Estratégias e vantagem competitiva das

organizações

Apresentação

Quando a concorrência aumenta, usualmente o primeiro pensamento dos Administradores é

reposicionar seus preços.

Para isso, muitas vezes buscam reduzir custos, o que nem sempre é um bom caminho, pois, quando
a organização precisa ser mais competitiva, pode ser uma boa hora de investir!

Nesta unidade discutiremos prioridades competitivas e as melhores estratégias para que a

concorrência seja percebida como uma oportunidade e não uma ameaça aos negócios.

Bons estudos.

Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

• Identificar as novas prioridades competitivas das organizações no ambiente de negócios.

• Definir formas e estratégias de aumentar a competitividade das organizações que não sejam
somente baseadas em preços.
• Descrever os principais desafios da gestão no novo ambiente competitivo.
 Infográfico
Com o advento da globalização, o mercado nunca mais se comportou como antes, pois instaurou-se
uma preferência pela desregulamentação do Estado na economia; as barreiras de atuação das
organizações praticamente se extinguiram; e houve crescimento considerável nas relações entre as
organizações, além de avanços tecnológicos, que propiciam cada vez mais facilidade no acesso a
novos mercados.

Com isso, as organizações se veem em uma situação em que concorrer apenas localmente já não é
mais possível, e, para sobreviver e vencer nesse mercado altamente competitivo, é preciso obter
vantagem perante a concorrência. Para obterem êxito, os gestores precisam fornecer os vetores
fundamentais do sucesso: inovação, qualidade, serviço, velocidade e competitividade em custo.

Neste Infográfico, conheça algumas das novas prioridades competitivas de muitos negócios no
mercado.

Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!

 Conteúdo do livro
A fim de identificar as novas prioridades competitivas das organizações no ambiente de negócios,
leia um trecho do livro Administração, a partir do título Gestão para conquistar vantagem
competitiva (p. 8-12), base teórica desta Unidade de Aprendizagem. Nele, você confere mais
detalhes sobre estratégias e vantagem competitiva das organizações.

Boa leitura.
 O desafio de gerir
pessoas: unindo as
individualidades em favor
do todo e nos diferentes
níveis hierárquicos

2a Edição

A ética, a onda verde e a

responsabilidade social:
como lidar com as
preocupações da atualidade

SAIBA A
VERDADE!
O dia a dia, as dificuldades
e as soluções encontradas
pelos gestores de empresas
consagradas
B328a Bateman, Thomas S.
Administração [recurso eletrônico] / Thomas S. Bateman,
Scott A. Snell ; tradução: Allan Vidigal Hastings ; revisão
técnica: Gilmar Masiero. – 2. ed. – Dados eletrônicos. – Porto
Alegre : AMGH, 2012.

Editado também como livro impresso em 2012.

ISBN 978-85-8055-082-5

1. Administração. I. Snell, Scott A. II. Título.

CDU 658

Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052

 prar uma cópia. A clientela adorou. Graças ao seu desem‑
penho na Starbucks, o Cranium tornou­‑se não só o
primeiro jogo a ser vendido naquela rede, mas também o pri‑
meiro jogo de tabuleiro a ser vendido na Amazon.com, que
antes o recusara. O sucesso permitiu à empresa Cranium lan‑
çar mais uma dúzia de jogos, agora vendidos em 30 países.23
Os clientes também podem ser colaboradores. As empre‑
sas ainda precisam dedicar­‑se a oferecer produtos e ter resul‑
tados, mas, acima de tudo, precisam entender que a
necessidade de atender ao cliente move todo o resto. Um
melhor atendimento pode começar com um maior envolvi‑
mento do cliente nas decisões da empresa. A Procter &
­Gamble tem se dedicado a fazer com que seus clientes sejam
criativos e conversem online uns com os outros para criar
novas ideias de bens e serviços.24 Explorando a popu­laridade
de sites de relacionamento, como o Facebook e o ­MySpace, a
P&G estabeleceu dois sites cujo objetivo é reunir seus clien‑
tes. Um deles, o People’s Choice Community, oferece con­
teú­do a respeito dos vencedores do People’s Choice Awards,
além de oportunidades de participar de uma “comunidade”
de pessoas interessadas em compartilhar mensagens sobre as
celebridades envolvidas. O outro, chamado Capessa, é um
grupo de discussões para mulheres no qual elas podem tro‑
car ideias sobre saúde e outras questões de seus interesses.
8  Administração
OA1.2
Descrever as fontes de vantagem competitiva de uma empresa.
GESTÃO PARA CONQUISTAR
VANTAGEM COMPETITIVA
A ascensão da internet virou as carreiras (e as vidas) de
cabeça para baixo. Pessoas abandonavam a faculdade para tra‑
balhar em empresas iniciantes na internet ou até para fun­
dá­‑las. Gestores de grandes empresas abandonavam seus
empregos para fazer o mesmo. Os investidores salivavam e
investiam pesadamente. Os riscos eram frequentemente
ignorados ou subestimados – às vezes com resultados trági‑
cos. Consideremos um setor mais antigo com o mesmo poder
transformador: o de automóveis. Dentre pelo menos 2  mil
fabricantes de carros, restam atualmente nos Estados Unidos
apenas três. Recentemente, até esses três – Ford, Chrysler e
General Motors – têm enfrentado dificuldades com o declí‑
nio de suas vendas. Apesar do fechamento de fábricas, de
demissões e outras medidas de contenção, a situa­ção finan‑
ceira da General Motors e da Chrysler permanece tão
abalada que, mesmo depois de reestruturações profundas, o suais. O apelo está no fato de INOVAÇÃO A introdução
Presidente Obama precisou garantir que o setor automotivo que os comensais podem ex‑ de novos bens e serviços
dos Estados Unidos não iria “desaparecer”.26 perimentar suas refeições de no mercado.
A partir desses fracassos em importantes setores trans‑ uma maneira completamente
formadores, podemos perceber que um dos segredos para a nova por serem forçados a QUALIDADE A excelência
de seu produto (bens ou
compreensão do sucesso de uma empresa não está em como concentrar‑se nos sentidos do
serviços).
o setor em que opera afetará a sociedade, ou no quanto irá paladar, do olfato e do tato.28
crescer. A chave está na vantagem competitiva de que goza A inovação é o Santo Graal
uma determinada empresa e em sua capacidade de susten‑ de nossos dias.29 E, assim como outras fontes de vantagem
tar tal vantagem. Os bons gestores sabem que estão em uma competitiva, ela vem das pessoas, deve ser uma meta estraté‑
luta competitiva pela sobrevivência e pela vitória. gica e precisa ser corretamente gerida. Em capítulos adiante,
Para sobreviver e vencer é preciso conquistar vantagem iremos mostrar como as grandes empresas inovam.
sobre os competidores e lucrar. Conquista‑se essa vanta‑
gem competitiva superando os concorrentes na realização
de coisas de valor para os clientes. Mas o que isso quer
A qualidade precisa melhorar
dizer? Para obter êxito, os gestores precisam fornecer os continuamente
vetores fundamentais do sucesso: inovação, qualidade, ser‑ Quando a Spectrum Health, uma rede de hospitais com sede
viço, velocidade e competitividade em custo. em Grand Rapids, Michigan, perguntou aos seus pacientes se
eles eram bem atendidos, percebeu que estava com proble‑
A inovação nos mantém à frente mas. Os pacientes deram baixas notas ao pessoal em sua dis‑
posição para ajudar e sua atitude em relação a visitantes, e
dos competidores disseram que não recebiam boas informações sobre os proce‑
O sistema de busca do Google tornou‑se rapidamente um dimentos a que se submetiam no hospital ou sobre como
sucesso e os investidores empurraram para cima o preço da deveriam se cuidar depois da alta. A Spectrum reagiu à pes‑
ação empresarial quando a empresa abriu seu capital. Mas quisa estabelecendo um comitê consultivo de pacientes e
agora que o serviço gratuito é usado em todo o mundo, o parentes, flexibilizando os horários de visita, obtendo dados
que pode ser feito a seguir? A Microsoft está dando duro dos clientes a respeito de quem poderia receber informações
para conquistar participação nesse mercado. A administra‑ médicas e tomar decisões quanto ao tratamento e telefo‑
ção do Google sabe que precisa de outras grandes ideias e, nando para os pacientes liberados para garantir que tivessem
por isso, exige que seus engenheiros dediquem um quinto entendido as instruções recebidas. Depois de dois anos da
de seu tempo a projetos próprios especiais.27 realização da pesquisa e do começo da implementação das
Inovação é a introdução de novos bens e serviços no mer‑ mudanças, as notas dadas pelos pacientes da Spectrum a res‑
cado. Sua empresa precisa adaptar‑se a mudanças das deman‑ peito de sua satisfação melhoraram drasticamente.30
das dos consumidores e a novos competidores. Os produtos Os esforços da Spectrum Health refletem um compro‑
não vendem para sempre; aliás, justamente porque tantos misso com a qualidade. De modo geral, qualidade é a
competidores introduzem novos produtos o tempo todo, já excelência de um produto. Sua importância aumentou
não vendem mais por tanto tempo quanto antes. Assim, pre‑ drasticamente os níveis dos padrões aceitáveis. Os clientes
cisamos estar prontos para usar novas maneiras de nos comu‑ atualmente exigem bens e serviços de excelência e muitas
nicar com os clientes e fornecer‑lhes produtos, como se deu vezes não aceitam nada aquém disso. No setor hospitalar, o
quando a internet obrigou varejistas governo tem contribuído para essa
tradicionais a aprender novas manei‑ tendência. Para receber reembolso
ras de atingir diretamente suas clien‑ pleno do sistema Medicare, os hospi‑
telas. A globalização e os avanços da tais dos Estados Unidos precisam
tecnologia fizeram acelerar o ritmo participar de um programa nacional
das mudanças e, portanto, a necessi‑ de levantamentos de satisfação dos
dade de inovação. pacientes. Os resultados desses le‑
Às vezes, a principal inovação não vantamentos são publicados no site
está no produto em si, mas na manei‑ de informações do Departamento de
ra como ele é fornecido. Tomando Saúde e Serviços Humanos do Me‑
emprestada uma ideia que se revelou dicare – <hospitalcompare.hhs.gov>
popular na Europa, a Opaque – Di‑ (em inglês) –, permitindo que os pa‑
ning in the Dark colaborou com o cientes comparem as classificações
Instituto Braille dos Estados Unidos Clientes entram no Dans le Noir (No Escuro), dos hospitais em suas regiões ao es‑
para oferecer jantares na escuridão um restaurante parisiense onde jantam na colher serviços.31
total, no hotel Hyatt West Hollywood. escuridão total, como se fossem cegos. Antigamente, a qualidade dizia
Os clientes escolhem pratos de alta Garçons cegos lhes servem de guias. respeito, principalmente, aos bens
gastronomia em um saguão ilumina‑ O Dans le Noir é uma abordagem inovadora físicos comprados pelos clientes e
do e são levados para um salão escuro da alta gastronomia e restaurantes como referia‑se à sua atratividade, falta de
por garçons cegos ou deficientes vi‑ este estão se espalhando pelo mundo. defeitos, confiabilidade e durabili‑

CAPÍTULO 1 | Gestão 9
SERVIÇO VELOCIDADE
A velocidade e Execução, reação e
confiabilidade com resultados rápidos e
que uma empresa oportunos.
fornece o que seus
clientes desejam.
dade. A abordagem tradicional à qualidade era verificar os
trabalhos depois de realizados e, então, eliminar defeitos.
Mas W. Edwards Deming, J. M. Juran e outros gurus da
qualidade convenceram os gestores a adotar uma aborda‑
gem mais abrangente para chegar à excelência total. Isso
incluía diversos objetivos:
• Prevenir defeitos antes que ocorram
• Atingir nível zero de defeitos de fabricação
• Projetar produtos de qualidade
O objetivo é solucionar e erradicar desde o início todos os
problemas relacionados à qualidade e viver segundo uma
filosofia de melhoria contínua da operação empresarial.
Deming e suas ideias chegaram a ser contestados por ges‑
tores americanos; foi só quando ele encontrou interessados
no Japão e o país começou a conquistar grande participa‑
ção no mercado americano de carros, chips para computa‑
dores e televisores, que os gestores dos Estados Unidos
começaram a seguir sua filosofia de qualidade.32
Embora esses princípios fossem originalmente aplicados
à produção de bens tangíveis, as experiências da Spectrum
Health nos fazem lembrar que a qualidade dos serviços
COMPETITIVIDADE EM
CUSTOS Manter os estão usando pesquisas com pacientes
custos baixos para obter para medir a qualidade. Mas um recente
lucros e poder oferecer estudo realizado pela Escola de Medicina
preços atraentes aos da Universidade da Pensilvânia indicou
consumidores. que o risco de óbito de um paciente não
era significativamente menor nos hospi‑
tais bem classificados, segundo as medi‑
das de qualidade do Medicare.35 E, evidentemente, quando
entramos em um hospital, esperamos sair de lá vivos! É só
quando vamos além de conceitos amplos e genéricos como
“qualidade”, identificando requisitos específicos, é que pode‑
mos identificar problemas, necessidades, estabelecer padrões
precisos de desempenho e oferecer alto valor.
A economia de serviços alcança
todos os setores
Como vimos na discussão sobre qualidade, importantes
medidas dessa característica muitas vezes dizem respeito ao
nível do serviço prestado aos clientes. Essa dimensão da qua‑
lidade é especialmente importante, porque o setor de serviço
atualmente domina a economia dos Estados Unidos. O valor
dos serviços produzidos naquele país é mais do que uma vez e
meia aquele dos bens tangíveis produzidos.36 O número total
de empregos em empresas prestadoras de serviços – sem con‑
tar varejo, atacado e funcionários públicos – é quase cinco
vezes maior do que o representado pelas empresas indus‑
triais. E esse padrão deve se intensificar. A Secretaria de Esta‑
tísticas Trabalhistas (Bureau of Labor Statistics) projeta que

A commodity mais valiosa não é a soja, mas, o serviço...

É o toque humano que vai impelir nossos modelos de negócio
‘comoditizados’ para o próximo século e além. Sinto-me privilegiado
por estar vivo em um momento histórico tão emocionante.
Jonathan Hoenig, fundador da Capitalistpig Asset Management38

também é vital. A excelência também se aprimora quando
as empresas ajustam bens e serviços aos desejos de um con‑
sumidor individual. As opções da Starbucks dão aos consu‑
midores literalmente milhares de variações de bebidas: com
ou sem cafeína, com leite desnatado ou de soja, doses de
expressos e uma variedade de xaropes aromatizados. Os
compradores de carros podem usar a internet para optar
entre centenas de características para “fazer o próprio”
Mini Cooper, indo até a cor da luz do velocímetro. E, por
um preço especial, os amantes de doces podem eles mesmos
criar as mensagens de seus confeitos M&M’s.33
Oferecer qualidade de classe mundial exige uma compreen‑
são aprofundada do que a qualidade é de fato.34 A qualidade
pode ser medida em termos de desempenho do produto,
atendimento ao cliente, confiabilidade (ausência de falhas ou
quebras), conformidade com padrões, durabilidade e esté‑
tica. No começo desta seção, observamos como os hospitais
as categorias de emprego de mais rápido crescimento estarão
quase todas em serviços e varejo, e as que devem apresentar
as maiores quedas estão quase todas na indústria.37 Os servi‑
ços abrangem produtos intangíveis, como seguros, hotelaria,
acomodações, cuidados médicos e cortes de cabelo.
No contexto competitivo, serviço significa dar aos clien‑
tes aquilo que querem ou de que precisam, quando e onde o
quiserem. Assim, o serviço se dedica a atender continuamente
as necessidades dos clientes para estabelecer relacionamentos
duradouros e mutuamente benéficos. O serviço também é
uma oferta importante para empresas que vendem bens tangí‑
veis. As companhias de softwares, além de fornecer os progra‑
mas propriamente ditos, podem ajudar seus clientes a identifi‑
car requisitos, configurar sistemas e realizar manutenção. As
lojas oferecem um ambiente para compras e atendimento ao
cliente, além dos bens em suas prateleiras. Para melhorar o
atendimento a uma clientela mais ampla, a rede Best Buy ajus‑

10 Administração
tou seu ambiente de loja para ser mais convidativo a compra‑
doras. A música em alto volume e a ênfase dada a característi‑
cas de alta tecnologia eram voltadas para homens jovens, mas
a rede concluiu que as mulheres influenciam 9 entre 10 com‑
pras de eletrônicos. Por isso, reduziu o volume da música e a
intensidade da luz e treinou seu pessoal para conversar com os
clientes a respeito do que necessitavam, em vez de simples‑
mente apontar os pontos altos de cada produto. Além disso, a
rede também está tentando contratar mais vendedoras.39
Uma dimensão importante da qualidade do serviço é
facilitar e tornar agradável para os clientes experimentá‑lo
ou comprar e usar produtos. O Detroit Institute of Arts con‑
tratou recentemente Sven Gierlinger, um gestor da rede de
hotéis Ritz‑Carlton – conhecida por seu excepcional atendi‑
mento – para ser vice‑presidente de operações museológicas.
Enquanto o museu de arte preparava‑se para uma reinaugu‑
ração de gala depois de passar por uma grande reforma,
Gierlinger analisava os tipos de interações com o cliente que
ocorriam em um museu, identificando meios de fazer com
que a experiência fosse mais agradável. Desenvolveu, além
disso, programas para treinar o pessoal em atendimento ao
cliente e trabalhou com sua equipe para identificar meios de
personalizar os serviços, como a oferta de visitas monitora‑
das ajustadas aos interesses de grupos específicos.40
Faça melhor e mais rápido
O Google aprimora constante e rapidamente seu produto de
pesquisa. Com efeito, toda a sua cultura se baseia na inovação
acelerada. Sheryl Sandberg, uma das vice‑presidentes da
empresa, certa vez cometeu um erro porque estava agindo
rápido demais e não pôde se planejar com cuidado. Embora
o erro tenha custado alguns milhões de dólares à empresa, o
cofundador, Larry Page, reagiu à explicação e ao pedido de
desculpas de Sheryl dizendo que estava satisfeito que ela tivesse
cometido o erro e que isso demonstrava que ela entendia os
valores da empresa. Page lhe disse: “Quero estar à frente de
uma empresa em que estejamos nos movendo rápido demais
e fazendo coisas demais, em vez de sermos muito cuidadosos e
fazermos muito pouco. Se não houver erros desse tipo, quer
dizer que não estamos assumindo riscos o bastante.”41
Embora seja improvável que o Google chegue a preferir er‑
ros a ideias que deem dinheiro, a declaração de Page expressou
sua compreensão de que, no atual ambiente empresarial, a ve-
locidade – a rapidez em execução, reação e resultados – mui‑
tas vezes é o que distingue os vencedores dos perdedores. Com
que velocidade podemos desenvolver e lançar um novo produ‑
to? Com que velocidade podemos reagir a pedidos dos clien‑
tes? Estaremos em melhor situação se formos mais rápidos do
que os concorrentes – e pudermos reagir rapidamente ao que
eles fizerem. A velocidade não é tudo – não podemos nos tor‑
nar descuidados no esforço para chegar em primeiro lugar.
Mas, em igualdade nas demais condições, as empresas rápidas
têm maiores chances de sucesso, e as mais lentas, de fracasso.
Para algumas empresas, a velocidade não é mais apenas
uma meta; é uma necessidade estratégica. A velocidade,
combinada com a qualidade, é uma indicação de que a
empresa está operando com eficiência. No setor automobi‑
lístico, ser cada vez mais rápido é essencial simplesmente
para acompanhar os concorrentes. Um estudo recente le‑
vantou que a principal unidade montadora dos Estados
Unidos era a da Ford, em Atlanta, onde os
funcionários precisavam de apenas 15,4
horas para montar um veículo. Com‑
pare esse resultado com a década
de 1980, quando os funcionários
da GM precisavam de 40 horas
para isso.42 Outra medida importan‑
te da velocidade nesse mesmo setor é o
tempo que uma empresa leva para ir do
conceito do produto à sua disponibilida‑
de nas lojas. Durante a década de
1980, esse prazo ia de 30 a 40 me‑
ses. Atualmente, a Toyota redu‑
ziu o processo para uma mé‑
dia de 24 meses; e precisou
de apenas 22 para lançar
sua picape Tundra.43
Custos baixos ajudam a vender
O Walmart mantém esforços para encontrar novos meios de
cortar bilhões de dólares de seus já muito baixos custos de dis‑
tribuição. Ele é líder de seu setor em eficiência de distribuição,
mas os concorrentes estão copiando seus métodos. Por isso, a
eficiência não lhe confere mais uma vantagem tão grande.
Para manter‑se na liderança, o Walmart incentivou seus for‑
necedores a usar etiquetas de identificação por radiofrequên‑
cia (RFID, radio-frequency identification) nos produtos para
permitir identificação instantânea, mas a economia prome‑
tida por esse avançado sistema de rastreamento ainda não se
efetivou.44 O Walmart também tentou manter os seus custos
baixos por meio de uma distribuição eficiente dos funcioná‑
rios de suas lojas. Adotou, recentemente, um sistema com‑
putadorizado que os distribui com base no faturamento,
nas transações, no número de unidades vendidas e no trá‑
fego de clientes de cada loja. O sistema compara sete sema‑
nas de dados sobre essas áreas com o desempenho do ano
anterior e usa os resultados para determinar quantos empre‑
gados serão necessários em cada turno. O objetivo é destacar o
número mínimo necessário de trabalhadores, usando a equipe
completa apenas nos horários de maior movimento do dia e
nos dias de maior movimento da semana e, por isso, o sistema
exige maior flexibilidade dos funcionários da empresa.45
Os esforços do Walmart estão voltados para a competi-
tividade em custos, que significa manter os custos bai‑
xos o suficiente para que a empresa possa lucrar e estabelecer
os preços de seus produtos (bens ou serviços) em níveis
atraentes para os consumidores. Os esforços da Toyota para
agilizar seu processo de desenvolvimento de produto tam‑
bém estão parcialmente voltados para a competitividade em
custos. Aumentar a eficiência de processos por meio de
colaboração entre o pessoal de projeto e o de fabricação eli‑
mina etapas e procedimentos desnecessários. Dispensável
dizer que, se um produto desejável puder ser oferecido a um
preço menor, suas chances de vender serão maiores.
Paul Graham testemunhou em primeira mão a maneira
como empresas iniciantes costumam praticar, por necessi‑
dade, a competitividade em custos. Sua empresa, a Y Combi‑
nator, financia essas empresas e ele observa como negócios
recém‑fundados mantêm baixas as suas despesas, simples‑
mente porque não têm muito para gastar. O estoque de tecno‑
CAPÍTULO 1 | Gestão 11
logia da informação de uma empresa nesse estágio pode se
resumir a alguns laptops ligados à internet e operando softwa‑
res gratuitos. Graham diz que tempos difíceis podem ser um
lembrete aos gestores de que é necessário avaliar se suas despe‑
sas são todas necessárias: “Por que não usar uma redução da
atividade econômica como desculpa para eliminar todas as
bobagens dispendiosas que estão por aí?”.46 É possível desper‑
diçar dinheiro de incontáveis maneiras, e as economias podem
estar nos lugares mais inesperados. É importante que todos na
empresa procurem meios de manter os custos sob controle.
Gerenciar os custos e mantê‑los baixos exige eficiência:
atingir metas usando os recursos de maneira sábia e minimi‑
zando desperdícios. Às vezes, pequenas coisas podem poupar
muito dinheiro, mas os cortes de custos envolvem trade-offs.
Isso explica parte do crescimento do mercado de jatos parti‑
culares. Viajar em um jato particular é mais caro do que
comprar um bilhete de alguma companhia aérea. Mas, para
um executivo altamente remunerado e que viaje com fre‑
quência, o tempo gasto esperando em aeroportos pode resul‑
tar mais dispendioso do que o custo de um jato. Se a empresa
puder participar de um serviço como a NetJets, que permite
comprar direitos compartilhados de uso de um jato, o preço
pode cair e levar a uma solução ainda mais vantajosa.47
Um gestor famoso por lidar bem com esse desafio é Mark Hurd,
o principal executivo da Hewlett ‑ Packard. Para ele, a operação de 4 horas para 90 minutos, no caso da quimioterapia.49
eficiente é a principal meta de um esforço necessário e cons‑
tante de análise detida de todos os números da empresa para identifica-
ção de áreas em que ela possa realizar o que precisa com menos recursos.
Por exemplo, a HP aumentou a eficiência de seu grupo de tecnologia da outra. A Avon concentrou‑se na economia de custos quan‑
informação (TI) ao reduzir o número de aplicativos de software de 6 mil do contratou a IBM Global Services para lidar com tarefas de
para 1,5 mil, reduzir data centers (centro de processamento de dados) de
85 para 6 e demitir 11 mil de seus 19 mil funcionários. Da mesma forma, benefício. Confiar essas responsabilidades a uma empresa
qualquer iniciativa que não prometa retorno apropriado também é cortada.
Os críticos questionam se a HP de Hurd está investindo o suficiente ra a Avon para se dedicar à inovação nas áreas que melhor
em inovação para o futuro, mas, pelo menos no curto prazo, a busca da
eficiência permitiu à empresa lidar com tempos difíceis. Durante a recente
recessão, a HP previu uma queda das vendas, mas esperava que seus lucros
aumentassem. Não é tão estranho quando se pensa que, enquanto reduzia
os quadros de departamentos de apoio como a TI, aumentava
sua equipe de vendas e a ajudava a concentrar-se nos bens e
serviços mais lucrativos da empresa.48
Um motivo pelo qual todas as empresas devem preocu‑
par‑se com os custos é o fato de que os consumidores podem
facilmente usar a internet para comparar os preços de milha‑
res de concorrentes. PriceGrabber, mySimon e Froogle são
apenas algumas das ferramentas de busca capazes de gerar
listas dos preços pelos quais um produto pode ser adquirido
de diferentes fornecedores. Consumidores interessados em
comprar itens populares, como câmeras, impressoras e pas‑
sagens aéreas podem ir à rede para pesquisar os melhores
modelos e negócios. Se não pudermos cortar custos e ofere‑
cer preços atraentes, não poderemos competir.
As melhores empresas entregam
todas as cinco vantagens
Não presuma poder contentar‑se com a entrega de apenas
uma das cinco vantagens competitivas: só baixos custos, ou
só qualidade, por exemplo. Os melhores gestores e empre‑
sas entregam todas.
12 Administração
O Virginia Mason Medical Center, como muitos hospitais,
teve dificuldade para oferecer baixos custos e, ao mesmo
tempo, alta qualidade e atendimento superior. A instituição
era conhecida pelos cuidados de alta qualidade que prestava,
mas estava perdendo dinheiro ao tratar determinados pacien‑
tes. Procedimentos complicados e de alta tecnologia geram
maior faturamento, mas não são, necessariamente, aquilo de
que um paciente mais precisa. Alguns pacientes podem extrair
maior benefício de uma simples consulta médica, mas isso não
é tão lucrativo. Por isso, o Virginia Mason estabeleceu uma
colaboração com a Aetna, uma seguradora que paga por 10%
das atividades do centro médico, e com empregadoras locais
para oferecer cobertura aos seus funcionários por meio da
Aetna. Juntas, as empresas renegociaram os procedimentos‑
‑padrão que os médicos deveriam seguir e os preços que a
Aetna pagaria, de modo que algumas das condições mais
caras poderiam ser tratadas de maneira que, no fim, fossem
mais econômicas para assegurar, porém remuneradas a pre‑
ços mais altos e lucrativos para o Virginia Mason. A unidade
apresentou o plano aos seus chefes de departamento, aju‑
dando‑os a entender como suas decisões afetariam o custo dos
cuidados prestados. O Virginia Mason também aprimorou
sua qualidade com medidas que aumentaram a velocidade,
reduzindo o tempo de espera para os pacientes; por exemplo,
Podem surgir trade-offs entre as cinco fontes de vantagem
competitiva, mas isso não precisa tornar‑se um jogo de soma
zero, no qual uma delas deva ser prejudicada em nome da
recursos humanos, como folha de pagamentos e gestão de
especializada em realizá‑las de forma eficiente também libe‑
conhece: a venda direta de cosméticos a novos clientes. Como
muitos executivos, a CEO da Avon, Andrea Jung, está ciente
do potencial da China. Em 1998, o país levantou a proibição
às vendas de porta em porta e Jung lançou um esforço de
venda de cosméticos a clientes chineses por meio de centenas
de milhares de representantes licenciados pelo governo.50 A
Avon também explorou a tendência de customização, intro‑
duzindo o Hook Up Connector, um produto cuja embalagem
permite que os consumidores acoplem os itens que desejarem
uns aos outros, como um batom e um rímel, por exemplo.51
 Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
 Dica do professor
Ao estudar sobre os efeitos da globalização na competitividade das organizações, conclui-se que,
para serem realmente competitivas e se manterem no mercado de maneira sustentável, as
organizações precisam fornecer os vetores fundamentais das operações bem-sucedidas: inovação,
qualidade, serviço, velocidade e competitividade em custo. Mas será só isso?

Nesta Dica do Professor, você verá que, além dos fatores já estudados, existem outros importantes
desafios organizacionais nesse novo contexto competitivo.

Aponte a câmera para o código e acesse o link do vídeo ou clique no código para acessar.
 Exercícios

1) Nesta Unidade de Aprendizagem, foram apresentados cinco vetores fundamentais das

operações bem-sucedidas nas organizações: a inovação, os serviços, a qualidade, a
velocidade e os custos.

Nas alternativas a seguir, identifique os vetores abordados:

I. Inovação trata da introdução de novos bens e serviços no mercado. Assim, a empresa

precisa adaptar-se a mudanças das demandas dos consumidores e a novos competidores.

II. Qualidade é a excelência de um produto, e sua importância aumentou drasticamente os

níveis dos padrões aceitáveis.

III. Serviço significa dar aos clientes aquilo que querem ou de que precisam, quando e onde o
quiserem. Este item, portanto, corresponde exclusivamente às empresas prestadoras de
serviços.

IV. Em igualdade nas demais condições, a velocidade é um importante elemento, pois é

como as empresas mais rápidas obtêm maiores chances de sucesso, e as mais lentas, de
fracasso.

V. Competitividade em custos significa manter os custos baixos o suficiente para que a

empresa possa lucrar e estabelecer os preços de seus produtos (bens ou serviços) em níveis
atraentes para os consumidores.

Está correto o que se afirma em:

A) I, III, IV e V.

B) II, III, IV e V.

C) I, II, IV e V.

D) IV e V, apenas.

E) I e V, apenas.

2) Em um mundo globalizado, um importante vetor para assegurar a vantagem competitiva de

empresas é o desenvolvimento de estratégias, que deve se relacionar a:
A) inovação, introduzindo um produto ou serviço alinhado com as necessidades e as exigências
de um segmento.

B) recursos humanos, por meio da contratação de pessoas compromissadas com o negócio.

C) marketing, desenvolvendo uma forte campanha de vendas por meio de mídias televisivas e
radiofônicas.

D) logística, assegurando um estoque competitivo, com produtos de todas as linhas sempre

disponíveis em grande escala.

E) finanças, com o pagamento dos salários dos colaboradores e recolhimento de tributos sempre
em dia.

3) A abordagem tradicional da política de qualidade consiste em verificar os resultados dos

trabalhos depois de realizados. Deming e Juran desenvolveram uma abordagem mais
abrangente para obter a excelência total e, assim, tornar a organização mais competitiva.

Identifique qual alternativa ilustra essa abordagem.

A) Comparar a qualidade dos bens físicos.

B) Verificar a atratividade e a falta de defeitos dos produtos.

C) Realizar a revisão dos equipamentos utilizados na produção para evitar possíveis e efeituais
defeitos.

D) Identificar a confiabilidade e a durabilidade dos produtos.

E) Prevenir defeitos antes que ocorram, atingir nível zero de defeitos de fabricação e projetar
produtos de qualidade.

4) O ambiente organizacional tem sido impactado diariamente por um conjunto de mudanças

que afetam o seu meio, fruto das transformações econômicas, sociais, políticas,
tecnológicas, técnicas e culturais, que demandam novos modelos de gestão e novos
mercados.

Assim, dadas as afirmativas a seguir, verifique qual(is) está(ão) correta(s):

I. As rápidas transformações no cenário global são fruto dos desdobramentos da era da

informação sobre a era industrial.
 II. Os novos desafios da sociedade da informação, como a globalização dos mercados, a
emergência da tecnologia da informação, o novo perfil do cliente, além de vetores
importantes como os serviços, a qualidade, a produtividade e a competitividade, demandam
uma nova postura para muitos negócios.

III. Os novos papéis da função de RH, como a passagem de uma área operacional e reativa
para uma área funcional e reativa, tem sido uma prática comum entre os negócios.

IV. A moderna administração de talentos e do capital intelectual, são fruto de uma profunda
mudança estrutural e comportamental, ou seja, organizacional e cultural de diversos
mercados.

A) I, apenas.

B) I e III, apenas.

C) I, II e IV, apenas.

D) I, II, III e IV.

E) I e IV, apenas.

5) A atual facilidade com que os consumidores acessam a internet possibilita que eles façam
uma pesquisa dos preços oferecidos pelos diferentes fornecedores. O comparativo de
preços exige que se desenvolva uma vantagem competitiva crucial nesse ambiente, que é o
gerenciamento de custos.

Como essa gestão deve ocorrer?

A) Cortar custos operacionais.

B) Estabelecer metas de redução de custos, dimensionando políticas de redução de custo de

pessoal.

C) Dimensionar políticas de redução de custo de pessoal.

D) Manter os custos baixos por meio de eficiência para atingir metas usando os recursos de
maneira sábia e minimizando desperdícios.

E) Usar os recursos de maneira sábia.

 Na prática
Para uma empresa ser realmente competitiva, é necessária uma série de fatores. A educação é um
desses fatores fundamentais à competitividade. Pouco adianta ser competitivo em alguns pontos
sem conseguir manter essa vantagem perante a concorrência.

Neste Na Prática, conheça o caso da Docemel e veja como a empresa conseguiu desenvolver
estratégias para aumentar a sua competitividade para além dos preços praticados.