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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO II

Prof. Ms. Luis Carlos dos Santos Lima


E-mail: prof.luiscarlos@hotmail.com Facebook: Luis Carlos Santos Lima

SUMRIO RESUMIDO
PARTE 1: INTRODUO TGA PARTE 2: OS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO PARTE 3: ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO PARTE 4: ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO PARTE 8: ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAO

PARTE SETE ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO

Desenvolvimento da Abordagem Comportamental


Apesar da precedncia de diversos trabalhos na rea das relaes humanas, somente a partir de 1950 se desenvolve nos Estados Unidos uma nova viso da teoria administrativa focada no comportamento humano. Trata-se da Abordagem Comportamental ou Behaviorista, marcada pela influncia da psicologia organizacional e pelo deslocamento da preocupao com a estrutura para a preocupao com o comportamento das pessoas na organizao, englobando o estudo da Teoria Comportamental da Administrao e da Teoria do Desenvolvimento Organizacional, estudadas na sequncia.

Captulo 13 Teoria Comportamental da Administrao


(Dinamizando a Empresa por meio de Pessoas)
As Origens da Teoria Comportamental. As Novas Proposies sobre Motivao Humana. Os Estilos de Administrao. A Organizao como um Sistema Social Cooperativo. O Processo Decisrio. O Comportamento Organizacional. O Conflito entre objetivos organizacionais e individuais. As Novas Proposies sobre Liderana. Apreciao Crtica da Teoria Comportamental

Teoria Comportamental da Administrao


Sabe-se que a Teoria Comportamental ou Behaviorista: toma por base as cincias do comportamento (behavioral sciences approuch); abandona as posies normativas e prescritivas anteriores (Teoria Clssica, Teoria das Relaes Humanas e Teoria da Burocracia); adota posies explicativas e descritivas; e enfatiza as pessoas, mas dentro de um contexto organizacional mais amplo. Parte-se do pressuposto de que, para poder explicar o comportamento humano, torna-se necessrio estudar a motivao das pessoas, ou seja, conhecer suas necessidades a fim de melhorar a qualidade de vida das pessoas na organizao.

Hierarquia das Necessidades de Maslow


Abraham H. Maslow apresentou uma teoria motivacional segundo a qual as necessidades humanas so organizadas e dispostas em nveis, em uma hierarquia de importncia e poder de influncia, veja-se: Necessidades fisiolgicas: so as necessidades vitais de qualquer ser humano, relacionadas com a sobrevivncia do indivduo e a preservao da espcie. Ex: alimento (fome e sede), repouso (abrigo), etc.; Necessidades de segurana: so necessidades de estabilidade. Ex: busca de proteo contra ameaas e privaes ou fuga do perigo, etc.; Necessidades sociais: surgem quando as necessidades anteriores so satisfeitas. Ex: necessidade de associao, de participao, de troca de amizade e afeto, etc.; Necessidades de estima: relacionam-se com amaneira pela qual o indivduo se v e se avalia. Ex: autoconfiana, necessidade de aprovao social, status, etc.; Necessidade de auto-realizao: esto relacionadas com a realizao do prprio potencial e autodesenvolvimento contnuo. Ex: impulso para se tornar mais do que , ser tudo o que pode ser.

Figura 13.2/5. Hierarquia das Necessidades segundo Maslow

Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participao nas decises

Necessidades Secundrias

Auto-realizao
Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoes

Estima
Amizade dos colegas Interao com clientes Chefe amigvel

Sociais
Condies seguras de trabalho Remunerao e benefcios Estabilidade no emprego

Necessidades Primrias

Segurana
Intervalos de descanso Conforto fsico Horrio de trabalho razovel

Fisiolgicas

Figura 13.4. Hierarquia de Necessidades


Auto-Realizao

Estima

Auto-realizao

Sociais

Satisfao do ego
Orgulho

Autodesenvolvimento Excelncia pessoal Competncia Expertise

Segurana

Status e prestgio

Relacionamento
Amizade

Auto-respeito Reconhecimento Confiana Progresso Apreciao Admirao dos colegas

Fisiolgicas Alimento
Repouso Abrigo Sexo

Segurana
Proteo contra: Perigo Doena Incerteza Desemprego

Aceitao Afeio Compreenso Considerao

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg


Frederick Herzberg buscou explicar o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho por meio de dois fatores: Fatores higinicos (extrnsecos): esto fora do controle das empresas por abrangerem fatores como salrio, benefcios sociais, tipo de chefia ou superviso exercida, condies fsicas e ambientais de trabalho, polticas e diretrizes da empresa, clima organizacional, etc. Fatores motivacionais (intrnsecos): esto sob o controle dos indivduos por relacionar-se com aquilo que ele faz e desempenha, envolvendo sentimentos de crescimento pessoal, reconhecimento profissional, e auto-realizao A pesquisa de Herzberg revelou primeiramente que quando os fatores higinicos so precrios, eles provocam a insatisfao dos empregados (fatores insatisfacientes). Mas quando eles so timos, apenas evitam a insatisfao dos mesmos. Em segundo lugar, tal pesquisa mostrou que quando os fatores motivacionais so precrios, eles impedem a satisfao dos empregados (fatores satisfacientes). Mas quando eles so timos, provocam satisfao nas pessoas.

Fatores Motivacionais e Higinicos (Herzberg)


Fatores Motivacionais (Satisfacientes) Fatores Higinicos (Insatisfacientes)

Contedo do Cargo
(Como a pessoa se sente em relao ao seu cargo): 1. 1. 1. 1. 1. Trabalho em si. Realizao. Reconhecimento Progresso profissional. Responsabilidade.

Contexto do Cargo
(Como a pessoa se sente em relao sua empresa): 1. 2. 3. 4. 5. Condies de trabalho. Administrao da empresa. Salrio. Relaes com o supervisor. Benefcios e servios sociais.

Figura 13.7. O enriquecimento vertical e horizontal


Carga Vertical (maior profundidade)
Atribuir responsabilidades mais elevadas

Carga Horizontal (maior amplitude)

Incluir o pr-trabalho

Para enriquecer o cargo, deve-se rearranjar os seus elementos

Incluir o trabalho posterior

Automatizar ou atribuir as tarefas mais simples a outros

Teoria X e Teoria Y de McGregor


McGregor compara dois estilos de administrao opostos: a Teoria X revela um estilo tradicional, ou seja, mecanicista e pragmtico, comum Administrao Cientfica de Taylor, Teoria Clssica de Fayol e Teoria da Burocracia de Weber. Contudo, a prpria Teoria das Relaes Humanas de Elton Mayo possui um carter demaggico e manipulativo que se encaixa nessa categoria. J a Teoria Y corresponde a um estilo baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano, de estilo aberto, dinmico e democrtico por meio do qual as pessoas so encorajadas a aproveitar oportunidades de autodesenvolvimento. Veja-se o grfico a seguir:

Teoria X
1. 2.

Teoria X e Teoria Y
1. 2. 3.

Teoria Y

As pessoas so indolentes e Falta-lhes ambio e evitam o trabalho. Resistem s mudanas Sua dependncia as torna incapazes de autocontrole e autodisciplina.

As pessoas gostam de atividade. As pessoas no so passivas. Tm motivao e potencial de desenvolvimento. Aceitam responsabilidade. Tm imaginao e criatividade.

3. 4.

4. 5.

1.

A Administrao um processo de dirigir esforos das pessoas As pessoas devem ser persuadidas e motivadas.

1.

2.

A Administrao um processo de dirigir o comportamento das pessoas em direo dos objetivos organizacionais e pessoais. A tarefa da Administrao criar condies organizacionais atravs das quais as pessoas possam atingir seus objetivos pessoais.

2. 3. As pessoas devem receber incentivos econmicos como recompensa.

Tabela 13.1. Os 4 sistemas administrativos de Likert


Variveis Principais: Autoritrio Coercitivo Autoritrio Benevolente Consultivo Participativo

Processo Decisrio

Centralizado na cpula

Centralizado com pequena delegao, de rotina

Consulta permitindo delegao e participao

Descentralizado A cpula define polticas e controla resultados Eficiente e bsico para o sucesso da empresa Trabalho em equipe com Formao de grupos. Participao e envolvimento Recompensas sociais e materiais.

Sistema de Comunicaes

Muito precrio S verticais e descendentes carregando ordens So vedadas e prejudiciais empresa

Precrio Descendentes prevalecem sobre ascendentes So toleradas, mas a organizao informal uma ameaa

Fluxo vertical (descendente e ascendente) e horizontal Certa confiana nas pessoas e nas relaes.

Relaes Interpessoais

Sistemas de Recompensas e Punies

Punies e aes disciplinares; Obedincia cega

Menor arbitrariedade. Recompensas salariais; recompensas sociais raras

Recompensas materiais e sociais. Raras punies.

Organizao como um sistema social cooperativo


Segundo a Teoria da Cooperao de Chester Barnard, uma organizao exige:
1. 2. 3. Interao entre duas ou mais pessoas; Desejo e disposio para a cooperao; Finalidade de alcanar um objetivo comum.

Alcance de objetivos Organizacionais


(Lucro, produtividade, crescimento da empresa, reduo de custos)

Eficcia

Gerente Alcance de objetivos Individuais


(promoo pessoal, carreira, salrio, benefcios, segurana, prestgio)

Eficincia

Teoria das Decises de Herbert Simon


Elementos do Processo Decisrio
1. 2. 3. 4. 5. 6. Tomador de deciso; Objetivos a alcanar; Preferncias pessoais; Estratgia; Situao; Resultado. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Etapas do Processo Decisrio


Percepo da situao. Anlise e definio do problema. Definio dos objetivos. Procura de alternativas de soluo. Avaliao e comparao das alternativas. Escolha da alternativa mais adequada. Implementao da alternativa escolhida.

Como decorrncias, tem-se: racionalidade limitada, imperfeio, relatividade e hierarquizao das decises, racionalidade administrativa e influncia organizacional.

Comportamento Organizacional
Teoria do Equilbrio Organizacional: Conceitos bsicos:
1. Incentivos ou alicientes; Utilidade dos incentivos; 2. Contribuies; Utilidade das contribuies. 3. O participante mantm sua participao enquanto os incentivos que recebe forem iguais ou maiores do que as contribuies. As contribuies dos participantes so a fonte na qual a organizao se alimenta para dar novos incentivos. A organizao ser solvente enquanto as contribuies forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade suficiente para induzir os participantes prestao de novas contribuies. Cada participante recebe incentivos em em troca dos quais faz contribuies organizao. A organizao um sistema de comportamentos sociais interrelacionados dos participantes.

4.

5.

Tabela 13.2. Os parceiros do negcio


Participantes (Parceiros) Contribuies (Investimentos Pessoais) Incentivos (Retorno Esperado)

Empregados

Contribuem com trabalho, dedicao, esforo pessoal, desempenho, lealdade, assiduidade.

Motivados por salrio, benefcios, prmios, elogios, oportunidades, reconhecimento, segurana no trabalho.

Investidores

Contribuem com dinheiro ou capital na forma de aes, emprstimos, financiamentos.

Motivados por rentabilidade, lucratividade, dividendos, liquidez, retorno do investimento.

Fornecedores

Contribuem com matrias-primas, materiais, tecnologias, servios especializados.

Motivados por preo, condies de pagamento, faturamento, garantia de novos negcios.

Clientes

Contribuem com dinheiro pela aquisio dos produtos/servios e seu consumo ou utilizao.

Motivados pelo preo, qualidade, condies de pagamento, satisfao de necessidades.

Conflito entre objetivos organizacionais e objetivos individuais


Para Chris Argyris, existe um inevitvel conflito entre o indivduo e a organizao devido a uma incompatibilidade de objetivos. Contudo, conclui que: possvel a integrao das necessidades individuais de auto-expresso com os requisitos de produo da organizao; As organizaes que apresentam alto grau de integrao entre objetivos individuais e organizacionais so mais produtivas do que as demais; Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivduo, as organizaes podem contribuir para sua melhoria e aplicao.

2.

3.

Negociao
Para os behavioristas, a negociao consiste na tomada de decises conjuntas quando as partes envolvidas tm interesses distintos. Logo: Envolve pelo menos duas partes; As partes envolvidas apresentam conflito de interesses; As partes esto temporariamente unidas em um tipo de relacionamento voluntrio; Esse relacionamento est voltado para a diviso ou troca de recursos especficos ou resoluo de assuntos entre as partes; A negociao envolve a apresentao de demandas ou propostas de uma parte e, em seguida, as concesses e as contrapropostas; A negociao um processo, uma atividade seqencial e no-simultnea.

4.

5.

6.

Novas proposies sobre liderana

Estilos de liderana segundo Likert:


Autoritrio explorador; Autoritrio benevolente; Consultivo; Participativo. Gerncia da ateno; Gerncia do significado; Gerncia da confiana; Gerncia de si prprio.

Quatro competncias do lder segundo Bennis:

Apreciao Crtica da Teoria Comportamental

1. 2. 3. 4.

nfase nas pessoas; Abordagem mais descritiva e menos prescritiva; Profunda reformulao na filosofia administrativa; Dimenses bipolares da Teoria Comportamental (anlise terica x emprica, anlise macro x micro, organizao formal x informal, anlise cognitiva x afetiva); A relatividade das Teorias de Motivao; Influncia das cincias do comportamento sobre a Administrao; A organizao como um sistema de decises; Anlise organizacional a partir do comportamento; Viso tendenciosa.

5. 6. 7. 8. 9.

Exerccio: A funo do consultor de empresas

Pg: 336

O que leva funcionrios a dedicarem-se ao trabalho, vestirem a camisa da empresa e a lutarem por ela? O que faz com que dem o mximo possvel para ajudar a empresa a ser realmente competitiva? Pensando em como motivar seu pessoal, o presidente da Corporation, Baltazar Figueira contratou um consultor de empresas para assessor-lo nessa empreitada. Como o consultor poderia explicar a Baltazar as novas proposies sobre a motivao humana e como utiliz-las adequadamente na sua empresa?

Caso Introdutrio: Seleo de futebol

Pg: 327

Zico pulou da posio de jogador para tcnico de futebol. Um verdadeiro coach. Recentemente, Zico recebeu a incumbncia de formar uma equipe de futebol capaz de representar o pas em uma competio mundial. Trata-se de disputar uma srie de partidas com vrios times e levar a taa no final da competio. Uma tarefa complexa que exige a composio de uma equipe integrada, cooperativa, coesa e excelente. Zico tem pela frente vrios desafios Quem convocar? Quais os talentos a juntar? Como treinar e preparar a equipe? Como criar uma cultura de excelncia? Como conduzir a equipe? Como voc poderia ajudar Zico?

Caso Introdutrio: Seleo de futebol


Zico precisa ensinar os jogadores a terem uma viso mais ampla de suas funes. O trabalho em equipe exige que cada um faa a sua parte e ajude os outros a fazerem cada qual sua parte para que no conjunto a equipe se torne coesa e excelente. Isso significa uma ampliao da funo de cada jogador: ele precisa jogar por si e para os outros. O trabalho em equipe no individual, mas coletivo. No intraorientado, mas orientado para o trabalho de toda a equipe. Como voc poderia ajudar Zico?

Caso Introdutrio: Seleo de futebol


Zico sabe muito bem que sua atuao no pode ser autocrtica e impositiva. A equipe deve aprender a decidir por si prpria no campo de batalha. Seu estilo de direo deve ser participativo, democrtico e aberto. Quais seriam suas sugestes para melhorar o trabalho de Zico?

Pg: 340

Exerccio: A nova presidncia da Photon

Pg: 345

Eduardo Barreto est na Photon h mais de 10 anos. Fez uma carreira brilhante, apesar de sua insatisfao com o modelo hierarquizado, autoritrio, rgido e Impositivo ali reinante. Agora, sabe que nos prximos meses receber a incumbncia que sempre sonhou: presidir a tradicional e fechada companhia. Eduardo quer mudar a empresa. O que ele poderia fazer?

Caso Introdutrio: Seleo de futebol

Pg: 351

Zico tem plena conscincia de que um jogo de futebol constitudo por processos de deciso que os jogadores tomam a cada instante no decorrer do jogo enquanto visualizam o desdobrar da partida. Essas decises do a continuidade do jogo e podem levar vitria ou derrota do time. O jogador um tomador de decises. Quando essas decises so antecipatrias, o jogador se torna um estrategista e constri o futuro de cada jogada. Como melhorar o processo decisrio dos jogadores?

Exerccio:

Pg: 358

As relaes de intercmbio de Maria Jos


Uma mo lava a outra. o que Maria Jos pensa. Sempre se dedicou companhia onde trabalha, Mas nunca recebeu nada em troca de seus esforos e dedicao. Agora, Maria Jos quer paridade: trabalhar em funo daquilo que a empresa lhe d. Isso significa trabalhar bem menos do que sempre fez. Se voc fosse chefe de Maria Jos, o que faria nessa situao?

Caso
A motivao que leva ao lucro

Pg: 363

Todos os presidentes das subsidirias da Hewlett-Packard (HP) no mundo todo so tambm responsveis por uma rea de negcios. O objetivo buscar agilidade e mudana. A HP passa por um processo mundial de reestruturao, dividindo-a em duas empresas: uma para cuidar dos produtos de computao e imagem (com forte atuao na Internet) e outra para produtos de medio. Mas, o importante o seu HP Way: o jeito HP de administrar os negcios e pessoas. Essa filosofia cria um ambiente interno de motivao e estmulo condies para que as pessoas faam um timo trabalho e os resultados apaream. Na cultura HP Way no h senhor, nem salas fechadas. A informalidade a norma e o tratamento pessoal sem barreiras faz parte do sistema de valores, que inclui tica, confiana, respeito, trabalho em equipe, flexibilidade e inovao. O HP Way se assenta em 4 polticas: 1. A HP no discrimina pessoas. 2. Ningum demitido sem ter a chance de melhorar. 3. No h distino das pessoas pelo cargo que ocupam. 4. A tica inegocivel. Sua quebra falta grave. O respeito s pessoas fundamental. O papel de todos na HP o de construir o melhor lugar para se trabalhar.

Captulo 14 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)


(Empreendendo a Mudana e a Renovao Organizacional)
As Origens do DO. As Mudanas e a Organizao. O Que Desenvolvimento Organizacional. O Processo de DO. Os Modelos de DO. Apreciao Crtica do DO.

Caso Introdutrio: A Jpiter S/A

Pg: 369

Para migrar de uma estrutura tradicional, conservadora e autocrtica para uma organizao mais participativa e dinmica, a diretora presidente da Jpiter S/A, Marina Guillon tem desafios pela frente. O primeiro passo mudar a organizao convencional do trabalho na base da empresa. A organizao burocrtica, pesada e lerda deve ser substituda por equipes e clulas de produo. Marina pretende que todo tipo de trabalho seja organizado ao redor de equipes de 10 a 12 pessoas. Cada equipe ser responsvel por uma tarefa total, como instalao do sistema eltrico, manuteno de mquinas e robs, instalao de unidades de portas. Como voc poderia ajud-la a implantar tal sistema de trabalho?

Origens do DO

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa. Os estudos sobre a motivao humana. A criao do National Training Laboratory (NTL). A publicao de um livro sobre T-Groups. A pluralidade de mudanas no mundo. A fuso de duas tendncias: estrutura e comportamento organizacional. Os estudos sobre conflitos interpessoais organizacionais. As variveis bsicas: ambiente, organizao, grupo e indivduo.

As Mudanas e a Organizao

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Um novo conceito de organizao. Conceito de cultura organizacional. Clima organizacional. Mudana da cultura e do clima organizacional. Conceito de mudana. O processo de mudana segundo Lewin. Conceito de desenvolvimento. Fases da organizao. Crticas s estruturas convencionais.

Quadro 14.1. Sistemas mecnicos e sistemas orgnicos


Sistemas Mecnicos Sistemas Orgnicos

nfase nos cargos e nos indivduos que os ocupam. Relacionamento do tipo autoridade-dependncia. Rgida adeso autoridade e responsabilidade dividida. Diviso do trabalho e superviso rgida. Processo decisrio centralizado. Controle rigidamente centralizado Soluo de conflitos por meio de represso e/ou hostilidade.

nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. Confiana e crena recprocas.

Interdependncia e responsabilidade compartilhadas. Participao e responsabilidade grupal. Processo decisrio descentralizado. Compartilhamento de responsabilidade e de controle. Soluo de conflitos atravs de negociao ou soluo de problemas.

As Mudanas e a Organizao

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Um novo conceito de organizao. Conceito de cultura organizacional. Clima organizacional. Mudana da cultura e do clima organizacional. Conceito de mudana. O processo de mudana segundo Lewin. Conceito de desenvolvimento. Fases da organizao. Crticas s estruturas convencionais.

Figura 14.1. O iceberg da cultura organizacional

Aspectos formais e abertos:


Estrutura organizacional Ttulos e descries de cargos Objetivos e estratgias Tecnologia e prticas operacionais Polticas e diretrizes de pessoal Mtodos e procedimentos Medidas de produtividade Componentes visveis e publicamente observveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas

Aspectos informais e ocultos:


Padres de influenciao e poder Percepes e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos Crenas, valores e expectativas Padres informais de integrao Normas grupais Relaes afetivas Componentes invisveis e cobertos, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicolgicos

Figura 14.2. O processo de mudana

Descongelamento

Mudana

Recongelamento

Velhas idias e prticas so derretidas, abandonadas e desaprendidas

Novas idias e prticas so exercitadas e aprendidas

Novas idias e prticas so incorporadas definitivamente ao comportamento

Identificao

Internalizao

Suporte

Reforo

Figura 14.3. O campo de foras no processo de mudana


Foras Positivas
(apoio e suporte)

Foras positivas mudana so maiores do que as foras negativas

Tentativa de mudana bem-sucedida

Nova Situao

Velha Situao

Foras negativas mudana so maiores do que as foras positivas

Tentativa de mudana mal-sucedida

Nova Situao

Foras Negativas
(oposio e resistncia)

Figura 14.4. Os tipos de mudana organizacional

Mudanas na Estrutura Organizacional

Redesenho da organizao. Mudana do formato do trabalho. Nova configurao do negcio.

Mudanas na Tecnologia

Novos equipamentos. Novos processos de trabalho. Redesenho do fluxo de trabalho.

Desempenho Organizacional

Mudanas nos Produtos / Servios

Novos produtos. Novos servios. Desenvolvimento de produtos. Novos clientes.

Melhorado

Mudanas na Cultura Organizacional

Novas atitudes, percepes, Expectativas. Nova mentalidade. Novas habilidades e competncias. Novos resultados.

Figura 14.5. As etapas da mudana organizacional

Foras Ambientais

Competio globalizada, clientes, concorrentes, fornecedores, etc.

Necessidade de Mudana

Diagnstico da Mudana

Implementao da Mudana

Foras Internas

Anlise dos problemas e necessidades

Misso, objetivos, planos, problemas e necessidades da organizao

Definio das mudanas necessrias em tecnologias, produtos, estrutura e cultura

Utilizao da anlise de campo de foras e tticas de ultrapassar a resistncia mudana

Figura 14.6. As foras positivas e negativas mudana

Foras Impulsionadoras e Favorveis

Mudana

Foras Restritivas e Impeditivas

Desejo de mudar

Desejo de ficar

Vontade de manter o status quo Passagem

Vontade de melhorar

Novas idias

de um estado

Velhas idias

Criatividade

Conservantismo

Inovao

para outro

Rotina

Inconformismo

Conformismo

Empreendedorismo

Burocratismo

Quadro 14.2 Valores organizacionais


Tpicos da Administrao Tradicional Tpicos do Desenvolvimento Organizacional

Avaliao negativa das pessoas Viso do homem como um ser definitivo No aceitao das diferenas individuais nfase nos cargos e no nas pessoas Supresso da expresso de sentimentos Uso de mscara e representao Uso do status para manter poder e prestgio Desconfiana em relao s pessoas Fuga aceitao de riscos nfase na competio entre as pessoas

Viso das pessoas como seres humanos Viso do homem como um ser em crescimento Aceitao e utilizao das diferenas individuais Viso do indivduo como uma personalidade Possibilidade de expresso dos sentimentos Adoo do comportamento autntico Uso do status para atingir objetivos organizacionais Confiana nas pessoas Desejo e aceitao de riscos nfase na colaborao entre as pessoas

Fases da organizao e crticas do DO Fases da Organizao:


1. 2. 3. 4. 5. Fase pioneira. Faz de expanso. Fase de regulamentao. Fase de burocratizao. Fase de reflexibilizao.

Crticas s estruturas convencionais:


1. 2. 3. 4. O pode da administrao frustra e aliena a pessoa. A diviso do trabalho impede o compromisso emocional. A autoridade nica restringe a comunicao. As funes permanentes tornam-se fixas e imutveis.

Caso Introdutrio: A Jpiter S/A

Pg: 383

O segundo passo de Marina Guillon mudar a tradicional e velha cultura da empresa para reforar o estilo mais colaborativo de trabalhar. As equipes de trabalho no devem ter supervisor no sentido tradicional. Elas sero constitudas de operrios altamente treinados para fazer seu prprio trabalho, controle de seus oramentos, monitorao da qualidade de seu prprio trabalho e auto-gerenciamento. Cada equipe deve solucionar seus prprios problemas, selecionar e admitir seus membros, cuidar da prpria disciplina, horrio, programa de trabalho, etc. Como voc poderia ajudar Marina a conseguir tudo isso?

As caractersticas
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Focalizao na organizao como um todo. Orientao sistmica. Agente de mudana. Soluo de problemas. Aprendizagem experiencial. Processos de grupo e desenvolvimento de equipes. Retroao. Orientao contingencial. Desenvolvimento de equipes. 1. 2. 3. Criao de um senso de identidade. Desenvolvimento do esprito de equipe. Aprimoramento da percepo comum.

e objetivos do DO

10. Enfoque interativo.

Pg: 384

Exerccio: Como mudar a Compass?


Em uma organizao muito grande as mudanas custam mais para acontecer, pois estrutura, cultura e pessoas esto organizadas para manter e conservar o status quo. Para implementar mais rapidamente as mudanas na Compass, Jlio Ribeiro decidiu criar equipes multifuncionais para analisar e tratar de problemas interdepartamentais, como definio de objetivos, planejamento de mudanas, coordenao, etc. Jlio quer manter a estrutura atual e mudar a cultura por meio do trabalho em equipe. Como deveria faz-lo?

Processo de DO As oito etapas segundo Kotter:


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Deciso da direo da empresa de utilizar o DO. Diagnstico inicial. Colheita de dados. Retroao de dados e confrontao. Planejamento de ao e soluo de problemas. Desenvolvimento de equipes. Desenvolvimento intergrupal. Avaliao e acompanhamento.

Em resumo:
1. Colheita de dados. 1. Deciso de utilizar o DO. 2. Diagnstico inicial. 3. Colheita de dados. 4. Retroao de dados e confrontao. Diagnstico. 1. Identificao dos problemas e conflitos. 2. Planejamento da ao e soluo de problemas. Ao de interveno. 1. Desenvolvimento de equipes. 2. Desenvolvimento intergrupal. 3. Avaliao e acompanhamento.

2.

3.

Figura 14.14. As tcnicas de DO

Intra-organizacional

Retroao de Dados

Intergrupal

Reunies de Confrontao

Tcnicas de DO
Interpessoal Anlise Transacional Intragrupal Consultoria de Processos Desenvolvimento de Equipes

Intrapessoal

Treinamento da Sensitividade

Exerccio: O DO da Sernambetiba

Pg: 394

A Sernambetiba uma empresa muito bem-sucedida. Sua diretoria democrtica e aberta a discusses. Um problema que aflige a diretoria qual das tcnicas de DO poderia ser aplicada para mudar e arejar a cultura da empresa. O diretor de RH, Bernardo Neves, preparou um trabalho para mostrar em uma reunio da diretoria as caractersticas de cada tcnica de DO para ajudar os demais diretores na deciso. O que voc faria?

Figura 11.15. Managerial Grid


Alta

9 Estilo 1.9 8 7 6 5 4 3 Estilo 1.1 2


A aplicao de um esforo mnimo para que o trabalho seja executado e para continuar sendo membro da organizao. Ateno focada nas necessidades das pessoas, pois relaes satisfatrias conduzem a uma atmosfera confortvel e a um ritmo de trabalho cordial.

Estilo 9.9
A realizao do trabalho obtida atravs de pessoas comprometidas, com confiana e respeito. H uma interdependncia atravs de um interesse comum no objetivo da organizao.

Preocupao com as Pessoas

Estilo 5.5
Um desempenho organizacional adequado obtido atravs do equilbrio entre a execuo do trabalho e a manuteno do moral em um nvel satisfatrio.

Estilo 9.1
A eficincia nas operaes decorre de um arranjo do trabalho para que as pessoas interfiram num grau mnimo.

Baixa

1
Baixa

9
Alta

Preocupao com a Produo

Figura 14.17. Fases do DO para Lawrence e Lorsch

Diagnstico

Planejamento da Ao Implementao da Ao

Avaliao

Teoria 3D da eficcia gerencial de Reddin


Habilidades gerenciais bsicas:
1. 2. 3. Sensitividade situacional. Flexibilidade de estilo. Destreza de gerncia situacional.

Gerente Eficiente:
Faz as coisas de maneira certa. Resolve os problemas. Cuida dos recursos. Cumpre seu dever. Reduz custos.

Gerente Eficaz:
Faz as coisas certas. Produz alternativas criativas. Otimiza a utilizao dos recursos. Obtm resultados. Aumenta os lucros.

Teoria 3D da eficcia gerencial de Reddin

Relacionado

Integrado

Separado

Dedicado

Orientado para a Tarefa

Insumo:
Manuteno de mquinas Atendimento de pacientes Concesso de crditos Educao rural Freqncia igreja Mudana de atitude Jogar futebol com arte

Produto:
Mquinas disponvel para trabalho Pacientes curados Cobranas pontuais Aumento da colheita Vida crist Mudana de comportamento Ganhar a partida

Caso Introdutrio: A Jpiter S/A

Pg:402

Mas Marina Guillon sabe que no basta mudar a base da organizao. preciso mudar toda a organizao. Como fazer com que cada diretor, gerente ou executivo passe a trabalhar dentro do esprito de equipe na nova cultura corporativa? Quais suas sugestes a respeito?

Apreciao Crtica do DO

1. 2. 3. 4.

Aspecto mgico do DO. Impreciso no campo do DO. nfase na educao emocional. Aplicaes distorcidas do DO.

Exerccio: As oportunidades na Accenture


A Accenture uma das maiores e mais avanadas empresas de consultoria organizacional do mundo. Suas filiais brasileiras publicam nos jornais o seguinte anncio de empregos: Do you bring out the best in people? Opportunities in Change Management Consulting.

Pg: 404

You are always the organizer, the kid with the great ideas. Today, your skills with people could create tangible business results and have a profound impact on the future of some of the worlds most successful organizations. Accenture is a leading global management and technology consulting organization. Working with us, youll develop tools, training and techniques to help our clients unleash the full performance potential of their work forces. On large-scale projects, youll help organizations align their strategy, people, process and technology a holistic approach that can transform visionary ideas into successful, working realities. Its an environment where you can learn quickly, gain broad business exposure, and achieve real, measurable results. We are looking for professionals with experience in: * Organizational design. * Organizational culture analysis and development. * Communication planning to ensure commitment from all levels. * Management of human factors during organizational change process. * Measurement of change impacts. * Team building and empowerment. An excelelent academic background, fluency in English and willingness to travel are required. Send your resum under code Change Management. Bring your people skills to us. Visit our web sie at www.accenture.com.br.

Caso
Honda

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A Honda Motor Co. chegou a ser considerada a empresa mais bem gerenciada do mundo. Ironicamente, a Honda alcanou essa posio utilizando um sistema de inovao organizacional que pode ser classificado como antigerencial. Dentre os princpios operacionais da Honda esto as metas: Aprenda, Pense, Analise, Avalie e Aperfeioe e Oua, Pergunte e Fale. Mas veja, se todos os 60 mil funcionrios da Honda atendessem s expectativas da empresa simultaneamente, ficaria uma confuso. E esse exatamente o problema. O questionamento constante de idias, de decises e do gerenciamento encorajado e at exigido, de cada funcionrio. Motivo pelo qual a Honda se tornou o exemplo da conteno construtiva: h dissonncias em toda empresa. Devemos orquestrar os sons dissonantes para criar a harmonia. Mas no a harmonia em excesso. preciso cultivar as satisfaes em encontrar harmonia nas divergncias. Essa cultura de autocrtica e de diversidade intelectual vai contra a conformidade e o no-questionamento. Foi isso que transformou a Honda de um pequeno fabricante local de motos no fabricante global de automveis.

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