CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7.ed. editora Campus. Elsevier.

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CAPTULO 6 - DECORRENCIA DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Teoria que aborda conceitos como motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo, entre outros. O comportamento no trabalho consequncia de muitos fatores motivacionais. Dificuldades em participar e em se relacionar com o grupo provocam elevao da rotatividade de pessoal, abaixamento do moral, fadiga psicolgica, reduo dos nveis de desempenho, etc. O supervisor eficaz aquele que possui habilidades para influenciar seus subordinados, obtendo lealdade, padres elevados de desempenho e alto compromisso com os objetivos da organizao. Para Elton Mayo o ser humano motivado, no por estmulos salariais e econmicos, mas por recompensas sociais e simblicas. Kurt Lewin elaborou a teoria de campo, para tratar sobre a motivao do comportamento humano que, no depende do passado ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente. Sendo assim o comportamento resultante da interao da pessoa e o meio ambiente que o cerca, explicado por Lewin pela funo C=f(P,M) onde o comportamento (C) funo (f) ou resultado da interao entre a pessoa (P) e o meio ambiente (M) que a rodeia. Quando a tenso excessiva, ela pode tumultuar a percepo do ambiente e desorientar o comportamento do indivduo. Se surge uma barreira, ocorre a frustrao pelo no alcance do objetivo, provocando aumento da tenso e levando a um comportamento ainda mais desorientado. Necessidades humanas bsicas A motivao se refere ao comportamento que causado por necessidades dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Ao longo de sua vida, o homem evolui por trs nveis ou estgios de motivao os quais correspondem s necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de auto-realizao. Necessidades fisiolgicas So primrias, vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. So inatas e instintivas. Exigem satisfao peridica e cclica, tais como alimentao, sono, atividade fsica, sexual, etc. Necessidades psicolgicas So necessidades secundrias e exclusivas do homem. So aprendidas e adquiridas. Necessidade de segurana ntima, de participao (aprovao social), de autoconfiana e de afeio. Necessidades de auto-realizao Decorrem da educao e da cultura da pessoa. Ciclo Motivacional O comportamento humano motivado. A motivao a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando satisfao de uma ou mais necessidades. Frustrao e compensao Pode existir uma barreira ou obstculo que impea a satisfao da necessidade. Toda vez que a

satisfao bloqueada por uma barreira ocorre frustrao. O ciclo motivacional pode ter uma terceira soluo: a compensao ou transferncia. A satisfao de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a frustrao. Dessa forma, as necessidades humanas podem ser satisfeitas, frustradas ou compensadas. A frustrao pode conduzir a reaes comportamentais, como desorganizao do comportamento, agressividade, reaes emocionais, alienao e apatia. Moral e clima organizacional O moral o responsvel pelas atitudes das pessoas. Atitude uma postura ou julgamento quanto a objetos, pessoas ou situaes que predispem as pessoas a um determinado tipo de comportamento. O moral consequncia do grau de satisfao das necessidades individuais das pessoas. Do conceito de moral decorre o conceito de clima organizacional. O clima representa o ambiente psicolgico e social que existe em uma organizao e que condiciona o comportamento dos seus membros. O moral elevado conduz a um clima receptivo, amigvel, quente e agradvel, enquanto o moral baixo quase sempre provoca um clima negativo, adverso, frio e desagradvel. A Liderana
a) Liderana como um fenmeno de influncia interpessoal decorre dos relacionamentos entre as pessoas em uma determinada estrutura social. A influncia significa uma fora psicolgica e envolve conceitos como poder e autoridade. O controle representa as tentativas de influencia bem-sucedidas. O poder significa um potencial de influncia de uma pessoa sobre outras; a capacidade de exercer influncia. A autoridade o poder legtimo, o poder que tem uma pessoa em virtude do seu papel ou posio em uma estrutura organizacional; b) Liderana como um processo de reduo da incerteza de um grupo - o lder um tomador de decises ou aquele que ajuda o grupo a tomar decises adequadas c) Liderana como uma relao funcional entre lder e subordinados o lder um estrategista que sabe indicar os rumos para as pessoas; d) Liderana como um processo em funo do lder, dos seguidores e de variveis da situao a liderana depende de variveis no lder (l), nos subordinados (s) e na situao (v), definida pela equao: L=f(l,s,v)

Teorias sobre liderana Teorias de traos de personalidade O lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. a teoria do grande homem, de Carlyle, em que um lder deve inspirar confiana, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter condies de liderar com sucesso.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7. ed. Editora Campus

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CAPTULO 7 TEORIA NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO 1. Aspectos administrativos comuns s Organizaes a) quanto aos objetivos se a organizao no definir claramente seus objetivos, no haver possibilidade de avaliar os resultados ou sua eficincia. Os objetivos so escalas de prioridades no atendimento das necessidades da organizao; b) quanto administrao a estrutura determinada, suas tarefas e demandas; c) quanto ao desempenho individual a eficcia do pessoal que trabalha dentro das organizaes. A eficcia necessria organizao e ao prprio indivduo. Eficincia e Eficcia Eficcia uma medida do alcance dos resultados, enquanto a eficincia uma medida da utilizao dos recursos nesse processo. A eficincia uma relao entre custos e benefcios a razo entre o esforo e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o benefcio resultante. Para uma empresa igualmente eficiente e eficas se d o nome de excelncia. 2. Princpios Bsicos da Organizao Os princpios fundamentais da organizao formal so: 1. diviso do trabalho; 2. especializao; 3. hierarquia; 4. amplitude administrativa. 1. Diviso do trabalho maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas que o constituem. Na administrao cientfica, a diviso do trabalho deveu-se a vrios fatores, tais como: * padronizao e simplificao das atividades; * maior especializao e detalhamento das tarefas; * melhor aproveitamento do trabalho especializado por meio da departamentalizao. 2. Especializao cada rgo ou cargo passa a ter funes e tarefas especficas e especializadas. 3. Hierarquia diversificao funcional dentro da organizao. Em toda organizao formal existe uma hierarquia que divide a organizao em camadas ou nveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de autoridade do administrador. Autoridade - alocada em posio e no em pessoas; aceita pelos subordinados; flui abaixo por meio da hierarquia verticalizada. Responsabilidade - o grau de autoridade proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. Delegao - o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posies inferiores na hierarquia.

Pode se delegar a tarefa inteira, pessoa certa ou delegar responsabilidade e autoridade, proporcionar informao adequada, manter retroao ( linhas abertas de comunicao com o subordinado para responder questes e proporcionar orientao, mas sem exercer o controle) e, avaliar e recompensar o desempenho. 4. Amplitude Administrativa (amplitude de comando ou controle) significa o nmero de subordinados que um administrador pode supervisionar. Centralizao versus Descentralizao A centralizao e a descentralizao referem-se ao nvel hierrquico no qual as decises devem ser tomadas. Centralizao significa que a autoridade para tomar decises est alocada prximo ao topo da organizao. Com a descentralizao, a autoridade de tomar decises deslocada para os nveis mais baixos da organizao. Caractersticas: Centralizao - viso global da empresa; - decises mais consistentes com os objetivos; - reduo dos custos operacionais; - certas funes permitem maior especializao. Descentralizao - aumento de eficincia e motivao; - gerncia mais prxima do ponto de onde se deve tomar decises; - melhoria da qualidade das decises; - reduo da burocracia de protocolos; - gastos de coordenao reduzidos. 2. Funes do Administrador As funes bsicas do administrador so: O planejamento; A organizao; A direo; O controle.
Planejamento Organizao Direo Controle

O Planejamento a primeira funo, serve de base para as demais funes. Determina antecipadamente os objetivos. Planejar definir os objetivos e escolher o melhor curso de ao para alcan-los. o ponto de partida. Objetivos so resultados futuros que se pretende atingir. Existe tambm uma hierarquia do planejamento, onde existem trs nveis distintos de planejamento: o planejamento estratgico, o ttico e o operacional. Planejamento Estratgico mais amplo e abrange toda a organizao. - projetado no longo prazo; - definido pela cpula;

- abrange todos os recursos e reas de atividade. Planejamento Ttico abrange cada departamento ou unidade da organizao. - projetado para o mdio prazo (exerccio anual); - envolve cada departamento; - definido no nvel intermedirio. Planejamento Operacional abrange cada tarefa ou atividade especfica. - projetado para o curto prazo, para o imediato; - envolve cada tarefa ou atividade isoladamente; - definido no nvel operacional. Em decorrncia da hierarquia de objetivos, surgem os desdobramentos dos objetivos. A partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas polticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, mtodos e normas. Direo Constitui a terceira funo administrativa. Refere s relaes interpessoais dos administradores em todos os nveis da organizao e os seus subordinados. Controle Sua finalidade assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente estabelecidos. um processo cclico composto por quatro fases: estabelecimento de padres ou critrios (como custo-padro, padres de qualidade,etc), observao do desempenho, comparao do desempenho com o padro estabelecido, ao corretiva. Pode-se concluir que o processo administrativo no somente o ncleo da Teoria Neoclssica, mas o fundamento da moderna Administrao. O papel do administrador em pocas de mudana e instabilidade se centra mais na inovao do que na manuteno do status quo organizacional. RESUMO A Teoria Neoclssica enfatiza as funes do administrador: planejamento, organizao, direo e controle. No seu conjunto, as funes administrativas formam o processo administrativo. O planejamento antecipa os objetivos e o que deve ser feito para alcan-los. Quanto sua abrangncia, o planejamento pode ocorrer em trs nveis: o estratgico, o ttico e o operacional. Existem quatro tipo de planos: procedimentos, oramentos, programas ou programaes e normas ou regulamentos. A organizao funo administrativa que consiste no agrupamento das atividades necessrias para realizar o que foi planejado, ocorre em trs nveis: global (desenho organizacional), departamental (desenho departamental) e nvel das tarefas e operaes (desenho de cargos e tarefas). A direo uma atividade de comunicao, motivao e liderana, pois se refere a pessoas. Ocorre nos nveis global (direo), departamental (gerncia) e operacional (superviso). O controle visa assegurar-se o que foi planejado, organizado e dirigido realmente cumpriu os objetivos pretendidos. O controle constitudo por quatro fases: estabelecimento de critrio ou padres, observao do desempenho, comparao do desempenho com o padro estabelecido e ao corretiva para eliminar os desvios ou variaes.

QUESTES DE CONCURSO UFPI SECRETRIO EXECUTIVO/2011 QC22 - A sociedade atual caracteriza-se por ser uma sociedade de organizaes (CHIAVENATO, 2003). As organizaes fazem parte da vida das pessoas, nos mais diversos momentos, seja em casa, no trabalho ou no lazer. Assim, as Organizaes so unidades ou entidades sociais, nas quais as pessoas interagem entre si para alcanar objetivos especficos. Nesse sentido, a organizao denota todo o empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos, que, sozinho, o homem no conseguiria alcanar. Em razo da alta complexidade da sociedade atual, as Organizaes precisam modificar-se constantemente, buscando adaptar-se ao novo cenrio e, assim, permanecer em condies de satisfazer seus clientes. Todas as atividades relacionadas produo de bens ou prestao de servios so planejadas, coordenadas, dirigidas, executadas e controladas pelas Organizaes. QC21 - A Administrao o processo de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos organizacionais (CHIAVENATO, 2003. p. 11). o Planejamento define o fim a que se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequncia. QC28 - A maneira como as organizaes esto estruturadas determinada por fatores internos e externos, tais como tecnologia, mercado, concorrentes, produtos/servios oferecidos, entre outros. Contudo, a maior parte das organizaes est estruturada em trs nveis hierrquicos/organizacionais, a saber: estratgico ou institucional, ttico ou intermedirio e operacional ou tcnico. O nvel estratgico corresponde ao nvel mais alto, abrange a organizao de forma global e define objetivos de longo prazo. O ttico, situado no meio da organizao, responsvel por transformar as estratgias organizacionais em programas de ao. O nvel operacional composto pelas reas que programam e executam as tarefas e operaes bsicas da organizao. QC29 - O mercado atual est cada vez mais complexo exigindo das organizaes profissionais cada vez mais qualificados para enfrentar as adversidades que surgem. Assim, indispensvel que estes profissionais possuam trs habilidades bsicas, chamadas Habilidades do Administrador. As habilidades Tcnicas dizem respeito aos conhecimentos especficos que um profissional deve ter. Est relacionado com o saber fazer as atividades prprias de cada profisso. As habilidades Humanas relacionam-se capacidade de conviver com pessoas. Utiliza-se de meios como a comunicao, liderana, coordenao e a resoluo de conflitos, com o intuito de fazer a equipe trabalhar e atingir os objetivos propostos. As habilidades Conceituais so traduzidas pela capacidade de compreender a organizao como um todo, relacionando as diversas funes existentes na organizao. QC27 - A liderana um processo que tem como finalidade influenciar as atividades de indivduo ou de um grupo, nos esforos para a realizao de um objetivo em determinada situao. Basicamente, a liderana inclui a realizao de objetivos, com as pessoas e por meio delas, devendo um lder ocupar-se de tarefas e relaes humanas (CURY, 2009, p. 80). I. A liderana autoritria caracterizada pela centralizao do poder na pessoa do lder, que dita regras e tarefas para cada indivduo; II. No estilo democrtico de liderana, as discusses e decises so tomadas pelo grupo, encorajado pelo lder. H a participao das pessoas que participam do grupo; IV. Na liderana liberal, a participao do lder mnima, de modo que o grupo deva possuir toda liberdade para decidir. QC26 - 26. Abraham H. Maslow, especialista em motivao humana, o responsvel pela teoria da motivao. Ela composta por nveis de necessidades que motivam o ser humano (CHIAVENATO, 2003): 1- Necessidades Fisiolgicas Esto relacionadas com a sobrevivncia do indivduo, sendo as mais prementes de todas as necessidades humanas. 2- Necessidade de Segurana - Consiste na necessidade de estabilidade e proteo contra ameaa ou privao. Surgem no comportamento humano quando as necessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas. 3- Necessidades Sociais - So as necessidades de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e de amor. 4- Necessidades de Estima - Dizem respeito maneira como o indivduo se v e se avalia. Envolvem a autoapreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, etc. 5- Necessidades de Auto-realizao - So as necessidades mais elevadas do indivduo e se expressam por meio do impulso que a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que j , e de vir a ser tudo o que pode ser.

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CAPTULO 13 TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO (TEORIA BEHAVIORISTA) Teoria que fundamenta-se no comportamento individual das pessoas Hierarquia das Necessidades de Maslow As necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, em uma hierarquia de importncia e de influenciao, que pode ser visualizada como uma pirmide. Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as de auto-realizao). Necessidades fisiolgicas So primrias, vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. So inatas e instintivas. Exigem satisfao peridica e cclica, tais como alimentao, sono, atividade fsica, sexual, etc. Necessidades de segurana Constituem o segundo nvel das necessidades humanas. So necessidades de segurana, estabilidade, busca de proteo contra ameaa ou privao e fuga do perigo. Necessidade sociais Dentre elas esto a necessidade de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e de amor. Necessidades de estima Envolvem a auto-apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status, de prestgio e de considerao. Necessidades de auto-realizao Decorrem da educao e da cultura da pessoa. Esto relacionadas com a realizao do prprio potencial e autodesenvolvimento contnuo. Essa tendncia se expressa por meio do impulso que a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser. Autorealizao Estima Necessidades Sociais Necessidades de Segurana Necessidades fisiolgicas

O comportamento motivado funciona como um canal atravs do qual as necessidades so expressas ou satisfeitas. A frustrao ou a possibilidade da satisfao de certas necessidades passa a ser considerada ameaa psicolgica. Essa ameaa produz as reaes gerais de emergncia no comportamento humano.

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho: 1. Fatores higinicos (fatores extrnsecos) abrangem as condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Esto fora do controle das pessoas. Os principais fatores higinicos so: salrio, benefcios sociais, tipo de chefia ou superviso, condies fsicas e ambientais de trabalho, polticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionrios, regulamentos internos,etc. Herzberg chama-os de fatores higinicos pois eles apenas evitam a insatisfao, mas no provocam a satisfao; 2. Fatores motivacionais(fatores intrnsecos) esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa., esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e autorealizao, e dependem das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho.

Sua teoria pressupe os seguintes aspectos:

A satisfao no cargo depende dos fatores motivacionais ou satisfacientes. O contedo ou atividades desafiantes e estimulantes do cargo desempenhado pela pessoa. A insatisfao no cargo depende dos fatores higinicos ou insatisfacientes. O ambiente de trabalho, salrio, benefcios recebidos, superviso, colegas e contexto geral que envolve o cargo ocupado.

TEORIA X E TEORIA Y McGregor compara dois estilos opostos de administrar a Teoria X estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmtica e a Teoria Y, estilo baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano. a. Teoria X reflete um estilo de administrao duro, rgido e autocrtico e que faz as pessoas trabalharem dentro de esquemas e padres planejados e organizados, tendo em vista o alcance dos objetivos da organizao. As pessoas so visualizadas como meros recursos ou meios de produo. Quando um administrador impe arbitrariamente e de cima para baixo um esquema de trabalho e passa AA controlar o comportamento dos subordinados, ele estar fazendo a Teoria X. b. Teoria Y mostra um estilo de administrao aberto, dinmico e democrtico, por meio do qual administrar torna-se um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientao quanto a objetivos. Prope um estilo participativo e baseado nos valores humanos e sociais, por meio da delegao das decises e responsabilidades, ampliao do cargo para maior significado do trabalho ( por meio de sua reorganizao e extenso de atividades), participao nas decises e administrao consultiva e autoavaliao de desempenho.

SISTEMAS DE ADMINISTRAO DE LIKERT Likert prope uma classificao de sistemas de administrao, definindo quatro perfis organizacionais. Os sistemas administrativos so caracterizados em relao a quatro variveis: processo decisorial, sistema de comunicao, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas e punies. So eles: Sistema Coercitivo, Autoritrio Benevolente, Consultivo e Participativo.