Teoria Comportamental da Administração

A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração trouxe uma nova

concepção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do
comportamento (behavioral sciences approach), o abandono das posições normativas e
prescritivas das teorias anteriores (Teorias Clássica, das Relações Humanas e da Burocracia) e a
adopção de posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro do
contexto organizacional mais amplo.

A Teoria Comportamental da Administração tem o seu início com Herbert Alexander Simon.
Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris são autores importantíssimos
dessa teoria. Dentro do campo da motivação humana salientam-se Abraham Maslow, Frederick
Herzberg e David McClelland.

Origens da Teoria Comportamental

As origens da Teoria Comportamental da Administração são as seguintes:

1. A oposição ferrenha e definitiva da Teoria das Relações Humanas (com sua profunda ênfase
nas pessoas) em relação à Teoria Clássica (com sua profunda ênfase nas tarefas e na estrutura
organizacional) caminhou lentamente para um segundo estágio: a Teoria Comportamental. Essa
passou a representar uma nova tentativa de síntese da teoria da organização formal com o
enfoque das relações humanas.

2. A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relações Humanas,

com a qual se mostra eminentemente crítica e severa. Se bem que compartilhe alguns dos seus
conceitos fundamentais, utilizando-os apenas como pontos de partida ou de referência e
reformulando-os profundamente, a Teoria Comportamental rejeita as concepções ingénuas e
românticas da Teoria das Relações Humanas.

3. A Teoria Comportamental critica a Teoria Clássica, havendo autores que vêem no

behaviorismo uma verdadeira antítese à teoria da organização formal, aos princípios gerais de
administração, ao conceito de autoridade formal e à posição rígida e mecanística dos autores
clássicos.

1
4. Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporação da Sociologia da Burocracia, ampliando
o campo da teoria administrativa. A Teoria Comportamental mostra-se muito crítica,
principalmente no que se refere ao "modelo de máquina" que aquela adopta para representar a
organização.

5. Em 1947, surge um livro que marca o início da Teoria Comportamental na administração: O

Comportamento Administrativo de Herbert A. Simon. O livro constitui um ataque aos princípios
da Teoria Clássica e a aceitação - com os devidos reparos e correcções - das principais ideias da
Teoria das Relações Humanas. O livro constitui o início da Teoria das Decisões.

A Teoria Comportamental surge no final da década de 1940 com uma redefinição total de
conceitos administrativos: ao criticar as teorias anteriores, o behaviorismo na Administração não
somente reescalona as abordagens anteriores como amplia seu conteúdo e diversifica sua
natureza.

Novas Proposições sobre a Motivação Humana

Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-se no

comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam,
torna-se necessário o estudo da motivação humana. Assim, um dos temas fundamentais da
Teoria Comportamental da Administração é a motivação humana, campo no qual a teoria
administrativa recebeu volumosa contribuição. Os autores behavioristas verificaram que o
administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o
comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a
qualidade de vida dentro das organizações.

Hierarquia das necessidades de Maslow.

De acordo com Maslow1 citado por Chiavenato (2004, p.329), apresentou uma teoria da
motivação segundo a qual as necessidades humanas estão dispostas em níveis, e uma hierarquia
de importância e de influenciação. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como
uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas)
e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de autorealização).

1
MASLOW, Abraham H. (1908-1970), um dos maiores especialistas em motivação humana.

2
1. Necessidades fisiológicas. Constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas,
mas de vital importância. Nesse nível estão as necessidades de alimentação, de sono e repouso,
de abrigo, o desejo sexual etc. As necessidades fisiológicas estão relacionadas com a
sobrevivência.
2. Necessidades de segurança. Constituem o segundo nível das necessidades humanas. São
necessidades de segurança: a estabilidade, busca de proteção contra ameaça ou privação e fuga
do perigo. Surgem no comportamento quando as fisiológicas estão relativamente satisfeitas.
Quando o indivíduo é dominado por necessidades de segurança, o seu organismo no todo age
como um mecanismo de procura de segurança e elas funcionam como elementos organizadores
quase exclusivos do comportamento.
3. Necessidades Sociais. Surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas
(fisiológicas e de segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades
sociais estão a necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos
companheiros, de troca de amizade, de afeto e de amor. Quando as necessidades sociais não
estão suficientemente satisfeitas, o indivíduo torna-se resistente, antagônico e hostil em relação
às pessoas que o cercam.
4. Necessidades de estima. São as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o
indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a autoapreciação, a autoconfiança, a necessidade de
aprovação social e de respeito, de status, de prestígio e de consideração.
5. Necessidades de auto-realizacao. São as necessidades humanas mais elevadas e que estão no
topo da hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e
continuamente autodesenvolver-se. Essa tendência geralmente se expressa por meio do impulso
que a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser.

Auto-realizacao

Necessidades Secundárias
Estima (Ego)

Sociais (amor)

Segurança
Necessidades Primárias
Fisiológicas

Fonte: Chiavenato, 2004

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Observações:

 Uma necessidade se torna premente quando a imediatamente inferior estiver satisfeita;

 Quando as necessidades inferiores estiverem satisfeitas, as dos níveis superiores
começam a dominar o comportamento do individuo.
 Quando uma necessidade do nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a
predominar no comportamento da pessoa.
 Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação, todos os níveis actuam
conjuntamente dominando as necessidades mais elevadas sobre as mais baixas, desde que
estas estejam suficientemente atendidas.
 O efeito das necessidades e sempre global e nunca isolado.
 Qualquer frustração da satisfação de certas necessidades transforma-se em ameaça
psicológica ou descontentamento.

Teoria dos dois factores de Herzberg

Para Frederick Herzberg2 citado por Chiavenato (2004, p.333), formulou a teoria dos dois
factores para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele existem
dois factores que orientam o comportamento das pessoas

Factores Higiénicos ou extrínsecos: são contextuais relacionados com o meio ambiente onde as
pessoas actuam e são da responsabilidade da organização, estão fora do controlo das pessoas, são
chamados de higiénicos por serem considerados preventivos, ou seja, evitam a insatisfação mas
não levam a satisfação.

Factores Motivacionais ou intrínsecos: estão relacionados com o conteúdo do cargo, a natureza

das tarefas inerentes a ele e estão sob o controlo das pessoas. Quando são óptimos provocam a
satisfação, quando deficientes evitam a satisfação, sendo chamados de satisfacientes.

Estilos de Administração
A Teoria Comportamental oferece uma variedade de estilos de administração à disposição do
administrador. A administração das organizações em geral (e das empresas em particular) é
condicionada pelos estilos com que os administradores dirigem, dentro delas, o comportamento
das pessoas. Por sua vez, os estilos de administração dependem das convicções que os
2
HERZBERZ, Frederick (n. 1923), psicólogo e consultor americano, professor de Administração da Universidade
de Utah.

4
administradores têm a respeito do comportamento humano na organização. Essas convicções
moldam não apenas a maneira de conduzir as pessoas, mas também a maneira pela qual se divide
o trabalho, se planea, se organiza e se controla as actividades. As organizações são projectadas e
administradas de acordo com certas teorias administrativas. Cada teoria administrativa baseia-se
em convicções sobre a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizações.

Teoria X e Teoria Y
Douglas McGregor, um dos mais famosos autores behaviorista da administração, preocupa-se
em comparar dois estilos opostos e antagónicos de administração: a Teoria X e a Teoria Y.

Teoria X é a concepção tradicional da administração que se baseia em convicções erróneas e

incorretas sobre o comportamento humano, segundo o qual o homem é indolente e preguiçoso
por natureza, ele evita o trabalho. Falta–lhe ambição e não gosta de assumir responsabilidades, é
egocêntrico, a sua própria natureza o leva a resistir as mudanças, a sua dependência o torna
incapaz de autocontrolo e autodisciplina. Em função dessas concepções e premissas em relação a
natureza humana, a teoria X reflecte um estilo de administração duro, rígido e autocrático e se
limita a fazer as pessoas a trabalharem dentro de certos esquemas e padrões previamente antes
planeados. Esta teoria se fundamenta é uma série de pressuposições errónea acerca do
comportamento humano e apego a um estilo de administração onde a fiscalização e o controlo
externo é rígido, constituem mecanismos para neutralizar a desconfiança da empresa quanto as
pessoas que nela trabalham. Segundo esta teoria o único estimulo para trabalho são os incentivos
salariais, se este estímulo não vem o trabalho não sai.

Teoria Y é a moderna concepção da administração de acordo com a teoria comportamental. A

teoria Y se baseia em concepções e premissas actuais e sem preconceitos a respeito da natureza
humana. A teoria Y desenvolve um estilo de administração muito aberto e dinâmico,
extremamente democrático, através do qual administrar é um processo de criar oportunidades,
libertar potencialidades, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar
orientação quanto a objectivos, sendo esta totalmente oposta a teoria X.

Sistemas de Administração
A Teoria de Rensis Likert considera a administração um processo relativo, no qual não existem
normas e princípios universais válidos para todas as situações. Em cada organização, a
administração pode assumir feições diferentes, dependendo das condições internas e externas.

5
Diante disso, há quatro variáveis de modelo de administração: processo decisorial; sistema de
comunicações; relação Interpessoal e; sistema de recompensas/punições.
Likert propôs 4 modelos administrativos estereotipados, os quais ele chamou de sistemas e nos
quais essas variáveis se apresentam de maneira diferente, conforme a tabela seguinte:
Sistema Sistema Sistema Sistema
Varia- Autoritário Autoritário consultivo Participativo
Veis Coercivo Benevolente
principais
Processo Totalmente Centralizado na Consulta aos Totalmente
decisorial centralizado na cúpula, mas níveis inferiores, descentralizado A
cúpula da permite alguma permitindo cúpula define
organização. delegação, de participação e políticas e
carácter rotineiro delegação. controla os
resultados.
Sistema de Muito precário. Relativamente A cúpula procura Sistemas de
comunicações Somente precário, facilitar o fluxo no comunicação
comunicações prevalecendo senti vertical eficiente são
verticais e comunicações (descendente e fundamentais
descendentes descendentes sobre ascendente) e para o secesso da
carregando as ascendentes. horizontal. empresa.
ordens.
Relações Provocam São toleradas, com Certa confiança Trabalho em
interpessoais desconfiança. condescendência. nas pessoas e nas equipas.
Organização Organização relações. A cúpula Formação de
informal é informal é facilita a grupo é
vedada e incipiente e organização importante.
considerada considerada uma informal sadia. Confiança mútua,
prejudicial. ameaça à empresa participação e
Cargos envolvimento
confinam as grupal intensos.
pessoas.

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Sistemas de Utilização de Utilização de Utilização de Utilização de
recompensas punições e punições e recompensas recompensas
e punições medidas medidas materiais sociais e
disciplinares. disciplinares, mas (principalmente recompensas
Obediência com menor salários). materiais e
estrita aos arbitrariedade. Recompensas salariais.
regulamentos Recompensas sociais ocasionais. Punições são
Internos. Raras salariais, mas raras Raras punições ou raras e, quando
recompensas recompensas castigos. ocorrem, são
(estritamente sociais. definidas pelas
salariais). equipes.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2004, p. 342.

Processo Decisorial
A teoria das decisões nasceu com Herbert Simon, que a utilizou como base para explicar o
comportamento humano nas organizações. As pessoas são processadoras de informações,
criadoras de opiniões e tomadoras de decisões. Dessa forma, a Teoria Comportamental concebe a
organização como um sistema de decisões no qual cada pessoa participa consciente e
racionalmente, escolhendo e decidindo. Para tanto, segue um curso de acção ou estratégia que é
influenciada por suas preferências pessoais, personalidade, motivação e atitudes.
Decisão é o processo de análise e escolha entre alternativas disponíveis de cursos de acção que a
pessoa devera seguir. Toda decisão envolve necessariamente seis elementos:
1. Tomador de decisão, a pessoa que faz uma escolha entre varias alternativas de acção é o
agente que esta a frente de alguma situação.
2. Objectivos, são os objectivos que o tomador de decisão pretende alcançar com suas
acções.
3. Preferências: são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer escolha pessoal.
4. Estratégia, o curso de acção que o tomador de decisão escolhe para atingir seus
objectivos. O curso de acção é o caminho escolhido e depende dos recursos de que pode
dispor.
5. Situação, são os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, alguns deles
fora do seu controlo, conhecimento ou compreensão e que afectam sua escolha.
6. Resultado. é a consequência ou resultante de uma dada estratégia.
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Sendo assim todo tomador de decisão está inserido em uma situação, pretende alcançar
objectivos, tem preferências pessoais e segue estratégias. O processo decisorial é complexo e
depende tanto das características pessoais do tomador de decisões quanto a situação em que esta
envolvido e a maneira como percebe essa situação. A rigor o processo decisorial se desenvolve
em sete etapas a saber:
1. Percepção da situação que envolve algum problema.
2. Análise e definição do problema.
3. Definição dos objetivos.
4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de acção.
5. Escolha (selecção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objectivos.
6. Avaliação e comparação das alternativas.
7. Implementação da alternativa escolhida.

Decorrências da Teoria das Decisões

O processo decisorial permite solucionar problemas ou defrontar-se com situações. A
subjectividade nas decisões individuais é enorme. Simon dá alguns recados:
a. Racionalidade limitada. Ao tomar decisões, a pessoa precisaria de um grande número de
informações a respeito da situação para que pudesse analisá-las e avaliá-las.
b. Imperfeição das decisões. Não existem decisões perfeitas: apenas umas são melhores do que
outras quanto aos resultados reais que produzem.
C. Relatividade das decisões. No processo decisorial, a escolha de uma alternativa implica na
renúncia das demais alternativas e a criação de uma sequência de novas alternativas ao longo do
tempo.
d. Hierarquização das decisões. O comportamento é planeado quando é guiado por objectivos e
é racional quando escolhe as alternativas adequadas à consecução dos objectivos.
e. Racionalidade administrativa. Há uma racionalidade no comportamento administrativo, pois é
planeado e orientado no sentido de alcançar objectivos da maneira mais adequada.
f. Influência organizacional: A organização retira de seus participantes a faculdade de decidir
sobre certos assuntos e a substitui por um processo decisório próprio, previamente estabelecido e
rotinizado.

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Comportamento Organizacional
Comportamento organizacional é o estudo do funcionamento e da dinâmica das organizações e
de como os grupos e os indivíduos se comportam dentro delas. É uma ciência interdisciplinar,
como a organização é um sistema cooperativo racional, ela somente pode alcançar seus
objectivos se as pessoas que a compõem coordenarem seus esforços a fim de alcançar algo que
individualmente jamais conseguiriam, por essa razão, a organização se caracteriza por uma
racional divisão do trabalho e por uma determinada hierarquia.
A organização espera que o emprego obedeça a sua autoridade e o empregado espera que a
organização se comporte correctamente com ele e opere com justiça. Ambas as partes do
contracto de interacção estão orientadas por directrizes que definem o que é correcto e o que é
equitativo. Os sociólogos se referem a uma norma de reciprocidade, enquanto os psicólogos
chamam isso de contracto psicológico.
Sempre existe um relacionamento de intercâmbio entre os indivíduos e a organização. O modo
pelo qual os objectivos individuais são satisfeitos determina sua percepção do relacionamento.
Esse relacionamento poderá ser percebido como satisfatório para as pessoas que percebem que as
suas recompensas excederam as demandas feitas sobre elas. O individuo ingressa na organização
e nela permanece quando espera que suas satisfações pessoais sejam maiores que seus esforços
pessoais. Se ele acreditar que seus esforços pessoais ultrapassam as satisfações, eles se tornam
propenso a abandonar a organização se possível.

Conflito entre objectivos organizacionais e objectivos individuais

Um dos temas preferidos pelos behavioristas é o conflito entre os objectivos que as organizações
procuram atingir e os objectivos que individualmente cada participante pretende alcançar. Os
objetivos organizacionais e os objectivos individuais nem sempre se deram muito bem. A
colocação de Barnard de que o indivíduo deve ser eficaz (na medida em que o seu trabalho
consegue atingir objectivos da organização) e ser eficiente (na medida em que seu trabalho
consegue atingir objectivos pessoais) é ilustrativa. Daí a dificuldade de ser eficaz e eficiente ao
mesmo tempo.
Para Chris Argyris, existe um inevitável conflito entre o indivíduo e a organização devido à
incompatibilidade entre a realização de ambos. A organização formal faz exigências aos
indivíduos que são incongruentes com as necessidades dos indivíduos, daí surgindo frustração e
conflito. A empresa típica confina seus empregados em tarefas medíocres em que há pouca
oportunidade para responsabilidade, autoconfiança ou independência. Além disso, as tarefas são
9
organizadas de modo a exigir o mínimo das capacitações das pessoas de, retirar a
responsabilidade pelas decisões de suas mãos e as centralizam no seu superior. Com isso,
elimina-se o sentido social e psicológico da tarefa fazendo com que o trabalhador passe a
considerar o trabalho como um desprazer, tornando-se indiferente à qualidade do seu trabalho.
Atrás dessa apatia e indiferença ele se sente humilhado e hostil, pois, se não recebe
responsabilidade então nenhuma responsabilidade oferece; se é tratado como um autómato
comporta-se como tal. Aos poucos torna-se passivamente hostil, seja pela redução da produção
ou pelos erros deliberadamente cometidos. Começa a existir um abismo amplo e profundo entre
ele e aqueles que controlam a situação. Contudo, Argyris conclui que:
1. É possível a integração das necessidades individuais de auto-expressão com os requisitos de
produção de uma organização.
2. As organizações que apresentam alto grau de integração entre objectivos individuais e
organizacionais são mais produtivas do que as demais.
3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivíduo, as organizações podem
contribuir para a sua melhoria e aplicação.
Para Argyris, a responsabilidade pela integração entre os objectivos da organização e dos
indivíduos recai sobre a administração. Enquanto os indivíduos buscam suas satisfações pessoais
(como salário, lazer, conforto, horário favorável, oportunidades de crescimento etc.), as
organizações têm necessidades (capital, edifícios, equipamentos, potencial humano, lucratividade
e, sobretudo, oportunidades para se ajustar a um ambiente em mudança). A interdependência
entre as necessidades do indivíduo e as da organização é imensa: a vida e os objectivos de ambos
estão inseparavelmente entrelaçados. O importante é que o alcance do objectivo de uma das
partes nunca venha a prejudicar ou a tolher o alcance do objectivo da outra. Ambas as partes
devem contribuir mutuamente para o alcance dos seus respectivos objectivos.

Negociação
Para os behavioristas, o administrador trabalha geralmente em situações de negociação. A
negociação ou barganha é o processo de tomar decisões conjuntas quando as partes envolvidas
têm preferências ou interesses diferentes. A negociação apresenta as seguintes características:
1. Envolve pelo menos duas partes.
2. As partes envolvidas apresentam conflito de interesses a respeito de um ou mais tópicos.
3. As partes estão temporariamente unidas em um tipo de relacionamento voluntário.

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4. Esse relacionamento está voltado para a divisão ou troca de recursos específicos ou resolução
de assuntos entre as partes.
5. A negociação envolve a apresentação de demandas ou propostas por uma parte, a sua
avaliação pela outra parte e, em seguida as concessões e as contrapropostas. A negociação é um
processo, uma actividade sequencial e não simultânea.

Apreciação crítica da teoria comportamental3

A contribuição da Teoria Comportamental é importante, definitiva e inarredável. Uma visão
crítica da Teoria Comportamental mostra os seguintes aspectos:
1. Ênfase nas pessoas;
2. Abordagem mais descritiva e menos prescritiva;
3. Profunda reformulação na filosofia administrativa;
4. Dimensões bipolares da Teoria Comportamental;
5. A Relatividade das Teorias de Motivação;
6. Influência das ciências do comportamento sobre a Administração;
7. A organização como um sistema de decisões;
8. Análise organizacional a partir do comportamento;
9. Visão tendenciosa.

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Para perceber cada uma das criticas leia a obra de Chiavenato (2004, pp. 359-363) que consta do plano de
Introdução à Gestão.

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