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Manual do Participante
Conteúdos
SECÇÃO1 SECÇÃO2 SECÇÃO3
SOBRE O NAVIGATOR CONCEITOS DO NAVIGATOR RECURSOS

Enquadramento da atividade A história de Pirro Envolver as pessoas desde o início -
Sumário 8 passos do Processo de Mudança - John Kotter perguntas de reflexão
Principais objetivos Níveis de Desenvolvimento – Ken Blanchard Níveis de Desenvolvimento - exemplo
Elementos do tabuleiro Liderança Situacional – Ken Blanchard Liderança Situacional - exemplo
Perfis dos marinheiros Diagnóstico de Estilos de Liderança e erros comuns na Análise do líder & erros comuns -
Liderança Situacional perguntas de reflexão
Perguntas de Reflexão
MANUAL DO PARTICIPANTE NAVIGATOR 2 DESENVOLVIDO POR

SECÇÃO1
SOBRE O NAVIGATOR
Enquadramento da atividade
Sumário
Principais objetivos
Elementos do tabuleiro
Perfis dos marinheiros

S E C Ç Ã O 1: SOBRE O NAVIGATOR S E C Ç Ã O 2: CONCEITOS DO NAVIGATOR S E C Ç Ã O 3: RECURSOS
ENQUADRAMENTO DA ATIVIDADE
Sumário Principais Objetivos & Áreas de Foco
‘NAVIGATOR’ - Liderança Situacional & Inspiração para o Desempenho Estratégias de Liderança Flexíveis:
Compreender a relação entre um estilo de liderança adequado ao nível de desenvolvimento
No ambiente global e dinâmico de hoje, as mudanças surgem a um ritmo extremamente
dos indivíduos e a moral e produtividade das equipas.
disruptivo, o que tem colocado as pessoas e as Organizações no topo da curva de adoção.
Descobrir o Estilo de Liderança:
Vivemos num mundo em que abordagens ágeis são pré-requisitos para garantir a
Compreender o estilo de liderança mais intuitivo e reconhecer em que momentos o mesmo
sustentabilidade, manter a relevância e alcançar crescimento. Para tal, é crucial que os
deve ser usado para potenciar diferentes indivíduos. Perceber em que contextos é que devem
líderes tenham uma mentalidade flexível e adotem estratégias de liderança adequadas tanto
ser adotados estilos de liderança alternativos para melhorar o desempenho das equipas.
para si como para as suas equipas.
Alinhamento:
Pesquisas revelam que, independentemente da situação, 54% dos líderes apenas utilizam um
Conhecer técnicas que fomentem a integração e sintetização de outros pontos de vista,
estilo de liderança, 35% dois estilos, 10% três estilos e apenas 1% usa os 4 estilos de liderança.
contribuindo para o alinhamento de diferentes perspetivas.
Isto significa que na maior parte do tempo, há líderes a usar um estilo de liderança errado
que não lhes permite ir ao encontro das necessidades dos seus colaboradores. (Fonte: The
Envolvimento da Equipa:
Ken Blanchard Companies)
Aprender como trabalhar a união das equipas e como comunicar mensagens impactantes, que
são bem recebidas e implementadas.
Quando os líderes são capazes de diagnosticar os comportamentos e competências das suas
equipas e, tendo em consideração esse diagnóstico, conseguem adotar um estilo de liderança
Centrados no Desempenho:
adequado, nutrir a criatividade, a comunicação e a confiança dos membros das suas equipas.
Descobrir quais as melhores formas de tirar os indivíduos das suas zonas de conforto e fazer
com que abracem iniciativas que potenciem a produtividade das equipas. Conhecer técnicas
Navigator é uma simulação inspirada em teorias e pesquisas, comprovadas e fundamentadas
que ajudem a equilibrar o excesso de trabalho e a pressão desmedida sobre os indivíduos de
em conceitos de liderança situacional desenvolvidos por Ken Blanchard, e de Liderança para
alto desempenho vs. indivíduos de baixo desempenho dentro de uma equipa.
a Mudança desenvolvidos por John Kotter.
Impacto no Negócio:
Esta atividade experiencial, centrada na descoberta, irá fornecer-lhe ferramentas e técnicas
Dominar técnicas de persuasão e envolvimento dos stakeholders que conduzam a altos
práticas para que possa construir relações significativas com os diferentes stakeholders, e se
desempenhos. Comprometer-se com uma mudança de comportamentos orientada por um
possa adaptar a diferentes estilos de liderança.
plano de ação. Tal será para acrescentar valor á sua organização, com resultados qualitativos
e quantitativos.
Boa Viagem!

ELEMENTOS DO TABULEIRO
Vocês estão a liderar uma equipa de 12 marinheiros durante toda a travessia
desde o Porto (Ponto de partida) até à Ilha do Tesouro
O Tabuleiro tem 4 elementos principais:

1. Porto
2. Embarcação Pequena
3. Embarcação Grande (dividida em 4 Níveis de Desenvolvimento)
4. Ilha do Tesouro
Em equipa terão de tomar decisões críticas que permitam que os marinheiros

cheguem à Ilha do Tesouro.
Sejam sábios na tomada de decisão. E lembrem-se, cada escolha tem as suas

consequências!
D4 D3 D2 D1

PERFIS DOS MARINHEIROS

Cada marinheiro é único, e distingue-se pelo seu perfil
comportamental, pelas suas motivações e competência.
Vamos lá ver quantos marinheiros conseguem liderar e

transportar até à Ilha!

SECÇÃO 2
CONCEITOS DO NAVIGATOR
A história de Pirro
8 passos do Processo de Mudança - John Kotter
Níveis de Desenvolvimento – Ken Blanchard
Liderança Situacional – Ken Blanchard
Diagnóstico de Estilos de Liderança e erros comuns na
Liderança Situacional

A HISTÓRIA DE PIRRO
Pirro tornou-se Rei de Epiro em 306 AC quando Sobre a Motivação dos Colaboradores
tinha 13 anos. Quatro anos depois foi destronado Quando uma nova tarefa é atribuida as pessoas podem reagir
por Cassandro. de formas diferentes. Podemos dividi-las em 3 grupos:
Mais tarde combateu na guerra entre Diádocos e
recuperou o trono em 297 AC.
General respeitado, com um exército forte e

protegido por elefantes de guerra (contra os quais
os romanos não estavam habituados a lutar), Pirro
alcançou sucesso nas batalhas iniciais contra as
legiões romanas. No entanto sofreu enormes
“
perdas. Plutarco escreveu que após a segunda
batalha Pirro dissera "Se tivermos mais uma
vitória como esta contra os romanos, estaremos Se queres ir rápido, vai
perdidos". Pirro não poderia chamar mais homens
dos seus territórios e os seus aliados em Itália Isto aplica-se à forma como as pessoas acolhem uma sozinho, se queres ir longe,
nova estratégia, tarefa ou qualquer mudança.O perfil
estavam a tornar-se irrelevantes. Os Romanos,
pelo contrário, tinham um vasto número de comportamental de cada índividuo é um dos fatores
vai acompanhado
homens a servir os seus exércitos e poderiam determinantes. Outros fatores relevantes incluem o tipo -Antigo Provérbio Africano
sempre reforçar as suas legiões mesmo que de mudança proposta, a tarefa em si, a estratégia, o
fossem perdendo homens em batalhas sucessivas. momento e sobretudo a forma como algo é apresentado.
Tal levou à expressão "vitória Pirrica", utilizada Esta última está 100% no nosso controlo.
para descrever vitórias que implicam perdes
excessivas, não suportáveis a longo prazo.

8 passos do Processo de Mudança - Para Refletir

John Kotter Pesquisas indicam que, em média, uma pessoa
8. Fazer acontecer
ouve entre 20 e 30 mil palavras em 24 horas. Implementar e
Após observar inúmeros líderes e diferentes suster da
Ou seja, entre 600 e 900 mil palavras por mês. 7. Melhorar a mudança
organizações antes, durante e depois de processos de mudança
execução ou transformação estratégica, o Dr. Kotter 6. Definir progressos r
desenvolveu um modelo que decompõe a liderança As pessoas passam entre 70 a 80% dos seus ápidos a serem alcançados
para a mudança em 8 passos. Nesta simulação dias a comunicar de alguma forma, sendo que
(Navigator) iremos focar-nos nos 4 primeiros passos, cerca de 55% do tempo estão a ouvir.
Envolver e 5. Mobilizar ação
por serem aqueles que são mais negligenciados. Nestes capacitar a
passos Kotter realça a importância de: Mesmo sabendo que os ouvidos são capazes de
organização 4. Comunicar a visão
captar e diferenciar tantos sons e palavras
1. Criar um sentido de urgência diferentes, a verdade é que os cérebros não
2. Formar uma coligação forte conseguem processar tudo. A maior parte das 3. Desenvolver visão para a mudança
3. Desenvolver visão para a mudança pessoas apenas consegue reter 17 a 25% do que
4. Comunicar a visão ouve. Criar o
2. Formar uma coligação forte
clima para a
Conclusão: Os gestores PRECISAM de se mudança
esforçar mais para garantir as mensagens são 1. Criar um sentido de urgência
passadas de forma impactante.
John Paul Kotter é professor de liderança da Konosuke Matsushita, emérito da Harvard Business School,
autor e fundador da Kotter International. É um reputado líder em negócios, liderança e mudança.

Níveis de Desenvolvimento
ND4 Realizador Autónomo: ND2 Aprendiz Desiludido:
Mantem o líder informado sobre o progresso da tarefa Não consegue realizar a tarefa num nível aceitável
Pode agir autonomamente Sente-se intimidado pela tarefa
É orientado para os resultados Sente-se confuso relativamente às indicações que lhe são dadas
Partilha boas e más notícias Procastina (adia a realização da tarefa)
As variáveis que permitem identificar o Nível de Toma decisões eficazes Não consegue finalizar a tarefa
Desenvolvimento dos indíviduos são: Tem um desempenho otimizado Faz muitas perguntas sobre a tarefa
Compromisso: motivação e confiança relativamente a Tem consciência do seu conhecimento Pode evitar realizar a tarefa
uma tarefa ou a um objetivo. Demonstra disponibilidade para ajudar Pode tornar-se defensivo e sentir-se desconfortável
Competência: somatório do conhecimento e técnicas
que um individuo tem para o desempenho de uma ND3 Executante Capaz mas Cauteloso: ND1 Principiante Entusiasta
tarefa ou prossecução de um objetivo
Consegue demonstrar bastante conhecimento e capacidade Demonstra entusiasmo
Parece hesitante em finalizar a tarefa ou dar o passo seguinte É interessado e participativo
Parece "assustado", assoberbado e, por vezes, confuso Demonstra uma competência muito baixa
Solicita feedback com frequência É atento
ND4 Competência Elevada, Compromisso Elevado Coloca em causa a sua capacidade para realizar a tarefa Quer realizar tarefas que nunca fez
Foca-se em potenciais problemas Fala com entusiasmo
ND4
ND3 Competência Média/Elevada, Compromisso Pode parecer receoso Parece ansioso em participar
Médio/Elevado
ND3
Encoraja o líder a manter-se envolvido Responde às questões de forma superficial

ND2
ND2 Competência Baixa/Média, Compromisso

Baixo
ND1
ND1 Competência Baixa, Compromisso Elevado Filósofo, sociólogo e especializado em gestão corporativa, Ken Blanchard responde pela autoria de mais de
40 livros, além de uma longa série de artigos e participações em conferências, congressos e palestras. Hoje,
ele é o diretor executivo da Ken Blanchard Companies, empresa de formação, gestão e consultoria, fundada
em 1979. As suas áreas de eleição são a liderança, o serviço ao cliente e a cultura organizacional.

Estádios de Desenvolvimento
EQUIPAS DE ALTO DESEMPENHO
P Propósito e Valores comuns "Se não sabe para onde se dirige, qualquer caminho o leva lá..."
E Empowerment É imperativo saber o que é uma equipa de elevado desempenho e quais os elementos que a caracterizam.
Existem 7 características cruciais em todas as equipas de elevado desempenho (EAD) representadas pelo
R Relacionamento e Comunicação acrónimo PERFORM.
F Flexibilidade PROPÓSITO E VALORES COMUNS - uma EAD partilha uma forte razão de ser e um conjunto de valores:
As variáveis que permitem identificar o Estádio de
Desenvolvimento das equipas são: O Otimização dos Resultados • os membros estão empenhados num propósito e valores comuns
• entendem claramente o trabalho da equipa e a razão da sua importância
• são capazes de descrever o objetivo que a equipa pretende alcançar
Produtividade: consiste na quantidade e qualidade do
trabalho realizado. Depende da capacidade dos elementos R Reconhecimento e Apreço • concorda em enfrentar desafios claramente relacionados com o seu propósito
• as estratégias para os objetivos são claras
em colaborar, do seu conhecimento e competências, de
objetivos claros e do acesso a recursos necessários.
M Moral • cada membro entende o seu papel
Moral: consiste na confiança, motivação e coesão da equipa EMPOWERMENT - os elementos de uma EAD estão confiantes na capacidade OTIMIZAÇÃO DA PRODUTIVIDADE - uma EAD gera uma produtividade
para atingir o objetivo. da equipa para superar os obstáculos: máxima, o que, se reflete na quantidade e qualidade do trabalho realizado:
Tal como com os índividuos, as equipas podem • os membros sentem-se com autonomia para fazer o que tem de ser feito • produzem resultados significativos e consistentes
• existe um forte sentimento de poder pessoal e coletivo • executa-se o trabalho, cumprem-se prazos e alcançam-se os objetivos
encontrar-me num dos 4 Estádios de Desenvolvimento de
• tomam iniciativa para enfrentar novos desafios acordados
acordo com a localização das variáveis: • o acesso a informação relevante habilita os membros a tomar decisões eficazes
• ED1 ORIENTAÇÃO = Produtividade Baixa, Moral Elevado • desenvolvem-se competências e processos eficazes para a resolução de
• existem oportunidades para crescer e aprender novas competências
problemas e tomada de decisão que se traduzem em resultados e encorajam a
• ED2 INSATISFAÇÃO = Produtividade Baixa/ Média, Moral
RELACIONAMENTO E COMUNICAÇÃO - uma EAD está empenhada participação e a criatividade
Baixo
numa comunicação aberta:
• ED3 INTEGRAÇÃO = Produtividade Média/ Elevada, RECONHECIMENTO E APREÇO - o reconhecimento reforça o
• expõem-se opiniões, ideias e sentimentos sem receio
Moral Médio/ Elevado • escutar é considerado tão importante como falar comportamento, fortalece a estima e aumenta a sensação de valor e
• ED4 PRODUÇÃO = Produtividade Elevado, Moral Elevado • a diversidade, incluindo diferenças de opinião e de perspetiva, é realização:
Porque é que o moral e a produtividade são os objetivos valorizada • existe um sentimento pessoal de cumprimento em relação ao contributo
finais (Estádio 4)? Moral elevado sem produtividade é um • a confiança, o respeito mutuo e a coesão são elevados • os resultados são avaliados e reconhecidos em níveis superiores da Organização
• os membros sentem-se recompensados no seio da equipa
country club e não uma equipa. Uma equipa com um FLEXIBILIDADE - os elementos reconhecem a ineviatbilidade da mudança e • a equipa celebra os sucessos e as etapas vencidas
elevado desempenho com o moral em baixo irá acabar por adaptam-se às condições:
"encalhar" e o desempenho irá evaporar-se. Assim, • as capacidades indivíduais são identificadas e usadas MORAL - é o resultado de todas as características acima descritas:
qualquer uma das duas variáveis, por si só, não consegue • a equipa é flexível em antecipar-se à mudança
• existe confiança e entusiasmo relativamente ao trabalho da equipa
• os membros reconhecem que, a mudança, não é apenas inevitável mas também
manter o elevado desempenho. é desejável • encoraja-se o trabalho árduo bem como o divertimento
• existe coordenação de esforços e interajuda • cada indivíduo sente orgulho em ser membro da equipa
• todos estão comprometidos mutuamente com o sucesso da equipa
Fonte: Um nível superior de liderança - Ken Blanchard

LIDERANÇA SITUACIONAL
A teoria base da liderança situacional afirma que não há comportamentos de apoio são priveligiados e os
um só estilo de liderança ótimo, na verdade tudo depende comportamentos de direção ocorrem moderadamente.
do contexto. É a situação, naquele momento, que
determina qual a melhor estratégia a adotar e qual o Delegação (E4): Este estilo é caracterizado por um envolvimento
estilo de liderança mais adequado. De acordo com esta menor do líder. Os colaboradores tomam a maior parte das
teoria, os líderes mais eficazes são os que têm a decisões e assumem responsabilidade pelas consequências. Os
capacidade de adaptar o seu estilo de acordo com as comportamentos de direção e apoio são utilizados
necessidades da situação e, fazem-no observando pistas moderadamente.
concretas como: o tipo de tarefas, o estádio de
desenvolvimento da equipa bem como outros fatores que A correlação direta entre os estilos de liderança e os níveis
podem contribuir para os resultados. (indivíduo) ou estádios de desenvolvimento (equipa) é o que
torna este modelo extraordinariamente interessante. Alguém
Ken Blanchard sugere a existência de quatro grandes que esteja em D1 deverá receber o estilo E1 direção, para o D2
estilos de Liderança: corresponde o E2 coaching, para o D3 corresponde o E3 apoio
e, finalmente para o D4 corresponde o E4 delegação.
Direção (E1): Neste estilo o líder diz, aos liderados, o que
fazer e como fazer. Usa mais comportamentos de direção A liderança é manifestada através de duas grandes tipologias de
e menos comportamentos de apoio. comportamentos: apoio e direção. Quando o líder adota
comportamentos de direção dá instruções e indicações precisas
Coaching (E2): Este estilo envolve uma participação mais para influenciar as competências dos liderados. Quando o líder
ativa por parte do liderado. O líder procura obter um adota comportamentos de apoio ele encoraja os colaboradores,
maior envolvimento do colaborador. Neste estilo a escuta ativamente e providencia reconhecimento e feedback.
utilização de comportamentos de direção e de apoio é
elevada. A questão central associada a esta teoria é, mais uma vez, que
nenhum destes quatro estilos de liderança é o melhor. Um lider
Apoio (E3): Neste estilo, o líder, oferece menos direção e eficaz tem de ajustar o seu estilo de liderança à necessidade
permite que o colaborador adote um papel mais ativo na específica do colaborador na execução de cada tarefa.
geração de ideias e tomada de decisões. Os

RESULTADOS DO QUESTIONÁRIO - ANÁLISE DO LÍDER:

O SEU ESTILO DE LIDERANÇA
Estilos da Liderança Situacional
Direção: Coaching: Apoio: Delegação:
O líder deve proporcionar instruções específicas O líder deve explicar o “porquê, pedir sugestões, O líder e os colaboradores tomam as decisões O líder dá poder aos colaboradores para
sobre os papéis e objetivos esperados, elogiar comportamentos e competências já em conjunto, cabendo ao líder a atuarem sozinhos atribuindo-lhes os recursos
acompanhar de perto a execução e fornecer adquiridas e continuar a dirigir a execução das responsabilidade de facilitar, escutar, criar que necessitam para executar as tarefas ou
feedback frequente sobre os resultados. tarefas. confiança, encorajar e apoiar os seus atingir os objetivos acordados.
colaboradores.
Reconhecer o entusiasmo Envolver os colaboradores na identificação dos problemas Partilhar a responsabilidade pela identificação de Habilitar os colaboradores a assumir a responsabilidade
Reconhecer as competências transferíveis e o progresso já e no estabelecimento de objetivos problemas e estabelecimento de objetivos Definir problemas e os resultados desejados em conjunto
alcançado Fornecer apoio, confortar e elogiar Pedir aos colaboradores que assumam a iniciativa no Ter a expectativa de que os colaboradores assumam a
Identificar os resultados esperados, objetivos e prazos Escutar, oferendo a oportunidade para a discussão de planeamento da ação e na resolução dos problemas iniciativa na definição dos objetivos, no planeamento da
Definir o que é uma tarefa realizada com qualidade, de que preocupações e partilha de ideias Servir como caixa de ressonância, encorajando a discussão execução e na tomada de decisões
forma será acompanhado e monitorizado o desempenho Envolver os colaboradores na resolução de problemas e quanto a preocupações e ideias Encorajar os colaboradores a avaliar o seu próprio trabalho
Elaborar um plano para a aprendizagem de novas técnicas/ tomada de decisão Escutar e encorajar a resolução independente de Proporcionar oportunidades de partilha e celebração dos
competências Tomar as decisões finais relativas a planos de execução, problemas e a tomada de decisões sucessos
Tomar a iniciativa no planeamento da execução após ouvir as ideias e auscultar os sentimentos Fornecer apoio, confortar, encorajar e elogiar Reconhecer as contribuições dos colaboradores para o
Tomar decisões sobre o que, como, quando, onde e com Fornecer direção e treino para a continuidade do Mostrar formas de tornar o objetivo/ tarefa mais projeto, valorizar essas contribuições e recompensá-las
quem o trabalho será realizado desenvolvimento e aperfeiçoamento de competências interessante e desafiadora Desafiar os colaboradores a alcançar níveis de
Fornecer diretrizes e instruções específicas Explicar porque vai ser tomada uma determinada decisão Ajudar na resolução de problemas, contribuindo quando desempenho ainda mais elevados
Tomar a iniciativa na resolução de problemas Continuar a proporcionar um acompanhamento e solicitado
Realizar um acompanhamento frequente e feedback sobre feedback frequentes Trabalhar em conjunto com os colaboradores na avaliação
o desempenho do trabalho
Liderança Situacional, que estilo é mais apropriado para os diferentes níveis de desenvolvimento?
Direção - o colaborador tem um nível de compromisso elevado mas não tem competência para a realização da tarefa, precisa de instruções específicas
Coaching - O colaborador já tem alguma competência, o coaching vai ajudá-lo a identificar as suas lacunas e necessidades de melhoria
Apoio - O colaborador já tem competência mas falta-lhe acreditar. Falta-lhe a motivação para aumentar o compromisso
Delegação - o colaborador quer e sabe realizar a tarefa, precisa de oportunidade para se autonomizar

ERROS MAIS COMUNS

Vamos ver quais os erros mais comuns que os líderes cometem em O modelo SCARF, que aqui apresentamos, é uma ferramenta
que auxilia a ultrapassar estes erros mais comuns.
cada Nível de Desenvolvimento
O modelo SCARF foi desenvolvido pelo autor David Rock e é
Direção (D1): O erro mais comum é usar a diretividade Apoio (D3): Existem dois grandes erros que podem
uma forma de compreender o que as pessoas mais valorizam,
em excesso. Apesar de este ser um estilo onde os ocorrer: o primeiro é assumirmos que o colaborador já
assim, poderá auxiliar os líderes na sua tomada de decisão.
comportamentos diretivos devem prevalecer, o líder não precisa de direção. O excesso de confiança é
não se pode esquecer de também utilizar inimigo da qualidade uma vez que faz com que o
comportamentos de apoio. Se o ambiente se tornar colaborador dê um passo maior do que a perna
S
Status
demasiado rígido, o colaborador poderá deixar de ter podendo até regredir ao falhar. Demonstra a importância relativa de
tanta disponibilidade para "aprender" demorando mais O segundo é continuar a dar direção em excesso não cada pessoa. Eu tenho valor!
tempo do que o necessário a passar para o nível preparando o colaborador para a autonomia necessária.
seguinte. É importante dar visibilidade aos (pequenos) Desta forma o colaborador manter-se-à sempre
C
Certainty (certeza)
resultados e demonstrar a convicção de que se dependente do líder que, muitas vezes, se queixa que
Precisamos de saber o que vai acontecer e mantermo-nos
acredita que o colaborador será capaz de dominar a não tem ninguém a quem delegar! informados. Eu preciso de saber o que devo fazer!
tarefa.
Delegação (D4): A delegação não é a ausência de
A
Coaching (D2): Esta é uma etapa dolorosa para o feedback ou de acompanhamento, é um estilo que Autonomy (autonomia)
colaborador e é aquela que mais vai exigir ao líder pretende reconhecer o mérito e capacidade do É a nossa perceção de controlo sobre o ambiente
que nos rodeia. Eu tenho escolha!
tempo e energia. Tempo para repetir e reforçar as colaborador sem o abandonar. Este abandono é
ações a empreender para a realização eficaz da tarefa. provavelmente o erro mais comum neste estilo e que,
R
Energia para praticar escuta ativa e consolar as muitas vezes, se paga com um retrocesso do Relatedness (relacionamento)
dúvidas do colaborador. O erro mais comum é não colaborador. Manter a porta aberta ou agendar Tem a ver com o nosso sentido de "fazer parte" de
conseguir equilibrar esta balança. Podemos tender reuniões de trabalho periódicas ajuda a sentir a algo, de pertença a um grupo. Eu pertenço aqui!
para uma diretividade em excesso ou ter tendência temperatura do colaborador e a agir de uma forma mais
para compreender em demasia desculpando algumas rápida promovendo a vontade do colaborador para Fairness (justiça)
falhas. Este é, claramente, o estilo de liderança mais
desafiante.
continuar a evoluir.
F A perceção de que se é tratado de forma justa,
que as regras se aplicam a todos. Eu sou tratado
com respeito e sou valorizado!

SECÇÃO3
RECURSOS
Envolver as pessoas desde o início - perguntas de reflexão
Níveis de Desenvolvimento - exemplo
Liderança Situacional - exemplo
Análise do líder & erros comuns - perguntas de reflexão
Perguntas de Reflexão

ENVOLVER AS PESSOAS NO PORTO

Momento da Simulação Perguntas de Reflexão
Envolver e trazer 1. Que iniciativas estratégicas estão neste momento a decorrer na sua organização? Em que
pessoas a bordo, medida é que as suas iniciativas ou as iniciativas da equipa que lidera estão alinhadas com a
tendo em conta os 8 Visão da organização?
Passos para a
Mudança de John 2. Que iniciativas na sua organização é que envolveram mais as pessoas? Por que razões Mensagens Chave
Kotter acha que as pessoas se sentiram mais envolvidas?
Os elementos de uma equipa não abandonarão as suas
3. Considera que os colaboradores da organização são incentivados a ajudar na zonas de conforto a menos que exista uma razão i.e. a
implementação das diferentes estratégias? Se sim, dê exemplos de sucesso. Se não, o que possibilidade de ganhar algo OU o risco de perderem alguma
poderá a sua organização fazer de diferente de forma a incentivar os colaboradores a serem coisa que valorizam
mais participativos? Envolva a equipa partilhando o "porquê" deles serem
importantes. O "porquê" de embarcarem nas diferentes
4. Liste as ações que vai querer levar a cabo em conjunto com os seus colaboradores-chave. iniciativas e o valor que trazem deve ser a principal força
Descreva o valor que estes acrescentam ao negócio. que os move.
Gerar e reforçar a nova visão e o sentido de urgência será
5. Tendo em consideração a nova visão para o negócio, o que terá de ser feito para criar um sempre chave e diferenciador para permanecer relevante
sentido de urgência junto da sua equipa para que estes possam ir ao encontro do novo num ambiente competitivo.
paradigma?
6. Porque razão deverá a sua equipa desafiar-se constantemente para ir ao encontro às cada
vez mais exigentes realidades do negócio?

NÍVEIS DE DESENVOLVIMENTO
Momento da simulação Membro da equipa Tarefa/ projeto Nível de desenvolvimento Comportamentos observados
............................................................
............................................................
............................................................
............................................................
Nível de João Gestor de D4 Extremamente criativo, desafia as ideias
Mensagens Chave
desenvolvimento, marca, comuns
Nunca nos devemos esquecer de que o nível
baseado no modelo desenvolvimento Acompanha e antecipa, proativamente, as
de desenvolvimento não é um conceito global,
de Liderança da identidade de tendências e desenvolvimentos da indústria
é específico de uma tarefa, desta forma ele
Situacional de Ken marca Participa em foruns globais para estar
não se aplica a um colaborador mas antes à
Blanchard &promoção da informado e introduzir as melhores práticas sua competência e compromisso para realizar
consistência da Orientado para resultados com tendência para uma dada tarefa ou objetivo. Esta é uma das
marca analisar dados e estatísticas questões mais importantes da Liderança
Capacidade para interpretar e transformar Situacional porque é o ponto de partida que
dados comerciais, pesquisas de mercado e vai impactar o resultado final.
resultados de campanhas em ideias com
aplicabilidade prática Uma vez que a progressão, e regresão, dos
Capacidade de relacionamento, proativo, com colaboradores é dinâmica, uma das principais
todos os stakeholders - vendas, financeira, tarefas do líder passa por validar em que ND
imprensa e agências de publicidade se encontram para, conscientemente ajustar o
Apaixonado pelo que faz, acredita na marca e seu estilo.
age como embaixador da mesma Esta dedicação constante é o que vai marcar,
............................................................................................................................................................... de forma definitiva, a capacidade de construir
uma equipa de alto desempenho, ou... não.

LIDERANÇA SITUACIONAL
.........................................................................
.........................................................................
.........................................................................
.........................................................................
.........................................................................
Momento da simulação Membro da Tarefa/ projeto Nível de Estilo de liderança O que fazer para promover uma
equipa desenvolvimento apropriado maior motivação e performance
Estilos de Liderança João Gestor de marca, D4 Delegação (E4) Tendo em consideração o seu
Situacional, baseado desenvolvimento da nível de empenho, competência e
no modelo de Ken identidade de marca entrega, irei partilhar as suas
Blanchard &promoção da ideias com o diretor do
consistência da departamento de Marketing.
marca Desta forma irei criar visibilidade
junto dos decisores da área Mensagens Chave
Recomendá-lo para frequentar A liderança é uma função exigente,
um curso para executivos na área muito exigente. O líder,
independentemente do seu perfil e
tendência mais natural para liderar,
tem, se quiser ser eficaz, de conseguir
flexibilizar o seu comportamento
agindo da forma certa na altura certa!
É da responsabilidade do líder
desenvolver os seus colaboradores e
equipas enquanto controla os
resultados e objetivos requeridos pela
Organização. Nunca se esqueça: A
liderança não é o que faz aos outros, é
............................................................................................................................................................... o que faz com os outros.

DIAGNÓSTICO DE ESTILOS DE
LIDERANÇA E ERROS COMUNS NA
LIDERANÇA SITUACIONAL Mensagens Chave
Por não ser realizado um diagnóstico eficaz, os
Momento da Simulação Perguntas de Reflexão líderes podem agir de forma menos competente
........................................................
avaliando os colaboradores intuitivamente. Este

Diagnóstico de 1. Quais são os pontos fortes do seu perfil de liderança?
erro de avaliação dará origem a uma menor
Estilo de Liderança 2. Quais são áreas de melhoria do seu perfil? capacidade de desenvolver e auxiliar onde é
Situacional 3. Após análise do seu perfil, liste 3 coisas especificas que pretende fazer de forma a ir mais
realmente necessário, e poderá afetar
vezes ao encontro das necessidades de liderança da sua equipa para potenciar o negativamente o ambiente e capacidade da equipa
envolvimento e desempenho. a pressecução de resultados.
.....................................................................................................................................
Assim, numa perspectiva de liderança, não basta
O seu Estilo de 1. Pense numa situação em concreto onde exista uma discrepância entre o seu estilo de compreender as tendências naturais de cada um, é
Liderança e Erros liderança, o Nível de Desenvolvimento de um dos elementos da sua equipa - identifique os também necessário conhecer outros estilos para
Comuns com os 4 comportamentos desadequados que está a adotar e os impactos dos mesmos. poder ir eficazmente ao encontro de uma
Estilos de Liderança O que terá de fazer de diferente? ultiplicidade de contextos.
2. Tendo em conta o modelo SCARF, qual deveria ser a sua estratégia para envolver os Tal também ajudará os líderes a ultrapassar erros
elementos da sua equipa? Que ações especificas irá adotar para ir ao encontro de tal comuns como a intimidação, a má gestão de ritmo, a
estratégia? elegação sem acompanhamento, etc.
3. Como é celebrado o sucesso na sua equipa/organização? O que mais poderá ser feito para Em poucas palavras, são necessários esforços
que iniciativas que visem o reconhecimento, apreço e celebração de conquistas sejam conscientes e deliberados para potenciar o
promovidas? autoconhecimento e o conhecimento dos outros, e
..................................................................................................................................... aplicar estratégias relevantes para unir, motivar e
esenvolver equipas.

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Manual do Participante

SECÇÃO1 SECÇÃO2 SECÇÃO3

SOBRE O NAVIGATOR CONCEITOS DO NAVIGATOR RECURSOS

MANUAL DO PARTICIPANTE NAVIGATOR 2 DESENVOLVIDO POR

MANUAL DO PARTICIPANTE NAVIGATOR 3 DESENVOLVIDO POR

MANUAL DO PARTICIPANTE NAVIGATOR 4 DESENVOLVIDO POR

O Tabuleiro tem 4 elementos principais:

Em equipa terão de tomar decisões críticas que permitam que os marinheiros

Sejam sábios na tomada de decisão. E lembrem-se, cada escolha tem as suas

MANUAL DO PARTICIPANTE NAVIGATOR 5 DESENVOLVIDO POR

PERFIS DOS MARINHEIROS

Vamos lá ver quantos marinheiros conseguem liderar e

MANUAL DO PARTICIPANTE NAVIGATOR 6 DESENVOLVIDO POR

MANUAL DO PARTICIPANTE NAVIGATOR 7 DESENVOLVIDO POR

General respeitado, com um exército forte e

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