Tcnicas de

Liderana

Tcnicas de
Liderana

Nome do Aluno

S e n a c

S o

P a u l o

S o

P a u l o

2 0 1 3

 Senac-SP 2011
Administrao Regional

do

S enac

no

E stado

de

So P aulo

Gerncia de Desenvolvimento

Claudio Luiz de Souza Silva

Coordenao Tcnica

Maira Tanaka
Apoio Tcnico

Junior Freitas de Amaral

Elaborao do Recurso Didtico

Ma. Cristina Gattai

Editorao e Reviso

Globaltec Editora Ltda.

Verso 2013

Tcnicas de Liderana

SUMRIO
1 CENRIOS E O PAPEL DO LDER / 5
1.1 O que a organizao / 5
1.2 Principais atribuies de um lder / 6
2 Liderana / 8
2.1 O que liderana / 8
2.2 Estilos de Liderana / 9
2.3 descobrindo seu estilo de liderana / 12
2.4 estando sua capacidade de liderar / 14
3 A COMUNICAO NO PROCESSO DE LIDERANA / 17
3.1 O conceito de comunicao / 17
3.2 Componentes do processo de comunicao / 17
3.3 As barreiras que interferem no processo de comunicao / 19
3.4 Para que se comunicar no trabalho? / 22
3.5 Como a comunicao flui no ambiente de trabalho
(nveis de comunicao) / 22
4 A IMPORTNCIA DO Feedback / 24
4.1 Caractersticas do feedback / 24
4.2 Por que difcil receber feedback? / 25
4.3 Por que difcil dar feedback / 26
4.4 Um modelo estruturado de feedback / 26
4.5 Habilidades a desenvolver na comunicao de feedback / 28
5 AS QUATRO FUNES DE GESTO / 30
5.1 Planejar / 30
5.2 Organizar / 32
5.3 Dirigir / 32
5.4 Controlar / 32
SLIDES / 33
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS / 61

Senac So Paulo

CAPTULO
1 1
CAPTULO
tcnicas de liderana

CENRIOS
O PAPEL
CENRIOS
E OE PAPEL
DOLDER
LDER
DO

1.1 O que a organizao

1.1 O que a organizao

Toda pessoa que ocupa cargo de liderana dentro de uma empresa necessita primor-

toda pessoa que ocupa cargo de liderana dentro de uma empresa necessita primordialmente conhecer o contexto em que est inserida, ou seja:
dialmente conhecer o contexto em que est inserida, ou seja:

qual a atividade bsica da empresa, o que ela produz e/ou que servio presta
qual o porte da empresa
como
qual oaporte
da empresa
estrutura
organizacional e funcional da empresa
quais
como so
a estrutura
organizacional
e funcional da empresa
os nveis hierrquicos
existentes
que so
esperado
pessoas para
atingir os objetivos
o
quais
os nveisdas
hierrquicos
existentes
como a cultura e quais so os valores da empresa
qual a atividade bsica da empresa, o que ela produz e/ou que servio presta

o que esperado das pessoas para atingir os objetivos

A compreenso das variveis acima indicar com certeza o caminho que o profissio como a cultura e quais so os valores da empresa
nal com cargo de liderana adotar na conduo de sua rea e do seu pessoal.
a compreenso das variveis acima indicar com certeza o caminho que o profissioPara que uma empresa seja constituda e produza seu produto e/ou servio para
nal
com cargo de
liderana
conduosobreviver,
de sua rea
e do
seu pessoal.
comercializar,
obter
lucros adotar
e, assim,naconseguir
so
necessrias
trs fases,

comoque
veremos
a seguir.seja constituda e produza seu produto e/ou servio para coPara
uma empresa
mercializar, obter lucros e, assim, conseguir sobreviver, so necessrias trs fases,
como veremos a seguir.

Senac So Paulo
Senac So Paulo

5
5

Tcnicas de Liderana

Recursos
Os recursos so fundamentais para a empresa funcionar e comear a produo dos
seus produtos e/ou servios. Eles so classificados como:
humanos nmero de colaboradores necessrios para a empresa funcionar;
materiais mquinas, equipamentos, matria-prima, instalaes e informaes
bsicas;
financeiros capital necessrio para a empresa iniciar seu processo de gesto e
produo.

Produtos e Servios
Trata-se do produto que ser gerado e/ou do servio que a empresa prestar.

Mercado Consumidor
Pessoas ou empresas que iro adquirir os produtos/servios produzidos.
O processo ENTRADA-TRANSFORMAO-SADA no para, contnuo e sistmico.
o que gera vida empresa e aos seus colaboradores.
O papel de um profissional com cargo de liderana na empresa garantir que este
processo mantenha-se constante, criando produtividade e mantendo a perpetuidade
da empresa, com condies de atingir o mercado que atende, sempre inovando e
buscando alternativas inteligentes para uma ao construtiva.

1.2 Principais atribuies de um lder

Um profissional que possui cargo de liderana deve:
transmitir aos seus colaboradores informaes sobre mudanas na empresa e
alteraes de procedimentos;
distribuir e delegar tarefas ao seu grupo de trabalho;
orientar seus colaboradores quanto execuo das tarefas e soluo de problemas;
treinar seus colaboradores;
acompanhar o desenvolvimento dos trabalhos;
avaliar seu quadro de colaboradores;
fornecer feedback (retorno) constante aos seus colaboradores sobre seus desempenhos profissionais;
informar a chefia superior sobre o desenvolvimento dos trabalhos de sua rea;

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Tcnicas de Liderana

avaliar resultados de sua rea, propondo melhorias quando necessrio;

manter-se atualizado sobre as mudanas ocorridas na empresa e no mercado;
motivar o seu pessoal para entregar resultados sempre extraordinrios;
oferecer aconselhamento quanto carreira;
garantir que o clima organizacional seja propcio apresentao de resultados
em excelncia.
Para desenvolver este conjunto de responsabilidades de suma importncia que o
profissional com cargo de liderana desenvolva conhecimentos, habilidades e atitudes que o auxiliem na conduo de pessoas no ambiente de trabalho.
A partir de agora, vamos denominar o profissional que exerce cargo de liderana de
gestor de pessoas, considerando que seu sucesso est ligado diretamente forma
como conduz a sua equipe a atingir as metas estabelecidas pela empresa.
Para tanto, o perfil do gestor de pessoas de sucesso deve possuir:

Conhecimentos (o saber)
Formao acadmica adequada;
Entendimento do negcio da empresa;
Conhecimento da cultura organizacional presente;
Viso sistmica (viso global aplicada mercado, trabalho, pessoas, etc.).

Habilidades (o saber fazer)

Planejar e controlar processos de trabalho;
Priorizar necessidades, racionalizar custos e gerar resultados;
Negociar com clientes internos e externos;
Desenvolver equipes de trabalho.

Atitudes (o querer fazer)

Desejo e prtica do empreendedorismo;
Intuir na tomada de decises;
Desenvolver pessoas;
Buscar atualizao constante, sem esperar patrocnio de terceiros;
Oferecer aconselhamento s pessoas de sua equipe, incentivando movimentaes e aprendizagem.

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tcnicas de liderana

CAPTULO 2
LIDERANA

o que liderana
estilos de liderana
testando sua capacidade de liderar

2.1 O que liderana

O verbo liderar pode ser definido como o ato de planejar, organizar, comandar, controlar e delegar atividades para que determinado trabalho seja realizado.
liderar tambm a capacidade de inspirar confiana e de exercer influncia sobre os
colaboradores, integrando-os e conduzindo-os para o alcance de objetivos.
O gestor de pessoas deve sempre procurar avanos no ato de liderar, buscando influenciar e mobilizar a sua equipe para o alcance de resultados diferenciados. Para
tanto, dever desenvolver uma atitude voltada para a persistncia, a perseverana e a
tenacidade para conseguir resultados. O gestor de pessoas tambm deve tomar decises que identifiquem, avaliem e resolvam problemas; alm de ter iniciativa para agir
logo que uma situao exigir; possuir contedo racional e emocional equilibrado lhe
dar condies de administrar conflitos sem perder o foco no resultado e manter o
respeito s pessoas. falamos aqui que o gestor de pessoas deve ser forte em relao
aos problemas, mas suave em relao s pessoas quando exposto a situaes de desconforto no ambiente de trabalho.
exercer a liderana significa ser capaz de influenciar pessoas ou grupos para a realizao de um objetivo numa determinada situao. agir de modo a alterar o comportamento, atitude ou sentimento de uma pessoa ou grupo de pessoas. exemplo: a
influncia da propaganda no comportamento dos consumidores ou a influncia de
artistas no comportamento da moda. em toda situao em que algum procura influenciar o comportamento de outro indivduo ou grupo, h liderana.

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Tcnicas de Liderana

Quando um colaborador promovido para um cargo de liderana, ele passa a ter

poder sobre os outros colaboradores atravs da autoridade que lhe foi conferida formalmente pelo cargo que passa a ocupar. Esse cargo lhe d o direito de distribuir
tarefas, acompanhar e avaliar o desempenho de seus colaboradores.
importante observar que o poder e a autoridade conferidos pelo cargo no so suficientes para ser um lder. Lder no apenas aquele que utiliza a autoridade que lhe
foi conferida; lder aquela pessoa que faz uso adequado do poder autoridade e
influncia , buscando equilbrio em sua prtica. Assim, gera confiana, credibilidade
e integridade com seus atos, tornando-se exemplo e sendo foco de direo positiva.

2.2 Estilos de Liderana

A maneira como o gestor de pessoas se comporta para influenciar seus colaboradores define o seu estilo de liderana. Estilo de liderana , portanto, a forma como os
colaboradores percebem a influncia do gestor para modificarem seus comportamentos em prol das metas e dos objetivos.
No existe um nico estilo de liderana que seja o melhor em todas as situaes. O
gestor de pessoas dever usar vrios estilos, dependendo da situao de trabalho e
do nvel de desenvolvimento de seus colaboradores. No entanto, importante reconhecer que cada gestor tem tendncia a utilizar com mais frequncia um ou dois
estilos de influncia. De acordo com Kurt Lewin, so trs os estilos: autoritrio, democrtico e o liberal (laissez faire).

Estilo autocrtico
Na utilizao deste estilo, o gestor de pessoas:
enrgico e mantm um comportamento de mando, visando a obedincia de
seus colaboradores;
decide sozinho, determinando e definindo os procedimentos e as diretrizes
apenas informa suas decises, atravs de reunies ou a cada colaborador individualmente;
assume os riscos de suas decises;
d nfase no controle, avaliando qualidade, quantidade, perdas e tempo gasto
das tarefas executadas;
focaliza o erro e tem pouca pacincia para lidar com situaes que fogem ao campo do alcance de resultados;
mantm-se distante dos colaboradores.

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Tcnicas de Liderana
Tcnicas de Liderana

Reaes dos
dos colaboradores
colaboradores ao
ao estilo
estilo autocrtico
autocrticode
deliderana:
liderana:
Reaes
Reaes dos colaboradores ao estilo autocrtico de liderana:
h um
certo
grau
dedefrustrao
dos colaboumcerto
certograu
graude
frustrao
cola h
h um
frustrao
dosdos
colaboradores
por
no
participarem
das
decises;
boradores
por participarem
no participarem
das deradores
por no
das decises;
ocises;
grupo no tem iniciativa nem criativi o grupo no tem iniciativa nem criatividade, pois tudo fica a cargo do lder;
dade,
pois
tudo
fica
a cargonem
do lder;
o
grupo
no
tem
iniciativa
criativi respeitam o lder com certo temor, devidade, poisotudo
do lder;
respeitam
lderfica
coma cargo
certo temor,
devido sua autoridade e controle;
do sua autoridade
e controle;
com
certo temor,
devi respeitam
alcanam oa lder
produtividade,
principal alcanam
a
produtividade,
principaldo sua
autoridade em
e controle;
mente
a individual,
funo do conmente a individual, em funo do controle existente.
alcanam
a produtividade, principalmentrole existente.
te a individual,
funo do controle existente.
Quando
usar este em
estilo:
Quando usar este estilo:
Quando
usar estede
estilo:
em situaes
emergncia; presso de tempo; quando somente o lder domina
em situaes de emergncia; presso de tempo; quando somente o lder domina
o assunto
ou o grupo
tem pouco
a contribuir.
em
situaes
emergncia;
presso
de tempo; quando somente o lder domina
o assunto
ou odegrupo
tem pouco
a contribuir.
o assunto ou o grupo tem pouco a contribuir.

Estilo democrtico
Estilo democrtico

Estilo
democrtico
Na utilizao
deste estilo, o gestor de pessoas:
Na utilizao deste estilo, o gestor de pessoas:
utilizao
decide, juntamente
aos
colaboradores,
Na
deste estilo,aos
o gestor
de pessoas:

decide, juntamente
colaboradores,
atravs de discusses em que so apreatravs de
discusses aos
em que
so apre decide,
colaboradores,
sentadas juntamente
opes de ao.
aberto a susentadas
opes
de
ao.

aberto
suatravs de
discusses
em eque
so aapregestes,
dando
assistncia
orientao;
gestes, dando
assistncia
e orientao;
de de
ao.
aberto a su sentadas
favorvelopes
prtica
reunies;
gestes,
favorvel

prtica
de
reunies;
assistncia e orientao;
mantm dando
o grupo
motivado e integrado,
mantm o grupo motivado e integrado,
incentivando
a
cooperao
e a amizade
favorvel prtica de reunies;
incentivando a cooperao e a amizade
entre os colaboradores;
mantm
o grupo motivado e integrado,
entre os colaboradores;
aincentivando
diviso do trabalho
discutida
com a equipe;
a cooperao
e a amizade
os colaboradores;
a diviso do trabalho
discutida
com a entre
equipe;
d apoio capacidade de realizao e produtividade grupal, preocupando-se
a
ddiviso
apoio do
capacidade
de realizao
produtividade grupal, preocupando-se
trabalho
discutida
com a eequipe;
com as relaes
interpessoais;
com as relaes interpessoais;
apoio capacidade
realizao e produtividade grupal, preocupando-se
d
considera-se
membro dode
grupo;
considera-se
membro
do
grupo;
com aserelaes
interpessoais;
elogia
critica positivamente
os membros do grupo, sendo ponderado, acessvel e
elogia e critica positivamente os membros do grupo, sendo ponderado, acessvel e
est pronto a ajudar,
baseando-se
considera-se
membro
do grupo; estritamente nos fatos e dados, e no nas pessoas.
est pronto a ajudar,
baseando-se
estritamente nos fatos e dados, e no nas pessoas.
Reaes dos colaboradores ao estilo democrtico:
e critica
positivamenteao
osestilo
membros
do grupo, sendo ponderado, acessvel e
elogia
Reaes
dos colaboradores
democrtico:
h
clima
de
colaborao
por
parte
da
equipe;
estclima
pronto
ajudar, baseando-se
estritamente
h
deacolaborao
por parte
da equipe;nos fatos e dados, e no nas pessoas.
as pessoas do grupo assumem riscos das decises tomadas;

as pessoas
do grupo assumem
riscos
das decises tomadas;
Reaes
dos colaboradores
ao estilo
democrtico:
reconhecem o lder como um membro do grupo e o respeitam, sem tem-lo;
h
reconhecem
o lder comopor
umparte
membro
do grupo e o respeitam, sem tem-lo;
clima de
colaborao
equipe;
mostram
capacidade
de iniciativa
edacriatividade;
mostram capacidade de iniciativa e criatividade;
do grupo
assumem
riscos de
dastrabalho.
decises tomadas;
as
h pessoas
cooperao
espontnea
no grupo
h cooperao espontnea no grupo de trabalho.
reconhecem
lder como um membro do grupo e o respeitam, sem tem-lo;
Quando
usar esteo estilo:
Quando usar este estilo:
de iniciativa
e criatividade;
mostram
quando oscapacidade
colaboradores
forem mais
capazes como grupo, isto , tenham con quando os colaboradores forem mais capazes como grupo, isto , tenham condies
tcnicas e habilidades
interpessoais
que os indiquem a participarem da
h
cooperao
no interpessoais
grupo de trabalho.
dies
tcnicasespontnea
e habilidades
que os indiquem a participarem da
tomada de deciso.
tomada de deciso.
10

Senac
10 So Paulo

Senac So Paulo
10
Senac So Paulo

Tcnicas de Liderana

Quando usar este estilo:

quando os colaboradores forem mais capazes como grupo, isto , tenham condies tcnicas e habilidades interpessoais que os indiquem a participarem da
tomada de deciso.

Estilo liberal (laissez faire)

Na utilizao deste estilo, o gestor de pessoas: permite que os colaboradores decidam o lder emite sua opinio ou esclarece dvidas apenas quando solicitado;
reconhece o conhecimento e a capacidade do grupo, considerando-os preparados para desenvolverem os trabalhos;
deixa a diviso de tarefas quase que totalmente a cargo dos colaboradores;
exerce um controle fraco sobre a produo e normas aplicadas;
favorece o crescimento grupal, propiciando a integrao da equipe.
Reaes dos colaboradores ao estilo liberal (laissez faire):
tentam resolver os problemas entre si ou levam propostas para discusso;
so responsveis pelos resultados do trabalho;
organizam-se para definir as atribuies de cada participante;
mostram-se motivados, buscando o autodesenvolvimento;
existe cooperao e troca de experincia entre os membros da equipe.
Quando usar este estilo:
quando o colaborador ou a equipe contar com grande maturidade e responsabilidade para agir independentemente do acompanhamento prximo do lder.
Da mesma forma que a empresa deve estar atenta ao mercado e s novas exigncias
indicadas pelos processos de mudana, o gestor de pessoas dever tambm analisar
sua equipe e adaptar-se ao melhor estilo a ser utilizado, fazendo os ajustes e as alteraes necessrias, considerando sempre:
As exigncias da situao
Complexidade do problema, tempo disponvel para tomar deciso, polticas e
diretrizes da empresa, assim como outros conjuntos de informaes que se fizerem presentes.
As caractersticas dos colaboradores
Conhecimento do trabalho, estar motivado e apresentar bom nvel de desenvolvimento para lidar com o trabalho a ser realizado.
As caractersticas do prprio lder
Seu sistema de valores, confiana que deposita nos seus colaboradores, capacidade para delegar, sua formao, etc.

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Tcnicas de Liderana

2.3 Descobrindo seu estilo de liderana

Este exerccio sobre Estilo de Liderana (elaborado pelo Prof. Dr. Gilberto Teixeira,
FEA/USP) tem por objetivo avaliar seu potencial de liderana. O questionrio formado por 10 situaes, cada uma com trs alternativas (a, b, c). S pode ser escolhida
uma alternativa em cada situao. No h perguntas certas nem erradas. Simplesmente, responda a alternativa de sua preferncia marcando com um X a alternativa
escolhida.
Bloco A: Assinale o comportamento que voc adotaria se estivesse exercendo a funo de lder de um grupo.

Situao 1
A. ( ) Determino as tarefas, no trabalho de grupo, a cada membro, pois acredito que
assim trabalhem mais produtivamente.
B. ( ) Deixo a diviso de trabalho a critrio de cada membro do grupo, assim eles
desenvolvem responsabilidade.
C. ( ) Os membros do grupo devem reunir-se e deliberar o que o grupo dever realizar.

Situao 2
A. ( ) Participo aos membros do grupo, no incio, a orientao geral dos trabalhos.
B. ( ) Deixo liberdade completa ao grupo, com um mnimo de participao minha
acerca da orientao geral dos trabalhos.
C. ( ) Acredito que orientao geral dos trabalhos deve ser deciso do grupo, orientados por mim.

Situao 3
A. ( ) Escolho os companheiros de trabalhos de cada membro na realizao de tarefas, pois conheo-os bem.
B. ( ) No deve haver participao minha na escolha de companheiros de trabalho,
no grupo.
C. ( ) Os membros do grupo tm liberdade para trabalhar com os companheiros
que escolheram.

Situao 4
A. ( ) Sou pessoal no elogio aos membros do grupo e acredito que isso possa motiv- los para os trabalhos.
B. ( ) Fao comentrios espontneos e pouco frequentes sobre a atividade dos membros.
C. ( ) Sou objetivo e dirijo-me aos fatos, e no pessoa, nos meus elogios e crticas.

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Tcnicas de Liderana

Situao 5
A. ( ) Permaneo distante da participao ativa do grupo, pois muita intimidade
com os elementos poder influir no rendimento.
B. ( ) No tento avaliar ou regular a participao dos elementos do grupo, a atividade deles.
C. ( ) Sou um membro normal do grupo, sem fazer grande parte do trabalho.

Situao 6
A. ( ) Como lder, preciso dar ordens aos membros para que o grupo possa funcionar regularmente.
B. ( ) No meu grupo cada um faz o que quer.
C. ( ) Acredito que, como lder, no deva dar ordens aos meus liderados.
Bloco B: Qual dessas frases voc usaria?

Situao 7
A. ( ) timo! Voc uma pessoa com cem por cento de eficincia!
B. ( ) Faa como achar melhor.
C. ( ) O Jos fez realmente um bom trabalho.

Situao 8
A. ( ) No, voc no pode fazer isso assim; no est bom.
B. ( ) No sei; faa da forma que lhe parecer mais acertada.
C. ( ) Voc j tentou fazer isso de outra maneira?

Situao 9
A. ( ) O que importa em nosso grupo a produtividade e a quantidade de trabalho
realizado.
B. ( ) O importante no a produtividade, porm a cordialidade entre os membros
do grupo.
c. ( ) O que vale no grupo a motivao para o trabalho.

Situao 10
A. ( ) Os membros devem depender mais do lder que do prprio grupo, pois o
lder tem mais conhecimento.
B. ( ) Os membros no dependem de mim e s me consultam quando necessrio.
C. ( ) As decises so tomadas pelos prprios membros do grupo.

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Tcnicas de Liderana

Transfira para a Tabela 1 que se segue as respostas que voc assinalou em cada uma
das 10 questes, atribuindo um ponto para cada X assinalado. Em seguida, some o
total de pontos obtidos em cada coluna (A, B e C) e multiplique cada resultado por
10. Feito isso, pinte no grfico ao lado, para cada coluna, e comeando pelo zero at
chegar no seu resultado. Quanto maior for a rea pintada, mais esse estilo ser dominante em voc.
A
B
Autoritrio Democrtico

Tabela 1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Pontos
x 10

C
Liberal

100%
95
90
85
80
75
70
65
60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

2.4 Testando sua capacidade de liderar

As dimenses interpessoais da liderana
Instrues: Leia atentamente cada item e marque um X na posio que melhor descreva a sua atuao real mais frequente, na escala de 1 a 7, sendo 1 o MNIMO e 7, o
MXIMO. Quando terminar, transcreva as marcaes na folha de PERFIL.

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Tcnicas de Liderana

Ponto a ser analisado

1. Habilidade de comunicar ideias de forma clara e precisa em situaes individuais e de grupo.

2. Capacidade de criar uma boa primeira impresso e obter ateno, reconhecimento pessoal e respeito.
3. Habilidade de escutar e compreender o que os outros
dizem.
4. Capacidade de influenciar os outros, fazer com que
aceitem suas ideias e sigam sua orientao.
5. Dizer e fazer coisas de modo natural, expressar livremente ideias, opinies e sentimentos na ocasio em que
ocorrem.
6. Enfrentar e superar dificuldades em situaes de desafio, aceitando riscos com relativo conhecimento das
consequncias.
7. Habilidade de aceitar crticas sem fortes reaes emocionais defensivas.
8. Capacidade de propor ideias inovadoras, de iniciar projetos e de influenciar o rumo dos acontecimentos.
9. Habilidade de percepo e conscincia de necessidades, sentimentos e reaes dos outros.
10. Assumir responsabilidade, agir de acordo com suas habilidades e convices, sem depender demasiadamente
dos outros.
11. Habilidade de dar feedback aos outros de modo til e
construtivo.
12. Habilidade de reconhecer, diagnosticar e lidar com
conflitos e hostilidade dos outros.
13. Capacidade de trabalhar em situaes no rotineiras,
mantendo padres de desempenho eficazes, mesmo
enfrentando falta de apoio e cooperao, resistncia,
oposio e hostilidade.
14. Experimentar fazer coisas diferentes, conhecer novas
pessoas, testar novas ideias e atividades com outras pessoas.
15. Tendncia a procurar relacionamento mais prximo
com as pessoas, dar e receber afeto no seu grupo.
16. Estimular e encorajar os outros a desenvolverem seus
prprios recursos para resolverem seus problemas.
17. Capacidade de organizar e de apresentar suas ideias de
forma efetiva, induzindo os outros a aceit-las.

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Ponto a ser analisado

18. Procurar conhecer as ideias dos outros, disposio para

receber sugestes e influncias dos outros.
19. Desejar vencer e ter o melhor desempenho, superar obstculos e conseguir reconhecimento dos outros.
20. Habilidade de modificar seu ponto de vista e seu comportamento no grupo em funo de feedback dos outros
e dos objetivos a alcanar.

Perfil de estilo de liderana

Comunicao

1. Comunicao efetiva
3. Saber escutar
7. Reao ao feedback
11. Expresso de feedback
17. Persuaso
Liderana
4. Liderana efetiva
6. Autoconfiana
8. Iniciativa
10. Independncia
13. Resistncia ao estresse
16. Apoio catalisador
13. Competio
Participao
2. Impacto
5. Espontaneidade
9. Sensibilidade
12. Lidar com conflito
14. Experimentao
15. Relacionamento prximo
18. Abertura
20. Flexibilidade

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tcnicas de liderana

CAPTULO 3
A COMUNICAO
NO PROCESSO DE
LIDERANA

3.1 O conceito de comunicao

o intercmbio de ideiaS, cOnhecimentOS e SentimentOS entre duas ou mais
pessoas de maneira que a outra pessoa saiba, sinta ou experimente o mesmo que ns.

3.2 Componentes do processo de comunicao

O processo de comunicao complexo e formado por vrios componentes que so
interdependentes, ou seja, dependem uns dos outros. Para que o processo ocorra de
forma plena, necessrio que todos esses fatores estejam presentes.
alm de ser um processo complexo, tambm dinmico. essa dinmica se deve ao
fato de que as partes envolvidas assumem diferentes posies durante a comunicao e, por essa razo, ele se transforma ao longo do tempo.
um processo muito importante na vida das pessoas, tanto no trabalho como na famlia, na escola, na comunidade.
este texto tem como objetivo apresentar de forma detalhada, mas no exaustiva, os
componentes do processo de comunicao.
EMISSOR componente fundamental do processo de comunicao, como todos os
outros componentes que apresentamos. O emissor aquele que emite ou expressa
uma mensagem qualquer, seja uma ideia, uma dvida, um sentimento, uma necessidade, uma proposta, um questionamento, uma concluso, uma lembrana, etc. ele
pode ser um indivduo ou um grupo de pessoas que toma a iniciativa de comear
uma comunicao qualquer com um interlocutor.
O RECEPTOR aquele que recebe/ouve/sente a mensagem expressa pelo emissor.
Veja que a presena do receptor fundamental para que se configure um processo
de comunicao, pois sem ele no h a interao que essencial no processo.

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O CDIGO COMUM ele essencial para que o processo de comunicao ocorra,

entretanto, muitas vezes, as pessoas acreditam que esto utilizando o mesmo cdigo
numa conversa/dilogo, etc., mas no esto e, nesses casos, o que ocorre entre elas
so dois monlogos ao invs de um dilogo. Se dois interlocutores possuem cdigos
diversos, eles vo gastar um tempo da interao at encontrarem um cdigo comum
que permita a troca de significados, ideias, sentimentos, etc.
Cdigo o significado comum que uma determinada palavra, expresso corporal
ou facial tem para os interlocutores do processo de comunicao. Por exemplo, dois
vendedores de uma loja combinam que, toda vez que um deles observar que um
cliente apresenta uma atitude suspeita, de quem tem a inteno de furtar um objeto,
se aproxima do cliente e pergunta para o outro vendedor: Voc viu a novela ontem?
que na verdade significa: Voc acha que essa pessoa deseja furtar esse objeto? Ou
dois subordinados de um mesmo gestor que chega aborrecido ao trabalho, s vezes,
combinam que, quando o gestor chega e um deles acha que est de mau-humor, comenta com o outro: o dia no est muito bom hoje.... Esses so dois exemplos muito
didticos de cdigo de comunicao.
importante refletir sobre o fato de que tudo o que falamos com o outro precisa significar a mesma coisa para ns e para o outro para que realmente a situao dialgica
ocorra em sua plenitude. O cdigo pode ser expresso por meio da palavra ou algum
tipo de expresso corporal, do olhar, da face, ou um som musical.
A MENSAGEM como comentamos acima, esta pode ser uma ideia, uma informao,
uma dvida, um sentimento, uma necessidade, uma proposta, um questionamento,
uma concluso, uma lembrana, etc. tudo aquilo que, inicialmente, o emissor deseja transmitir ao receptor. Ao longo da comunicao so geradas vrias mensagens.
Elas podem ir se completando, transformando a mensagem inicial, adquirindo novos
significados, etc. Esse processo de mudana na mensagem demonstra a dinmica da
situao de comunicao.
O CANAL DE COMUNICAO o canal de comunicao aquele que possibilita o
envio da mensagem. Existem inmeros canais de comunicao, vamos citar os mais
utilizados pelas pessoas quando desejam se comunicar com outra:
a palavra falada numa conversa/dilogo, num cumprimento, numa explicao,
numa apresentao de um contedo, sempre utilizando a fala. Pode ser face a
face ou por telefone.
a palavra escrita num documento escrito via e-mail ou em papel.
a expresso facial um piscar de olhos, um sorriso, um franzir da testa, etc.
O Feedback OU RETROALIMENTAO que a reao do receptor ao estmulo do
emissor. O feedback o elemento do processo de comunicao que permite o seu
dinamismo, porque quando o receptor reage, ele passa a ser o emissor e o outro
interlocutor passa a ser o receptor. Ele fundamental no processo, atravs dele o

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emissor inicial pode ter uma viso do quanto sua mensagem foi compreendida pelo
receptor e com base no feedback pode repetir a mensagem de outra forma ou iniciar
outro dilogo.
O processo bsico de Comunicao pressupe a existncia de um Emissor que possui uma ideia que quer transmitir a um receptor. Esse processo dinmico porque
as posies mudam ao longo de uma interao e esse dinamismo que caracteriza
o dilogo entre os envolvidos e a possibilidade do surgimento, da gerao de novas
mensagens que so criadas pelo prprio dilogo.
Vimos que o emissor codifica uma ideia transformando-a numa mensagem e a emite
ao receptor. O receptor, por sua vez, decodifica a mensagem de forma a identificar
exatamente a ideia que o emissor transmitiu.
exatamente assim que acontece?
Sabemos que no.
Quase na totalidade das vezes, a ideia captada pelo receptor sofre mudanas drsticas porque existem RUDOS ou BARREIRAS que fazem parte do processo de comunicao e causam essas distores, atingindo todas as etapas do processo de comunicao. Essas barreiras podem estar no emissor, no receptor ou em ambos.

3.3 As barreiras que interferem no processo de comunicao

Distrbios e obstculos ocorrem com frequncia e impedem ou restringem a eficcia do processo de comunicao. Essas barreiras podem estar ligadas ao emissor, ao
receptor ou a ambos, vinculando-se tambm a interferncias e rudos associados ao
canal de comunicao.

Barreiras que Podem Ser Encontradas no Emissor

(1) Dificuldades de expresso Muitas vezes, por no usar palavras adequadas, ou por
no saber como transmitir sua ideia, a pessoa no consegue passar a mensagem.
Essa dificuldade pode resultar tambm de diferenas culturais o caso de uma
pessoa que se expressa muito bem em seu grupo e encontra problemas dentro
de outro grupo.
(2) Timidez/Medo de expressar suas opinies A vergonha, o receio de falar bobagens, o medo de falar errado e no ser aceito impede a comunicao.
(3) Falta de carisma O carisma do emissor pode afetar a maneira como a mensagem
recebida. Uma pessoa com caractersticas de lder pode fazer a mais banal das
mensagens parecer muito importante. Inversamente, algumas pessoas, mesmo
tendo algo importante e original a dizer, no conseguem prender a ateno do
receptor.

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(4) Escolha inadequada do receptor Isso ocorre quando a mensagem no deveria

ser dirigida quela pessoa (por no ser a responsvel ou por no estar envolvida
com o assunto em questo, ou ainda por no ter como resolver ou no poder esclarecer situaes, etc.).
(5) Escolha inadequada do momento ou do local O emissor atento percebe quando outro momento ou outro lugar seriam mais indicados para a aceitao da mensagem.
(6) Escolha inadequada do meio Muitas vezes, a mensagem mais bem transmitida
atravs do telefone. Outras situaes exigem uma mensagem escrita ou transmitida pessoalmente.
(7) Suposies Quando uma pessoa inicia a conversa a partir do que supe que a
outra pessoa pensa, conhece ou sabe, omitindo quaisquer preliminares, a comunicao corre o risco de no se completar.
(8) Excesso de intermedirios Se o emissor no transmite a mensagem diretamente
ao receptor final, as pessoas que vo dar continuidade ao processo de comunicao podem deturpar a mensagem, at inconscientemente.

Barreiras que Podem Ser Encontradas no Receptor

(1) Atitude de pouco interesse pelo que o outro tem a dizer Isso leva o emissor a
abreviar o assunto ou mesmo a omitir a mensagem.
(2) Falta de incentivo para o outro expressar suas ideias ou opinies Tambm neste
caso, as pessoas no se sentem vontade para se expressar.
(3) Preocupao O receptor fica to envolvido com determinada preocupao que
a mensagem (ou parte dela) no chega at ele.
(4) Experincias anteriores As experincias anteriores de cada pessoa podem predispor a uma filtragem ou a uma distoro da mensagem.
(5) Esteretipos e preconceitos Muitas vezes, a aparncia fsica de uma pessoa, sua
incluso em determinado grupo tnico ou social, sua profisso, seu modo de se
vestir, de falar ou mesmo o assunto que ela tem a tratar podem fazer com que o
receptor levante barreiras comunicao.
(6) Distrao O receptor pode perder parte da mensagem ou toda ela se no conseguir se concentrar no que o outro tem a dizer.
(7) Comportamento defensivo Se o receptor passar a encarar cada questo levantada como uma acusao ou crtica pessoal a ele, suas respostas podero tomas
forma de autodefesa, justificativa, agressividade, etc.
(8) Juzo precipitado Tirar concluses precoces por achar que j sabe de antemo
o que o outro tem a dizer (Ele bate sempre na mesma tecla) um vcio que impede o dilogo.

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(9) Competio de mensagens Quando o receptor quer passar logo a sua prpria
mensagem, no consegue ouvir a do outro.
(10) Atribuies de propsitos Por que ser que ele fez isso? Que ser que est
realmente procurando? Por que tinha de dizer aquilo? Observaes como essas e
as tentativas de ler nas entrelinhas podem dar sentido s palavras e ao comportamento das outras pessoas. Mas preciso o cuidado de no se atribuir propsitos
falsos ao que o outro diz, ou para no estar sempre tentando descobrir o que est
por trs, de forma a estabelecer um contato superficial e de pouca confiana.

Barreiras que Podem Ser Encontradas no Emissor e no Receptor

(1) Bloqueio emocional Ocorre quando a emoo envolvida na mensagem impede
ou dificulta sua transmisso. O emissor reage emocionalmente, de forma que
difcil tocar no assunto. Ou o receptor no quer nem ouvir falar, devido carga
emocional que a mensagem pode despertar.
(2) Intenes ocultas O emissor transmite determinada mensagem, embora saliente que no era exatamente isso o que eu queria dizer. Ou o receptor, ligado a
um interesse especfico, distorce ou bloqueia mensagens que no se relacionam
com seus interesses e suas necessidades. Em ambos os casos, os resultados so
ineficazes.
(3) Hostilidade Quando existe rivalidade ou um clima de agressividade entre duas
pessoas ou grupos, ou ainda quando o emissor e/ou o receptor vm de uma experincia de enfrentamento, pode haver distoro na comunicao.
(4) Relacionamento No processo de comunicao, existem sempre dois componentes: o contedo da mensagem em si e o relacionamento entre as pessoas. Se
o emissor se preocupar apenas em no prejudicar o relacionamento, ou se o receptor ficar o tempo todo procurando sinais para saber se o relacionamento est
bom ou no, a comunicao poder no ser espontnea nem eficaz.
(5) Status Uma pessoa de posio hierrquica elevada pode achar que no precisa se comunicar ou se relacionar com subordinados ou inferiores nem dar ou
receber feedback. Tal comportamento acaba impossibilitando qualquer dilogo.
Tambm o emissor, por reagir defensivamente (ou com hostilidade ou com medo
de falar bobagens) perante uma pessoa de status, pode perder ou distorcer o
contedo da mensagem.
(6) Estado fsico ou emocional Situaes de tenso ou euforia ou de cansao fsico
ou mental prejudicam a emisso ou a recepo de uma mensagem.
(7) Palavras de duplo sentido Quando o emissor se utiliza de palavras sujeitas a
diferentes interpretaes, ou quando o receptor atribui outro sentido s palavras
que foram ditas, a ambiguidade impede a exata compreenso da mensagem.

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(8) Diferenas de percepo Apreendemos o mundo que nos cerca e dele participamos de acordo com nossos referenciais, desenvolvidos a partir de nossa personalidade, experincia de vida, formao familiar, instruo, hierarquia de valores,
estado emocional, costumes e tradies de nossa cultura, etc. Isso leva a interpretaes particulares de mensagens que no sejam precisas, exatas.
(9) Sentimentos Os sentimentos, ligados forma subjetiva com que cada pessoa
vivencia os fatos, podem constituir um srio obstculo comunicao. s vezes,
na mente das pessoas se estabelece uma confuso entre sentimentos e fatos porque entram em ao os pontos de vista, as opinies, os propsitos e os julgamentos considerados certos por cada um.

3.4 Para que se comunicar no trabalho?

Sob o ponto de vista da informao, nos comunicamos para:
esclarecer responsabilidades;
implantar procedimentos e normas;
estabelecer e clarear objetivos;
auxiliar na tomada de deciso.
Sob o ponto de vista da motivao, nos comunicamos para:
obter cooperao da equipe;
buscar compromisso com os objetivos da organizao.
Sob o ponto de vista da interao, nos comunicamos para:
formar redes de informao;
compartilhar responsabilidades, propsitos e aes.

3.5 Como a comunicao flui no ambiente de trabalho (nveis de

comunicao)
Comunicao descendente a comunicao descendente faz parte da estrutura de
dependncia hierrquica. Parte da gesto do topo para baixo, atravs dos nveis superiores hierrquicos. Tem a finalidade de informar, instruir e dirigir.
Comunicao ascendente ocorre dos funcionrios para os seus superiores com o
objetivo de fornecer informaes aos nveis de topo.
Comunicao horizontal ou lateral ocorre entre os elementos de um mesmo grupo
de trabalho ou entre grupos diferentes do mesmo nvel hierrquico. Visa a comunicao entre pessoas que esto fora da cadeia de comando, proporcionando uma rpida
cooperao e coordenao.

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Comunicao em diagonal fluxo de informao entre um lder e os funcionrios de

outro grupo de trabalho. Visa o fluxo de informao entre especialistas de diferentes
reas em diferentes nveis de gesto.
Lembre-se: no gerenciamento de pessoas, a comunicao permeia qualquer ao.
Comunicar influenciar, motivar, delegar, tomar decises, planejar; enfim, a grande
ferramenta de um gestor de sucesso.

Aumentando a eficcia na comunicao. Habilidade de transmitir:

Usar sempre linguagem apropriada: fale para ser entendido (pela sua equipe e
por superiores);
Respeite a aprendizagem do outro: comunique-se num grau de compreenso
bom para ambos;
Fornea informaes claras e completas;
Evite interferncia: interrupes e preocupaes com outras coisas;
Use canais mltiplos para estimular os sentidos do outro;
Use comunicao face a face sempre que possvel: ela diminui a possibilidade de
rudos;
Saiba escrever de forma clara (cuidado com o uso do e-mail).

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CAPTULO 4
A IMPORTNCIA DO
FEEDbACk

O significado do termo feedback de grande valia no comportamento humano e nas

relaes interpessoais, principalmente se consideramos o processo de aprendizagem em laboratrio, que se sustenta atravs do ato de dar e receber feedback.
no processo de desenvolvimento da competncia interpessoal, feedback um meio de
ajudar a realizar mudanas de comportamentos, a comunicao com uma pessoa ou
grupo com intuito de fornecer informaes sobre como sua atuao afeta outras pessoas.
Feedback eficaz aquele que ajuda o indivduo a melhorar seu desempenho e, assim,
alcanar seus objetivos.

4.1 Caractersticas do feedback

O feedback precisa ser o tanto quanto possvel:
Descritivo em vez de avaliativo: quando no h julgamento, apenas o relato de um
evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente e, assim, o indivduo pode
escutar e sentir-se vontade para utilizar aquele dado como julgar conveniente.
Especfico em vez de geral: quando se diz a algum que ele dominador, isto tem
menos significado do que indicar seu comportamento numa determinada ocasio,
dessa forma: nesta reunio voc fez o que costuma fazer, voc no ouviu a opinio dos
demais e fomos forados a aceitar sua deciso para no receber suas crticas exaltadas.
Compatvel com as necessidades (motivaes) de ambos, comunicador e receptor:
pode ser altamente destrutivo satisfazer somente s necessidades do comunicador,
sem levar em conta as necessidades do receptor.
Dirigido: indicado para comportamentos que o receptor possa modificar, pois, caso
contrrio, a frustrao ser apenas incrementada se o receptor reconhecer falhas naquilo que no est sob seu controle de mudana.

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Solicitado em vez de imposto: ser mais til se o receptor tiver formulado perguntas
que os que o observam possam responder.
Oportuno: o feedback mais til quanto mais prximo estiver do comportamento a
ser corrigido.
Esclarecido: para assegurar comunicao precisa.

4.2 Por que difcil receber feedback?

A questo da confiana na outra pessoa crtica, especialmente em situaes de trabalho ou outras que podem afetar nosso status ou imagem.
Podemos tambm ter receio do que a outra pessoa pensa a nosso respeito, e podemos sentir que nossa independncia esteja sendo violada ou que o apoio que espervamos nos esteja sendo negado.
Quando percebemos que estamos contribuindo para manter o problema e que precisaremos mudar para resolv-lo, podemos reagir defensivamente, parando de ouvir, negando a validade, agredindo o comunicador ao apontar-lhe seus erros, etc. s
vezes, a resoluo de um problema pode significar descobrir e reconhecer algumas
facetas de nossa personalidade que temos evitado ou desejado evitar, inclusive de
reconhec-las.
Gostamos de dar conselhos e, com isso, sentimo-nos competentes e importantes.
Da o perigo de pensar no feedback como forma de demonstrar nossa inteligncia
e habilidade, ao invs de pensar em sua utilidade para o receptor e para seus objetivos. Podemos reagir somente a um aspecto que vemos no comportamento do outro, dependendo de nossas prprias motivaes, e, com isso, tornamo-nos parciais e
avaliativos, transformando o processo de feedback num desabafo ou numa agresso,
velada ou manifesta.
Podemos temer reaes do outro e, muitas vezes, a pessoa no est preparada psicologicamente para receber feedback ou no deseja nem sente sua necessidade.

Como superar as dificuldades:

1. Estabelecer um relacionamento de confiana.
2. Reconhecer que o feedback um processo de exame conjunto.
3. Aprender a escutar, a receber feedback sem reaes emocionais intensas (defensivas).
4. Aprender a dar feedback de forma habilidosa, sem conotaes emocionais intensas.

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4.3 Porque difcil dar feedback

Gostamos de dar conselhos e com isso nos sentimos competentes e importantes.
Devemos pensar no feedback no como forma de demonstrar nossa inteligncia e
habilidade, mas sim pensar na sua utilidade para o receptor e seus objetivos.
Podemos reagir somente a um aspecto do que vemos no comportamento do outro,
em funo das nossas prprias motivaes. Isso pode fazer com que nos tornemos
parciais e avaliativos, usando o processo de feedback como desabafo (alvio de tenso) ou agresso, velada ou manifesta.
Podemos temer as reaes dos outros sua mgoa, sua agresso, etc. isto , que
o feedback seja mal interpretado, pois na nossa cultura feedback ainda percebido como crtica e tem implicaes emocionais (afetivas) e sociais muito fortes, em
termos de amizade, status, competncia e reconhecimento social. Se o receptor se
torna defensivo, podemos tentar argumentar mais para convenc-lo ou pression-lo.
Assim, reagimos resistncia com mais presso e com isso aumentamos a resistncia
(defensividade), o que acontece tipicamente em polmicas que se radicalizam.
Muitas vezes, a pessoa no est preparada, psicologicamente, para receber feedback, no deseja ou no sente necessidade. preciso atentar para estes aspectos, que
constituem verdadeiros bloqueios comunicao interpessoal. Se insistirmos no
feedback, a pessoa poder duvidar dos nossos motivos para negar a validade dos dados, racionalizar procurando justificar-se, etc.

4.4 Um modelo estruturado de feedback

Contratao/Negociao de resultados, do desempenho, das competncias
Ningum pode ser responsabilizado por no atingir resultados, objetivos e metas se
no tiver recebido feedback acerca do planejamento da empresa e do desdobramento desse planejamento at sua rea e seu cargo.
Tambm no podemos apresentar ou desenvolver as competncias necessrias ao
bom desempenho da rea e da organizao se no as conhecemos.
Quais os indicadores ou comportamentos que sinalizam cada competncia? Qual o
padro de desempenho para o cargo?
Cabe ao Gestor dar feedback aos seus subordinados sobre:
Os resultados a serem atingidos por ele;
Desempenho esperado;
Competncias exigidas.

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Indicadores e comportamentos associados a cada competncia: no se trata de, simplesmente, informar. O subordinado pode ter uma leitura diferente do cargo, das
competncias, enfim, dos aspectos apresentados. Ele deve ter espao para se colocar
e a discusso deve ser conduzida de forma democrtica, atravs de negociao, at
chegar a um termo de consenso que permita um contrato bilateral de Desempenho.
Tambm devem ser discutidas as formas de apoio necessrias.

Acompanhamento
O Acompanhamento funo primordial da Gesto. Implica a observao do desempenho e do uso das competncias.
Um acompanhamento eficaz identifica/registra comportamentos do empregado, e
seus impactos e consequncias.
Avalia se correspondem ao padro esperado e contratado e se contribuem para o
alcance dos resultados, objetivos e metas.
Dar feedback imediato ao subordinado sobre sua atuao permite corrigir desvios,
providenciar treinamento e orientao, reforar o que vai bem. uma forma de modelar o comportamento na direo desejada.

Avaliao
Durante a fase de Acompanhamento, os feedbacks dados so uma forma de Avaliao.
No entanto, importante, em um prazo mais longo, formalizar um processo de Avaliao, normalmente associado ao preenchimento de um formulrio oficial que ser
usado para premiao, promoo ou outras medidas. Essas medidas so uma forma
de Feedback ao desempenho do empregado.
O formulrio no cumpre, no entanto, a responsabilidade de Avaliao do Gestor.
O Gestor precisa dar feedback ao avaliado. esse feedback que orienta o processo
de desenvolvimento e aprimoramento das pessoas na organizao.
um reencontro entre chefia e subordinado para verificar se o que foi contratado foi
cumprido.
o momento de comentar todos os registros e observaes sobre o desempenho, o
uso das competncias. preciso comentar comportamentos observados e constatados e suas consequncias para as relaes, a rea, a empresa.

Plano de Desenvolvimento
Toda avaliao e feedback devem ser acompanhados por sugestes de meios para:
Reforar o que vai bem;
Corrigir desvios;

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Eliminar erros;
Adquirir novos comportamentos.
O uso eficaz do feedback permite associar adequadamente as competncias contratadas, os comportamentos observados, adequados ou inadequados, a aes de
desenvolvimento. possvel dizer ao subordinado o que deve continuar a fazer; o
que precisa comear a fazer; o que precisa fazer mais ou fazer menos; o que precisa
parar de fazer.

4.5 Habilidades a desenvolver na comunicao de feedback

Parfrase
Consiste em dizer com suas prprias palavras aquilo que seu interlocutor disse. Voc
enuncia a ideia do outro com seu prprio vocabulrio, d um exemplo indicando o
que voc pensa a respeito ou, por qualquer outra forma, mostra ao outro o significado
do que voc apreendeu do texto dele.
Por exemplo, possvel dizer: Ser isso... a correta expresso de suas ideias?; Seria
isso... um exemplo do que voc disse?
Dois benefcios em usar a parfrase: aumento da preciso na comunicao, e o ato em
si transmite um sentimento de interesse no outro, h preocupao em saber como
ele v as coisas.

Descrio do comportamento
Consiste em relatar algumas aes especficas e observadas dos outros, sem fazer julgamentos ou generalizar suas razes ou traos de personalidade. possvel informar
aos outros a que comportamento voc est reagindo atravs de descrio bastante
clara e especfica. importante descrever evidncias observveis.

Verificao de percepo
Consiste em dizer sua percepo sobre o que o outro est sentindo, a fim de verificar
se voc est compreendendo esses sentimentos. O processo de verificar percepes
passa a ser uma das formas mais teis de feedback e aprendizagem para o emissor.
Esta habilidade constitui um dos melhores exerccios para desenvolver a capacidade
de empatia, em que a observao acurada, a comparao com sentimentos j experimentados e se colocar no lugar do outro se conjugam, levando compreenso mtua
e maior competncia interpessoal para a vida em comum.

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Descrio de sentimentos
Consiste em identificar ou especificar sentimentos verbalmente, seja por meio do
nome do sentimento, de figuras de linguagem ou de impulso de ao.
Por exemplo, comum as pessoas dizerem: eu me sinto constrangido; sinto vontade de abraar o mundo, etc.
Estas duas ltimas habilidades de comunicao ajudam os outros a compreender melhor aquele que as expe, pois transmite aos outros o que lhe afeta, pessoal ou profissionalmente e, ainda mais importante, revela de forma clara e espontnea aquilo
que sente.

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CAPTULO 5
AS QUATRO FUNES
DE GESTO

FUNES DE GESTO
2

1
Organizar

Planejar

4
Controlar

3
Coordenar
Executar

cabe ao lder assumir as quatro principais funes de gesto: planejar, organizar, coordenar e controlar.

5.1 Planejar
Significa pensar antecipadamente nos seus objetivos e aes, e que seus atos so baseados em algum mtodo, plano, ou lgica, e no simplesmente em palpites. So os
planos que do organizao seus objetivos e que definem o melhor procedimento
para alcan-los.
Planejar especificar os objetivos a serem atingidos e decidir as aes apropriadas
que devem ser executadas para atingir esses objetivos. as atividades de planejamento

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Tcnicas de Liderana

incluem a anlise da situao atual, a previso de cenrios futuros, a determinao de

objetivos e metas, a deciso sobre os negcios que a empresa dever se engajar, a escolha das estratgias corporativas e a determinao dos recursos e relacionamentos
internos e externos necessrios para que a empresa atenda aos objetivos propostos.

Caractersticas de um planejamento:
um processo permanente e contnuo.
sempre voltado para o futuro.
Visa a racionalidade da tomada de decises.
Visa selecionar uma, entre vrias alternativas.
uma tcnica de alocao de recursos.
uma tcnica de mudanas e inovaes.

Indagaes necessrias para se elaborar um planejamento:

O QUE dever ser feito?

Esclarece e identifica as orientaes dos escales

superiores que servem como guias para os escales inferiores. So as polticas, as diretrizes da organizao.

POR QUE deve ser feito?

uma pergunta para esclarecer a necessidade real

do trabalho.

ONDE dever ser feito?

Esta pergunta considera local e espao e a centralizao e descentralizao das atividades.

QUANDO dever ser feito?

Esta pergunta considera o tempo requerido, o incio e o trmino de cada parte do trabalho.

QUANTO dever ser feito?

Esclarece os tipos e quantidades requeridas de

materiais, insumos, mquinas, equipamentos, pessoal, enfim, quais os recursos necessrios.

QUEM dever fazer?

Esta pergunta considera a disponibilidade, a capacidade e a experincia das pessoas envolvidas e necessrias para a execuo do trabalho planejado.

COMO dever ser feito?

Esta pergunta considera os meios ou mtodos propostos para a realizao do trabalho. No fundo, ela
serve para avaliar a eficcia com que as seis perguntas anteriores foram respondidas.

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5.2 Organizar
Organizar significa distribuir autoridade e recursos. o processo de arrumar e alocar
o trabalho, a autoridade e os recursos na organizao, criando a estrutura organizacional, de modo que ela possa alcanar eficientemente seus objetivos.
Objetivos diferentes requerem estruturas diferentes. Assim, os gestores devem adequar a estrutura da organizao aos seus objetivos e recursos.

5.3 Dirigir
Para que o planejamento e a organizao possam ser eficazes, precisam ser complementados pela orientao a ser dada s pessoas por meio de uma adequada comunicao, da habilidade de liderana e da motivao.
No exerccio da funo de direo, os gestores devem conduzir as atividades das
equipes de trabalho. Envolve o relacionamento interpessoal entre o lder e seus funcionrios.

5.4 Controlar
verificar e comparar os resultados obtidos com os previstos no planejamento. restringir e regular os fatores administrativos de modo que os projetos sejam completados conforme o previsto. garantir que os atos dos membros da equipe rumem aos
objetivos estabelecidos. Nesta fase, cabe ao gestor acompanhar o desempenho de
cada membro da equipe; comparar o desempenho com o esperado no planejamento
ou com padres de desempenho definidos pela prpria empresa; efetuar as correes ou ajustes necessrios garantindo, com isso, que os objetivos sejam alcanados.

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Slides

AGENDA

O que uma empresa?

O que liderana?
Os estilos bsicos de liderana.
Comunicao interpessoal no trabalho.
Funes bsicas de gesto: planejar, organizar,
coordenar e controlar.

ORGANIZAO

ENTRADA

TRANSFORMAO

RECURSOS

PRODUTOS E
SERVIOS

SADA

MERCADO
CONSUMIDOR

RETORNO

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E QUAL O PAPEL DO LDER

NESSE CONTEXTO?

LIDERANA
Ser capaz de influenciar pessoas ou grupos para a
realizao de um dado objetivo, numa determinada
situao.
exercida pelo lder, atravs do processo de
comunicao, no sentido de dirigir o desempenho,
os esforos e as habilidades das pessoas para obter
resultados esperados pela organizao.

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PAPEL DO LDER
Facilitar os trabalhos, criando trajetrias e influenciando
a equipe para obteno dos resultados esperados.

LDERES

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ESTILOS DE LIDERANA
AUTORITRIO

LIBERAL

DEMOCRTICO

ESTILO AUTORITRIO
Personalidade forte, dominadora.
Quer que as coisas sejam feitas do seu modo,
o que muitas vezes, para ele, a nica maneira certa.
V os subordinados como empregados e no como pessoas, e
os melhores subordinados so aqueles que obedecem sem
questionar.
Mantm distncia dos subordinados. No quer que eles se
aproximem muito.
No gosta de ver muita amizade ou companheirismo entre os
membros da equipe.
So orientados para tarefas e resultados. O trabalho em
primeiro lugar.
Coloca a culpa pelos insucessos nos subordinados que no
cumpriram as ordens recebidas.

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ESTILO AUTORITRIO

Autoelogios
PEu sei o que melhor fazer aqui, afinal, tenho muitos
anos de experincia.
POs outros esperam isto de mim.
PEsta minha funo como lder.
PTenho que ouvir o que dizem.
PMas as coisas vo ser feitas do meu jeito.

ESTILO AUTORITRIO
Como os membros da equipe veem
e sentem:
PO lder o nico porta-voz do grupo, fala em
nome de todos.
PSabe o que melhor para ns.
PTem mais experincia.
PNo gosta de perder tempo em reunies para
decidir ou discutir algum problema.
PPode contar com ele sempre.
PFica furioso quando erramos.
PLeva as pessoas a se sentirem sem importncia.

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ESTILO DEMOCRTICO
Preocupa-se com a eficincia do grupo para terminar as tarefas.
Incentiva a equipe a manifestar suas ideias e opinies, pois
assim ela tem mais criatividade e compromisso.
No foge de eventuais conflitos e problemas, busca as solues em conjunto.
Encoraja a tomada de decises em conjunto, e o estabelecimento de metas da equipe.
Busca apresentar e explicar as polticas internas do setor, e aberto a sugestes e
crticas.
Acredita que a responsabilidade pela boa execuo das tarefas algo conjunto (chefia
e subordinados).
Permite liberdade na execuo das tarefas, desde que tenham demonstrado
capacidade para isto.
Sempre aberto a mudanas e a descobrir novas maneiras de fazer as coisas.
Acredita na eficincia da equipe, pessoas trabalhando juntas tm
melhores resultados que trabalho isolado.

ESTILO LIBERAL (laissez faire)

Esta expresso em francs significa deixar andar.
Lder que deixa os colegas prosseguirem com o que fazem.
Pode ser eficaz se o lder controlar o que conseguido e der
conhecimento disso equipe de forma regular.
Normalmente, a liderana laissez faire funciona em equipes
nas quais os indivduos tm muita experincia e esprito de
iniciativa vlido.
Infelizmente, tambm pode resultar em situaes em que os
gestores no exercem controle suficiente.

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tcnicas de liderana

LIDERANA E PODER

DELEGA

PARTICIPA

Poder centralizado no grupo

CONSULTA

CONVENCE

DIZ (MANDA)

Poder centralizado
no lder

LIDERANA SITUACIONAL
O conceito de liderana situacional baseia-se no princpio
de que o estilo de liderana a ser utilizado deve depender
mais da situao do que da personalidade do lder.
No h um estilo de liderana melhor do que outro, de
forma a produzir sempre os melhores resultados, e sim um
estilo mais adequado a cada situao.

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tcnicas de liderana

COMUNICAO

COMUNICAO

a capacidade de trocar ou discutir ideias, de dialogar, de

conversar, com vista ao bom entendimento entre pessoas.
Aurlio Buarque de Holanda Ferreira

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tcnicas de liderana

O PROCESSO DE
COMUNICAO
Transmissor
MEIO
Emissor

Mensagem

Receptor
no
passivo

Retorno

Entende, interpreta e rege a mensagem.

DIAGRAMA DA
COMUNICAO

IDEIA

EMISSOR

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MENSAGEM
Ideia

IDEIA

RECEPTOR

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tcnicas de liderana

BARREIRAS NO PROCESSO
DE COMUNICAO
EMISSOR

RECEPTOR

AMBOS

1. Bloqueio emocional

1. Dificuldades de expresso

1. Atitude de pouco interesse

2. Timidez/medo de expressar
opinies

2. Intenes ocultas
2. Falta de incentivo
expresso de ideias do outro 3. Hostilidade
3. Preocupao
4. Relacionamento

3. Falta de carisma
4. Escolha inadequada do
receptor

4. Experincias anteriores

5. Status

5. Esteretipos e preconceitos

5. Escolha inadequada do
momento ou do local

6. Estado fsico ou emocional

6. Distrao

7. Palavras de duplo sentido

7. Comportamento defensivo

8. Sentimentos

8. Juzo precipitado

9. Diferenas de percepo

6. Escolha inadequada do meio

7. Suposies
8. Excesso de intermedirios

9. Competio de mensagens
10. Atribuies de propsitos

DIAGRAMA DA COMUNICAO

IDEIA
IDEIA
IDEIA
MENSAGEM

EMISSOR

RECEPTOR
FEEDBACK

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tcnicas de liderana

FEEDBACK

Retorno que o receptor d ao emissor sobre o impacto

que sua mensagem causou.
Pode ser verbal, no verbal, estruturado, espontneo.
Informao til para a correo e aprimoramento da
comunicao.
Forma de minimizar, contornar e superar as barreiras
inerentes ao processo de comunicao.

COMUNICAO
O sucesso na gesto de pessoas depende da
capacidade do gestor em manter uma comunicao
eficaz com os seus colaboradores.
uma ferramenta-chave para a liderana.
Conduz e transforma-se em um meio facilitador para
alcanar resultados previstos, proporcionando
relaes saudveis no ambiente de trabalho.

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tcnicas de liderana

VECULOS DE COMUNICAO
A VOZ

Personaliza a mensagem.
Adapta a mensagem pessoa presente.
um meio rpido.
Permite reao imediata.

A ESCRITA
Permite uniformizar a mensagem (todos recebem
a mesma coisa).
Estabelece um registro permanente
(quadro de avisos, e-mail, memorando, etc.).

VECULOS DE COMUNICAO

Comunicao no verbal
Expresso facial.
Mudana no tom de voz.
Movimentos do corpo.
Movimentos repetitivos.

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O IMPACTO DA COMUNICAO

As palavras valem 7%.

O tom de voz vale 38%.
Os sinais no verbais valem 55%.

Allan & Barbara Pease. Linguagem

corporal.

COMO ESCUTAR ATIVAMENTE

Seja flexvel.
Oua a mensagem por completo.
Procure entender o ponto de vista do outro.
Deixe de lado preconceitos e preferncias.

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NVEIS DE COMUNICAO

Para baixo

DIREO
GERNCIA
CHEFIA

Para cima

Ordens,
instrues,
diretrizes.

Ideias e
opinies.
Senso de
participao.

Senso de
direo.

Horizontal
Viso do todo, interao entre reas.

FEEDBACK
FERRAMENTA DE GESTO
(A FAVOR OU CONTRA O LDER)

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FEEDBACK
Poderosa ferramenta para:
Gesto do clima.
Gesto do desempenho.
Gesto do desenvolvimento da equipe.

A HABILIDADE DE
DAR FEEDBACK

fcil dar feedback?

fcil receber feedback?
Quais os erros que mais se comete ao dar feedback?

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FEEDBACK EFICAZ

Contextualizado e no invasivo.
Descritivo e no avaliativo.
Especfico e no genrico.
Imediato e no muito depois de sua ocorrncia.

FEEDBACK EFICAZ

FATOS
O que a pessoa fez.
O que aconteceu.

IMPACTOS

CONSEQUNCIAS
Nos resultados
No projeto
Na relao
No clima
Em voc

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ERROS MAIS FREQUENTES NO

PROCESSO DE FEEDBACK
Falta de consenso sobre os resultados esperados.
Sem propsitos claros.
Julgamento.
Genrico.
Emocional.
Falta de clareza.
Baseado em preferncias pessoais.
Contaminado por sentimentos em relao pessoa.
Invasivo.
Descontextualizado.

REAES AO RECEBER FEEDBACK

Negao
Raiva
Indiferena
Tristeza
Aceitao

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FEEDBACK NA GESTO DO
DESEMPENHO
Passo a passo

1. Contratao do desempenho
2. Acompanhamento
3. Avaliao
4. Plano de desenvolvimento e de melhoria

1. CONTRATAO
DO DESEMPENHO
1. Resultados a serem atingidos
2. Desempenho esperado
3. Competncias exigidas
4. Comportamentos (indicadores) associados a cada
competncia

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50

tcnicas de liderana

2. ACOMPANHAMENTO

1. Reforo do padro de desempenho.

2. Reconhecimento imediato dos
comportamentos que esto
contribuindo para atingir os
resultados esperados.
3. Identificao de desvios.
4. Sugestes de aes de melhoria.

3. AVALIAO
1. Preparao
2. Criao do ambiente e clima adequados
3. Reforo do consenso sobre o padro esperado
4. Reconhecimento dos comportamentos adequados
5. Identificao e anlise de pontos de melhoria

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tcnicas de liderana

4. PLANO DE
DESENVOLVIMENTO E MELHORIA
1. O que deve continuar fazendo.
2. O que deve fazer mais.
3. O que deve comear a fazer.
4. O que deve fazer menos.
5. O que deve parar de fazer.
6. Aes de desenvolvimento.
7. Apoio necessrio.

PLANEJAMENTO
E O PAPEL DO GESTOR

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52

Tcnicas de Liderana

A ORGANIZAO E SEUS NVEIS

Institucional

Administrao de cpula
Definio de objetivos
Planejamento, organizao,
direo e controle

Intermedirio

Operacional

Presidente e
Diretores

Gerentes

Administrao das operaes

Superviso da execuo das
tarefas e operaes da empresa

Execuo das tarefas e operaes

Supervisores
Funcionrios
e Operrios

DIFERENTES NVEIS DA
ORGANIZAO

Institucional
Intermedirio
Operacional

Administrao
Presidente
Diretores
Gerentes
Supervisores

Funcionrios e operrios
(pessoal no administrativo)

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Operao

53

tcnicas de liderana

FUNES DE GESTO
2

1
Organizar

Planejar

3
Coordenar
Executar

Controlar

PLANEJAMENTO

um processo de racionalizao, organizao e

coordenao da ao do gestor, articulando a equipe
ao alcance dos objetivos organizacionais.
uma atividade de reflexo acerca de nossas opes e
aes, caso contrrio ficaremos entregues aos rumos
estabelecidos pelo acaso ou por outras pessoas.

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tcnicas de liderana

PLANEJAR SABER...

onde chegar?

com quais
recursos?
qual o melhor
caminho?

Para que o planejamento seja efetivamente um

instrumento para ao, deve:
ser um guia de orientao;

apresentar uma ordem sequencial;

ter objetividade;
ter coerncia;
apresentar flexibilidade.

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55

tcnicas de liderana

PREMISSAS DO
PLANEJAMENTO

Presente

Onde estamos
agora?

Futuro

Planejamento

Situao
atual

Planos

Onde pretendemos
chegar?
Objetivos
pretendidos

Planejar

Objetivo(s)
Aes a serem implementadas
Cronograma
Definio de responsabilidade
Recursos necessrios

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tcnicas de liderana

O QU
(objetivos)

COMO
(aes)

QUANDO
(cronograma)

QUEM
(responsabilidade)

COM O QU
(recursos)

FUNES DE GESTO
1

2
Organizar

Planejar

4
Controlar

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3
Coordenar
Executar

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tcnicas de liderana

Organizar

Dividir o trabalho;
Designar as atividades;
Agrupar as atividades em rgos e cargos;
Alocar recursos;
Definir autoridade e responsabilidade.

Coordenar
Executar
Designar pessoas;
Coordenar os esforos;
Comunicar;
Motivar;
Liderar;
Orientar;
Executar quando necessrio.

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tcnicas de liderana

Controlar
Estabelecimento
de padres

Definir os padres;
Monitorar o
desempenho;

Ao
corretiva

Observao do
desempenho

Avaliar o
desempenho;
Ao corretiva.

Comparao do
desempenho com o
padro estabelecido

AS QUATRO FUNES DE GESTO

Planejamento
Formular objetivos
e os meios para
alcan-los.

Recursos
Humanos
Financeiros
Materiais
Tecnolgicos
Informao

Controle

Monitorar as
atividades e
corrigir os desvios.

Organizao

Modelar o trabalho,
alocar recursos e
coordenar atividades.

Resultados

Desempenho
Objetivos
Produtos
Servios
Eficincia
Eficcia

Direo

Designar pessoas,
dirigir seus esforos,
motiv-las, lider-las
e comunicar.

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RESGATANDO O QUE VIMOS...

O que uma empresa?

O que liderana?
Os estilos bsicos de liderana.
Comunicao interpessoal no trabalho.
Funes bsicas de gesto: planejar, organizar,
coordenar e controlar.

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tcnicas de liderana

REFERNCIAS bIbLIOGRFICAS

chiaVenatO, idalberto. Gerenciando pessoas. So Paulo: makron books.

crOSbY, Philip. Princpios absolutos de liderana. So Paulo: Pearson education do brasil ltda., 1998.
heller, robert. Como motivar pessoas. So Paulo: Publifolha, 1999.
_________. Como delegar tarefas. So Paulo: Publifolha, 2001.
mOScOVici, fel. Desenvolvimento interpessoal. rio de janeiro: jos Olympio, 2002.
muSSak, eugenio. Metacompetncia. So Paulo: gente, 2003.
Willigham, ron. Gente: o fator humano. So Paulo: educator.

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