Teorias sobre Motivação e Liderança: da

Admnistração de Recursos Humanos à

Gestão de Pessoas

Extraído do livro MOTTA, F.P.;

VASCONCELOS, I.F. Teoria Geral da
Administração. 3 ed. rev. São Paulo:
Thompson Learning, 2002, pp. 71-102
A escola de relações
humanas.
 Após o Experimento de Hawthorne, as pesquisas
mostraram que a relação entre as variáveis
“satisfação das necessidades psicossociais” e
“aumento da produtividade” não era tão direta
como pretendiam os teóricos da Escola de
Relações Humanas

 Gerência participativa NÃO melhora

necessariamente a produtividade
Crítica à escola de relações
humanas.
 Revelou uma maior complexidade relativa ao
comportamento humano nas organizações, que não
depende apenas de estímulos econômicos como diziam
as teorias da Escola Clássica, mas é também
influenciado por fatores de ordem social e afetiva. No
entanto, concebem o ser humano como passivo, que
reage de forma padronizada

 Novos estudos mostram o ser humano como um ser

dinâmico que busca de maneira ativa a autonomia e o
autodesenvolvimento. Esse estudos são a base da
chamada Administração de Recursos Humanos.

 Reformas no trabalho e na estrutura organizacional

Homo Complexus.
 Necessidades múltiplas e complexas.
 Desejo de auto-desenvolvimento e realização.
 Trabalho fornece sentido à sua existência.
 Autonomia de pensamento.

O conceito de homo complexus privilegia a

necessidade humana de auto-realização a partir do
exercício da atividade profissional. O trabalho
passa a a ser visto como a principal inserção social
do indivíduo, que lhe fornece o sentido para suas
ações e a medida do seu valor social.
Abraham Maslow

Os estudos de Maslow voltavam-se primordialmente

para o estudo da teoria da personalidade e do
desenvolvimento humano, independentemente de
preocupações com eficiência organizacional.
 Os Fatores Motivadores, segundo Maslow

Tipos de Necessidades

Auto O desejo dos indivíduos de renovar e reciclar

Realização seu potencial; tornar-se cada vez mais o que
cada um seria capaz de ser.
Secundárias

O sentimento das pessoas de sentirem-se valorizadas

Auto-Estima pelos que as rodeiam; sua auto-estima; o desejo de
sentir-se importante, competente e valorizado.

A necessidade endógena de amar e ser amado, ter

Social amizade, vínculos familiares, intimidade etc.

A contrapartida da insegurança natural das pessoas;

Primárias

Segurança estabilidade, proteção, livre do perigo; um abrigo; uma

estrutura, uma ordem etc.

Fisiológicas São necessidades físicas como; sexo, bebida, comida sono etc.
 McGregor – Motivação e Liderança

 Motivação deve ser analisada em função das

diferentes concepções da natureza humana

 Teoria X – Teoria Gerencial Convencional

 As pessoas são preguiçosas e indolentes.
 As pessoas tendem a evitar o trabalho.
 As pessoas evitam as responsabilidades pra se sentir seguras.
 As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.

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 McGregor – Motivação e Liderança

 Motivação deve ser analisada em função das

diferentes concepções da natureza humana

 Teoria Y
 As pessoas gostam do trabalho que exercem e são esforçadas e
dedicadas.
 As pessoas consideram o trabalho como algo natural a ser realizado.
 As pessoas podem se controlar e assumir responsabilidades.
 As pessoas são criativas e competentes.
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 Douglas McGregor e os Pressupostos da
Teoria X
 Os gerentes e administradores são os únicos responsáveis pela
organização dos fatores de Produção.
 Os gerentes e Administradores devem estabelecer padrões explícitos de
comportamento e monitorá-los, exercendo o controle social burocrático.
 A intervenção e o controle gerencial são fundamentais para garantir a
produtividade e a eficiência.

Essa teoria se baseia no conceito de Homo Economicus e na visão

utilitarista do ser humano.

PROFECIA QUE SE AUTO-REALIZA

 Teoria X
 Em resumo, as causas das disfunções organizacionais não
deveriam ser buscadas na Natureza Humana, mas no estilo de
Gerencia Autoritária.
 Para McGregor, os pressupostos básicos da Teoria X focavam
nas necessidades humanas fundamentais de Maslow.
 A Teoria X não levava em consideração as necessidades de
filiação, do ego e da Auto realização, necessidades mais
complexas.
 O individuo demonstrava insatisfação e resistência não porque
era preguiçoso, mas porque não era incentivado e não
encontrava condições para satisfazer sua necessidades mais
complexas.
 Teoria Y
 A administração é responsável pela organização dos elementos
produtivos da empresa para que atinja seus fins econômicos

 As pessoas não são passivas, indolentes por natureza. Elas se

tornam assim por experiências negativas em outras organizações.

 A motivação, a dedicação, o potencial de desenvolvimento,

capacidade de assumir responsabilidades e dirigir seu
comportamento para atingir os objetivos da organização são
inerentes as pessoas. Cabe a Administração estimulá-los.
 Teoria Y
 A tarefa essencial da administração é criar condições
orgânicas e métodos de operação em que as pessoas
possam atingir de melhor forma seus objetivos pessoais,
orientando seus esforços em direção aos objetivos da
organização.

 O gerente é mais um coordenador do processo de

trabalho do que alguém que comanda ou centraliza o
poder, como acontece na teoria X

 A teoria Y introduz elementos pessoais na relação de

trabalho, fazendo apelo as qualidades do líder.
 Teorias derivadas do conceito de
Homo Complexus.
 Juventude “pós-materialista” ou “nova força de trabalho”.
 Conceito de Homo complexus se consolida pouco a pouco.
 LIKERT: se contrapõe a amplitude de controle – pregava a
concessão de maior autonomia aos empregados como forma de
estes se envolverem mais na organização e nos seus objetivos.

 HERZBERG:
 Adão: Necesidades básicas - Fatores higiênicos de satisfação- o homem
pára de trabalhar – produtividade não aumenta – Necessárias mas não
suficiente
 Moisés: Necessidade de auto-realização - Fatores motivacionais ou
intrínsecos.
 Com base nas alegorias de Adão e Moisés, Hezberg
desenvolveu ainda uma teoria sobre o comportamento
humano enunciada em princípios:
 Princípio de manifestação
 Princípio de dominância
 Princípio de frustração
 Princípio de Insaciabilidade
 Princípio de identificação

" Ninguém motiva ninguém": As aspirações individuais

dificilmente são generalizadas. Dessa forma não é
possível dizer que a empresa, o administrador ou outro
elemento externo motivem alguém.
 Frederick Herzberg

 Fatores higiênicos ou extrínsecos

 Contextuais, relacionados com o meio ambiente de
trabalho;
 São de responsabilidade da organização;
 Fora do controle das pessoas.
 Salários, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão,
condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e
diretrizes da empresa, regulamentos internos, clima de
relações entre a empresa e as pessoas.
 São chamados de higiênicos (profiláticos e preventivos)
pois evitam a insatisfação mas não levam a satisfação.
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 Fatores motivacionais ou intrínsecos
 Relacionados ao conteúdo do cargo;
 A natureza das tarefas inerentes a ele;
 Estão sob o controle da pessoa;
 Envolvendo os sentimentos de crescimento
individual, reconhecimento profissional
 E as necessidades de auto-realização
 Dependem das tarefas realizadas no trabalho.
 Quando deficientes evitam a satisfação.

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 Fatores Motivadores Determinantes

O término com sucesso de um trabalho

Realização ou tarefa; os resultados do próprio
trabalho.
Reconhecimento O recebimento de um reconhecimento
pela realização público, ou não, por um trabalho bem-
Fatores feito ou um resultado conseguido.
Motivadores
Tarefas consideradas agradáveis e que
de Herzberg O trabalho em sí provocam satisfação.

Proveniente da realização próprio

Responsabilidade trabalho ou do trabalho de outros

Desenvolvimento Possibilidade de aumento de status,

pessoal perfil cognitivo ou mesmo de posição
social.
Possibilidade de Uma alavancagem dentro da estrutura
crescimento organizacional, em termos de cargo ou
responsabilidade.
 Teoria Contingencial sobre
motivação.
Para David McClelland, um motivador é a projeção de um
estado, um objetivo ou uma condição futura que
impulsiona,direciona e seleciona o comportamento do
individuo, encaminhando suas ações em certa direção.

 FATORES PARA ENTENDER O COMPORTAMENTO

HUMANO NO TRABALHO

 NECESSIDADE DE REALIZAÇÃO (achievement) – excelência

técnica ou profissional Reconhecimento de seus pares
 Medem seu progresso por meio de alcance de objetivos e metas
 Preferem trabalhar sozinhas, correndo riscos e desafios individuais
 Teoria Contingencial sobre
motivação.
 FATORES PARA ENTENDER O COMPORTAMENTO HUMANO NO
TRABALHO

 NECESSIDADE DE AFILIAÇÃO (affiliation) – Fazer parte de um grupo social

acolhedor.
 Preferem trabalhar em grupo e num ambiente colaborativo

 NECESSIDADE DE PODER (power) – tomar decisões que tenham impacto

sobre os outros indivíduos e sobre o grupo organizacional em geral
 Buscam posições de liderança, em que possam controlar recursos e influenciar
pessoas

 EMPREENDEDORES – alto N Ach; baixo N. Aff; N.Pow médio

 Quem não é assim, pode mudar? Como?

 As organizações tipo A e tipo B – Argyris
– adaptação da estrutura às necessidades
psicológica.
Tipo A
 Centralização vertical do poder.
 Pouco conhecimento do trabalho desenvolvido nos
outros setores da organização.
 Baixa Integração horizontal.
 Indivíduo voltado unicamente para o atingimento
de metas de sua unidade.
 Privilegia-se o curto prazo.
 As organizações tipo B.
 Participação dos indivíduos nos processos
decisórios
 Visão integrada das diversas partes da
organização
 Conhecimento da maiora dos objetivos globais
da organização
 Integração horizontal
 Privilegia-se o médio e longo prazos
Herzberg e o movimento do
enriquecimento e ampliação de tarefas.

 O objetivo consistia em aumentar o conteúdo da tarefa,

ampliando o seu escopo e evitando os efeitos perversos da
fragmentação do trabalho, típica da organização taylorista.
Busca-se, assim, integrar funções horizontalmente,
evitando-se a excessiva verticalização da organização.

 Representaram um importante avanço no sentido de

conceber o homem como um ser complexo e autônomo.

 CRITICADAS por serem prescritivas e imporem um

ÚNICO modelo de saúde mental – realização pessoal no
trabalho
Democracia Industrial e Grupos Semi-autônomos

 Ética da Igualdade
 No fim da década de 60, a Volvo adotou uma organização
flexivel e participativa baseada nos grupos semi-autônomos
de produçãom que são.

unidades organizadas em torno da produção de bens

específicos, com senso de participação, rodízio de tarefas e
autonomia, muitas vezes com estruturas de co-gestão entre
operários e gerentes que se organizavam a fim de negociar e
resolver os problemas específicos de sua seção
Democracia Industrial.
 Os empregados partilhavam informações
sobre o processo de produção, o discutiam
e o aprimoravam.
 Assim as abordagens democráticas de
liderança passaram a substituir a autoridade
racional-legal. Progressivamente, as
relações pessoais e a capacitação de
coordenar as relações interpessoais e
comunicar-se passaram a ser mais
valorizadas.
 Toyotismo, gerência participativa e
Liderança.

 Operário tem maior controle sobre seu trabalho.

 Círculo de qualidade.
 Estabelecimentos de padrões.
 Maior comprometimento dos empregados.
 Organização com menos níveis gerenciais e mais
descentralizada.
 Ferramentas como Kanban e just-in-time.(Estoque
zero).
Problemas do sistemas de gerência
participativa.
 Os círculos de qualidade foram uma inovação importante, mas
representavam algumas horas de trabalho não-Tayloristas dentro de
uma rotina de trabalho com muitos aspectos rotineiros e mecânicos.

 Após se habituar as inovações, muitos operários tinham dificuldade

em retornar ao cotidiano de funções repetitivas e alienantes.

 Muitos operários preferiam não participar e resistiram aos novos

procedimentos, outros tinham dificuldades e se sentiam constrangidos

 Os círculos de qualidade foram um modismo em muitas empresas e

tenderam a desaparecer. No entanto, as técnicas de melhoria de
processos, a integração horizontal e a maior participação dos
empregados foram mantidas.

 Internalização do controle e trabalho em equipe - Toyota

 A internalização do Controle por Parte
dos Indivíduos.
 Peter Drucker diz que a Empresa tem um papel social a
desempenhar e que o gerente deve estar ciente dele, a
fim de evitar um estilo de gerência autoritário e preocupar-
se em criar boas condições de trabalho.

 A Administração por resultados (APO) é vista como um

alternativa ao controle burocrático rígido.

 O Funcionário é avaliado após um período específico e

sua progressão na carreira depende do atendimento das
metas. Maior autonomia de ação e descentralização dos
procedimentos.

 Ninguém pode controlar o trabalho do outro como a

própria pessoa pode fazê-lo . Internalização do controle
 A internalização do Controle por Parte
dos Indivíduos.
 Excesso de Vigilância e de controle burocrático por parte de
terceiros pode induzir resistência e frenagem, levando a
queda de produção.

 Percebeu-se que a organização muito tinha a ganhar com a

descentralização administrativa e a concessão de autonomia.

 A diminuição das formas de controle burocrático não alivia

necessariamente a pressão ou o estresse no trabalho. Na
verdade é uma nova forma de pressão sobre o indivíduo.

 Essas técnicas permitem reduzir os níveis hierárquicos, o

numero de supervisores, cortar custos e induzem maiores
esforços por parte do individuo ou equipe.
 Fenômeno de liderança
 Weber e os três tipos de Autoridade: Racional-Legal, Tradicional e
Carismática.

 Quando se fala de liderança, trata-se frequentemente da liderança

carismática.

 Líder de um Grupo não necessariamente é reconhecido como líder

por outros grupos CARÁTER CONTINGENTE DA LIDERANÇA

 LIDERANÇA NÃO É UM FENÔMENO ABSOLUTO - Não é o Líder que

define o grupo, mas o grupo que atribui reconhecimento ao líder.

 Enquanto representar as necessidades e projeções do grupo,

reconstruindo os sentidos de sua ação, o individuo continuará a ser
seguido como líder por esse grupo especifico.
 Críticas ao modelo de Homo
complexus.

 Foi criticado por postular um modelo ideal e

único em termos de " saúde psicológica e
moral".

Ele pressupunha que o ser humano

busca sua realização e constrói a sua
identidade necessariamente nas relações
de trabalho.
 Críticas ao modelo de Homo
complexus.
No entanto:

 identidade social - O conceito de homo complexus se

aperfeiçoou mostrando como o ser humano constrói
ativamente sua identidade a partir do sentido que atribui
à sua ação no ambiente de trabalho.
 Não é possível motivar ninguém. A motivação depende
de fatores intrínsecos e identitários dos atores sociais
 Com base em suas escolhas e no sentido que atribuem
à sua ação, os indivíduos agem em sociedade,
interagindo com os outros e construindo o mundo social
no qual vivem desde essas interações.
Críticas ao modelo de Homo
complexus.
 Estudos dos fenômenos inconscientes que
influenciam a ação humana denunciaram os efeitos
repressores das estruturas organizacionais. sobre a
psique e as representações humanas.

 Enriquez propõe o “estilo disfuncional de

intervenção” cujo objetivo é conscientizar os
indivíduos do caráter repressivo do trabalho nas
empresas e da possibilidade de se criarem
estruturas organizacionais que liberem o potencial
humano.
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