GERENCIAMENTO DE CRISE

CHOA/ CEFS/ CEAS/ CFS/ CAS

-2015
Carga horária: 15h/a
 1 Ten Eliabe Marques da Silva

• CFSD 2005;
• CFO 2008-2010;
• Curso Operacional de Rotam 2007 /BOPE-AP;
• Curso de Aplicações Táticas- CAT 2011 / BOPE-RN;
• Curso de Gerenciamento de Crise 2012/ BOPE-AP;
• Curso de Operações de Choque- COC 2013/ BOPE-AP
• Curso de Operações Químicas – COQ 2014/ BPCHOQUE- DF
• Curso de Especialização em Operações de Choque - CEOC- 1
BOE - RS
• Multiplicador em TASER e SPARK
 SUMÁRIO
1. Objetivos
2. Crises
3. Gerenciamento de Crises
4. Equipe de Primeira Resposta
5. Graus de Risco
6. Níveis de Resposta
7. Perímetros de Segurança
8. Tipologia dos Causadores do Evento Crítico
9. Alternativas Táticas
10. Posto de Comando
11. Requisitos do Posto de Comando
12. Papel do Gerenciador
13. Estágios da Crise
14. Síndrome de Estocolmo
15. Conclusão
16. Referência Bibliográfica
 1. Objetivos
• Esclarecer ao Policial o conhecimento da Doutrina de
Gerenciamento de Crises e sua atuação junto ao teatro
de operações;

• Proporcionar um entendimento sobre Técnicas de

Gerenciamento e negociação para resolução de
conflitos; e

• Habilitar o policial a gerenciar conflitos e situações

complexas de Alto Risco envolvendo tomada de reféns.
 2. Crise
2.1. Conceito de Crise:
“ Um evento ou situação crucial,
que exige uma resposta especial da
Polícia, a fim de assegurar uma
solução aceitável” (FBI).
 2.2 Características da Crise:

* Imprevisibilidade: A crise é não seletiva e

inesperada. Qualquer pessoa ou Instituição pode ser
atingida a qualquer instante, em qualquer local, a
qualquer hora. Sabe-se que ela vai acontecer, mas
não sabe-se prever quando.
* Urgência (Compressão do Tempo): A
crise impõe a autoridade responsável pela tomada
de decisão urgência, agilidade e rapidez. Embora a
crise possa durar dias.
*Ameaça de Vida: Configura-se como
componente do evento crítico, mesmo quando a
vida em risco é a do próprio indivíduo causador da
crise.

* Necessidade de:
a) Postura Organizacional não rotineira:
Seus efeitos podem ser minimizados, graças a um
preparo e a um treinamento prévio da organização
para o enfrentamento de eventos críticos.
b) Planejamento Especial: A análise e o
planejamento durante o desenrolar de uma crise são
consideravelmente prejudicados por fatores como a
insuficiência de informações sobre o evento crítico, a
intervenção da imprensa e o tumulto de massa
geralmente causado por situações dessa natureza.
c) Considerações Legais Especiais: Além de
reflexos sobre temas como estado de necessidade,
legítima defesa, estrito cumprimento do dever legal,
responsabilidade civil, etc., o aspecto da competência
para atuar é aquele que primeiro vem à baila, ao se ter
notícia do desencadeamento de uma crise. “Quem
ficará encarregado do gerenciamento ?”
 3. Gerenciamento de Crises

3.1. Conceito:
“Éo processo de identificar, obter e aplicar
os recursos necessários à antecipação,
prevenção e resolução de uma crise“
(FBI.)
 Gerenciamento de crise...
• …..é:
 um proceso racional e analítico pelo qual se
resolvem problemas;
 uma responsabilidade secundária para a
maioria das agências.
• ….. não é:
 um proceso rápido e fácil;
 uma ciência exata.
Gerenciamento de Crises é acima de tudo:

GERENCIAR
EGOS!!!
3.2. Objetivos
Salvar Vidas

 Anglo-saxônica: EUA, Inglaterra,

America do sul: Preservar vidas e
aplicar a lei: “Preservar as vidas,
pois, ainda estão vivas”.
 Russia: Salvar vidas: “todos estão
mortos, vamos tentar salvar
alguém”
 Israel: “O refém é efeito colateral.
O tomador é que não poder sair
vivo.”
Aplicar a Lei;
Preservar o Patrimônio ou reestabelecer a ordem
Pública(“Devolver a propriedade ao legítimo dono”).
Como devo
proceder ?

• CONTER

• ISOLAR

• NEGOCIAR
 4. Equipe de Primeira Resposta
Quando surgir uma Crise, o que fazer?

1º) CONTER: Evitar que a crise aumente o seu grau de risco;

• Ação policial que visa evitar o agravamento da situação ou

que ela se alastre.
• Impedir que os causadores:
 Aumentem o número de reféns;
 Ampliem sua área de controle;
 Conquistem posições mais seguras;
 Tenham acesso a recursos que facilitem ou ampliem o seu
potencial ofensivo.
2º) ISOLAR: Definir os Perímetros de
Segurança;
• É o “congelamento” do objetivo;
• Interromper o contato dos causadores e
reféns com o exterior;
• A Polícia assume o controle como único
veículo de interlocução;
• Quanto melhor for o isolamento, melhores
as possibilidades de negociação.
• Maior controle da área e da situação;
• Melhor implementação de uma cadeia de
comando;
• Maior isolamento dos causadores da crise;
Maior privacidade para o Posto de
Comando;
• Maior facilidade para as manobras táticas;
• Maior segurança para os circundantes;
• Maior garantia de execução da resolução
conforme o planejamento.
• 3º) NEGOCIAR: Estabelecer contato com o Causador
da Crise. OUVIR, OUVIR e OUVIR!!!
 5. Graus de Risco

1º Grau: Alto Risco (Ex.: Assalto sem Reféns)

2º Grau: Altíssimo Risco (Ex.: Assalto com Reféns)

3º Grau: Ameaça Extraordinária (Ex.: Terrorista com

reféns, ameaça com bombas)
4º Grau: Ameaça Exótica (EX.: Contaminação Biológica;
contaminação química ou radioativo).
 6.Níveis de Respostas

Nível Um: Recursos Locais = VTRs de Área

Nível Dois: Grupos Táticos = ESPECIALIZADO (COE)

Nível Três: Solicitação de outra organização ou

instituição a nível de Estado ou do País para
resolução da crise.
Nível Quatro: Solicitação de outro País para resolução
da crise no que concerne a equipamento, armamento..
Uma correta avaliação do grau de risco ou ameaça
representado por uma crise, concorre favoravelmente
para a solução do evento, possibilitando, desde o
início, o oferecimento de um nível de resposta
adequado à situação, evitando-se, desta forma, perdas
de tempo desnecessárias.

A avaliação inicial do grau de risco ou ameaça é sempre

feita pela autoridade policial que primeiramente toma
ciência do evento crítico.
 6.1 FONTES DE INFORMAÇÃO
 Reféns liberados ou que fugiram;
 Os negociadores;
 Os policiais Snipers;
 Investigações;
 Documentos sobre os Suspeitos e o ponto
crítico (croquis, fotografias, etc.);
 Vigilância técnica do ponto crítico;
 A mídia; e
 As ações táticas de reconhecimento.
 7. Perímetros de Segurança
• Ponto Crítico: Foco da ocorrência. O ponto crítico
está inserido dentro do perímetro interno.

• Perímetro Interno: Policiais, reféns, ameaça,

gerenciador, negociador, equipe tática;

* Perímetro Externo: Serviços de Apoio (Bombeiros,

Ambulâncias, CEA, CAESA, Empresa de telefonia, Etc)
Cenário Operacional Organizado

perímetro interno
GATE

G Negoc
grupo tático

grupo de negociação
PCM

G Apoio

Gerenciador

grupo de apoio
técnico grupo de perímetro
inteligência
externo
ponto de reunião
TV

porta-voz policiamento ordinário -

imprensa apoio operacional Apoio operacional
 7.1 CRITÉRIOS DE AÇÃO

Na tomada de decisões, deve-se rigorosamente

observar os seguintes critérios:
Necessidade - Indica que qualquer ação somente
deve ser implementada quando for indispensável. ( Isso
realmente é necessário?)
Validade do Risco - Orienta que toda e qualquer ação
tem que levar em conta se os riscos dela advindos são
compensados pelos resultados.(Vale a pena correr esse
risco ?)
Aceitabilidade - Implica em que toda a ação deve ter
embasamento legal, moral e ético.
 8. Tipologia dos Causadores da Crise

8.1.Criminoso
. Comum:
Normalmente provocam a crise por
acidente.
 O causador busca assegurar a
própria incolumidade física;
 A captura é uma oportunidade de
conseguir novas e maiores
vantagens
Ex.: Assaltos frustrados, fuga,
perseguições.
 8. Tipologia dos Causadores da Crise
8.2. Emocionalmente ou Mentalmente
Perturbado:
• O indivíduo mentalmente perturbado busca
reparar o que percebe estar errado;
• Imagina que tem uma missão sagrada;
• Tenta realizar algo de grande importância.
Pessoas com problemas ligados ao trabalho ou
família, ou pessoas com problemas mentais.
Ex.: Transtorno Emocional Extremo (surto
emocional), Suicidas, Esquizofrênicos,
Psicopatas, Neuróticos,etc.
 8. Tipologia dos Causadores da Crise
8.3. Terrorista:
• Querem demonstrar ao público ineficiência dos Osama Bin Laden
mecanismos governamentais de proteção;
• A captura de pessoas garante imediata
repercussão e acesso à imprensa;
• Induz as autoridades governamentais a tomar
medidas drásticas e que afetem
significativamente parcelas da população.
• Pessoas que promovem suas ideologias através do Cheique Ayman
Terror. Zawahiri

Ex.:
Fanáticos religiosos, motivação política, social,
econômica.
(Ex.: Al-Queada, IRA, ETA, OLP, Resbolar, Etc.)
 9. Alternativas Táticas
• Negociação;

• Armas, equipamentos e agentes

químicos menos que letal;

• Sniper (Tiro de
comprometimento);

• Assalto Tático (Invasão Tática)

 Negociação

Técnicas
Não-Letais

Tiro de
Comprometimento

Invasão
Tática
ALTERNATIVAS TÁTICAS

Solução da
Crise
 TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
A) Real, Pura ou Estratégica;
B) Tática ou Preparatória.
 CONCEITO
NEGOCIAÇÃO REAL:
 Processo de convencimento de rendição dos
tomadores de reféns por meios pacíficos,
trabalhando-se da psicologia, barganha ou
atendimento de reivindicações razoáveis.
 É a opção prioritária à resolução da Crise;
 Mais de 90% das Crises são solucionadas pela
negociação sem perdas de vida (FBI, 1984);
 A exigências estavam dentro do razoável;
 Concessões para ambos os lados;
 É o que os reféns mais desejam.
NEGOCIAÇÃO TÁTICA:
 Coleta de informações visando-se suprir as demais
alternativas táticas, caso sejam necessárias na
resolução da crise, ou mesmo para preparar o
ambiente.
 A decisão é irreversível;
 Chega ao fim com a neutralização do causador;
 Deixa sequelas traumatizantes para todos os
envolvidos;
 Aumenta o risco de vida para TODOS envolvidos.
 10. Posto de Comando
É o espaço físico destinado aos policiais e pessoas
que estão envolvidos diretamente na crise.
O PC pode ser instalado em diversos locais
dependendo da situação da crise, como exemplo:
uma residência, traller, sala, Iveco, etc.
Em determinadas situações, o Posto de Comando
pode ser improvisado, sendo instalado até mesmo na
rua.
11. Requisitos para um Posto de Comando

* Comunicação;

* Segurança;

* Infra estrutura;

* Próximo ao Ponto Crítico;

* Distribuição de Tarefas.
 12. O papel do Gerenciador

Gerenciador:
- Necessita de conhecimento na área de Gerenciamento
de Crises;
- Normalmente é a mais alta autoridade no local.
- Organiza a cena da crise.
- Tem poder de decisão.
- Todas as ordens partem do gerente da crise.
- Responsável pelo teatro de operações.
 13. Estágios da Crise
13.1. Estágio Pré-Crise:
É o tempo durante o qual as coisas normais estão
acontecendo com os negociadores, seqüestradores e
reféns.
As emoções estão sob controle, os níveis de
estresse estão baixo, e tanto a polícia quanto os
seqüestradores estão pensando e planejando.
 13. Estágios da Crise

• 3.2. Estágio de Crise:

É o período durante o qual os planos são

interrompidos, a vida parece fora de controle, as
emoções estão elevadas e a razão está baixa. As
pessoas estão parcialmente fora de controle.
Buscam as saídas mais incomuns e normalmente
agem por atos emocionais.
 13. Estágios da Crise
13.3. Estágio de Acomodação/Negociação:

É aquele período no qual uma pessoa tenta novas

soluções, está aberta para sugestões e está
começando a pensar através da situação;
O causador está mais racional e menos emocional;
A quantidade de palavras emocionais diminuem.
 13. Estágios da Crise
13.3. Estágio de Resolução:
O causador da crise sugere alternativa para a
resolução da sua necessidade;
O causador pode expressar outras necessidades além
das iniciais;
Novas soluções para as necessidades podem ser
“inventadas”; O causador pode entender que suas
ideias esgotaram-se pela habilidade de persuasão do
negociador;
O negociador com a habilidade necessária mostra
que as soluções e exigências do causador não fazem
realmente parte dos seus melhores interesses.
14. Síndrome de Estocolmo
•

HISTÓRICO DA OCORRÊNCIA :
O termo “Síndrome de Estocolmo” foi criado pelo Dr. Harvey
Schlossberg, um detetive policial que se tornou psicólogo clínico,
com base numa ocorrência na capital da Suécia.
DATA: 23 a 28 de agosto de 1973
LOCAL: Banco de Crédito Sveriges – Estocolmo - Suécia
DURAÇÃO: 130 horas
CAUSADORES: JAN-ERIK “Jane” OLSSON e CLARK OLOFSSON,
OLSSON atingiu um policial na troca de tiros inicial;
PERFIL DO CAUSADOR: Criminoso Comum
REFÉNS: 03 mulheres e 01 homem
EXIGÊNCIAS: Libertação do comparsa; duas armas, colete
balístico, capacete, U$ 750,000.00, veículo, avião para sair do País
• ATITUDES DOS REFÉNS:
• Recusaram a testemunhar contra os
causadores;
• Falavam a favor deles perante o público;
• Tentaram angariar fundos para a defesa de
ambos;
• Os reféns fizeram uma barreira humana para
os causadores não serem atingidos pela polícia
na rendição;
• Uma mulher espectadora noivou com o Olsson.
 A Síndrome se desenvolve a partir da consciência
de que ambos se tornam interdependentes com
sentimento comum contra uma ameaça comum.
Os reféns se tornam dependentes dos marginais
em todas as suas necessidades, de alimentação,
segurança, necessidades fisiológicas,
movimentação, conforto, etc.
 Tempo para Instalar a Síndrome:
Aproximadamente 45 min.
 Características: Elo psicológico.
COMPONENTES DA SÍNDROME DE
ESTOCOLMO
• Segundo Ochberg (1980) e Strentz (1982),
temos:
• Primeiro: Os reféns desenvolvem
sentimentos positivos e afeição com seus
captores.
• Segundo: Os reféns desenvolvem atitudes
negativas para com a Polícia.
• Terceiro: Os captores desenvolvem
sentimentos positivos em relação aos reféns.
DESENVOLVENDO A SÍNDROME DE ESTOCOLMO
• Pedir aos causadores que lhe dê os nomes das
pessoas;
• Pedir aos causadores para descobrir se alguém precisa
de cuidados médicos ou considerações especiais;
• Quando se referir às necessidades, inclua todas as
pessoas;
• Não use o termo REFÉM, chame-os pelo nome;
• Pedir para transmitir recados as “pessoas” que estão
com os causadores;
• Conte com a passagem do tempo, desde que reféns e
causadores fiquem juntos.
QUANDO A SÍNDROME NÃO ESTÁ SE
DESENVOLVENDO
• O causador se mantêm distante (física e
psicologicamente) dos reféns;
• O causador continuar a despersonalizar os
reféns.
FATORES QUE DIFICULTAM O SURGIMENTO
DA SÍNDROME
• Violência injustificada ou tortura contra os
reféns;
• Barreira na língua;
• Isolamento dos reféns;
• Conhecimentos de fenômenos psicológicos
pelo refém;
• Valores culturais conflitantes entre
reféns/sequestradores;
ASPECTOS NEGATIVOS DA SÍNDROME

• A Síndrome pode causar interferência nos

planos de resgate dos capturados, que
poderão agir contrariamente aos comandos
dos Policiais no momento do assalto;
• Negociadores despreparados podem ter seu
desempenho afetado, principalmente caso se
identifique a necessidade de ação tática.
DECLARAÇÕES DE EX-REFÉNS
 “Fui muito bem tratado, pareciam gente educada, a
julgar pela coleção de discos clássicos que puseram à
minha disposição”.
Giovanni Enrico Bucher – Embaixador Suiço sequestrado em 07 de dezembro de 1970.
Fonte: Veja, 20/01/1971, p. 20.
 “Ao contar como foi tratada no cativeiro, logo após a
libertação, Patrícia disse perdoar os sequestradores,
afirmou ter rezado junto com eles e revelou ter tido
uma estada cordial com os bandidos”.
Fonte: Veja, 05/09/2001, p. 40.
 “[…] Bota esse revólver na minha cabeça – respondeu o
estudante de Direito, oferecendo-se como escudo para
o bandido escapar mais uma vez”.
Fonte: Veja, 10/04/1196, p. 24
 “Ele se mostrou um líder. Todo mundo alí só
foi salvo por causa do Pareja”.
Desembargador Homero Sabino – Presidente do TJGO
Fonte: Veja, 10/04/1196, p. 25.

 “Quero agradecer em primeiro lugar a Deus,

depois ao Pareja. Se não fosse por ele, nós os
reféns, não sairíamos de lá vivos”.
Nicola Limongi Filho – Diretor do CEPAIGO
Fonte: Veja, 10/04/1196, p. 25.
 “Pude entender bem o que seria a síndrome de
Estocolmo (simpatia de reféns por seus captores, que
acontece em alguns casos). Não que eu tenha sido
vítima dela, mas entendi como funciona. Toda vez que
os guardas vinham colocar a comida, eu tinha de ficar
virado para a parede e eles me tocavam pelas costas.
Esse toque era uma espécie de empurrão abrutalhado,
mas eu percebia a diferença entre um e outro guarda.
Tinha um que me tocava mais suavemente. Eu gostava
que ele viesse, cheguei a ter grande simpatia por ele.
Você chega a pensar: o cara está sendo legal, pode ser
uma boa pessoa. Imagine, só porque ele não te empurra
como os outros”.
• Washington Olivetto– Publicitário
• Fonte: Veja, 13/02/2002, p. 37.
SÍNDROME DE LONDRES
HISTÓRICO DA OCORRÊNCIA
• DATA: 30 de abril a 05 de maio de 1980
• LOCAL: Embaixada Iraniana – Londres - Inglaterra
• DURAÇÃO: 06 dias “Operação Nimrod”
• CAUSADORES: seis terroristas árabes iranianos
• PERFIL DOS CAUSADORES: Terrorista
• REFÉNS: 16 Diplomatas e funcionários Iranianos,
03 Cidadãos britânicos, e 01 Libanês
• EXIGÊNCIAS: Libertação de 91 compatriotas presos
no Irã, sua remoção para Londres e um avião para
saírem da Inglaterra
• O funcionário da embaixada, Abbas Lavasani, se
recusou a comprometer a sua dedicação ao Aiatolá e
continuamente defendeu apaixonadamente a justiça
da revolução islâmica. Com a intenção de martírio,
ele prolongou discussões políticas, apesar dos apelos
dos companheiros reféns para que permanecesse em
silêncio e acabou sendo morto por seus captores;
• O papel de um refém é de subordinação ao seu
raptor. Sua hostilidade contra o sequestraor é
contraproducente;
• Relacionamento antagônico entre refém –
sequestrador.
STRENTZ, Thomas. Psychological Aspects of Crisis Negotiation. Tradução Onivan Elias de Oliveira. Bocca Raton, Crc
Press: 2006.
• “Que darei eu ao Senhor, por todos os
benefícios que me tem feito?” (Salmos
116:12)
 NEGOCIAÇÃO
• Metas principais
- Apoiar o Comandante do Cenário do
Incidente na solução do incidente;
- Estabelecer diálogo com o perpetrador
- Ganhar o confiança dele;
- Assegurar a libertação segura dos reféns e a
detenção do tomador de reféns;
ò Dissuadir o meliante de seus intentos,
através de : NEGOCIAÇÃO REAL
NEGOCIAÇÃO TÁTICA
ò Ganhar tempo
ò Abrandar as exigências
ò Colher informações
ò Facilitar a penetração clandestina
 DIRETRIZES PARA A NEGOCIAÇÃO

Estabilizar a situação
• Começa com a primeira pessoa a chegar no local
• Contactar os tomadores de reféns
• Evitar negociações face à face
 CAUSADORES DA CRISE
Porque alguém captura um Refém?
Obs: Os motivos podem mudar / variar

1. Criminoso Escapar / flagrante / Garantir Segurança

2. Mentalmente Perturbado Corrigir um mal / Disputa Caseira

3. Detentos Protestar contra / condições carcerárias

4. Terroristas Reconhecimento
Cobertura de Imprensa

Mudanças no Governo
5. Fanáticos Busca produzir mudanças através da
ameaça ou uso da violência
 Perguntas feitas pelo

NEGOCIADOR a si próprio
 MOTIVAÇÃO

1.Qual a real intenção do Suspeito?

( o que ele quer ganhar, obter ).

2. Ele tem a vontade e o

necessário para cumprir?
 PROCEDIMENTOS INICIAIS

O pior pesadelo do criminoso ocorreu. Ele está

encurralado pela Polícia, podendo agir com
impulso e desespero. Por isso, temos que garantir
sua segurança.
As primeiras medidas a serem adotadas são
fundamentais para assegurar a persecução do
controle do evento crítico:

- Conter, Isolar e Negociar(*)

CONTENÇÃO DO LOCAL

Qual o objetivo da contenção?

 CONTENÇÃO DO LOCAL

1.Não permitir que a ameaça se espalhe;

2.Limitar os efeitos danosos as pessoas ou

propriedades;

3.Prevenir a fuga;

4.Evitar a entrada de pessoas não

autorizadas;
 CONTENÇÃO DO LOCAL

5. Isolar o suspeito do resto do mundo;

6. Aumentar a pressão sobre o suspeito.

Obs.:
• Isto favorece ao Time Tático para treinar
em outro local e durante a sua aproximação.
O perímetro é de responsabilidade da polícia
uniformizada e não do Time.
 NEGOCIAÇÃO DE REFÉNS
Obter informação inicial
• Ouvir o que se diz
- Para estabelecer ambigüidades
- Em busca de indicações de franqueza
- Procurando estabelecer autoridade
• Ouvir em busca de indicações sobre o
seguinte:
- Número de suspeitos
- Número e tipos de armas
- Local e condição dos reféns
- Condição física e emocional
 NEGOCIAÇÃO DE REFÉNS
Evitar erros
• Não perder a paciência
• Não intervir rapidamente
• Não fazer juízos de valor
As negociações bem sucedidas envolvem:
• Boas aptidões de ouvir
• Permanecer objetivo
• Manipular as demandas e expectativas do
tomador de reféns
NEGOCIAÇÃO DE SUCESSO
 NEGOCIAÇÃO DE SUCESSO

1. O Tomador de refém deve ter vontade de viver

(caso não tenha deve-se agilizar a forma tática de
resolução);

2. Têm que entender que existe uma força tática

contra ele:
• força viável (treinada);
• força vai atingi-lo;
• vontade da autoridades em atingi-lo;
Logo, o seu melhor amigo é o
NEGOCIADOR.
 NEGOCIAÇÃO DE SUCESSO

3. Ter comunicação entre o negociador e as

autoridades;

4. Caso tenha mais de um tomador, um deve

ser o líder (exceção, síndrome de Londres);

5. Deve existir exigência substantiva por

parte do criminoso ( fuga, mudança de
presídio, etc. );
 EQUIPE DE NEGOCIAÇÃO
1. Negociador Principal
• Fala com o Causador da Crise
• Adquire Informações

2. Negociador Secundário
• Escuta as negociações
• Anota as negociações
• Sugere temas de negociação
• Proporciona apoio moral ao NP
• Está pronto para substituir, se necessário
 APRESENTAÇÃO

• Þ meu nome é .....

• Þ sou do.... ( diga a que órgão pertence )

• Þ como posso chamá-lo ?

• Þ estou aqui para ajudá-lo !

 REGRAS BÁSICAS DE NEGOCIAÇÃO

 Estando a situação estática, não permitir passar a móvel;

 O Cmt da operação não deve servir como negociador;
 O negociador não assume o poder de decisão, não
promete nada, diz sempre: “anotei tudo o que você quer e
levarei para as autoridades”;
 Nunca perguntar o que o seqüestrador quer;
 Não perguntar o tempo que ele quer para a exigência;
 As exigências mais fáceis devem ser atendidas;
 O prazo não deve trazer pânico ao negociador;

Continua
Nunca lembrar que outro seqüestrador tenha morrido;
 Argumentar sempre : • VAMOS VER O QUE PODE
SER FEITO
• VAMOS TENTAR O MELHOR
POSSÍVEL
• POR QUE PUNIR INOCENTES ?
 Nunca provocar ou ameaçar;
 Nunca enfatizar a palavra refém;
 Sugerir libertação de crianças, mulheres, idosos e doentes;
 Se pedirem médico, não fornecer;
 Não fale com arma apontada para você,exija que a abaixe;
 Nunca dê as costas ou faça movimentos bruscos;
 Elabore perguntas que exijam respostas além do “sim”ou “não”
 Use linguagem acessível;
 Tente convencê-lo que ambos estão ganhando;
Continua
Assegure que, qualquer que tenha sido os últimos atos do
meliante, o que importa é o vai acontecer para frente;
 Deixe o bandido falar;
 Não ofereça nada ao sequestrador;
 Seja tão honesto quanto possível e evite truques;
 Não deixe de atender exigência, por menor que seja;
 Nunca diga “NÃO”, diga que entendeu, anotou e repassará;
 Nunca faça sugestões alternativas;
 Não envolva pessoas não-policiais na negociação; e
 Não permita a troca de reféns.
 EXEMPLOS DE LOCUÇÕES

• Em vez de: USE:

• Não pense em... Pense em...
• Não se preocupe. Fique tranqüilo.
• Não entre em pânico. Fique calmo.
• Não se aborreça. Esqueça, deixe passar.
• Não quero perder tempo. Quero aproveitar bem o tempo.
• Não quero me atrasar. Quero chegar no horário.
• É proibida a entrada... Só é permitida a entrada...
 SINAIS QUE INDICAM O PROGRESSO DAS NEGOCIAÇÕES

CONTEÚDO DAS CONVERSAÇÕES DO TRANSGRESSOR DA LEI

Linguagem violenta e ameaçadora mudada para a linguagem não

violenta e não ameaçadora;

O transgressor divulga dados pessoais;

O conteúdo da conversação muda de emocional para racional;

Disposição para falar de temas não relacionados com a ocorrência.

QUALIDADE DA COMUNICAÇÃO DO TRANSGRESSOR

volume de voz mais baixo;

fala lenta;
falas mais extensas;
mais disposição ou desvio para se comunicar com as autoridades.

OUTROS SINAIS

diminuição das ações violentas;

libertação de reféns;
vencem-se prazos fixados sem nenhum incidente;
cria-se simpatia entre o negociador e o transgressor;
há mais disposição de aceitar o acordo sugerido pelo negociador.
 Negociação car a a car a

Estude as vantagens e os riscos;

Deixe sempre uma via de escape;
Esteja ciente do espaço entre você e o transgressor;
Mantenha a proteção adequada;
Examine sua própria tensão nervosa.
Erros comuns cometidos por grupos de negociação

OPERACIONAIS
• falta de comunicação entre o grupo de negociação e o
grupo tático;
• falta de confiança entre o grupo de negociação e o grupo
tático por falta de entendimento;
• deficiência na obtenção de informação e divulgação da
informação;
• permitir que o apoio psicológico se transforme em
negociador principal.
ADESTRAMENTO

– normas de seleção e procedimentos inadequados;

– não há negociador suficientemente treinado;

– não treinar todos os membros da equipe;

– falta de treinamento contínuo e atualizado.