UC: INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES E À GESTÃO

Docente: MSc. Laurinda Sacala

Ano Lectivo: 2020
 2. Teorias Organizacionais
2.1. A teoria clássica
2.1.1. Teoria da gestão científica de Taylor

O que representam as teorias organizacionais?

Existem várias definições, tão simples e concisas como o estudo da estrutura da organização, o
relacionamento das mesmas com o ambiente externo, as atitudes que os gestores tomam dentro
da organização, sugere de que forma a organização se consegue adaptar e reagir face a rápidas
mudanças.

O sistema de Taylor baseava-se em quatro princípios, como:

 Desenvolvimento de uma ciência do trabalho;

 Selecção e desenvolvimento científicos do empregado;

 Combinação da ciência do trabalho com a selecção do pessoal;

 Cooperação entre administração e empregados.

No intuito de facilitar a menção de cada princípio, chamar-se-á cada um deles por um termo
reduzido e capaz de identificá-lo:

 Planeamento;

 Selecção;

 Controle;

 Cooperação.

O planeamento refere-se à substituição do critério individual do operário pelo desenvolvimento

de uma ciência que é mais bem preparada para especificar como a tarefa deve ser realizada
porque a estuda nos seus pormenores. Assim, a determinação científica passa a vigorar no
processo produtivo ao invés das regras pessoais empíricas dos trabalhadores.
Esse princípio concentrava-se na busca pelas maneiras mais rápidas e eficientes de executar a
tarefa. O planeamento pode ser chamado também de princípio da dissociação do processo de
trabalho das especialidades dos trabalhadores, pois o trabalho passa a ser independente da
tradição dos trabalhadores. Dependerá não só das capacidades dos trabalhadores, mas das
políticas da gestão.

O segundo princípio (a selecção) diz respeito à utilização de critérios quanto à escolha dos
trabalhadores de acordo com as suas aptidões físicas para o trabalho. Segundo Taylor, a
selecção científica do trabalhador refere-se a estudar, instruir e formar o operário, em vez dele
mesmo escolher os processos e aperfeiçoar-se por acaso. Seleccioná-lo no sentido de escolher
homens que tenham condições de superar o padrão normal de produtividade.
O terceiro princípio é o controle que, segundo Taylor, efectiva-se pela constante ajuda e vigilância por
parte da direcção da empresa para que o trabalho seja realizado de acordo com as leis científicas
desenvolvidas. Trata-se, na realidade, da certificação de que o plano previsto está sendo executado da
maneira e no ritmo em que foi fixado, no entanto, com esse princípio surge a necessidade do supervisor:
um instrutor que observa se os trabalhadores estão de facto a aplicar as instruções fixadas.

O quarto princípio, de acordo com Taylor, refere-se à cooperação entre a administração e os

trabalhadores. Taylor ressalta que a cooperação tem a função de dividir equitativamente as
responsabilidades. Na sua visão, isso significa que a administração encarrega-se das atribuições para as
quais está mais aparelhada e os operários das restantes.

O factor motivador único para a participação do operário era o monetário, pois, na visão de Taylor,
com um “incentivo de salário, o trabalhador assimila o desejo de aumentar a produção e passa a
reorientar a sua percepção para este aumento.”
Em suma, alguns aspectos muito importantes observados pelos estudos de Taylor, foram:

Divisão do trabalho e especialização do operário: Uma tarefa deve ser dividida ao maior
número possível de subtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior será a habilidade
do operário em desempenhá-la. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o funcionário
ganha velocidade na sua actividade, aumentando o número de unidades produzidas e elevando
o seu salário de forma proporcional ao seu esforço.

Supervisão: Deve ser funcional, ou seja, especializada por áreas. A função básica do supervisor,
é controlar o trabalho dos funcionários verificando o número de unidades produzidas e o
cumprimento da produção padrão.

Ênfase na eficiência: Existe uma única maneira certa de executar uma tarefa. Para descobri-la,
a administração deve empreender um estudo de tempos e métodos, decompondo os movimentos
das tarefas executadas pelos trabalhadores.
Homo economics: Toda pessoa é profundamente influenciada por recompensas salariais,
económicas e materiais. Ou seja, o homem procura trabalho não porque gosta, mas como um
meio de ganhar a vida através do salário que o trabalho proporciona. O homem é motivado a
trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver.

Condições de trabalho: Taylor verificou que as condições do trabalho interferiam nos

resultados. Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho para minimizar esforço e
perda de tempo na execução do trabalho. Arranjo físico das máquinas e equipamentos para
racionalizar o fluxo de produção. Melhoria do ambiente físico de trabalho, diminuição do ruído,
melhor ventilação e iluminação.

Padronização: Aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir custos.

Taylor através dos seus estudos, preocupou-se com a padronização dos métodos e processos
de trabalho, máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias
primas e componentes para eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.
2.1.2. Teoria de Fayol
A teoria clássica da administração foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela ênfase na
estrutura organizacional, pela visão do Homem Económico e pela busca máxima da eficiência.
Paralelamente aos estudos de Taylor, Henri Fayol defendia princípios semelhantes baseados na
sua experiência na alta administração.

A visão de Fayol ao contrário da visão de Taylor (trabalhador), foi a de um gestor ou director.

Com este traço de especificidade Fayol colaborou para que se torne mais nítido o papel dos
executivos. Portanto, Fayol identificou 14 princípios que devem ser seguidos para que a
administração seja eficaz.

Esses princípios se tornaram uma espécie de pescrição administrative universal, que Segundo
Fayol devem ser aplicadas de modo flexível. Seguem abaixo os 14 princípios:
1- Divisão do trabalho;

2- Autoridade e responsabilidade;

3- Disciplina;

4- Unidade de Comando;

5- Unidade de direcção;

6- Subordinação;

7- Remuneração do pessoal;

8- Centralização;

9- Hierarquia;

10- Ordem;

11- Equidade;

12- Estabilidade do pessoal;

13- Iniciativa;

14- Espírito de equipa (união).

2.1.3. Teoria burocrática de Max Weber
O sociólogo alemão, Max Weber, em 1910 já promovia um estudo aprofundado sobre as
organizações e a sua forma racional de administração. Entretanto, as suas ideias só foram
aplicadas na década de 40, isto porque havia um crescimento acentuado das organizações que
necessitavam de modelos organizacionais mais bem definidos e contundentes.

A burocracia enfatiza a formalização (obediência a normas, rotinas, regras e regulamentos),

divisão do trabalho, hierarquia (obediência às ordens dos superiores), profissionalização e
competência técnica dos funcionários.

De um modo geral, a Teoria Burocrática Weberiana assemelha-se à Teoria Clássica. Contudo,

existem diferenças na medida em que os clássicos preocuparam-se mais com os detalhes e
especificades (ambiente interno da organização), ao passo que Weber e seus seguidores
estudaram o ambiente interno e externo.
Para entender e definir melhor a burocracia, Weber identificou três tipos de autoridade:

 Racional-legal: em que a aceitação da autoridade se baseia na crença, na legalidade das leis e

regulamentos. Esta autoridade pressupõe um tipo de dominação legal que vai buscar a sua
legitimidade no carácter prescritivo e normativo da lei;

 Tradicional: também chamada de feudal ou patrimonial, em que a aceitação da autoridade se

baseia na crença de que o que explica a legitimidade é a tradição e os costumes. Em suma, os
subordinados aceitam como legítimas as ordens superiores que emanam dos costumes e
hábitos tradicionais ou de factos históricos;

 Carismática: em que a aceitação advém da lealdade e confiança nas qualidades normais de

quem governa. Na presença de um líder ou chefe que personifique um carisma invulgar ou
excepcional, qualquer subordinado aceitará a legitimidade da sua autoridade.
Weber relaciona uma série de características/princípios do sistema burocrático:

1. Carácter formal das comunicações;

2. Carácter legal das normas e regulamentos;

3. Carácter racional e divisão do trabalho;

4. Impessoalidade nas relações;

5. Hierarquia de autoridade;

6. Rotinas e procedimentos padronizados;

7. Competência técnica e meritocracia;

8. Especialização da administração;

9. Profissionalização dos participantes;

10. Completa previsibilidade do funcionário.

2.2. Teoria das relações humanas de Elton Mayo

A Teoria das Relações Humanas efectivamente surgiu com um estudo realizado por Elton Mayo
e os seus colaboradores numa fábrica em Hawthorne, Illionois. Este estudo, conhecido com a
Experiência de Hawthorne, desligou totalmente a preocupação anteriormente voltada para as
tarefas e para a estrutura, para preocupar-se com as pessoas.

Com as conclusões iniciais tomadas a partir da Experência de Hawthorne, novas variáveis são
acrescentadas:

 A integração social e comportamento social dos empregados;

 As necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de recompensa e

sanções não materiais;

 O despertar das relações humanas dentro das organizações;

 A importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas.

2.3. Teorias comportamentais

2.3.1. Teoria de Maslow

Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-se no
comportamento individual das pessoas, o qual remete o estudo da motivação humana. A
motivação humana é, portanto, um dos temas fundamentais desta teoria.

Entre as principais teorias de motivação que surgiram com a Teoria Comportamental, podemos
destacar:

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

A mais conhecida teoria da motivação refere que as necessidades humanas estão dispostas em
níveis, numa pirâmide e que à medida que um nível de necessidade é satisfeito, o outro nível
passa a ser dominante. Portanto, é importante entender em qual nível da hierarquia uma pessoa
está a fim de poder identificar o que será capaz de motivá-la adequadamente.
2.3.1. Teorias X e Y de McGregor
Douglas McGregor apresentou duas visões distintas das necessidades humanas. Uma
basicamente negativa, a que chamou “teoria x”, outra positiva a que deu o nome de “teoria y”.

A “teoria x” assume que os empregados não gostam de trabalhar, são preguiçosos, não gostam
de assumir responsabilidades e só obrigados são capazes de trabalhar.

A “teoria y”, ao contrário, assume que os empregados gostam de trabalhar, são criativos, buscam
a responsabilidade e podem exercer a auto-direcção e auto-controlo.
2.3.3. Aspectos comportamentais da liderança

A liderança é um dos temas mais estudados na gestão. Portanto, o início do estudo sobre liderança

ocorreu no seio da Escola de Relações Humanas, mas aprofundou-se a partir da Teoria Comportamental.

Inicialmente, entendia-se que alguns indivíduos já nasciam com características de líder, portanto, a
liderança não poderia ser desenvolvida/aprendida. Passado algum tempo, teóricos comportamentalistas
combateram essa tese, defendendo que as características associadas à liderança poderiam ser
adquiridas e aperfeiçoadas.

Burns foi um dos autores que se dedicou ao estudo do tema e adoptou duas definições para a liderança.
A primeira denomina-se Transacional, caracterizada pela habilidade do líder conquistar os seus
seguidores a partir de recompensas pelo apoio ao seu trabalho e, a segunda denominada Liderança
Transformacional, focada na construção de uma visão e caracterizada pela habilidade de levar as
pessoas a uma direcção.
Kurt Lewin identifica 4 tipos de liderança:

 Autocrático: o líder é autoritário, impõe os seus desejos, limita-se a dizer à equipa o que tem
de fazer;

 Participativo: o líder é aquele que envolve os subordinados na preparação da tomada de

decisão mas retém a autoridade final, ou seja a última palavra é sempre sua;

 Democrático: o líder é o que deixa que seja a equipa a definir tarefas, a tomar decisões. Só
intervém em períodos de crise;

 Laissez faire: o líder é aquele que deixa a equipa a fazer tudo e não intervém quando há crise.

Qual o líder mais eficaz?