-8 5

9 9 6
9 .
60 0 .
Liderança a 1 2 e Gestão de
v
ilEnergias
a S
a D
n e m
a pa Tony Tarantini
a C
u iz
a L
An
 -8 5
9 9 6
9 .
0 . 60
Liderança a 1 2 e Gestão de
v
ilEnergias
a S
a D
n e m
a pa Tony Tarantini
a C
u iz
a L
An
https://www.linkedin.com/in/tonytarantini
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v
Energia = Potencial para
D a S executar trabalho
m a
n e
a pa
a C
u iz
a L
An
DOIS TIPOS DE “TRABALHO”

-8 5
9 9 6
ALGORÍTMICA HEURÍSTICA
9 .
0 .60
12
Uma tarefa que segue um Uma tarefa que não tem
conjunto de instruções
estabelecidas em uma
única sequência que leva a
+ algoritmo, que requer

a S
experimentar várias il v
possibilidades e projetar
a
uma única solução.
a D
uma solução inovadora.

n e m
pa
aPIB resulta do trabalho heurístico
Nos Estados Unidos >70% do
a C
u
Uma razão chave: tarefasizrepetitivas podem ser terceirizadas ou
a
automatizadas; obrasLartísticas, exigindo criatividade e empatia,
n
Apodem.
geralmente não

E com a Inteligência Artificial vai ficar ainda "pior".

✓ Tudo é prioritário (para ontem)
✓ Resposta hiper-rápida em vários
dispositivos para mostrar
-8 5
✓ Orgulhamo-nos de nossa comprometimento.
9 9 6
capacidade de Multitarefa
9 .
(Multitarefa = produtividade) ✓ Sempre disponível mesmo no
0 . 60
12
fim de semana e à noite para
a
✓ Colocamos um "distintivo de
il
nossos chefes/colegasv Mitos da
honra" por trabalhar longas
a S
horas.
D
✓ O presenteísmo a todo custo
a produtividade
✓ Usamos palavras como
n e m corporativa
“obcecado”, “sobrecarregado” não
p a
✓ Somos como computadores: altas
para descrever a insanidade, mas Ca velocidades, trabalhando
iz a continuamente por um longo
para caracterizar (orgulhosamente)
nossa vida cotidiana. L u período de tempo sem parar
n a (linear e não oscilante).
A são
✓ Renovação e recuperação
para os Fracos ✓ Ocupado = importante.
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
12
Onde tem S il v a ✓ Desempenho
a
impacto essae m a D ✓ Motivação

“loucura"?
Ca
pan ✓ Equilíbrio da vida

iz a ✓ Saúde
Lu
a
An ✓ Sustentabilidade
✓ ... e muito mais
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v
a S SEMANAS DE
a D 100 HORAS !
n e m
a pa
a C
u iz
a L
An
 A Linkedin Post -8 5
9 9 6
Requirements: 9 .
✓ Strong oral and written communication ability (over the phone and email).
0 .60
✓ Quick and eager learner.
a 12
il v
S
✓ Passionate about building relationships with and servicing our clients.
a SEMANAS DE 7
✓ Technical aptitude.
a D DIAS E 24 HORAS
e m
✓ Highly organized with strong follow-up and attention to detail.
n
✓ Self-starting and driven.
p a DE TRABALHO
C a
iz a
✓ Ability to self-manage and multi-task projects with varying degrees of priority.
✓ Flexibilidade para trabalhar fora
L u do horário comercial normal, incluindo pós-
a
expediente e finais densemana, a fim de melhor atender nossos clientes.
✓ Bilingual is a plus.
A
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v
a S
a D ESCRITÓRIO =
n e m CASA =
a pa ESCRITÓRIO
a C
u iz
a L
An
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
12
a
v
a Sil Karoshi
a D Palavra japonesa
n e m para “morte por
a pa
excesso de trabalho”
izaC
Lu
a
An
 -8 5
9 9 6
9 .
0 . 60
a 12
il v
17,9 Milhões de dia de trabalhos perdidos por causa de problemas de saúde mental
a S
a D
>800.000 Trabalhadores sofreram pelo stress/ansiedade/depressão de trabalho (muito
mais que o ano precedente
n e m
a pa
Dias de trabalhos perdidos pelo stress/ansiedade/depressão foram 55% do total

a C
u i z
a L
A n
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v
aS
DESASTRES
a D Ocorreram no meio da noite,
n e m na maior parte do tempo os
a pa responsáveis tinham

izaC trabalhado muitas horas e

L u acumulado uma
a
An
Chernobyl Exxon Valdez Bhopal Three-mile island
considerável dívida de sono.
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v
a S
D
ma
O custo dos funcionários
n e descontentes e desengajados
a pa da economia dos EUA é de US$
a C
u iz 350 bilhões por ano devido à

a L perda de produtividade
An quantitativa e qualitativa

Fonte: Gallup 2018

 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v
a S
a D
e m A GRANDE
pan RESIGNAÇÃO
Ca
iza GLOBAL
Lu
a
An
 -8 5
9 6 9
0 9 .
0 . 6
Por onde começar a mudar 2
1 de forma
i l v a
sustentável essa situação a S e inventar uma
D
a que faça sentido ?
agenda de trabalho e m
pan
Ca
iz a
L u
na
A
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v
a S Quando você produziu
D suas ideias mais
n ema
a brilhantes?
a p
a C Em que lugar?
u iz
a L
An
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
12
Com
a certeza não
v
il estava no escritório
a S
a D no meio de... tudo
n e m
a pa
izaC
Lu
a
An
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v
a S Somos seres
a D
e m energéticos
pan
Ca
iza
Lu
a
An
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v
a S
✓ Comer/Beber
a D
✓ Respiração
e m Energia Física
✓ Sono
pan
✓ Descanso
Ca
✓ Exercício
iza
L
✓ Meditação u
a
An
✓ Gestão do espaço físico
(luz, magnetismo, cheiro, ..)
✓ Rir
✓ Relacionamentos
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v
a S
D Richard Branson e
n ema
a pa seu empregado
a C dormindo
u iz
a L
An
 -8 5
9 9 6
9 .
Dupont relatou uma
0 .60
redução de 47,5%
12
Osaexecutivos que
no absenteísmo ao
v
il regularmente
longo de um período
a Streinam
melhoraram seu
de 6 anos para os
participantes de um a D condicionamento físico
programa de fitness
n e m em 22% e demonstraram
corporativo.
a pa uma melhoria de 70% em

aC
sua capacidade de tomar

u iz decisões complexas.

a L Trabalhadores “fit”
Ancometeram 27% menos erros
nas tarefas envolvendo
concentração.
 -8 5
9 6
9
0 9 .
O cérebro
0 . 6
1 2
i l vafunciona muito
S melhor quando
a Da
e m você consegue
pan
a descansar entre
a C
u iz uma reunião e a
a L outra!
An
• Chave para manter um nível estável de açúcar no sangue o tempo
todo
-8 5
• Junk Food nos dá um sucesso rápido, mas nenhum benefício a longo
9 9 6
9 .
prazo
0 .60
• Comer constantemente sem ser recheado é melhor do que encher
a 12
demais il v
a S
• Planeje sua "jornada diária" com antecedência; planejarD
seus "pit
m a
stops"
n e
• Faça jejum a pa
a C
• Tome muita [agua
u iz
a L
• Coma natural/bio
A n
• Coma meno carne e mais legumes
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v Lebron James
DaS
ma investe no
n e
a pa “corpo”
izaC
Lu
a
An
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12
Cristiano Ronaldo come 6
il v
a S refeições, tira 5 cochilos
a D
e m por dia e desliga todos os
pan aparelhos elétricos 90
Ca
iza minutos antes de dormir
Lu
a
An
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v
a S
a D
e m
pan Energia Mental
✓ Foco
✓ Gestão de atenção Ca
iz a
✓ Gestão da concentração (estreita
L u
para ampla, externa-interna)
a
An
✓ Autocontrole
✓ Força de vontade
✓ Flow
Energia mental é também
oscilatória -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v
a S
a D
n e m
a pa
a C
u iz
a L
An
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v
a S
a D
n e m
a pa
a C
u iz
a L
An
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v
a S
D Fadiga de
n ema decisão é
a pa
a C fato!
u iz
a L
An
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v
a S
a D A queda do Challenger em 1986 ocorreu
depois que funcionários da NASA
n e m fizeram um julgamento malfadado para

a pa prosseguir com o lançamento já tendo

a C trabalhado por mais de 20 horas

u iz consecutivas.

a L
An
Um estudo muito citado de juízes israelenses
descobriu que eles eram menos propensos a
-8 5
conceder liberdade condicional à medida que o
9 9 6
almoço se aproximava, mas se tornaram mais 9 .
tolerantes quando seus estômagos estavam cheios 0 .60
a 12
novamente.
il v
a S
a D
e
Outras pesquisas descobriram que os médicos
n m
a
estiveram cada vez mais propensos apprescrever
a
a
antibióticos, mesmo quando estes C podem não ser
necessários, ao longo de L
seu
z
uiturno.
n a
A The Economist
Interferências contínuas:
Interrupções e distrações
-8 5
9 9 6
9 .
0 .60
Distração: peças de informações a 12
Exemplo: você está envolvido em uma conversa
il v
interessante com seu amigo, mas então sua
irrelevantes que encontramos em nosso
a S
mente vagueia para algo completamente
entorno externo ou geramos internamente
a Dirrelevante para a conversa ("Eu não posso
dentro de nossa própria mente.
n e m acreditar que meu chefe não percebeu o quanto

a p a eu realizei no trabalho“).

a C
Interrupção (multitarefa): a diferença
iz
para a distração é quandouvocê toma a Exemplo: a conversa fica chata e você
a
decisão de se envolver Lsimultaneamente decide começar a pensar em como seu
em uma mais deA
n
uma tarefa ao mesmo
chefe pode ser informado sobre o trabalho
que você fez... enquanto continua a
tempo e mesmo se você alternar conversa atual
rapidamente entre eles
4 tipos de interferências

-8 5
9 9 6
9 .
0 .60
Distração interna
a 12
(mente vagando)
il v
a S Interrupção interna
Interna
a D
(na nossa cabeça) (multitarefa)
n e m
a pa
Interferências a C
u iz Distração externa (bip,
a L chat, )
An Externa
(estimulo esterno)
Interrupção externa
(multi-tarefa)
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
12
Sil v a A cada 40
a
m a D secundos
n e
a pa
a C A pessoa média é distraída
u iz ou interrompida a cada 40
a L segundos quando trabalha

An
na frente do computador.

Fonte: HBR
 -8 5
9 69
Interrupções 0 9 .
0 . 6
externas 1 2 são o 2º
fatorv a
il que prevê
S
Daexaustão,
a
n e m ansiedade, queixas
a pa
zaC físicas
u i
a L
An Fonte: International Journal of Stress Management
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v
a S
a D
n e m
a pa
a C
u iz
a L
An
Assuma o controle da
sua mente distraída -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v
a S
a D
n e m • Melhorar a metacognição
a pa • Limitar acessibilidade
a C
u iz • Diminua seu tédio
a L • Reduzir a ansiedade
An
 -8 5
TRABALHO SUPERFICIAL TRABALHO PROFUNDO 9 9 6
9 .
(Shallow) (Deep) 0 .60
a 12
il v
Atividades que não requerem
a S
Atividades realizadas em um
estado de concentração livre
nenhum esforço cognitivo
significativo (muitas vezes muti- a D
de distrações que levam suas
tasking). n e m
capacidades cognitivas ao seu
a palimite.
a C
u iz
L
Este trabalho não resulta em
a
Esse esforço cria novo valor,

An
nada significativo ou impactante melhora suas habilidades e é
como tal, mas cria uma difícil de replicar.
impressão possivelmente falsa
de progresso, conexão e ação
Horas gastas em trabalhos profundos produzem impacto muito maior

-8 5
9 9 6
9 .
60
40 hours 100% Impacto

0 .
25% Trabalho Profundo
a 12
il v
a S
25% Trabalho superficial

a D
n e m
a pa
35% Reuniões

a C
u iz
a L
15% Intervalo para almoço

An
Por cento das horas trabalhadas em uma
semana
Impacto
 EXEMPLOS DE EXEMPLOS DE
VS 5
TRABALHO SUPERFICIAL TRABALHO PROFUNDO 6 -8
.9 9
60 9
✓ Processando os e-mails
✓ Elaborando um plano de 0 .
em sua caixa de entrada
a
lançamento para um novo 12
il v
✓ Respondendo aos recurso
a S
colegas em ferramentas
a D
✓ Programação
de bate-papo em equipe
n e m
como o Slack pa✓ Preparando-se para uma
a próxima palestra
a C
✓ Fazendo telefonemas u iz
a L ✓ Pesquisando informações
An
para organizar a logística
sobre um problema
✓ Participar de reuniões de
específico
atualização de status
 -8 5
Melhor 9 9 6
Trabalho Frustração 9 .
trabalho 0 .60
Profundo
a 12
il v
a S
aD O DEEP WORK precisa
m
Disponívelane Caixa de de foco indestrutível!
Trabalho a p
(dáa C
pra
entrada
u iz
Superficial Linterromper ) Zero
na
A
Interrupção Foco
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v
a S
D
n ema O DEEP WORK é o
“aplicativo killer” da
a pa economia da
a C
u iz conoscnêcia
a L
An
 Exemplo de trabalho profundo 5
6 -8
.9 9
Video call

60 9Video call

0 .
12
Feedback Feedback sobre
sobre o especificação e

a
conceito inicial design inicial

il v
Público
a S
(Obter feedback/
a D
Trabalho Superficial)
n e m Feedback inicial

a
do design

a p
a C
u iz
Privato
a L
(Trabalho
Profundo) An
Definição de problema
Projetar Dr

Design de soluções Mudanças de

Conceito inicial conceito
Esboços de design
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v
a S
a D
n e m Somos
a pa criaturas
a C
u iz de hábitos
a L
An
Rotina de trabalho profundo
Localização Trabalharei no meu escritório com a porta fechada.
-8 5
9 9 6
Duração
9 .
60
Minhas sessões de trabalho profundas com dois
0 .
12
blocos de 45 minutos, por um total de 90 minutos

il
com uma pausa de cinco minutos no meio para sair. v a
a S
Estrutura a D
n e m
Meu telefone estará no modo silencioso e eu vou
desativar temporariamenteawi-fi no meu computador
a p
a C em um documento do
enquanto escrevo offline
iz
u é escrever 1.000 palavras.
L
Word. Meu objetivo
a
A n
Requisitos Eu vou beber água e ter meus fones de ouvido em
ouvir batidas bineurais enquanto eu trabalho.
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v
a S
D Empresas
n ema construíram salas de
a pa
C renovação... mas
iza ainda não salas de
Lu
a Deep Work
An
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v
a S
a D
✓
e m
Positivo Vs Negativo
n
✓
a pa
Alto-baixo
✓
a C
Construtivas Vs Destrutivas

u iz
✓
✓
Tomada de decisão
Gesto emoção do grupo
a L ✓ Self-management
An
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v
a S Precisamos
a D recarregar a
n e m
a pa energia
a C emocional
u iz
a L também...
An
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v
a S
a D
n e m
a pa
a C
u iz
a L
An
 EI is made of 4 components

-8 5
SELF OTHERS

9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v
AWARENESS

a S Energia
a D
n e m emocional
a pa se utiliza
a C
u iz em 4 áreas
L
ACTIONS

a
An
 -8 5
9 9 6
SELF OTHERS

9 .
60
AWARENESS

0 .
Autoconsciência
a 12
il v
Emotional : a capacidade de entender nossas próprias emoções e seus efeitos em nosso
desempenho.
a S
a D
ACTIONS

•
n e m
Autogestão

pa
• Emotional Self-Control: a capacidade de manter emoções e impulsos disruptivos sob
a
a C controle e manter nossa eficácia sob condições estressantes ou hostis.

u iz • Achievement Orientation: esforçando-se para atender ou exceder um padrão de

L
excelência; Procurando maneiras de melhorar as coisas, estabelecer metas desafiadoras e
a assumir riscos calculados.

An • Positive Outlook: a capacidade de ver o positivo nas pessoas, situações e eventos e nossa
persistência na busca de metas apesar de obstáculos e contratempos.
• Adaptability: flexibilidade no manuseio de mudanças, malabarismo com múltiplas
demandas e adaptação de nossas ideias ou abordagens.
 -8 5
9 9 6
.
SELF OTHERS Social Awareness
9
• Empathy: a capacidade de sentir os sentimentos e perspectivas dos outros, tendo um
60
AWARENESS

.
interesse ativo em suas preocupações e pegando pistas para o que está sendo sentido e
0
12
pensado.
• Organizational awareness: a capacidade de ler as correntes emocionais e as relações de

il v a
poder de um grupo, identificando influenciadores, redes e dinâmicas.

a S
Relationship Management

a D
• Influence: a capacidade de ter um impacto positivo sobre os outros, persuadindo ou
ACTIONS

n e m
convencendo os outros a fim de ganhar seu apoio.
• Coach & Mentor: a capacidade de fomentar o aprendizado ou desenvolvimento a longo

a pa prazo dos outros, dando feedback e suporte.

C
• Conflict Management: a capacidade de ajudar os outros através de situações emocionais

iza ou tensas, tanto trazendo desacordos ao ar livre e encontrando soluções que todos

u
podem endossar.

a L • Inspirational Leadership: a capacidade de inspirar e orientar indivíduos e grupos para

An
fazer o trabalho e trazer o melhor em outros.
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12 Por que a IE é
il v
a S
a D importante?
n e m
a pa
a C
u iz
a L
An
Most importantly, emotional
intelligence can be developed over the
life time 5
6 -8
.9 9
60 9
0 .
a 12
il v
a S
• O EQ é um dos quadros de
a D liderança que podem ser
n e m desenvolvidos e
a pa aprendidos.
a C • O QI não é tão flexível e
u iz
a L muito mais difícil de

An
mudar.
• A personalidade é estável
ao longo de toda a vida.
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v
a S
a D
n e m
pa
O que é uma a Ca
emoção? Lu iz
na
A
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
12a
v
il Darwin deu o
a S
a D primeiro passo na
n e m codificação da
a pa
emoção
izaC
Lu
a
An
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v
a S P. Ekman é um dos mais
a D reputados (... e meu
n e m preferido até agora )
a pa cientista no campo
a C emocional
u iz
a L
An
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v
a S
D Ele usa o
ema
a pan método
C
u iza da UA
a L
An
Confirmando com os moradores
de Papua-Nova Guiné, -8 5
9 9 6
comunidade da idade da pedra 9 .
0 .60
a 12
il v
a S
D a
n e m
a pa 1. Universalidade
a C
u iz 2. Presença em outros primatas
a L
An 3. Mesma ativação neurovegetativa
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v
a S
a D
n e m
a pa
a C
u iz
a L
An
8 7 emoções básicas codificadas até agora
-8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v
a S
a D
n e m
a pa
a C
u iz
a L
An
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v
a S
a D
n e m NOSSO CÉREBRO
a pa FUNCIONARÁ
a C
u iz 30% MELHOR SE FORMOS
a L DE BOM HUMOR
An
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v
S
n e m a D a
É 6x
a pa MAIS PROVÁVEL

a C PARA FAZER UM
u iz ACORDO
a L COM ALGUÉM QUE
An
VOCÊ GOSTA
 -8 5
9 9 6
9 .
60
Freshness

0 .
a 12
il v
A

DaS Selling
Zone
Toda a
interação é
C

ma um
n e
a pa Up/Down
Risk limit
iz aC emocional
u
Desperation

a L valley
Caring

An
Zone

B
Time
Ø
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
12 a
il v
a S
Afeto Raiva Angústia Angústia Aborrecimento Ansiedade Ansiedade
a
Apatia Desprezo Descolado DepressãoD Depressão Desapontamento
Desapontamento Desagrado n e m Empatia Entusiasmo Inveja Medo de
a a
p Culpa Tristeza Ódio Horror Hostilidade
C
Frustração Gratidão
a
u iz
Hostilidade Interesse Ciúmes Paixão Descolado Vergonha Choque
a LTristeza Sofrendo Surpresa Confiança Maravilhado
An
Timidez
Preocupação
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
....pessoas com danos no hemisfério12 direito do
l
cérebro (o lado emocional) têmigrandev a dificuldade
em tomar decisões. a S
a D
n e m
a pa
a C Neurobiólogo Antonio Damasio

u iz
a L
A n
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v
a S
a D ... sem uma compreensão profunda

n e m da psicologia humana, sem a

aceitação de que somos todos
a pa animais loucos, irracionais,
a C impulsivos, emocionalmente
u iz conduzidos, toda a inteligência
a L crua e lógica matemática do
An mundo é pouca ajuda na interação
conturbada e mutável de duas
pessoas negociando.
 High

-8 5
Survival Zone Performance Zone

9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v
a S
Negative
a D
Positive

n e m Utilização
a pa
a C
u iz
Burnout Zone
a L Recovery Zone

An Low
 High
-8 5
9 9 6
Survival Zone Performance Zone
9 .
0 .60
a 12
il v
a S
D Utilização
ma
Negative Positive

n e
a pa
a C
u iz
a L
An
Burnout Zone Recovery Zone

Low
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v
a S
a D
n e m
a pa
a C
✓
✓
Valores/Ethos/Integridade
Significado u iz
✓ Propósito a L
✓
✓
Visão
...
An
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
"Minha crença é que as pessoas não trabalham para
12
números... eles precisam compartilhar a mesma crença
a
il v
de que eles estão criando valor de alguma forma. Se

a S
você não pode articular um propósito claro por trás das
D
mudanças que estão sendo feitas, é improvável que
a
n e m
seus funcionários sejam capazes de implementá-las.”

a pa Shoei Yamana CEO of Konica Minolta

izaC
Lu
a
An
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v
MOTIVAÇÃO 2.0 a S
MOTIVAÇÃO 3.0
D
e
Recompensas e
n ma Com base nas
necessidades
MOTIVAÇÃO 1.0 a a
Punições - "Drive"
p
externo - Este
internas de

a C
método
aprender,
Sobrevivência –
u iz
geralmente falha
melhorar –
motivação
ligada às
a L para tarefas não intrínseca
An
necessidades repetitivas
biológicas

CONFORMIDADE ENGAJAMENTO
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v
a S
a D
MOTIVAÇÃO
n m
e 3.0
MOTIVAÇÃO Propósito =
2.0
a pa conectar nossos
a C desejos a uma
As empresas
u iz Maximizar o PROPÓSITO é
causa que está além
L
tradicionais há muito
a tão importante quanto
de nós e que vai
An
tempo consideram o
PROPÓSITO como algo
maximizar o lucro -
inspiração, princípio durar além de nós
supérfluo. orientador mesmos
Drivers de engajamento estão mudando -8 5
9 9 6
9 .
60
Principais motivos de engajamento ao

.
longo dos anos

12 0
il v a
a S
2015-2017 2018
D
2019 2020-Today

ma
1 Career Pathing 1 Career Pathing 1 Compensation
and Rewards 1 Valores e Cultura
2 Values and 2

n e
Compensation 2
Leadership

a
Culture and Rewards
3 Work 3 Work

a p 3 Strategy
2
Salário e benefícios
C
Environment Environment

iz a
L u
a
An
Source: Gartner Employee Experience Monitor
74 © 2021 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved.
 -8 5
9 9 6
9 .
60 0 .
1 2 Quanto
il v a
a S sabemos sobre
a D as nossas
n e m
pa energias?
Ca
iza
Lu
a
An
 Monitorada
(conhecida)
-8 5
9 9 6
9 .
1
0 .60
a 12
il v
Desenvolvida
A ENERGIA
a S
Utilizada
4
TEM QUE
2a D
(Treinada) SER
n e m (bem!)

a pa
GERENCIADA

iz aC
Lu 3
a
An
Recarregada
• Uma organização/um time é simplesmente uma reserva de energia
potencial que pode ser canalizada a serviço de uma especifica intenção
• Cada individuo em uma organização é uma reserva de energias potenciais
-8 5
9 9 6
9 .
• Assim como cada célula é fundamental no corpo humano para saúde e a
energia complexiva também é cada individuo na organização e no time
0 .60
a 12
• Pelo máximo desempenho de uma organização as 4 energias juntas il v
devem ser “recrutadas”
a S
a D
•
n e m
Assim como individualmente a energia precisa ser recarregada também
nas organizações: utilização tem que ser balançada com recuperação
a p a
À medida que cada individuo aumentaCe melhora a sua capacidade
•
iz a a da organização
energética também aumenta e melhora
L u
n a tem 4 pulsos: físico, emocional, mental e
espiritual. Esses 4A
• Também as organizações
pulsos precisam ser bem coordenados e sincronizados
O Líder moderno é um CEO 5
6 -8
(Chief Energy Officer!) 609.9 9
0 .
a 12
il v
a S
a D
n e m
a pa
a C
u iz
a L
An
 CONSIDERA COMO
PATRIMÔNIO IMPORTANTE
PELA PERFORMNCE
DA COMPANHIA

5
AS ENERGIAS DOS
COLLABORADORES

6 -8
1.
.9 9
PLANEJA E DISCIPLINA MONITORA E CUIDA

60 9
O DESENVOLVIMENTO
DOS COLABORADORES 2.
REGULARMENTE

0 .
12
7 DAS SAUDES ENERGÉTICAS
DO TIME E DOS

il v a
COLABORADORES

a S
EDUCA E GERENCIA O
TEMA DAS INTERRUÇOES,
a3. D
MELHORANDO UTILIZAÇAO
FERRAMENTAS, E
6.
n e m ORGANIZA

a
BEM A CARGA DE TRABALHO

p
CRIANDO ROTINAS (PRIORIDADES, ...)
SAUDÁVEIS

Ca
iz a
L u
5. 4.
a
SUPORTA
An
OS COLABORADORES
(COMO COACH
PLANEJA E ORGANIZA
CONSIDERANDO TRABALHO
PROFUNDO E
NAO COMO SECRETÁRIA) SUPERFICIAL
(HORÁRIOS, TAREFAS,..)
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
12a
v
il E o melhor ainda
a S
D
n ema está por vir ...
a pa
a C
u iz
a L
An
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v
FIM a S
a D
n e m
a pa
a C
u iz
a L
An
 -8 5
9 9 6
9 .
0 .60
a 12
il v
a S
a D
n e m
a pa
a C
u iz
a L
An