ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE : modismo ou estratégia ?

Luiz Cláudio J. Henrique

Orientação para os clientes.
O cliente em primeiro lugar.
Encantar clientes.

Estas são expressões que hoje habitam o cotidiano de todas as empresas

brasileiras, assim como a mente e o coração de muitos empresários. Mas não seria
esse movimento mais um modismo dentre tantos que têm povoado a literatura
gerencial nestas últimas décadas ?
A cautela se impõe na medida em que no ambiente de negócios de hoje
convivem, lado a lado, a perplexidade pela mudança acelerada do ambiente de
negócios e o sentimento de urgência face ao acirramento da concorrência. Sem dúvida,
um ambiente propício para a oferta de soluções de algibeira, pequenos milagres
prometidos por um sem número de gurus para o equacionamento de todos os
problemas .
O empresário, entre perplexo e desavisado, não poupa recursos na esperança
de concretizar estas soluções. Com o tempo, os resultados revelam-se muito aquém
das expectativas, quando não se traduzem em prejuízos reais e significativos. Nesse
ponto, novas promessas de sucesso atraem os recursos disponíveis. Gradualmente, a
novidade se desvanece e é substituída por mais um modismo.
E assim recomeça todo o ciclo de modismo em modismo, sempre atrás da
solução que assegurará a competitividade da empresa pela conquista definitiva da
preferência do consumidor.

Aprendendo com o passado

O foco no cliente parece ser a mais antiga lição de marketing. Há quem afirme
que o adágio Consumer is King tenha sido proferido em 1912, há quase um século,
por um dos precursores da pesquisa de mercado, Charles Coolidge Parlin.
No entanto, durante mais de 60 anos, o foco no consumidor ficou apenas na
retórica. Em 1977, John Campbell (1), um reconhecido professor de marketing,
denunciava que até aquela data ninguém havia se preocupado em assegurar, com
base científica, a verdade da tão decantada relação entre a orientação para o cliente
e o desempenho da empresa no mercado.
Em 1994, outro pesquisador de renome no marketing internacional, George Day
(2), explicava as dificuldades encontradas pelas empresas na implantação do foco no
cliente. O grande responsável seria o excesso de palavras de ordem e expressões
dogmáticas, em detrimento de metodologias e instrumentos que materializassem esta
relação no cotidiano das organizações.
A lição do passado parece surpreendente. A fundamentação científica do
marketing ainda repousa em poucos e heróicos esforços, enquanto sua popularidade
nos dias atuais depende ainda da retórica e das frases de efeito. O que, pelo menos à
primeira vista, condenaria a orientação para o cliente à condição de mais um modismo
passageiro.

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Um processo complexo

Dos anos 70 para cá, muitos pesquisadores resolveram investir tempo,

inteligência e recursos para atestar, de forma científica, a relação entre orientação para
o cliente e desempenho no mercado. Uma revisão da literatura técnica disponível, com
destaque para os trabalhos de Kohli, Deshpandé, Farley, Jaworski, Slater, Narver e
Webster (3), para citar apenas alguns, demonstra que se esta relação ainda não foi
atestada cientificamente, hoje já se dispõe de alguns fortes indícios no sentido de que
ela é não só possível, como bastante provável.
Esta conclusão, longe de desestimular investimentos de empresas na orientação
para o cliente, deve servir para destacar um aspecto pouco comentado sobre esta
temática: sua complexidade. Diferentemente do que ensinam muitos gurus que povoam
o universo do marketing, a orientação para o cliente não é uma varinha de condão que
tem o dom de transformar as relações da empresa com o mercado como num passe de
mágica.
Na realidade, orientação da empresa para o cliente é uma expressão que
encerra incrível complexidade.
Orientar a empresa significa fazer com que a organização - com sua cultura,
seus valores, seus processos e pessoas - se mova, de forma integrada e consistente,
em uma única direção, a direção do cliente. Trata-se, sem dúvida, de uma tarefa
hercúlea. O cliente, por sua vez, é o mais complexo ser do ambiente social e
econômico, com suas crenças e valores, necessidades e desejos, experiências e
expectativas próprias e individualizadas.
Ao se refletir sobre isso, fica evidente que:
a) não é surpresa que tantas dificuldades sejam encontradas para se
associar, de maneira científica, a orientação para o cliente com o
desempenho da empresa no mercado ;
b) sem o conhecimento detalhado e profundo do que sejam as crenças e
valores, necessidades e desejos, experiências e expectativas do
cliente, o esforço de orientar a empresa se torna uma missão
impossível ;
c) por outro lado, se a organização não se encontra com disposição para
mudar, reorientando-se de acordo com necessidades, desejos e
expectativas do cliente, ou ainda se não tiver capacidade para tanto, de
nada adiantará todo o conhecimento que se dispuser sobre o
consumidor.
Nessa linha, orientar uma empresa para o mercado compreende um esforço
por etapas: (i) interferir em sua cultura organizacional, sensibilizando a todos para a
necessidade de inovação e mudança, tendo-se como referência o consumidor; (ii)
conhecer em detalhe e profundamente os clientes reais e potenciais da empresa e (iii)
desenvolver processos que permitam a inovação, capacitando a empresa a adaptar-se
e mesmo a antecipar-se às necessidades e anseios dos clientes (4) .
Como se vê, nada mais distante da retórica exortativa ou das soluções fáceis de
algibeira.

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Por onde começar ?

Decisões de orientar a empresa para o cliente são seguidas, geralmente, por

ações de relacionamento do tipo telemarketing ativo, atendimento pós venda ou ainda
pela prestação de serviços através de linha 0800. É como se o empresário,
pressionado pela concorrência, optasse por um atalho, indo da decisão à ação sem
passar pelas etapas acima mencionadas.
Evidentemente, não se coloca em dúvida a importância destas ações de
relacionamento com o mercado. A questão é que, sem o prévio conhecimento do
consumidor, sem a sensibilização das pessoas ou ainda sem a capacitação da
empresa para a mudança frente ao mercado, estas ações não terão efeito duradouro,
se é que terão algum efeito no desempenho da organização. A título de ilustração,
basta que se imagine um serviço de atendimento ao cliente em uma empresa que não
sensibilizou seus colaboradores para a importância dessa atividade e nem os capacitou
para conceber, planejar e implementar as mudanças eventualmente necessárias para o
melhor atendimento ao consumidor. A reclamação do cliente certamente será ouvida,
mas não promoverá qualquer mudança no status quo. Ou seja, o motivo primário da
reclamação continuará a exercer seu papel deletério, sem que ninguém se disponha a
tomar as providências necessárias para eliminá-lo.
Nessa linha, a primeira providência ao se decidir pela orientação da empresa
para o cliente é o comprometimento dos líderes da organização. Comprometimento
com a necessidade de inovação e mudança, tendo-se como objetivo a plena satisfação
do consumidor.
Não basta que os dirigentes considerem a idéia interessante ou que apenas se
disponham a fazer mais uma experiência. O comprometimento em tela deverá
contemplar com destaque o timing e a abrangência do processo a ser adotado. A
orientação de empresa para o mercado implica, como se sabe, um horizonte de médio
prazo, o que por sua vez exige perseverança da alta administração. Além disso, por
constituir um processo que envolve não apenas os departamentos de marketing e
vendas, mas todas as unidades organizacionais, não se pode subestimar a
possibilidade de surgimento de incompreensões e resistências as quais só podem ser
devidamente trabalhadas se se tiver o efetivo comprometimento da alta administração .
Assim, se não se dispõe deste comprometimento prévio e definitivo, o esforço de
orientar a empresa para o mercado nem deve ser tentado, mesmo porque acabará, em
função disso, transformando-se em mais um modismo inconseqüente.
Importante: comprometer a direção da empresa não é mera retórica. Algum
benchmarking pode ser necessário para consolidar a decisão dos dirigentes com
respeito ao caminho a ser assumido .Mas, considerando-se o número e a
complexidade das variáveis envolvidas, é absolutamente indispensável que os
condutores do processo tenham pleno domínio dos conceitos, métodos e técnicas
associados ao processo de market orientation. Só assim poderão reconhecer as
dificuldades encontradas e promover, de forma competente, os ajustes que se fizerem
necessários .Vale aqui a cautela já destacada: nada mais fácil para reduzir todo este
esforço a um simples modismo do que a banalização conceitual e técnica deste
processo.

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Como fazer ?

A bibliografia disponível sobre conceitos, métodos e técnicas aplicados à

orientação da empresa para o cliente é bastante rica e diversificada (5). A metodologia
a seguir sintetizada se baseia na experimentação crítica de algumas das principais
correntes existentes.
São três as etapas de trabalho a serem desenvolvidas: enfoque estratégico,
disseminação e habilitação .

1. Enfoque estratégico

No passado recente, muitas empresas brasileiras investiram na elaboração de

planos estratégicos: definiram sua missão, sua área de negócios, seus objetivos
estratégicos, além dos princípios e valores que devem reger seu comportamento no
ambiente social e de negócios. Em muitas delas, estes conceitos fundamentais
encontram-se expostos pelas dependências, para conhecimento de todos .
Infelizmente, como informar não é o mesmo que comunicar, o corpo funcional da
empresa, mesmo devidamente informado quanto à missão e objetivos estratégicos,
não consegue estabelecer qualquer vínculo entre o foco estratégico estabelecido e as
decisões gerenciais e/ou os cursos de ação presentes no cotidiano da empresa. Em
síntese, o plano estratégico vira letra morta.
Esta primeira etapa de trabalho visa o resgate do foco estratégico da empresa.
Para tanto, o que se recomenda é que todo o corpo diretivo e gerencial da organização
passe por um processo de aprendizagem e internalização quanto às diretrizes
estratégicas adotadas pela direção superior da empresa. Isso significa compreender
objetivos, competência básicas, vantagens diferentes face à concorrência e benefícios
para os clientes e desejavelmente, se compromissar com área de negócios da
empresa. Em síntese, uma oportunidade para todos conhecerem e debaterem a
intenção estratégica (6) proposta e, ato contínuo, procurarem os pontos de
sintonia/assintonia entre estas diretrizes e seus planos operacionais, os produtos e
serviços oferecidos e até mesmo suas ações no cotidiano .
Esta sensibilização se dá mais facilmente através de seminários internos .Ao
final desta etapa, espera-se que todos os dirigentes e gerentes da empresa cheguem a
um consenso ou a um acordo, no que se refere ao presente e ao futuro pretendido para
a empresa. Este consenso ou acordo ficará melhor evidenciado através das respostas
a serem dadas às seguintes perguntas :

Presente Futuro Pretendido

Em que negócio estamos ? Em que negócios pretendemos estar?

Quem são nossos clientes ? Que clientes pretendemos ter ?

Que benefícios oferecemos ? Que benefícios pretendemos oferecer ?

Como competimos ? Como pretendemos competir ?

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 A primeira pergunta, como se sabe, foi formulada há quase quarenta anos por
Theodore Levitt (7). As demais referem-se respectivamente a três momentos do
processo de elaboração da estratégia: a segmentação de mercado e seleção de
segmentos - alvos, a estratégia de posicionamento e a definição da vantagem
diferencial .

2. Disseminação

Russell Ackoff dizia que, numa empresa, um plano deve ter o mesmo papel que
o Santo Graal teve nas Cruzadas : não precisa ser praticável, mas tem que ser
desejável. Esta linha de raciocínio, mesmo que aparentemente polêmica, vem
ganhando adeptos na alta administração de corporações internacionais. Em artigo
recentemente publicado, o diretor executivo de planejamento da 3M reportou o
seguinte (8) :
“Em uma pesquisa realizada na 3M, os funcionários solicitaram à administração
que lhes fosse permitido sentirem-se excitados com o futuro da empresa e que os
dirigentes demonstrassem sua confiança e entusiasmo no futuro da 3M.”
E, mais adiante, completou :
“O sucesso final de nossos planos depende de quão efetivamente nós
inspiramos as pessoas que fazem estes planos acontecerem .”
A disseminação dos principais componentes do plano estratégico da empresa
trata exatamente desta questão : o comprometimento de todo o corpo funcional com o
plano estratégico da empresa. Este envolvimento é parte fundamental do processo de
orientação da empresa para o mercado porque (i) contribui para o conhecimento do
consumidor atual e potencial e (ii) identifica com clareza os vínculos existentes e
pretendidos entre a empresa e estes consumidores .
Com base neste conhecimento, os funcionários, gerentes e dirigentes da
empresa estão aptos a refletirem sobre o modus operandi da organização, avaliando
os processos através dos quais os clientes e os objetivos estratégicos da empresa são
atendidos.
Para tanto, a experiência recorrente sugere a realização de seminários de
sensibilização, nos moldes utilizados para os dirigentes e gerentes. Materiais didáticos
deverão ser preparados especialmente para tal fim, dissecando expressões e conceitos
mais complexos. Alguma elaboração teórica sobre a função do planejamento
estratégico na empresa é sempre oportuna como pano de fundo. O mesmo se pode
dizer de uma análise ambiental, mesmo que sucinta, mas que permita aos participantes
uma clara visão das oportunidades e ameaças contempladas no plano estratégico da
empresa. No entanto, o mais importante é se garantir o livre trânsito de idéias,
incentivando-se a participação de todos de tal forma que todos percebam que o futuro
pretendido para a empresa depende, em algum grau, de sua participação e
comprometimento .

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3. Instrumentação

A reflexão sobre o modus operandi da organização e a conseqüente avaliação

e eventual ajuste ou mudança de processos empresariais constituem o âmago desta
terceira etapa de trabalho. As questões a serem respondidas são as seguintes:
conhecendo-se os consumidores que a empresa pretende servir, qual a avaliação dos
produtos e serviços hoje oferecidos? Em que grau estes produtos e serviços satisfazem
totalmente os clientes atuais? Em que medida podem atrair os clientes potenciais?
Quais os pontos fortes e fracos destes produtos e serviços frente à concorrência?
Quais as competências básicas da empresa frente aos concorrentes?
Tendo-se por base as respostas a estas questões, as equipes das diversas
unidades da empresa estão capacitadas a introduzir inovações nos processos sob sua
responsabilidade, sempre tendo como referência o mercado. Observe-se que todas as
perguntas acima referem-se ao ambiente competitivo da empresa, onde se situam os
consumidores e a concorrência .
A principal dificuldade a ser enfrentada nesta fase é a de se criar, no corpo
funcional e gerencial da empresa, este movimento contínuo pela inovação e mudança,
acompanhando e, se possível, antecipando as expectativas e necessidades do
consumidor. Como se sabe, fazer as pessoas abandonarem suas áreas de conforto e
se envolverem em processos continuados de mudança não constitui tarefa fácil.
Um ponto fundamental a ser considerado diz respeito à liderança. Todo e
qualquer processo de mudança exige, como ponto de partida, a existência de uma
liderança decidida e confiável que, nas palavras de Kotter e Heskett (9), “cumpra sua
função primária de produzir mudanças”.
Nesse sentido, o líder não deve enfatizar a mudança de valores, mas deve se
concentrar na mudança de comportamentos: corte de níveis hierárquicos, incentivo à
inovação sem a perspectiva de punição por uma eventual falha, introdução de novos
critérios para recrutamento e promoção de funcionários, e assim por diante (10).
Uma liderança decidida, que transmita confiança e incentive seus subordinados
a adotarem novos padrões de comportamento organizacional, pode contribuir
sobremaneira para a produção de resultados positivos até mesmo no curto prazo o
que, sem dúvida, irá aumentar a disposição de outros funcionários para os desafios
inerentes ao processo de mudança e inovação.

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A título de conclusão

Em recente artigo, o Professor Constantinos Markides, da London Business

School, sugere um novo conceito - inovação estratégica, argumentando que se trata
do fator fundamental por detrás do sucesso das empresas (11). Por inovação
estratégica o autor entende “a quebra das regras do jogo”. Nessa linha, acompanha de
perto Gary Hamel, que alerta contra o “incrementalismo”, ou seja, a busca pelo
aperfeiçoamento contínuo dos produtos e dos processos da empresa como base para
uma estratégia competitiva (12).
Ao tentar operacionalizar este fator tão decisivo, Markides sugere que todas as
empresas façam a si mesmas três perguntas:

− quem será o nosso consumidor?

− quais os produtos ou serviços que devemos oferecer a este
consumidor escolhido?
− como devemos oferecer estes produtos ou serviços de forma a sermos
eficientes em termos de custos?

Respondendo a estas perguntas, as empresas poderiam identificar lacunas no

mercado e, atendendo-as de forma competente, estariam se inovando do ponto de
vista estratégico.
Como se observa, a primeira questão é fundamental e dela decorrem,
praticamente, as duas outras. O foco no cliente, no caso, constitui a base de uma
estratégia que incentiva a constante revisão de todas as ações da empresa, à luz das
necessidades e expectativas de um consumidor, este também em constante evolução.
Assim, a orientação para o mercado e para o cliente é o fundamento básico da
estratégia competitiva, tudo o mais sendo dele decorrente. Nesse sentido, os clientes
deixam de lado seus papéis tradicionais de consumidores de valor para se
transformarem em co-criadores de valor (13), uma realidade que, infelizmente, tem
passado desapercebida por grande parcela dos responsáveis pela gestão estratégica
das empresas brasileiras.

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 Referências

1. John P. Campbell - On the nature of organizational effectivenes 1977, citado por George Day in The
capabilities of market-drive organizations, artigo publicado em Journal of Marketing, Oct 199 pp. 37-52 .

2. George Day - The capabilities of market-driven organizations op.cit.

3. As contribuições mais significativas destes autores são as seguintes:

R. Deshpandé, John U. Farley e F.E. Webster - Corporate culture customer orientation and
innovativeness in Japanese firms : a quadrad analysis, artigo publicado em Journal of Marketing, Jan 1993 , pp.
23-37.

Bernard J. Jaworski e Ajay K. Kohli - Market orientation: antecedents and consequences, artigo
publicado em Journal of Marketing, Jul 1993, pp. 53-70.

John C. Narver e Stanley F. Slater - The effect of market orientation on business profitability, artigo
publicado em Journal of Marketing Oct 1990, pp. 20-35.

4. Robert F. Hurley e G.T.M. Hult - Innovation, market orientation na organizational learning; and
integration and empirical examination em Journal of Marketing, Jul 1998, pp. 42-54.

5.Destacamos como referência a edição especial de Management Review, March 1997, sobre esta
temática, e ainda as obras de Frederick R. Reichheld - The loyalty effect, Harvard Business School Press, 1996 e
de R.E. Wayland e P.M. Cole - Customer Connections, também da Harvard Business School Press, 1997.

6. Para detalhamento destes conceitos e técnicas, recomendamos a leitura de:

Gary Hamel e C.K. Prahalad - Strategic Intent, artigo publicado em Harvard Business Review, vol. 67 # 3,
pp. 63-76 Graham J. Hooley e john Saunders - Posicionamento Competitivo, Makron Books, 1996, pp. 39 a 42.

7. Theodore Levitt - Marketing Myopia, artigo publico em Harvar Business Review, vol. 38 3 4 , pp. 45-56.

8. Gordon Shaw, Robert Brown e Philip Bromiley - Strategic Stories: how 3M is rewriting business
planning, artigo publicado em Harvard Business Review, vol. 76 # 3 , pp. 41-50 .

9. John P. Kotter e James L. Heskett - Corporate Culture and Performance, Free Press, 1992, cap. 8.

10.Michael Beer, Russell Eisenstat e Bert Spector - The critical path, Harvard Business School Press,
1990.

11.Constantinos Markides - Strategic Innovation, artigo publicado em Sloan Management Review, Spring
1997, pp. 9-23.

12. Gary Hamel - Strategy as Revolution, artigo publicado em Harvard Business Review, vol. 74 # 4, pp.
69-82 .

13. Prahalad , C. K. e Ramaswamy , V. - Co-opting customer competence , Harvard Business Review , vol.
78 # 1 , pp. 79-87.