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Aula 3
2.1 Liderança
Eixo Temático 1 - Gestão Governamental e

Governança Pública para Bloco 4 do CNU
Prof. Francisco Sousa

Eixo Temático 1 - Gestão Governamental e Governança Pública ...
Aula 3: 2.1 Liderança
Sumário
.......................................................................................................................................................................................
LIDERANÇA.................................................................................................................................................. 3
BASES DE PODER.................................................................................................................................................................................................. 4
TEORIAS SOBRE LIDERANÇA......................................................................................................................... 7
TEORIAS DOS TRAÇOS DE PERSONALIDADE...................................................................................................................................................... 8
TEORIA COMPORTAMENTAIS DE LIDERANÇA..................................................................................................................................................... 9
ESTUDOS DA UNIVERSIDADE DE MICHIGAN....................................................................................................................................................... 12
LIDERANÇA ORIENTADA PARA AS TAREFAS OU PARA AS PESSOAS.................................................................................................................. 12
ESTUDOS DA UNIVERSIDADE DE OHIO................................................................................................................................................................ 13
SISTEMAS GERENCIAIS DE LIKERT....................................................................................................................................................................... 13
GRID DE LIDERANÇA (BLAKE E MOUTON)............................................................................................................................................................ 15
TEORIAS CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA................................................................................................... 18
CONTINUUM DE LIDERANÇA DE TANNENBAUM E SCHMIDT.............................................................................................................................. 18
TEORIA CONTINGENCIAL DE FIEDLER.................................................................................................................................................................. 18
TEORIA CAMINHO-META...................................................................................................................................................................................... 19
TEORIA DA LIDERANÇA SITUACIONAL................................................................................................................................................................. 23
(PAUL HERSEY E KENNETH BLANCHARD)............................................................................................................................................................ 23
TEORIAS NEOCARISMÁTICAS........................................................................................................................ 27
LIDERANÇA CARISMÁTICA.................................................................................................................................................................................... 27
DESENVOLVIMENTO GERENCIAL.................................................................................................................. 45
QUESTÕES COMENTADAS............................................................................................................................ 48
RESUMO DIRECIONADO................................................................................................................................ 75
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página lida, cada exercício resolvido, torna-se um passo a mais rumo ao sucesso. Abordem o material de estudo com
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conquistar seus sonhos. Avante, com confiança e perseverança!
Liderança
Liderança pode ser definida como um processo pelo qual uma pessoa tenta levar os membros de uma organização a
fazer algo que ela deseja. Como processo, liderança envolve o uso de influência não coercitiva. Como propriedade,
a liderança é o conjunto de características atribuídas a alguém que as utiliza como forma de influência para levar as
pessoas a obterem sucesso. Desta forma, podemos afirmar que liderança é o processo de influenciar os demais para
que conquistem metas. É, portanto, o processo de influenciar os demais com o objetivo que trabalhem com
entusiasmo em busca dos objetivos. Em outras palavras, liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as
emprenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo.
Segundo Chiavenato (2020)1,
“A liderança é a capacidade de influenciar as pessoas. O líder exerce influência sobre as pessoas,

conduzindo suas percepções de objetivos em direção aos seus objetivos. A definição de liderança
envolve duas dimensões:
1. A capacidade presumida de motivar as pessoas a fazerem aquilo que precisa ser feito.
2. A tendência dos seguidores de seguirem aqueles que eles percebem como instrumentais
para satisfazerem os seus próprios objetivos pessoais e necessidades”.
Banca: QUADRIX - Órgão: CRA-PE– 2023
No que diz respeito à motivação e à liderança, julgue o item.
A liderança é um dos papéis dos administradores. A pessoa que desempenha o papel de líder influencia o
comportamento de um ou mais liderados.
Comentário:
Liderança é uma influência interpessoal e um fenômeno social, uma capacidade de influenciar as pessoas por meio
de ideias, exemplos e ações e fazer com que atinjam metas propostas ou passem a acreditar em crenças ou conceitos.
A influência exercida por líderes no ambiente administrativo é multifacetada e essencial para o desempenho e a
moral da equipe. A liderança, em sua essência, envolve influenciar e guiar outras pessoas para alcançar objetivos
comuns. Os administradores, por sua vez, são responsáveis por planejar, organizar, dirigir e controlar recursos
organizacionais, incluindo pessoas. Portanto, um aspecto central da administração é liderar equipes e indivíduos.
Segundo Maximiano (2015),
“Liderar significa conduzir, guiar, dirigir, inspirar. A pessoa ou grupo que desempenha o papel de
líder influencia, guia ou conduz o comportamento de um ou mais liderados ou seguidores. A
capacidade de liderar está ligada ao processo da motivação, já que há mútua dependência entre
líder e liderados. O líder precisa dos liderados para realizar metas e vice-versa”.
Um líder eficaz tem a habilidade de influenciar o comportamento dos liderados. Isso é crucial em um contexto
administrativo, onde a eficiência e eficácia organizacional muitas vezes dependem da capacidade de motivar, engajar
e orientar colaboradores para a realização de tarefas e objetivos. Os administradores precisam assegurar que os
objetivos individuais dos colaboradores estejam alinhados com os objetivos organizacionais. A liderança facilita esse
alinhamento, criando um senso de propósito compartilhado e fomentando um ambiente onde os objetivos podem ser
atingidos de maneira colaborativa. Portanto, a liderança é inerentemente um dos papéis fundamentais dos
administradores, pois permeia praticamente todos os aspectos de suas responsabilidades e atividades, impactando
diretamente o sucesso e a saúde da organização como um todo.
Gabarito: Certo.
Bases de Poder
A liderança é, de certa forma, um tipo de poder pessoal, uma competência distintiva que se pode aprender e
desenvolver. Por meio dela, uma pessoa influencia outras em função dos relacionamentos e interações existentes.
A influência é uma transação interpessoal, na qual uma pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de
outra pessoa de maneira intencional. Assim, sempre se encontra um líder – aquele que influencia – e os liderados –
aqueles que são influenciados atuando em conjunto. A influência é um conceito ligado ao conceito de poder e de
autoridade. O poder significa o potencial de influência de uma pessoa sobre outra ou outras, que pode ou não ser
exercido. O poder em uma organização é a capacidade de afetar e controlar as ações e decisões das outras pessoas,
mesmo quando elas possam resistir. A autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude
do papel ou posição que exerce em uma estrutura organizacional. É o poder legal e socialmente aceito. Uma pessoa
que ocupa uma alta posição em uma organização tem poder pelo fato de que sua posição tem o que chamamos de
poder de posição.
Aspecto Poder Autoridade
Capacidade de influenciar o comportamento de Poder reconhecido e legitimado pela

Definição
outros. estrutura organizacional.
Carisma, conhecimento, habilidades, Posição oficial, título, responsabilidades

Fontes
informação, recompensas, coerção. delegadas.
Ordens, diretrizes, decisões baseadas no

Exercício Persuasão, influência direta, manipulação.
papel oficial.
Reações Aceitação ou resistência variável. Geralmente aceita devido à legitimidade.
Acompanhadas de responsabilidades e
Não necessariamente ligadas a responsabilidades
Responsabilidades expectativas definidas.
oficiais.
French e Ravem (1960) citados por Chiavenato (2020)3 ensinam que existem cinco diferentes tipos de poder que um
líder pode possuir:
1. Poder coercitivo: é baseado no temor e na coerção. O liderado percebe que o fracasso em atender às exigências do
líder poderá levá-lo a sofrer algum tipo de punição ou penalidade que ele quer evitar.
2.Poder legitimado: decorre do cargo ocupado pelo indivíduo no grupo ou na hierarquia organizacional. Em uma
organização formal, o supervisor de primeira linha é percebido como alguém que tem mais poder do que os operários,
o gerente tem mais poder do que o supervisor e o diretor têm mais poder do que o gerente. É a definição de níveis
hierárquicos que estabelece os escalões de autoridade na organização.
3.Poder de recompensa: apoia-se na esperança de alguma recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimento que o
liderado pretende obter.
4.Poder de referência: é baseado na atuação e no apelo. O líder que é admirado por certos traços de personalidade
possui poder referencial. É um poder conhecido popularmente como carisma. Dá-se o nome de carisma a uma
faculdade excepcional e sobrenatural de uma pessoa que a diferencia das demais. Carisma, nos dicionários de língua
portuguesa, é uma espécie de forma mágica, oriunda de poderes divinos ou diabólicos. O carisma está sempre por trás
das pessoas cujo desempenho vai muito além da competência – não importa a profissão.
3.Poder de competência: é baseado na especialidade, nas aptidões ou no conhecimento técnico da pessoa. Os
liderados percebem o líder como alguém que possui certos conhecimentos ou conceitos que excedem os seus.
Banca: FGV - Órgão: Câmara dos Deputados – 2023
A liderança está intrinsecamente ligada ao conceito de poder e autoridade, ambos atuando como meios de influência
sobre os outros. Para que a autoridade seja eficaz, é necessário que o poder seja conferido como uma condição
fundamental. Assim, ter autoridade equivale a ter poder, mas a recíproca nem sempre é verdadeira.
Relacione os cinco tipos de poder elencados a seguir às situações em que acontecem.
1. Poder de recompensa
2. Poder coercitivo
3. Poder legitimado
4. Poder de referência
5. Poder de perícia
a) quando A tem poder de aplicar punições ou castigos a B.
b) quando B deseja ser igual a A ou se identifica com A.
c) Quando A tem poder de conceder prêmios ou benefícios a B.
d) Quando B percebe que A tem conhecimento, experiência ou competência especial em uma situação.
e) quando B aceita um conjunto de normas que dizem que deve aceitar a influência de A.
Assinale a opção que apresenta a relação correta.
A) 1-c / 2-a / 3-e / 4-b / 5-d.
B) 1-a / 2-c / 3-d / 4-e / 5-b.
C) 1-c / 2-a / 3-b / 4-d / 5-e.
D) 1-d / 2-c / 3-b / 4-e / 5-d.
E) 1-c / 2-a / 3-e / 4-d / 5-b.
Comentário:
a) quando A tem poder de aplicar punições ou castigos a B.
O poder coercitivo é uma forma de poder que se baseia na capacidade de aplicar sanções negativas, punições ou
consequências desfavoráveis para influenciar o comportamento dos outros. É o tipo de poder que se concentra na
capacidade de causar medo, desconforto ou frustração, levando as pessoas a obedecerem ou seguirem determinadas
direções para evitar tais consequências desagradáveis. A influência exercida pelo poder coercitivo é baseada no
medo das punições ou frustrações que podem ocorrer se o comportamento desejado não for seguido. As pessoas são
motivadas a agir de acordo com as direções para evitar as consequências negativas. O poder coercitivo está na
habilidade de A em impor punições ou consequências negativas, influenciando assim o comportamento de B.
Wagner III e Hollenbeck (2020)4 ensina que o poder coercitivo:
“se baseia na distribuição de resultados indesejáveis – seja a recepção de algo negativo ou a

remoção de algo positivo. As pessoas que controlam os resultados indesejáveis conseguem que as
outras se conformem com seus desejos mediante a ameaça de alguma forma de punição. Isto é, o
poder coercitivo explora o medo”.
b) quando B deseja ser igual a A ou se identifica com A.
O tipo de poder que deriva da identificação com um líder ou no que o líder representa, muitas vezes associado ao
carisma pessoal, encanto e coragem, é conhecido como poder de referência que é uma forma de poder que se baseia
na atração, admiração e identificação que os seguidores têm em relação ao líder. Esse poder surge devido às
características pessoais do líder, como carisma, caráter, habilidades especiais, popularidade ou o que o líder representa
em termos de valores, crenças e metas compartilhadas. O poder de referência é muitas vezes associado à capacidade
do líder de inspirar e motivar outros com base em suas qualidades, comportamento e presença. O poder de referência
decorre da admiração, respeito ou desejo de identificação que B tem por A, levando B a ser influenciado por A.
Segundo Chiavenato (2022), o poder de referência:
“é o poder baseado na atuação e no apelo. O líder que é admirado por certos traços de personalidade
desejáveis possui poder referencial. É um poder popularmente conhecido como carisma. O poder de
referência emana da admiração e do desejo de se parecer com o líder”.
c) Quando A tem poder de conceder prêmios ou benefícios a B.
Poder de Recompensa baseia-se na capacidade que o líder tem para conceder gratificações a outras pessoas, como
aumento de salários e promoções ou mesmo elogios, atenção e reconhecimento. Os líderes que possuem poder de
recompensa têm, portanto, a capacidade de motivar e influenciar as ações e comportamentos dos membros da equipe,
oferecendo recompensas desejadas em troca de conformidade ou desempenho de acordo com as expectativas da
organização. Este tipo de poder se baseia na capacidade de A de oferecer incentivos ou recompensas para influenciar o
comportamento de B.
De acordo com Chiavenato (2022), pode de recompensa:
“é o poder que se apoia na esperança de recompensas, incentivos, elogios ou reconhecimento que o

liderado espera obter do líder”.
d) Quando B percebe que A tem conhecimento, experiência ou competência especial em uma situação.
O poder que se origina quando o líder possui um profundo conhecimento e expertise sobre as tarefas a serem
executadas pelos seguidores é conhecido como poder especialista ou de competência. Este poder é uma forma de
poder que é derivada do conhecimento, habilidades ou competências excepcionais de uma pessoa em uma
determinada área. Esse tipo de poder é estabelecido quando o líder possui uma compreensão profunda e técnica das
tarefas, processos ou atividades relevantes para a equipe ou organização. Este tipo de poder se baseia no
conhecimento especializado, habilidades ou competências que A possui e que são reconhecidos e valorizados por B.
Segundo Chiavenato (2022)6, poder de competência:
“é o poder baseado na especialidade, no talento, na competência, na experiência ou no

conhecimento técnico da pessoa. É também chamado de poder de perícia. Os liderados percebem o
líder como pessoa que possui competências que excedem os seus próprios conceitos e habilidades e de
quem dependem para obter conhecimento”.
e) quando B aceita um conjunto de normas que dizem que deve aceitar a influência de A.
Poder legítimo vem da posição que a pessoa detém, também chamado de Autoridade. Relaciona-se com o título de
uma pessoa e responsabilidades de trabalho (cargo). É o poder que determinada pessoa recebe como resultado de
sua posição hierárquica formal da organização e que tem aceitação de seus membros. Assim, quando um líder possui
poder legítimo, os subordinados obedecem às suas ordens e diretrizes por respeito à posição que ele ocupa na
hierarquia organizacional. Esse poder é instituído por meio de normas, regras e procedimentos organizacionais que
definem claramente a autoridade e a responsabilidade associadas a determinados cargos. Este poder deriva da posição
oficial ou do papel que A ocupa, o que faz com que B aceite sua autoridade como legítima e justificada.
Segundo Robbins (2005)5,
“O poder legítimo representa o poder que uma pessoa tem para usar e controlar os recursos da
organização. Especificamente, ele inclui a aceitação da autoridade de um cargo pelos membros da
organização”.
Gabarito: “A”.
Teorias sobre Liderança

Várias teorias sobre a liderança acompanharam o desenvolvimento da teoria administrativa e podem ser classificadas
em três grupos distintos:
Teorias dos Traços de Personalidade

A Teoria dos Traços de Personalidade se baseava na tentativa de identificar características físicas, mentais e
culturais de um líder. Nela, acreditava-se que um líder possuía um conjunto de características específicas que o
tornavam mais capaz de executar suas tarefas. Para identificar essas características, na época, os pesquisadores se
baseavam primeiramente em comparar as características das pessoas que se revelavam como líderes, com as das
demais pessoas de um grupo, vistas como “comuns”, e para complementar, comparavam as características de líderes
vistos como eficazes com as dos líderes ineficazes.
De acordo com Vergara (2016)7,
“Segundo a teoria dos traços de personalidade, quem nascesse com esses traços seria líder. Sempre.
Quem não nascesse, certamente, seria liderado. Infere-se dessa teoria que líder nasce feito, ou seja,
liderança é nata. Como uma manchinha na perna, ou olhos azuis, verdes, castanhos, a pessoa
carrega os traços de liderança pela vida afora”.
São teorias que partem do pressuposto de que certas pessoas possuem uma combinação especial de traços marcantes
de personalidade por meio das quais influencia os demais. Cada autor define traços característicos da personalidade de
um líder:
Banca: FGV - Órgão: FHEMIG– 2023
Nos estudos de liderança, há uma teoria que afirma que os líderes são indivíduos com características e
comportamentos específicos e inatos, que os acompanham desde o nascimento, não podendo, portanto, serem
aprendidos ao longo da vida.
Essa teoria de liderança é conhecida como
A) Transformacional.
B) de Traços de Personalidade.
C) da Grade Gerencial.
D) Situacional.
E) Transacional.
Comentário:
A) Errado. Liderança Transformacional foca na capacidade do líder de inspirar e motivar seguidores a alcançarem
resultados que vão além das expectativas iniciais. Líderes transformacionais são caracterizados por sua visão, paixão e
habilidade de fomentar mudanças. Eles trabalham para transformar as organizações, influenciando mudanças de
valores, crenças e objetivos entre os seguidores.
B) Certo. Teoria de Traços de Personalidade: Como mencionado anteriormente, esta teoria sugere que líderes nascem
com características e traços específicos que os tornam naturalmente aptos para liderar. Essa abordagem enfatiza
atributos como carisma, inteligência, confiança e habilidades sociais como inerentes e cruciais para a liderança
eficaz. premissa central é que líderes nascem, não são feitos. Isso implica que a capacidade de liderança é uma
conjunção de características que são inatas e não podem ser adquiridas por meio de treinamento ou experiência. A
teoria identifica um conjunto de traços comuns que são frequentemente observados em líderes eficazes. Estes incluem
carisma, inteligência, confiança, determinação, integridade e habilidades sociais. A ideia é que a presença desses traços
aumenta a probabilidade de alguém ser um líder eficaz. A Teoria dos Traços de Personalidade se concentra no líder
como indivíduo, ao contrário de outras teorias que consideram o contexto, as relações ou as contingências. Ela busca
identificar atributos mensuráveis que podem diferenciar líderes de não líderes. Apesar de sua influência, esta teoria tem
sido criticada por sua simplificação excessiva e pela falha em considerar fatores situacionais. Além disso, acreditar que a
liderança não pode ser desenvolvida ou aprendida pode ser desmotivador para aqueles que aspiram a ser líderes, mas
não se veem possuindo todos esses traços inatos.
C) Errado. Teoria da Grade Gerencial foi desenvolvida por Robert Blake e Jane Mouton, esta teoria foca no estilo de
liderança baseado em duas dimensões: preocupação com as pessoas e preocupação com a produção. A grade
gerencial classifica os líderes com base em como eles equilibram estas duas preocupações, variando de estilos que
focam exclusivamente nas necessidades das pessoas a estilos que focam exclusivamente nos resultados.
D) Errado. Liderança Situacional, proposta por Hersey e Blanchard, a teoria da liderança situacional afirma que não
existe um único estilo de liderança que seja eficaz em todas as situações. Em vez disso, a eficácia do líder depende de
sua habilidade de adaptar seu estilo de liderança de acordo com o nível de maturidade dos seguidores e as demandas da
situação específica.
E) Errado. Liderança Transacional se concentra na relação de troca entre o líder e os seguidores. Líderes transacionais
motivam seus seguidores através de recompensas e punições. Eles tendem a ser mais orientados para tarefas e operam
dentro de estruturas e procedimentos estabelecidos, enfocando o cumprimento de metas de curto prazo e a eficiência
operacional.
Gabarito: “B”.
Teoria Comportamentais de Liderança
O famoso estudo pioneiro sobre liderança feito por White e Lippitt procurava verificar a influência causada por três
diferentes estilos de liderança nos resultados de desempenho e no comportamento dos liderados. Os autores
abordaram três estilos básicos de liderança: a autocrática, a liberal (laissez-faire) e a democrática.
o líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões. Os subordinados não têm nenhuma

liberdade de escolha. O líder autocrático é dominador, emite ordens e espera obediência plena e
Liderança cega dos subordinados. Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram o maior
autocrática: volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. O
líder é temido pelo grupo e só trabalha quando ele está presente. A liderança autocrática enfatiza
somente o líder.
o líder permite total liberdade para a tomada de decisões individuais ou grupais, delas
participando apenas quando solicitado pelo grupo. O comportamento do líder é evasivo e sem
Liderança firmeza. Os grupos submetidos à liderança liberal não se saíram bem nem quanto à quantidade
liberal: nem quanto à qualidade de trabalho, com fortes sinais de individualismo, desagregação do grupo,
insatisfação, agressividade e pouco respeito ao líder. O líder é ignorado pelo grupo. A liderança
liberal enfatiza somente o grupo.
o líder é extremamente comunicativo, encoraja a participação das pessoas e se preocupa

igualmente com o trabalho e com a satisfação do grupo. O líder funciona como um facilitador
Liderança para orientar o grupo, ajudando-o na definição dos problemas e nas soluções, coordenando
democrática: atividades e sugerindo ideias. Os grupos submetidos à liderança democrática apresentaram boa
quantidade de trabalho, qualidade surpreendentemente melhor, acompanhada de um clima de
satisfação, integração grupal, de responsabilidade e de comprometimento das pessoas.
Banca: CESGRANRIO - Órgão: MS– 2009
Liderança é uma característica importantíssima da ação gerencial. Há várias classificações de tipos de liderança
propostas por autores no campo da administração, como Kurt Lewin, R. Lippit e Likert, entre outros. A liderança
democrática é um desses tipos, caracterizada como aquela em que o líder
A) atua de maneira impositiva.
B) dispensa uma coordenação efetiva.
C) consulta e orienta subordinados.
D) foca a atenção na tarefa e nos resultados.
E) preocupa-se com aspectos humanos e com a unidade da equipe.
Comentário:
A) Errada. Líderes autocráticos dizem aos funcionários o que fazer e não os escutam muito quando eles têm algo a
dizer. Eles sabem o que querem que seja feito e como querem que seja feito. Tendem a usar uma comunicação de
mão única, de cima para baixo. Dão ordens aos trabalhadores e não querem muito feedback. O estilo autocrático é
caracterizado por um líder que toma decisões sozinho e impõe ordens de cima para baixo. Esse estilo não condiz
com a ideia de líderes que encorajam a participação das pessoas e funcionam como facilitadores para a definição de
problemas e soluções.
Segundo Chiavenato (2021)8, na liderança autocrática:
“O líder é duro e impositivo, centralizador e toma as decisões arbitrárias e as impõe aos

subordinados”.
O líder autocrático faz decisões sem a entrada da equipe. Este estilo é mais diretivo e controlador. A comunicação
tende a ser de cima para baixo, onde o líder informa a equipe sobre as decisões já tomadas, com pouca ou nenhuma
oportunidade para feedback ou diálogo. Os membros da equipe têm pouco espaço para autonomia ou para tomar
iniciativas próprias, pois o líder autocrático mantém um controle rígido. O líder autocrático foca mais em atingir
resultados rápidos e eficientes, muitas vezes à custa da participação da equipe e do desenvolvimento individual dos
membros.
B) Errada. Dispensa uma coordenação efetiva não descreve a liderança democrática, pois mesmo que se valorize a
participação da equipe, ainda é necessária uma coordenação efetiva.
C) Certa. No modelo de liderança democrática, as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e
assistido pelo líder. A liderança democrática que tende a envolver os funcionários na tomada de decisão. O líder delega
a autoridade, encoraja a participação no processo decisório e por meio do feedback treina os colaboradores o que
gera atitudes positivas. Nesse estilo, o líder busca obter opiniões, feedback e contribuições dos membros da equipe
antes de tomar decisões importantes que afetam o grupo. A liderança democrática valoriza a participação ativa e a
colaboração.
Segundo Oliveira (2010)9, na liderança democrática:
“O líder aceita, por vezes, até mesmo estimula a participação dos liderados na escolha e/ou na
implementação de duas decisões”.
Neste estilo de liderança, temos os seguintes aspectos como marcantes:
O líder dedica tempo para ouvir as ideias, preocupações e sugestões dos membros da equipe.
Escuta Ativa:
Isso não é apenas uma formalidade, mas uma parte genuína do processo decisório.
Inclusão nas Ao consultar a equipe, o líder reconhece o valor das diferentes perspectivas e competências.
Decisões: Isso aumenta o sentimento de pertencimento e valorização entre os membros da equipe.
Ambiente de A consulta regular contribui para um ambiente onde os membros da equipe sentem-se seguros
Confiança: para expressar suas opiniões e ideias, mesmo que sejam divergentes ou críticas.
Fornecimento Após considerar as opiniões da equipe, o líder fornece direção clara sobre o caminho a seguir.
de Direção e Isso ajuda a equipe a entender as decisões finais e como elas foram influenciadas por suas
Claridade: contribuições.
D) Errada. Na liderança autocrática, o foco na tarefa é muito forte. O líder autocrático tende a definir objetivos claros
e específicos, esperando que a equipe os siga sem questionar. A ênfase está em alcançar resultados rápidos e eficientes,
muitas vezes à custa da participação e do envolvimento emocional da equipe.
E) Errada. A alternativa é mais relacionada a liderança liberal ou laissez-faire que é caracterizada pela mínima
intervenção do líder nas atividades da equipe. Embora possa ser eficaz em equipes altamente autônomas e
autodisciplinadas, pode não funcionar bem em contextos em que a orientação e a supervisão são necessárias para
manter a eficiência e a coesão do grupo. Esse estilo pode ser benéfico para o desenvolvimento pessoal e para a
promoção da autonomia dos membros da equipe e pode estimular a criatividade e a inovação, já que os membros
da equipe têm a liberdade de explorar diferentes abordagens sem muitas restrições.
Gabarito: “C”.
Banca: QUADRIX - Órgão: PROCON-DF– 2023
A respeito dos assuntos relativos ao desenvolvimento e ao treinamento de pessoal, às diferenças individuais e de

personalidade, aos perfis de liderança, à gestão de equipes, às disputas de poder e ao gerenciamento de conflitos,
julgue o item.
Em um estilo de liderança democrática, o tempo demandado para a obtenção do consenso é um dos pontos de
atenção para que se evitem os atrasos nas decisões e a perda da competitividade organizacional.
Comentário:
A liderança democrática é caracterizada pela participação ativa dos membros da equipe na tomada de decisão.
Enquanto essa abordagem pode aumentar o engajamento e a satisfação dos funcionários, também pode levar a um
processo de decisão mais longo, pois requer discussão, deliberação e acordo entre vários membros. Alcançar o
consenso pode ser um processo demorado, especialmente em equipes com muitos membros ou com pontos de vista
diversificados. Em ambientes dinâmicos e competitivos, isso pode ser um desafio, pois a necessidade de agir
rapidamente é frequentemente vital para aproveitar as oportunidades de mercado ou responder a ameaças
competitivas. Encontrar o equilíbrio certo entre a inclusão de diferentes opiniões e a eficiência na tomada de decisões é
uma habilidade crucial para líderes democráticos. Eles devem gerenciar o tempo de discussão de forma eficaz para
garantir que a busca pelo consenso não prejudique a capacidade da organização de tomar decisões oportunas.
Gabarito: Certo.
Estudos da Universidade de Michigan

Liderança orientada para as tarefas ou para as pessoas
Os estudos de Michigan sobre liderança representaram um programa de pesquisa realizado pela Universidade de
Michigan. O objetivo desse trabalho era determinar o padrão de comportamentos de liderança que resulta no
desempenho de grupo eficaz. Com base em entrevistas com supervisores e subordinados de grupos com baixa e alta
produtividade de diversas organizações, pesquisadores coletaram e analisaram as descrições do comportamento de
supervisão para determinar o quanto os supervisores ineficazes diferiam dos eficazes. Foram identificadas duas
formas básicas de comportamentos de líderes – orientado à tarefa e orientado para pessoas.
Liderança centrada na tarefa Liderança centrada nas pessoas

( job centered) (employee centered)
É um estilo de liderança preocupado estritamente com a É um estilo de liderança preocupado com os

execução da tarefa e com os seus resultados imediatos. É aspectos humanos dos subordinados e que
típica de organizações ou unidades que costumam procura manter uma equipe de trabalho
concentrar as pessoas em cargos isolados e individualizados, atuante, dentro de maior participação nas
superespecializados, com procedimentos rotineiros e decisões. Dá mais ênfase às pessoas do que ao
padronizados, seguindo regras e regulamentos. É a liderança trabalho, procurando compreender e ajudar os
preocupada exclusivamente com o trabalho e em conseguir subordinados e preocupando-se mais com as
que as atividades sejam feitas de acordo com os métodos metas do que com os métodos, mais com os
preestabelecidos e com os recursos disponíveis. Lembra a objetivos, sem descurar-se do nível de

Teoria X. desempenho desejado. Lembra a Teoria Y.
Estudos da Universidade de Ohio

Os estudos de liderança da Ohio State foram realizados aproximadamente na mesma época que os estudos de
Michigan (no final da década de 1940 e no início da década de 1950). Durante esse programa de pesquisa, cientistas
comportamentais da Ohio State University desenvolveram um questionário, que foi distribuído tanto no ambiente
militar como no ambiente industrial, para avaliar as percepções dos subordinados em relação ao comportamento dos
líderes. Os estudos da Ohio State identificaram diversas formas de comportamento do líder, mas se concentraram nos
dois mais significativos: consideração e estrutura de iniciação (orientado para a tarefa).
Comportamento O líder define claramente as funções de líderes e subordinados para esses saibam o que se
de estrutura de espera deles. O líder também cria canais de comunicação e determina os métodos para
Iniciação: realizar a tarefa do grupo.
Comportamento O líder se preocupa com os sentimentos dos subordinados e respeita suas ideias. A relação
de consideração: líder-subordinado é caracterizada por confiança mútua, respeito e comunicação de duas vias.
Sistemas Gerenciais de Likert

A teoria de Rensis Likert é centrada em torno de sistemas de gestão e estilos de liderança, e é conhecida por sua
abordagem na avaliação das atitudes dos trabalhadores. Likert identificou quatro sistemas de gestão baseados em
diferentes padrões de liderança, processos de tomada de decisão, sistemas de recompensa e punição, e formas de
comunicação dentro da organização. As quatro variáveis se apresentam de maneiras diferentes em cada organização.
No seu conjunto, podem constituir quatro alternativas que recebem o nome de sistemas administrativos:
Neste sistema, a liderança é altamente autoritária, as decisões são tomadas no topo e impostas aos
Sistema 1 –
funcionários sem participação ou feedback. A comunicação é predominantemente descendente.
Autocrático-
Este sistema é caracterizado por ameaças, punições severas, e um ambiente de trabalho com
coercitivo:
desconfiança e medo.
Sistema 2 – Ainda autoritário, mas com uma atitude ligeiramente mais benevolente. As decisões ainda são
Autocrático- centralizadas, mas os líderes podem ouvir e considerar algum feedback dos subordinados. A
Benevolente: motivação é frequentemente baseada em recompensas econômicas e ocasionais elogios.
Este sistema é mais aberto, com liderança permitindo alguma participação dos funcionários. A
Sistema 3 - comunicação é bidirecional, com os líderes ouvindo e levando em consideração as opiniões dos
Consultivo: funcionários, embora a decisão final ainda seja centralizada. A motivação é mais baseada em
recompensas e envolvimento dos funcionários.
Este é o sistema mais democrático. O processo de tomada de decisão é descentralizado e baseado

Sistema 4 - em um modelo de equipe. A comunicação é aberta e bidirecional, com alta participação dos
Participativo: funcionários. A motivação vem do envolvimento dos trabalhadores, reconhecimento e
recompensas mais imateriais, como o desenvolvimento pessoal.
Os quatro sistemas administrativos segundo Likert

relacionados com as variáveis
Variáveis
Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4
comparativas
Processo Totalmente Centralização na cúpula, Baseado em consulta Totalmente

decisório centralizado na permitindo pequena aos níveis inferiores, delegado e
cúpula da delegação de decisões permitindo alguma descentralizado

organização, que simples e rotineiras delegação e
monopoliza todas as participação das A cúpula define
decisões pessoas objetivos e
controla
resultados
As
comunicações
Precário, somente Relativamente precário, O fluxo das são vitais para o
comunicações prevalecendo comunicações verticais sucesso do
Sistema de
verticais comunicações verticais (ascendentes e negócio
comunicações
descendentes descendentes sobre as desdentes) e horizontais
carregando ordens ascendentes é facilitado A informação é
totalmente
compartilhada
Trabalho
realizado em
Desconfiança
equipes
quanto a contatos Relativa confiança é
entre pessoas depositada nas pessoas
São toleradas com alguma Formação de
condescendência grupos
A organização A empresa incentiva a
Relações informais é
informal é vedada e organização informal
interpessoais A organização informal é importante
considerada
incipiente e considerada
prejudicial Existe o trabalho em
uma ameaça à organização Confiança
equipe ou em grupos
mutua,
Os cargos confinam esporádicos
participação e
as pessoas
envolvimento
grupal
Sistema de Ênfase nas punições Ênfase nas punições e nas Ênfase nas Ênfase nas
recompensas e medidas medidas disciplinares com recompensas materiais recompensas
e punições disciplinares menor arbitrariedade (principalmente sociais
Recompensas salariais mais salariais)
Obediência estrita frequentes Recompensas
aos regulamentos materiais e
internos Recompensas sociais raras Recompensas sociais salariais são

são ocasionais frequentes
Raras recompensas
de cunho material Raras punições ou Punições são
castigos raras, e quando
ocorrem, são
decididas pelos
grupos
Banca: SELECON - Órgão: Pref Barra do Bugres– 2023
O estilo do sistema de liderança desenvolvido por Likert, encontrado em empresas de sofisticadas tecnologias, que tem
por característica envolver os empregados na definição dos objetivos e nas tomadas de decisões, denomina-se:
A) coercitivo
B) autoritário
C) benevolente
D) participativo
Comentário:
A) Errada. Este estilo de liderança é caracterizado por uma abordagem autoritária e controladora. Líderes coercitivos
impõem regras e expectativas estritas e esperam obediência sem questionamento. Eles tendem a tomar decisões
unilateralmente e podem recorrer à força ou à intimidação para garantir a conformidade. Este estilo é eficaz em
situações de crise, mas pode ser prejudicial para a moral e a inovação a longo prazo.
B) Errada. Líderes autoritários mantêm um alto nível de controle sobre os membros da equipe, mas
diferentemente do estilo coercitivo, podem ser mais focados em resultados do que em regras e procedimentos
estritos. Eles tomam decisões de forma independente e esperam que os subordinados sigam suas diretrizes sem muita
participação ou feedback. Este estilo pode levar a uma eficiência rápida, mas muitas vezes limita a contribuição criativa
dos funcionários e pode diminuir a satisfação no trabalho.
C) Errada. Este estilo de liderança é mais paternalista. Líderes benevolentes mostram preocupação com o bem-estar
dos funcionários e podem tomar decisões que visam beneficiar os membros da equipe, mesmo que às vezes isso possa
significar sacrificar a eficiência ou a inovação. Embora este estilo possa criar um ambiente de trabalho amigável, ele
também pode limitar o desenvolvimento da autonomia e da tomada de decisões por parte dos funcionários.
D) Certa. O estilo participativo, que é o mais alinhado com a descrição fornecida na sua pergunta, envolve os
funcionários no processo de tomada de decisão. Líderes participativos valorizam as opiniões e a entrada de seus
membros da equipe e frequentemente tomam decisões com base no consenso ou na contribuição coletiva. Este
estilo é benéfico para promover a inovação, a criatividade e a satisfação no trabalho, especialmente em ambientes que
requerem soluções criativas e pensamento inovador, como é o caso das empresas de tecnologia sofisticada.
Gabarito: “D”.
Grid de liderança (Blake e Mouton)

A grade de liderança fornece meios para avaliar os estilos de liderança e treinar gestores para que busquem um estilo
ideal de comportamento. O eixo horizontal representa foco nos resultados (semelhante aos comportamentos
orientados à tarefa e de estrutura de iniciação) e o eixo vertical representa foco nas pessoas (semelhante aos
comportamentos orientados ao funcionário e de consideração).
Estilo Nomenclatura Significado
9.1 Autoritário Representa forte preocupação com a tarefa e nenhuma preocupação com as pessoas.
Clube de
1.9 Enfatiza as pessoas, com nenhuma preocupação com os resultados.
Campo
1.1 Empobrecido Representa nenhuma preocupação coma produção ou com as pessoas.
É o meio-termo, no qual o gestor adota a atitude de conseguir resultados médios, mas

5.5 Meio termo
sem muito esforço das pessoas.
Elevada preocupação com as pessoas. Os problemas são discutidos de maneira aberta,

9.9 Democrático tendência à excelência tanto nos resultados de produção quando no desenvolvimento
profissional.
Banca: Instituto AOCP- Órgão: SEAD-GO– 2022
Nos processos de licitações e contratações, o comportamento do líder pode envolver cinco estilos diferentes de
liderança baseados na interação entre preocupação com as pessoas e preocupação com a produção dos processos.
Qual é o estilo de liderança em que há interdependência por meio de uma aposta comum no propósito da organização
que leva a relações de confiança e respeito, conduzindo à maior produtividade dos processos?
A) Estilo meio do caminho.
B) Estilo clube de campo.
C) Estilo de obediência.
D) Estilo democrático.
E) Estilo moderado.
Comentário:
A) Errada. Estilo meio do caminho busca um equilíbrio entre a preocupação com as pessoas e a preocupação com
a produção. O líder que adota este estilo tenta comprometer-se igualmente com o bem-estar da equipe e os resultados
do trabalho. No entanto, ao tentar equilibrar ambos os aspectos, ele pode não atingir o nível de interdependência e de
compromisso com o propósito organizacional que caracteriza o estilo democrático. O "meio do caminho" pode resultar
em compromissos que não maximizam nem as relações de confiança e respeito nem a produtividade.
B) Errada. Estilo clube de campo prioriza o bem-estar e as necessidades dos membros da equipe, muitas vezes em
detrimento da produção e eficiência do trabalho. O líder que adota o estilo "clube de campo" cria um ambiente
agradável e confortável, mas pode faltar um foco suficiente nos objetivos e resultados da organização. Este estilo não
reflete a ênfase na produtividade dos processos descrita na pergunta.
C) Errada. Estilo de obediência é caracterizado por uma alta preocupação com a produção e baixa preocupação
com as pessoas. Líderes que adotam o estilo de obediência focam principalmente em alcançar resultados, muitas
vezes à custa do bem-estar e das necessidades da equipe. Esse estilo contrasta diretamente com a descrição que
enfatiza a interdependência, as relações de confiança e respeito, e o comprometimento comum com o propósito da
organização.
D) Certa. O líder democrático (9.9) valoriza tanto as pessoas quanto os resultados. Há um equilíbrio entre a
preocupação com o bem-estar da equipe e a eficiência e eficácia dos processos de trabalho. Existe uma forte ênfase na
construção de relações de confiança e respeito mútuo. O líder busca criar um ambiente onde todos se sintam parte
integrante do sucesso da organização. Este estilo envolve a equipe nas decisões, incentivando a contribuição de
ideias e opiniões. Isso não só aumenta a satisfação dos colaboradores, mas também pode levar a soluções mais
inovadoras e eficazes. O líder democrático ajuda a equipe a entender e se comprometer com os objetivos e
valores da organização, o que aumenta o engajamento e a motivação para alcançar uma maior produtividade.
Este estilo contrasta com os outros mencionados, como o "estilo meio do caminho", que busca um equilíbrio, mas sem
uma forte ênfase na interdependência e confiança; o "estilo clube de campo", que se foca mais no bem-estar da equipe,
muitas vezes em detrimento dos resultados; o "estilo de obediência", que prioriza a produção e a eficiência, muitas
vezes ignorando as necessidades da equipe; e o "estilo moderado", que pode indicar uma abordagem mais equilibrada,
mas sem uma forte conexão com a missão e os valores da organização.
De acordo com Chiavenato (2020), o estilo democrático ou gerência em equipe (9.9):
“Demonstra elevada preocupação com a produção e com as pessoas que produzem. Os problemas
são discutidos com profundidade, de maneira aberta, para alcançar compreensão mútua e amplo
comprometimento em relação às conclusões obtidas. É a tendência à excelência, tanto nos resultados
de produção como no desenvolvimento profissional das pessoas”.
E) Errada. Estilo moderado sugere uma abordagem mais balanceada, mas não é específico o suficiente para indicar um
forte compromisso com o propósito organizacional e o desenvolvimento de relações de confiança e respeito que
conduzem à maior produtividade, como é característico do estilo democrático. O estilo moderado pode implicar uma
tentativa de equilíbrio, mas sem a ênfase específica na interdependência e engajamento participativo encontrada
no estilo democrático.
Gabarito: “D”.
Teorias Contingenciais de Liderança

Os modelos situacionais assumem que o comportamento adequado do líder varia de uma situação para outra. Então, o
objetivo da teoria situacional é identificar os principais fatores situacionais e especificar como eles interagem a
fim de determinar o comportamento adequado do líder. Antes de discutir as principais teorias situacionais, primeiro
vamos discutir um importante modelo que serviu de base para essas teorias. Em um artigo de referência sobre o
processo de tomada de decisão, Robert Tannenbaum e Warren H. Schmidt propuseram um continuum do
comportamento de liderança. O modelo deles é como a estrutura original de Michigan. Mas, além do comportamento
puramente orientado à tarefa (ou “orientado ao chefe”, como eles chamam) e orientado ao funcionário (“orientado ao
subordinado”), eles identificaram diversos comportamentos intermediários que o gestor deve considerar.
Continuum de liderança de Tannenbaum e Schmidt
O continuum de liderança de Tannenbaum e Schmidt foi um importante precursor das abordagens situacionais
modernas da liderança. Ele identifica sete níveis de liderança, que variam entre os extremos da liderança orientada pelo
chefe e orientada pelo subordinado. Esse continuum de comportamento varia do extremo em que o gestor toma
decisão absolutamente sozinho em que os colaboradores tomam a decisão com a mínima orientação dos líderes. Cada
ponto do continuum é influenciado pelas características do gestor, dos subordinados e da situação. As características
gerenciais incluem sistema de valores do gestor, confiança nos subordinados, inclinações pessoais e sentimentos de
segurança. As características dos subordinados incluem necessidade de independência, disposição de assumir a
responsabilidade, tolerância à ambiguidade, interesse no problema, compreensão dos objetivos, conhecimento,
experiência e expectativas. As características situacionais que afetam a tomada de decisão incluem o tipo de
organização, a eficácia do grupo, o problema e as urgências.
Teoria Contingencial de Fiedler

Fiedler identifica dois estilos principais de liderança - orientado para tarefas e orientado para relacionamentos. O
estilo orientado para tarefas foca na realização dos objetivos e tarefas da organização, enquanto o estilo orientado para
relacionamentos enfatiza as relações interpessoais e o bem-estar da equipe. No que considera os fatores
contingenciais, o modelo de Fiedler considera:
Relações Refere-se ao grau em que o líder é respeitado e confiável pelos membros da equipe. Elas se baseiam no
Líder- quanto os subordinados confiam em seu líder e o respeitam, e vice-versa. Um alto grau de confiança e
Membro: respeito indicam boas relações líder-seguidor; um baixo grau indica fracas relações líder-seguidor.
Estrutura
Refere-se à clareza e à especificidade das tarefas da equipe. Uma tarefa estruturada é rotineira, simples,
da
facilmente compreendida e não é ambígua.
Tarefa:
Refere-se à autoridade e ao poder que o líder tem para dirigir, recompensar ou punir. Se o líder tem um
poder considerável para atribuir trabalho, recompensar e punir colaboradores e de recomendá-los à
Poder da promoção, o poder de posição é alto e favorável. No entanto, se as atribuições de trabalho do líder
Posição: precisam da aprovação de outra pessoa, ele não controla recompensas e punições e não tem voz nas
promoções, o poder de posição é baixo e desfavorável; ou seja, muitas decisões gestão além do
controle do líder.
A combinação dessas três dimensões faz surgir oito estilos de liderança:
Teoria Caminho-Meta
É uma teoria contingencial que se preocupa em estudar como o líder influencia a percepção das metas de trabalho dos
subordinados, as suas metas de autodesenvolvimento e os caminhos para atingir tais metas. A teoria do caminho-
meta (ou meios-objetivos) afirma que a responsabilidade do líder é aumentar a motivação dos subordinados
para atingir objetivos individuais e organizacionais. Seu fundamento reside na teoria da expectância: as atitudes, a
satisfação, o comportamento e o esforço de um indivíduo no trabalho podem ser previstos a partir dos seguintes
aspectos:
O grau em que o trabalho ou o comportamento é percebido pela pessoa como o caminho que leva a
resultados desejados (expectativas).
As preferências da pessoa por esses resultados a alcançar (valências).
Segundo essa teoria, o papel fundamental do líder é esclarecer e definir o caminho para que os subordinados alcancem
suas metas de trabalho de maneira eficiente, aumentando suas satisfações pessoais durante o processo. Pela teoria
caminho-meta, o comportamento do líder é aceitável para os funcionários quando é percebido como fonte de
satisfação imediata ou futura. É motivacional quando, para o líder, a satisfação das necessidades dos liderados é
contingente ao desempenho eficaz e ele oferece supervisão, orientação e recompensas para o desempenho eficaz.
Faz com que os liderados saibam o que se espera deles, organiza o trabalho a ser feito e
Líder Diretivo:
fornece instruções precisas sobre como as tarefas devem ser realizadas.
É amigável e demonstra sensibilidade às necessidades de seus subordinados. O líder

Líder Apoiador:
participativo consulta os liderados e utiliza suas sugestões antes de tomar uma decisão.
Líder
Consulta os liderados e utiliza suas sugestões antes de tomar uma decisão.
Participativo:
Líder orientado Estabelece metas desafiadoras e espera que os liderados ofereçam o melhor desempenho
para a conquista: possível.
Além disso, identifica dois tipos de variáveis que afetam a relação entre o comportamento do líder e os resultados:
Variáveis contingenciais ambientais – as que estão fora do controle do líder (estrutura da tarefa, sistema
formal de autoridade e grupo de trabalho).
Variáveis contingenciais do funcionário – centro de controle, experiência e capacidade percebida.
Robbins (2005) afirma que são características dessa teoria:
A liderança diretiva leva a uma maior satisfação quando as tarefas são ambíguas ou estressantes do que
quando são altamente estruturadas e planejadas.
A liderança apoiadora leva a um melhor desempenho e a uma maior satisfação quando os funcionários
realizam tarefas estruturadas.
A liderança diretiva pode ser percebida como redundante entre funcionários com grande capacidade
percebida ou com experiência considerável.
Os funcionários com centro de controle interno ficam mais satisfeitos com o estilo participativo de liderança.
A liderança orientada para a conquista aumenta as expectativas dos funcionários de que os esforços
conduzirão a um melhor desempenho quando as tarefas forem estruturadas de maneira ambígua.
Banca: FGV- Órgão: DPE-RS– 2023
Pedro acaba de ser promovido e assumir a gerência do setor em que trabalha. O setor é responsável pelo
processamento de documentação sensível da organização, de modo que as tarefas realizadas são estruturadas e com
procedimentos formalizados. No entanto, o grau de responsabilidade exigida na realização das tarefas estressa o
grupo, que não proporciona apoio social aos membros.
Na situação descrita, com base na teoria de liderança caminho-meta (ou teoria da meta e do caminho), o estilo de
liderança que proporcionaria maior satisfação aos funcionários seria:
A) delegador;
B) realizador (orientado para a conquista);
C) participativo;
D) diretivo;
E) apoiador (compreensivo).
Comentário:
A) Errada. Delegador envolve confiar nas habilidades e na capacidade dos subordinados, dando-lhes autonomia na
realização de suas tarefas. Embora possa ser eficaz em situações onde os funcionários são altamente capazes e
motivados, neste cenário, onde as tarefas são estruturadas e há um alto nível de estresse e falta de apoio social, o estilo
delegador pode não ser ideal. Pode aumentar a sensação de isolamento e pressão sobre os funcionários, pois eles
podem sentir que estão sendo deixados para lidar com tarefas desafiadoras por conta própria.
B) Errada. Realizador (Orientado para a Conquista) envolve estabelecer metas desafiadoras e esperar alto desempenho
dos subordinados. Em um ambiente onde o estresse já é alto devido à natureza sensível do trabalho, a pressão
adicional para alcançar metas ambiciosas pode aumentar ainda mais o estresse e a ansiedade dos funcionários,
potencialmente levando a uma diminuição na satisfação no trabalho.
C) Errada. Participativo envolve consultar os subordinados e considerar suas opiniões e sugestões antes de tomar
decisões. Enquanto este estilo pode aumentar o envolvimento e a satisfação dos funcionários em ambientes onde as
opiniões e a criatividade são valorizadas, na situação apresentada, onde as tarefas são altamente estruturadas e
padronizadas, pode haver pouco espaço para a participação significativa dos funcionários nas decisões. Além
disso, não aborda diretamente o problema do estresse e da falta de apoio social.
D) Errada. Diretivo é caracterizado por oferecer orientações claras, definir expectativas e estabelecer regras e
procedimentos. Embora seja útil em situações onde as tarefas são ambíguas ou os funcionários são inexperientes, no
caso em questão, as tarefas já são estruturadas e os procedimentos são formalizados, tornando um estilo de
liderança adicionalmente diretivo possivelmente redundante e até mesmo restritivo.
E) Certa. Na situação descrita, baseando-se na teoria de liderança caminho-meta de Robert House, o estilo de liderança
mais adequado para proporcionar maior satisfação aos funcionários seria o estilo "E) apoiador (compreensivo)". Vamos
analisar o contexto e por que esse estilo é o mais indicado:
O setor é responsável pelo processamento de documentação sensível, o que implica que as tarefas são
estruturadas e com procedimentos formalizados. Isso sugere que já existe uma clareza no caminho a ser seguido
(diretivas claras), então um estilo de liderança diretivo pode não ser necessário. A tarefa é estressante e existe uma
falta de apoio social no grupo. Nesse cenário, um líder que adota um estilo apoiador (compreensivo) pode ajudar a
mitigar o estresse, fornecendo suporte emocional e moral, mostrando preocupação com o bem-estar dos
funcionários e criando um ambiente de trabalho mais amigável e solidário.
Gabarito: “E”.
Teoria da Liderança Situacional

(Paul Hersey e Kenneth Blanchard)
O modelo Hersey e Blanchard tem como base a noção de que o comportamento apropriado do líder depende da
“prontidão” de seus seguidores. Nesse contexto, prontidão refere-se ao grau de motivação, competência, experiência e
interesse em aceitar responsabilidade por parte do subordinado.
Nível de Maturidade dos Subordinados
A maturidade é definida em termos de capacidade (habilidade, experiência, conhecimento) e disposição (confiança,

motivação, compromisso) dos subordinados para realizar uma tarefa. Hersey e Blanchard categorizam a maturidade
em quatro níveis:
M1: Baixa capacidade e baixa disposição.
M2: Baixa capacidade, mas alta disposição.
M3: Alta capacidade, mas baixa disposição.
M4: Alta capacidade e alta disposição.
Os autores argumentam que a liderança situacional requer o ajustamento do líder em relação aos comportamentos de
tarefa (como dar orientação e direção) e aos comportamentos de relacionamento (como dar apoio socioemocional) de
acordo com a prontidão dos seguidores em desempenhar as tarefas. Para eles, existem quatro estilos de liderança:
Estilo de contar/Diretivo (S1): Caracterizado por um alto grau de orientação das tarefas e baixo grau de
comportamento de apoio. Utilizado principalmente com subordinados no nível M1.
Coaching (S2): Inclui um alto grau de orientação das tarefas e um alto grau de comportamento de apoio.
Adequado para subordinados no nível M2.
Apoio (S3): Enfatiza um baixo grau de orientação das tarefas e um alto grau de comportamento de apoio.
Indicado para subordinados no nível M3.
Delegação (S4): Envolve um baixo grau de orientação das tarefas e um baixo grau de comportamento de
apoio. Melhor para subordinados no nível M4.
Banca: FGV- Órgão: MPE-SC– 2022
Em uma organização, a diretora de recursos humanos está avaliando os candidatos ao cargo de gerente de uma equipe
cujo líder atual irá se aposentar. A equipe é composta por membros muito jovens, recém-contratados e com as
competências para o desempenho de suas funções ainda por desenvolver. Além disso, com a saída iminente do atual
líder, a equipe tem se mostrado pouco motivada para o desempenho de suas atribuições. A diretora está preocupada e
gostaria de escolher um líder com o estilo adequado à situação.
Nessas condições, segundo a teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard, o comportamento mais eficaz de
liderança seria:
A) diretivo;
B) persuasivo;
C) delegador;
D)coercitivo;
E) participativo.
Comentário:
A) Certa. Os membros da equipe são descritos como muito jovens e recém-contratados, com competências ainda por
desenvolver. De acordo com a teoria de Hersey e Blanchard, isso sugere que eles estão no nível M1 de maturidade,
caracterizado por baixa capacidade e baixa disposição. Para subordinados com baixa maturidade (M1), a teoria
recomenda um estilo de liderança diretivo. Este estilo envolve alta orientação das tarefas com baixo comportamento
de apoio. O líder precisa fornecer instruções claras, definir objetivos específicos e supervisionar de perto as atividades.
Esse enfoque ajuda a compensar a falta de habilidade e experiência da equipe e fornece a estrutura necessária para
orientá-los. Dado que a equipe também demonstra baixa motivação, um líder com estilo diretivo pode ajudar a
estabelecer direção e clareza, o que pode ser motivador para uma equipe jovem e inexperiente. Além disso, esse estilo
pode auxiliar no desenvolvimento das competências da equipe.
B) Errada. Embora não seja um estilo diretamente citado por Hersey e Blanchard, um estilo persuasivo pode ser
semelhante ao estilo de "Coaching" (S2) na teoria, que combina alta orientação das tarefas com alto comportamento
de apoio. Este estilo é eficaz com subordinados que têm alguma capacidade, mas ainda precisam de encorajamento e
motivação (maturidade M2). No entanto, no caso da equipe descrita, que é muito jovem e com competências ainda
por desenvolver, esse estilo pode não ser tão eficaz quanto o diretivo, pois a equipe precisa de mais orientação e
supervisão.
C) Errada. Este estilo, conhecido como "Delegação" (S4) na teoria, envolve baixa orientação das tarefas e baixo
comportamento de apoio. É mais adequado para subordinados com alta capacidade e alta disposição (maturidade M4),
que são capazes e dispostos a assumir responsabilidades. Dado que a equipe em questão é inexperiente e pouco
motivada, um estilo delegador não seria apropriado, pois eles precisam de mais orientação e apoio.
D) Errada. Este estilo de liderança, que não faz parte da Teoria da Liderança Situacional, envolve o uso de poder e
autoridade para impor ações e comportamentos. Embora possa gerar resultados imediatos em certas situações de
crise, geralmente não é recomendado como uma abordagem eficaz de liderança, especialmente em uma equipe jovem
e inexperiente, pois pode diminuir ainda mais a motivação e inibir o desenvolvimento de competências.
E) Errada. Também conhecido como "Apoio" (S3) na teoria, este estilo envolve baixa orientação das tarefas e alto
comportamento de apoio. É indicado para subordinados que têm a capacidade, mas podem ter variáveis níveis de
disposição (maturidade M3). Para a equipe descrita, que carece de experiência e motivação, um estilo participativo
pode não fornecer a quantidade necessária de direção e estrutura que eles precisam neste estágio de seu
desenvolvimento.
Gabarito: “A”.
Teoria 3- D da eficácia Gerencial de Reddin
A Teoria Situacional 3D de William Reddin é uma teoria de liderança que amplia os conceitos de liderança eficaz ao
considerar não apenas o estilo de liderança, mas também a situação em que a liderança é exercida. Reddin propôs que
a eficácia de um líder depende da correspondência entre seu estilo de liderança e as demandas da situação
específica. Esta teoria é muitas vezes representada por um modelo tridimensional, daí o termo "3D".
Essa teoria possui dois principais conceitos:
Eficácia gerencial: é avaliada em termos de resultado em vez de insumo. A eficácia está relacionada diretamente ao
resultado.
Estilos gerenciais: o estilo do gerente é composto de dois elementos: orientação para a tarefa e orientação para as
relações com as pessoas.
Reddin identificou quatro estilos básicos de liderança, que são determinados por duas dimensões: a orientação para a
tarefa e a orientação para as relações. Os estilos são:
Relacionado: Alto em orientação para as relações e baixo em orientação para a tarefa.
Integrado: Alto em ambas, orientação para as relações e para a tarefa.
Dedicado: Alto em orientação para a tarefa e baixo em orientação para as relações.
Separado: Baixo em ambas as dimensões.
Segundo Chiavenato (2010)12,
“O administrador é solicitado a ser eficaz em uma enorme variedade de situações e a sua eficácia
pode ser avaliada tendo em vista que ele é capaz de modificar o seu estilo de forma apropriada
conforme situação. Daí a sua teoria tridimensional (3D)”.
Agora e por que teoria 3D? Quando adicionamos a variável eficácia (terceira variável), transforma-se em um modelo
tridimensional, gerando oito novos tipos de estilos gerenciais, vejamos:
O modelo propõe que cada um desses estilos de liderança pode ser eficaz, mas a eficácia depende da adequação do
estilo à situação específica. Por exemplo, em uma situação de crise, um estilo mais dedicado (orientado para a tarefa)
pode ser mais eficaz, enquanto em uma situação que requer trabalho em equipe e moral elevado, um estilo mais
relacionado pode ser mais apropriado. Reddin também argumentou que cada estilo básico de liderança pode ser
eficaz ou ineficaz, dependendo da situação. Ele nomeou os estilos eficazes e ineficazes da seguinte forma:
Relacionado: Eficaz - "Apoiador"; Ineficaz - "Agradador".
Integrado: Eficaz - "Integrador"; Ineficaz - "Comprometedor".
Dedicado: Eficaz - "Autocrático"; Ineficaz - "Burocrata".
Separado: Eficaz - "Desertor"; Ineficaz - "Renunciador".
O modelo enfatiza a importância da análise situacional para determinar qual estilo de liderança é mais apropriado. Isso
inclui considerar fatores como o tipo de trabalho, a natureza da equipe, o ambiente organizacional e as demandas
específicas da tarefa. Um ponto-chave da teoria é que os líderes eficazes são capazes de adaptar seu estilo de liderança
às exigências da situação. Eles não estão presos a um único estilo, mas são flexíveis e podem mudar seu enfoque
conforme necessário.
Teorias Neocarismáticas
Liderança Carismática
Carisma é uma forma de atracão interpessoal que inspira apoio e aceitação. Assim, liderança carismática é um tipo
de influência baseada no carisma pessoal do líder. Com tudo no mesmo nível, uma pessoa carismática tem mais
chances de influenciar outras pessoas do que alguém sem carisma. O líder carismático se caracteriza por três atributos
fundamentais. Conforme esquema abaixo, esses são comportamentos que resultam em visualizar, estimular e
capacitar. Líderes carismáticos podem ser uma força poderosa em qualquer ambiente organizacional.
A liderança carismática descreve o líder como sendo uma pessoa capaz de fazer com que seus liderados lhe atribuam
capacidades heroicas ou extraordinárias de liderança. O líder carismático oferece como recompensa a própria
realização da tarefa. Nesse estilo, os liderados atribuem ao líder qualidades excepcionais e, muitas vezes, heroicas, o
que resulta em uma forte conexão emocional e devoção por parte dos seguidores. Assim, a liderança carismática se
baseia na capacidade de inspirar e motivar os liderados através da personalidade, visão e comunicação impactante do
líder. Os liderados sentem-se atraídos e inspirados pelo líder carismático, o que leva a um alto nível de
comprometimento e dedicação na busca dos objetivos estabelecidos.
Liderança Transacional
Liderança transacional é, em essência, o mesmo que gestão na medida em que envolve atividades rotineiras e
regimentadas. Líderes transacionais focam em trocas e transações com seus seguidores. Eles usam seu poder para
criar uma série de transações com seus subordinados, trocando recompensas por serviços prestados ou punindo o
desempenho inadequado. Este estilo de liderança baseia-se na legitimidade, recompensa e poder coercitivo. Na
liderança transacional, o processo de liderança é, pois, compreendido como a ocorrência de transações mutuamente
gratificantes entre líderes e seguidores, dentro de um determinado contexto situacional. O líder transacional guia seus
seguidores na direção das metas e esclarece as exigências de papel e da tarefa.
Para Robbins e Judge (2020)13,
“Líderes transacionais orientam seus seguidores a atingirem as metas estabelecidas, esclarecendo os requisitos do
papel e das tarefas”.
A liderança transacional é centrada em transações claras entre o líder e os seguidores. Os líderes estabelecem
expectativas e concedem recompensas (ou impõem penalidades) com base no desempenho dos seguidores. As
recompensas podem ser tangíveis, como bônus ou promoções, ou intangíveis, como elogios e reconhecimento.
Líderes transacionais são geralmente orientados para a realização de tarefas e metas. Eles definem objetivos claros para
os seguidores e utilizam sistemas de recompensa e punição para motivar o desempenho em direção a esses objetivos.
A relação entre líder e seguidores na liderança transacional é condicionada pela troca. O suporte e a atenção do
líder são oferecidos com base no desempenho e na conformidade do seguidor. Este estilo de liderança envolve a
definição de regras claras e a manutenção de uma estrutura organizacional definida. Os líderes transacionais operam
dentro de sistemas e estruturas existentes e se concentram em eficiência e procedimentos estabelecidos.
Liderança Transformacional
Liderança transformacional refere-se ao conjunto de habilidades que permite que o líder reconheça a necessidade
de uma mudança e execute essa mudança de forma bem-sucedida. Portanto, é a influência do líder sobre os seus
liderados, tendo como característica o compartilhamento de significados, valores e projeto de vida aceitos, praticados
e admirados de forma recíproca e intensa. Líderes transformacionais motivam e inspiram seguidores a alcançar
resultados que transcendem os interesses pessoais imediatos em prol de objetivos mais amplos, como o bem da
equipe, da organização ou da comunidade. Eles são caracterizados por sua habilidade de inspirar e estimular inovação e
mudança.
De acordo com Robbins e Judge (2020),
“Líderes transformacionais inspiram seus seguidores a transcender os próprios interesses pelo bem da
organização ou do grupo”.
A liderança transformacional é um estilo de liderança que visa inspirar e motivar os seguidores a transcender seus
interesses pessoais para o bem de um grupo ou organização. Este estilo de liderança é focado em criar mudanças
positivas nos seguidores, incentivando-os a alcançar um desempenho extraordinário e a se desenvolverem pessoal e
profissionalmente. Diferente da liderança transacional, que se baseia em transações e recompensas, a liderança
transformacional é mais sobre influenciar e transformar pessoas. A liderança transformacional é eficaz em ambientes
dinâmicos e desafiadores, onde a inovação e a mudança são necessárias. Este estilo de liderança é considerado
altamente eficaz em termos de impacto sobre o desempenho dos seguidores, satisfação e comprometimento
organizacional, pois não se limita a transações, mas visa transformar e elevar os seguidores em vários aspectos.
Quatro Componentes Chave (Os 4 I's)
Influência Idealizada: Servem como modelo, ganhando respeito e confiança.
Estímulo Intelectual: Estimulam seus seguidores a serem criativos e inovadores.
Motivação Inspiradora: Comunicam altas expectativas e inspiram através da motivação.
Consideração Individualizada: Prestam atenção e cuidado às necessidades de desenvolvimento individuais

dos seguidores.
Transacional Transformacional
Baseia-se principalmente em poderes de recompensa e

Baseia-se no poder de influência pessoal e inspiração.
coerção.
Foca em transações e trocas: "eu dou isso, você faz Foca em motivar e inspirar seguidores para
aquilo." transcender seus próprios interesses pelo bem maior.
Alcançar metas imediatas e manutenção do status quo. Promover mudanças significativas e inovação.
Utiliza recompensas tangíveis e punições para motivar Utiliza reconhecimento e estímulo intelectual para
comportamentos. motivar.
Seguidores tendem a obedecer a instruções sem Seguidores sentem-se inspirados e energizados para
questionar; engajamento limitado a tarefas específicas. alcançar objetivos maiores que os próprios.
Banca: CESGRANRIO- Órgão: UNIRIO– 2019
O gerente de um departamento de empresa presta atenção às preocupações e às necessidades de desenvolvimento de

seus liderados e acaba por modificar a maneira com que eles lidam com as diferentes situações. Com isso, esse gerente
ajuda os liderados a pensarem nos problemas da organização de forma diferente e gera entusiasmo suficiente para que
o grupo dê o máximo de si na busca por atingir os objetivos da organização.
No tocante à abordagem de liderança, esse gerente é classificado como líder
A) carismático
B) transacional
C) transdisciplinar
D) transformacional
E) regulamentador
Comentário:
A) Errada. Embora os líderes transformacionais possam ser carismáticos, o carisma por si só não abrange todas as
ações descritas, como atenção ao desenvolvimento dos liderados e mudança na maneira de pensar sobre problemas.
B) Errada. A liderança transacional se concentra mais em recompensas e punições com base no desempenho, e não
tanto no desenvolvimento e transformação dos liderados.
C) Errada. Não é um estilo de liderança conhecido.
D) Certa. Líderes transformacionais se destacam por sua capacidade de reconhecer e atender às necessidades
individuais de desenvolvimento de seus liderados. Eles agem como mentores, incentivando o crescimento pessoal e
profissional. O gerente ajuda os liderados a pensar de maneira diferente sobre os problemas da organização. Isso
reflete o aspecto do 'Estímulo Intelectual' da liderança transformacional, onde o líder desafia as normas existentes e
encoraja a criatividade e a inovação. Líderes transformacionais são conhecidos por sua habilidade de inspirar e
motivar os seguidores, gerando entusiasmo e elevando a motivação para que o grupo dê o máximo de si. Isso
está alinhado com a 'Motivação Inspiradora', uma característica chave da liderança transformacional.
E) Errada. Esta opção sugere uma abordagem mais focada em regras e regulamentos, o que não corresponde à
descrição dada.
Gabarito: “D”.
Fontes:
1. CHIAVENATO, Idalberto. Fundamentos de administração: os pilares da gestão no planejamento, organização,
direção e controle das organizações para incrementar competitividade e sustentabilidade. 2. ed. – São Paulo: Atlas,
2021.
2. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Fundamentos da Administração: introdução à teoria geral e aos processos
da administração. 3. ed. - Rio de Janeiro: LTC, 2015.
3. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração. [4. ed.] São
Paulo: Atlas, 2020.
4. WAGNER III, John A; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional. 4. ed. São Paulo: Saraiva
Educação, 2020.
5. ROBBINS, Stephen. P. Comportamento organizacional. 11.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
6. CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. 4. ed. [2ª
Reimp.] - São Paulo: Atlas, 2022.
7. VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 16. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
8. CHIAVENATO, Idalberto. Fundamentos de administração: os pilares da gestão no planejamento, organização,

direção e controle das organizações para incrementar competitividade e sustentabilidade. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2021.
9. OLIVEIRA, Marco A. Comportamento organizacional para a gestão de pessoas: como agem as empresas e seus
gestores. São Paulo: Saraiva, 2010.
10. CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 6. ed. Barueri [SP]: Atlas, 2022.
11. ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
12. CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Elsevier; São Paulo:
Anhanguera, 2010.
13. ROBBINS, Stephen P; JUDGE, Timothy A. Comportamento organizacional. 18. ed. São Paulo: Pearson Education,
2020.
14. ÁVILA, Lucas Veiga. Gestão de pessoas. Santa Maria: Universidade Federal de Santa Maria, Colégio Politécnico;
Rede e-Tec Brasil, 2015.
15. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Coaching, mentoring e counseling: um modelo integrado de orientação
profissional com sustentação da universidade corporativa. 3. ed. – São Paulo: Atlas, 2018.
Desenvolvimento Gerencial
O Desenvolvimento Gerencial refere-se ao processo contínuo de aperfeiçoamento das competências, habilidades e
conhecimentos necessários para ser eficaz no planejamento, organização, direção e controle de um grupo ou
organização. Este desenvolvimento é crucial para o sucesso e a sustentabilidade de qualquer organização.
O desenvolvimento gerencial é fundamental para:
Manter a competitividade da organização.
Melhorar a eficiência e eficácia operacional.
Fomentar uma cultura de inovação e melhoria contínua.
Contribuir para o desenvolvimento pessoal e profissional dos gestores.
O mundo empresarial está em constante mudança devido a fatores como avanços tecnológicos, globalização e
mudanças nas expectativas dos consumidores. Gerentes bem desenvolvidos são mais capazes de adaptar-se
rapidamente a estas mudanças, garantindo a resiliência e a relevância contínua da organização. A crescente
diversidade no local de trabalho exige gerentes que possam entender e valorizar as diferenças individuais. O
desenvolvimento gerencial ajuda a cultivar essas habilidades, promovendo um ambiente de trabalho inclusivo e
produtivo. Para se manter competitivo, é essencial que as organizações fomentem a inovação e a criatividade.
Gestores que passam por um processo de desenvolvimento contínuo são mais propensos a incentivar e nutrir um
ambiente onde novas ideias são valorizadas e implementadas. O desenvolvimento gerencial melhora a capacidade
de tomar decisões informadas e estratégicas, crucial em um ambiente de negócios onde as decisões podem ter
implicações de longo alcance. Com habilidades aprimoradas em comunicação e resolução de conflitos, os gerentes
podem manter um ambiente de trabalho harmonioso, o que é vital para a produtividade e a moral da equipe. Gestores
eficazes são capazes de desenvolver, motivar e liderar equipes de alto desempenho, essenciais para o sucesso
organizacional. Com a crescente popularidade de modelos de trabalho remotos e flexíveis, os gerentes precisam
desenvolver novas competências para gerenciar equipes distribuídas de forma eficaz. Gerentes conscientes e bem
formados são mais propensos a liderar com um foco em práticas sustentáveis e responsabilidade social, que são cada
vez mais importantes para consumidores e stakeholders.
Importância da Autoconsciência na Gestão

Compreensão das Próprias Forças e Fraquezas:
Autoavaliação: Gestores com autoconsciência têm uma compreensão clara de suas forças, fraquezas,
valores e motivações. Isso permite que eles maximizem suas competências e abordem as áreas que precisam
de desenvolvimento.
Feedback Eficaz: A capacidade de aceitar e aprender com o feedback é crucial. Gestores autoconscientes
são mais receptivos ao feedback e usam isso para seu crescimento pessoal e profissional.
Melhoria da Tomada de Decisão:

Conhecimento Emocional: A autoconsciência ajuda os gestores a entender como suas emoções e comportamentos
afetam os outros. Isso leva a decisões mais equilibradas e menos impulsivas.
Gestão de Relacionamentos:
Empatia: A autoconsciência ajuda os gestores a serem mais empáticos, entendendo melhor os

sentimentos e perspectivas dos outros.
Comunicação Eficaz: Saber como suas palavras e ações são percebidas pode melhorar significativamente
a comunicação e a colaboração.
Desenvolvimento de Liderança:
Modelagem de Comportamento: Gestores que demonstram autoconsciência frequentemente servem
como modelos positivos para seus subordinados.
Cultura Organizacional: Promove uma cultura de abertura, autenticidade e melhoria contínua.
Adaptação a Situações Complexas:

Auto-regulação: A habilidade de regular suas próprias reações emocionais é vital em situações estressantes
ou desafiadoras.
Flexibilidade: A autoconsciência permite que os gestores se adaptem melhor a diferentes situações e
mudanças no ambiente de trabalho.
Desenvolvimento Contínuo:
Aprendizado e Crescimento: A autoconsciência é a base para o aprendizado contínuo e o desenvolvimento pessoal,
permitindo que os gestores evoluam constantemente em suas carreiras.
Estratégias para o Desenvolvimento Gerencial
Coaching:
O coaching diz respeito a uma forma de estabelecer relações de potencialização, por meio das quais o coach —
profissional que vai conduzir as sessões — estimula o coachee — pessoa que contratou o serviço — a realizar
profundas reflexões, por meio das quais serão definidos objetivos, bem como as estratégias para alcançá-los. O
coaching se relaciona a um estilo de vida por meio do qual se buscam caminhos novos ou renovados, que levem
ao alcance de objetivos; nesse processo, também se busca alcançar o autoconhecimento. Em outras palavras,
coaching é um relacionamento que envolve pelo menos duas pessoas – o coach e o cliente ou aprendiz. O que mais
caracteriza o coaching é o valor que ele agrega a ambas as partes que interagem. Ele se baseia em um vínculo que
impulsiona talentos, cria competências e estimula potencialidades. Nesse relacionamento, o coach lidera, orienta,
guia, aconselha, treina, desenvolve, estimula, impulsiona o aprendiz, enquanto o cliente aproveita o impulso e a direção
para aumentar seus conhecimentos, melhorar o que já sabe, aprender coisas novas e deslanchar seu desempenho. De
modo geral, o coaching é mais do que um simples processo de treinamento, de aconselhamento, de encarreiramento
ou de liderança.
Ávila (2015)14 ensina que coaching:
“É um processo com início, meio e fim, definido em comum acordo entre o coach (profissional) e o
coachee (cliente). De acordo com a meta desejada pelo cliente, onde o coach apoia a busca de
realizar – é um processo com início, meio e fim, definido em comum acordo entre o coach
(profissional) e o coachee (cliente). De acordo com a meta desejada pelo cliente, onde o coach apoia a
busca de realizar”.
Vale ressaltar que o coaching não se baseia na transmissão de conhecimentos, mas no estímulo ao desempenho
psicológico do coachee. É preciso que ambos, coach e coachee, tenham essa noção clara, para compreender como o
processo de assessoramento deverá ocorrer. Apesar de sua contribuição ao desempenho psicológico do coachee, a
prática de coaching não deve ser vista como uma substituta da psicologia, mas, sim, como um meio de contribuir para
a reflexividade do coachee.
Mentoria:
Mentoria é uma aliança na qual o mentor utiliza sua experiência, competências multidisciplinares e sagacidade com o
objetivo de apoiar e aconselhar seu cliente em várias direções, como crescimento profissional, tomada de decisão e
ganho de resultados organizacionais. A mentoria pode ser realizada individualmente, em dupla ou em grupos
fechados, podendo ser focada na carreira da pessoa, em modelos de gestão, nos negócios ou em inovação. Os
objetivos trabalhados no mentoring podem ser, por exemplo, mudança de carreira, aumento de negócios, melhoria de
qualidade da tarefa, desenvolvimento de liderança, Employee Experience, ganho de produtividade e muitas outras
competências estratégicas. A mentoria envolve, portanto, um relacionamento de longo prazo em que um mentor
experiente fornece orientação e conselhos. Facilita a transferência de conhecimento, oferece uma perspectiva mais
ampla sobre a carreira e ajuda no networking profissional. Inclui compartilhamento de experiências, orientação na
tomada de decisão, e apoio no desenvolvimento de carreira.
De acordo com Oliveira (2018)15,
“Mentoring é uma abordagem de orientação profissional e pessoal com elevada amplitude, em que um
profissional, com larga experiência e forte sustentação teórica e prática – o mentor –, auxilia uma
pessoa com menores experiência e conhecimento – o mentorado – em aspectos gerais e
específicos para o seu desenvolvimento pessoal e profissional”.
Gestão de Mudanças
Estratégias:
Comunicação Clara: Garantir que as mudanças sejam comunicadas de forma clara e transparente para
todos os membros da organização.
Envolvimento da Equipe: Incluir os membros da equipe no processo de mudança para aumentar a
aceitação e reduzir a resistência.
Planejamento e Execução: Desenvolver um plano detalhado para implementar as mudanças, incluindo
metas, prazos e responsabilidades.
Habilidades Necessárias:
Flexibilidade e Adaptabilidade: Ser capaz de se adaptar rapidamente a novas situações e ajustar planos
conforme necessário.
Liderança Durante a Transição: Ser um líder eficaz durante períodos de incerteza, mantendo a equipe
motivada e focada.
Questões comentadas
1. Banca: CEBRASPE - Órgão: TJ-ES– 2023
Julgue o item a seguir quanto às funções da administração: planejamento, organização, direção e controle.
O propósito da liderança é alcançar e manter o engajamento das pessoas com o trabalho orientado para fins
institucionais e para o interesse público, sendo isenta de critérios de valor.
Comentário:
A liderança, por natureza, não é isenta de critérios de valor. Líderes frequentemente precisam tomar decisões
baseadas em um conjunto de valores éticos e morais. Estes valores guiam a direção e as ações da organização e são
fundamentais para estabelecer a cultura e a integridade da instituição. Ignorar os valores pode levar a práticas
antiéticas e prejudicar a reputação e a eficácia da organização. O engajamento dos colaboradores não é apenas
uma questão de alinhamento com os objetivos institucionais; é também influenciado pela percepção dos valores da
organização. Colaboradores tendem a se engajar mais quando se identificam com os valores e a missão da
organização. Assim, liderança eficaz deve incorporar e comunicar claramente esses valores. Ao se referir ao interesse
público, especialmente em organizações governamentais ou sem fins lucrativos, os valores desempenham um papel
crucial. O interesse público está frequentemente ligado a princípios éticos e de justiça social. Líderes nessas
organizações devem equilibrar objetivos institucionais com uma responsabilidade mais ampla perante a
sociedade. Decisões em liderança não são apenas técnicas ou estratégicas; elas também têm um componente moral e
ético. Líderes devem considerar não apenas o que é mais eficiente ou lucrativo, mas também o que é justo, ético e
benéfico para o bem-estar geral. Assim, a liderança não é isenta de critérios de valor. Pelo contrário, valores éticos e
morais são fundamentais para uma liderança eficaz e responsável, e desempenham um papel crucial no engajamento
dos colaboradores, na tomada de decisões, na construção de relações, e na orientação para o interesse público.
Gabarito: Errado.
2. Banca: CESGRANRIO - Órgão: Petrobras – 2014
Um diretor de uma empresa que atua por projetos tem encontrado algumas dificuldades no relacionamento com suas
equipes. Para resolver o problema e conseguir que os projetos sob sua responsabilidade fossem realizados dentro do
tempo acordado e com a qualidade necessária, que é um dos diferenciais de sua empresa, contratou um consultor.
O diagnóstico do consultor é que lhe falta liderança, fato identificado nas entrevistas realizadas com os seus
funcionários. O diretor indagou, então, do consultor, quais seriam os tipos de liderança e as principais características de
cada um deles, para que ele pudesse adequar-se ao estilo que considerasse mais apropriado ao seu perfil e ao seu
trabalho.
No estilo de liderança
A) democrática, as diretrizes, as formas de execução e as tarefas de cada um são debatidas e decididas pelo grupo,
com o apoio e estímulo do líder.
B) autocrática, as formas de execução e as tarefas de cada um são decididas exclusivamente pelo grupo, sem a
participação do líder.
C) liberal, o líder fixa as diretrizes, as formas de execução das tarefas e as atribuições de cada um no grupo.
D) participativa, o indivíduo está ligado ao líder como um meio de satisfazer suas necessidades ou de proteger seus
interesses.
E) carismática, o líder informa sobre as decisões tomadas relativas às diretrizes estabelecidas e escuta atentamente as
opiniões do grupo.
Comentário:
A) Certa. Na liderança democrática, o líder não toma decisões de forma isolada, mas envolve a equipe no
processo. Isso significa que as diretrizes e as formas de execução são discutidas em grupo, permitindo que todos os
membros contribuam com suas perspectivas e ideias. Este estilo de liderança valoriza e respeita as opiniões de todos os
membros da equipe. O líder incentiva a equipe a expressar seus pensamentos e sugestões, promovendo um
ambiente de trabalho onde as ideias podem ser livremente compartilhadas e consideradas. Quando os membros
da equipe participam das decisões sobre suas tarefas e como elas devem ser executadas, eles tendem a se sentir mais
comprometidos com o trabalho. Eles têm um senso de propriedade sobre as decisões, o que pode aumentar a
motivação e a responsabilidade. O líder democrático atua como um facilitador, promovendo a colaboração e o respeito
mútuo dentro da equipe. Ao incentivar a discussão e o debate, o líder ajuda a criar um ambiente de trabalho coeso e
cooperativo. Este processo de tomada de decisão compartilhada ajuda a desenvolver habilidades de liderança
entre os membros da equipe. Eles aprendem a negociar, resolver conflitos e tomar decisões em conjunto, o que é
benéfico para o crescimento individual e o sucesso da equipe como um todo. Portanto, na liderança democrática, o
papel do líder é essencialmente de facilitador e incentivador, criando um ambiente onde as diretrizes e tarefas
são determinadas de forma colaborativa, aumentando a eficácia da equipe e promovendo um ambiente de
trabalho positivo e produtivo.
B) Errada. Afirmar que, na liderança autocrática, as formas de execução e as tarefas são decididas exclusivamente pelo
grupo, sem a participação do líder, é incorreto devido à natureza centralizada da liderança autocrática. Na liderança
autocrática, o líder tem o controle total das decisões. Ele define as tarefas, as diretrizes e as formas de execução sem
buscar ou necessitar da contribuição da equipe. Em contraste com a liderança democrática, a liderança
autocrática não envolve a equipe na tomada de decisões. As opiniões e sugestões dos membros da equipe
geralmente não são solicitadas ou consideradas. A liderança autocrática caracteriza-se por uma comunicação
unidirecional, onde o líder dita as instruções e espera que sejam seguidas sem questionamento. Este estilo de liderança
coloca o líder no centro de todas as operações e decisões, com os membros da equipe tendo um papel mais passivo
e receptivo.
C) Errada. Afirmar que na liderança liberal (ou laissez-faire) o líder fixa as diretrizes, as formas de execução das tarefas
e as atribuições de cada um no grupo é incorreto, pois contraria os princípios fundamentais deste estilo de liderança.
Na liderança liberal, o líder proporciona uma alta autonomia à equipe. Os membros do grupo têm liberdade
significativa para definir suas próprias tarefas, métodos de trabalho e atribuições. O líder liberal desempenha um
papel mais passivo, intervindo apenas quando necessário ou solicitado. Ele não fixa as diretrizes ou atribuições de
forma proativa. As decisões sobre como realizar as tarefas são tomadas principalmente pelos membros da
equipe, e não pelo líder. Portanto, é incorreto associar a liderança liberal com a fixação de diretrizes e atribuições pelo
líder, pois este estilo é caracterizado pela delegação de autoridade e independência da equipe.
D) Errada. Afirmar que na liderança participativa (ou democrática) o indivíduo está ligado ao líder apenas como um
meio de satisfazer suas necessidades ou proteger seus interesses é incorreto porque simplifica demais e distorce a
natureza dessa abordagem de liderança. A liderança participativa é baseada na ideia de colaboração e
contribuição mútua entre líder e membros da equipe. O relacionamento não é meramente utilitário, mas construído
em torno de objetivos comuns e respeito mútuo. Neste estilo, o líder envolve ativamente a equipe nas decisões. Os
membros não estão ligados ao líder apenas para satisfação pessoal ou proteção, mas para contribuir ativamente
para as metas e o sucesso da equipe ou organização.
E) Errada. Na verdade, a liderança carismática caracteriza-se pela habilidade do líder de inspirar e motivar os
seguidores através de sua personalidade e ações, muitas vezes criando uma forte conexão emocional. Este tipo
de líder geralmente é percebido como visionário, entusiasta e capaz de provocar mudanças significativas. Embora
possa levar em conta as opiniões do grupo, a liderança carismática é mais associada à influência através do carisma e da
capacidade de moldar a visão e os valores do grupo, do que simplesmente informar sobre decisões ou escutar
ativamente.
Gabarito: “A”.
Os estilos de liderança consistem nas atitudes de um líder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam três
formas de liderança: autocrática, democrática e laissez-faire.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I - Um supervisor que está preocupado exclusivamente com a produção e os prazos de entrega, desconsidera as
opiniões de seus seguidores e centraliza as decisões da organização é um líder autocrático.
II - Um gerente que deixa todas as decisões nas mãos dos seguidores e cobra apenas os resultados pode ser classificado
como um líder democrático.
III - É característica da liderança laissez-faire a participação de seguidores no processo de tomada de decisão e a
definição compartilhada de objetivos e estratégias.
Está correto APENAS o que se afirma em
A) I.
B) II.
C) III.
D) I e II.
E) I e III.
Comentário:
I - Certo. Um supervisor que está preocupado exclusivamente com a produção e os prazos de entrega, desconsidera as
opiniões de seus seguidores e centraliza as decisões da organização é um líder autocrático. Esta afirmativa está correta.
A liderança autocrática é caracterizada pela centralização das decisões nas mãos do líder, com pouca ou
nenhuma participação dos seguidores. O foco está em resultados e eficiência, muitas vezes em detrimento das relações
interpessoais.
II - Errado. Um gerente que deixa todas as decisões nas mãos dos seguidores e cobra apenas os resultados pode ser
classificado como um líder democrático. Esta afirmativa está incorreta. O que é descrito aqui é mais característico da
liderança laissez-faire, onde o líder oferece pouca ou nenhuma orientação e deixa os membros da equipe tomarem
suas próprias decisões. Por outro lado, a liderança democrática envolve a participação dos seguidores no processo de
tomada de decisão, mas o líder ainda mantém o controle final e participa ativamente do processo.
III - Errado. É característica da liderança laissez-faire a participação de seguidores no processo de tomada de decisão e
a definição compartilhada de objetivos e estratégias. Esta afirmativa está incorreta. Como mencionado, na liderança
laissez-faire, o líder proporciona pouca orientação e raramente participa das decisões. O que é descrito nesta afirmativa
se aproxima mais do estilo democrático, onde há uma participação ativa dos membros da equipe na tomada de
decisão e na definição de objetivos e estratégias.
Gabarito: “A”.
O estilo de liderança consiste nas atitudes de um líder com seus seguidores. Há três estilos de liderança reconhecidos na
literatura de administração de recursos humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderança que é
denominado
A) laissez-faire (ou rédea solta).
B) interpessoal (ou solidário).
C) democrático (ou participativo).
D) contingencial (ou personalista).
E) autocrático (ou autoritário).
Comentário:
A) Errada. Laissez-faire (ou rédea solta) é marcado pela ausência de intervenção do líder nas atividades dos
seguidores. O líder oferece pouca ou nenhuma direção e delega as decisões para os membros da equipe. A tira não
mostra um líder laissez-faire, pois o comportamento autoritário da personagem contradiz a liberdade que caracteriza
esse estilo.
B) Errada. Um estilo interpessoal de liderança enfatiza relações fortes, suporte e ajuda mútua dentro da equipe. O
líder age como um membro solidário do grupo, focando no bem-estar e no desenvolvimento dos seguidores. Na tira, a
postura autoritária da chefe não demonstra solidariedade ou suporte aos seguidores.
C) Errada. O líder democrático toma decisões com a participação do grupo, incentivando a discussão e contribuições
dos seguidores. A chefe na tira não demonstra essa abertura à participação, mas sim uma atitude autoritária e
unilateral.
D) Errada. A liderança contingencial baseia-se na ideia de que não existe um único estilo de liderança eficaz em todas
as situações, mas que o estilo efetivo depende de variáveis contextuais. Este estilo adapta-se conforme a situação e as
necessidades dos seguidores. A tira não fornece informações suficientes sobre a adaptabilidade da chefe, mas o
comportamento expresso não sugere uma liderança adaptativa.
E) Certa. A tira em questão satiriza um estilo de liderança que pode ser identificado como autocrático (ou
autoritário). Esse estilo de liderança é caracterizado por um líder que toma decisões de forma unilateral, sem levar em
consideração a opinião dos seus subordinados. No último quadrinho, a nova chefe, após afirmar que continuará sendo
a mesma amiga de sempre, contradiz isso com uma atitude autoritária, dizendo "Agora pode lamber meus pés",
indicando uma posição de poder e domínio.
Gabarito: “E”.
5. Banca: CESGRANRIO - Órgão: BACEN – 2010
Cauã é um coordenador de uma importante divisão em sua organização. Sofia, uma de suas subordinadas, descreve-o
como um "chefe que foge das responsabilidades e que evita tomar decisões", no entanto "reconhece nosso trabalho e
negocia constantemente com os seus funcionários, prometendo recompensas em troca de bom desempenho."
Segundo Carol, outra de suas subordinadas, "Cauã só aparece quando algo dá errado, preocupando-se mais em punir
do que em prevenir determinados desvios". De acordo com as teorias de liderança, Cauã é um líder
A) transformacional.
B) negociador.
C) autocrático.
D) democrático.
E) transacional.
Comentário:
A) Errada. Líderes transformacionais inspiram e motivam seus seguidores a superar seus interesses individuais pelo
bem da organização e são caracterizados por sua visão, paixão e capacidade de incitar mudanças. Não há indicação
de que Cauã inspire ou motive nesse nível.
B) Errada. Embora Sofia mencione que Cauã negocia recompensas por bom desempenho, isso por si só não define um
estilo de liderança.
C) Errada. Líderes autocráticos tomam decisões unilateralmente e impõem suas vontades aos subordinados. A
descrição de Cauã não sugere que ele é unilateral em suas decisões, embora Carol o descreva como alguém que pune
quando as coisas dão errado.
D) Errada. Líderes democráticos envolvem seus seguidores no processo de tomada de decisão. As descrições de Sofia
e Carol não indicam que Cauã envolve sua equipe nas decisões.
E) Certa. Liderança transacional é, em essência, o mesmo que gestão na medida em que envolve atividades rotineiras e
regimentadas. Líderes transacionais focam em trocas e transações com seus seguidores. Eles usam seu poder para
criar uma série de transações com seus subordinados, trocando recompensas por serviços prestados ou punindo o
desempenho inadequado. Este estilo de liderança baseia-se na legitimidade, recompensa e poder coercitivo. Eles
definem expectativas e concedem recompensas baseadas no desempenho. A descrição de Sofia sobre Cauã
prometendo recompensas em troca de bom desempenho é típica do estilo transacional. Além disso, Carol descreve que
ele tende a aparecer mais para reagir a problemas do que para inspirar ou motivar proativamente, o que é consistente
com a abordagem reativa de um líder transacional.
Gabarito: “E”.
6. Banca: FGV - Órgão: AGENERSA – 2023
Com relação ao processo de liderança, analise as afirmativas a seguir.
I. A Teoria dos Traços prescreve que qualquer um pode se tornar líder, desde que adquira o treinamento adequado para
o seu perfil.
II. A Teoria de Contingência de Fidler distingue os estilos de liderança entre o voltado para tarefas e o voltado para
relacionamentos.
III. A Teoria dos Três Estilos de Liderança de White e Lippitt propõe que a liderança deve ser exercida de acordo com a
maturidade da equipe de subordinados.
Sobre a Teoria de Liderança, está correto o que se afirma em
A) I, apenas.
B) II, apenas.
C) I e II, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
Comentário:
I. Errada. A Teoria dos Traços não prescreve que qualquer um pode se tornar líder com o treinamento adequado.
Pelo contrário, essa teoria sugere que certos traços inatos ou características pessoais são o que tornam um líder eficaz.
Portanto, ela enfatiza a importância dos traços inerentes de uma pessoa, não o treinamento ou desenvolvimento.
II. Certa. A Teoria de Contingência de Fiedler é uma teoria de liderança que afirma que não há um único estilo de
liderança que seja eficaz em todas as situações. Em vez disso, a eficácia do líder é baseada na situação, incluindo a
relação líder-membro, a estrutura da tarefa e o poder da posição. A teoria distingue os estilos de liderança entre o
voltado para tarefas e o voltado para relacionamentos, como afirmado.
III. Errada. A Teoria dos Três Estilos de Liderança de White e Lippitt foca nos estilos de liderança (autocrático,
democrático e laissez-faire), e não especificamente na maturidade da equipe de subordinados. A ideia de que a
liderança deve ser exercida de acordo com a maturidade da equipe está mais alinhada com a Teoria do
Desenvolvimento do Líder de Hersey e Blanchard, também conhecida como Teoria da Liderança Situacional.
Gabarito: “B”.
Acerca do tema liderança e de suas principais teorias, analise as afirmativas a seguir.
I. A teoria dos traços acredita que a liderança não pode ser aprendida.
II. A teoria transacional reconhece o líder como uma inspiração para seus liderados, promovendo uma visão e um senso
de missão.
III. O estilo democrático de liderança delega totalmente a tomada de decisão aos liderados, dificultando a formação de
grupos de amizades.
Está correto o que se afirma em
A) I, II e III.
B) II e III, apenas.
C) I e II, apenas.
D) I, apenas.
E) II, apenas.
Comentário:
I. Certa. A Teoria dos Traços de liderança é uma das primeiras hipóteses para explicar a liderança e sugere que
determinadas pessoas nascem com qualidades específicas que as tornam líderes. Esses traços podem incluir, por
exemplo, inteligência, assertividade, atratividade e outras características de personalidade. Historicamente, a Teoria dos
Traços sugeria que a liderança era um fenômeno inato, implicando que líderes nascem, não são feitos. Portanto,
segundo essa teoria clássica, a liderança não seria algo que poderia ser aprendido ou desenvolvido através do
treinamento ou experiência. A ideia por trás disso é que certas características pessoais são decisivas para determinar
quem se torna um líder eficaz.
II. Errada. A teoria transacional de liderança é baseada em trocas entre líderes e seguidores, onde o líder fornece
recursos em troca de desempenho e obediência. O líder transacional não é primariamente visto como uma fonte de
inspiração; essa característica é mais associada à liderança transformacional, que se concentra em inspirar e motivar
seguidores a transcenderem seus interesses pessoais em prol do grupo ou organização.
III. Errada. O estilo democrático de liderança envolve os liderados no processo de tomada de decisão, mas não delega
totalmente a decisão a eles. Em vez disso, o líder democrático busca input e consenso do grupo, mas geralmente
mantém a palavra final. Este estilo de liderança é conhecido por encorajar a participação e pode ajudar na formação
de relações interpessoais fortes, não dificultando a formação de amizades.
Gabarito: “D”.
8. Banca: QUADRIX - Órgão: CRB-9 – 2023
A respeito da função direção e das teorias de liderança da administração, julgue o item a seguir.
No sistema autoritário-coercitivo, as decisões são monopolizadas pela cúpula da organização.
Comentário:
No sistema autoritário-coercitivo, o poder de decisão está altamente centralizado na liderança ou na cúpula da

organização. Isso significa que as decisões importantes são tomadas exclusivamente pelos líderes ou por um pequeno
grupo de indivíduos no topo da hierarquia. Neste modelo, os colaboradores têm pouca ou nenhuma oportunidade
de influenciar ou contribuir para o processo de tomada de decisão. As ideias, opiniões e feedback dos funcionários
geralmente não são solicitados nem valorizados. Líderes autoritário-coercitivos tendem a adotar uma abordagem de
comando e controle, impondo suas visões e expectativas aos subordinados. Eles esperam que as ordens sejam
seguidas sem questionamento e recorrem frequentemente à autoridade ou até à intimidação para garantir a
conformidade. A comunicação em um sistema autoritário-coercitivo é predominantemente unidirecional, fluindo de
cima para baixo. Isso reforça a centralização do processo de tomada de decisão, pois os colaboradores recebem
instruções sem a possibilidade de diálogo ou feedback.
De acordo com Chiavenato (2020),
“Sistema 1 – Autoritário-coercitivo, no extremo esquerdo do continuum, este sistema constitui o mais fechado, duro
e arbitrário para administrar uma organização. É totalmente coercitivo e coativo, impondo regras e regulamentos além
de exigir rígida e cega obediência. As decisões são monopolizadas na cúpula da organização. Impede a liberdade,
nega informação, restringe o indivíduo e faz com ele trabalhe isoladamente dos demais”.
Meus queridos (as), lembram da tabela que mencionei que cai muito em prova na parte da teoria? Exatamente aqui
poderíamos responder a questão somente com aquela tabela. Então, volte nela e dê uma lida.
Gabarito: Certo.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração. [4. ed.] – São
Paulo: Atlas, 2020.
9. Banca: FCM - CEFETMINAS - Órgão: Pref Timóteo– 2022
Sabe-se que a liderança é um fator importante para o alcance dos objetivos organizacionais. Luiz é servidor público e
foi convidado a assumir a liderança de uma secretaria do município. Desde o início de sua atuação como líder, dedicou-
se a fomentar um clima de trabalho em que os demais servidores se sentissem confortáveis com o ambiente e com as
suas determinações. Ele normalmente ouve e presta atenção no que as pessoas têm a dizer, de modo a tomar decisões
que sejam compartilhadas e discutidas em grupo. Por vezes confundido com um líder omisso e permissivo, Luiz
acredita que ser amigável é a melhor estratégia para lidar com a sua equipe de trabalho e, com isso, tem alcançado bons
resultados.
O estilo de liderança assumido por Luiz é corretamente classificado como
A) orientado para a tarefa.
B) orientado para pessoas.
C) de caráter liberal e político.
D) direcionado para resultados.
Comentário:
A) Errada. Orientado para a tarefa se concentra principalmente em cumprir tarefas e alcançar metas específicas.
Líderes orientados para a tarefa tendem a enfatizar a eficiência, a organização e a realização de tarefas dentro do
prazo. Eles podem ser menos focados nas necessidades e sentimentos dos membros da equipe, em comparação com
os aspectos práticos do trabalho. No caso de Luiz, seu foco está mais nas pessoas e em criar um ambiente de trabalho
harmonioso e participativo, ao invés de se concentrar estritamente nas tarefas.
B) Certa. As características desse estilo de liderança incluem:
Foco no Bem-Estar da Equipe: Luiz demonstra uma preocupação primordial com o conforto e a satisfação de seus
colegas de trabalho. Ele cria um ambiente onde as pessoas se sentem confortáveis e valorizadas.
Comunicação Aberta e Escuta Ativa: Ele dá atenção ao que os membros da equipe têm a dizer, mostrando que
valoriza suas opiniões e feedback. Isso é indicativo de um líder que prioriza as relações interpessoais.
Tomada de Decisão Colaborativa: Luiz envolve sua equipe nas decisões, promovendo um ambiente de trabalho
colaborativo e participativo. Ele não toma decisões de forma unilateral, mas sim através de discussões em grupo.
Amabilidade e Acessibilidade: A abordagem amigável de Luiz e sua crença na amabilidade como estratégia de
liderança reforçam ainda mais seu foco nas pessoas.
Embora possa haver uma percepção de que tal estilo possa levar à omissão ou permissividade, quando bem
equilibrado, um líder orientado para as pessoas pode alcançar excelentes resultados, motivando a equipe e
criando um ambiente de trabalho positivo. Este estilo contrasta com lideranças orientadas para a tarefa ou para
resultados, que focam mais em alcançar objetivos específicos e mensuráveis, às vezes às custas das relações
interpessoais. Portanto, a descrição de Luiz como líder se alinha mais estreitamente com um estilo de liderança
orientado para pessoas, onde o bem-estar e a inclusão dos membros da equipe são priorizados.
C) Errada. Um estilo de liderança liberal e político normalmente se refere a um líder que adota uma abordagem mais
"laissez-faire" ou permissiva, oferecendo pouca direção e permitindo que os membros da equipe tenham alta
autonomia nas decisões e ações. Pode também indicar um líder que está muito envolvido em negociações e manobras
políticas. Embora Luiz seja descrito como amigável e ouvinte, ele não é omisso; ele está ativamente envolvido com
sua equipe e toma decisões de maneira colaborativa, o que não corresponde ao estilo liberal ou político.
D) Errada. Líderes orientados para resultados focam principalmente no alcance de objetivos específicos e mensuráveis.
Eles tendem a priorizar o desempenho e os resultados acima de tudo, às vezes até mesmo à custa do bem-estar da
equipe. Embora Luiz possa alcançar bons resultados, a descrição do seu estilo de liderança não enfatiza a priorização
de resultados acima das relações interpessoais ou do bem-estar da equipe. Seu foco principal é criar um ambiente de
trabalho confortável e inclusivo, o que é mais característico de um estilo orientado para pessoas.
Gabarito: “B”.
10. Banca: SELECON - Órgão: AMAZUL– 2022
A Grade Gerencial de Blake & Mouton é uma ferramenta gerencial que propõe uma visão bidimensional da liderança e
busca posicionar os líderes nas dimensões preocupação com pessoas e preocupação com a produção.
O estilo de liderança identificado pela Grade que é simultaneamente orientado para as pessoas e para a produção é o do
tipo:
A) 9,9
B) 9,1
C) 5,5
D) 1,1
Comentário:
A) Certa. Na Grade Gerencial de Blake & Mouton, o estilo 9,9 representa um alto grau de preocupação tanto com
as pessoas quanto com a produção. Esta abordagem busca integrar de forma eficaz os interesses dos funcionários e
os objetivos de produção da organização. Líderes que adotam este estilo são vistos como altamente eficazes, pois
conseguem motivar seus funcionários a alcançar altos níveis de produtividade, mantendo simultaneamente um
ambiente de trabalho positivo e estimulante.
B) Errada. 9,1: Alta preocupação com a produção e baixa preocupação com as pessoas. Este estilo foca
primordialmente nos resultados, frequentemente às custas do bem-estar dos funcionários.
C) Errada. 5,5: Um compromisso moderado tanto com a produção quanto com as pessoas. Este estilo busca um
equilíbrio entre os objetivos de trabalho e o bem-estar dos funcionários, mas pode não maximizar nenhum dos dois.
D) Errada. 1,1: Baixa preocupação tanto com a produção quanto com as pessoas. Este estilo é caracterizado por um
baixo envolvimento com o trabalho e com a equipe, podendo levar a um desempenho organizacional deficiente.
Gabarito: “A”.
11. Banca: FUNDATEC - Órgão: IPE-Saúde– 2022
Conforme Robbins (2005), pesquisadores estudam o fenômeno da liderança há décadas, visto que prever o sucesso da
liderança é muito mais complexo do que identificar alguns poucos traços ou comportamentos preferenciais. Nesse
aspecto, algumas abordagens para a identificação de variáveis situacionais básicas receberam amplo reconhecimento
ao longo dos anos. Robbins cita cinco dessas variáveis, sobre elas, relacione a Coluna 1 à Coluna 2.
Coluna 1
1. Modelo de Fiedler.
2. Teoria situacional de Hersey e Blanchard.
3. Teoria da troca entre líder e liderados.
4. Modelo de meta e caminho.
5. Modelo de participação e liderança.
Coluna 2
( ) Argumenta que, por causa das pressões do tempo, os líderes estabelecem um relacionamento especial com um
pequeno grupo de seus liderados. Esses indivíduos constituem o "grupo de dentro" — têm toda a confiança, recebem
uma parcela desproporcional de atenção do líder e costumam ser alvo de privilégios especiais. Os demais membros
formam o "grupo de fora". Recebem menos tempo do líder, menos recompensas controladas por ele e seu
relacionamento se baseia nas interações formais de autoridade.
( ) Possui ênfase nos liderados, no que se refere à eficácia da liderança. Reflete a realidade de que são os liderados que
aceitam, ou não, um líder. Independentemente do que o líder fizer, a eficácia depende das ações de seus liderados.
Percebe a relação líder-liderados de maneira análoga àquela existente entre pais e filhos. Da mesma forma que os pais
devem reduzir o controle sobre os filhos quando estes se tornam mais maduros e responsáveis, o mesmo deve ser feito
pelo líder.
( ) É função do líder ajudar os subordinados no alcance de suas metas, fornecendo orientação e/ou apoio necessário
para assegurar que tais metas sejam compatíveis com os objetivos da organização. Os líderes eficazes abrem os
caminhos para ajudar seus liderados a atingirem seus objetivos, tornando a jornada mais fácil ao reduzir os seus
obstáculos.
( ) As estruturas de tarefas possuíam demandas diferentes para as atividades rotineiras e as não rotineiras. O
comportamento do líder deve se ajustar à estrutura da tarefa. Considera doze variáveis contingenciais, oito tipos de
problema e cinco estilos de liderança, antes de selecionar o processo decisório mais adequado a um determinado
problema.
( ) Propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle
que a situação lhe proporciona. Um fator essencial para o sucesso é o estilo de liderança do indivíduo.
A ordem correta de preenchimento dos parênteses, de cima para baixo, é:
A) 4 – 2 – 3 – 5 – 1.
B) 3 – 2 – 4 – 5 – 1.
C) 2 – 1 – 3 – 5 – 4.
D) 3 – 5 – 4 – 1 – 2.
E) 4 – 5 – 3 – 1 – 2.
Comentário:
( 3 ) Argumenta que, por causa das pressões do tempo, os líderes estabelecem um relacionamento especial com um
Teoria da troca entre líder e liderados argumenta que os líderes estabelecem um relacionamento especial com um
pequeno grupo de seus liderados, conhecido como "grupo de dentro". Os demais membros formam o "grupo de fora",
com um relacionamento mais baseado em interações formais de autoridade.
( 2 ) Possui ênfase nos liderados, no que se refere à eficácia da liderança. Reflete a realidade de que são os liderados
que aceitam, ou não, um líder. Independentemente do que o líder fizer, a eficácia depende das ações de seus liderados.
pelo líder.
A Teoria Situacional, desenvolvida por Paul Hersey e Ken Blanchard, é uma teoria de liderança que propõe que não
existe um único estilo de liderança que seja efetivo em todas as situações. Em vez disso, sugere que o estilo de
liderança mais eficaz depende do nível de prontidão (ou maturidade) dos liderados. Essa prontidão é definida pela
combinação da disposição e capacidade dos liderados para realizar uma tarefa específica. Hersey e Blanchard
identificam quatro estilos de liderança que devem ser adaptados ao nível de prontidão dos liderados:
· Direção (Estilo S1): Alto nível de orientação e baixo nível de apoio. Utilizado quando os liderados têm baixa
maturidade (baixa capacidade e baixa disposição).
· Coaching (Estilo S2): Alto nível de orientação e alto nível de apoio. Adequado para liderados com alguma
capacidade, mas baixa disposição ou confiança.
· Apoio (Estilo S3): Baixo nível de orientação e alto nível de apoio. Usado quando os liderados têm alta capacidade,
mas variável disposição.
· Delegação (Estilo S4): Baixo nível de orientação e baixo nível de apoio. Indicado para liderados com alta
capacidade e alta disposição.
( 4 ) É função do líder ajudar os subordinados no alcance de suas metas, fornecendo orientação e/ou apoio necessário
obstáculos.
OModelo de Meta e Caminho, também conhecido como Teoria Caminho-Meta, desenvolvido por Robert House é
centrado na ideia de que o papel do líder é esclarecer o caminho para os subordinados alcançarem suas metas,
ao mesmo tempo em que alinha essas metas com os objetivos da organização. A teoria é influenciada pelo
conceito de expectativa na motivação, que sugere que as ações das pessoas são influenciadas por uma expectativa de
que um certo nível de esforço levará a um determinado nível de desempenho, e que este desempenho levará a um
resultado específico. A teoria Caminho-Meta identifica quatro estilos de liderança que podem ser adotados
dependendo da situação e das necessidades dos subordinados:
· Liderança Diretiva: Fornecer instruções específicas e orientações claras sobre o que precisa ser feito e como.
· Liderança Apoiadora: Mostrar preocupação com o bem-estar dos subordinados e atender às suas necessidades
individuais.
· Liderança Participativa: Envolver os subordinados nas tomadas de decisão, ouvir suas opiniões e considerar
suas sugestões.
· Liderança Orientada para a Realização: Estabelecer metas desafiadoras e demonstrar confiança nas
capacidades dos subordinados.
( 5 ) As estruturas de tarefas possuíam demandas diferentes para as atividades rotineiras e as não rotineiras. O
problema.
O modelo Participação e Liderança sugere que a eficácia da liderança não depende apenas de dar ordens ou
direcionamentos, mas também de envolver os subordinados nas decisões. Essa participação pode variar de uma
consulta mínima com a equipe até a tomada de decisão por consenso ou democrática. O modelo propõe que o líder
deve avaliar cuidadosamente a situação antes de decidir o nível de participação dos subordinados. Isso inclui considerar
a natureza da tarefa, a importância da decisão, o tempo disponível e o nível de conhecimento e interesse dos
subordinados na tarefa.
Variáveis Importantes:
· Natureza do Problema: Alguns problemas podem ser mais adequados para um estilo de liderança autocrático,
enquanto outros podem se beneficiar de um estilo mais democrático.
· Características dos Subordinados: A experiência, o conhecimento e o interesse dos subordinados na tarefa ou
problema são fatores críticos. Se os subordinados têm alto conhecimento e interesse, a participação pode ser mais
eficaz.
· Tempo Disponível: Em situações em que as decisões precisam ser tomadas rapidamente, pode não ser viável
envolver todos os subordinados no processo de decisão.
( 1 ) Propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle
Modelo de Fiedler argumenta que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e
o grau de controle que a situação lhe proporciona. É um modelo que leva em conta tanto as características do líder
quanto as variáveis da situação. Fiedler identifica três dimensões críticas que definem a 'situação de liderança':
· Relações Líder-Membro: Refere-se ao grau de confiança e respeito entre o líder e os membros da equipe.
· Estrutura da Tarefa: Relaciona-se com o grau em que as tarefas são claras e estruturadas.
· Poder Posicional do Líder: Refere-se à autoridade e poder que um líder tem para dirigir o grupo ou punir e
recompensar.
Gabarito: “B”.
12. Banca: QUADRIX - Órgão: CRA-PR– 2022
No que se refere à liderança, julgue o item.
Segundo a teoria caminho-meta, o líder será aceito pelos liderados como tal quando estes o virem como fonte de
satisfação, que pode ser imediata ou futura.
Comentário:
A Teoria Caminho-Meta é baseada na Teoria da Expectativa de motivação, que argumenta que os indivíduos são
motivados a agir de certa forma se acreditarem que suas ações levarão a um resultado desejado. Neste contexto,
os líderes são vistos como facilitadores que podem ajudar os liderados a alcançar esses resultados. O líder, na Teoria
Caminho-Meta, é responsável por esclarecer o caminho para os liderados alcançarem suas metas. Isso inclui
identificar e remover obstáculos, fornecer suporte e orientação, e estabelecer expectativas claras. Quando os liderados
percebem que o líder facilita seu caminho para o sucesso, eles são mais propensos a aceitá-lo e a seguir sua liderança.
Os líderes não apenas ajudam os liderados a atingirem suas metas pessoais, mas também garantem que essas metas
estejam alinhadas com os objetivos da organização. Isso cria uma situação em que os liderados veem o cumprimento
de suas tarefas não apenas como benéfico para si próprios, mas também para a organização, aumentando assim sua
motivação. Na Teoria Caminho-Meta, diferentes estilos de liderança (diretiva, apoiadora, participativa e orientada para
a realização) podem ser usados dependendo das necessidades dos liderados. Quando um líder escolhe o estilo que
melhor atende às necessidades de seus subordinados, isso aumenta a percepção deles de que o líder é uma fonte
de satisfação. Quando os liderados percebem que seu líder está efetivamente ajudando-os a alcançar suas metas e a
satisfazer suas necessidades (sejam elas de crescimento, segurança, reconhecimento ou outras), eles tendem a ver o
líder como uma fonte de satisfação. Isso pode ser tanto imediato (através de recompensas, apoio, etc.) quanto futuro
(desenvolvimento de carreira, realização de metas a longo prazo). Portanto, na Teoria Caminho-Meta, a aceitação de
um líder pelos seus subordinados está fortemente ligada à percepção de que o líder é uma fonte de satisfação de suas
necessidades e desejos. Ao perceberem que o líder os ajuda a alcançar resultados positivos, os liderados são mais
propensos a aceitar sua autoridade e liderança.
Gabarito: Certo.
13. Banca: CESGRANRIO - Órgão: IBGE– 2014
Um indivíduo é chefe e é consciente do ambiente onde atua. É confidente, esperançoso, otimista, resiliente e com
elevado caráter. Ele age de acordo com seus profundos valores e convicções, com transparência e integridade moral.
Encoraja diversos pontos de vista e cria uma relação de colaboração, credibilidade, respeito e confiança entre seus
subordinados. Ele é uma liderança
A) transacional
B) transformacional
C) autêntica
D) visionária
E) carismática
Comentário:
A) Errada. A liderança transacional é fundamentalmente baseada no princípio de trocas entre o líder e seus
subordinados. Neste estilo de liderança, a ênfase é colocada em recompensas tangíveis ou punições para motivar os
funcionários. Os líderes transacionais definem objetivos claros e estabelecem expectativas explícitas. Se os
funcionários atendem ou superam essas expectativas, eles são recompensados; se não, podem enfrentar
consequências ou punições. Este estilo de liderança é muito orientado para o desempenho e para a realização de
tarefas específicas, operando dentro de uma estrutura de regras e procedimentos estabelecidos. Embora possa
ser eficaz em situações que exigem ordem e eficiência, a liderança transacional pode não ser tão propícia para
promover a inovação ou a lealdade a longo prazo, já que se concentra principalmente em recompensas e resultados
imediatos, em vez de no desenvolvimento e motivação intrínseca dos colaboradores.
B) Errada. A liderança transformacional é caracterizada por sua capacidade de inspirar e motivar seguidores a
transcenderem seus interesses pessoais em prol de um objetivo maior, geralmente o sucesso da organização ou
equipe. Líderes transformacionais são visionários, capazes de criar e comunicar uma visão clara e atraente que
apaixona e energiza os seguidores. Eles atuam como modelos, exibindo comportamentos que incentivam a confiança e
o respeito. Além disso, esses líderes estimulam intelectualmente seus seguidores, desafiando-os a pensar criativamente
e a questionar o status quo. Este estilo de liderança também envolve a consideração individualizada, significando
que o líder atende às necessidades de desenvolvimento de cada seguidor, agindo como mentor ou coach. A
liderança transformacional é eficaz em impulsionar mudanças, inovação e, em muitos casos, uma performance
superior dos seguidores, pois não se limita a transações, mas busca transformar as pessoas e a organização.
C) Certa. Líderes autênticos têm uma forte consciência de si mesmos e do ambiente em que operam. Eles
entendem seus pontos fortes e fracos e estão cientes de como suas ações afetam os outros. Estas são qualidades
comuns em líderes autênticos. Eles mantêm uma atitude positiva, mesmo diante de desafios, e demonstram resiliência.
A autenticidade na liderança é definida pelo alinhamento entre as ações do líder e seus valores internos. Líderes
autênticos são guiados por um senso forte de integridade e ética. Estes são princípios-chave da liderança autêntica.
Líderes autênticos são transparentes em suas ações e decisões e agem com integridade. Líderes autênticos valorizam a
entrada e as perspectivas de seus subordinados e fomentam um ambiente de trabalho colaborativo e inclusivo.
Estabelecer relações baseadas em respeito mútuo e confiança é fundamental para a liderança autêntica. Eles
criam um ambiente de trabalho onde os subordinados se sentem valorizados e respeitados.
D) Errada. Relacionada com a criação e comunicação de uma visão clara, mas não necessariamente inclui todas as
outras características de autenticidade.
E) Errada. Foca mais na capacidade de inspirar e atrair seguidores através do carisma pessoal.
Gabarito: “C”.
14. Banca: CESGRANRIO - Órgão: Liquigás– 2012
Sobre a diferença entre as características dos líderes transacionais e transformacionais, o líder
A) transacional oferece uma visão e um sentido de missão, promove a inteligência, estimula o orgulho, ganha o
respeito e a confiança.
B) transacional tem comportamentos não convencionais, está disposto a correr riscos pessoais, assumir os custos de
suas atitudes e sacrificar-se para atingir sua visão.
C) transacional conduz os seus seguidores em direção às metas estabelecidas por meio do esclarecimento das funções
e das exigências das tarefas e negocia a troca de recompensas por esforço.
D) transformacional intervém apenas quando os padrões não são alcançados, torna a liderança redundante ou
desnecessária.
E) transformacional abdica das responsabilidades, evita tomar decisões, negocia a troca de recompensas por esforço,
promete recompensas pelo bom desempenho, reconhece as conquistas.
Comentário:
A) Errada. Esta alternativa descreve os líderes transformacionais, que são visionários, inspiradores, dispostos a correr
riscos e motivados por uma visão e missão fortes.
B) Errada. Assim como a letra “A” aqui também podemos observar a descrição dos líderes transformacionais.
C) Certa. Esta alternativa captura a essência da liderança transacional, que se baseia em transações claras entre o líder
e os seguidores. O líder transacional foca na realização de tarefas e metas específicas, oferecendo recompensas
por desempenho e eficiência. Eles tendem a definir expectativas claras e usar recompensas e punições como
ferramentas para motivar os seguidores, com uma ênfase em estruturas e processos estabelecidos.
D) Errada. Esta alternativa não descreve adequadamente nem líderes transformacionais nem transacionais. A liderança
transformacional não é sobre intervenção apenas quando os padrões não são alcançados ou abdicar de
responsabilidades, e sim sobre inspirar e motivar os seguidores a se transcenderem.
E) Errada. Assim como a letra D esta alternativa também não descreve adequadamente nem líderes transformacionais
nem transacionais.
Gabarito: “C”.
15. Banca: VUNESP - Órgão: EsFCEx– 2023
“[...] abordagens mais contemporâneas de liderança distinguem os líderes de não líderes por sua capacidade de
transformar, de fazer a mudança, de inovar e de ir além dos níveis normais de desempenho” (SOBRAL e PECI, 2014).
Nesse sentido, qual das abordagens de liderança a seguir partilha uma visão mais pragmática?
A) Transacional, que impossibilita que o comportamento do líder faça qualquer diferença para seus subordinados.
B) Transformacional, que guia seus seguidores na direção dos objetivos em troca de recompensas individuais.
C) Carismático, a quem os seguidores atribuem capacidades heroicas ou extraordinárias quando observam

determinados comportamentos.
D) Substituto de liderança, que inspira os seguidores a transcenderem seus interesses individuais em prol da
organização.
E) Traços de liderança, que buscam identificar as qualidades e características pessoais que diferenciam líderes de não
líderes.
Comentário:
A) Errada. liderança transacional, um dos estilos de liderança identificados na teoria da liderança, baseia-se na troca
entre líderes e subordinados, onde o líder fornece recursos ou recompensas em troca da realização de tarefas ou metas
específicas. Assim, a liderança transacional tem um impacto considerável sobre os subordinados, influenciando sua
motivação, eficiência, clareza de objetivos, e desenvolvimento profissional. Embora possa não ser tão focada no
desenvolvimento pessoal e profissional dos subordinados como a liderança transformacional, seu impacto no
comportamento e no desempenho dos subordinados é inegável.
B) Errada. Líderes transformacionais inspiram seus seguidores ao criar uma visão de futuro que é atraente e
motivadora. Eles se concentram em elevá-los a alcançar mais do que o esperado, frequentemente além de seus
próprios interesses individuais. Ao invés de depender de recompensas tangíveis, a liderança transformacional opera
através da influência sobre os valores, crenças e aspirações dos seguidores. O líder transformacional busca uma
conexão emocional e intelectual com seus seguidores. Não se relaciona com a base de troca.
C) Certa. É correto afirmar que o líder carismático é visto pelos seguidores como alguém que possui capacidades
heroicas ou extraordinárias, baseado na forma como os seguidores interpretam certos comportamentos desse líder. Os
seguidores tendem a atribuir qualidades excepcionais a um líder carismático, muitas vezes vendo-o como
heroico ou extraordinário. Isso ocorre devido à capacidade do líder de inspirar entusiasmo, dedicação e
confiança através de sua personalidade, ações e discurso. Líderes carismáticos são frequentemente excelentes
comunicadores. Eles usam suas habilidades de comunicação para articular uma visão clara e persuadir os seguidores a
adotar essa visão. Eles são capazes de tocar em aspectos emocionais, o que amplifica a percepção de suas habilidades.
D) Errada. A alternativa aborda uma característica da liderança transformacional e não substituto de liderança.
E) Errada. A teoria dos traços tende a enfatizar qualidades inatas, sugerindo que líderes nascem, não são feitos. Isso
ignora o papel do desenvolvimento, aprendizado e contexto na formação de um líder eficaz. A eficácia da
liderança é fortemente influenciada pelo contexto e pela situação. Uma característica que é eficaz em um contexto
pode não ser em outro. A teoria dos traços, focando principalmente nas características pessoais, muitas vezes ignora
essas variações situacionais. A teoria dos traços de liderança é muitas vezes vista como menos pragmática e menos
aplicável na prática moderna de liderança, que valoriza a adaptabilidade, aprendizado contínuo e a capacidade de
navegar por diferentes contextos e desafios.
Gabarito: “C”.
16. Banca: SELECON - Órgão: CREA- RJ– 2023
A abordagem comportamental da administração, além de assumir o lado humano da liderança, cunhou também novas
expressões a esse respeito. A proposição de BURNS (1978), que envolve líderes extremamente eficientes em dar às
pessoas algo em troca de seu apoio ou trabalho, inspirando e fazendo com que seus seguidores sejam valorizados,
apreciados e recompensados, está relacionada com a liderança denominada:
A) transformacional
B) transacional
C) participativa
D) laissez-faire
E) liberal
Comentário:
A) Errada. A liderança transformacional é caracterizada pela habilidade de inspirar e motivar seguidores a

mudarem expectativas, percepções e motivações para trabalhar em direção a objetivos comuns. Este estilo de
liderança se baseia na criação de uma visão compartilhada e na capacitação dos seguidores, levando-os a superar o
desempenho esperado e a atingir níveis mais altos de desenvolvimento pessoal e profissional.
B) Certa. O estilo de liderança transacional é FOCADO EM TRANSAÇÕES OU TROCAS que ocorrem entre líderes e
seus seguidores. Este tipo de liderança enfatiza a importância de estruturas claras, tarefas e recompensas para
desempenho. Os líderes estabelecem expectativas e os seguidores são recompensados pelo cumprimento dessas
expectativas ou penalizados pelo seu não cumprimento.
C) Errada. A liderança participativa, também conhecida como democrática, envolve a inclusão dos membros da equipe
no processo de tomada de decisão. O líder que adota esse estilo busca construir consenso e comprometimento ao
encorajar a participação ativa dos funcionários, valorizando suas opiniões e contribuições, e frequentemente
considerando-as na decisão final.
D) Errada. O estilo de liderança laissez-faire é caracterizado por uma abordagem não intervencionista. Líderes que
adotam este estilo delegam a responsabilidade pela tomada de decisões e execução das tarefas aos membros da
equipe, muitas vezes com mínima direção ou acompanhamento. Isso pode funcionar bem com equipes altamente
qualificadas e autodirigidas, mas pode levar à falta de direção e controle quando a equipe precisa de mais orientação.
E) Errada. O estilo liberal de liderança é um sinônimo para laissez-faire. Neste estilo, os líderes oferecem liberdade total
para que as equipes tomem decisões e determinem a direção de seu trabalho, intervindo apenas quando necessário ou
solicitado.
Gabarito: “B”.
17. Banca: CEBRASPE - Órgão: IBAMA– 2022
Considerando os diversos aspectos do comportamento organizacional e da gestão de pessoas, julgue o item a seguir.
Um líder que influencia seus seguidores a buscarem os objetivos organizacionais em detrimento dos próprios interesses
é considerado um líder transacional.
Comentário:
A liderança transacional é baseada em um sistema de trocas entre o líder e os seguidores. Neste modelo, os
líderes motivam os seguidores principalmente através de recompensas e penalidades. Eles estabelecem
expectativas claras e proporcionam recompensas quando as expectativas são atendidas. Ao contrário do que sugere a
afirmação, a liderança transacional geralmente não envolve influenciar os seguidores a priorizar os objetivos da
organização sobre seus próprios interesses. Pelo contrário, ela opera numa lógica de "dar e receber" onde as
necessidades e os objetivos dos seguidores são reconhecidos e recompensados. Os líderes transacionais utilizam
recompensas (como bônus, promoções, reconhecimento) e penalidades (como reprimendas, redução de privilégios)
para motivar os seguidores. Essas recompensas e penalidades são muitas vezes alinhadas com os interesses dos
seguidores, como incentivos para alcançar os objetivos organizacionais. A descrição dada na afirmação se
assemelha mais ao estilo de liderança transformacional, onde os líderes motivam os seguidores a transcender seus
interesses pessoais para o bem maior do grupo ou da organização. Líderes transformacionais inspiram e estimulam os
seguidores a alcançar resultados extraordinários, muitas vezes colocando os objetivos coletivos acima dos interesses
individuais. A liderança transacional é eficaz em ambientes onde as tarefas são claras e estruturadas, e onde as
recompensas são diretamente ligadas ao desempenho. Não é caracterizada pela abnegação ou sacrifício dos interesses
pessoais, mas pelo cumprimento eficiente das tarefas em troca de benefícios concretos. Portanto, a afirmação erra ao
caracterizar a liderança transacional como um estilo que promove a subordinação dos interesses pessoais aos objetivos
organizacionais. Na verdade, a liderança transacional funciona mais como um sistema de trocas que beneficia
tanto o líder quanto os seguidores, alinhando os objetivos organizacionais com recompensas pessoais.
Gabarito: Errado.
No tocante ao comportamento organizacional, julgue o próximo item.
Ao exercer a liderança transacional, o gestor busca influenciar seus subordinados para atingirem os objetivos
organizacionais em detrimento dos próprios objetivos.
Comentário:
A liderança transacional é fundamentada na troca entre o líder e os seguidores. O líder oferece recompensas (como
aumento salarial, promoções, reconhecimento) em troca do desempenho e cumprimento dos objetivos por parte dos
seguidores. Ao contrário do que a afirmação sugere, essa troca não necessariamente significa que os seguidores
estão sacrificando seus próprios objetivos; na verdade, a troca é muitas vezes benéfica para ambos os lados. Em vez
de promover o atingimento dos objetivos organizacionais em detrimento dos objetivos pessoais dos subordinados, a
liderança transacional frequentemente busca alinhar esses objetivos. Por exemplo, um subordinado pode ser motivado
a trabalhar mais duro para alcançar um objetivo organizacional se isso significar uma promoção ou bônus para ele. A
liderança transacional não é sobre convencer os seguidores a sacrificar seus próprios objetivos para o bem da
organização. Em vez disso, trata-se de entender as motivações individuais dos seguidores e utilizar
recompensas para alinhá-las com os objetivos da organização. Este estilo de liderança é eficaz em contextos onde
os resultados e a eficiência são primordiais, e onde as metas e os objetivos podem ser claramente definidos e medidos.
O gestor transacional concentra-se em garantir que as tarefas sejam cumpridas de maneira eficiente, usando
recompensas e, às vezes, penalidades para gerenciar o desempenho. A relação entre líderes e seguidores na liderança
transacional é mais pragmática e menos emocionalmente envolvente do que em estilos de liderança como o
transformacional. É uma relação baseada no desempenho e recompensas, e não em inspirar seguidores a ultrapassar
seus interesses pessoais em nome de um bem maior. Assim, a liderança transacional se baseia na ideia de "dar e
receber", e não na noção de que os seguidores devem sacrificar seus próprios objetivos pelos da organização. É
um erro interpretar esse estilo de liderança como um que promove o abandono dos objetivos pessoais em favor dos
objetivos organizacionais.
Gabarito: Errado.
19. Banca: VUNESP - Órgão: Docas -PB– 2022
Líderes que oferecem consideração individualizada e estímulo intelectual a seus liderados, além de possuírem carisma,
são os
A) transformacionais.
B) transacionais.
C) visionários.
D) orientados para a produção.
E) situacionais.
Comentário:
A) Certa. Líderes transformacionais prestam atenção às necessidades de desenvolvimento individual de seus

seguidores. Eles agem como mentores ou treinadores, oferecendo suporte e encorajamento. Esses líderes desafiam as
suposições existentes, estimulam a criatividade e promovem a solução de problemas. Eles encorajam os seguidores a
explorar novas maneiras de fazer as coisas e a pensar de maneira inovadora. Líderes transformacionais
frequentemente têm um forte senso de visão e missão. Eles são capazes de inspirar e motivar os seguidores por meio
de sua paixão, compromisso e poderosa capacidade de persuasão.
B) Errada. Transacionais focam mais nas trocas de recompensas por desempenho e na gestão de tarefas e resultados.
C) Errada. Embora os líderes visionários compartilhem algumas características com os transformacionais, como
inspirar com uma visão, a questão especifica outras qualidades mais alinhadas com a liderança transformacional.
D) Errada. Orientados para a Produção tendem a focar mais em eficiência e resultados, muitas vezes colocando as
tarefas e os objetivos da organização acima das necessidades individuais dos seguidores.
E) Errada. Situacionais adaptam seu estilo de liderança conforme as necessidades da situação e a maturidade dos
seguidores, não sendo especificamente caracterizados pela consideração individualizada, estímulo intelectual e
carisma.
Gabarito: “A”.
20. Banca: CEBRASPE - Órgão: FUB– 2022
Acerca dos tipos de liderança, julgue o item subsequente.
Uma liderança transformacional tem como foco analisar os fatores que favorecem o autodesenvolvimento e o
desenvolvimento coletivo.
Comentário:
A liderança transformacional é um estilo que vai além da simples gestão de tarefas e recompensas, buscando
transformar e elevar a motivação, moral e performance dos seguidores. Líderes transformacionais são conhecidos
por criar e comunicar uma visão inspiradora. Eles motivam os seguidores a se comprometerem com uma visão maior,
muitas vezes alinhada com valores e objetivos mais elevados. Isso encoraja os indivíduos a transcendem seus interesses
pessoais em prol de um objetivo comum, favorecendo o desenvolvimento coletivo. Este estilo de liderança envolve
desafiar o status quo e estimular os seguidores a pensar de forma criativa e inovadora. Líderes transformacionais
encorajam seus seguidores a questionar suposições e explorar novas soluções, o que promove o crescimento
intelectual e o autodesenvolvimento. Os líderes transformacionais muitas vezes servem como modelos exemplares.
Sua integridade, paixão e comprometimento dedicado servem como um padrão para os seguidores imitarem, o que
contribui para o autodesenvolvimento e crescimento moral e ético. Este estilo de liderança promove uma cultura
onde os seguidores se sentem valorizados, empoderados e parte integrante do sucesso da organização. Isso
fortalece a coesão do grupo e estimula o desenvolvimento coletivo. Líderes transformacionais têm um impacto
positivo e duradouro sobre seus seguidores, não apenas em termos de performance, mas também no que diz respeito
ao seu crescimento pessoal e profissional. Portanto, a liderança transformacional é eficaz tanto no
autodesenvolvimento quanto no desenvolvimento coletivo, pois ela incentiva a inovação, promove a reflexão crítica,
oferece suporte personalizado, e cria um ambiente onde tanto o indivíduo quanto o grupo podem prosperar e evoluir.
Gabarito: Certo.
Gabarito
1 Errado.
2 A.
3 A.
4 E.
5 E.
6 B.
7 D.
8 Certo.
9 B.
10 A.
11 B.
12 Certo.
13 C.
14 C.
15 C.
16 B.
17 Errado.
18 Errado.
19 A.
20 Certo.
Listas de Questões
1. Banca: CEBRASPE - Órgão: TJ-ES– 2023
Julgue o item a seguir quanto às funções da administração: planejamento, organização, direção e controle.
O propósito da liderança é alcançar e manter o engajamento das pessoas com o trabalho orientado para fins
institucionais e para o interesse público, sendo isenta de critérios de valor.
Um diretor de uma empresa que atua por projetos tem encontrado algumas dificuldades no relacionamento com suas
equipes. Para resolver o problema e conseguir que os projetos sob sua responsabilidade fossem realizados dentro do
tempo acordado e com a qualidade necessária, que é um dos diferenciais de sua empresa, contratou um consultor.
O diagnóstico do consultor é que lhe falta liderança, fato identificado nas entrevistas realizadas com os seus
funcionários. O diretor indagou, então, do consultor, quais seriam os tipos de liderança e as principais características de
cada um deles, para que ele pudesse adequar-se ao estilo que considerasse mais apropriado ao seu perfil e ao seu
trabalho.
No estilo de liderança
A) democrática, as diretrizes, as formas de execução e as tarefas de cada um são debatidas e decididas pelo grupo,
com o apoio e estímulo do líder.
B) autocrática, as formas de execução e as tarefas de cada um são decididas exclusivamente pelo grupo, sem a
participação do líder.
C) liberal, o líder fixa as diretrizes, as formas de execução das tarefas e as atribuições de cada um no grupo.
D) participativa, o indivíduo está ligado ao líder como um meio de satisfazer suas necessidades ou de proteger seus
interesses.
E) carismática, o líder informa sobre as decisões tomadas relativas às diretrizes estabelecidas e escuta atentamente as
opiniões do grupo.
Os estilos de liderança consistem nas atitudes de um líder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam três
formas de liderança: autocrática, democrática e laissez-faire.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I - Um supervisor que está preocupado exclusivamente com a produção e os prazos de entrega, desconsidera as
opiniões de seus seguidores e centraliza as decisões da organização é um líder autocrático.
II - Um gerente que deixa todas as decisões nas mãos dos seguidores e cobra apenas os resultados pode ser classificado
como um líder democrático.
III - É característica da liderança laissez-faire a participação de seguidores no processo de tomada de decisão e a
definição compartilhada de objetivos e estratégias.
Está correto APENAS o que se afirma em
A) I.
B) II.
C) III.
D) I e II.
E) I e III.
O estilo de liderança consiste nas atitudes de um líder com seus seguidores. Há três estilos de liderança reconhecidos na
literatura de administração de recursos humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderança que é
denominado
A) laissez-faire (ou rédea solta).
B) interpessoal (ou solidário).
C) democrático (ou participativo).
D) contingencial (ou personalista).
E) autocrático (ou autoritário).
5. Banca: CESGRANRIO - Órgão: BACEN – 2010
Cauã é um coordenador de uma importante divisão em sua organização. Sofia, uma de suas subordinadas, descreve-o
como um "chefe que foge das responsabilidades e que evita tomar decisões", no entanto "reconhece nosso trabalho e
negocia constantemente com os seus funcionários, prometendo recompensas em troca de bom desempenho."
Segundo Carol, outra de suas subordinadas, "Cauã só aparece quando algo dá errado, preocupando-se mais em punir
do que em prevenir determinados desvios". De acordo com as teorias de liderança, Cauã é um líder
A) transformacional.
B) negociador.
C) autocrático.
D) democrático.
E) transacional.
Com relação ao processo de liderança, analise as afirmativas a seguir.
I. A Teoria dos Traços prescreve que qualquer um pode se tornar líder, desde que adquira o treinamento adequado para
o seu perfil.
II. A Teoria de Contingência de Fidler distingue os estilos de liderança entre o voltado para tarefas e o voltado para
relacionamentos.
III. A Teoria dos Três Estilos de Liderança de White e Lippitt propõe que a liderança deve ser exercida de acordo com a
maturidade da equipe de subordinados.
Sobre a Teoria de Liderança, está correto o que se afirma em
A) I, apenas.
B) II, apenas.
C) I e II, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
Acerca do tema liderança e de suas principais teorias, analise as afirmativas a seguir.
I. A teoria dos traços acredita que a liderança não pode ser aprendida.
II. A teoria transacional reconhece o líder como uma inspiração para seus liderados, promovendo uma visão e um senso
de missão.
III. O estilo democrático de liderança delega totalmente a tomada de decisão aos liderados, dificultando a formação de
grupos de amizades.
Está correto o que se afirma em
A) I, II e III.
B) II e III, apenas.
C) I e II, apenas.
D) I, apenas.
E) II, apenas.
8. Banca: QUADRIX - Órgão: CRB-9 – 2023
A respeito da função direção e das teorias de liderança da administração, julgue o item a seguir.
No sistema autoritário-coercitivo, as decisões são monopolizadas pela cúpula da organização.
9. Banca: FCM - CEFETMINAS - Órgão: Pref Timóteo– 2022
Sabe-se que a liderança é um fator importante para o alcance dos objetivos organizacionais. Luiz é servidor público e
foi convidado a assumir a liderança de uma secretaria do município. Desde o início de sua atuação como líder, dedicou-
se a fomentar um clima de trabalho em que os demais servidores se sentissem confortáveis com o ambiente e com as
suas determinações. Ele normalmente ouve e presta atenção no que as pessoas têm a dizer, de modo a tomar decisões
que sejam compartilhadas e discutidas em grupo. Por vezes confundido com um líder omisso e permissivo, Luiz
acredita que ser amigável é a melhor estratégia para lidar com a sua equipe de trabalho e, com isso, tem alcançado bons
resultados.
O estilo de liderança assumido por Luiz é corretamente classificado como
A) orientado para a tarefa.
B) orientado para pessoas.
C) de caráter liberal e político.
D) direcionado para resultados.
10. Banca: SELECON - Órgão: AMAZUL– 2022
A Grade Gerencial de Blake & Mouton é uma ferramenta gerencial que propõe uma visão bidimensional da liderança e
busca posicionar os líderes nas dimensões preocupação com pessoas e preocupação com a produção.
O estilo de liderança identificado pela Grade que é simultaneamente orientado para as pessoas e para a produção é o do
tipo:
A) 9,9
B) 9,1
C) 5,5
D) 1,1
11. Banca: FUNDATEC - Órgão: IPE-Saúde– 2022
Conforme Robbins (2005), pesquisadores estudam o fenômeno da liderança há décadas, visto que prever o sucesso da
liderança é muito mais complexo do que identificar alguns poucos traços ou comportamentos preferenciais. Nesse
aspecto, algumas abordagens para a identificação de variáveis situacionais básicas receberam amplo reconhecimento
ao longo dos anos. Robbins cita cinco dessas variáveis, sobre elas, relacione a Coluna 1 à Coluna 2.
Coluna 1
1. Modelo de Fiedler.
2. Teoria situacional de Hersey e Blanchard.
3. Teoria da troca entre líder e liderados.
4. Modelo de meta e caminho.
5. Modelo de participação e liderança.
Coluna 2
( ) Argumenta que, por causa das pressões do tempo, os líderes estabelecem um relacionamento especial com um
( ) Possui ênfase nos liderados, no que se refere à eficácia da liderança. Reflete a realidade de que são os liderados que
aceitam, ou não, um líder. Independentemente do que o líder fizer, a eficácia depende das ações de seus liderados.
pelo líder.
( ) É função do líder ajudar os subordinados no alcance de suas metas, fornecendo orientação e/ou apoio necessário
obstáculos.
( ) As estruturas de tarefas possuíam demandas diferentes para as atividades rotineiras e as não rotineiras. O
problema.
( ) Propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle
A ordem correta de preenchimento dos parênteses, de cima para baixo, é:
A) 4 – 2 – 3 – 5 – 1.
B) 3 – 2 – 4 – 5 – 1.
C) 2 – 1 – 3 – 5 – 4.
D) 3 – 5 – 4 – 1 – 2.
E) 4 – 5 – 3 – 1 – 2.
12. Banca: QUADRIX - Órgão: CRA-PR– 2022
No que se refere à liderança, julgue o item.
Segundo a teoria caminho-meta, o líder será aceito pelos liderados como tal quando estes o virem como fonte de
satisfação, que pode ser imediata ou futura.
13. Banca: CESGRANRIO - Órgão: IBGE– 2014
Um indivíduo é chefe e é consciente do ambiente onde atua. É confidente, esperançoso, otimista, resiliente e com
elevado caráter. Ele age de acordo com seus profundos valores e convicções, com transparência e integridade moral.
Encoraja diversos pontos de vista e cria uma relação de colaboração, credibilidade, respeito e confiança entre seus
subordinados. Ele é uma liderança
A) transacional
B) transformacional
C) autêntica
D) visionária
E) carismática
14. Banca: CESGRANRIO - Órgão: Liquigás– 2012
Sobre a diferença entre as características dos líderes transacionais e transformacionais, o líder
A) transacional oferece uma visão e um sentido de missão, promove a inteligência, estimula o orgulho, ganha o
respeito e a confiança.
B) transacional tem comportamentos não convencionais, está disposto a correr riscos pessoais, assumir os custos de
suas atitudes e sacrificar-se para atingir sua visão.
C) transacional conduz os seus seguidores em direção às metas estabelecidas por meio do esclarecimento das funções
e das exigências das tarefas e negocia a troca de recompensas por esforço.
D) transformacional intervém apenas quando os padrões não são alcançados, torna a liderança redundante ou
desnecessária.
E) transformacional abdica das responsabilidades, evita tomar decisões, negocia a troca de recompensas por esforço,
promete recompensas pelo bom desempenho, reconhece as conquistas.
15. Banca: VUNESP - Órgão: EsFCEx– 2023
“[...] abordagens mais contemporâneas de liderança distinguem os líderes de não líderes por sua capacidade de
transformar, de fazer a mudança, de inovar e de ir além dos níveis normais de desempenho” (SOBRAL e PECI, 2014).
Nesse sentido, qual das abordagens de liderança a seguir partilha uma visão mais pragmática?
A) Transacional, que impossibilita que o comportamento do líder faça qualquer diferença para seus subordinados.
B) Transformacional, que guia seus seguidores na direção dos objetivos em troca de recompensas individuais.
C) Carismático, a quem os seguidores atribuem capacidades heroicas ou extraordinárias quando observam

determinados comportamentos.
D) Substituto de liderança, que inspira os seguidores a transcenderem seus interesses individuais em prol da
organização.
E) Traços de liderança, que buscam identificar as qualidades e características pessoais que diferenciam líderes de não
líderes.
16. Banca: SELECON - Órgão: CREA- RJ– 2023
A abordagem comportamental da administração, além de assumir o lado humano da liderança, cunhou também novas
expressões a esse respeito. A proposição de BURNS (1978), que envolve líderes extremamente eficientes em dar às
pessoas algo em troca de seu apoio ou trabalho, inspirando e fazendo com que seus seguidores sejam valorizados,
apreciados e recompensados, está relacionada com a liderança denominada:
A) transformacional
B) transacional
C) participativa
D) laissez-faire
E) liberal
Considerando os diversos aspectos do comportamento organizacional e da gestão de pessoas, julgue o item a seguir.
Um líder que influencia seus seguidores a buscarem os objetivos organizacionais em detrimento dos próprios interesses
é considerado um líder transacional.
No tocante ao comportamento organizacional, julgue o próximo item.
Ao exercer a liderança transacional, o gestor busca influenciar seus subordinados para atingirem os objetivos
organizacionais em detrimento dos próprios objetivos.
19. Banca: VUNESP - Órgão: Docas -PB– 2022
Líderes que oferecem consideração individualizada e estímulo intelectual a seus liderados, além de possuírem carisma,
são os
A) transformacionais.
B) transacionais.
C) visionários.
D) orientados para a produção.
E) situacionais.
20. Banca: CEBRASPE - Órgão: FUB– 2022
Acerca dos tipos de liderança, julgue o item subsequente.
Uma liderança transformacional tem como foco analisar os fatores que favorecem o autodesenvolvimento e o
desenvolvimento coletivo.
Resumo direcionado
Liderança é um processo dinâmico onde uma pessoa orienta um grupo para alcançar objetivos comuns.
Abordagens sobre Liderança
Teoria dos Traços
A teoria dos traços de liderança sugere que certas características e qualidades inatas fazem um líder eficaz.
Traços Físicos: Como energia, aparência e estatura.
Traços de Personalidade: Autoconfiança, assertividade e extroversão.
Traços Intelectuais: Inteligência, criatividade e julgamento.
Traços Sociais: Habilidade interpessoal, habilidades de comunicação e capacidade de motivar.
Teoria dos Estilos de Liderança
Estudos da Universidade de Michigan
Liderança orientada para as tarefas ou para as pessoas
Estudos da Universidade de Ohio
Os estudos de liderança realizados pela Universidade de Ohio na década de 1940 foram pioneiros em identificar as
dimensões fundamentais do comportamento de liderança. A pesquisa tinha como objetivo descobrir os estilos de
liderança mais eficazes e resultou na identificação de duas dimensões principais:
Estrutura Inicial: Refere-se à extensão em que um líder define e estrutura seu próprio papel e os papéis dos
subordinados para atingir os objetivos. Líderes com alta estrutura inicial são caracterizados por definir
expectativas claras, organizar o trabalho, definir tarefas específicas, e estabelecer padrões de desempenho.
Esta dimensão está relacionada à orientação para tarefas.
Consideração: Refere-se à relação entre líderes e subordinados e ao grau em que um líder cria um ambiente
de apoio emocional, respeito, cordialidade e relações amigáveis com os membros da equipe. Líderes com
alta consideração são vistos como amigáveis, abertos à participação dos funcionários em decisões e
preocupados com o bem-estar deles. Esta dimensão está relacionada à orientação para as pessoas.
Sistemas Gerenciais de Likert
Rensis Likert identificou quatro sistemas gerenciais baseados em pesquisas de comportamento organizacional e estilos
de liderança, os quais são classificados do Sistema 1 ao Sistema 4:
Sistema 1 - Gerência Exploratória Autoritária:
·A comunicação é top-down e pode ser ameaçadora.
·As decisões são centralizadas na cúpula da organização.
·A motivação é baseada em punições e recompensas econômicas muito limitadas.
·Há pouca confiança entre trabalhadores e gerentes.
·A responsabilidade é imposta e o envolvimento dos funcionários é mínimo.
Sistema 2 - Gerência Benevolente Autoritária:
·Ainda há uma forte centralização das decisões, mas com uma atitude um pouco mais paternalista.
·A comunicação ainda é predominantemente de cima para baixo, mas pode haver feedback limitado.
·A motivação é ainda baseada em recompensas e punições, mas com mais ênfase em recompensas.
·Os líderes demonstram alguma preocupação com os funcionários, mas a desconfiança ainda prevalece.
Sistema 3 - Gerência Consultiva:
·As decisões começam a ser mais descentralizadas.
·A comunicação é em duas vias, com os gerentes buscando a opinião dos subordinados, embora as decisões
finais ainda sejam centralizadas.
·Há um grau maior de confiança e responsabilidade é compartilhada.
·A motivação é mais por envolvimento e recompensas materiais não estritamente econômicas.
Sistema 4 - Gerência Participativa Grupal:
·Há uma descentralização completa das decisões, com grupos ou equipes participando ativamente da
tomada de decisões.
·A comunicação é aberta e em todas as direções (multidirecional).
·A organização confia nos funcionários, que são motivados por uma variedade de fatores, incluindo a
participação nas metas e objetivos da empresa.
·Há uma alta coesão de grupo e forte sentimento de pertencimento.
Grid de liderança (Blake e Mouton)
O Grid de Liderança, desenvolvido por Robert Blake e Jane Mouton na década de 1960, é um modelo que avalia estilos
de liderança com base em duas dimensões:
Preocupação com a Produção (eixo X): Esta dimensão refere-se ao quanto um líder está focado em tarefas,
resultados e eficiência na obtenção dos objetivos da organização.
Preocupação com as Pessoas (eixo Y): Esta dimensão mede a atenção que o líder dá ao bem-estar, às necessidades e
aos interesses pessoais dos membros de sua equipe.
O Grid é visualizado como um gráfico de coordenadas com cinco posições principais, que representam diferentes
estilos de liderança:
·1,1 – Estilo de Evitação: Baixa preocupação com a produção e as pessoas, levando a um ambiente
desmotivador e desorganizado.
·9,1 – Estilo Autoritário: Alta preocupação com a produção e baixa com as pessoas, priorizando os
resultados muitas vezes à custa do bem-estar da equipe.
·1,9 – Estilo Country Club: Baixa preocupação com a produção e alta com as pessoas, criando um ambiente
amigável, mas potencialmente com baixa produtividade.
·5,5 – Estilo do Meio do Caminho: Compromisso moderado com ambas as dimensões, tentando equilibrar
trabalho e atenção às pessoas, mas sem otimizar nenhum dos dois.
·9,9 – Estilo de Equipe: Alta preocupação tanto com a produção quanto com as pessoas, buscando
integrar os objetivos da organização com as necessidades dos funcionários, levando a altos níveis de
engajamento e resultados.
Teoria Contingencial de Fiedler
A Teoria Contingencial de Fiedler, desenvolvida por Fred Fiedler na década de 1960, é uma teoria de liderança que
propõe que a eficácia de um líder não depende apenas de seu estilo de liderança, mas também de como esse estilo se
ajusta ao contexto. A teoria é baseada em dois conceitos principais:
·Estilo de Liderança: Segundo Fiedler, o estilo de liderança de um indivíduo é um traço fixo e pode ser
classificado como orientado para a tarefa (focado no trabalho e nas tarefas) ou orientado para o
relacionamento (focado nas relações com os membros da equipe).
·Favorabilidade da Situação: Três variáveis determinam se a situação é favorável ou não para o líder: as
relações líder-membro (se os membros da equipe gostam e confiam no líder), a estrutura da tarefa (se a
tarefa é clara e estruturada) e o poder da posição (o grau de poder e autoridade que o líder possui).
Teoria Caminho-Meta
A Teoria do Caminho-Objetivo, desenvolvida inicialmente por Robert House na década de 1970, é uma teoria de
liderança que enfoca como os líderes podem motivar seus subordinados para alcançar objetivos determinados.
Faz com que os liderados saibam o que se espera deles, organiza o trabalho a ser feito e
Líder Diretivo:
fornece instruções precisas sobre como as tarefas devem ser realizadas.
É amigável e demonstra sensibilidade às necessidades de seus subordinados. O líder

Líder Apoiador:
participativo consulta os liderados e utiliza suas sugestões antes de tomar uma decisão.
Líder
Consulta os liderados e utiliza suas sugestões antes de tomar uma decisão.
Participativo:
Líder orientado Estabelece metas desafiadoras e espera que os liderados ofereçam o melhor desempenho
para a conquista: possível.
Teoria da Liderança Situacional
(Paul Hersey e Kenneth Blanchard)
A Teoria da Liderança Situacional, desenvolvida por Paul Hersey e Kenneth Blanchard, propõe que não existe um único
estilo de liderança que seja eficaz em todas as situações. Em vez disso, a eficácia da liderança depende da combinação
de dois fatores: o estilo de liderança do líder e o nível de maturidade dos subordinados.
Estilos de Liderança:
Diretiva: Alta direção e baixo suporte. Usada quando os subordinados são novatos ou inexperientes.
Orientação: Alta direção e alto suporte. Aplicada quando os subordinados têm alguma competência, mas
falta confiança ou motivação.
Participativa: Baixa direção e alto suporte. Efetiva quando os subordinados têm as habilidades, mas
precisam de motivação ou esclarecimento.
Delegação: Baixa direção e baixo suporte. Adequada para subordinados experientes e capazes que podem
trabalhar independentemente.
Maturidade dos Subordinados:
M1: Inexperientes e incapazes.
M2: Inexperientes, mas dispostos ou confiantes.
M3: Experientes e capazes, mas inseguros ou hesitantes.
M4: Experientes e capazes, e dispostos ou confiantes.
Liderança Carismática
A liderança carismática é um estilo de liderança onde o líder inspira e motiva os seguidores através de seu carisma
pessoal, paixão, persuasão e poderosa presença pessoal.
Características do Líder Carismático
·Visão Inspiradora: Frequentemente têm uma visão clara e atraente do futuro.
·Comunicação Persuasiva: Habilidade em comunicar essa visão de forma convincente e inspiradora.
·Confiança e Convicção: Exibem altos níveis de confiança em si mesmos e em suas crenças.
·Emocionalmente Expressivos: São expressivos e capazes de transmitir emoções positivas.
·Influência Pessoal: Têm uma forte capacidade de influenciar e motivar os outros.
Liderança Transacional
A liderança transacional é um estilo de liderança baseado na troca (transação) entre o líder e os seguidores, onde o
cumprimento de tarefas e objetivos é trocado por recompensas e reconhecimento.
Características
Enfoque nas Transações: Baseia-se em trocas claras de benefícios entre líderes e seguidores.
Sistema de Recompensas: Utiliza recompensas e punições para motivar os seguidores.
Desempenho e Conformidade: Enfatiza a conformidade com as regras existentes e o desempenho padrão.
Liderança Transformacional
A liderança transformacional é um estilo de liderança onde o líder trabalha com as equipes para identificar mudanças
necessárias, criando uma visão para guiar a mudança através da inspiração, e executando a mudança em conjunto com
o comprometimento dos membros do grupo.
Características:
·Inspirar e Motivar: Líderes transformacionais inspiram e motivam seus seguidores para alcançarem
resultados acima das expectativas iniciais.
·Visão Carismática: Apresentam uma visão clara e atraente, comunicando-a efetivamente para engajar os
seguidores.
·Desafio ao Status Quo: Encorajam a inovação e a criatividade, desafiando as normas e processos
existentes.

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Aula 3

Eixo Temático 1 - Gestão Governamental e

Prof. Francisco Sousa

TEORIAS SOBRE LIDERANÇA......................................................................................................................... 7

TEORIAS DOS TRAÇOS DE PERSONALIDADE...................................................................................................................................................... 8

TEORIA COMPORTAMENTAIS DE LIDERANÇA..................................................................................................................................................... 9

ESTUDOS DA UNIVERSIDADE DE MICHIGAN....................................................................................................................................................... 12

LIDERANÇA ORIENTADA PARA AS TAREFAS OU PARA AS PESSOAS.................................................................................................................. 12

ESTUDOS DA UNIVERSIDADE DE OHIO................................................................................................................................................................ 13

SISTEMAS GERENCIAIS DE LIKERT....................................................................................................................................................................... 13

GRID DE LIDERANÇA (BLAKE E MOUTON)............................................................................................................................................................ 15

TEORIAS CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA................................................................................................... 18

CONTINUUM DE LIDERANÇA DE TANNENBAUM E SCHMIDT.............................................................................................................................. 18

TEORIA CONTINGENCIAL DE FIEDLER.................................................................................................................................................................. 18

TEORIA DA LIDERANÇA SITUACIONAL................................................................................................................................................................. 23

(PAUL HERSEY E KENNETH BLANCHARD)............................................................................................................................................................ 23

“A liderança é a capacidade de influenciar as pessoas. O líder exerce influência sobre as pessoas,

Banca: QUADRIX - Órgão: CRA-PE– 2023

No que diz respeito à motivação e à liderança, julgue o item.

Aspecto Poder Autoridade

Capacidade de influenciar o comportamento de Poder reconhecido e legitimado pela

Carisma, conhecimento, habilidades, Posição oficial, título, responsabilidades

Ordens, diretrizes, decisões baseadas no

Reações Aceitação ou resistência variável. Geralmente aceita devido à legitimidade.

Banca: FGV - Órgão: Câmara dos Deputados – 2023

a) quando A tem poder de aplicar punições ou castigos a B.

b) quando B deseja ser igual a A ou se identifica com A.

c) Quando A tem poder de conceder prêmios ou benefícios a B.

Assinale a opção que apresenta a relação correta.

A) 1-c / 2-a / 3-e / 4-b / 5-d.

B) 1-a / 2-c / 3-d / 4-e / 5-b.

C) 1-c / 2-a / 3-b / 4-d / 5-e.

D) 1-d / 2-c / 3-b / 4-e / 5-d.

E) 1-c / 2-a / 3-e / 4-d / 5-b.

a) quando A tem poder de aplicar punições ou castigos a B.

“se baseia na distribuição de resultados indesejáveis – seja a recepção de algo negativo ou a

b) quando B deseja ser igual a A ou se identifica com A.

c) Quando A tem poder de conceder prêmios ou benefícios a B.

“é o poder que se apoia na esperança de recompensas, incentivos, elogios ou reconhecimento que o

“é o poder baseado na especialidade, no talento, na competência, na experiência ou no

Teorias sobre Liderança

Teorias dos Traços de Personalidade

Banca: FGV - Órgão: FHEMIG– 2023

Teoria Comportamentais de Liderança

o líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões. Os subordinados não têm nenhuma

o líder é extremamente comunicativo, encoraja a participação das pessoas e se preocupa

Banca: CESGRANRIO - Órgão: MS– 2009

B) dispensa uma coordenação efetiva.

C) consulta e orienta subordinados.

D) foca a atenção na tarefa e nos resultados.

E) preocupa-se com aspectos humanos e com a unidade da equipe.

“O líder é duro e impositivo, centralizador e toma as decisões arbitrárias e as impõe aos

Neste estilo de liderança, temos os seguintes aspectos como marcantes:

Banca: QUADRIX - Órgão: PROCON-DF– 2023

A respeito dos assuntos relativos ao desenvolvimento e ao treinamento de pessoal, às diferenças individuais e de

Estudos da Universidade de Michigan

Liderança centrada na tarefa Liderança centrada nas pessoas

É um estilo de liderança preocupado estritamente com a É um estilo de liderança preocupado com os

preestabelecidos e com os recursos disponíveis. Lembra a objetivos, sem descurar-se do nível de

Estudos da Universidade de Ohio

Sistemas Gerenciais de Likert

Este é o sistema mais democrático. O processo de tomada de decisão é descentralizado e baseado

Os quatro sistemas administrativos segundo Likert

Processo Totalmente Centralização na cúpula, Baseado em consulta Totalmente