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POLCIA MILITAR
DIRETORIA DE ENSINO E INSTRUO E PESQUISA
CENTRO DE FORMAO E APERFEIOAMENTO
Diviso Tcnico Pedaggica (DTP)
MATERIAL
DIDTICO
DA DISCIPLINA DE
GERENCIAMENTO DE
CRISES
CHS 2014
SUMRIO
1 INTRODUO ......................................................................................................... 1
1.1 DEFINIR PAPIS, SALVAR VIDAS ...................................................................... 4
2 HISTRICO DO GERENCIAMENTO DE CRISES .................................................. 7
3 O TERMO CRISE ................................................................................................... 11
3.1 MODALIDADES DE CRISES POLICIAIS ............................................................ 11
3.2 O GERENCIAMENTO DE CRISES ..................................................................... 12
4 LOCAL DA OCORRNCIA ................................................................................... 14
4.1 ORGANIZAO DO LOCAL ............................................................................... 14
4.2 RELACIONAMENTO COM A IMPRENSA .......................................................... 17
4.3 O GERENTE DA CRISE ..................................................................................... 18
4.4 O GABINETE DE GERENCIAMENTO DE CRISES ............................................ 19
5 PRINCPIOS FUNDAMENTAIS DO GERENCIAMENTO DE CRISES .................. 21
5.1 CARACTERSTICAS DA CRISE ......................................................................... 21
5.2 NECESSIDADES POLICIAIS EM OCORRNCIAS DE CRISE .......................... 22
5.3 OBJETIVOS DO GERENCIAMENTO DE CRISES ............................................. 24
5.4 CRITRIOS PARA TOMADA DE DECISO ....................................................... 24
6 FASES DO GERENCIAMENTO DE CRISES ........................................................ 27
6.1 1 FASE - PR-CONFRONTAO OU PREPARO ............................................ 27
6.2 2 FASE - RESPOSTA IMEDIATA ...................................................................... 28
6.3 3 FASE - PLANO ESPECFICO ......................................................................... 28
6.4 4 FASE - A RESOLUO .................................................................................. 29
6.5 5 FASE: PS-EVENTO ..................................................................................... 29
7 TIPOLOGIA DOS TOMADORES DE REFNS ..................................................... 30
8 AS ALTERNATIVAS TTICAS ............................................................................ 33
8.1 NEGOCIAO, A 1 ALTERNATIVA TTICA .................................................... 33
8.2 TIPOS DE NEGOCIAO .................................................................................. 34
8.3 QUEM DEVE SER O NEGOCIADOR? ............................................................... 36
8.4 QUEM COMANDA NO NEGOCIA. QUEM NEGOCIA NO COMANDA! ......... 36
1 INTRODUO
extinguir
tal
cenrio
catastrfico
de
desorganizao
instante por outros policiais? Como encerrar essa ocorrncia de maneira satisfatria
e aceitvel?
No h uma receita infalvel ou uma frmula mgica. Mas o esforo, o estudo, a
postura
profissional
sem preconceitos e
massificao
da
doutrina
de
em Santa Catarina/2001, os ento Maj Dejanir Braz Pereira da Silva, Cap Alexandre
Ofranti Ramalho e Cap Jocarly Martins de Aguiar Jnior, em So Paulo/2004 e Cap
Alessandro Juffo Rodrigues, em Minas Gerais/2005; e dos Tenentes Irio Doria Junior
e Jos Roberto da Silva Fahning, que escreveram o Curso de Gerenciamento de
Crises Policiais para a Secretaria Nacional de Segurana Pblica, atravs do
sistema de Ensino Distncia, e Jos Antnio Lopes Cardoso, que trouxe para o
estado a doutrina hoje vigente na PMES de negociao de crises com refns
localizados.
Vemos, assim, que a necessidade da resposta adequada e doutrinria s crises,
aliada s primeiras abordagens acadmicas no pas, motivou integrantes de outras
polcias, particularmente da PMES, a buscar o conhecimento citado, trazendo as
respostas para os anseios de suas respectivas realidades.
Portanto, atualmente no Brasil, as crises so tratadas de uma maneira quase
uniforme, observando-se pequenas variaes de um estado para outro por conta de
diferenas de legislao especfica ou doutrina particular e secundria, sendo que se
pode afirmar que as organizaes policiais, militares ou civis, adotam uma mesma
doutrina de trabalho com relao a esse assunto, falando uma linguagem
padronizada.
3 O TERMO CRISE
Uma situao chamada de crise, quando se refere a uma crise policial, ou seja, a
uma ocorrncia policial de alta complexidade, pode ser definida como todo fato
de origem humana ou natural, que alterando a ordem pblica, supere a capacidade
de resposta dos esforos ordinrios de polcia, exigindo interveno de foras
policiais atravs da estruturao de aes e operaes especializadas, ou tpicas de
bombeiros militares, com objetivo de proteger e socorrer o cidado.
Quando falamos, portanto, de crise policial, estamos nos referindo a um evento
crtico. Existem vrias definies para crise policial, que com termos ou expresses
diferentes acabam por dizer e direcionar para o mesmo conceito.
Uma delas, que consegue sintetizar de maneira bem objetiva todas as variveis que
envolvem esse fato complexo da natureza social humana, a criada pelo FBI e
adotada pelas polcias brasileiras, que define crise como:
d) rebelio em presdios;
e) ameaa ou localizao de artefatos explosivos;
f) atos terroristas;
g) captura de fugitivos;
h) conflitos agrrios;
i) catstrofes em praas de eventos; e
j)
outras
aes
criminosas
que
possam
ser
definidas
como
tal.
Gerenciar crises no algo pontual, no uma habilidade particular nem deve ser
fruto do improviso. Gerenciar crises um processo que engloba diversas e
dinmicas variveis.
O conceito vigente, tambm oriundo do FBI, define o gerenciamento de crises como
o processo de identificar, obter e aplicar recursos necessrios antecipao,
preveno e resoluo de uma crise.
Obter recursos
Aplicar recursos
Antecipar
prevenir a crise
que
vo
atuar
como
interventores,
Resolver a crise
4 LOCAL DA OCORRNCIA
com
eles
(os
causadores)
estejam,
limitando
seu
deslocamento
O permetro ttico externo definido pelo isolamento. Nesse caso deve-se adotar
uma distncia bem maior que a da conteno, desde que o efetivo policial seja
suficiente para garantir a sua manuteno, e utilizar at mesmo obstculos fsicos
para manter curiosos e pessoas que no participam da ocorrncia afastadas (como
fitas zebradas ou cavaletes).
A rea entre o permetro ttico interno e o externo o local onde o gerente da crise,
ao se fazer presente, instalar posto de comando (PC). No PC ficar, alm do
gerente, do chefe da equipe de negociao e do lder do grupo ttico (posto de
comando ttico PCT), o chamado comit de crise, composto por pessoas
destinadas a assessorar o gerente em suas decises.
Nesse local ficam tambm outros rgos de apoio obrigatrios, como mdico,
ambulncia, companhias de gs, de eletricidade, de gua, corpo de bombeiros, etc.
Fora do isolamento, isto , aps o permetro ttico externo, a movimentao livre,
seja para imprensa ou curiosos. interessante que nessa rea haja pessoal
especializado de trnsito para controle de fluxo de veculos ou desvio do mesmo, se
preciso for.
Contudo, um ponto muito importante deve sempre ser lembrado: no importam quais
as dificuldades, o isolamento do ponto crtico deve sempre ser realizado, sob pena
de comprometer o xito da misso de gerenciamento da crise.
importante lembrar que, ao ser estabelecido o contorno dos permetros tticos,
quanto mais amplo for o permetro ttico mais difcil se torna a sua manuteno, por
exigir um maior nmero de policiais e causar maiores transtornos na rotina das
pessoas que vivem nas proximidades do ponto crtico ou dele se utilizam.
Somente aps proceder a conteno e o isolamento que o policial 1 Interventor
far contatos no intuito de iniciar as negociaes, sem proceder concesses e
objetivando acalmar os envolvidos, adotando dilogo racional, atravs das dicas
listadas na alternativa ttica da negociao.
Uma crise com refns localizados, por exemplo, uma atribuio especfica de
restabelecimento da ordem pblica, portanto, misso das Polcias Militares
exclusivamente. No h que se falar que seja atribuio de padres, pastores,
advogados, reprteres, juzes ou promotores de justia, ainda que essas pessoas
possam contribuir de maneira salutar para a resoluo do problema, mas nunca
serem as responsveis por isso. Normalmente so os policiais militares os primeiros
a tomar conhecimento desse tipo de evento crtico e dessa forma, enquanto assim
as coisas acontecerem, recomenda-se que o gerente da crise seja o policial militar
de maior graduao ou posto, presente no local, cabendo-lhe ento toda a
responsabilidade pelo gerenciamento da crise, sendo ele a nica autoridade do local
com poder decisrio.
Todo staff (gabinete) formado para assessoramento, o grupo de negociadores e o
grupo ttico devero estar subordinados ao gerente da crise. um erro comum de
estratgia quando as autoridades do Poder Executivo determinam atribuies em
conjunto, por exemplo, entre as polcias militar e civil, ou ainda, designam membros
de suas secretarias para assumir o comando das operaes policiais. Outro erro
quando a prpria corporao policial se exime de assumir sua responsabilidade
constitucional ou vitimada por interferncias polticas, o que sempre culmina em
resultados indesejados.
O gerente da crise tambm denominado de comandante do teatro de operaes.
for
necessrio
invadir
ponto
crtico,
Ao se deparar com uma crise, a polcia precisa dar uma resposta especial, ou seja,
uma resposta diferente, de acordo com a situao, pois a crise, por definio,
aquela ocorrncia que foge da normalidade, da rotina de atuao policial. Sendo
assim, seus esforos de rotina (aquela dupla do policiamento a p ou da bike,
aquela equipe de radiopatrulha com seis ou oito policiais) no sero suficientes para
adotar todas as medidas necessrias. Imagine voc numa equipe com quatro
policiais tendo de fazer cerco, isolamento, conversar com os causadores da crise,
cuidar de refns liberados, falar com a imprensa, dar satisfao da ocorrncia aos
seus superiores e ao CIODES... fcil, no?
Por essas razes, as instituies policiais necessitam de algumas posturas, entre
quais destacamos:
a) postura organizacional no-rotineira: a organizao policial necessita de um
preparo e um treinamento prvio para o enfrentamento de eventos crticos e,
mais ainda, de colocar esse preparo em prtica quando houver uma crise. Se
a organizao adotar as mesmas posturas para resolver ocorrncias
consideradas rotineiras e as consideradas crises estar caminhando para
fracassos e descrdito;
b) planejamento analtico especial e capacidade de implementao: ao ser
acionada para uma crise, a corporao policial precisa planejar sua ao com
base em uma anlise especfica do caso. No preciso salientar que cada
caso um caso e, portanto, cada crise demandar um planejamento em cima
de uma anlise exclusiva. Deve-se optar ainda pelas solues simples e
possveis
de
serem levadas a
termo
em detrimento
solues
Porm, no incio da crise, onde muitas vezes nem o CPU da rea se fez presente,
quanto mais o dito gerente da crise, o que fazer? O policial que primeiro se depara
com a ocorrncia deve ou no tomar decises?
O correto buscar adotar quatro medidas bsicas, que so: conter, isolar,
estabelecer contato com o causador da crise (negociar) sem fazer concesses, e
estabilizar os nimos - inclusive o seu!
Mas pode ser que nesses primeiros contatos, ainda antes da chegada do gerente e
dos negociadores, enquanto voc habilmente tenta acalmar um tomador de refns,
por exemplo, seja preciso tomar uma ou outra deciso. Pode ser que esse tomador
de refns lhe faa a proposta de troca um dos refns por uma garrafa de gua. E a?
O que fazer? Devo ou no tomar essa deciso?
A fim de alcanar os objetivos apresentados (preservar vidas e aplicar a lei), o
policial envolvido numa ocorrncia de alta complexidade poder se ver numa
situao na qual dever tomar decises pertinentes aos campos de gerenciamento
aqui abordados, desde as mais simples s mais complexas, como o fornecimento de
gua ou alimentao para os refns e para os delinqentes, atendimento mdico de
urgncia a uma vtima no interior do ponto crtico, o corte de linha telefnica e
fornecimento de eletricidade, ou at mesmo o emprego de fora.
Assim, para fundamentar as decises e nortear o processo decisrio nesses casos,
a doutrina do FBI preconiza trs critrios para a tomada de decises:
NECESSIDADE
VALIDADE DO RISCO
ACEITABILIDADE
Legal/moral/tica
a fase posterior ao evento crtico onde a Instituio, por meio dos policiais
envolvidos na ao, reavalia todos os treinamentos, elabora estudos de casos e
corrige procedimentos. Com as concluses tomadas na fase ps-evento, a fase de
pr-confrontao ou preparo ser atualizada e assim a corporao se preparar
melhor para outros eventos crticos que podero ocorrer, criando um ciclo de autoavaliao e correo das medidas que se mostraram ineficientes.
Um homem armado faz uma mulher e uma criana refns dentro de uma casa. Seria
ele o marido dela? Ou um assaltante? Possui problemas mentais? J tem passagem
pela polcia ou cumpriu pena em presdios? Tem alguma motivao religiosa? um
suicida disfarado?
Essas so perguntas que, num primeiro momento podem parecer no to
importantes, mas, na verdade, conhecer o tipo de causador de uma crise
fundamental para direcionarmos nossas aes, nos acautelarmos quanto
segurana dos envolvidos e alcanarmos as solues aceitveis para todos.
Na tentativa de auxiliar os gestores policiais nessa difcil tarefa de coleta de dados
acerca dos tomadores de refns, os estudiosos da disciplina Gerenciamento de
Crises tm procurado desenvolver uma tipologia dos causadores de eventos crticos.
O Capito Frank Bolz Junior, do Departamento de Polcia de Nova Iorque, EUA, na
sua obra Como ser um refm e sobreviver, classifica-os em trs tipos fundamentais,
que so os mesmos que seguimos em nossa realidade:
O primeiro deles o criminoso comum (tambm conhecido como criminoso
contumaz, criminoso profissional ou criminalmente motivado). o indivduo que se
mantm atravs de repetidos furtos e roubos e de uma vida dedicada ao crime. Essa
espcie de criminoso, geralmente, provoca uma crise por acidente, devido a um
confronto inesperado com a polcia, na flagrncia de alguma atividade ilcita. Com a
chegada da polcia, o indivduo agarra a primeira pessoa ao seu alcance como refm
e passa a utiliz-la como garantia para a fuga, neutralizando, assim, a ao dos
policiais. O grande perigo desse tipo de causador de evento crtico certamente est
nos momentos iniciais da crise. Em mdia, os primeiros quinze a quarenta e cinco
minutos so os mais perigosos. Esse tipo de causador de crise representa a maioria
dos casos ocorridos no Brasil.
O segundo tipo o emocionalmente perturbado. Pode ser um indivduo com
alguma psicopatia ou que esteja completamente divorciado da realidade ou ainda
simplesmente algum que no conseguiu lidar com seus problemas de trabalho ou
de famlia. Algumas doutrinas chamam este ltimo como incidente domstico, j que
E,
certamente,
tratando-se
de
criminosos
emocionalmente
perturbados,
8 AS ALTERNATIVAS TTICAS
Para resoluo de ocorrncias com refns localizados
As chamadas alternativas tticas so ferramentas de que as polcias dispem (ou
pelo menos deveriam dispor) para empregar nas situaes de crise a fim de
alcanar a resoluo da mesma.
Surgiram ao longo dos anos pela confrontao das necessidades em ocorrncias de
crise com a capacidade de resposta das corporaes policiais. Sendo assim, j
sofreram muitas mudanas e evolues, sendo um recurso altamente dinmico, de
modo que as alternativas hoje empregadas diferem das primeiras e, certamente no
futuro, h que se crer na reformulao de uma ou outra ou mesmo existncia de
novidades nesse campo.
No incio, a idia das polcias era forar os criminosos a se entregar. Como nem
sempre isso ocorria, percebeu-se a necessidade de outros meios de persuaso. Da
comeou o emprego de gs lacrimogneo. Para casos mais extremos, viu-se que
era preciso empregar policiais especficos para fazer disparos com preciso cirrgica
ou ainda policiais que possussem treinamento e disposio para invadir um
cativeiro.
As alternativas tticas, ento, vm sofrendo adequaes e mudanas para melhor
resoluo de ocorrncias de alta complexidade. No Brasil, as quatro alternativas
tticas empregadas so denominadas mais comumente como: negociao,
emprego de tcnicas no-letais, tiro de comprometimento ou sniper e invaso
ttica.
qualquer policial pode aplicar para resolver uma ocorrncia dessa natureza. Em
outras palavras, se faz necessrio demonstrar ao transgressor da lei que ele ter
sua vida preservada se entregar as armas e liberar os refns, mas ser preso.
No entanto, como conseguir atingir esse objetivo dentro de um cenrio de crise,
envolvendo refns localizados, com dezenas de policiais falando ao mesmo tempo,
posicionando-se de qualquer forma, portando armas sem segurana, com reprteres
fazendo o seu trabalho a qualquer preo e familiares e vizinhos em estado de
desespero? Como transmitir confiana ao criminoso, trazendo-o calma necessria
para que possa refletir e concluir que s lhe resta ir para a priso?
A resposta iniciar o processo de negociao, que consiste em conduzir o
transgressor da lei calma, estabelecendo uma relao de confiana entre ele e o
negociador de forma a convencer o transgressor de que a melhor soluo
entregar-se para que lhe seja garantida a vida e a integridade fsica. Se essa
negociao for a realizada pelo 1 Interventor, deve ser feita sem concesses. Como
no Brasil, devido a uma srie de fatores culturais e legais, a maior parte das
ocorrncias tem se resolvido assim, a negociao assume papel preponderante
frente s demais alternativas.
A negociao, seja a do negociador especializado, seja a do 1 Interventor, tem por
objetivos: ganhar tempo, abrandar exigncias, colher informaes e prover, se
preciso, um suporte ttico (nesse ltimo caso, o 1 Interventor somente o faz se
estiver apoiado pela equipe de negociao).
O negociador deve ser um policial com curso de Negociao de Crises que, alm
do conhecimento tcnico, possua algumas qualidades pessoais especficas, como: a
respeitabilidade, a confiana em si, o otimismo, a confiana na doutrina, a
capacidade de trabalhar em grupo e a comunicabilidade, entre outras.
indispensvel ainda que o negociador conhea profundamente as outras
alternativas tticas para, de forma integrada, criar o cenrio ideal para a soluo da
crise, se essa no puder ser a soluo negociada.
Durante muito tempo se discutiu se a funo do negociador poderia ser
desempenhada por pessoa que no fosse policial. O uso de negociadores nopoliciais uma experincia por que j passaram quase todas as organizaes
policiais, especialmente quando, historicamente, as primeiras crises necessitaram da
interveno de algum para servir de intermedirio ou interlocutor entre os
causadores dos eventos crticos e as autoridades policiais. Pode-se at afirmar, e
com certa segurana, que os primeiros negociadores foram, historicamente, nopoliciais. E essa realidade teve suas razes de ser.
Tal concepo, contudo, superada e perigosa. Hoje se pode dizer, com certeza,
que a utilizao de negociadores no-policiais uma opo de alto risco.
Psiclogos, psiquiatras e at outros especialistas em cincias comportamentais
podem e devem ser bem-vindos ao local da crise, mas a sua atuao se deve limitar
to-somente prestao de assessoria ao gerente da crise e aos negociadores
policiais.
mesmo tempo em que pediram aos policiais para no atirarem. Aps a libertao, os
refns estavam totalmente confusos, reagiam como se ainda estivessem sendo
mantidos como refns. Mais tarde, ao ser entrevistada, uma das jovens que estivera
como refm expressou sentimentos de muita simpatia para com um dos bandidos,
chegando mesmo a dizer que esperaria at o dia em que ele sasse da cadeia para
se casarem o que de fato ocorreu.
Muitas pessoas ficaram chocadas ao ouvirem isso, chegando mesmo a imaginar que
tivesse acontecido algum envolvimento sexual entre aquela moa e o bandido,
durante o tempo em que estiveram confinados. Na verdade, no ocorrera nenhum
contato sexual ou relacionamento amoroso. Muito pelo contrrio, por vrias vezes,
durante a crise, o bandido exibira a referida moa aos policiais, com uma arma sob o
seu queixo. Soube-se tambm que, a certa altura, ao desconfiarem que a polcia
pretendia jogar gs lacrimogneo, os bandidos amarraram os pescoos dos refns
aos puxadores das gavetas de ao dos cofres ali existentes. Com isso pretendiam
responsabilizar a polcia por algum eventual enforcamento causado pelo pnico
gerado pelo lanamento do gs.
At mesmo os prprios refns no conseguiram explicar como manifestavam uma
estranha associao com seus captores, identificando-se com eles, ao mesmo
tempo, temiam aqueles que buscavam liberta-los de seu cativeiro. Em alguns casos,
mais tarde, testemunharam a favor ou levantaram dinheiro para a defesa legal de
seus captores.
Com a repetio desses fenmenos em vrios outros casos semelhantes, os
estudiosos chegaram concluso de que a Sndrome de Estocolmo uma
perturbao de ordem psicolgica, paralela chamada transferncia, que o
termo que a psicologia usa para se referir ao relacionamento que se desenvolve
entre um paciente e o psiclogo. O paciente precisa acreditar que esse profissional
pode ajud-lo a fim de que o tratamento tenha sucesso, e como resultado desse
esforo, o paciente desenvolve o fenmeno da transferncia.
As pessoas, quando esto vivendo momentos cruciais, costumam se apegar a
qualquer coisa que lhes indique a sada, e exatamente isso que ocorre com os
refns e os seqestradores.
H quatro componentes da Sndrome:
O policial que primeiro chegar ocorrncia de crise, como j visto, deve conter,
isolar e iniciar as negociaes sem fazer concesses, buscando acalmar os nimos
de todos os envolvidos, solicitando o apoio dos demais policiais, passando a
situao para o CPU e CIODES/COPOM, orientando o Oficial COP para o
acionamento do BME.
mais importante ser um bom ouvinte do que um bom falador. Um bom negociador
um bom ouvinte. muito mais importante deixar o transgressor falar, porque isso
no somente ajuda a reduzir seu estado de ansiedade, como o propicia revelar fatos
e dados que podem ser preciosos elementos de informao. Alm disso, enquanto o
indivduo fala, o negociador est ganhando tempo e evitando que o bandido fique
fazendo coisas indesejveis, como molestar os refns.
tudo para que ele solte os refns, o que complicar sobremaneira o gerenciamento
da crise.
Como dito, caso haja alguma exigncia que o 1 Interventor, em conjunto com os
policiais que lhe auxiliam nos primeiros momentos da ocorrncia, considere plausvel
de ser atendida, ela deve ser minimizada. O que isso?
Se o transgressor lhe pede um mao de cigarros, voc dar dois? No. No se deve
entregar-lhe logo um pacote com dois, com dez maos nem mesmo o mao que ele
pediu. Se ele pede um pouco de gua para beber, no se vai lhe entregando, de
pronto, um garrafo cheio, com cinco ou dez litros. Primeiro porque ele ver que
tudo o que pede prontamente conseguido. Segundo porque se ele pede isso em
troca de algo, demorar at que pea de novo caso o policial lhe d em grande
quantidade. Alm disso, essa ttica muito importante porque cada aproximao do
ponto crtico corresponde a uma oportunidade de levantamento da situao
existente no seu interior.
8.7.8 Evite dirigir sua ateno s vtimas com muita freqncia e no as chame
de refns
Ao dirigir, com muita freqncia, sua ateno para as vtimas, o negociador poder
fazer com que os causadores da crise acreditem ter mais poder em mos do que
realmente tm. Nessas condies, a palavra refns deve ser considerada como um
tabu e, ao se referir quelas pessoas, nas conversaes com os causadores da
crise, o negociador deve utilizar expresses que suavizem o termo: as pessoas que
esto com voc, os funcionrios do banco, os homens e mulheres que esto a, etc.
O indivduo causador da crise est sob forte tenso emocional. Coisas que so
triviais ou insignificantes para quem est do lado de fora do ponto crtico podem ser
de vital importncia para ele.
Conseqentemente, solicitaes como cigarros, gua, papel higinico ou qualquer
outra coisa semelhante no custam ser atendidas e servem para manuteno do
bom relacionamento com o negociador, alm de ser um bom pretexto para se
ganhar tempo. Melhor ainda se as mesmas forem atendidas em troca de
informaes, liberao de refns ou mesmo da rendio dos causadores da crise.
Por mais absurda ou exagerada que seja uma exigncia do elemento causador da
crise, o negociador nunca deve responder um no de modo direto e incisivo. Essa
resposta seca e direta pode provocar uma reao violenta do indivduo, existindo
inclusive registros de casos em que os negociadores, aps proferirem a negativa,
receberam, como represlia, tiros nas pernas ou at mesmo fatais.
Essa regra, contudo, no significa que o negociador v dizer sim a tudo. Negociar
no ceder. O negociador pode perfeitamente responder que entendeu e anotou a
exigncia e que ir repass-la para os demais policiais para saber o que eles
decidiro. Essa ttica demonstrar a boa vontade do negociador, que poder at ser
visto pelos bandidos como seu intercessor junto s demais autoridades.
A linguagem tem por objetivo a comunicao entre os seres humanos, portanto,
quanto mais precisa for, melhor ser o resultado de nossa comunicao. O que a
palavra no? Uma abstrao. O no, por si s, no diz nada, logo o crebro se fixa
no que vem depois do no: se dissemos a algum - No pense em azul! muito
provavelmente essa pessoa pensar em azul. a mesma lgica usada na educao
de crianas. O uso de uma linguagem negativa provoca o comportamento que se
quer evitar. O foco de uma campanha deve estar no objetivo a ser alcanado e
colocado em linguagem afirmativa.
As palavras nunca, evite e outras negativas tm o mesmo efeito de no.
Alguns exemplos para a ao:
Em vez de:
Use:
No pense em...
Pense em...
No se preocupe.
Fique tranqilo.
No entre em pnico.
Fique calmo.
No se aborrea.
um risco que deve ser evitado, pois, alm de no trazer nenhum benefcio prtico
negociao, expe o negociador. Os transgressores podem perfeitamente querer
correr o risco de capturar o negociador para ter um trunfo mais valioso nas suas
negociaes com a polcia. Assim sendo, sempre aconselhvel manter uma
distncia que d margem razovel de segurana nos contatos com os infratores. O
negociador no deve nunca ultrapassar essa distncia, principalmente se estiver
posicionado num mesmo plano de terreno que os bandidos ou no houver qualquer
obstculo fsico que o separe deles.
Entretanto, a realidade policial brasileira no nos permite, em sua maioria, que
utilizemos modernos aparelhos eletrnicos ou mesmo a carssima maleta de
negociao para nos comunicarmos com os infratores.
Assim sendo, acaba-se por adotar a chamada negociao cara a cara. Caso voc se
veja nessa situao, h algumas medidas a se adotar, como: estude as vantagens e
os riscos; obtenha promessa do perpetrador que ele no atentar contra sua
segurana; deixe sempre uma via de escape; esteja ciente do espao entre voc e o
transgressor; mantenha a proteo adequada; examine sua prpria tenso nervosa;
Tecnologias
Fsicas
Qumicas
Energia dirigida
Biolgicas
Tecnologias
Fsicas
Qumicas
Energia dirigida
Biolgicas
de
petrleo,
metais,
sobretudo,
das
variveis:
treinamento,
armamento,
munio
9 REFERNCIAS
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