTERNATIVA TTICA ............................................. 54
9 REFERNCIAS ...................................................................................................... 57

1 INTRODUO

As dinmicas de relacionamentos sociais, as desigualdades scio-econmicas, a


constituio de pseudo-organizaes com o objetivo da prtica de ilcitos penais,
entre outros fatores, agravam o cenrio atual, no Brasil e no mundo, no que tange
Segurana Pblica.
Seguindo nessa esteira, a prtica de diversas modalidades criminosas que superam
os esforos ordinrios das polcias conhecidas pelo termo genrico de crise
demanda respostas especiais e analticas das organizaes responsveis pela
preservao da ordem pblica.
At pouco antes da dcada de 1970, as polcias do mundo inteiro enfrentavam as
situaes de crise impondo-se pela fora do nmero, com ataque frontal e direto,
sem nenhuma metodologia especial.
Alm disso, muitas decises eram tomadas com base no amadorismo e na repetio
de mtodos empricos que foram adotados com sucesso em situaes anteriores,
ainda que, se hoje analisados, sejam considerados totalmente equivocados e
atentatrios contra a segurana de todos os envolvidos. Assim sendo, policiais eram
escalados para desempenhar funes no teatro de operaes consoante sua
posio hierrquica ou seu prestgio na corporao, independente de seu
conhecimento tcnico, fazendo com que ocorressem muitas mortes e ferimentos,
no s de criminosos e refns, mas tambm de policiais e terceiros inocentes.
Por conta de tal cenrio se percebeu a necessidade de substituir o empirismo das
estratgias das operaes policiais por atuaes mais eficientes, planejadas e
embasadas em aspectos doutrinrios fundamentados as j citadas respostas
especiais das polcias.
Entre outras medidas adotadas pelas polcias do mundo, cabe ressaltar a doutrina
de gerenciamento de crises adotada nos Estados Unidos da Amrica e difundida
pelo Federal Bureau of Investigation (FBI), aplicada na resoluo de eventos crticos
que exijam uma resposta especial da polcia a fim de assegurar uma soluo
aceitvel para estas ocorrncias, na qual a importncia das aes metdicas e

organizadas no desenvolvimento ou finalizao da ocorrncia so amplamente


estudadas e ressaltadas.
A doutrina do FBI, com as devidas adaptaes e adequaes realidade policial e
social brasileira, a doutrina vigente hoje no Brasil e, por conseguinte, no Esprito
Santo, quando o assunto crise policial. Assim, todas as obras que serviram de
base para a formulao do presente curso e at mesmo de nossa apostila esto
fundamentadas nessa doutrina.
Quando se fala em crise policial (e pensamos na doutrina e no conjunto de
conhecimentos para solucion-la), o primeiro pensamento que se vem cabea a
lembrana de uma ocorrncia com refns. Tal fato totalmente justificvel pelo
apelo psicolgico e moral que envolve a situao de refns, por conta do risco s
vidas diretamente envolvidas, pela exposio direta ao perigo do efetivo policial que
atua na ao, pelos questionamentos que se fazem s autoridades governamentais
e por toda a exposio miditica do fato.
Entretanto, deve-se ter em mente que toda ocorrncia com refns ser uma crise,
mas nem toda crise uma ocorrncia com refns, podendo vir configurada em
diversas modalidades, desde uma ocorrncia com um suicida (um nico indivduo)
at uma ocorrncia de rebelio em estabelecimentos prisionais (com mais de dois
mil detentos).

1.1 DEFINIR PAPIS, SALVAR VIDAS

As ocorrncias com refns localizados, inegavelmente, so o principal fator gerador


da doutrina de gerenciamento de crises, pois se encaixam perfeitamente no conceito
de crise policial, que veremos logo a seguir.
Em um passado no muito distante, quando uma certa organizao policial que
voc, aluno, certamente j ouviu falar, era acionada para uma ocorrncia com refm,
o quadro que se via era, provavelmente, o seguinte: a presena de inmeros
policiais, dos mais diversos setores, cada qual dando a sua sugesto para resolver o
problema, uns nervosos, outros mais nervosos ainda e alguns at mesmo querendo

se trocar com os refns; a presena da imprensa em meio ao aparato policial,


gerando por vezes conflitos e desentendimentos, informaes equivocadas e at
mesmo se arriscando prximo aos criminosos; autoridades polticas e eclesisticas,
advogados e parentes dos envolvidos querendo negociar o fim da ocorrncia;
populares, atrados pela curiosidade, dificultando o servio policial e mesmo se
colocando em situaes perigosas face o perigo da ocorrncia. Tudo isso deixava a
situao ainda mais tensa e fora de controle, uma vez que com um grande nmero
de pessoas presentes no possvel estabelecer um cenrio adequado que
colabore com a soluo da crise. Isso parece familiar para voc?
A doutrina de gerenciamento de crises, portanto, vem com o intuito de minimizar e,
fundamentalmente,

extinguir

tal

cenrio

catastrfico

de

desorganizao

descontrole e de fazer desaparecer os conflitos, particularmente entre as polcias


estaduais e entre essas e as autoridades polticas no que tange definio dos
papis numa crise.
As ocorrncias de crises no Brasil, de modo geral, e as com refns localizados, de
maneira particular, so, em sua maioria, considerando-se o perfil dos criminosos
envolvidos, ocorrncias simples, no obstante outras complexidades que da prpria
ocorrncia podem advir.
Isso porque raramente as polcias do pas se deparam com criminosos religiosa ou
politicamente motivados ou mesmo com terroristas, dispostos a morrer por um ideal
ou uma causa, levando consigo o maior nmero de vtimas a fim de atrair ateno
para sua causa.
Na maioria das vezes so criminosos comuns que tm sua ao delituosa
interrompida e, com o objetivo de obter garantias do grupamento policial e evitar o
enfrentamento com o mesmo, passam a figurar como tomadores de refns (TR).
E ento, policial aluno, como garantir a vida dos refns e dos tomadores de refns e,
sobretudo, faz-los acreditar nesta inteno, com o local totalmente desorganizado?
Como garantir a sua vida numa ocorrncia como essa? Como trazer o transgressor
da lei calma e estabelecer com ele uma relao de confiana? Como convenc-los
a acreditar na palavra do policial que conversa com ele e que interrompido a todo

instante por outros policiais? Como encerrar essa ocorrncia de maneira satisfatria
e aceitvel?
No h uma receita infalvel ou uma frmula mgica. Mas o esforo, o estudo, a
postura

profissional

sem preconceitos e

massificao

da

doutrina

de

gerenciamento de crises podem dar garantias razoveis de sucesso: comecemos


por um local de ocorrncia devidamente isolado; sigamos com policiais calmos e
orientados, na condio de exercerem o papel de 1 Interventor; foquemos no fato
de os transgressores da lei e os refns estarem confinados em um nico local;
solicitemos a presena de um negociador competente em condies de conduzir o
processo de negociao; tenhamos em mente que o objetivo da polcia, nessas
situaes preservar as vidas de todos os envolvidos e aplicar a lei, acima de
qualquer outra percepo ou motivao pessoal.
Tais posturas, em conjunto com outras ferramentas disponveis para casos
particulares (como a presena de atiradores de elite ou grupos tticos) certamente
tiraro a corporao de uma atmosfera de amadorismo, evitaro a repetio de
tragdias, como Carandiru, Eldorado dos Carajs e nibus 174, e daro prestgio e
confiana s polcias.
Nossa apostila tem por objetivo discutir a expor a doutrina de gerenciamento de
crises vigente na PMES e, acima de tudo, ser um guia para voc aluno que, na
maioria dos casos, estar envolvido numa ocorrncia de crises como o 1
Interventor. Voc est preparado?

2 HISTRICO DO GERENCIAMENTO DE CRISES

Como mencionado na introduo da apostila, o tema gerenciamento de crises um


tema recente, tanto no mundo como no Brasil. Diversas ocorrncias, em um
determinado perodo de tempo por volta das dcadas de 1970 a 1990, em que as
corporaes policiais e mesmo militares se viram envolvidas em aes desastrosas
diante de cenrios de crises, motivaram a criao de uma doutrina a fim de evitar
novos e to alarmantes erros.
Podemos brevemente citar, guisa de histrico:
a) as aes terroristas primitivas, nas quais a Organizao para Libertao da
Palestina (OLP) resolveu incorporar atentados terroristas mundo afora s
suas estratgias de divulgao da causa, aps a Guerra dos 6 Dias: em 1970,
o alvo foi um avio belga; no mesmo ano, o seqestro simultneo de 5 avies
acabou com 3 deles explodidos na Jordnia, pouco aps serem evacuados;
em 1971, reservatrios de petrleo em Hamburgo e Roterd foram sabotados;
em 05 de setembro de 1972, o incidente nos Jogos Olmpicos de Munique,
Alemanha, sendo que a cinco dias do trmino dos Jogos, oito terroristas do
grupo rabe denominado Setembro Negro invadem o alojamento da
delegao de Israel, matam de imediato dois atletas e exigem a libertao de
cerca de 250 presos que se encontram detidos naquele pas. Entre os atletas
sobreviventes, apenas um consegue escapar e outros nove so mantidos
refns. No desenrolar das negociaes, as autoridades alems decidem levar
seqestradores e refns a um aeroporto militar, de onde poderiam seguir em
uma aeronave para o Egito l seria feita a troca dos refns pela libertao
dos prisioneiros porm, tudo no passava de um embuste... Helicpteros
comearam a sobrevoar a rea e dentro deles atiradores de elite alemes
comearam a disparar sobre os terroristas. Estes, cegos pelos refletores do
terminal areo, responderam atirando em todas as direes, incluindo no
lugar onde estavam os refns. O resultado foi dramtico: 16 mortos (os nove
atletas de Israel, cinco dos oito terroristas, um policial alemo e o piloto de um
dos helicpteros); e em 23 de novembro de 1985, cinco terroristas do grupo
Abu Nidal seqestraram o avio do vo 648, da Egypt Air Flight, que

decolara em Atenas. O piloto foi obrigado a pousar no Liga Airport, em Malta,


para reabastecer a aeronave. As autoridades locais se recusaram a fornecer
combustvel e os seqestradores imediatamente mataram dois passageiros e
feriram gravemente outros trs. Aps 30 horas de negociaes frustradas, um
grupo de elite egpcio atacou e, da ao, morreram cinqenta e seis
passageiros e dois terroristas, alm de restarem trinta e cinco feridos;
b) os incidentes de repercusso internacional envolvendo as polcias brasileiras:
em 02 de outubro de 1992, uma rebelio na Casa de Deteno do Carandiru
contida pela Polcia Militar com a morte de 111 detentos no episdio que
ficou conhecido como o "Massacre do Carandiru"; em 17 de abril de 1996, em
Eldorado dos Carajs, 1.500 sem-terra estavam acampados na regio e
decidiram fazer uma marcha em protesto contra a demora da desapropriao
de terras. A Polcia Militar foi encarregada de tir-los do local, pois estavam
obstruindo a rodovia, PA-150, que liga Belm ao Sul do Par. A ordem partiu
do Secretrio de Segurana do Par, Paulo Sette Cmara, que declarou,
depois do ocorrido, que autorizara "usar a fora necessria, inclusive atirar".
De acordo com os sem-terra ouvidos pela imprensa na poca, os policiais
chegaram jogando granadas de gs lacrimogneo. Os sem-terra revidaram
com paus e pedras. Dezenove pessoas morreram no confronto e 67 ficaram
feridas; em 09 de dezembro de 1996, em Aparecida de Goinia, na rea de
segurana mxima do CEPAIGO, cerca de 50 presos, liderados pelo
criminoso Leonardo Pareja, tomaram os visitantes e alguns funcionrios como
refns. A crise durou 151 horas e fugiram 43 presos levando refns. Uma
estudante morreu em uma barreira da Polcia Militar. O assaltante Leonardo
Pareja j havia ganhado fama em 1995, quando ludibriou a Polcia baiana
aps assaltar um apartamento em Salvador e manter uma menina de 16 anos
como refm por trs dias. Durante mais de um ms, brincou de escondeesconde com as autoridades, desmoralizando as polcias brasileiras
envolvidas no processo de sua captura; em 12 de junho de 2000, O morador
de rua Sandro Barbosa do Nascimento decide roubar um nibus da linha 174,
mas a situao evolui e ele acaba mantendo 10 refns sob a mira de seu
revlver, por cerca de 4 horas. O desfecho da ocorrncia trgico; e

c) as ocorrncias concernentes s aes da PMES cujas aes e mesmo alguns


desfechos foram desastrosos por conta da inexistncia da doutrina de
gerenciamento de crises ou por sua no aplicao: no frum de So Mateus,
em 1984, na qual dois policiais e os tomadores de refm acabam mortos; na
antiga Casa de Deteno de Vila Velha, em que o Secretrio de Justia da
poca e dezenove membros da imprensa so feitos refns dentro de um
pavilho do citado presdio; na loja Elmo, no centro de Vila Velha, que
culminou com a ao de um atirador improvisado e a morte do tomador de
refns; a ocorrncia no norte do estado, em Rio Bananal, envolvendo o
criminoso conhecido pela alcunha de Bequinha, e mais recentemente na
transportadora em Cariacica, onde a desorganizao e o conflito interna
corporis contriburam para um desfecho quase trgico para todos os
envolvidos, sendo que um dos perpretadores se suicidou.
Por conta de todas essas situaes que as polcias do mundo e do Brasil sentiram a
necessidade de criar uma doutrina a fim de padronizar aes e minimizar erros.
A j citada doutrina do FBI serviu de base para os precursores do assunto no Brasil.
Podemos citar o Delegado da Polcia Federal Roberto das Chagas Monteiro, que
publicou uma apostila sobre o assunto, adaptando literalmente o conhecimento norte
americano ao contexto nacional. Temos ainda o Tenente Coronel Wanderley
Mascarenhas de Souza, da PMESP, que produziu monografia de especializao
abordando a temtica, em 1995.
Na realidade capixaba, cabe destacar as figuras do Coronel PM RR Juarez Monteiro
da Silva, como o primeiro profissional de segurana pblica a colocar em prtica o
Gerenciamento de Crises no mbito da PMES; do Coronel PM RR Carlos Eduardo
Magnago, que juntamente com o Major Daltro Antnio Ferrari Jnior e o Major
Alexandre Ofranti Ramalho, conduziu o primeiro Curso de Gerenciamento de Crises
da PMES, no BME, em 2001; novamente o Major Alexandre Ofranti Ramalho, que
buscou se destacar no assunto, produzindo tambm monografia de especializao e
tendo, ao lado do Tenente Coronel Dejanir Braz Pereira da Silva, publicado um livro
que disseminou a doutrina de Gerenciamento de Crises no mbito da corporao;
dos oficiais que foram buscar o conhecimento em outras polcias do pas a fim de
dissemin-lo no nosso estado, como o Capito Robertson Wesley Monteiro Pires,

em Santa Catarina/2001, os ento Maj Dejanir Braz Pereira da Silva, Cap Alexandre
Ofranti Ramalho e Cap Jocarly Martins de Aguiar Jnior, em So Paulo/2004 e Cap
Alessandro Juffo Rodrigues, em Minas Gerais/2005; e dos Tenentes Irio Doria Junior
e Jos Roberto da Silva Fahning, que escreveram o Curso de Gerenciamento de
Crises Policiais para a Secretaria Nacional de Segurana Pblica, atravs do
sistema de Ensino Distncia, e Jos Antnio Lopes Cardoso, que trouxe para o
estado a doutrina hoje vigente na PMES de negociao de crises com refns
localizados.
Vemos, assim, que a necessidade da resposta adequada e doutrinria s crises,
aliada s primeiras abordagens acadmicas no pas, motivou integrantes de outras
polcias, particularmente da PMES, a buscar o conhecimento citado, trazendo as
respostas para os anseios de suas respectivas realidades.
Portanto, atualmente no Brasil, as crises so tratadas de uma maneira quase
uniforme, observando-se pequenas variaes de um estado para outro por conta de
diferenas de legislao especfica ou doutrina particular e secundria, sendo que se
pode afirmar que as organizaes policiais, militares ou civis, adotam uma mesma
doutrina de trabalho com relao a esse assunto, falando uma linguagem
padronizada.

3 O TERMO CRISE

Uma situao chamada de crise, quando se refere a uma crise policial, ou seja, a
uma ocorrncia policial de alta complexidade, pode ser definida como todo fato
de origem humana ou natural, que alterando a ordem pblica, supere a capacidade
de resposta dos esforos ordinrios de polcia, exigindo interveno de foras
policiais atravs da estruturao de aes e operaes especializadas, ou tpicas de
bombeiros militares, com objetivo de proteger e socorrer o cidado.
Quando falamos, portanto, de crise policial, estamos nos referindo a um evento
crtico. Existem vrias definies para crise policial, que com termos ou expresses
diferentes acabam por dizer e direcionar para o mesmo conceito.
Uma delas, que consegue sintetizar de maneira bem objetiva todas as variveis que
envolvem esse fato complexo da natureza social humana, a criada pelo FBI e
adotada pelas polcias brasileiras, que define crise como:

Um evento ou situao crucial que exige uma resposta especial


da Polcia, a fim de assegurar uma soluo aceitvel.

3.1 MODALIDADES DE CRISES POLICIAIS

So consideradas modalidades de crises policiais as seguintes ocorrncias:


a) assalto com tomada de refns;
b) seqestro de pessoas;
c) ocorrncias envolvendo suicidas;

d) rebelio em presdios;
e) ameaa ou localizao de artefatos explosivos;
f) atos terroristas;
g) captura de fugitivos;
h) conflitos agrrios;
i) catstrofes em praas de eventos; e
j)

outras

aes

criminosas

que

possam

ser

definidas

como

tal.

3.2 O GERENCIAMENTO DE CRISES

Gerenciar crises no algo pontual, no uma habilidade particular nem deve ser
fruto do improviso. Gerenciar crises um processo que engloba diversas e
dinmicas variveis.
O conceito vigente, tambm oriundo do FBI, define o gerenciamento de crises como
o processo de identificar, obter e aplicar recursos necessrios antecipao,
preveno e resoluo de uma crise.

A polcia vai precisar de que para resolver a crise?


Identificar
recursos

Negociadores? Atiradores de elite? Policiais treinados


para atuar como 1 Interventor? Equipamentos de
escuta? Rdios de comunicao? Cavaletes para fazer
isolamento? Etc.
Devemos ento formar negociadores. Ensinar nos

Obter recursos

cursos da PMES a forma correta de atuar numa crise.


Adquirir equipamentos para esse tipo de ocorrncia.
Etc.

Quando houver uma crise, fazer o cerco e o


isolamento. Acionar os negociadores. Aplicar o

Aplicar recursos

conhecimento adquirido e no o achismo.

Antecipar
prevenir a crise

Ministrar aulas sobre o que uma crise. Treinar os


policiais

que

vo

atuar

como

interventores,

negociadores, atiradores, etc.


Alcanar uma soluo aceitvel para todos os

Resolver a crise

envolvidos, at mesmo para o causador da crise, se


possvel for.

4 LOCAL DA OCORRNCIA

Numa situao de crise, a tenso mxima, principalmente no momento em que ela


eclode. A tendncia natural que ocorra desorganizao exacerbada, sendo que
curiosos, imprensa e autoridades polticas acabam por se sentirem atradas para o
local do evento, tendo em vista o destaque do fato. O natural ento que comecem
a surgir dificuldades para os policiais encarregados de agir...
Alm disso, existem as dificuldades prprias da corporao policial, sendo que
muitas vezes os agentes envolvidos no possuem conhecimento para intervir ou
equipamento adequado para proporcionar um bom isolamento.
Da a importncia de conhecermos o cenrio da ocorrncia e termos em mente
como mont-lo para, em seguida, buscarmos as ferramentas para agir.

4.1 ORGANIZAO DO LOCAL

Devemos saber, antes de falarmos da organizao propriamente dita, que o primeiro


policial de servio que chegar ocorrncia para estabelecer contato com os
causadores da crise ser chamado de 1 Interventor. Suas atribuies especficas
bem como dicas para a sua atuao sero discutidas em captulo prprio, mas a
organizao do cenrio pelo menos as primeiras medidas para que ela acontea
j responsabilidade sua e de sua guarnio de servio bem como das primeiras
que lhe vierem em apoio.
A primeira conduta a ser adotada, quanto organizao do local, deve ser conter os
transgressores da lei (CONTENO), bem como os eventuais refns ou pessoas
que

com

eles

(os

causadores)

estejam,

limitando

seu

deslocamento

movimentaes em um local determinado, impedindo fugas ou acesso a outros


espaos fsicos, a outras pessoas ou a objetos que possam auxiliar no cometimento
de ilcitos ou ser usados contra a segurana dos presentes.

A conteno bem realizada diminui o espao fsico ocupado pelos transgressores da


lei e pelos refns, facilitando o processo de negociao e tambm a eventual
aplicao de outras alternativas tticas.
A segunda conduta a ser adotada isolar o local do mundo exterior
(ISOLAMENTO), de modo que os chamados permetros tticos de segurana
surjam (permetro ttico interno e permetro ttico externo) ao redor do ponto crtico
que o local especfico onde o causador da crise se encontra.
O objetivo do isolamento , a grosso modo, restringir o acesso das pessoas de fora
da ocorrncia ao local onde est o causador da crise e limitar o acesso daquelas
que participam da ocorrncia, mas no esto diretamente relacionadas com os fatos
no ponto crtico (como negociao ou entrega de algum item, por exemplo).
Como pode ser visto na figura abaixo, entre o ponto crtico e o permetro ttico
interno no devem permanecer pessoas, sendo que ao haver necessidade de
contato com o causador do evento, policiais devidamente autorizados podero
transitar momentaneamente e somente durante o tempo necessrio para o
contato (tal conduta ser explicada detalhadamente no captulo sobre as
alternativas tticas), como no caso de negociadores ou integrantes do time ttico.
Ou seja, somente o pessoal especializado para aplicar as alternativas tticas que
deve permanecer no permetro ttico interno.
O permetro ttico interno definido pela conteno, ou seja, quando o policial faz a
conteno do causador da crise, ele est determinado o permetro ttico interno.
Fica fcil perceber que nem sempre essa conteno poder ser feita por policiais ou
por cordas, fitas zebradas, etc, assumindo na verdade um limite virtual, e que no h
como se falar em uma distncia padro ou pr-determinada. Por exemplo, imagine
um tomador de refns dentro de uma pequena casa de trs cmodos: o ponto crtico
ser toda a casa. A conteno ter por objetivo impedir que ele saia da casa. Um
limite de alguns metros ao redor da construo (cerca de dez ou quinze) ser o
suficiente para determinar sua conteno e garantir a segurana dos policiais (veja
que para isso no ser preciso rodear a casa com cordas ou que os policiais dem
as mos e faam um crculo ao redor da casa, mas ser preciso que haja policiais
devidamente abrigados e dentro da distncia citada com suas atenes voltadas
para o ponto crtico).

O permetro ttico externo definido pelo isolamento. Nesse caso deve-se adotar
uma distncia bem maior que a da conteno, desde que o efetivo policial seja
suficiente para garantir a sua manuteno, e utilizar at mesmo obstculos fsicos
para manter curiosos e pessoas que no participam da ocorrncia afastadas (como
fitas zebradas ou cavaletes).
A rea entre o permetro ttico interno e o externo o local onde o gerente da crise,
ao se fazer presente, instalar posto de comando (PC). No PC ficar, alm do
gerente, do chefe da equipe de negociao e do lder do grupo ttico (posto de
comando ttico PCT), o chamado comit de crise, composto por pessoas
destinadas a assessorar o gerente em suas decises.
Nesse local ficam tambm outros rgos de apoio obrigatrios, como mdico,
ambulncia, companhias de gs, de eletricidade, de gua, corpo de bombeiros, etc.
Fora do isolamento, isto , aps o permetro ttico externo, a movimentao livre,
seja para imprensa ou curiosos. interessante que nessa rea haja pessoal
especializado de trnsito para controle de fluxo de veculos ou desvio do mesmo, se
preciso for.

Como comentado, a forma e o tamanho dos permetros tticos vo depender da


natureza, da localizao e do grau de risco do ponto crtico. Nessas condies,
normalmente esperado que o isolamento de um ponto comercial em uma rua do
interior do estado, onde ocorre um assalto, no possua as mesmas caractersticas e
o mesmo grau de dificuldade se esse comrcio estiver localizado na Av. Jernimo
Monteiro, no centro da capital capixaba.

Contudo, um ponto muito importante deve sempre ser lembrado: no importam quais
as dificuldades, o isolamento do ponto crtico deve sempre ser realizado, sob pena
de comprometer o xito da misso de gerenciamento da crise.
importante lembrar que, ao ser estabelecido o contorno dos permetros tticos,
quanto mais amplo for o permetro ttico mais difcil se torna a sua manuteno, por
exigir um maior nmero de policiais e causar maiores transtornos na rotina das
pessoas que vivem nas proximidades do ponto crtico ou dele se utilizam.
Somente aps proceder a conteno e o isolamento que o policial 1 Interventor
far contatos no intuito de iniciar as negociaes, sem proceder concesses e
objetivando acalmar os envolvidos, adotando dilogo racional, atravs das dicas
listadas na alternativa ttica da negociao.

4.2 RELACIONAMENTO COM A IMPRENSA

As ocorrncias de alta complexidade atraem sobremaneira o interesse da imprensa,


vida por dar informaes em primeira mo, principalmente se conseguir uma
exclusividade ou o chamado furo de reportagem. A presena macia desses
profissionais tem sido uma preocupao a mais para ser administrada pelo gerente
da crise, preocupado em no fornecer informaes desnecessrias ao causador do
evento ou ainda em causar alarde desnecessrio sociedade como um todo alm
da preocupao natural com a vida dos prprios integrantes da imprensa, que por
vezes no medem o risco a que se submetem atrs da notcia.
Devemos ter em mente a importncia social do papel da imprensa, no entanto,
sobretudo no cenrio de uma ocorrncia policial, o direito vida das pessoas
transcende o dever de informar da imprensa e o direito de saber do pblico. A
interpretao desta frase deve garantir a to proclamada liberdade de imprensa,
desde que no oferea risco ao trabalho daqueles que, por fora da doutrina e da lei,
tm o dever legal de atuar na soluo do evento crtico.
Por outro lado, no deve o aparato policial simplesmente ignorar a presena da
mdia no local da crise. Como o reprter precisa dar a notcia e produzir informaes
(afinal, o emprego dele depende disso), se a polcia no lhe diz o que falar, ele

poder tomar a liberdade de falar o que quiser, at mesmo complicando o cenrio da


ocorrncia por transmitir informaes equivocadas ou falsas (temos diversos
exemplos na realidade policial brasileira, como recentemente em rebelio na UNIS,
em Cariacica).
Nos primeiros instantes de uma crise, o 1 Interventor deve garantir que os
integrantes da imprensa no se coloquem em risco, no comprometam a segurana
da operao e no interfiram na ocorrncia.
Com a chegada do gerente e o estabelecimento do cenrio da ocorrncia,
recomenda-se ento designar um policial como assessor de imprensa, sendo que
este ir escolher um local seguro para acomodao de todo o pessoal da imprensa e
lhes informar que, a cada 30 minutos, por exemplo, sero divulgadas informaes
sobre o andamento das operaes policiais. Isto tem gerado, na prtica, resultados
interessantes, pois todos ficam satisfeitos e o gerente da crise passa a ter, atravs
do assessor de imprensa, o controle desses profissionais.
A mdia tem o papel de relatar as notcias, obtendo-as em primeira mo. A polcia
tem o papel de garantir o cerco e o isolamento para o desfecho aceitvel da
ocorrncia. Assim sendo, dentro do espectro democrtico, a imprensa poder obter
seus relatos e informaes, desde que no coloque vidas em risco (nem a de seus
componentes) nem interfira na misso constitucional da polcia de preservar vidas e
aplicar a lei.
A falta de habilidade para conduzir as relaes com a imprensa pode gerar
problemas como: interferncia nas negociaes; divulgao de preparativos da
polcia; divulgao de dados dos refns; incentivo resistncia; relato exagerado,
capaz de causar reao adversa do pblico; falta de apoio; favoritismo; entre outros.

4.3 O GERENTE DA CRISE

As ocorrncias de crise so, claramente, ocorrncias em que h uma perturbao da


ordem pblica. No h dvidas de que cabe s Polcias Militares a atribuio de
preservao da ordem pblica, pois o que assegura a nossa lei maior a
Constituio Federal.

Uma crise com refns localizados, por exemplo, uma atribuio especfica de
restabelecimento da ordem pblica, portanto, misso das Polcias Militares
exclusivamente. No h que se falar que seja atribuio de padres, pastores,
advogados, reprteres, juzes ou promotores de justia, ainda que essas pessoas
possam contribuir de maneira salutar para a resoluo do problema, mas nunca
serem as responsveis por isso. Normalmente so os policiais militares os primeiros
a tomar conhecimento desse tipo de evento crtico e dessa forma, enquanto assim
as coisas acontecerem, recomenda-se que o gerente da crise seja o policial militar
de maior graduao ou posto, presente no local, cabendo-lhe ento toda a
responsabilidade pelo gerenciamento da crise, sendo ele a nica autoridade do local
com poder decisrio.
Todo staff (gabinete) formado para assessoramento, o grupo de negociadores e o
grupo ttico devero estar subordinados ao gerente da crise. um erro comum de
estratgia quando as autoridades do Poder Executivo determinam atribuies em
conjunto, por exemplo, entre as polcias militar e civil, ou ainda, designam membros
de suas secretarias para assumir o comando das operaes policiais. Outro erro
quando a prpria corporao policial se exime de assumir sua responsabilidade
constitucional ou vitimada por interferncias polticas, o que sempre culmina em
resultados indesejados.
O gerente da crise tambm denominado de comandante do teatro de operaes.

4.4 O GABINETE DE GERENCIAMENTO DE CRISES

O gerente da crise, sendo o policial responsvel por coordenar e comandar todas as


aes policiais, dever tomar diversas decises, desde a simples entrega de gua
ou comida a um tomador de refns at determinar que uma tropa de choque invada
um pavilho de presdio rebelado para debelar o movimento ou ainda que o time
ttico invada um cativeiro para liberar refns e, se preciso for, neutralizar criminosos.
Muitas vezes, porm, tais aes podem ser vistas de maneira distorcida pela
sociedade, imbuda pela idia de que a polcia quer exterminar bandidos. Alm
disso, dificilmente ser o gerente um perfeito dominador de diversas reas do
conhecimento humano, como as cincias jurdicas e a psicologia.

Da a importncia de ser formar o chamado gabinete de gerenciamento de crises (ou


simplesmente gabinete de crises), que ser constitudo por pessoas delegadas ou
convidadas para tal, tais como juiz da vara de execues penais, membro da
promotoria pblica, membro da OAB, integrante de pastoral carcerria ou rgos de
direitos humanos, etc, conforme a situao e a necessidade. Seus objetivos
principais so:
- dar respaldo s aes da polcia, constatando in loco que todas as aes
necessrias e legais foram tomadas para o desfecho da ocorrncia (se, por
exemplo,

for

necessrio

invadir

ponto

crtico,

essas pessoas estaro

acompanhando o processo e constataro que no foi uma execuo sumria por


parte da PM);
- assessorar o gerente quanto s dvidas especficas, como questes legais e
jurdicas ou de cunho psicolgico acerca dos causadores do evento e suas
eventuais vtimas (conforme situao acima, se a polcia estar embasada por
excludentes de ilicitude, por exemplo).
Os gabinetes podem ser constitudos de duas maneiras: formar grupos ad hoc para
responder a cada ocorrncia de situao de crise ou desenvolver uma organizao
mais permanente, do tipo Gabinete de Crise, para responder a todas as situaes de
crise.
Grupos ad hoc (formados para cada caso, cada crise) costumam ser menos
eficientes, pois so constitudos por pessoas sem entrosamento e, s vezes, que
nem desejam participar do processo.
Os Gabinetes de Crise formalmente nomeados so organizados de maneira que
cada rgo importante para a resposta crise est representado. A autoridade e a
responsabilidade esto claramente delineadas num documento de planejamento.
Costuma haver entrosamento e conhecimento da atividade policial e de suas
necessidades. Os membros do gabinete esto habituados ao ambiente da crise e
sabem que a polcia vai trabalhar para aplicar a lei, preservar todas as vidas
possveis e atender necessidades e no desejos dos envolvidos, quando isso for
possvel e fundamental para o desfecho da ocorrncia.

5 PRINCPIOS FUNDAMENTAIS DO GERENCIAMENTO DE CRISES

5.1 CARACTERSTICAS DA CRISE

As crises possuem trs caractersticas bsicas:

a) imprevisibilidade: a crise no-seletiva e inesperada, isto , qualquer pessoa


ou instituio pode ser atingida a qualquer instante, em qualquer local, a
qualquer hora. Sabemos que ela vai acontecer, mas no podemos prever
quando. Portanto, devemos estar preparados para enfrentar qualquer crise.
Ela pode ocorrer assim que voc acabar de ler este pargrafo;
b) compresso do tempo: embora as crises possam perdurar por dias, os
processos decisrios que envolvem deliberaes para adoo de posturas na
ambincia operacional devem ser efetivadas em um curto espao de tempo.
As ocorrncias de alta complexidade impem s autoridades policiais
responsveis pelo seu gerenciamento urgncia, agilidade e rapidez nas
decises.
Alm disso, as medidas iniciais (conter, isolar, etc, que sero discutidas mais
frente) tambm devem ser tomadas o mais rapidamente possvel.
Contudo, no se deve confundir a compresso de tempo para tomar as
medidas iniciais e para que o gerente tome suas decises com pressa para
resolver a ocorrncia. Ao contrrio do que se acredita e at mesmo de
depoimentos esdrxulos e sem cabimento algum veiculados pela mdia, no
h um prazo para se resolver uma ocorrncia de crise policial. Se for possvel
resolver a crise em poucos minutos, num ambiente de segurana, assim o
ser. Se for preciso aguardar quatro meses, como no caso da embaixada do
Japo em Lima, no Peru, assim tambm o ser; e
c) ameaa vida: sempre se configura como elemento de um evento crtico,
mesmo quando a vida em risco a do prprio causador da crise.

A experincia no tratamento destas questes permite destacar ainda outros


trs fatores que podem tambm caracterizar uma situao de crise:
- alto grau de presso psicolgica;
- conflitos de competncia;
- alto poder desestabilizador do clima de segurana subjetivo.
A conjugao da imprevisibilidade, compresso de tempo e ameaa vida fazem
com que as ocorrncias de alta complexidade se desenvolvam em um clima
conturbado e de alto grau de presso psicolgica.
Isto gera ansiedade e estresse que, fora de determinados padres, reduzem a
capacidade de desempenho a nvel mental e fsico dos profissionais de polcia
ostensiva que tenham de atuar no teatro de operaes.
No contexto das crises, como um fator complicador a mais, os conflitos de
competncia, invariavelmente, emergem em meio confuso de autoridades,
polticos, organizaes policiais, imprensa e outros segmentos da comunidade que
se apresentam para participarem dos esforos de restaurao da ordem pblica.
Outra caracterstica marcante das situaes aqui estudadas o seu alto poder
desestabilizador do clima de segurana subjetiva da comunidade. As ocorrncias de
alta complexidade so, em sua grande maioria, amplamente noticiadas e ganham
repercusso at internacional, em muitas ocasies. A crise, retratada em todas as
suas facetas, passa a se constituir no ncleo dos noticirios.

5.2 NECESSIDADES POLICIAIS EM OCORRNCIAS DE CRISE

Ao se deparar com uma crise, a polcia precisa dar uma resposta especial, ou seja,
uma resposta diferente, de acordo com a situao, pois a crise, por definio,
aquela ocorrncia que foge da normalidade, da rotina de atuao policial. Sendo
assim, seus esforos de rotina (aquela dupla do policiamento a p ou da bike,
aquela equipe de radiopatrulha com seis ou oito policiais) no sero suficientes para
adotar todas as medidas necessrias. Imagine voc numa equipe com quatro
policiais tendo de fazer cerco, isolamento, conversar com os causadores da crise,

cuidar de refns liberados, falar com a imprensa, dar satisfao da ocorrncia aos
seus superiores e ao CIODES... fcil, no?
Por essas razes, as instituies policiais necessitam de algumas posturas, entre
quais destacamos:
a) postura organizacional no-rotineira: a organizao policial necessita de um
preparo e um treinamento prvio para o enfrentamento de eventos crticos e,
mais ainda, de colocar esse preparo em prtica quando houver uma crise. Se
a organizao adotar as mesmas posturas para resolver ocorrncias
consideradas rotineiras e as consideradas crises estar caminhando para
fracassos e descrdito;
b) planejamento analtico especial e capacidade de implementao: ao ser
acionada para uma crise, a corporao policial precisa planejar sua ao com
base em uma anlise especfica do caso. No preciso salientar que cada
caso um caso e, portanto, cada crise demandar um planejamento em cima
de uma anlise exclusiva. Deve-se optar ainda pelas solues simples e
possveis

de

serem levadas a

termo

em detrimento

solues

cinematogrficas, impossveis de serem executadas. Ou seja, a polcia deve


ser capaz de implementar a soluo que acha a melhor para resolver o
problema ou ento buscar uma que seja; e
c) consideraes legais especiais: em eventos crticos so necessrias reflexes
sobre temas como estado de necessidade, legtima defesa, estrito
cumprimento de dever legal, responsabilidade civil, etc, como em qualquer
outra ao policial. Porm, embora amparada por estas excludentes de
ilicitude, a ao policial precisa tambm considerar fatores intrnsecos crise
e at mesmo a aceitabilidade pela opinio pblica. Numa situao, por
exemplo, onde o pai que ameaa matar o filho com uma faca, embora exista o
amparo legal para atuar, a sociedade certamente ir questionar: ser que o
pai teria mesmo coragem de matar o prprio filho? Era mesmo necessrio
matar o pai na frente do filho?

5.3 OBJETIVOS DO GERENCIAMENTO DE CRISES


Grande parte dos erros cometidos e distores que so observadas durante a
estruturao de aes de resposta, por ocasio do gerenciamento de uma crise,
decorrem da inexistncia ou do desrespeito a conceitos essenciais a este tipo
especfico de trabalho policial.
Isto compromete a compreenso do fato delituoso, inibe a adoo de posturas na
ambincia operacional e induz a operacionalizar estratgias equivocadas. preciso
estabelecer os objetivos que direcionaro a atuao de uma fora policial nas
situaes de crise.
Em uma crise, todos os esforos para a preservao da ordem devem ser
desenvolvidos com os seguintes objetivos gerais:
1) Preservao de vidas, sem distines:
a) Dos refns;
b) Do pblico em geral;
c) Dos policiais;
d) Dos criminosos.
2) Aplicao da lei, incondicional:
a) Priso dos infratores protagonistas da crise;
b) Proteo do patrimnio pblico/privado;
c) Garantir o estado de direito.
5.4 CRITRIOS PARA TOMADA DE DECISO
Deve ficar bem claro, como apresentado anteriormente, que toda a deciso em uma
crise da responsabilidade da instituio policial militar. Sendo assim, por ser o
gerente da crise o policial mais antigo no local ou aquele que foi designado para
essa funo, todas as decises cabero a ele. No pode haver mais de uma pessoa
decidindo. Em uma crise, assim como numa simples abordagem policial, devemos
primar pelo princpio da unidade de comando.

Porm, no incio da crise, onde muitas vezes nem o CPU da rea se fez presente,
quanto mais o dito gerente da crise, o que fazer? O policial que primeiro se depara
com a ocorrncia deve ou no tomar decises?
O correto buscar adotar quatro medidas bsicas, que so: conter, isolar,
estabelecer contato com o causador da crise (negociar) sem fazer concesses, e
estabilizar os nimos - inclusive o seu!
Mas pode ser que nesses primeiros contatos, ainda antes da chegada do gerente e
dos negociadores, enquanto voc habilmente tenta acalmar um tomador de refns,
por exemplo, seja preciso tomar uma ou outra deciso. Pode ser que esse tomador
de refns lhe faa a proposta de troca um dos refns por uma garrafa de gua. E a?
O que fazer? Devo ou no tomar essa deciso?
A fim de alcanar os objetivos apresentados (preservar vidas e aplicar a lei), o
policial envolvido numa ocorrncia de alta complexidade poder se ver numa
situao na qual dever tomar decises pertinentes aos campos de gerenciamento
aqui abordados, desde as mais simples s mais complexas, como o fornecimento de
gua ou alimentao para os refns e para os delinqentes, atendimento mdico de
urgncia a uma vtima no interior do ponto crtico, o corte de linha telefnica e
fornecimento de eletricidade, ou at mesmo o emprego de fora.
Assim, para fundamentar as decises e nortear o processo decisrio nesses casos,
a doutrina do FBI preconiza trs critrios para a tomada de decises:

CRITRIOS PARA TOMADA


DE DECISES

NECESSIDADE
VALIDADE DO RISCO

ACEITABILIDADE

Legal/moral/tica

O critrio de NECESSIDADE indica que toda e qualquer ao somente deve ser


implementada quando for indispensvel. Se no houver necessidade de se tomar
determinada deciso, no se justifica a sua adoo. O que se pretende fazer
realmente necessrio?

O critrio da VALIDADE DO RISCO estabelece que toda e qualquer ao tem que


levar em conta se os riscos dela advindos so compensados pelos resultados. A
pergunta que deve ser feita : vale a pena correr este risco?
Este critrio muito difcil de ser avaliado, pois envolve fatores de ordem subjetiva
(j que o que arriscado para um no para outro) e de ordem objetiva (o que foi
proveitoso em uma crise poder no s-lo em outra).
O terceiro critrio, ACEITABILIDADE, implica em que toda deciso deve ter respaldo
legal, moral e tico.
A aceitabilidade legal significa que toda deciso deve ser tomada com base nos
princpios ditados pelas leis. Uma crise, por mais sria que seja, no d
organizao policial a prerrogativa de violar leis.
A aceitabilidade moral implica que toda deciso para ser tomada deve levar em
considerao aspectos de moralidade e bons costumes.
A aceitabilidade tica est consubstanciada no princpio de que o responsvel pelo
gerenciamento da crise, ao tomar uma deciso, deve fazer isso lembrando que o
resultado de sua ao no pode exigir de seus comandados a prtica de aes que
causem constrangimentos interna corporis.
Questes para discusso: o TR quer trocar um refm por um cigarro de maconha;
um refm teve um ataque cardaco e o TR quer que o policial deixe o mdico entrar
no cativeiro; um policial deseja se trocar pela refm que est grvida de nove
meses.

6 FASES DO GERENCIAMENTO DE CRISES

Como estudado anteriormente, o gerenciamento de crises um processo que se


destina a ajustar recursos para a corporao policial a fim de que a mesma possa,
satisfatoriamente, solucionar uma crise.
Vimos tambm que esse processo no se foca apenas na crise em si, mas ele est
preocupado na obteno de recursos de modo a antecipar e a prevenir a crise.
Por conta disso, fica estabelecido que o gerenciamento de crises se divide em cinco
fases, que vo desde antes da ecloso da crise at o momento posterior ao seu
encerramento.
Tais fases objetivam que as crises sejam tratadas de modo individualizado e com
carter analtico, proporcionando melhor adequao de soluo a cada caso e uma
posterior avaliao da atuao policial.
De todas elas, para os objetivos de nosso curso, a mais importante a 2 Fase,
chamada de Resposta Imediata, pois nela que o 1 Interventor estar de fato
atuando e sofrendo todas as presses possveis e imaginveis at o desfecho ou a
rendio.
A seguir, as fases do gerenciamento de crises.

6.1 1 FASE - PR-CONFRONTAO OU PREPARO

a fase que antecede a ecloso de um evento crtico. aquela em que a polcia


no ficar somente esperando a crise acontecer para depois tomar uma atitude.
Tem a preocupao com a difuso do conhecimento, com a troca de experincias,
com o treinamento dos elementos que podero participar de uma ocorrncia de alta
complexidade. isso que estamos fazendo neste momento: lendo, estudando,
ouvindo o instrutor a fim de nos prepararmos para a prxima crise em que vamos
operar.

6.2 2 FASE - RESPOSTA IMEDIATA

a fase em que a crise acabou de se iniciar e a polcia d a sua primeira resposta.


Na imensa maioria dos casos a resposta no dada pela tropa especializada
nessas ocorrncias, justamente por conta da imprevisibilidade das crises.
Aqui as aes policiais se resumem principalmente em CONTER, ISOLAR e
INICIAR AS NEGOCIAES SEM FAZER CONCESSES, estabilizando os nimos
dos envolvidos. Voc, como 1 Interventor, dever conhecer algumas dicas de como
negociar sem fazer concesses at a chegada dos negociadores especializados e
de como acalmar os envolvidos, o que ser ensinado logo, logo. Aqui tambm sero
determinados o grau de risco e o nvel de resposta, tentar se identificar a tipologia
dos criminosos. Nesta fase, de forma preliminar, devero ser observados ainda os
elementos essenciais da informao que auxiliaro o processo de gerenciamento de
crises, tais como:
a) Causadores da crise: nmero, motivao, estado mental, condio fsica,
habilidade no manuseio de armas, experincias anteriores em delitos semelhantes,
etc.
b) Refns: nmero, idade, condio fsica, localizao no ponto crtico, proeminncia
ou relevncia social, etc.
c) Objetivo ou ponto crtico: localizao, tamanho, vulnerabilidade (fcil entrar? fcil
escalar?), peculiaridades (edifcio? aeronave? navio?), condies do terreno
circundante e condies metereolgicas, etc.
d) Armamento: quantidade, tipo, letalidade, localizao no ponto crtico, etc.

6.3 3 FASE - PLANO ESPECFICO

a fase em que o gerente da crise e seus assessores discutem e elaboram uma


soluo para o evento. Essa soluo pode ser negociada ou ttica.

Nesta fase, o papel da equipe de informaes, conhecida tambm como setor de


inteligncia, preponderante. As informaes colhidas e devidamente analisadas
que vo indicar qual a soluo para a crise.

6.4 4 FASE - A RESOLUO

a fase na qual se executa ou implementa o plano especfico. Vrias podem ser as


solues encontradas para um evento crtico, como a rendio dos perpetradores
atravs da sada negociada ou o uso de fora letal.
No importando qual a soluo a ser adotada, ela deve ser executada atravs de um
esforo organizado, sendo importante encaminhar a soluo da crise dentro do que
foi planejado durante a fase anterior, evitando haver perda do controle da situao
por parte da polcia.

6.5 5 FASE: PS-EVENTO

a fase posterior ao evento crtico onde a Instituio, por meio dos policiais
envolvidos na ao, reavalia todos os treinamentos, elabora estudos de casos e
corrige procedimentos. Com as concluses tomadas na fase ps-evento, a fase de
pr-confrontao ou preparo ser atualizada e assim a corporao se preparar
melhor para outros eventos crticos que podero ocorrer, criando um ciclo de autoavaliao e correo das medidas que se mostraram ineficientes.

7 TIPOLOGIA DOS TOMADORES DE REFNS

Um homem armado faz uma mulher e uma criana refns dentro de uma casa. Seria
ele o marido dela? Ou um assaltante? Possui problemas mentais? J tem passagem
pela polcia ou cumpriu pena em presdios? Tem alguma motivao religiosa? um
suicida disfarado?
Essas so perguntas que, num primeiro momento podem parecer no to
importantes, mas, na verdade, conhecer o tipo de causador de uma crise
fundamental para direcionarmos nossas aes, nos acautelarmos quanto
segurana dos envolvidos e alcanarmos as solues aceitveis para todos.
Na tentativa de auxiliar os gestores policiais nessa difcil tarefa de coleta de dados
acerca dos tomadores de refns, os estudiosos da disciplina Gerenciamento de
Crises tm procurado desenvolver uma tipologia dos causadores de eventos crticos.
O Capito Frank Bolz Junior, do Departamento de Polcia de Nova Iorque, EUA, na
sua obra Como ser um refm e sobreviver, classifica-os em trs tipos fundamentais,
que so os mesmos que seguimos em nossa realidade:
O primeiro deles o criminoso comum (tambm conhecido como criminoso
contumaz, criminoso profissional ou criminalmente motivado). o indivduo que se
mantm atravs de repetidos furtos e roubos e de uma vida dedicada ao crime. Essa
espcie de criminoso, geralmente, provoca uma crise por acidente, devido a um
confronto inesperado com a polcia, na flagrncia de alguma atividade ilcita. Com a
chegada da polcia, o indivduo agarra a primeira pessoa ao seu alcance como refm
e passa a utiliz-la como garantia para a fuga, neutralizando, assim, a ao dos
policiais. O grande perigo desse tipo de causador de evento crtico certamente est
nos momentos iniciais da crise. Em mdia, os primeiros quinze a quarenta e cinco
minutos so os mais perigosos. Esse tipo de causador de crise representa a maioria
dos casos ocorridos no Brasil.
O segundo tipo o emocionalmente perturbado. Pode ser um indivduo com
alguma psicopatia ou que esteja completamente divorciado da realidade ou ainda
simplesmente algum que no conseguiu lidar com seus problemas de trabalho ou
de famlia. Algumas doutrinas chamam este ltimo como incidente domstico, j que

normalmente envolve as relaes familiares. Estatisticamente, nos Estados Unidos,


esse o tipo de indivduo que causa a maioria dos eventos crticos. Brigas
domsticas, problemas referentes custdia de menores, empregados revoltados
ou alguma mgoa com relao a uma autoridade podem ser o estopim para a
prtica de atos que redundem em crises. No h no Brasil dados estatsticos
confiveis que possam indicar, com exatido, o percentual representado por esse
tipo de causadores de eventos crticos no universo de crises registradas no pas,
verificando-se nos noticirios que algumas dessas situaes se vinculam prtica
de crimes chamados passionais.
O terceiro e ltimo tipo o terrorista por motivao poltica. Apesar de no
ostentar uma liderana estatstica, essa espcie de causadores de eventos crticos
, de longe, a que causa maior estardalhao. Basta uma olhada nos jornais para se
verificar as repercusses causadas por esse tipo de evento ao redor do mundo.
que pela prpria essncia desses eventos, geralmente cuidadosamente planejados
por grupos com motivao poltica ou ideolgica, a repercusso e a divulgao
constituem, na maioria das vezes, o principal objetivo da crise, que se revela como
uma oportunidade valiosa para crticas a autoridades constitudas e para revelao
dos propsitos ou programas do grupo.
Um subtipo dessa categoria de causadores de eventos crticos o terrorista
por motivao religiosa. muito difcil lidar com esse tipo de elemento porque no
pode haver nenhuma racionalizao atravs do dilogo, o que praticamente
inviabiliza as negociaes. Ele no aceita barganhar as suas convices e crenas.
Quase sempre, o campo de manobra da negociao fica reduzido a tentar
convencer o elemento de que, ao invs de morrer pela causa, naquele evento
crtico, seria muito mais proveitoso sair vivo para continuar a luta. Para esse tipo de
causador de crise pode parecer, em dado momento, ser mais conveniente sair da
crise carregado nos braos dos seus seguidores como um heri.
Seja qual for o tipo do causador do evento crtico, deve-se evitar, no curso da
negociao, a adoo de posturas estereotipadas com relao tipologia e
motivao. A classificao aqui apresentada, a par de suas imperfeies, deve servir
apenas como um ponto de orientao na diagnose dos tomadores de refns, dado o
papel primordial que eles desempenham no processo de negociao.

E,

certamente,

tratando-se

de

criminosos

emocionalmente

perturbados,

fundamental a participao de um profissional de sade mental para auxiliar a


negociao e o processo decisrio.

8 AS ALTERNATIVAS TTICAS
Para resoluo de ocorrncias com refns localizados
As chamadas alternativas tticas so ferramentas de que as polcias dispem (ou
pelo menos deveriam dispor) para empregar nas situaes de crise a fim de
alcanar a resoluo da mesma.
Surgiram ao longo dos anos pela confrontao das necessidades em ocorrncias de
crise com a capacidade de resposta das corporaes policiais. Sendo assim, j
sofreram muitas mudanas e evolues, sendo um recurso altamente dinmico, de
modo que as alternativas hoje empregadas diferem das primeiras e, certamente no
futuro, h que se crer na reformulao de uma ou outra ou mesmo existncia de
novidades nesse campo.
No incio, a idia das polcias era forar os criminosos a se entregar. Como nem
sempre isso ocorria, percebeu-se a necessidade de outros meios de persuaso. Da
comeou o emprego de gs lacrimogneo. Para casos mais extremos, viu-se que
era preciso empregar policiais especficos para fazer disparos com preciso cirrgica
ou ainda policiais que possussem treinamento e disposio para invadir um
cativeiro.
As alternativas tticas, ento, vm sofrendo adequaes e mudanas para melhor
resoluo de ocorrncias de alta complexidade. No Brasil, as quatro alternativas
tticas empregadas so denominadas mais comumente como: negociao,
emprego de tcnicas no-letais, tiro de comprometimento ou sniper e invaso
ttica.

8.1 NEGOCIAO, A 1 ALTERNATIVA TTICA

A negociao costuma ser chamada de a rainha das alternativas tticas. Isso


porque, na quase totalidade das ocorrncias em nosso pas, o transgressor da lei faz
o refm de forma ocasional, ou seja, foi percebido na sua ao criminosa, teve sua
fuga frustrada e, temendo o confronto com a polcia, cria a situao de refm. Notese que age assim para preservar a sua vida e nesse fato reside a frmula bsica que

qualquer policial pode aplicar para resolver uma ocorrncia dessa natureza. Em
outras palavras, se faz necessrio demonstrar ao transgressor da lei que ele ter
sua vida preservada se entregar as armas e liberar os refns, mas ser preso.
No entanto, como conseguir atingir esse objetivo dentro de um cenrio de crise,
envolvendo refns localizados, com dezenas de policiais falando ao mesmo tempo,
posicionando-se de qualquer forma, portando armas sem segurana, com reprteres
fazendo o seu trabalho a qualquer preo e familiares e vizinhos em estado de
desespero? Como transmitir confiana ao criminoso, trazendo-o calma necessria
para que possa refletir e concluir que s lhe resta ir para a priso?
A resposta iniciar o processo de negociao, que consiste em conduzir o
transgressor da lei calma, estabelecendo uma relao de confiana entre ele e o
negociador de forma a convencer o transgressor de que a melhor soluo
entregar-se para que lhe seja garantida a vida e a integridade fsica. Se essa
negociao for a realizada pelo 1 Interventor, deve ser feita sem concesses. Como
no Brasil, devido a uma srie de fatores culturais e legais, a maior parte das
ocorrncias tem se resolvido assim, a negociao assume papel preponderante
frente s demais alternativas.
A negociao, seja a do negociador especializado, seja a do 1 Interventor, tem por
objetivos: ganhar tempo, abrandar exigncias, colher informaes e prover, se
preciso, um suporte ttico (nesse ltimo caso, o 1 Interventor somente o faz se
estiver apoiado pela equipe de negociao).

8.2 TIPOS DE NEGOCIAO

A negociao pode ser real ou ttica.


A negociao real, tambm chamada de pura, o processo de convencimento de
rendio dos criminosos por meios pacficos, trabalhando a equipe de negociao
com tcnicas de psicologia, barganha ou atendimento de reivindicaes razoveis.
Ou seja, aquela negociao em que o policial tentar a todo instante, por meio
somente do convencimento, fazer com que o causador do evento crtico se entregue
s autoridades. , como se diz, gastar o verbo.

J a negociao ttica (tambm conhecida por preparatria) o processo de coleta


e anlise de informaes para suprir as demais alternativas tticas, caso sejam
necessrios os seus empregos, ou mesmo para preparar o ambiente, refns e
criminosos para este emprego. Nesses casos, o negociador ainda mantm a
negociao, mas seu objetivo acarretar uma distrao no causador do evento
crtico a fim de que outra alternativa seja empregada, como, por exemplo, a invaso
do local.
Pela importncia que se verifica no processo de negociao, ela no deve ser
confiada a qualquer um. Dela ficar encarregado um policial com treinamento
especfico, denominado negociador. Esse policial ter um papel de suma
responsabilidade no processo de gerenciamento de crises, sendo muitas as suas
atribuies. Servir de intermedirio entre os causadores do evento crtico e o
gerente da crise. A figura do negociador est atrelada s aes do grupo ttico,
dada possibilidade de evoluo crtica do evento.
No caso de se optar pela soluo ttica, na qual a negociao ento passar a ser
ttica (preparatria para outra alternativa ttica), o negociador assumir um papel
ttico de suma importncia no curso da crise, que poder ser desempenhado de trs
maneiras:
a) atravs da coleta de informaes, durante as negociaes;
b) atravs da utilizao de tcnicas de negociao que otimizem a efetividade do
risco de uma ao ttica; e
c) pelo uso de tcnicas de negociao especficas, como parte de uma ao
ttica coordenada.
Cabe aqui ressaltar que o 1 Interventor no o Negociador, sendo que essas
so funes distintas numa ocorrncia de crises. Inclusive, dependendo do nvel de
atuao do 1 Interventor, ele poder atuar sendo ajudado por negociadores
experientes, que lhe daro dicas e suporte tcnico e emocional, mas tambm poder
ser substitudo por esses mesmos negociadores se no estiver conduzindo
adequadamente o processo de barganha e convencimento.
Para o 1 Interventor atuando sozinho, sem o estabelecimento do cenrio completo
de gerenciamento de crises, os objetivos de ganhar tempo, abrandar exigncias e
colher informaes permanecem. Porm, quanto ao suporte ttico, h srias

restries uma vez que o 1 Interventor no atuar na negociao ttica, cabendo a


ele a negociao real apenas e sem fazer concesses, a no ser em limitadssimas
excees que sero explicadas.

8.3 QUEM DEVE SER O NEGOCIADOR?

O negociador deve ser um policial com curso de Negociao de Crises que, alm
do conhecimento tcnico, possua algumas qualidades pessoais especficas, como: a
respeitabilidade, a confiana em si, o otimismo, a confiana na doutrina, a
capacidade de trabalhar em grupo e a comunicabilidade, entre outras.
indispensvel ainda que o negociador conhea profundamente as outras
alternativas tticas para, de forma integrada, criar o cenrio ideal para a soluo da
crise, se essa no puder ser a soluo negociada.
Durante muito tempo se discutiu se a funo do negociador poderia ser
desempenhada por pessoa que no fosse policial. O uso de negociadores nopoliciais uma experincia por que j passaram quase todas as organizaes
policiais, especialmente quando, historicamente, as primeiras crises necessitaram da
interveno de algum para servir de intermedirio ou interlocutor entre os
causadores dos eventos crticos e as autoridades policiais. Pode-se at afirmar, e
com certa segurana, que os primeiros negociadores foram, historicamente, nopoliciais. E essa realidade teve suas razes de ser.
Tal concepo, contudo, superada e perigosa. Hoje se pode dizer, com certeza,
que a utilizao de negociadores no-policiais uma opo de alto risco.
Psiclogos, psiquiatras e at outros especialistas em cincias comportamentais
podem e devem ser bem-vindos ao local da crise, mas a sua atuao se deve limitar
to-somente prestao de assessoria ao gerente da crise e aos negociadores
policiais.

8.4 QUEM COMANDA NO NEGOCIA. QUEM NEGOCIA NO COMANDA!

Imagine voc tentando ganhar tempo na negociao (o que fundamental) e


quando o TR lhe pede um carro voc diz que vai verificar com seu comandante para
ver se ele autoriza. Essa uma medida eficiente a fim de fazer o tempo passar e
veremos o porqu em breve. Agora imagine a mesma cena s que em vez de voc,
quem est l negociando o seu comandante. O que ele vai fazer para ganhar
tempo, se a deciso dele? Fora isso, como ele vai conseguir falar com o TR e ao
mesmo tempo coordenar o isolamento, atender as ligaes, dar declaraes
imprensa, tomar suas decises?
A experincia, portanto, tem demonstrado que o comandante da cena de ao
geralmente no um bom negociador, pois o negociador no pode ter poder de
deciso, por estar justamente diretamente envolvido na negociao. Alm disso, ao
se tornar negociador, o gerente da crise desvia seus esforos e a sua concentrao
mental de inmeros outros assuntos importantes que envolvem a sua misso de
gerenciar a crise.
Outra questo que os comandantes esto habituados a comandar, ou seja, a
determinar. Se esse profissional no souber separar as situaes, como ele ir para
a negociao, que um processo pautado na barganha e no na imposio?

8.5 ESTRUTURA BSICA PARA UMA EQUIPE DE NEGOCIAO

Pela complexidade da ocorrncia de crise, o negociador no deve atuar sozinho


nessa funo.
A configurao mnima sugerida de uma equipe de negociao seria a seguinte:
a) chefe da equipe ( o consultor sobre negociao do gerente da crise);
b) anotador (mantm o quadro de situao e o quadro-horrio atualizados);
c) negociador principal (falar com o perpetrador, adquirir informaes);
d) negociador secundrio (escutar as negociaes, anotar dados da negociao,
sugerir pontos de abordagem de conversao para o negociador principal,
proporcionar apoio moral ao negociador principal, estar disposto e apto para
substituir o negociador principal); e

e) psicloga policial (esboa o perfil psicolgico do tomador de refns. Existir


numa equipe ideal).
Atualmente, no BME, existem negociadores desde a graduao de Soldado at o
posto de 1 Tenente, que formam as equipes de negociao. Apesar da composio
citada, pelas caractersticas do processo de negociao, no h que se pensar que
sempre o mais antigo ser o chefe da equipe e o mais moderno o anotador. H um
constante rodzio nas funes, de modo que conforme a ocorrncia, o nimo, a
conversa entre a equipe, poderemos ter o Soldado Joo como 1 Negociador, o
Soldado Jos como chefe da equipe e o Tenente Pedro como anotador.

8.6 A SNDROME DE ESTOCOLMO

A Sndrome de Estocolmo um mecanismo de tolerncia to involuntrio quanto


respirar.
O crime de seqestro deixa o indivduo na situao de refm e quando numa
situao de isolamento em um cativeiro, acaba desgastando essa pessoa fsica e
psicologicamente de tal forma que as conseqncias aps a libertao so graves.
Uma das mais comuns a Sndrome de Estocolmo. Essa expresso foi criada pelo
Dr. Harvey Schlossberg, um detetive policial que mais tarde se tornou psiclogo
clnico.
Essa sndrome foi descoberta em razo do assalto ao Sveriges Kreditbank of
Stockholm, na Sucia, s 10:15 horas, do dia 23 de agosto de 1973, por Jan-Erik
Olsson, de 32 anos, recm-foragido da priso, com o uso de submetralhadoras.
Com a chegada da polcia, o assaltante tomou trs mulheres e um homem como
refns e entrou com eles na caixa-forte do banco, com aproximadamente 48 m,
durante 131 horas (cinco dias e meio). Exigiu que a polcia trouxesse ao local um
seu antigo cmplice, que se encontrava na priso. Atendida essa exigncia, o
assaltante e seu companheiro mantiveram os refns em seu poder, no interior da
caixa-forte, tendo ao final desse tempo se entregado sem qualquer resistncia.
Ao sarem da caixa-forte, os quatro refns usaram seus prprios corpos como
escudos humanos para proteger os dois criminosos de qualquer tiro da polcia, ao

mesmo tempo em que pediram aos policiais para no atirarem. Aps a libertao, os
refns estavam totalmente confusos, reagiam como se ainda estivessem sendo
mantidos como refns. Mais tarde, ao ser entrevistada, uma das jovens que estivera
como refm expressou sentimentos de muita simpatia para com um dos bandidos,
chegando mesmo a dizer que esperaria at o dia em que ele sasse da cadeia para
se casarem o que de fato ocorreu.
Muitas pessoas ficaram chocadas ao ouvirem isso, chegando mesmo a imaginar que
tivesse acontecido algum envolvimento sexual entre aquela moa e o bandido,
durante o tempo em que estiveram confinados. Na verdade, no ocorrera nenhum
contato sexual ou relacionamento amoroso. Muito pelo contrrio, por vrias vezes,
durante a crise, o bandido exibira a referida moa aos policiais, com uma arma sob o
seu queixo. Soube-se tambm que, a certa altura, ao desconfiarem que a polcia
pretendia jogar gs lacrimogneo, os bandidos amarraram os pescoos dos refns
aos puxadores das gavetas de ao dos cofres ali existentes. Com isso pretendiam
responsabilizar a polcia por algum eventual enforcamento causado pelo pnico
gerado pelo lanamento do gs.
At mesmo os prprios refns no conseguiram explicar como manifestavam uma
estranha associao com seus captores, identificando-se com eles, ao mesmo
tempo, temiam aqueles que buscavam liberta-los de seu cativeiro. Em alguns casos,
mais tarde, testemunharam a favor ou levantaram dinheiro para a defesa legal de
seus captores.
Com a repetio desses fenmenos em vrios outros casos semelhantes, os
estudiosos chegaram concluso de que a Sndrome de Estocolmo uma
perturbao de ordem psicolgica, paralela chamada transferncia, que o
termo que a psicologia usa para se referir ao relacionamento que se desenvolve
entre um paciente e o psiclogo. O paciente precisa acreditar que esse profissional
pode ajud-lo a fim de que o tratamento tenha sucesso, e como resultado desse
esforo, o paciente desenvolve o fenmeno da transferncia.
As pessoas, quando esto vivendo momentos cruciais, costumam se apegar a
qualquer coisa que lhes indique a sada, e exatamente isso que ocorre com os
refns e os seqestradores.
H quatro componentes da Sndrome:

a) 1: os refns desenvolvem sentimentos positivos e afeio com seus


captores;
b) 2: os refns desenvolvem atitudes negativas para com a polcia;
c) 3: no desenrolar da situao, os refns tm empatia e compaixo para com
os seqestradores; e
d) 4: relao positiva entre policial negociador e TR.
Embora possa tornar o trabalho do negociador mais difcil, ele deve tentar permitir
que a Sndrome de Estocolmo se desenvolva, pois se os seqestradores e os refns
passarem a se ver mutuamente como pessoas reais, com problemas reais, como
pessoas com desejos similares, necessidades e vontades, os refns estaro menos
propensos a serem feridos poder haver uma diminuio ou mesmo ausncia de
violncia contra os refns.
So sinais claros de que a Sndrome de Estocolmo est se estabelecendo:
a) por parte dos tomadores: pra de ameaar ou agredir os refns; comea a
pedir coisas para os refns; passa a preocupar-se com a sade dos refns,
etc; e
b) por parte dos refns: o refm atende o telefonema do policial; comea a
insistir para atender os pedidos do tomador; pede a libertao do(s)
tomador(es); pede pela vida dele (tomador), etc.

8.7 REGRAS DE NEGOCIAO EM OCORRNCIA DE CRISE AS AES DO 1


INTERVENTOR

O policial que primeiro chegar ocorrncia de crise, como j visto, deve conter,
isolar e iniciar as negociaes sem fazer concesses, buscando acalmar os nimos
de todos os envolvidos, solicitando o apoio dos demais policiais, passando a
situao para o CPU e CIODES/COPOM, orientando o Oficial COP para o
acionamento do BME.

Seqencialmente, adotar algumas regras ou dicas bsicas, tradicionalmente


observadas pelas principais organizaes policiais do mundo no desempenho da
difcil tarefa de negociao:
Cabe aqui ressaltar que tais medidas so pertinentes s aes do negociador.
Entretanto, como na imensa maioria dos casos quem se deparar com a situao
em seu incio ser 1 Interventor que provavelmente no ter o curso de
negociao de entendimento comum que as mesmas so extensveis ao do
1 Interventor, desde que estritamente observadas.
Por exemplo, dito que o 1 Interventor no deve fazer concesses, porm, se
antes da chegada da equipe de negociao o causador da crise oferecer a liberao
de um refm em troca de algo irrisrio (como um cigarro ou gua) ou que no
comprometa a segurana dos envolvidos nem implique em risco de vida, o 1
Interventor dever agir como? o que discutiremos a partir de agora.

8.7.1 Estabilize e contenha a situao

O negociador tem um papel decisivo na estabilizao do evento crtico, devendo


empenhar-se no arrefecimento do nimo dos bandidos, procurando lhes dar a
sensao psicolgica de que tm o controle da situao. Isso evita violncias
desnecessrias contra os refns, quase sempre causadas pela falta de domnio da
situao experimentada pelos bandidos nos primeiros momentos da crise. A
sensao psicolgica de controle no significa ceder aos apelos dos criminosos,
mas sim usar de respostas para lhes dar a impresso de que sero atendidos.

8.7.2 Escolha a ocasio correta para fazer contato

A crnica policial registra casos de negociadores apressados, que foram recebidos a


tiros pelos causadores do evento crtico. Por isso, deve-se aguardar o momento
prprio para o incio das negociaes, quase sempre resultado de uma iniciativa dos
prprios bandidos.

8.7.3 Procure ganhar tempo


Esse tambm um dos objetivos da negociao. Quanto mais prolongada for uma
crise, mais amadurecido ficar o processo decisrio, evitando-se solues
precipitadas e que representam perigo para os refns. Por outro lado, o tempo o
maior consolidador daquela proteo psicolgica que favorece os refns,
denominada Sndrome de Estocolmo. Com o passar do tempo, as tenses iniciais
tendem a diminuir e, neste nterim, todo o aparato de apoio operacional mobilizado
chega ao local.
H que se dizer tambm que com o passar do tempo aumentam as necessidades
bsicas dos causadores da crise, como fome, sede, sono, entre outros. Essas
necessidades se tornam fundamentais no processo de barganha de refns e de
convencimento do criminoso a se entregar. Ns, policiais, temos a certeza da
rendio, de ir para casa, descansar, comer, dormir, ao passo que o criminoso
precisa se manter acordado o tempo todo, na maioria das ocorrncias.

8.7.4 Deixe o transgressor falar

mais importante ser um bom ouvinte do que um bom falador. Um bom negociador
um bom ouvinte. muito mais importante deixar o transgressor falar, porque isso
no somente ajuda a reduzir seu estado de ansiedade, como o propicia revelar fatos
e dados que podem ser preciosos elementos de informao. Alm disso, enquanto o
indivduo fala, o negociador est ganhando tempo e evitando que o bandido fique
fazendo coisas indesejveis, como molestar os refns.

8.7.5 No oferea nada ao transgressor

Embora possa parecer um gesto de boa vontade, isso prejudica as negociaes,


pois coloca as autoridades numa situao psicolgica de inferioridade perante o
transgressor, dando-lhe a falsa impresso de que elas esto dispostas a ceder a

tudo para que ele solte os refns, o que complicar sobremaneira o gerenciamento
da crise.

8.7.6 Minimize as exigncias

Como dito, caso haja alguma exigncia que o 1 Interventor, em conjunto com os
policiais que lhe auxiliam nos primeiros momentos da ocorrncia, considere plausvel
de ser atendida, ela deve ser minimizada. O que isso?
Se o transgressor lhe pede um mao de cigarros, voc dar dois? No. No se deve
entregar-lhe logo um pacote com dois, com dez maos nem mesmo o mao que ele
pediu. Se ele pede um pouco de gua para beber, no se vai lhe entregando, de
pronto, um garrafo cheio, com cinco ou dez litros. Primeiro porque ele ver que
tudo o que pede prontamente conseguido. Segundo porque se ele pede isso em
troca de algo, demorar at que pea de novo caso o policial lhe d em grande
quantidade. Alm disso, essa ttica muito importante porque cada aproximao do
ponto crtico corresponde a uma oportunidade de levantamento da situao
existente no seu interior.

8.7.7 Procure abrandar as exigncias

Esse outro objetivo bsico da negociao. Se o causador da crise exigisse


mundos e fundos e fosse atendido na hora, no haveria necessidade de negociao
nem de gerenciamento de crises. A negociao existe para, entre outras coisas,
tornar as exigncias razoveis. O abrandamento das exigncias pode ser paulatino,
a comear pelo prazo. Assim, algo que exigido para o prazo de uma hora, pode
ser prometido para duas ou trs horas, sob a alegao de uma dificuldade qualquer.
Lembre-se de que os infratores esto isolados do mundo e, por essa razo, no tm
condies de avaliar se o argumento ou pretexto alegados para a demora tem ou
no fundamento. Isso no significa mentir ou usar truques. Tenha cuidado!

8.7.8 Evite dirigir sua ateno s vtimas com muita freqncia e no as chame
de refns

Ao dirigir, com muita freqncia, sua ateno para as vtimas, o negociador poder
fazer com que os causadores da crise acreditem ter mais poder em mos do que
realmente tm. Nessas condies, a palavra refns deve ser considerada como um
tabu e, ao se referir quelas pessoas, nas conversaes com os causadores da
crise, o negociador deve utilizar expresses que suavizem o termo: as pessoas que
esto com voc, os funcionrios do banco, os homens e mulheres que esto a, etc.

8.7.9 Seja to honesto quanto possvel e evite truques

A confiana mtua entre os causadores da crise e o negociador fundamental para


o xito da negociao. Para que essa confiana se estabelea, o negociador deve,
desde os primeiros contatos com o transgressor, estabelecer um clima de harmonia
e sinceridade entre ambos. Independente de convices particulares a respeito de
criminosos, o policial em uma situao de crise deve ter em mente que aquela
uma situao especial, em que o objetivo de salvar vidas respeitando a lei deve
suplantar quaisquer preferncias de ordem pessoal.
Se, porventura, o infrator desconfiar que o negociador est mentindo ou procurando
engan-lo, as negociaes se tornaro praticamente inviveis, havendo, com isso,
um aumento de risco para os refns, que podero sofrer represlias dos
transgressores, que, agindo dessa maneira, procuraro mostrar que no esto ali
para brincadeiras. Se o negociador cair no descrdito dos bandidos, deve ser
substitudo em definitivo.

8.7.10 Atenda exigncias pequenas, se for possvel

O indivduo causador da crise est sob forte tenso emocional. Coisas que so
triviais ou insignificantes para quem est do lado de fora do ponto crtico podem ser
de vital importncia para ele.
Conseqentemente, solicitaes como cigarros, gua, papel higinico ou qualquer
outra coisa semelhante no custam ser atendidas e servem para manuteno do
bom relacionamento com o negociador, alm de ser um bom pretexto para se
ganhar tempo. Melhor ainda se as mesmas forem atendidas em troca de
informaes, liberao de refns ou mesmo da rendio dos causadores da crise.

8.7.11 Nunca diga "no" e procure evitar a linguagem negativa

Por mais absurda ou exagerada que seja uma exigncia do elemento causador da
crise, o negociador nunca deve responder um no de modo direto e incisivo. Essa
resposta seca e direta pode provocar uma reao violenta do indivduo, existindo
inclusive registros de casos em que os negociadores, aps proferirem a negativa,
receberam, como represlia, tiros nas pernas ou at mesmo fatais.
Essa regra, contudo, no significa que o negociador v dizer sim a tudo. Negociar
no ceder. O negociador pode perfeitamente responder que entendeu e anotou a
exigncia e que ir repass-la para os demais policiais para saber o que eles
decidiro. Essa ttica demonstrar a boa vontade do negociador, que poder at ser
visto pelos bandidos como seu intercessor junto s demais autoridades.
A linguagem tem por objetivo a comunicao entre os seres humanos, portanto,
quanto mais precisa for, melhor ser o resultado de nossa comunicao. O que a
palavra no? Uma abstrao. O no, por si s, no diz nada, logo o crebro se fixa
no que vem depois do no: se dissemos a algum - No pense em azul! muito
provavelmente essa pessoa pensar em azul. a mesma lgica usada na educao
de crianas. O uso de uma linguagem negativa provoca o comportamento que se
quer evitar. O foco de uma campanha deve estar no objetivo a ser alcanado e
colocado em linguagem afirmativa.
As palavras nunca, evite e outras negativas tm o mesmo efeito de no.
Alguns exemplos para a ao:

Em vez de:

Use:

No pense em...

Pense em...

No se preocupe.

Fique tranqilo.

No entre em pnico.

Fique calmo.

No se aborrea.

Esquea, deixe passar.

8.7.12 Nunca estabelea um prazo final e procure no aceitar um

O negociador no deve prometer que as exigncias ou pedidos sero atendidas


dentro de determinado limite de tempo. Por exemplo: que a garrafa d'gua gelada
ser entregue dentro de dez minutos. Essa fixao de prazo oferece duas
desvantagens: a primeira que se, por qualquer razo, o prazo no vier a ser
atendido, isso poder causar desconfiana do infrator na palavra do negociador. A
segunda que, ao estabelecer ou aceitar um prazo final, o negociador est traindo
um dos objetivos da negociao que ganhar tempo.

8.7.13 No faa sugestes alternativas

Se determinada exigncia no for possvel de ser atendida, o negociador no deve


fazer uma sugesto alternativa, salvo se ela tiver a anuncia do comandante da
cena de ao. Tal cautela evita que o transgressor tenha uma imagem do
negociador como algum inteiramente impotente ou irresponsvel. Quem oferece
alternativas porque tem condies de atend-las.

8.7.14 No envolva no-policiais no processo de negociao

A negociao, como integrante do processo de gerenciamento de crises, assunto


policial, no sendo recomendvel a interferncia de terceiros. Deve ser usado o
mesmo raciocnio desenvolvido para justificar quem gerencia uma crise.

8.7.15 No permita qualquer troca de refns

Trata-se de uma das recomendaes doutrinrias acerca da negociao. A troca de


refns em nada contribui para a soluo definitiva do evento crtico, acarretando
srios questionamentos de ordem moral, alm de proporcionar um aumento da
tenso no interior do ponto crtico, devido quebra da proteo psicolgica conferida
pela chamada Sndrome de Estocolmo.

8.7.16 Evite negociar cara a cara

um risco que deve ser evitado, pois, alm de no trazer nenhum benefcio prtico
negociao, expe o negociador. Os transgressores podem perfeitamente querer
correr o risco de capturar o negociador para ter um trunfo mais valioso nas suas
negociaes com a polcia. Assim sendo, sempre aconselhvel manter uma
distncia que d margem razovel de segurana nos contatos com os infratores. O
negociador no deve nunca ultrapassar essa distncia, principalmente se estiver
posicionado num mesmo plano de terreno que os bandidos ou no houver qualquer
obstculo fsico que o separe deles.
Entretanto, a realidade policial brasileira no nos permite, em sua maioria, que
utilizemos modernos aparelhos eletrnicos ou mesmo a carssima maleta de
negociao para nos comunicarmos com os infratores.
Assim sendo, acaba-se por adotar a chamada negociao cara a cara. Caso voc se
veja nessa situao, h algumas medidas a se adotar, como: estude as vantagens e
os riscos; obtenha promessa do perpetrador que ele no atentar contra sua
segurana; deixe sempre uma via de escape; esteja ciente do espao entre voc e o
transgressor; mantenha a proteo adequada; examine sua prpria tenso nervosa;

evite a negociao cara a cara quando suspeitar da presena de artefatos


explosivos.

8.8 ALGUNS COMENTRIOS SOBRE O PROCESSO DE NEGOCIAO

Durante o processo de negociao, caso o mesmo esteja sendo bem conduzido, o


policial h de perceber certos sinais que indicam uma mudana na postura do
causador do evento crtico para melhor, ou seja, o processo de negociao estar
passando por um progresso e, seguindo nesse caminho, alcanar provavelmente
um desfecho aceitvel. So esses sinais:
a) linguagem violenta e ameaadora mudada para a linguagem no violenta e
no ameaadora;
b) o transgressor divulga dados pessoais;
c) o contedo da conversao muda de emocional para racional;
d) disposio para falar de temas no relacionados com a ocorrncia;
e) volume de voz mais baixo do transgressor;
f) fala lenta;
g) falas mais extensas;
h) mais disposio para se comunicar com as autoridades;
i) diminuio das aes violentas;
j) libertao de refns;
k) vencem-se prazos fixados sem nenhum incidente;
l) cria-se simpatia entre o negociador e o transgressor; e
m) h mais disposio de aceitar o acordo sugerido pelo negociador.

Falamos vrias vezes at agora sobre a importncia do tempo em situaes de


crise. Mas por que devemos ganhar tempo? Porque a passagem do tempo aumenta
as necessidades bsicas do ser humano; reduz a tenso e a ansiedade; aumenta a
racionalidade; permite que se forme a Sndrome de Estocolmo (j citada); permite a
tomada de melhores decises; permite maior integrao entre o negociador e o
transgressor; reduz as expectativas do transgressor.

8.9 NEGOCIAO COM SUICIDAS

O suicdio pode ser uma forma de comportamento destinada a tratar e resolver um


problema (problema do prprio suicida); uma forma de assumir o controle da
situao, ainda que momentaneamente; um tipo de vingana final.
H indcios de suicdio quando:
a) o transgressor pede para ser morto;
b) o transgressor fixa um prazo para sua morte;
c) o transgressor acabar de matar um ente querido;
d) o transgressor faz um testamento oral;
e) o transgressor no exige nada para sua fuga;
f) h casos de violncia em seus antecedentes criminais;
g) o transgressor se sente desamparado e sem esperanas; e
h) o transgressor passou por grandes dificuldades recentemente.
Nestas situaes preciso atuar com muito cuidado, sendo possvel que o
transgressor mate algum refm para que a polcia o mate (suicdio by police).
A negociao com suicidas extremamente difcil, sendo necessria muita
percepo e empatia por parte dos policiais. So tcnicas eficazes para a
interveno em crise com suicida:

a) explore os sentimentos da pessoa continuamente, fazendo com que ela os


expresse;
b) deixe que a pessoa dirija sua ira para voc;
c) enfoque a causa dos sentimentos suicidas;
d) fale abertamente sobre a irrevogabilidade da morte;
e) enfoque a situao especfica por que a pessoa quer se matar;
f) faa com que a pessoa descreva como ser o suicdio;
g) explore o que significativo para a pessoa;
h) ganhe tempo;
i) enfatize que o suicdio apenas uma das muitas alternativas; e
j) expresse sua preocupao pessoal e empatia.
Na interveno em suicdio a empatia a base inaltervel e fundamental pela qual
se devem utilizar as tcnicas para evitar o suicdio. Assim, no emita opinies, no
analise, evite sermo, evite dar importncia, evite ser moralista e evite dar
conselhos.

8.10 O EMPREGO DE TCNICAS NO-LETAIS, A 2 ALTERNATIVA TTICA

A 2 alternativa ttica engloba todas as tcnicas no letais possveis de uso pelas


polcias para a resoluo das crises. Vale ressaltar que so realmente todas e no
somente as chamadas munies no letais ou o gs lacrimogneo.
preciso tambm que se destaque que os agentes tidos como no letais, se mal
empregados, podem gerar a letalidade ou no produzir o efeito desejado. Como
exemplo, pode-se citar o cartucho plstico calibre 12 AM 403, constitudo de um
projtil cilndrico de borracha (elastmero) que, se utilizado a uma distncia inferior a
20 metros, pode produzir ferimentos graves ou at mesmo letais. No entanto, se o
mesmo projtil for utilizado a uma distncia muito superior a 30 metros no produzir

as dores que se deseja produzir para alcanar a intimidao psicolgica e o efeito


dissuasivo.
Muitas tratativas j foram elaboradas para respaldar a aplicao das denominadas
armas e munies no letais, entre elas destacando-se:
a) Protocolo da proibio do uso em guerra de gases venenosos ou asfixiantes
ou outros gases, e de Guerra Biolgica 1925;
b) Conveno de Genebra 1949;
c) Conveno sobre a Proibio do Desenvolvimento, Produo e Estocagem de
Armas Bacteriolgicas (Biolgicas) e de Toxinas e sobre a sua destruio
1972;
d) Conveno sobre a proibio do uso militar de modificao do ambiente
1977;
e) Protocolos adicionais da conveno de Genebra I & II 1977;
f) Conveno sobre armas desumanas da ONU 1980; e
g) Conveno das armas qumicas 1993.
Assim, verificam-se algumas definies importantes, como:
a) no letal: o conceito que rege toda a produo, utilizao e aplicao de
tcnicas, tecnologias, armas, munies e equipamentos no letais em atuaes
policiais;
b) tcnicas no letais: conjunto de mtodos utilizados para resolver um
determinado litgio ou realizar uma diligncia policial, de modo a preservar as
vidas das pessoas envolvidas na situao somente utilizando a arma de fogo
aps esgotarem tais recursos;
c) tecnologias no letais: conjunto de conhecimentos e princpios cientficos
utilizados na produo e emprego de equipamentos no-letais;
d) armas no letais: so aquelas projetadas e empregadas especificamente para
incapacitar pessoal ou material, minimizando mortes, ferimentos permanentes
no pessoal, danos indesejveis propriedade e comprometimento do meio
ambiente;

e) munies no letais: so as munies desenvolvidas com objetivo de causar


a reduo da capacidade operativa e/ou combativa do agressor ou oponente.
Podem ser empregadas em armas convencionais ou especficas para
atuaes no-letais; e
f) equipamentos no letais: todos os artefatos inclusive os no classificados
como armas desenvolvidos com finalidade de preservar vidas, durante
atuao policial ou militar, inclusive os equipamentos de proteo individual
(EPIs).
Para conhecimento, citamos aqui algumas tecnologias no letais desenvolvidas e
que se encontram disposio das polcias mundo afora e no Brasil. Na primeira
tabela se encontram as antipessoal e, na segunda, as antimaterial:

Tecnologias

Armas, munies ou agentes (principais)

Fsicas

Balas de borracha/plstico, munies bean bang, cilindros de


madeira, cilindros de espuma, pelotas de borracha, canhes
dgua, redes, ar comprimido

Qumicas

Irritantes (gs CN, gs CS, spray de OC), corantes, agentes


olfativos e nauseantes, espumas aderentes, calmantes,
obscurantes

Energia dirigida

Eletromagnticas (luzes estonteantes, granadas de luz e


som, laser no cegante, armas de atordoamento, laser
pulsante, microondas, hologramas) e acsticas (ruidosas e
infra-sons)

Biolgicas

No h nenhum agente antipessoal legal. Entretanto,


terroristas ou outros podem usar agentes patognicos.

Tecnologias

Armas, munies ou agentes (principais)

Fsicas

Redes para veculos, arames e fibras embaraadores,


estrepes, tiras de espetos

Qumicas

Alterao da combusto, entupidores de filtros, espumas


aderentes, agentes de viscosidade, obscurantes

Energia dirigida

Eletromagnticas (pulsos de energia, microonda de alta


energia, injeo direta, pulso eletromagntico no-nuclear,
lasers contra sensores, interferidores, feixes de partculas) e
acsticas (ultra-sons e infra-sons)

Biolgicas

Agentes degradantes (derivados


plsticos, concreto, explosivos)

de

petrleo,

metais,

Pode-se ainda citar a defesa pessoal como uma tcnica no letal.

8.11 TIRO DE COMPROMETIMENTO, A 3 ALTERNATIVA TTICA

O tiro de comprometimento constitui tambm uma alternativa ttica de fundamental


importncia para resoluo de crises envolvendo refns localizados. No entanto, a
aplicao dessa alternativa ttica necessita de uma avaliao minuciosa de todo o
contexto,

sobretudo,

das

variveis:

treinamento,

armamento,

munio

equipamento, que so os elementos fundamentais para que o objetivo idealizado


seja alcanado.
Ser um sniper (como tambm chamado o atirador de elite) muito mais do que ter
uma arma qualquer e uma luneta de pontaria para acertar um tiro na cabea.
O Cel RR PM Nilson Giraldi, pesquisador da rea, sintetizou a responsabilidade e a
expectativa gerada pelo emprego dessa alternativa ttica, como segue: O atirador
de elite exerce grande fascnio na imprensa e no povo, que vem nele uma figura
mstica, um heri cinematogrfico, infalvel, sempre pronto para derrotar o mal e
restabelecer a ordem.
No entanto, o emprego de atiradores de elite pode se tornar um problema, como
verificado em polcias pelo mundo. Embora tais atuaes paream simples e claras,
afinal s mirar e atirar, sem sequer se expor, na realidade difcil, complexa,
quase impossvel de ser exercida em toda a sua plenitude e, quando existe mais de
um criminoso, se torna mais difcil ainda. Por isso, o emprego do atirador de elite
costuma ser uma polmica, sempre pronto a ser contestado em crises com refns,
mesmo que no entre em ao.
Ele atua numa rea cinzenta, pouco conhecida e explorada nas instrues, nos
manuais e nos livros especializados. Dos procedimentos previstos para a atuao da
polcia numa crise, por incrvel que parea, o mais difcil de ser preparado e
executado com sucesso, no admitindo qualquer erro. O atirador de elite tem de ser
infalvel.

O sniper policial deve ter conhecimento de balstica, como a escolha de munio,


seu alcance, se a mesma adequada para a distncia, qual ser o desempenho no
encontro de obstculos (vidro, vegetao, anteparos etc.), considerar a angulao
do disparo, a influncia dos ventos, entre outros quesitos.
Ao chegar a um local de ocorrncia com refm, por exemplo, o atirador de elite e
seu observador, mediante autorizao do comandante da equipe ttica ao qual
esto subordinados, buscam um local apropriado para o posicionamento. Em um
primeiro momento, a funo do sniper a de colher outras informaes que
porventura no tenham sido captadas at o momento.
As informaes captadas pelo atirador de elite sero passadas ao comandante da
equipe ttica e se resumem em dois aspectos principais: o primeiro consiste na
coleta de informaes que possam nortear o trabalho do negociador e o segundo a
verificao da possibilidade de emprego da alternativa ttica atravs do tiro de
comprometimento.
O atirador de elite s atua mediante autorizao. Isso significa que o mesmo
somente poder atirar com o consentimento do gerente da crise. Por outro lado,
aps receber o sinal verde, ele quem deve decidir o momento de puxar o gatilho
isso caso seja possvel fazer o disparo e no o gerente.

8.12 INVASO TTICA, A 4 ALTERNATIVA TTICA

A invaso ttica representa, em geral, a ltima alternativa a ser empregada em uma


ocorrncia com refm localizado. Isso ocorre porque o emprego da invaso ttica
aumenta sobremaneira o risco da operao, elevando, conseqentemente, o risco
de vida para o refm, para o policial e para o transgressor da lei. Isso por si s colide
com um dos objetivos principais do gerenciamento de crises que a preservao da
vida.
Dessa forma, s se admite a aplicao dessa alternativa ttica quando, no
momento da ocorrncia, o risco em relao aos refns se torna um risco
insuportvel e ainda quando, na situao em andamento, houver uma grande
possibilidade de sucesso.

Em qualquer grupo ttico no mundo, a invaso ttica a alternativa mais treinada,


porm, paradoxalmente, a menos utilizada e isso acontece pelo simples fato de que,
por mais cenrios que sejam criados e montados nos treinamentos, o cenrio de
uma crise real ter a sua prpria caracterstica, mantendo assim o risco elevado.
O conceito de invaso ttica se popularizou no meio policial por intermdio dos
modelos das SWATs americanas e, posteriormente, em outros grupos similares em
pases da Europa. Os modelos citados tiveram forte influncia das denominadas
aes de comandos, que tinham como objetivo, geralmente, causar destruio e
baixas nos inimigos.
Deve-se observar que esse modelo, para o uso policial, no se aplica e, por isso, as
expresses tais como compromisso de matar, agir com violncia e outras similares
no so pertinentes para nenhum grupo ttico que tenha o propsito de agir,
buscando alcanar os objetivos da doutrina de gerenciamento de crise, que, nunca
demais lembrar, a preservao da vida e a aplicao da lei.
Existe um abismo de diferenas entre promover uma invaso ttica para salvar os
refns e promover uma ao ttica para eliminar os transgressores da lei. O uso da
fora letal no deve ultrapassar o limite do estrito cumprimento do dever legal e da
legtima defesa que, sendo excludentes de ilicitude, tornam legtima a ao policial,
ainda que o resultado seja a morte do transgressor da lei. Cada policial de um grupo
de invaso ttica deve ter esses parmetros bem solidificados.
Portanto, para fixao, lembre-se de que o objetivo da invaso ttica libertar os
refns e prender o criminoso e no promover uma execuo.
O gerente da crise pode usar uma ou mais alternativas tticas, isoladamente ou
conjugadas, para a resoluo da crise. A deciso cabe somente a ele e vai depender
do andamento de cada ocorrncia.

No esquema acima, observamos as alternativas tticas e como elas caminham para


a resoluo do conflito. importante frisar que, conforme o caso, a polcia pode
partir da negociao e ir direto para a soluo, como pode partir da negociao e ir
seguindo pelas outras alternativas, como tambm pode ser preciso intervir j com o
sniper ou com a invaso ttica.
Devemos ento entender que essa ordem (1, 2, 3, 4 alternativa), na verdade, nos
mostra uma seqncia de fora (da menos letal para a mais letal) a ser empregada
pela polcia e, ao mesmo tempo, uma gradao de risco s vidas dos policiais em
tese, da menos arriscada para a mais arriscada (ou que arrisca mais vidas ao
mesmo tempo).
Esperamos assim ter conseguido, resumidamente, transmitir os importantes
conhecimentos acerca do gerenciamento de crises, na certeza de que os mesmos
podero contribuir para salvar muitas vidas no seio da sociedade capixaba.
No se intimide nem despreze os ensinamentos, pois a prxima vida em risco
poder ser a sua ou a de um ente querido.
Honra!
Fibra!
Denodo!
Moral!

9 REFERNCIAS
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Federal. Manual de Gerenciamento de Crises. Braslia: 1995, 40p.
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2000.
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SANTOS, H. A. Atendimento a Ocorrncias de Tentativa de Suicdio. Monografia
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