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Coordenação. Para que uma solução seja focada no cliente, três coisas
devem ocorrer com facilidade por entre as fronteiras da empresa: partilha de
informações, divisão do trabalho e tomada de decisões. Às vezes, isso envolve
a substituição de silos tradicionais por silos centrados no cliente. Em geral,
porém, requer a transposição de fronteiras existentes. A JLL testou as duas
abordagens.
Para a GE Healthcare, a Best Buy e a JLL, bem como para outras empresas
que estudei, tentar entender as necessidades do cliente e unir a organização
em torno disso foi uma empreitada de muitos anos, repleta de desafios e
reveses. A iniciativa exigiu mudanças contínuas e sistemáticas para ajudar
cada área da organização a transcender silos existentes, geográficos ou de
produto - e, em certos casos, substituí-los por uma estrutura voltada ao cliente.
Empresas que triunfaram adotavam quatro tipos de prática:
Um meio de obter uma coordenação mais formal sem descartar silos atuais é
sobrepor à estrutura vigente papéis ou divisões gerais e encarregá-los de
conectar as diversas atividades da empresa às necessidades do cliente. A JLL,
fruto da fusão em 1999 da LaSalle Partners com a Jones Lang Wootton, tinha
dividido o braço empresarial das operações no continente americano em três
unidades, cada qual voltada a um serviço específico: representação de clientes
interessados em locação ou compra, manutenção de imóveis e gestão de
empreendimentos imobiliários. Cada unidade tinha autoridade sobre a cesta de
serviços a oferecer, preços e clientes. Tinha, também, responsabilidade pelos
resultados financeiros de suas respectivas operações.
Para acabar de vez com tal tensão a JLL tomou, em seguida, uma medida mais
drástica, altamente formal - a troca de silos, uma mudança estrutural geral e
permanente que consistia em promover a rotação de grupos internos e
processos tendo o cliente como eixo. Ou seja, trocou os silos atuais, voltados a
atividades específicas, por silos estruturados expressamente em torno do
cliente - para maximizar sinergias empresa-cliente. Como parte desse
processo, o papel de gerente de conta e os três silos operacionais abrigados
no grupo Corporate Solutions foram substituídos por duas organizações
denominadas simplesmente Clientes e Mercados, numa reestruturação que
pôs mais gente em campo, junto aos clientes, e focou todos os processos e
grupos internos nas necessidades dessa clientela. A organização Mercados
cuidava de operações isoladas, representava toda a gama de serviços da JLL
junto a esses clientes e dava apoio local a grandes clientes. À medida que
crescia, uma conta passava a contar com um gerente de conta da organização
Clientes - formada, sobretudo, por equipes que geriam a relação da firma com
clientes grandes, que contratavam vários serviços. Essas equipes,
consideradas centros de lucro, tinham autoridade para contratar e demitir
profissionais. Para preservar seu know-how em produtos e serviços sem uma
estrutura fundada em produtos ou serviços, a JLL inseriu especialistas em
serviços nas equipes de contas de ambas as organizações e criou uma equipe
de gestão de produtos encarregada de manter a competitividade de sua linha.
Ainda é cedo para saber se os silos com foco no cliente deram certo, e a firma
pode vir a enfrentar desafios novos, imprevistos. Mas os primeiros resultados
parecem promissores: no ano passado, a receita subiu 30% e o lucro quase
60%.
Cultura da cooperação
O luxo de já ter uma cultura focada no cliente foi útil para a Cisco. Nos
primórdios da empresa, a co-fundadora Sandy Lerner inventou um roteador
multiprotocolo especialmente para um cliente que não encontrara nenhum
produto da Cisco que contemplasse suas necessidades. Desde então, Lerner
assumiu a missão de criar uma cultura na qual todos, mesmo de
departamentos distantes do cliente, oferecessem mais do que um apoio
padrão, buscando soluções para problemas específicos. Foi por isso que a
Cisco, mesmo com a reorganização dos silos e o abandono do foco no cliente,
em 2001, conseguiu manter interação suficiente entre suas unidades para
garantir uma visão centrada no cliente.
Pelo menos metade da luta para promover uma cooperação entre silos, focada
no cliente, depende de aspectos menos concretos da cultura, incluindo os
valores e o modo como são difundidos pela empresa - através de imagens,
símbolos, relatos. Se o repertório da empresa destacar conquistas no campo
do atendimento, e não apenas na área de produtos, a mentalidade interna pode
começar a mudar. Na Cisco, o foco em necessidades do cliente é apregoado
no crachá dos funcionários - e por uma lenda bastante conhecida internamente,
segundo a qual Chambers teria chegado na sua primeira reunião de conselho
30 minutos atrasado porque decidira atender ao telefonema de um cliente
furioso. O valor do cliente também pode ser indicado por meio de convenções
lingüísticas: Target e Disney se referem aos clientes como "convidados".
Esforço de capacitação
Uma integração íntima com fornecedores tem seus riscos. Certas empresas -
sobretudo aquelas pouco seguras de seus valores centrais - cedem demais.
Algumas ficam cativas dos principais fornecedores e perdem a motivação para
seguir investindo em novas tecnologias. Outras, ainda, percebem que estão
financiando a escala e o know-how que permitiriam que uma parceira virasse
uma concorrente, como ocorreu quando a BenQ, fornecedora de celulares da
Motorola, passou a comercializar sua marca de aparelhos em mercados nos
quais a Motorola já atuava.Parcerias integradas também podem trazer risco se
as empresas passam muita informação para as aliadas, como faz a Starbucks.
Havendo erosão da confiança de qualquer uma das partes, uma delas pode
fazer mau uso da informação.
Para tentar evitar essas ciladas em relações externas, faz sentido aplicar os
princípios usados na gestão voltada a romper silos internos - sobretudo os
princípios de coordenação e cooperação. Os desafios da execução interna e
externa não são exatamente iguais,mas partilham de muitos temas, como a
necessidade de descobrir meios eficazes para a troca de informações e o
alinhamento de incentivos.A Starbucks dispõe, por exemplo, de uma série de
estruturas formais de coordenação para facilitar o fluxo de informações entre os
parceiros. Além de reuniões regulares das cúpulas gestoras de ambas as
partes, a Starbucks tem um programa de treinamento exclusivo para
funcionários que participarão da gestão de relações com fornecedores. Para
garantir que ambas as partes sigam regras claras para a partilha do
conhecimento, a empresa criou um manual para fornecedores, no qual
descreve filosofias e políticas de compra da empresa, bem como padrões a
serem cumpridos por fornecedores em oito critérios.