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4. Gestão de pessoas 4.2.4 Liderança Situacional

4.1 Liderança em Administração
Liderança em administração compreende os
processos interpessoais, pelos quais diretores e gerentes
buscam influenciar pessoas para que elas realizem
atividades visando atingir objetivos estabelecidos.
Ter liderança quer dizer estabelecer um curso de ação
e alinhar (organizar e persuadir) pessoas. O líder eficaz
leva as pessoas a desejarem se alinhar (Hay-McBer,
apud TANURE, 2007).
Para influenciar o comportamento dos colaboradores
de forma eficaz é preciso:
Competência.
Atualização.
Capacidade para tomar decisões.
Habilidade para convencer seus colaboradores de que
as suas decisões são as mais apropriadas.
4.1.1 Habilidades de um líder
Para ter sucesso o líder precisa investir continuamente
na melhoria das seguintes habilidades:
9 Habilidade cognitiva - conhecimentos
especializados, técnicas, normas, procedimentos
expressos na sua capacitação profissional;
9 Habilidade humana - condições para um perfeito
relacionamento interpessoal e intergrupal.
9 Habilidade organizacional e estratégica -
compreensão da instituição onde atua, sua estrutura
organizacional, filosofia, missão e visão.
4.2 Estilos de Liderança
A maneira como o líder se comporta para Influenciar
seus subordinados define seu estilo de liderança.
Estilos mais comuns:
Autocrático
Democrático • Promoções na carreira. Aumentos salariais. Prêmios
Liberal
Situacional.
•
4.2.1 Liderança Autocrática
O líder fixa diretrizes sem qualquer participação do
grupo.
O líder determina as técnicas para a execução das
tarefas, à medida que se tornam necessárias e de modo
imprevisível para o grupo.
O líder é dominador e é pessoal nos elogios e nas
críticas ao trabalho de cada membro da equipe.
4.2.2 Liderança Liberal
Há liberdade para as decisões grupais ou individuais,
com participação mínima do líder. •
Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos
companheiros fica totalmente a cargo do grupo.
O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de
regular o curso dos acontecimentos. Só faz comentários
sobre as atividades dos membros do grupo quando
perguntado.
4.2.3 Liderança Democrática
As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo. O
próprio grupo estabelece as providências e as técnicas
para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao
líder quando necessário.
A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e
cada membro tem liberdade de escolher os seus
companheiros de trabalho.
O líder procura ser um membro normal do grupo, sem
encarregar-se muito de tarefas.
Os líderes de sucesso não utilizam um único estilo.
Eles praticam uma liderança situacional, adaptando o
seu estilo a cada situação em particular, principalmente
às características culturais de cada grupo.
4.2.5 Qual estilo é o mais eficaz?
A eficácia do estilo de liderança é avaliada pelo efeito
sobre o desempenho da tarefa e sobre a satisfação do
liderado.
Se o liderado mostrar-se satisfeito e, ao mesmo tempo,
apresentar desempenho satisfatório, o estilo utilizado é
eficaz.
4.2.6 Bases Motivacionais da Liderança
Sob o enfoque motivacional um líder pode ser:
• Carismático
• Transacional.
4.2.7 Liderança carismática ou transformadora
• Lider inspirador.
• Lider transformador.
• Lider revolucionário.
• Agente de mudanças.
• Líder renovador.
O liderado busca:
• Satisfação e oportunidade de crescimento pessoal.
• Satisfação por integrar uma equipe de prestígio.
4.2.8 Liderança transacional
• Líder negociador.
• Liderança fundamentada na promessa de
recompensas.
• Liderança manipulativa.
O liderado busca:
por desempenho. Patrocínio de programas de
treinamento.
4.2.9 Habilidades do líder
Para ter sucesso o líder precisa investir
continuamente na melhoria das seguintes habilidades:
Habilidade cognitiva - conhecimentos especializados,
técnicas, normas, procedimentos expressos na sua
capacitação profissional;
Habilidade humana - condições para um perfeito
relacionamento interpessoal e intergrupal.
Habilidade organizacional e estratégica - compreensão
da instituição onde atua, sua estrutura organizacional,
filosofia, missão e visão.
Questões de concursos.
1. Dos estudos sobre liderança, assinale a opção correta.
a) Os diferentes níveis de capacidade e interesse dos
funcionários para fazer trabalhos com qualidade são
um exemplo de situação de aplicação da liderança
situacional.
b) Poder é a habilidade de influenciar outras pessoas. A
respeito das fontes de poder, é correto afirmar que
poder de referência resulta do direito ou autoridade
sobre os subordinados.
c) Liderança não pode ser imposta pela organização, pois
se trata de um atributo que depende apenas das
características do líder.
d) O estilo de liderança liberal, por suas características,
pode ser corretamente empregado em qualquer
situação na organização.
2. A liderança é um processo social complexo, não
apenas um atributo da pessoa. Neste processo,

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interagem variáveis ou componentes que caracterizam a
liderança. São consideradas variáveis do processo de
liderança, EXCETO:
a) A tarefa ou missão.
b) A conjuntura ou contexto dentro do qual ocorre a
relação entre o líder e os liderados.
c) O líder propriamente dito.
d) As motivações dos liderados.
e) A imposição rígida de normas e regras a serem
cumpridas, inibindo o processo de interação entre as
pessoas e a comunicação interpessoal.
3. Escolha a opção que corretamente se refere à
liderança.
a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma
unilateral.
b) Conjunto de razões internas que estimulam um
comportamento específico.
c) Esforço ou ação do indivíduo que influencia seu
desempenho.
d) Conhecimentos comportamentais presentes na função
gerencial.
e) Capacidade de influenciar o comportamento das
pessoas.
GABARITO
1. Letra C; 2. Letra E; 3. Letra E;
4.3 Gestão por competências;
4.3.1 Conceito de competência
Competência é um agrupamento de
conhecimentos, habilidades e atitudes que afeta parte
considerável da atividade de alguém, que se relaciona
com seu desempenho, que pode ser medido segundo
padrões pré-estabelecidos, e que podem ser
melhorados por meio de treinamento e recursos, definidos como amplos conhecimentos e
desenvolvimento.
C = conhecimentos = saber = o que sabemos, mas
não necessariamente colocamos em prática.
H = habilidades = saber fazer = o que praticamos,
temos experiência e domínio sobre uma determinada
especialidade profissional ou social.
A = atitudes = querer fazer = as características
pessoais, que nos levam a praticar, ou não, o que
conhecemos e sabemos.
4.3.2 Gestão por competências
A Gestão por Competências surgiu para responder a
questões particulares do cenário empresarial.
Essa metodologia de gestão é resultado de diversas
tentativas de respostas para questões inéditas e
inesperadas que surgem a cada dia no contexto
organizacional.
Respostas para: a necessidade de superação da
concorrência num mercado globalizado; as exigências
por agilidade, diferenciação e inovação contínua; as
demandas de aprendizagem e de criação do
conhecimento.
Seu foco principal está orientado para o
desenvolvimento de competências e novos
conhecimentos, fontes por excelência para a conquista
de vantagem competitiva sustentável.
O modelo pressupõe que a posse de recursos raros,
valiosos e de difícil imitação confere à organização
vantagem competitiva.
Tais recursos, por sua vez, são representados,
sobretudo pelos conhecimentos e pelas competências
das pessoas que trabalham na organização.
Pode-se, então, definir a gestão por competências
como uma metodologia de orientação empresarial para o
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mercado e para o cliente, voltada para o desenvolvimento
sistemático das competências profissionais das equipes e
dos funcionários.
A gestão por competência representa um importante
sistema de informação estratégica que orienta as ações
de desenvolvimento profissional e organizacional na
direção correta.
A proposta da Gestão por Competências é
compreender quais são as competências organizacionais
críticas para o sucesso empresarial, desdobrá-las em
termos de competências profissionais e desenvolvê-las
junto ao quadro de funcionários internos.
1. Teóricos em Gestão por Competências afirmam que os
conhecimentos, habilidades e atitudes que constituem as
competências são essenciais para o seu
desenvolvimento. Nessa acepção, é correto afirmar que:
(A) a competência é dirigida essencialmente pelo saber e
saber-fazer.
(B) a competência não se reduz ao saber, nem tampouco
ao saber-fazer, mas à capacidade de mobilizar e aplicar
esses conhecimentos e capacidades numa condição
particular.
(C) os atributos profissionais (tácitos), que se constroem
a partir da experiência profissional e que permitem
percepções que transcendem os processos formais e as
normas e procedimentos específicos, são os únicos
atributos necessários para se considerar uma gestão por
competência por excelência.
(D) o sucesso no gerenciamento por competência está na
obtenção de habilidades, alicerçadas em conhecimentos
adquiridos.
(E) as competências podem ser separadas das
condições de aplicação, desde que o indivíduo possua
habilidades, devidamente delineados e que lhes dêem
suporte para o efetivo desempenho.
Gabarito: Letra B
4.4 Gestão de conflitos
4.4.1 Conceitos de conflito
Conflito é uma interferência ativa ou passiva, porém
deliberada, para impor um bloqueio sobre a tentativa de
outra parte de alcançar os seus objetivos.
Visão tradicional – Convicção de que todo conflito é
danoso e deve ser evitado;
Visão de relações humanas – Convicção de que o
conflito é uma consequência natural e inevitável em
qualquer grupo;
Visão interacionista– Convicção de que o conflito é uma
força positiva em um grupo e necessário para que o
desempenho seja eficaz.
Conflito funcional – Conflito que apóia os objetivos do
grupo e melhora seu desempenho.
Conflito disfuncional – Conflito que atrapalha o
desempenho do grupo.
Conflito interno ou conflito externo. O conflito interno
(intrapessoal) envolve dilemas de ordem pessoal.
O conflito externo envolve vários níveis: interpessoal,
intra-grupal, intergrupal, intra-organizacional e
interorganizacional.
4.4.2 Tipos de conflitos no ambiente organizacional
Conflito de tarefa – Conflito relacionado ao conteúdo e
aos objetivos do trabalho.
Conflito de relacionamento – Conflito baseado nas
relações interpessoais.
Conflito de processo – Conflito sobre como o trabalho é
realizado.

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4.4.3 Níveis de conflitos
O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade:
1. Conflito percebido: ocorre quando as partes
percebem e compreendem que o conflito existe porque
sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos
dos outros e que existem oportunidades para
interferência ou bloqueio. É o chamado conflito latente,
que as partes percebem que existe potencialmente.
2. Conflito sentido: quando o conflito provoca
sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre
uma parte e outra. É chamado conflito velado, quando é
dissimulado oculto e não manifestado externamente com
clareza.
3. Conflito manifestado: quando o conflito é
manifestado através de um comportamento, que é a
interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das
partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta
sem dissimulação.
4.4.4 Antecedentes dos conflitos
Nas organizações existem, certas condições que
tendem a gerar conflitos. São condições inerentes à
natureza das organizações e tendem a criar percepções
entre pessoas e grupos as quais predispõem ao conflito.
Recebem o nome de condições antecedentes por
constituírem as razões dos conflitos.
Basicamente, existem quatro condições antecedentes
dos conflitos:
Ambigüidade de papel: quando as expectativas
pouco claras e confusas, além de outras incertezas,
aumentam a probabilidade de fazer com que as pessoas
sintam que estão trabalhando para propósitos
incompatíveis.
Objetivos concorrentes: como decorrência do
crescimento da organização cada grupo se especializa
cada vez mais na busca de seus objetivos.
Por força da especialização, cada grupo realiza
tarefas diferentes, relaciona-se com diferentes partes do
ambiente e começa a desenvolver maneiras diferentes de
pensar e agir: tem a sua própria linguagem, modo de
pensar e de trabalhar e objetivos a atingir.
Recursos compartilhados: Por definição os
recursos organizacionais são limitados em relação às
necessidades crescentes. A limitação de recursos precisa
ser distribuída e alocada entre os grupos da organização,
como capital de giro, valores orçamentários, salários,
créditos, espaço, pessoas, máquinas e equipamentos.
Se um grupo quer aumentar sua quantidade de
recursos, um outro grupo terá de perder ou abrir mão de
uma parcela dos seus. Isso provoca a percepção de
objetivos e interesses diferentes e talvez incompatíveis e
incongruentes.
4.4.5 O gerenciamento de conflitos
A responsabilidade maior de resolução de conflitos
cabe ao líder do grupo, mas não exclusivamente.
Cada membro de grupo é também responsável pelo
rumo que as divergências podem tomar, contribuindo
intencionalmente ou não para a evolução e
conseqüências construtivas ou destrutivas do conflito.
Essa responsabilidade (do líder ou dos membros do
grupo), exige uma habilidade para se administrar
conflitos.
Para se adquirir essa habilidade é necessário
estabelecer um processo de conhecimento do conflito,
incluindo seus conceitos, processos, identificação dos
estágios do conflito, e técnicas para a resolução desse
tipo de problema.
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4.4.6 Dimensões das intenções para a administração
de conflitos
As intenções frente a uma situação de conflito podem
ser:
Competir – desejo da pessoa em satisfazer seus
próprios interesses, independentemente do impacto
sobre a outra parte em conflito.
Colaborar – situação em que as partes conflitantes
pretendem satisfazer os interesses de todos os
envolvidos.
Evitar – desejo de fugir de um conflito ou tentar suprimi-
lo.
Acomodar-se – disposição de uma das partes em
conflito de colocar os interesses do oponente antes dos
seus próprios.
Conceder – situação na qual cada uma das partes de um
conflito está disposta a abrir mão de alguma coisa.
4.4.7 Como gerenciar conflitos
A abordagem de um conflito exige a análise de vários
fatores: a natureza do conflito, suas razões subjacentes,
o grau de sua extensão, a intensidade ou importância
quanto a conseqüências, contexto grupal e
organizacional, motivação dos oponentes.
Schmidt e Tannenbaum (1972), Moscovici (2003)
propõem quatro métodos de abordagens que podem ser
utilizadas:
1. Evitar o conflito:
Procurar compor grupos mais homogêneos, com
maior afinidade de pontos de vista, valores, métodos,
metas etc. Geralmente essa situação ocorre quando o
superior (executivo, gerente, chefe, coordenador) escolhe
seu grupo de trabalho.
O risco, nesses casos, é a redução e até a extinção
da criatividade, pois novas idéias vão aparecendo menos
freqüentemente, as velhas práticas continuam
indefinidamente sem reexame, sem testagem, uma vez
que é considerado inadequado discordar por ferir normas
de solidariedade grupal.
2. Reprimir o conflito
Além de manter as diferenças sob controle,
encobertas, portanto, pela ênfase continuada à lealdade,
cooperação, trabalho em equipe e outros valores do
grupo, conduzindo a um clima contrário à expressão de
discordâncias, o líder pode também controlar mais
ativamente as situações, desenvolvendo uma atmosfera
de repressão através de recompensas e punições. Pode
recompensar, consistentemente, a concordância e a
cooperação, representadas por normas vigentes, e punir,
de várias formas, material ou psicologicamente, a
discordância ou a expressão de idéias não conformistas
pelos quais ousam romper a harmonia do grupo ou da
organização.
As vantagens dessa abordagem são mais claras
quando se tem objetivos a curto prazo, e por isso sem
muito tempo para resolução de diferenças individuais.
A repressão, no entanto, sempre custa alguma coisa
em termos psicológicos, porque manifestar as diferenças
sempre é importante para as pessoas envolvidas em
qualquer grupo ou tarefa.
3. Aguçar as divergências em conflito
Nessa abordagem, o líder reconhece e aceita as
divergências e procura criar uma situação para a
expressão aberta do conflito, para que possa ser visto
como tal.

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Essa abordagem é vantajosa quando permite
esclarecimento e aprendizagem. Em geral, as pessoas
não param para examinar as suas premissas e posições
nem as dos outros.
Se isso ocorre, é alcançada a aprendizagem sobre a
natureza do conflito, as possibilidades para sua resolução
e também quais são os seus “custos” pessoais e grupais.
Os riscos de fomentar as diferenças para a eclosão
do conflito são muito grandes e os custos psicológicos
potenciais também são elevados.
4. Transformar as diferenças em resolução de
problemas
Se a abordagem das divergências for feita de uma
forma enriquecedora, ao invés da competição por “certo-
errado”, as situações conflitivas passarão a ser
problemas que poderão ser resolvidos cooperativa e
criativamente.
Essa abordagem de resolução de problemas ajuda a
lidar com sentimentos que acompanham discordâncias,
tais como frustração, ressentimento, hostilidade.
A utilização dessa abordagem não é simples nem
fácil. Demanda mais tempo e habilidade especial do líder
e dos membros do grupo, habilidade que precisa ser
desenvolvida e sistematicamente praticada.
O modelo de stephen robbins (2002): Robbins divide o
que chama de “Técnicas de Administração de Conflitos”
em Técnicas de Resolução de Conflitos e Técnicas de
Estímulo de Conflitos, que devem ser utilizadas conforme
a situação que se apresenta na organização:
Técnicas de resolução de conflitos
Resolução de problemas – encontros entre as partes
conflitantes, com o propósito de identificar o problema e
resolvê-lo por meio de discussão aberta;
Metas superordenadas – criação de uma meta
compartilhada que não possa ser atingida sem a
cooperação entre as partes conflitantes;
Expansão de recursos – quando o conflito é causado por
escassez de um recurso – dinheiro, oportunidade de
promoção, espaço físico de trabalho – a expansão do
recurso pode criar uma solução de ganho-ganho;
Não enfrentamento – suprimir o conflito ou evadir-se
dele;
Suavização – minimizar as diferenças entre as partes
conflitantes, enfatizando seus interesses comuns;
Concessão – cada uma das partes abre mão de algo
valioso;
Comando autoritário – a administração usa a sua
autoridade formal para resolver o conflito e depois
comunica seu desejo às partes envolvidas;
Alteração de variáveis humanas – utilização de técnicas
de mudança comportamental, tal como treinamento em
relações humanas, para alterar atitudes e
comportamentos que estejam causando conflitos;
Alteração de variáveis estruturais – mudanças na
estrutura formal da organização e nos padrões de
interação entre as partes conflitantes, por meio de
redesenho de atribuições, transferências etc.
Técnicas de estímulo de conflitos
Comunicação – utilização de mensagens ambíguas ou
ameaçadoras para aumentar os níveis de conflitos;
Inclusão de estranhos – incluir nos grupos de trabalho
funcionários que tenham históricos, valores, atitudes ou
estilos gerenciais diferentes daqueles dos seus membros;
Reestruturação da organização – realinhamento dos
grupos de trabalho, alteração de regras e regulamentos,
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aumento da interdependência e outras mudanças
estruturais similares que rompam o “status quo”;
Nomear um “advogado do diabo”- designar um crítico que
discuta, propositalmente, as posições defendidas pela
maioria do grupo.
4.5 Trabalho em equipe
4.5.1 Conceito de equipe
Equipe é um tipo de grupo no qual o esforço coletivo
resulta em um nível de desempenho mais elevado do que
a soma das participações individuais.
4.5.2 Vantagens do trabalho em equipe
O ser humano, por ser gregário, necessita de
participação em grupos sociais, seja para atender a
necessidades de aprovação, status ou ajuda, que não
possam ser satisfeitas individualmente, seja para definir
padrões de identificação.
No ambiente profissional as vantagens são: trabalho
cooperativo. Apoio da equipe para crises pessoais. Idéias
compartilhadas. União em situações de ameaça
profissional. Apoio para destaque profissional de seus
integrantes. Clima de companheirismo e bom humor.
4.5.3 Tipos de equipes
Solucionadoras de problemas: Tem foco na busca de
soluções e buscam autonomia para implantação.
Autogerenciadas: Equipes com capacidade de assumir
sua própria supervisão: atuam em ações de
planejamento e escalonamento do trabalho, tomada de
decisão, seleção dos membros, etc..
Equipes com funcionalidade cruzada: Profissionais de
nível hierárquico equivalente, porém de áreas de trabalho
diferentes que se juntam para realizar uma tarefa.
4.5.4 Facilidades do trabalho em equipes.
Ter “múltiplos olhares”. Maior abertura a idéias. Mais
criatividade. Maior flexibilidade
4.5.5 Dificuldades do trabalho em equipes
Características culturas de seus integrantes.
Resistências individuais. Desvantagens da diversidade.
Ambiguidade. Complexidade. Confusão. Dificuldades de
comunicação. Dificuldades de acordo.
4.5.6 Papéis-chave em equipes
Conector - Coordena, integra.
Conselheiro – Orienta, aconselha, instrui.
Mantenedor - Capta recursos para a equipe. Garante a
sua sobrevivência.
Controlador – Estabelece, cria, divulga e cobra regras e
regulamentos.
Organizador – Estrutura, organiza.
Assessor – Apóia, propõe caminhos.
Inovador. – Inova, cria, propõe novas alternativas.
4.6 Motivação
4.67.1 Conceitos básicos
Motivação em um indivíduo é o seu grau de
interesse para empregar altos níveis de esforço e
dedicação visando alcançar determinados objetivos
pessoais ou profissionais.
A motivação é um fenômeno individual e consciente
que depende tanto do estímulo como da escolha do
comportamento empregado.
Outra característica da motivação é que ela não pode
ser medida diretamente; mede-se o comportamento
motivado: ações e forças internas e externas que
influenciam na escolha de uma opção.
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funcionário, preocupando-se com suas questões afetivas

4.6.2 Tipos de motivação no trabalho
Motivação Intrínseca: Refere-se à expectativa de
recompensas psicológicas: reconhecimento, respeito,
status; esse tipo motivacional está ligado a ações
individuais dos gerentes em relação aos seus
subordinados.
Motivação Extrínseca: Quando as causas estão
baseadas em recompensas tangíveis: salários,
benefícios, promoções; essas variáveis independem do
superior imediato, pois geralmente são determinadas
pela alta administração.
4.6.3 Teorias motivacionais
No ambiente organizacional, para liderar, manipular
ou controlar, administradores e pesquisadores sempre
se preocuparam com o comportamento dos
trabalhadores.
Segundo a visão gerencial fundamentada no estudo
do comportamento humano, o administrador precisa
conhecer os mecanismos motivacionais para poder
dirigir adequadamente as pessoas.
Dessa forma, uma parte importante do estudo da
administração preocupa-se em detalhar sob que
condições as pessoas podem ser motivadas para serem
mais eficientes e eficazes no trabalho. Esse processo
constitui as teorias motivacionais.
Os estudos do comportamento nas organizações
foram realizados no transcorrer do Século XX, iniciando-
se com A Teoria da Motivação de Elton Mayo realizada
no final dos anos 1920.
Esses estudos estão agrupados na Escola de
Relações Humanas, que analisa a satisfação do
e pessoais, estudando os aspectos humanos dentro das
instituições.
Nas teorias de administração conhecidas como
“clássica” e “científica’, o enfoque motivacional era
baseado na remuneração do funcionário, porém, se
observou no decorrer dos estudos, uma maior
preocupação por parte de empregado em outros fatores
além da remuneração. Isso demonstra que o aspecto
salarial é somente um dos fatores motivacionais.
4.6.4 A Motivação segundo Elton Mayo
O estudo da Motivação surgiu entre 1924 e 1939 a
partir das experiências do australiano Elton Mayo, que
pretendia provar que os trabalhadores não eram
motivados apenas pela remuneração, mas também por
outros fatores como as condições de trabalho e a
consideração dos gerentes.
Elton Mayo e sua equipe concluíram após muitas
experiências e observações na empresa “Western
Eletric”, que o que realmente motivava o pessoal era a
atenção que lhes era dada pelos experimentadores e
pela alta administração da empresa.
A partir dessa experiência ocorreu uma mudança na
administração, com o aumento da preocupação com a
motivação dos trabalhadores, com a descoberta da
necessidade de se compreenderem as relações entre as
pessoas e com a importância de ouvir os trabalhadores
para melhorar a qualidade e o volume da produção
(LACOMBE, 2005).

4.6.5 A teoria da Hierarquia das Necessidades

Abraham Maslow, psicólogo e consultor americano, apresentou uma teoria de motivação segundo a qual as
necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência.
Essa hierarquia das necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades
mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização). As
necessidades, conforme Maslow são:
- Necessidades Fisiológicas: alimentação, habitação, vestuário.
- Necessidades de Segurança: busca de proteção contra ameaças e privações. Mantém as pessoas em estado de
dependência seja com a empresa, seja com outras pessoas: estabilidade no emprego, segurança no trabalho.
- Necessidades Sociais: relacionadas ao convívio social – amizade, companheirismo, lazer, relacionamento agradável.
- Necessidade de Estima: desenvolvimento de sentimentos de autoconfiança e de ser útil e necessário para os outros. Sua
frustração produz sentimentos de inferioridade e impotência;
- Necessidade de Auto-Realização: possibilidade e interesse em explorar suas potencialidades.

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AUTO-REALIZAÇÃO
ESTIMA
SOCIAIS
SEGURANÇA
FISIOLÓGICAS
Princípio da Dominância: Segundo os estudos de
Maslow havendo um nível inferior de necessidades não
satisfeitas, esse nível monopoliza o comportamento
consciente da pessoa e é o seu gerador exclusivo de
fatores motivacionais.
À medida que um determinado nível de necessidades
é satisfeito ele vai perdendo a sua capacidade
motivacional.
Maslow afirma ainda que as pessoas podem subir ou
descer nessa hierarquia, dependendo das variações do
seu relacionamento com o ambiente onde vivem.
A importância principal do estudo de Maslow foi
identificar que uma necessidade já satisfeita não é capaz
de motivar um determinado comportamento.
4.6.6 A teoria dos dois fatores ou teoria da
Motivação/Higiene
Frederick Herzberg formulou a chamada teoria dos
dois fatores ou teoria da motivação/higiene para explicar
o comportamento das pessoas em situação de trabalho.
Para Herzberg existem dois fatores que orientam o
comportamento das pessoas:
Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos: Estão
relacionados com o conteúdo do cargo e com a
natureza das tarefas que o indivíduo executa e associam-
se a sentimentos positivos: como a pessoa se sente em
relação ao cargo: o trabalho em si, realização pessoal,
reconhecimento, responsabilidades. O funcionário que
está motivado tem um incentivador interno e executa a
tarefa pôr ela mesma, pela realização, pelo
reconhecimento, pela responsabilidade e busca de
progresso. Herzberg chama essas condições de fontes
de motivação ou de fatores motivadores no trabalho.
Fatores higiênicos: são os fatores extrínsecos e são
insatisfazíveis; são os fatores que previnem a
insatisfação: como a pessoa se sente em relação à
empresa, as condições de trabalho, salários, prêmios,
benefícios, vida pessoal, status, relacionamentos
interpessoais. Esses fatores localizam-se no ambiente,
no contexto que cerca a pessoa, abrangendo as
condições nas quais ela desempenha seu trabalho.
Herzberg classificou esses fatores como fontes de
insatisfação de fatores de higiene ou manutenção,
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porque se referem ao ambiente de trabalho. E na sua
avaliação, manter o ambiente de trabalho em ordem é
necessário para evitar descontentamentos que podem
afetar o nível aceitável de trabalho.
Herzberg alerta que a satisfação e a insatisfação
não são extremos opostos de uma mesma dimensão;
são duas dimensões independentes.
Herzberg considera que os FH são capazes de reduzir
ou anular a insatisfação, mas não conseguem conduzir à
motivação; têm somente um caráter preventivo. Os FM é
que podem conduzir a elevados níveis de satisfação e
motivar. Os FM estão relacionados com o conteúdo do
trabalho; os FH com o contexto.
4.6.7 Teoria ERC – Alderfer
Desenvolvida pelo psicólogo Clayton Alderfer, a partir
da teoria de Maslow e de novas pesquisas, a Teoria ERC
concorda que a motivação do trabalhador pode ser
medida seguindo uma hierarquia de necessidades, porém
diverge da Teoria de Maslow em alguns pontos básicos.
Maslow via as pessoas subindo progressivamente
dentro da hierarquia das necessidades, já Alderfer
percebia que as pessoas subiam e desciam dentro da
hierarquia das necessidades. Segundo Alderfer há casos
em que as necessidades de nível mais elevado podem
surgir sem que as necessidades de nível inferior tenham
sido satisfeitas; quando as necessidades de nível
superior são frustradas, as necessidades de nível inferior
retornam, mesmo já tendo sido satisfeitas.
Alderfer propõe apenas três fatores essenciais para
motivação:
- Necessidades existenciais: equivalem às
necessidades básicas ou fisiológicas de Maslow.
- Necessidades de relacionamento: o ser humano tem
necessidade de relacionamentos interpessoais, de
sociabilidade.
- Necessidades de crescimento: necessidades que o
ser humano tem de criar, dar sugestões, participar, e de
desenvolver seu potencial humano.
Essa teoria adota o princípio de frustração-regressão:
uma necessidade inferior pode ser ativada quando uma
necessidade mais elevada não pode ser satisfeita e
também salienta que mais de uma necessidade poder ser
focalizada de uma única vez.
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Imaginando-se um indivíduo que precise satisfazer

4.6.8 Teoria das necessidades de David McClelland seus anseios de alimentação, repouso e abrigo, tem-
(ênfase nas necessidades adquiridas) se, segundo Maslow, a satisfação de uma
McClelland destacou as necessidades que as necessidade:
pessoas desenvolvem através da sua experiência, ao a) de auto-realização.
longo da vida, adquiridas através da socialização à b) de estima.
medida que interagem com o seu ambiente. c) de segurança.
Necessidades de realização: Traduzem-se através do d) fisiológica.
desejo de atingir objetivos que signifiquem desafios. e) social.
Necessidades de poder: desejo de controlar, influenciar
ser responsável pelo desempenho de outros. 4. Tendo em vista aspectos da administração
Necessidades de afiliação: desejo de manter relações relativos a processo e comportamento
pessoais estreitas com grupos sociais (tribos). organizacional, julgue os itens a seguir.
4.1 Do ponto de vista motivacional, referir-se a
4.6.9 Teoria da Equidade (Stacy Adams) condicionamento é equivalente a referir-se ao controle do
Destaca a percepção pessoal de cada um sobre a indivíduo na organização.
razoabilidade ou justiça relativa numa situação de 4.2 No âmbito do controle de desempenho, os padrões
trabalho, comparando o seu desempenho e os de desempenho podem ser utilizados para medir
correspondentes benefícios com o desempenho e resultados, mas não com fins motivacionais.
benefícios dos outros em situações semelhantes.
A teoria da equidade não renega as teorias das GABARITO
necessidades na explicação da motivação; Ela 1: Correta; 2: Letra B; 3: Letra D; 4.1: Correta; 4.2:
acrescenta outra perspectiva, ao introduzir a perspectiva Errada.
da comparação entre desempenhos e benefícios.
A teoria da equidade revela-nos como uma pequena
iniquidade aos olhos do gestor pode ser muito importante
no espírito dos que por ela são afetados.

4.6.10 Teoria do Reforço (Harvard Skinner)

Baseia-se na idéia de que o comportamento humano
pode ser explicado em termos de previsão positiva ou
negativa das consequências desse mesmo
comportamento.
O comportamento que é recompensado tende a ser
repetido. O comportamento que é punido tende a ser
eliminado.
Segundo H. Skinner o comportamento pode ser
controlado e padronizado, recompensando-se
(“reforçando”) os comportamentos desejados e ignorando
os indesejáveis.

Questões de concursos
1. Segundo os estudos de Maslow: havendo um nível
inferior de necessidades não satisfeitas, esse nível
monopoliza o comportamento consciente da pessoa e é o
seu gerador exclusivo de fatores motivacionais.

2. Escolha a opção incorreta.

a) O desempenho na realização de qualquer tipo de
trabalho é influenciado por forças chamadas motivos.
b) Por motivação se entende o esforço intelectual ou
físico aplicado por uma pessoa para obtenção de um
resultado.
c) O desempenho depende de motivos internos, tais
como necessidades, aptidões, interesses, valores,
habilidades, frustrações.
d) As tarefas a serem realizadas, o clima organizacional e
as recompensas recebidas são identificados como
fatores externos de motivação.
e) O enriquecimento de cargos, autogestão e programa
de incentivos estão relacionados a formas usadas para
obter melhor desempenho.

3. Maslow foi um dos ícones da Teoria

Comportamental da Administração. Ao propor um
estudo sobre a motivação humana, ele criou uma
estrutura piramidal que vai das necessidades mais
simples às mais complexas.