10 perguntas de marketing que todo

empreendedor deve saber responder

0 Comentrios Publicado: 03/08/2016 Assunto: Marketing

Iniciar o prprio negcio no uma tarefa fcil. Exige muita preparao, responsabilidade,
organizao, planejamento e, principalmente, conhecimento mesmo que bsico de todas as
reas. Um dos setores de extrema importncia nesta etapa e que dever acompanh-lo em
toda a construo da sua marca o marketing. Ele o ajudar desde a divulgao at o
relacionamento com os seus clientes, sendo uma pea-chave para o sucesso. Pensando
nisso, elaboramos 10 perguntas de marketing que voc deve saber responder para fazer
sua empresa prosperar. Confira!
1. Como divulgo minha empresa?
H diversas maneiras de divulgar o seu negcio e as formas variam de mtodos tradicionais
(offline) a digitais (online). Basta escolher aquele que tem mais ligao com o seu pblico
e oramento para trazer resultados efetivos, construir a reputao da sua marca e anunciar
o seu produto ou servio. Dentre as opes que voc pode selecionar esto:
 Mdia eletrnica (rdio, televiso, internet e cinema);

Mdia impressa (jornais, revistas e demais publicaes peridicas);

Mdia exterior (outdoor, placas, sinalizao e pinturas de muros);

Marketing direto (mala direta, catlogos, folhetos, folders, cartas, canais de TV por
assinatura e elemarketing);

Assessoria de imprensa;

Relaes pblicas;

Promoo de vendas;

Mdia alternativa (carro de som, panfletos, bales, banco de praa, lixeiras, abrigos de
nibus, calendrios e risque rabisque).

2. Quem meu pblico-alvo?

Um dos grandes segredos de vender mais saber para quem vender. Assim, os esforos so
direcionados para as pessoas que tm o real interesse em adquirir o seu produto ou
servio. Estabelecer o pblico-alvo um fator primordial no planejamento de marketing,
podendo passar por readequaes ao longo do tempo. Assim, ter uma definio mais
completa do consumidor certamente ajudar na estruturao dos objetivos comerciais da
sua empresa.
necessrio, ento, pesquisar e juntar o mximo de informaes a fim de conhec-lo a
fundo e traar um perfil assertivo, levando em considerao, para isso, a demografia, os
hbitos de consumo, entre outros detalhes referentes ao comportamento dele. Desta forma,
possvel oferecer as melhores solues para satisfaz-lo e ter a certeza de que o pblico
certo ser impactado da maneira correta uma vez que voc saber para onde direcionar
os seus esforos de venda e, assim, maximizar o retorno do investimento realizado.

3. Qual meu diferencial?

Abrir um negcio prprio a realizao de um sonho e, sem dvida, voc no quer que ele
seja comum, no mesmo? Ou seja, dar o melhor de si para que a empresa se destaque em
relao concorrncia e cresa de forma sustentvel. Para tal, so necessrios atributos
para tornar-se nico.
fundamental oferecer vantagens e benefcios exclusivos ao consumidor, algo que o seu
concorrente no pode proporcionar. Porm, no basta apenas ter esse diferencial, preciso
divulg-lo fortemente para que o pblico perceba o valor daquilo que estar adquirindo.

4. Onde esto os meus clientes?

Embora parea fcil responder esta pergunta, ela no to simples quanto parece. Afinal,
com todos os avanos tecnolgicos ao se tratar de produtos, por exemplo, eles podem estar
a um clique de distncia do outro lado do quarteiro ou em outro pas. Portanto, assim
como necessrio definir o pblico-alvo, essencial saber onde est a maior concentrao
dos seus consumidores para levar sua oferta at eles. Isto , traar as estratgias de
divulgao e distribuio das solues que voc oferece.

Como fazer isso? Bom, lembra quando falamos que para definir o pblico ideal necessrio
pesquisar muito para conhec-lo bem? Isso inclui saber a localizao em que h um maior
nmero de pessoas dispostas a comprar ou que buscam aquilo que voc pode oferecer.
Neste contexto, pesquisas de mercado estudos para determinar as perspectivas de
venda do produto ou servio e indicar a maneira de se obter os melhores resultados so
grandes aliadas para que o seu negcio seja assertivo desde o incio.

5. Quando fazer uma pesquisa de mercado?

Este um estudo que acompanha o seu negcio durante toda a sua trajetria, inclusive,
antes mesmo de inici-lo. A primeira pesquisa feita ainda na etapa de planejamento para
conhecer o seu pblico e identificar os seus concorrentes, para, ento, traar os objetivos.
Depois disso, ela pode ser realizada a qualquer momento para responder e solucionar
problemas que sejam identificados.
Por exemplo, se houver a inteno de lanar um novo produto no mercado, possvel
desenvolver uma pesquisa para projetar a aceitao dele. Outra amostra que pode ser
identificada com este estudo descobrir quais so as verdadeiras motivaes por trs
do comportamento dos clientes e, assim, encontrar uma forma efetiva de se aproximar
deles.
6. Quem so os meus concorrentes?
Dependendo do seu ramo de atuao e do que oferece, sua lista de concorrentes pode ser
bem ampla, sejam eles diretos (atendem as mesmas necessidades que a sua empresa),
sejam eles indiretos (possuem semelhanas com o que o seu negcio vende).

Para identific-los, indispensvel que depois da pesquisa de mercado seja feita uma
anlise que combine os dados recolhidos com informaes referentes ao ambiente interno
e externo da empresa. Isso ajudar a identificar os pontos fortes e fracos de cada um deles
em comparao ao seu negcio. Desta maneira, possvel detectar pontos que talvez sejam
necessrios melhorar e tambm pode mostrar novas oportunidades para se destacar,
ganhando maior participao no mercado.

7. Como reduzir custos sem prejudicar o marketing?

Ainda que o marketing seja um dos recursos fundamentais para divulgar a sua empresa,
necessrio um bom capital, dependendo do meio de comunicao escolhido, para propagar
a sua marca e alcanar o maior pblico possvel. No entanto, em momentos de dificuldades
como uma crise econmica, por exemplo, muitos pensam em cortar a verba destinada a
essas aes, porm, principalmente nestas horas que isso no deve ser feito. em
ocasies assim que o marketing tem que ser muito bem trabalhado para que voc se
destaque e aumente as vendas. Neste sentido, separamos 5 dicas essenciais que ajudaro a
economizar e, ainda, gerar receita para manter o seu negcio vivo na mente do consumidor.
Olha s:
Tenha um planejamento de marketing e defina metas, assim, possvel identificar
novas maneiras de chegar at o seu pblico-alvo e que caibam dentro do seu
oramento;

Troque grandes investimentos em mdia de massa por pequenos investimentos

focados em pblicos especficos;

Reforce a sua presena digital, afinal, grande parte do seu pblico tem acesso
Internet e um jeito rpido de voc chegar at ele;

Otimize seu site para aparecer mais nos mecanismos de busca, desta forma, o seu
pblico vai encontrar voc com mais facilidade;
 Invista na sua prpria base de clientes atuais, ou seja, trabalhe na reteno do pblico
que j comprou e conhece o seus produtos e servios.

8. Como avaliar o sucesso da minha campanha de

marketing?
Podemos dizer que tudo depende do objetivo da campanha e do meio de comunicao
utilizado para alcan-lo. Por exemplo, em plataformas online possvel fazer um
acompanhamento bem de perto e mensurar os resultados rapidamente. J nos meios
offline, a avaliao no costuma ser to rpida. Independentemente do meio, h alguns
nmeros que apontam o sucesso de uma campanha, como:

Aumento das vendas;

Crescimento do nmero de visitas ao site;

Solicitaes de oramento;

Curtidas e compartilhamentos nas redes sociais;

Diminuio do nmero de aberturas de chamados no servio de atendimento ao

consumidor.

9. Como marketing e vendas se complementam?

Alinhar o marketing com vendas pode parecer um grande desafio para os
empreendedores mesmo que sejam em pequenas empresas e com equipes menores ,
mas o fato que quanto mais estas reas atuam integradas, melhores so os resultados.
Enquanto a primeira responsvel por coletar informaes, analis-las e traar as
melhores estratgias, a segunda entra em campo para execut-las e trazer um retorno de
como o seu cliente percebe a sua marca no mercado.
Para que este trabalho flua de forma conjunta e complementar, importante verificar a
necessidade de efetuar algumas mudanas, afinal, ambas as reas podem colaborar muito
uma com a outra para agregar valor e fazer a sua empresa crescer. Confira:
 Atividades entre os setores: envolva ambas as equipes no planejamento de produtos
e metas de vendas, assim, possvel compartilhar o conhecimento que cada rea tem
do consumidor e, consequentemente, alcanar os objetivos mais rpido.

Processos: promova reunies em conjunto e utilize e atualize bases de dados

compartilhadas para estabelecer mtricas em comum.

Estrutura da organizao: prepare um ambiente no qual estas duas reas possam

trabalhar juntas. Deste modo, elas ficam mais prximas e podem trocar informaes a
qualquer momento, otimizando o tempo e os resultados.

Estas atitudes podem fazer a diferena para a sua empresa. Lembre-se: marketing gera
demanda para que vendas gere negcios: uma boa gesto facilita o trabalho de ambas as
reas, diminui os custos e garante mais receita.

10. Como marketing e atendimento se

complementam?
Em uma conversa informal com seus amigos, sempre muito comum ouvir algum deles
reclamando que em determinado momento foram mal atendidos em uma loja ou em um
servio de atendimento ao cliente, no mesmo? Isso acontece porque muitos
empreendedores esquecem que investir em um bom atendimento resulta em
consumidores satisfeitos, aumento nas vendas e fidelizao.
Neste sentido, ter um relacionamento positivo com o seu pblico-alvo implica em conhec-
lo muito bem para saber como abord-lo e aqui que o marketing entra para
complementar o atendimento. Afinal, quem o pesquisou, estudou e analisou bem a fundo? O
marketing. Com toda informao que ele dispe, possvel traar estratgias para
aproximar e preparar o atendente para entender as necessidades e o problema para
oferecer a melhor soluo.
Guia de Marketing Digital para Pequenas Empresas

Preparamos um guia sobre como utilizar ferramentas digitais

para se aproximar do pblico

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Agora que voc j tem todas as respostas de marketing que so essenciais para que a sua
empresa cresa, que tal colocar tudo isso em prtica? E no se esquea, compartilhe sua
experincia e dvidas conosco aqui embaixo, nos comentrios. Estamos ansiosos para ouvi-
lo.

Gostou deste contedo?

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Sobre o autor
Jos Carlos Sardagna
Marketing Manager da ContaAzul. formado em Gesto de Empresas pela Fundao
Getlio Vargas e em Cincias da Computao pela UDESC
 Anlise de Mercado

A anlise de mercado um estudo realizado pelo empreendedor sobre seu

mercado (concorrentes, clientes, fornecedores) e est relacionado ao plano de marketing da empresa. A partir disso,
o empreendedor ter um correto entendimento sobre o funcionamento do seu mercado e sua forma de atuao.

Anlise do Setor
Nessa anlise, dever ser pesquisada informaes sobre o tamanho, o crescimento e a estrutura do setor em que a
empresa est inserida. Esses dados podem ser utilizados para acompanhar as mudanas do setor e para desfrutar das
oportunidades do mercado.

Segmento de Mercado
Aps fazer essa pesquisa preciso saber quais os segmentos (nichos) que o seu mercado poder atuar. possvel
definir esse segmento a partir das caractersticas do seus produtos e servios, do estilo de vida do consumidor como
idade, sexo, profisso, renda, etc., localizao do mercado e outras fatores que podem atrapalhar no consumo do
produto. O objetivo disso encontrar o seu mercado alvo, ou seja, todo aquele capaz de consumir o seu
produto/servio. As perguntas mais importantes para que deseja definir seu segmento de mercado :

Quem est comprando? Pense sobre todas as caractersticas das pessoas ou empresas que iro comprar seu
produto ou adquirir o seu servio.

O que est comprando? Procure descobrir o que os seus clientes esto comprando nesse mercado que voc
pretende atuar para que voc possa adaptar as caractersticas aos seus produtos/servios. Fique por dentro dos
preos, das propagandas, das promoes, das aes de marketing e como feito a manuteno dos produtos
pelas empresas concorrentes.

Por que est comprando? Procure saber o porqu dos clientes estarem comprando determinado produto.

Anlise dos Clientes

Para definir seu segmento de mercado, necessrio conhecer o pblico em que seu produto/servio ser consumido.
Assim necessrio realizar um estudo sobre as necessidades do cliente e definir qual ser o seu pblico alvo. Se for
pessoa fsica, defina: faixa etria, sexo, tipo de famlia, trabalho, classe, escolaridade, localizao. Se for pessoa
jurdica, defina: ramo, tipos de produtos e servios, quantidade de empregados, tempo de mercado, filial (ver
localizao), capacidade de pagamento, imagem no mercado.
Depois, identifique os interesses e comportamentos, ou seja, quantidade e frequncia com que optam por esse tipo
de servio; onde costumam comprar e o preo que geralmente pagam. Veja, tambm, a necessidade, o que levou a
pessoa a comprar, como o preo, a qualidade, a marca, o prazo de entrega e de pagamento, o atendimento, etc.
Analise a localizao dos clientes: tamanho do mercado, bairro, rua, cidade, estado, pas ou pases, ser que eles
encontraro sua empresa facilmente?
Se est iniciando, comece com uma empresa de pequeno porte, cuide de um bairro e trate as pessoas de modo
especial. Os clientes devem superar as vendas, cobrir as despesas e gerar lucro. Para essa pesquisa, voc pode
utilizar questionrios, fazer entrevistas ou simplesmente observar os clientes.

Anlise dos Concorrentes

Depois de conhecer o seu pblico ser preciso observar os concorrentes. Voc poder utilizar diversas tcnicas e,
assim, verificar o que eles tm para atrair os clientes. Alm disso, possvel comparar e verificar os pontos fortes e
fracos do seu concorrente.
Os concorrentes so todas aquelas pessoas ou empresas que atuam no seu segmento e, como voc, devem fazer de
tudo para satisfazer as necessidades dos clientes. Observe o quadro:

Depois de preencher este quadro, voc poder definir se est apto a concorrer com essas empresas, definir o seu
diferencial e saber se o mercado comporta mais uma empresa do mesmo segmento.

Anlise dos Fornecedores

Os fornecedores so pessoas e empresas que fornecem as matrias-primas e os equipamentos para a produo de
seus produtos e servios. Pesquise, faa oramentos, atualize o seu cadastro com fornecedores conhecidos. Atente-
se aos preos, a qualidade, as condies de pagamento e prazo mdio de entrega. Essas informaes sero essenciais
para o planejamento financeiro de seu negcio.
As 3 caractersticas mais buscadas
por aceleradoras de startups
Precisando de ajuda para acelerar seu negcio? Veja o que as aceleradoras mais procuram
Por Priscila Zuini - 08/07/2015

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Saiba o que as aceleradoras mais procuram em suas startups (Foto: Shutterstock)

As aceleradoras ajudam startups a ganharem velocidade e decolarem no mercado.

Geralmente, o suporte dado em troca de um percentual no negcio. Espao fsico, rede de
contatos e mentorias fazem as empresas crescerem mais rpido. As aceleradoras fazem
processos seletivos para escolher os empreendedores e buscam caractersticas especficas.
Pequenas Empresas e Grandes Negcios conversou com Andr Ghignatti, diretor-
executivo da WOW, Edvar Pera Jr, diretor executivo do Ncleo Softex Campinas, e Tiago
Sarlo, head de acelerao da Start You Up, para descobrir o que as aceleradoras mais
procuram em suas startups.
1. Equipe
Mais do que uma ideia que vai revolucionar o mercado, as startups precisam mostrar poder
de execuo. Isto, para os especialistas, est comprovado na equipe. Buscamos equipe com
 expertise e capacidade tcnica para traduzir o negcio em um produto ou servio que as
pessoas amem, diz Sarlo.
Alm de capaz, a equipe ganha pontos se for multidisciplinar e engajada. Se as equipes
forem muito homogneas, alguma carncia vai existir. Tambm no basta ser uma equipe
capacitada, preciso ter vontade, coragem e dinamismo, afirma Ghignatti.

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2. Inovao
O problema que sua empresa resolve mesmo relevante? Este um dos pontos de anlise
nas aceleradoras. Procuramos startups com solues disruptivas e que resolvem um
problema real e relevante, diz Sarlo.
Para Ghignatti, ter uma ideia inovadora ou com forte potencial para crescimento so
vantagens no processo. Busque olhar para o mercado como um consumidor, anlise os
problemas reais, procure sadas simples e que tenham um grande impacto na vida e na
rotina das pessoas, afirma.

V alm e conhea bem o mercado e a tecnologia por trs do seu negcio. Conhecimento e
experincia na tecnologia, nos aspectos tecnolgicos do produto ou servio e em gesto de
negcios, so essenciais, diz Pera Jr.

3. Modelo de negcios
Equipe e inovao mais um modelo de negcios bem elaborado e escalvel formam o
tringulo ideal para as aceleradoras. Escalabilidade significa que sua startup ter potencial
para crescer no longo prazo. A empresa deve ter um modelo de negcios escalvel, com
modelo de venda rentvel e proposta de valor bem definida e diferenciada dos
concorrentes, diz Pera Jr.
Pensar global tambm deve fazer parte dos dia a dia dos empreendedores. Startups que
possam ofertar seus produtos ou servios em uma escala global levam vantagem, diz Sarlo.
 EMPREENDEDORISMO

Conhece o intraempreendedorismo? Confira o

que ele pode fazer pelo seu negcio
MARO 1, 2017POR EGESTORNENHUM COMENTRIO
Os nomes podem at ser parecidos e terem a mesma atribuio no que se refere ao
potencial de inovao, criatividade e iniciativa, no entanto, empreendedores e
intraempreendedores so profissionais bastante diferentes! Na verdade, se o
empreendedor contar com uma equipe na qual existam funcionrios com atitudes
intraempreendedoras, as chances de seu negcio dar certo e crescer passam a ser
bem maiores!

Mas como fazer a diferena entre os dois? Qual a funo de cada um no

empreendedorismo e no intraempreendedorismo? Pois exatamente sobre isso que
vamos discutir no artigo de hoje. Confira!

O empreendedorismo
Aquele que empreende, realiza algo com impacto positivo na vida das pessoas, seja
sozinho ou em parceira com outros colaboradores. Em geral, ele consegue dar vida a
novas ideias, trazendo sociedade solues prticas para problemas que, muitas
vezes, essas pessoas sequer percebiam que existiam.

Sendo assim, o empreendedor sempre esteve presente na histria da humanidade.

Cada vez que algum identifica um problema e oferece uma soluo, seja na criao
de um negcio, de um projeto ou at mesmo de um movimento importante, podemos
dizer que essa pessoa est empreendendo.

Assim, a caracterstica empreendedora envolve, fundamentalmente, a capacidade de

identificar oportunidades e transformar as coisas quando ningum mais parece ser
capaz de fazer.

O intraempreendedorismo
O termo intraempreendedorismo vem da expresso inglesa intrapreneur, ou seja,
empreendedor interno. Ela diz respeito a um processo que ocorre dentro dos limites de
uma organizao, independentemente de seu porte. Esse processo envolve o
desenvolvimento de novidades que podem ser negcios, atividades e, at mesmo,
tcnicas administrativas, tecnologias e estratgias.

Como visto, o intraempreendedor atua dentro da empresa, sendo assim, podemos

defini-lo como um profissional que realiza mudanas ou aperfeioamentos inovadores
no ambiente interno dela, buscando oferecer alto nvel de competitividade a partir de
um tipo de colaborao muito prxima da caracterstica empreendedora.

As diferenas entre os dois

Um empreendedor , basicamente, algum que cria um negcio e est disposto a
assumir a plena responsabilidade tanto por seu sucesso como, se for o caso, por seu
fracasso, tudo por meio de suas habilidades e sua paixo. J o intraempreendedor, por
outro lado, algum que utiliza sua habilidade, paixo e capacidade de inovao para
gerenciar ou criar utilidades para outras pessoas ou negcios.
Embora ambos tenham esprito empreendedor e possam at ser visionrios, o
empreendedor quem tem o zelo e a aplicao para converter a oportunidade de
mercado em negcio, enquanto o intraempreendedor cria algo novo para o que j est
em funcionamento no mercado.

Os riscos e as recompensas
Os empresrios se arriscam voluntariamente em um amplo horizonte de resultados
possveis, que podem percorrer desde grandes vitrias at perdas arrasadoras.

Mas a realidade no bem assim para os intraempreendedores que tomam uma

deciso consciente por receber um salrio para, em grande parte, evitar o risco, no
tendo a expectativa de ganhos financeiros enormes. S que o empreendedor pode
motivar esses profissionais com aumentos de remunerao, bnus, premiaes e
outras iniciativas, a fim de reconhecer o mrito de sua atuao em prol da empresa.

A cultura da empresa
Os empreendedores constroem a cultura corporativa de seu negcio, muitas vezes, a
partir do zero, no mesmo? J o intraempreendedor, dependendo de seu nimo
inovador, pode at mesmo remar contra as ideias j estabelecidas e tradicionais de
uma corporao, contrapondo-se a uma longa histria de crenas e prticas
compartilhadas dentro do negcio. E a que se torna relevante analisar a situao, a
fim de ver se a cultura da empresa se impe como letal para a inovao.

O papel do intraempreendedor nas empresas

A figura do intraempreendedor pode, ento, ser vista como um diferencial dentro das
empresas, mas, para ocupar esse espao preciso oferecer mais do que somente um
bom currculo.

preciso desenvolver uma mentalidade empreendedora, no sentido de apresentar

constantemente solues criativas visando o futuro da organizao, alm de
demonstrar proatividade para que, diariamente, a empresa tenha condies de
identificar problemas e investir em novas alternativas.

Assim, essa postura empreendedora, no caso, intraempreendedora, deve ser

compatvel com os objetivos da companhia. Essa, por sua vez, deve estar preparada
para receber esse tipo de atuao. Aqui, estamos falando da cultura organizacional,
que precisa ser trabalhada de modo que sua estrutura hierrquica no impea os
colaboradores de apresentarem ideias e transformarem a realidade da empresa ao
oferecer inovaes internas.

A importncia das inovaes internas

Uma vez que a empresa alcana certa estabilidade, muito comum que ela perca um
pouco de seu potencial empreendedor, algo natural, pois, ao conseguir espao no
mercado, a tendncia que toda a estrutura organizacional seja mantida.

Entretanto, tambm natural que, com o passar do tempo, no somente o

comportamento do consumidor, mas tambm as solues oferecidas pela concorrncia
acabem impactando seus resultados, fazendo com que processos que foram eficientes
no passado tornem-se obsoletos e deixem de apresentar lucros interessantes.

Sendo assim, preciso considerar alternativas para inovar internamente e permitir que
a empresa possa reinventar seus processos e tcnicas a ponto de criar solues para o
consumidor e assim se manter competitiva dentro do mercado.

Nesse sentido, o intraempreendedorismo apresenta-se como uma soluo altamente

vivel, pois a partir dele, possvel no somente reagir de maneira rpida diante das
eventualidades, mas tambm, identificar possveis vulnerabilidades com antecedncia
e, assim, preparar a organizao para mudanas antes mesmo dos resultados
negativos comearem a aparecer. Isso sem falar na possibilidade que
intraempreendedores tm de oferecer solues inovadoras capazes de fazer com que
a empresa cresa alm das expectativas.

Um ambiente intraempreendedor faz com que a companhia opere nas fronteiras da

tecnologia, encorajando o surgimento de novas ideias. Neste sentido, preciso
considerar a existncia de elementos como multidisciplinaridade, patrocinadores da
ideia e, fundamentalmente, o apoio das principais lideranas.

Um aspecto importante dentro dessa ao que cabe ao intraempreendedor atuar em

plena conformidade com os objetivos de sua organizao, sendo assim, fundamental
que ele tenha suas ideias e apresente propostas de maneira alinhada com as
estratgias da empresa. Isso significa que no basta apenas ser criativo, preciso
tambm ter uma srie de outras caractersticas, como veremos a seguir.
As caractersticas mais comuns dos
intraempreendedores
Um intraempreendedor s ter condies de oferecer solues inovadoras para
garantir maior competitividade para a empresa se tiver:

capacidade de analisar cenrios;

facilidade de apresentar novas ideais;

ateno constante a novas possibilidades para a empresa em que trabalha;

inquietude;

vontade de encarar novos desafios de maneira constante;

motivao;

criatividade;

ousadia;

esprito empreendedor.

Como visto, o intraempreendedor no apenas algum que possui boas ideias, mas
sim, um profissional plenamente adaptado empresa em que atua, a ponto de poder
oferecer contribuies diferenciadas para seu crescimento.

Como identificar os intraempreendedores dentro da

empresa?
 possvel que voc j conte com pessoas com esse perfil dentro de sua empresa, mas
que no identifique isso justamente porque a cultura organizacional ainda no est
voltada para o intraempreendedorismo.

Sendo assim, uma maneira de conhecer os intraempreendedores que j esto na sua

organizao, mas que ainda no tiveram a oportunidade de mostrar suas competncias
dando espao para que eles comecem a apresentar suas ideias. Isso pode parecer
bvio, mas, infelizmente, algo que tem se tornado cada vez mais raro na maioria das
empresas brasileiras.

Prticas como reunies de brainstorming, feedback, entre outras, quando aplicadas,

permitem melhorar a comunicao interna, alm de dar a toda a equipe a possibilidade
de contribuir com o crescimento da empresa. Este pode ser um primeiro passo na
direo da criao de um espao em que as pessoas se expressam melhor.

Alm disso, possvel comear a incentivar a participao do profissional desde sua

contratao. Procure desenvolver um processo de seleo que valorize a capacidade
do indivduo de lidar com desafios, indo alm da trivial anlise de currculo de cada
candidato.

Sendo assim, voc pode propor atividades inovadoras como a criao de um vdeo de
apresentao, a produo de um infogrfico, entre outras. Isso tudo pode ser feito a
partir de uma disputa na qual o que estar sendo avaliado sero as competncias de
cada pessoa em funo das necessidades do dia a dia da empresa.

A autonomia e a independncia
Os intraempreendedores, por definio, no so autnomos como os empreendedores.
Mas aqueles profissionais, dependendo do nvel de organizao e da abertura do
negcio onde trabalham, podem ter bastante independncia em relao a suas
polticas e aos procedimentos j consolidados.

Se as tomadas de deciso crticas acabam recaindo sobre as costas do

empreendedor lder, os intraempreendedores podem, muitas vezes, trabalhar suas
ideias com poucas restries e interferncias, sem ter que pedir autorizao a todo
instante alta administrao do negcio. Por essas e outras preciso manter uma
relao de elevada confiana entre as partes.
A fasca e a manuteno da chama do negcio
Podemos, no fim das contas, dizer que o empreendedor prov a fasca do negcio,
enquanto o intraempreendedor mantm a chama acesa, dentro, obviamente, dos
limites da organizao. O primeiro enfrenta barreiras nos cenrios externos e na
produtividade de sua equipe, mas o outro pode ter que superar a viso ultrapassada e
os conflitos da prpria empresa.

O empresrio pode ter dificuldade para obter recursos, enquanto o intraempreendedor

tem recursos mais facilmente disponveis para colocar as ideias inovadoras em prtica,
caso tenha o aval do gestor. O empreendedor deve tomar conta do negcio em escala
macro e pode perder tudo se seus esforos fracassarem. J o intraempreendedor ,
em geral, altamente qualificado e especializado, ainda podendo contar com seu salrio
caso sua ideia inovadora no alcance o xito esperado.

O que faz com que empreendedores e intraempreendedores sejam semelhantes a

paixo de ver que as coisas so seguidas at o fim e a coragem para enfrentar o
fracasso. Se o primeiro essencial para a empresa existir, o outro importante para a
empresa se manter competitiva, passando a se colocar como um recurso fundamental
para a longevidade do negcio. uma relao de complementao que, se bem
estabelecida, pode ser igualmente proveitosa para ambas as partes!

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12 livros que faro de voc um empreendedor
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FAVORITO
EMPREENDEDORISMO 12 LIVROS QUE FARO DE VOC UM EMPREENDEDOR EXCEPCIONAL

ARTIGOS

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 Endeavor Brasil
05, FEV, 16

Confira a lista de livros que selecionamos com insights para te provocar a ir mais
longe!

Que tal desacelerar um pouco, fugir da rotina e arranjar um tempo livre para aprender um
pouco mais sobre empreendedorismo? Separamos uma lista de livros, baseada nas
diversas indicaes que recebemos de vocs pelo Facebook, empreendedores e pelo
prprio time da Endeavor, que promete aprimorar a sua viso, alm de trazer muitos insights.
1. The Hard Thing About Hard Things, Ben Horowitz

Muitos falam sobre as maravilhas de se empreender, mas s a sinceridade brutal de Ben

Horowitz mostra as durezas de tocar um negcio. Ben cofundador da Andreessen Horowitz
e super respeitado no Vale do Silcio. Para falar sobre a coisa difcil sobre coisas difceis,
ele se baseia em sua prpria experincia, tratando de temas que vo de saber o momento
de vender sua empresa at demitir um bom amigo com bom humor, mas sem rodeios.

A verdade nua e crua de Ben fez com que esse fosse, sem dvidas, o livro mais mencionado
por nossos mentores, empreendedores e pelo time da Endeavor. Seja voc um veterano ou
novo empreendedor, vale dar uma olhada.

2. Rpido e Devagar: Duas Formas de Pensar, Daniel Kahneman

Neste livro, Daniel Kahneman procura mostrar as formas que controlam a mente o
pensamento rpido, intuitivo e emocional e o devagar, lgico e ponderado. Daniel busca
mostrar a capacidade do pensamento rpido, sua influncia persuasiva nas decises e at
onde se pode ou no confiar nele.

Durante a leitura, voc poder entender melhor como essas duas formas de pensar
funcionam e tambm como possvel utiliz-las em decises profissionais e pessoais.

3. Criatividade S.A., Ed Catmull

Qual a frmula do sucesso por trs de filmes adorados por multides como Toy Story,
Monstros S.A. ou Procurando Nemo? Em Criatividade S.A., Ed Catmull conta a trajetria de
sucesso do mais importante e lucrativo estdio de animao da atualidade, a Pixar, que ele
ajudou a fundar, ao lado de Steve Jobs e John Lasseter, em 1986.

Dos encontros da equipe s sesses de brainstorm, o autor conta a histria da empresa que
revolucionou a indstria de animao cinematogrfica e divide com o leitor sua experincia
na gesto de uma das mais bem-sucedidas companhias de criao do mundo, mostrando
como se constri uma cultura da criatividade, num livro definitivo para quem busca inspirao
para os prprios negcios.
4. O Jeito Disney de Encantar Clientes, Disney Institute

Todas as empresas buscam atingir a mesma meta: atender melhor as pessoas que compram
seus produtos e servios. No importa se elas so chamadas de clientes, consumidores,
pacientes ou, no caso Disney, convidados. Ou voc as satisfaz ou corre o risco de perd-
las.

Neste livro, voc ser levado aos bastidores para mostrar as melhores prticas e filosofias
da Disney em ao, proporcionando uma viso dos princpios de atendimento de qualidade
na prtica, tanto no Walt Disney World, sob o ponto de vista dos membros do elenco, quanto
em outras organizaes, de acordo com os executivos que participaram dos programas do
Disney Institute.

5. How Google Works, Eric Schmidt e Jonathan Rosenberg

Em 2010, Eric e Jonathan, executivos do Google, criaram uma aula interna para os gestores
da empresa. Na poca, o contedo era confidencial, mas, com o passar do tempo e uma
sugesto de um funcionrio da rea de abraar o esprito do conhecimento compartilhado,
os empresrios decidiram dividir sua a receita com o mundo: como a Google inova e tambm
empodera seus funcionrios para atingirem o sucesso.

How Google Works o resumo de todas essas experincias que os executivos

vivenciaram, principalmente em relao ao contexto tecnolgico que permeou toda a
evoluo da Google. Contado de forma divertida e fcil de ler, o livro uma tima escolha
para os iniciantes e tambm para aqueles que desejam repensar seu atual modelo de gesto.

6. Ablio Determinado, Ambicioso, Polmico, Cristiane Correa

Em 1948, o imigrante Valentim dos Santos Diniz inaugurou uma discreta doceria em So
Paulo chamada Po de Acar. Menos de uma dcada depois, acompanhado de seu
primognito, Abilio, seu Santos, como o patriarca era conhecido, abriu o primeiro
supermercado da famlia. Era o passo inicial para a construo de uma companhia que se
tornaria a maior varejista do Brasil, com um faturamento anual de 64,4 bilhes de reais em
2013.
Este livro revela os bastidores do processo de sada do empresrio do Po de Acar, conta
em detalhes a disputa familiar pelo controle da companhia e as histrias de pioneirismo
protagonizadas pro Abilio no varejo brasileiro.

7. The Dip, Seth Godin

O antigo ditado de que vencedores no desistem est errado. Vencedores desistem e

vencedores tambm vencem.

Todo projeto comea de forma divertida e simples, mas, ao longo do tempo, os problemas
comeam a surgir e, com isso, o questionamento de qual a real razo do que voc est
fazendo. Talvez voc esteja em uma fase que difcil, mas ir passar. Talvez voc esteja
em uma batalha j perdida.

O livro de Seth Godin no tem todas as respostas para a sua pergunta, mas, com certeza,
vai te ajudar a fazer as perguntas certas para resolver seus problemas, sejam ele
relacionados a negcios ou no.

8. Novos Negcios Inovadores e de Crescimento Empreendedor no Brasil, Silvio

Meira

Neste livro, Silvio Meira coloca em ordem os rascunhos de ideias e concluses sobre o
empreendedorismo e inovao, tema que desenvolve em palestras no Brasil todo.
Percorrendo a conjuntura socioeconmica do pas, o autor discorre sobre como a
combinao educao e oportunidade pode fazer florescer grandes projetos para
enriquecimento pessoal e para o desenvolvimento da nao como um todo.

Conceitos, experincias, insights e dicas se misturam neste livro para oferecer ao leitor uma
vasta gama de ideias e sugestes para empreender Novos Negcios Inovadores.

9. The Road to Character, David Brooks

O brilhante colunista do New York Times examina, em seu livro, os contrastantes valores
que motivam todos ns. Focando em anlises profundas de algumas das figuras mais
emblemticas da histria, Brooks provoca o leitor a repensar a cultura egocntrica que
permeia a atual sociedade.

The Road to Character, alm de ser uma indicao de Bill Gates, um livro altamente
indicado queles que desejam ver com outros olhos o que ser realmente feliz e reorganizar
algumas prioridades em suas vidas.

10. Traction: A startup guide to getting customers, Gabriel Weinberg, Justin Mares

Muitas startups que fracassam tm um bom produto. O que elas no tm so clientes. Uma
possvel explicao que elas no passam tanto tempo se dedicando trao do negcio
quanto ao desenvolvimento do produto. Traction quer ajudar a reverter esse cenrio
baseando-se no framework usado pelas empresas que do certo e com tticas de growth
hacking.

Entenda melhor quais canais de marketing fazem mais sentido para voc, de acordo com
sua indstria e seu estgio, e boas vendas!

11. Give and Take, Adam Grant

Durante geraes, ns focamos nos motivos individuais que levam ao sucesso, como paixo,
trabalho duro, talento e sorte. Mas, atualmente, o sucesso diretamente ligado ao modo
como interagimos com o resto do mundo. Aparentemente, a maioria das pessoas opera de
determinada forma e isso dita algumas das consequncias de nossas escolhas.

Utilizando seu prprio estudo, o qual foi considerado pioneiro no campo, o livro demonstra
como as atitudes tm um impacto surpreendente no sucesso. O livro uma tima
oportunidade para repensar as suas aes, principalmente dentro do seu negcio.

12. Jab, Jab, Jab, Right Hook, Gary Vaynerchuck

Quando gerentes e marqueteiros se encontram para planejar alguma camapanha ou ao,

o maior objetivo o de lanar o melhor golpe e atingir de forma direta e impactante o seu
pblico alvo. Contudo, com a adeso massiva da sociedade s mdias sociais e a pluralidade
 de fontes de conhecimento que esto na internet, os pblicos que antes eram passivos diante
de uma informao, agora passam a question-la.

Em seu livro, Vaynerchuk mostra que a comunicao continua sendo uma pea chave, mas
o contexto importa mais do tudo. O contedo pode servir de ajuda para diversos
empreendedores que desejam adquirir maior conhecimento sobre marketing digital.

Esperamos que as indicaes o faam, de fato, um empreendedor ainda mais excepcional

esse ano! Para conferir outras indicaes na nossa lista colaborativa no Facebook, clique
aqui.

Para se inspirar ainda mais veja tambm:

[Curso online grtis] Perfil empreendedor: como identificar oportunidades com a
sua cara
[eBook] Liderana Inspiradora: como inovar na gesto de pessoas
[Ferramenta] Mapa Mental Para Empreendedores
Leia mais em Endeavor @ https://endeavor.org.br/livros-empreendedor-
2016/?gclid=CjwKCAjw7frPBRBVEiwAuDf_LQjQD4oVtBdswwqo0CkZFOA4ALWpT1NrpP0rfyzs_U
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Felipe SILVA - says:

julho 02, 2017 at 18:00
0 curtidas

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Excelentes recomendaes tambm conheci um blog recentemente aonde indicam alguns
livros sobre empreendedorismo que eu gostei muito. o link este se algum tiver
interesse: http://construcaodevalores.com/os-melhores-livros-e-cursos-sobre-empreendedorismo/

Diego Tlio Tomaz Gomes - says:

maro 03, 2017 at 00:26
0 curtidas

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Pra quem curtiu esta lista, vrios destes ttulos esto sumarizados no app http://12min.com.br.
Sugiro que baixem o app caso queiram conhecer as ideias principais destas obras!

smirnova.n@hotmail.com - says:
abril 29, 2016 at 10:07
0 curtidas

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Nada como um bom livro. Melhor que ler um livro, que vai te ajudar no empreendedorismo do
dia a dia, escrever um. Fica a dica.
Natalia designer na Smirnova Design
http://smirnovadesign.com.br/
Leia mais em Endeavor @ https://endeavor.org.br/livros-empreendedor-
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empreender. So diversas histrias de sucesso inspiradoras, dicas de como planejar a
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mesmo a melhorar o seu conhecimento para o mundo dos negcios. Para baixar
gratuitamente, s clicar nos ttulos.

A menina do vale
Em A Menina do Vale, Bel Pesce conta o que tem aprendido em sua jornada
empreendedora e cita diversos cases de sucesso que mostram como o perfil
empreendedor pode mudar uma vida.

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diretora na faculdade Fiap e na Zyngamedia. Em seu livro, ela quer incentivar jovens a
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No livro, Peter Taylor explora o conceito da preguia criativa, ilustrando como podemos
crescer de forma produtiva e eficaz, sem gastar tempo e energia demais.

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Friedrich Naumann, a publicao mostra como comear e manter um negcio como se a
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Tem uma pergunta? o #ClicoResponde

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Descubra quais so os componentes dos hbitos e como um hbito formado, entenda
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abandonar hbitos antigos, aprenda a modifica-los e a criar novos hbitos para colher
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relacionamentos, finanas, alimentao, estudos).

Voc j nos segue no twitter e facebook? Fique por dentro de todas as novidades e dicas
que vo ajudar a sua empresa a crescer.
*Com informaes do portal insistimento.com.br.

Composto Mercadolgico (Famosos

4 Ps do Marketing)
 Seguir + Caio Csar Ferrari Santngelo, 29 de junho de 2009

Problema no artigo?

Em continuidade a nossa srie de esclarecimentos sobre conceitos, reas e curiosidades em

relao ao Marketing, irei comentar hoje sobre esta vital ferramenta da Mercadologia que possui
algumas denominaes, dentre elas: Mix Marketing, Composto Mercadolgico, 4 Ps, Marketing
Mix, Composto de Marketing, etc. So ferramentas utilizadas pelos administradores de
marketing para satisfazer as necessidades e desejos dos clientes, bem como auxiliar a empresa
alcanar os seus objetivos estabelecidos (KOTLER e KELLER, 2006 ).
Da grande variedade de ferramentas que o marketing dispe, o Composto de Mercadolgico de
acordo com Kotler e Keller (2006), a melhor representao dos elementos que uma empresa
pode, e deve, controlar. As estratgias so definidas baseadas em Produto, Preo, Promoo e
Ponto de vendas ou distribuio (Praa). Analisando os Quatro Ps possvel determinar a
abrangncia de cada um deles e sua influncia dentro da organizao, bem como avaliar as
ferramentas que esto sendo utilizadas e tudo que poder ser feito em termos de estratgias de
atuao para desenvolver diferencial estratgico.
a) Composto Produto: Kotler e Keller (2006) afirmam que o produto pode ser definido como
tudo o que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou um desejo, ou
seja, bens fsicos, servios, experincias, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizaes,
informaes e idias.

b) Composto Promoo: O marketing moderno muito mais do que apenas criar bons produtos e
disponibiliz-los ao mercado consumidor, indispensvel neste processo a comunicao com os
clientes ( KOTLER e KELLER, 2006). Ainda de acordo com os autores, as principais
ferramentas do Composto Promoo so: propaganda, promoo de vendas, venda pessoal e
relaes pblicas.

c) Composto Preo: Kotler e Keller (2006) salientam que o preo o nico elemento do
composto de marketing que produz receita, os demais produzem custo, os autores avaliam ainda
que por meio da determinao do preo uma empresa pode perseguir objetivos que definem
estratgias como de sobrevivncia, maximizao do lucro atual, maximizao da participao de
mercado ou liderana de qualidade de produto. Os itens restantes que tangem o Composto Preo
para os quais esto previstos descontos, concesses, condies e prazos de pagamento so
igualmente importantes, mas devem levar em considerao principalmente o momento e a
circunstncia da venda, baseados tambm em uma realidade de mercado imposta pela
concorrncia, com o intuito de igualar-se ou criar diferencial competitivo.

d) Composto Ponto de Vendas (Praa): A distribuio pode referir-se ao canal de marketing que
corresponde a um sistema de organizao pelo qual o produto, recursos ou informaes passam
de produtores a consumidores, ou pode estar relacionada distribuio fsica, que a
movimentao de produtos ou servios, com local, quantidade e prazos determinados, e que se
feita corretamente prioriza a manuteno e otimizao de custos. O Ponto de Vendas ou Praa
pode ser entendido como a combinao de agentes os quais o produto flui, desde o vendedor
inicial (geralmente o fabricante) at o consumidor final. Uma empresa pode, dependendo da
logstica planejada, utilizar-se do atacadista, do distribuidor, do varejista, do correio, de loja
prpria, ou de qualquer outro canal para distribuir seus produtos na praa.

Espero que o artigo deste ms tenha sido til, e como profissional da rea de Marketing, sugiro
que vocs experimentem a utilizao desta fundamental ferramenta que o Composto
Mercadolgico. Para sua organizao ter xito, fundamental o acompanhamento de um
profissional com experincia na rea e uma excelente alternativa uma Consultoria Empresarial.
Recomendo a UNI JNIOR Orientao Empresarial, que possu a garantia de qualidade da
UNIVALI.

Abraos e at o prximo ms!

Referncia Bibliogrfica:

KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administrao de marketing. 12.ed. So Paulo: Prentice Hall,

2006.

ACESSE: www.santangelo.adm.br
Composto de Marketing Preo,
Produto, Praa e Promoo

O composto de Marketing ou Mix de

Marketing formado por Preo, Promoo, Praa e Produto.

A equao aparentemente simples, o que consiste na empresa aplicar os 4 Ps

do Marketing para obter sucesso, mas se aprofundando no assunto veremos que
o Composto de Marketing constitui um processo estratgico, pois analisa os 4
pontos bsicos do complexo de Marketing detalhando todos os Fatores Crticos
de Sucesso, a fim de que, combinados, encontrem sinergia, atinjam objetivos e
posicione a empresa no mercado.

Para que um Composto de Marketing encontre uma anlise e plano de ao

perfeitos, devemos comear a anlise pelo composto Produto.

A importncia do Produto no Composto de

Marketing
Sua Ideia de Negcio Lucrativa?
Saiba quais so as 5 Perguntas Poderosas que podem salvar seu negcio
antes mesmo dele ser criado. Evite cometer os ERROS COMUNS dos
empreendedores de primeira viagem. Saiba mais...

PS: No final eu apresento uma ferramenta que pode triplicar suas chances de
sucesso com um negcio prprio. Clique aqui!.

O produto um dos itens mais importantes do Composto de Marketing, pois

o produto que se comunica com os consumidores e revela para eles a imagem da
empresa, o seu nvel de qualidade e, por que no dizer, seu posicionamento
social.

O que ocorre atualmente no mercado que os consumidores esto cada vez mais
informados sobre como a empresa produz seus produtos, se os produz de forma
sustentvel, se os produz com nvel desejado de qualidade e se atende s
necessidades do cliente.

De nada adianta a empresa possuir uma impecvel campanha de promoo se o

produto em si no encanta o mercado consumidor? Portanto, antes de se ter um
plano voltado para os outros itens do Composto de Marketing, necessrio a
empresa rever a qualidade de seus produtos/servios e se atende s expectativas
dos consumidores.

O Composto de Marketing Produto como fator

estratgico
Para que o produto constitua um importante instrumento estratgico dentro
do Composto de Marketing (ou at Sinergia de Marketing) necessrio que a
empresa avalie se o produto atende s necessidades do cliente, sabendo que os
consumidores possuem necessidades reais, declaradas e no declaradas, que os
fazem decidir ou no pela compra.

Entende-se por necessidades declaradas aquelas situaes em que o consumidor

deixa explcitas as suas necessidades e no declaradas, por decorrncia, so as
situaes em que o consumidor no revela o que deseja, mas espera algo mais,
como bom atendimento ou um brinde.

O empresrio ento deve estar sempre atento s necessidades declaradas e no

declaradas do consumidor, sob pena de no fidelizar o cliente.

Os produtos/servios exigem um estudo complexo, talvez o mais amplo

do Composto de Marketing, pois o mercado consumidor cria a necessidade da
empresa inovar, lanar novos produtos, ou at mesmo estender uma linha de
produtos.

Neste momento necessrio repensar sobre o posicionamento do produto, ou

seja, se o momento de amadurecer e atingir novos mercados ou se o momento
de uma modificao na apresentao dos produtos/servios, ou at mesmo
repensar a forma de vender, o que implica em condicionar o produto/servio a
uma nova realidade. Por exemplo, mudar a proposta de garantias, realizar
promoes do estilo compre um leve dois e outras iniciativas. O importante de
anlise do Composto de Marketing neste processo verificar as
possibilidades e as necessidades de inovao, de acordo com o mercado
consumidor e como ele evolui.

Os produtos/servios devem acompanhar o passo do consumidor sem, no

entanto, a empresa deixar seu foco com suas propostas de valor.
Preo Composto de Marketing decisivo
O que torna o preo um componente decisivo do Composto de Marketing a
sua sensibilidade mercadolgica, intrinsecamente ligada ao ambiente macro
devido s condies econmico-financeiras encontradas no mercado.

Todos sabem que os preos so guiados pelos custos e devem ser considerados
todos eles, sejam fixos, variveis ou outros custos que podem ser considerados
at invisveis, que so custos que passam despercebidos pelo empresrio.

Mas tambm devemos considerar outros aspectos para uma eficiente precificao
e sucesso deste Composto de Marketing, como no caso de algumas decises
que o empresrio acaba tomando por receio ou engano devido uma falta de
informaes ou uma anlise mais aprofundada.

Por exemplo, uma deciso no muito acertada pode ser a de aceitar preos mais
baixos para obter participao de mercado, desvalorizando assim o
produto/servio e passando por cima do preo que seria justo.

Tambm existem decises tomadas de acordo com novos entrantes, ou seja,

quando novos concorrentes entram no ramo e abala os empresrios fazendo com
que os mesmos alterem suas polticas de preos, o que pode significar uma
deciso precipitada.

No processo de precificao dentro do Composto de Marketing, to importante

como atrair consumidores pelo preo tornar o preo um quesito estratgico.

Esse processo comea com uma anlise detalhada sobre o mercado consumidor
e sua sensibilidade ao preo. Existem consumidores que so mais sensveis ao
preo e qualquer aumento abalar as vendas.

O importante nesse processo manter e at melhorar a qualidade dos

produtos/servios, conhecer seu mercado consumidor e qual sua percepo e
sensibilidade no binmio preo-produto. O nome que se d a esta considerao
o que os especialistas chamam de Mapa de Valor.

Composto de marketing Promoo Nova

forma de promover produtos
O Composto de Marketing promoo deve englobar mais do que um sistema
de publicidade, deve constituir um sistema capaz de motivar o consumidor e
integr-lo ao processo de venda e produo.

Atualmente as Redes Sociais tm sido um fator de promoo imprescindvel, pois

os produtos/servios so oferecidos na era da Internet e na web que o
empresrio encontra o que o consumidor realmente deseja, o que ele pensa e
espera de seu produto/servio e como est se comportando, ou seja, como este
consumidor est comprando, qual seu estilo de vida, seus valores. Todas essas
informaes so preciosssimas para empresa.

Diante disso a internet hoje um canal importantssimo para e empresa interagir

com o mercado consumidor, criando sinergia e encantando esse mercado atravs
deste Composto de Marketing.

Ento uma dica para as empresas investir em promoes na internet, sabendo

que os seus consumidores com certeza acessam e rede mundial de computadores
e fazendo da Web um canal de dilogo. Os novos consumidores procuram
comprar de empresas que mantm dilogo, sinergia e transparncia diante do
mercado.

Praa Administrao do Canal de

Distribuio no Composto de Marketing
Para algumas empresas distribuio de produtos e alocao de servios significa
dispndio e, para outras empresas, fator de sobrevivncia por oferecerem
produtos que devero estar o mais prximo possvel de seus clientes.

Mas independente da empresa e do servio/produto que ela oferece, o canal de

distribuio constitui um fator estratgico dentro do Composto de Marketing.

Muitos autores defendem que o Canal de Distribuio, a Cadeia de Suprimentos,

etc., deveria na verdade ser chamada de Cadeia de valor. Mas porque Cadeia de
valor?

Quando a empresa produz e oferece seu produto/servio na dimenso Cadeia de

Valor consegue obter vantagem competitiva, comprando dos melhores
fornecedores, produzindo com qualidade e assim, oferecendo um produto final
com proposta de valor e dentro dos objetivos do Composto de Marketing.

Isso significa que a produo obter escala, reduo de custos e qualidade. Por
consequncia, a empresa gerar lucro.

Para essa equao se tornar completa, o empresrio deve tambm estudar se a

Logstica de que se serve tem uma proposta de valor. um trabalho de muita
pesquisa e anlise de dados, mas que vale a pena.

Por fim, o Composto de Marketing Preo, Produto, Promoo e Praa s

sero eficientes se representarem para a empresa sinergia e constiturem uma
combinao com infalvel proposta de valor para o consumidor final.
O que so os 4 Ps do Marketing,
Mix de Marketing ou Composto
de Marketing
Por
Leandro Borges
-
25 de outubro de 2013
24
1769

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Os 4 Ps do Marketing, tambm conhecidos como Mix de
Marketing ou Composto de Marketing, so os 4 elementos bsicos que
compem qualquer estratgia de marketing para alcanar um
pblico: Preo, Praa, Produto e Promoo.

Voltar para:
Tudo sobre Marketing
Como fazer plano de marketing?
Como fazer plano de negcios?

Veja nesse artigo:

Definio dos 4 Ps do Marketing
4 Ps Preo
4 Ps Praa ou Ponto
4 Ps Produto
4 Ps Promoo
Entendendo o Composto de Marketing na Prtica

Definio dos 4 Ps do Marketing

O conceito do Mix de Marketing foi criado pelo professor Jerome McCarthy em
seu livro Basic Marketing, lanado em 1960. O mtodo ganhou propagao
nos anos seguintes com Philip Kotler. Como o nome j diz, trata-se das
definies de marketing fundamentais que uma empresa deve fazer para atingir
determinado pblico-alvo, a partir do posicionamento escolhido.

A construo dos 4 Ps de Marketing, ou Mix de Marketing, relativamente

simples. Mas deve ser apoiada em um conhecimento profundo do mercado em
que se est atuando. Por exemplo, um bairro de cultura alternativa no Rio
totalmente diferente de So Paulo e, assim por diante. Antes de mostrar um
caso, vamos ver mais fundo as definies:

4 Ps Preo
Refere-se a quanto e como ser cobrado do cliente. Neste quesito, o produto
pode ser barato ou de luxo. Pode ser cobrado uma s vez ou por mensalidade.
Entre outras tantas estratgias como preo psicolgico, pague quanto quiser,
leiles, etc.

Normalmente o preo atribudo a uma estratgia financeira da empresa, mas

no o caso. claro que a venda do produto precisa ser lucrativa, mas a
vertente de custos da empresa que precisa seguir o preo definido pelo
marketing, no o contrrio. Imagine, por exemplo, uma hamburgueria com
uma alta estrutura de custos. Se ela colocar o preo em R$200 para pagar as
contas, provavelmente ela vender 0 unidades, pois perder todos os clientes
para a concorrncia.

O mais importante sobre o preo saber que a volatilidade dele est

diretamente ligada ao posicionamento de mercado. Uma empresa que pretende
ter um posicionamento parecido com o da concorrncia, tem seu preo definido
pelo prprio mercado. Uma empresa que consegue se diferenciar acaba
conseguindo ter uma estratgia de preo mais elstica.
Voltando ao exemplo acima, da hamburgueria. Pense em um estabelecimento
que contrata um chef francs renomado para fazer seus hambrgueres. Talvez
ela consiga cobrar R$200.

4 Ps Praa ou Ponto
A praa refere-se aos pontos de contato do pblico-alvo com o produto ou
servio. O principal o local em que a venda ser feita. Neste caso, pode ser
online ou em lojas fsicas. Em muitos casos, interessante pensar em utilizar
praas de servios/produtos complementares. Por exemplo, vender material
esportivo em clubes ou academias.

A praa tambm se refere a canais de mdia onde o produto estar exposto. O

planejamento desse componente do mix de marketing estar completamente
ligado ao pblico-alvo. Afinal, de que adianta oferecer o produto em lugares ou
canais em que os compradores em potencial no esto? Ou seja, antes de
fechar a estratgia de praa, muito importante entender parte do cotidiano do
pblico em questo.

4 Ps Produto
Dentro do conceito do mix de marketing, a definio de produto refere-se
muito mais aos aspectos intangveis do que aos tcnicos. Existem alguns
atributos de marca que podem ser passados na experincia de uso de um
produto ou servio.

Uma prtica importante na definio do produto tentar entender quais

atributos valorizados pelo pblico que so ignorados pela concorrncia. Sem
deixar de lado o posicionamento escolhido pela empresa. Por exemplo, o carto
de crdito Nubankconseguiu crescer em um mercado s com grandes players
com uma experincia de uso de acordo com o pblico escolhido.

O pblico em questo composto pelos millenials, a gerao que hoje possui

at 30 anos e lida muito bem com tecnologia. Toda a experincia do produto foi
pensada de acordo com as demandas desse pblico. Facilidade de entendimento
de taxas e tarifas, aplicativo fcil de usar no qual tudo se resolve, extrato com
nomes amigveis e atendimento extremamente pessoal e de qualidade.

Todos os atributos do produto devem ser pensados em termos da estratgia

de marketing. Desde as principais funcionalidades at a embalagem, inclundo
os mtodos e prazos da entrega.

4 Ps Promoo
A promoo refere-se a todo o mbito das estratgias de divulgao utilizadas
pela empresa. No s os canais, mas a comunicao que ser passada para o
pblico-alvo. A personalidade da marca e a linguagem que ser usada tambm
so pontos muito importantes no plano de marketing.

A empresa em questo ter uma comunicao mais sria ou despojada?

Otimista ou ps-no-cho? Vai depender muito de com quem voc quer se
comunicar. Um exemplo simples que definimos na LUZ no utilizar muitos
termos em ingls na nossa comunicao. Quando usamos, estamos sempre
tentando explica-los, para que ela seja 100% acessvel a qualquer
empreendedor.

Em termos de canais de promoo, pode envolver marketing digital, como

links patrocinados, redes sociais, email marketing, etc. E estratgias offline,
como anncios impressos, rdio, televiso, entre outras possibilidades.
Entendendo o Composto de Marketing na
Prtica
A definio do composto de marketing essencial para implementar
o posicionamento estratgico da empresa e conseguir impactar o
pblico correto. Embora seja simples, para muita gente ainda um conceito
abstrato. Portanto, vamos mostrar um exemplo prtico com um produto bem
conhecido de todos ns: gua de garrafa.

a) gua Vendida em Engarrafamentos

J viu a situao acima? Ento, essa a tpica cena do vendedor ambulante de
engarrafamento. Vamos ver os 4 Ps de marketing aplicados a esse mercado?

Mercado Alvo: clientes que esto mortos de sede em engarrafamentos ou

estdios de futebol.

Produto: gua mineral de fcil acesso.

Preo: entre R$2,00 e R$3,00 (dependendo da concorrncia entre os

ambulantes).

Praa: os maiores engarrafamentos e filas para estabelecimentos.

Promoo: ignora-se a marca da gua. Promoo feita pelo prprio ambulante

gritando ou segurando cartazes.
b) gua Perrier

A foto acima uma das campanhas de marketing da Perrier. Vamos ao

composto de marketing deles?

Mercado Alvo: segmento de clientes de alto padro de consumo.

Produto: a gua mais gaseificada naturalmente do mundo.

Preo: entre R$5,00 e R$15,00 (dependendo da praa)

Praa: restaurantes, mercados e boates de luxo.

Promoo: propagandas com Dita Von Teese, danarina burlesca.

E, Quem est certo?

Ambos esto certos. A definio do Marketing Mix tem a ver com

posicionamento dentro do mercado e com a harmonia entre todos os
elementos. O que a empresa no pode fazer se desviar das suas estratgias
de marketing para obter rendimentos no curto prazo. Por exemplo, tentar
vender produtos caros em lugares que desvalorizam ele. Ou produtos para
mulheres com promoes para homens, e assim por diante!

Este post esclareceu como voc pode usar os 4 Ps do Marketing Mix na sua
empresa? Conhea a Planilha de Marketing Mix e comece a implementar a
metodologia na prtica.
4 Ps do marketing: Aprenda como o mix
de marketing pode ser til para o seu
negcio

Por Renato Mesquita,

Growth Manager na Rock Content.

O conceito do 4 Ps de marketing, tambm chamado de mix de marketing ou Composto de

Marketing, representa os quatro pilares do marketing: Produto, Preo, Praa e Promoo.
Esse conceito impactam diretamente nas decises empresariais.

Uma empresa que no investe em marketing automaticamente ter mais

dificuldade para se destacar no mercado.

Qualquer empreendedor deve conhecer um pouco dessa rea, compreendendo

de que forma ela influencia no negcio e como pode ser aplicada.

E nesse contexto um dos conceitos mais importantes so os 4 Ps do marketing,

criados por Phillip Kotler, um renomado autor de marketing.

Produto, preo, praa e promoo so os elementos bsicos para qualquer

estratgia de marketing.

Sem eles, o empreendedor tem dificuldades em traar estratgias assertivas,

que podem fornecer resultados mais positivos.

Esses elementos formam o chamado composto de marketing. Mas voc sabe o

que isso e como aplicar na sua empresa? Entenda melhor a seguir.

O que so os 4 Ps do marketing? Entenda o conceito

do mix de marketing
O conceito do 4 Ps de marketing, tambm chamado de mix de marketing ou
Composto de Marketing, representa os quatro pilares do marketing: Produto,
Preo, Praa e Promoo. Esse conceito impactam diretamente nas decises
empresariais.
Ou seja, esses elementos precisam ser muito bem definidos para que a
estratgia d resultados e os objetivos traados sejam atingidos.

Isso conseguido por meio da inter-relao entre produto, preo, praa e

promoo, j que esses elementos no so independentes nem podem ser
vistos separadamente.

Dessa forma, podemos entender que esse composto prova que

o marketing vai muito alm da simples divulgao. Na verdade, uma
estratgia que relaciona 4 fatores diferentes para que um resultado positivo seja
alcanado.

Assim, possvel agregar funes para que os produtos e servios sejam

adquiridos pelos consumidores.

Veja a seguir explicaes sobre cada um dos elementos do mix de marketing.

O que composto de marketing?

Os elementos que compem o composto de marketing possuem caractersticas
e definies especficas, que, quando alinhadas, permitem que o pblico-
alvo da empresa seja atingido com mais facilidade.

Mas como compreender cada um desses elementos? Quais so os 4 ps do

marketing? Acompanhe a seguir:

Produto

Esse elemento est diretamente relacionado oferta de um produto ou

servio e suas caractersticas.

Por isso, so considerados o tamanho, as qualidades fsicas, as cores, as

funcionalidades existentes, entre outros fatores.

Portanto, o produto refere-se a todos os atributos oferecidos no produto ou

servio ofertado pela empresa aos consumidores.

Ele tambm relaciona-se com a demanda, j que um produto que no atende

demanda dos consumidores no ter sucesso no mercado. Assim, o produto
deve agregar valor, oferecendo benefcios para os consumidores.

Nesse momento, tambm vale a pena pensar no ciclo de vida do produto ou

servio.

Esse ciclo compreende a introduo, o crescimento, a maturidade e o declnio

daquela oferta. Compreendendo como isso funciona, possvel pensar em
estratgias.

Por exemplo: at uns 15 anos atrs, a Havaianas era considerado um chinelo

usado por pessoas de baixa renda.

O chinelo emborrachado em cores branca e azul ou branca e preto no trazia

nenhum status. Pelo contrrio, era considerado de mau gosto.

No entanto, em 1994 a empresa verificou que havia uma demanda de mercado

para chinelos mais bonitos e coloridos e, por isso, resolveu renovar o produto.

Colocando cores mais fortes e desenhos e inserindo o nome de Havaianas Top

para essa linha, o produto caiu no gosto do pblico.

Outro exemplo o servio Easy Taxi. Inovando na rea e permitindo chamar um

txi sem precisar ligar para uma central ou para um motorista especfico, o app
tambm tem a facilidade de encontrar o taxista mais perto de onde voc est e
permitir que voc acompanhe o trajeto dele, para saber quando est chegando.
Outra facilidade do Easy Taxi que voc pode indicar se precisa de um taxista
que aceite carto de crdito, por exemplo. Assim, evita-se chegar um motorista
que no est adequado s suas necessidades naquele momento.

Agora, se voc est pensando em como aplicar essas ideias varivel produto,
interessante responder a algumas questes, como:

Quais produtos podem atender demanda existente?

H opes novas que podem ser consideradas?

O que pode ser encarado como valor pelo consumidor?

Quais so as caractersticas necessrias ao produto?

Como a empresa pode se diferenciar da concorrncia?

Preo

Essa uma das variveis mais importantes dependendo do perfil de

consumidor que se trabalha. Saber quanto e como cobrar por um
produto ou servio fundamental para ter sucesso.

O problema que o preo no est relacionado somente aos custos

de produo ou fornecimento do servio. Essa varivel tambm tem a
ver com o valor percebido pelo cliente.

Por exemplo: voc no pagaria R$ 50,00 em uma Havaianas branca e

azul, aquele modelo antigo, certo? Mas paga at mais do que isso por um
chinelo da marca colorido e assinado por algum estilista.

nisso que reside a grande dificuldade de precificar produtos e por

isso tambm que esse P faz parte da estratgia. Alm disso, o preo
o nico elemento que gera receitaspara a empresa.

Ento, como definir o preo? preciso considerar alguns fatores, j que o

preo deve ser elevado o suficiente para poder gerar lucro, mas no deve
desestimular a compra.

Portanto, o objetivo que o preo seja atrativo para o pblico-alvo,

considerando suas necessidades, exigncias e renda.
 Alm disso, existem algumas perguntas que, quando respondidas, ajudam
a precificar o produto ou servio. So elas:

Quais so os preos da concorrncia?

A margem de lucro pode ser reduzida para oferecer descontos?

Qual o valor agregado do produto ou servio?

Praa

Essa varivel relaciona-se aos pontos de venda dos produtos. No entanto,

quando falamos em e-commerce, a praa o prprio site.

Assim, a praa est relacionada logstica e a distribuio, j que so esses

fatores que disponibilizam os produtos aos consumidores. A partir disso,
podemos entender a real importncia da praa.

Por exemplo: imagine que voc tem uma empresa que vende cestas com
produtos personalizados.

A maioria das cestas de caf da manh, mas uma delas para ser usada nos
jantares, porque contm vinho, chocolates, queijos e frutas.

A ideia que o cliente faa um foundue romntico com um vinho gostoso.

No entanto, devido a um problema com o fornecedor de queijos, voc no tem

essa cesta em estoque e um cliente novo queria justamente essa cesta para
experimentar o seu produto.

Como voc no tem disponvel a pronta entrega, ele desiste da compra e

adquire do concorrente.

Esse um claro problema de logstica, que no somente encaminha o

consumidor para a concorrncia como tambm faz com que ele no queira mais
experimentar o seu produto. Ou seja, voc perdeu um cliente em potencial.

Portanto, escolher o melhor canal de distribuio e saber instalar os pontos de

venda fsicos (quando for o caso) em locais adequados so
decises fundamentais para trabalhar essa varivel.

Assim, se voc pretende abrir uma joalheira, no ir instal-la em um bairro

considerado de baixa renda, porque no h muita demanda. Da mesma forma,
uma loja de 1,99 no ter aceitao em um bairro de luxo.
Por isso, na hora de pensar na varivel praa, considere as seguintes questes:

Qual ponto gera mais visualizao e valorizao dos produtos ou

servios?

Qual o melhor meio de comercializao (loja fsica, online etc.)?

Ser necessrio ter uma equipe de vendedores?

Quais so as prticas da concorrncia?

interessante participar de feiras, workshops ou apresentaes online?

Promoo

O que se deve considerar nesse caso so as estratgias de divulgao

que devem ser utilizadas.

Algumas das ferramentas que podem ser adotadas so marketing

direto, marketing digital, aes promocionais de vendas etc.

Para entender melhor, vamos voltar ao exemplo da Havaianas. Voc viu

que a empresa reformulou o produto e, por isso, ele passou a ser aceito.

Mas claro que a varivel promoo tambm foi fundamental nesse

processo. Sem isso, o chinelo no estaria sendo exportado para outros
pases.

Ento, qual foi a ao promocional da Havaianas? Na poca, em 1994, a

marca optou por criar uma propaganda engraada e bem humorada,
chamando a ateno do pblico-alvo. A estratgia deu to certo que
utilizada at hoje.

J no caso da Easy Taxi, se formos voltar a esse segundo exemplo, no

houve grande campanha offline, mas sim online.

O app aproveitou para investir no marketing digital e criou campanhas e

links patrocinados para que os usurios baixassem o app e
experimentassem o servio.

A partir disso, virou um boca a boca offline e online que fez com que o
Easy Taxi ficasse conhecido no mundo todo.
 E assim como nas outras variveis, tambm existem algumas questes
que ajudam a pensar melhor a respeito das aes promocionais. Nesse
caso, as perguntas a responder so:

Qual o melhor meio para divulgar o produto ou servio (redes sociais,

jornais, rdio, links patrocinados etc.)?

Qual o momento ideal para promover o produto ou servio?

H perodos de sazonalidade no mercado?

Quais so as estratgias de promoo utilizadas pela concorrncia?

Como os 4 ps do marketing evoluram?

Os conceitos de produto, preo, praa e promoo continuam sendo vlidos,
mas so utilizados de maneira diferente.

Com o advento da tecnologia, alguns conceitos foram parcialmente modificados.

Por exemplo: praa refere-se a ponto de venda, mas tambm pode indicar o site
do e-commerce, como foi mencionado.

Nesse cenrio, vale a pena lembrar do inbound marketing e marketing de

contedo, novas formas de atrao de clientes, ou seja, de promoo do
produto.

Dessa forma, evidente que, antes, o marketing tinha o produto como centro de
sua estratgia.

No entanto, agora o foco o cliente e seus desejos e necessidades.

Portanto, considerar o pblico-alvo fundamental antes de traar uma estratgia

de marketing e de posicionamento da marca ou do produto.

O composto de marketing, ento, continua sendo utilizado, mas deve se basear

no cliente, que hoje o principal elemento de qualquer estratgia de marketing.

Assim, apesar de serem muito relevantes para o marketing, as variveis produto,

preo, praa e promoo acabaram evoluindo e, atualmente, existem os 8 Ps.
Isso no significa que o marketing tradicional tenha morrido e sido substitudo.
Na verdade, ele foi apenas ajustado conforme a demanda do mercado nos dias
de hoje.

claro que os elementos j vistos so os principais, mas voc tambm pode

considerar essas outras 4 variveis.
Veja quais so elas:

Processo

So os procedimentos adotados pela empresa para que o produto seja fabricado

ou o servio, prestado.

Esto envolvidos nessa varivel os procedimentos, os fluxos e as metodologias

de trabalho realizados.

Seguindo boas prticas, o empreendedor pode aumenta sua produtividade e tem

mais assertividade, elevando a qualidade do produto final.

Palpabilidade

Comumente chamada de evidncia fsica, essa a percepo que o cliente tem

do ambiente que est fornecendo o servio ou oferecendo o produto.

a histria daquele ditado: a primeira impresso a que fica.

Portanto, a palpabilidade relativa apresentao dos funcionrios, aos cartes

de visita, s instalaes, fachada do estabelecimento, aos equipamentos
utilizados etc.

No caso do e-commerce, podemos entender a palpabilidade como sendo o site

nos quesitos usabilidade, layout, organizao, entre outros elementos.

Pessoas

Nesse contexto, refere-se aos colaboradores e no aos clientes.

Esto abrangidos aqui desde os funcionrios internos at colaboradores

externos, terceirizados e parceiros.

Ou seja, qualquer mo de obra que esteja envolvida com o processo de

produo ou fornecimento do produto ou servio.

Nesse caso, a empresa deve fornecer a capacitao e o treinamento

necessrios, alm de motivar os funcionrios e incentiv-los a fornecer as
orientaes necessrias ao cliente.

Assim, o cliente estar satisfeito e poder ser fidelizado.

Produtividade e qualidade
Esse ltimo P referem-se, obviamente, produtividade da equipe a
qualidade do produto.

Essas variveis so fundamentais para qualquer empresa, independentemente

do porte ou do segmento de atuao.

No caso da prestao de servios ainda mais relevante, porque ser a chave

que determina o fracasso ou o sucesso do empreendedor.

Assim, podemos entender que o composto de marketing continua sendo muito

importante para traar as estratgias da empresa.

Partindo das 4 variveis bsicas, o empreendedor pode definir uma srie de

aes e delimitar caminhos que podem ser percorridos.

Estes so os 4 conceitos essenciais cunhados por Phillip Kotler. Quer conhecer

ainda mais o trabalho de Kotler? Recomendamos o livro Marketing 3.0 (resumo
aqui).

Agora que voc j sabe sobre os 4 Ps, que tal conhecer melhor sobre o
marketing de contedo? Essa estratgia pode aumentar as vendas da sua
empresa e fidelizar clientes.

Para saber mais, leia o post Saiba como alavancar o sucesso da sua empresa
com o marketing de contedo!

4 Ps do Marketing: O que so e como funcionam?

ABRIL 19, 2017POR EGESTORNENHUM COMENTRIO
Os 4 Ps do Marketing so conhecidos tambm como Mix ou Composto de Marketing.
Os 4 Ps envolvem um conjunto de ferramentas que tem por objetivo ajudar a alcanar
uma ou mais estratgias de uma empresa e fazem parte do planejamento
de marketing, responsvel por garantir o sucesso de uma empresa no mercado ao qual
est inserida.

Resumidos anteriormente em Produto, Preo, Praa e Promoo, hoje pode-se dizer

que o Mix de Marketing conta com outras ferramentas, como o caso do P de
Posicionamento e os outros Ps que fazem parte do que chamado de 8 Ps do
Marketing. Ainda assim, esses 4 so as principais e mais importantes para toda e
qualquer empresa, sendo preciso que trabalhem em conjunto para alcanar os
objetivos anteriormente determinados.

Quando se fala nos 4 Ps do marketing, imediatamente se tem em mente o autor Philip

Kotler, no entanto, no foi ele quem criou o conceito. O Composto de Marketing muito
conhecido e utilizado, mas foi criado por Neil Borden, em 1949, e aprimorado por
Jerome McCarthy.

Mas esto porque lembramos de Philip Kotler quando se fala nesse conceito? A
resposta simples: foi ele quem tornou o termo mais conhecido e divulgado,
apontando sua importncia e utilizao pelas empresas.

Os 4 Ps do marketing so conhecidos como Produto, Preo, Praa e Promoo.

Vamos conhecer agora um pouco mais sobre cada um dos Ps e entender porque
preciso que trabalhem em conjunto para garantir o sucesso das estratgias de
marketing.

O que exatamente so os 4 Ps?

Sabe-se que o Mix de Marketing se trata de uma ferramenta que ajuda a colocar em
prtica as estratgias de marketing que foram determinadas anteriormente por uma
empresa. Basicamente envolvem variveis que podem ser controladas e utilizadas
como forma de influenciar a resposta do consumidor perante a sua marca.

A a razo de que precisam ser estudados com calma, pois um erro mnimo pode
resultar numa resposta negativa por parte do pblico alvo.

Os 4 Ps tambm podem ser considerados a base de uma estratgia de marketing e

quando andam em conjunto garantem o sucesso e conquista do pblico-alvo. Uma
empresa deve analis-los inicialmente em separado, para ento trabalhar seus
resultados em conjunto.

A prova de que as quatro ferramentas esto ligadas? Toda empresa possui um produto
ou servio que deseja vender, afinal ningum produz com o intuito de guardar para si
mesmo. Assim precisa trabalhar o valor de sua mercadoria (o preo), escolher um bom
ponto de vendas (praa) e divulgar aquilo que se vendido (promoo). Isso, claro,
uma explicao bem bsica do que seriam os 4 Ps do Marketing.

Quando as quatro ferramentas andam juntas e so direcionadas para o pblico-alvo

certo, a estratgia um verdadeiro sucesso. O que significa dizer que ao criar um
produto preciso saber quem a pessoa que vai consumi-lo, determinar um preo que
esteja de acordo com esse mercado, escolher um local de vendas em que esse
consumidor esteja presente e se identifique e finalmente trabalhar na divulgao,
deixando claro que seu produto exatamente o que aquele cliente precisa.

Para entender melhor, vamos analisar cada P do Mix de Marketing individualmente:

Produto
Apesar de definirmos o primeiro P do Marketing como produto saiba que os servios
tambm fazem parte dessa categoria. Basicamente o produto seria aquilo que sua
empresa tem a oferecer e que est relacionado com seu produto/servio.

No caso de quem trabalha com produtos dizemos que o mesmo apenas uma parte do
P de produto, j que todos os atributos a ele relacionados tambm se encaixam aqui.
Ele precisa responder as seguintes perguntas:

Que desejo ou necessidade do cliente esse produto satisfaz? O que faz que
determinado pblico precise ter seu produto?
Que funes ou novidades esse produto precisa ter para chamar a ateno?
Como o processo de produo desse produto?
Qual o diferencial do seu produto?
Como o design do mesmo, incluindo caractersticas tcnicas?
Como o ciclo de vida do seu produto?

Vamos pensar num exemplo simples: um novo smartphone o produto de sua

empresa. O fato de ele possuir mais memria e ter um design moderno e todas as suas
funes so parte do P do produto. No caso aqui respondemos o diferencial e o design
do produto.

Para chamar a ateno do pblico alvo preciso que oferea novas funes em
relao aos aparelhos j existentes. Mais memria pode ser uma dessas novidades.
Em relao ao ciclo de vida, sabemos que rpido e curto, pois smartphones so
criados a todo instante.

O smartphone tambm satisfaz a necessidade de pessoas que precisam estar sempre

antenadas nas ltimas tecnologias. J o processo de produo normalmente em
srie.

A partir do momento em que se entende o que o seu produto e o que sua empresa
tem a oferecer sabe-se exatamente quem o seu pblico alvo e para quem sero
direcionadas todas as estratgias.
No exemplo do smartphone, seria um produto voltado a pessoas amantes de
tecnologia e que esto sempre em busca de novidades e aparelhos com mais
capacidade e ainda mais modernos.

Preo
O preo envolve o valor que seu cliente est disposto a pagar pelo seu produto, ou
melhor, pela mudana ou soluo que seu produto tem a oferecer para ele. Esse pode
ser considerado um dos Ps mais importantes do Mix de Marketing, j que o
responsvel pelo retorno financeiro daquilo que sua empresa tem a oferecer.

Pense que seu cliente no pode ver seu produto como apenas mais um no mercado,
razo pela qual o P de produto precisa ser estudado com calma antes de se decidir o
preo a ser aplicado no mercado.

Essa a nica ferramenta do Composto de Marketing que gera receita para a

empresa, razo pela qual precisa ser pensada com cuidado. O preo precisa cobrir os
custos gerados para conceber o produto incluindo processo de produo e mo de
obra , estar dentro de uma mdia para o mercado no qual est inserido no se pode
estar muito acima ou muito abaixo dos concorrentes e gerar lucro.

Alm disso, preciso levar em conta quem seu pblico alvo e como ele percebe o
valor do seu produto, ou seja, quanto o cliente acredita e estaria disposto a pagar para
poder se utilizar daquele benefcio. Se seu produto for apenas mais um ou no criar um
desejo, porque ele no apostaria no concorrente que oferece pelo preo mais baixo?

Identificar uma necessidade tambm ajuda na determinao do preo. Pense num

exemplo simples, uma garrafa de gua vendida no mercado pode estar muito mais em
conta do que aquela vendida em meio a um show de rock, por exemplo.

O cliente vai atrs dessa gua pelo fato de estar com sede e no desejar deixar o local
do show, no segundo caso, e para satisfazer essa necessidade estar disposto a pagar
mais. J no primeiro caso, ele pode comprar a garrafa de gua apenas para uma
emergncia ou para estocar em casa. No uma necessidade urgente e pode se
tornar uma compra que pode ser descartada se o valor estiver muito alto. Em resumo,
as chances do consumidor desistir da compra no primeiro caso supermercado so
muito maiores do que o segundo show de rock se for levado em conta apenas a
questo do preo.

Isso significa dizer que ao determinar o preo preciso saber qual o valor praticado
pelos concorrentes para se ter uma mdia de mercado , o quanto possvel reduzir
do valor final para se oferecer descontos aos clientes sem prejuzo para a empresa e
qual o valor agregado do seu produto como seu cliente o v e quanto est disposto
a pagar por ele.

Aqui fazemos um adendo, pois a forma como seu cliente v seu produto estar
intimamente ligada com a divulgao. Ou seja, por mais que o produto/servio j exista
no mercado, sua empresa quem ir mostrar ao consumidor que ele precisa ter aquilo
ou que determinado produto/servio foi feito para ele.

Vamos seguir com o exemplo do smartphone descrito no P de produto. Para

determinar o preo de mercado do mesmo a empresa deve levar em conta os custos
que teve em sua produo, a margem de lucro que deseja obter com a venda, a mdia
de preo aplicada pelos concorrentes aqueles que produzem aparelhos semelhantes
e no smartphones em geral e o quanto o pblico alvo acredita que vale esse tipo de
produto.

Ao final feita uma mdia e no se pode esquecer de determinar qual o preo mnimo
que esse produto pode ter no caso de a empresa decidir apostar em descontos, seja
para chamar a ateno do cliente ou para eliminar estoque devido ao fim do ciclo de
vida.

Praa
O P de Praa tambm conhecido como Ponto de Venda ou Canal de Distribuio.
Basicamente o local em que a empresa coloca venda aquilo que tem a oferecer.
o local em que o consumidor far contato com o produto/servio. A praa hoje no se
resume apenas a um nico local ou apenas a ambientes fsicos. Quem vende seu
produto pela internet tem seu site ou pgina do Facebook como ponto de venda, por
exemplo.

nesse local que a venda realmente acontece, onde acontece a troca do produto pelo
valor a ele determinado, o contato do pblico alvo com aquilo que deseja/precisa ter.
para onde o cliente se dirige quando deseja satisfazer seu desejo ou necessidade e
adquirir aquilo que oferecido por sua empresa.

A praa leva em conta no apenas o espao disponibilizado para as vendas como

tambm a logstica, como se encontra a visibilidade do produto e a distribuio do
mesmo. Ou seja, reposio algo que levado em conta no P de Praa.

Para determinar o ponto de venda do produto preciso levar em conta que locais seu
cliente buscaria para encontr-lo ou onde seu cliente j est -, onde os concorrentes
se encontram, como o esforo de vendas e como sua empresa pode adentrar nesse
canal de distribuio em alguns casos pode ser complicado, caso j exista um
concorrente estabelecido.
Parcerias com o distribuidor e estar disposto a pagar um pouco mais para garantir
maior visibilidade tambm aumentam suas chances de ser visto pelo cliente. O fato
que aquilo que est na altura dos olhos o que primeiro chama a ateno de quem
visita um ponto de venda. A ideia da loja prpria, contando apenas com produtos da
sua marca tambm interessante e pode existir virtualmente ou ter um espao fsico.

Um exemplo de parceria entre distribuidor e empresa bastante conhecido o da Coca

Cola. Eles fornecem a geladeira para que seus produtos estejam prximo ao caixa ou
vista daquele consumidor que procura por uma bebida gelada. Em troca o ponto de
venda que no ter gastos com a compra de geladeiras deve colocar nessas
geladeiras apenas produtos da Coca Cola.

J o ato de pagar um pouco mais para ganhar visibilidade visto nos supermercados.
Os produtos que esto na altura da vista investiram ou melhor, a empresa que os
produz investiu um pouco mais para estarem ali e serem os primeiros que so vistos
pelos consumidores.

Seguindo com o exemplo do smartphone, no caso da Praa ele poder ser encontrado
em lojas de eletrnicos, em loja da prpria marca, lojas de operadoras de celular ou no
site da sua empresa. A quantidade de aparelhos deixada em cada ambiente e o local
em que ele estar disposto so tambm de sua responsabilidade e vale a pena pagar
um pouco a mais para aparecer.

Promoo
O quarto P do marketing, chamado de promoo, envolve todas as aes relacionadas
a divulgao e comunicao do seu produto para o pblico alvo. Muitas pessoas
acreditam que o P de promoo envolve apenas os descontos em vendas o que
conhecemos tambm como promoo de vendas mas na verdade vai muito alm
disso.

Os descontos esto inclusos do P de promoo e normalmente so aplicados numa

ao de conhecimento de um novo produto para entrada no mercado ou quando o
ciclo de vida do mesmo est no fim com o objetivo de limpar estoque.

Dentre outras aes de promoo esto a propaganda, a publicidade, e-mail marketing,

mala direta, as fan pages, assessoria de imprensa e at mesmo links patrocinados.
Qualquer ao com o intuito de divulgar o produto e atrair o pblico alvo entra no P de
promoo.

Para usar corretamente essa ferramenta do Mix de Marketing interessante estar

atento a algumas situaes como: onde ser anunciado o produto, quando a melhor
poca para se realizar aes de divulgao e que padro deve ser seguido com o
intuito de manter os clientes. Estudar como a concorrncia divulga seus produtos ajuda
a entender melhor como e onde atingir o pblico alvo.

No nosso exemplo do novo smartphone ele poderia ser divulgado atravs de fan
pages, links patrocinados, propaganda e publicidade. Aes no ponto de venda
tambm chamariam a ateno, principalmente logo na entrada do produto no mercado.

A importncia do Composto de Marketing

Em uma primeira olhada talvez os 4 Ps do marketing paream algo simples para o qual
no se deve dar muita importncia, principalmente pelo fato de serem coisas bvias
demais para uma empresa.

Agora, se voc leu com calma cada um dos tpicos acima viu que nem tudo o que
parece e o simples muito mais complexo se olhado a fundo. A verdade que o
Composto de Marketing o responsvel por determinar quem ser mais importante
para o cliente, que ir alm de conquistar conseguir manter seu pblico-alvo.

No se pode ver o que sua empresa tem a oferecer como apenas um produto, por mais
comum que seja o que se est vendendo gua, por exemplo. Se fosse apenas mais
um produto, porque as pessoas tm preferncia por algumas marcas, por mais que sua
composio seja praticamente a mesma?

O composto de marketing ajuda a empresa a identificar o que seu cliente deseja ou

precisa e aplicar estratgias de forma que se deixe claro que o seu produto ou
servio exatamente o que ele est procurando. aquilo que vai resolver aquela
situao que est incomodando quela pessoa.

Entenda melhor a importncia dos 4 Ps em cima do exemplo do smartphone. O pblico

alvo de sua empresa no vai comprar seu aparelho porque ele faz ligaes, manda
mensagens ou acessa a internet, mas sim porque ele d status e atende a necessidade
de uma pessoa que precisa de mais memria e funes em um smartphone.

Para obter isso o cliente est disposto a pagar mais pois sabe que no ter o
aparelho que todos tm e no precisar troc-lo por falta de espao na memria se
direcionar ao ponto de venda em que sabe que encontrar esse tipo de smartphone e
ir se interessar pelo diferencial por ele divulgado.
Os 8 Ps e a relao com os 4 Ps do Marketing
A nova viso do Mix de Marketing no se resume mais a apenas 4 Ps. Fala-se hoje em
8 Ps, que foram desenvolvidos a partir dos 4 Ps iniciais e continuam intimamente
ligados uns aos outros.

Alm dos tradicionais Produto, Preo, Praa e Promoo, temos tambm o P de

Processo, o P de Pessoas, o P de Palpabilidade ou Posicionamento e o P de
Produtividade. Percebe-se que sim, esses 4 novos Ps esto intimamente ligados com
os anteriores j existentes.

O processo est intimamente ligado ao produto, j que envolve como ele produzido.
Inclusive j se falava nisso quando se analisava o P de Produto, afinal o processo de
produo estar ligado com como seu produto visto. Alm disso, o Processo faz
tambm parte do P de preo, pois ir aumentar ou reduzir o custo final do produto.

O P de Pessoas bastante simples e envolve todos aqueles que esto envolvidos com
o seu produto. Desde a produo at a venda. Trata-se dos colaboradores e parceiros.
Ou seja, envolve o Produto j que h pessoas que fazem parte da produo do
mesmo e a Praa pois h vendedores dentro do ponto de venda que podem
contribuir ou no para que um cliente leve seu produto.

O P de produtividade totalmente ligado ao Produto. Envolve o quanto sua equipe

produtiva e a relao que isso tem com a qualidade do que sua empresa tem a
oferecer. Diferencial e atributos do produto tambm entram na produtividade, sendo
que eram analisados junto ao P de produto.

Sobre o P de Palpabilidade ou Posicionamento, separamos um tpico a parte:

O P de Posicionamento
O posicionamento envolve como a empresa ir interagir com seu mercado, observar o
ambiente em que o produto/servio vendido. basicamente a forma como a empresa
de posiciona e deseja ser conhecida por seus clientes.

preciso muito cuidado com esse P, pois ele essencial para ajudar o pblico-alvo a
se identificar com sua empresa. Erros de posicionamento podem custar caro. Se voc
tem um produto voltado a classe A, mas se posiciona como popular, para classe C, por
exemplo, pode perder vendas.

O cliente classe A no ir comprar, pois sua marca se diz popular e ele busca
exclusividade, por mais que o preo esteja de acordo com esse mercado. J o cliente
classe C pode at se identificar com sua marca, mas acredita que seu produto/servio
no vale todo o valor que nele est sendo agregado.

Como visto acima, o Mix de Marketing essencial para toda e qualquer empresa. No
veja como algo dispensvel ou que no merece ateno apenas por ser lgico ou
simples. Um bom uso dessa ferramenta pode ser a garantia de sucesso da sua
empresa dentro do mercado em que est inserida.

Pense que no vale a pena ser mais um, mas sim O produto/servio, aquele que o
cliente quer e precisa ter.

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Intraempreendedorismo
By Priscila Rufino Fevrier

Set/2014

Com as mudanas tecnolgicas no final do sculo XX, houve uma grande

expanso no campo do empreendedorismo forando as corporaes,
organizaes e instituies a buscarem recursos para se adaptarem a essas
modificaes, principalmente as pessoas envolvidas nesses processos. Fillon
(1999, p. 20) afirma que O maior bem de uma sociedade so os seus recursos
humanos, os quais devem ser mobilizados em direo a projetos de carter
empreendedor.
No mesmo contexto, Dornelas (2001) relaciona o empreendedorismo ao
comprometimento entre indivduos e processos, que associados, conduzem
criao de ideias em grandes oportunidades e a execuo destas oportunidades
de forma comprometida e bem-feita leva a criao de negcios de sucessos.
Alves (2009) corrobora que empreender no uma atividade restrita a criao
de novas empresas, mas compreende tambm a capacidade dos indivduos
inovarem continuamente no uso de suas competncias e habilidades dentro da
organizao em que se trabalha, sendo um empreendedor interno.
Para essa prtica Dornelas (2001) e outros autores da rea utilizam outros
termos para denominar o intraempreendedorismo, so eles empreendedorismo
coorporativo, empreendedorismo interno.
A relao entre empreendedorismo e intraempreendedorismo praticamente
interdependente, se relacionam.
Pode ser dito que a compreenso de uma prtica est relacionada a outra e a
nica diferena entre as prticas que o intraempreendedorismo a tomada de
atribuio de uma inovao por um empregado ou outro indivduo trabalhando
sob o controle da organizao, enquanto o empreendedorismo a inovao feita
por um indivduo, que dono de seu prprio negcio conforme explica Pinchot III
(1989). Em outras palavras, o intraempreendedor o empreendedor que
trabalha para algum.
As noes de intraempreendedor e intrapreneurship remontam aos anos 1960,
mas a verdadeira emergncia do conceito integrado intrapreneurship ocorreu
em 1985, com a publicao das obras pioneiras de Pinchot III falando sobre o
empreendedorismo interno nas corporaes (ARAJO 1988, p. 70).
Cottam (1989) afirma que o termo foi cunhado por Pinchot III que
estudou a inovao dentro das organizaes e deparou-se com indivduos com
comportamentos empreendedores que atuavam como verdadeiros agentes de
mudanas, no sentido de introduzir permanentemente melhorias no curso de
trabalho.
Eles receberem o nome de empreendedores intracorporativos, foram definidos
da seguinte forma: sonhadores que realizam, que assumem a responsabilidade
pela criao de inovaes de qualquer espcie dentro de uma organizao de
acordo com Pinchot (1989, p.9).
Cottam (1989) destaca que, os intraempreendedores devem ser habilitados
para agir em problemas e implementar ideias com apoio organizacional e
financeiro. E sem financiamento, empreendimentos intraempreendedores so
quase impossveis.
Alves (2009) afirma que o intraempreendedor tem toda liberdade para inovar,
criar novos produtos e servios, recebe incentivo e oportunidades. Pinchot III
(1989) ressalta que o empreendedor interno alm dos incentivos e
oportunidades tem que encontrar o apoio de algum dentro da empresa, para
que possa se sentir mais seguro. Os patrocinadores so pessoas apoiam e
fazem de tudo para ajudar a remover as barreiras organizacionais. Ele est
sempre preocupado com problemas que aparecem nas organizaes, que
podem dificultar o trabalho do intraempreendedor, tratando logo de remov-las.
Cottam (1989) corrobora que importante a cultura do intraempreendedorismo
fazer parte da organizao em todos os processos e no somente em algumas
partes, e deve ser incentivada em todos os funcionrios, sendo um
intraempreendedor real ou potencial. importante que a ideia venha dos
gestores tambm e no s os funcionrios, quando os eles ficam sabendo que
os gestores tambm se preocuparam em colocar suas ideias em uso mesmo
sabendo todos riscos , de dar certo ou no, os funcionrios ficam mais seguros
para inovar e criar.
Complementando os autores acima, muitas vezes em ambientes organizacionais
os conceitos de intraempreendedorismo so difceis de aplicar. Mesmo tendo as
pessoas o desejo de olhar para novas formas e recursos para trabalhar de forma
mais produtiva, muitas vezes so frustrados por restries situacionais, por
obstculos inerentes a um candidato a personalidade de inovador (COTTAM,
1989).
Assim como o empreendedor que visa ter recompensas com a abertura de seu
negcio, o intraempreendedor tambm vislumbra essas recompensas, podendo
ser realizao pessoal ou financeira. Pinchot III (1989) afirma que existem outros
sistemas de recompensa que podem ser acrescidas ao benefcio financeiro.
Embora o poder do reconhecimento como recompensa possa parecer
inicialmente estranho, no entanto, ele faz sentido quando usado como forma de
delegao de poder e no somente como um gesto para fazer o intrapreneur se
sentir bem.
A promoo tambm pode ser uma forma de incentivo, ela pode impor certa
dificuldade ao intraempreendedor porque este precisa de liberdade para criar
novos servios ou/e produtos, no de responsabilidades maiores para gerenciar
antigas ideias. Tempo exploratrio como prmio, implica em dar tempo livre aos
inovadores para explorar novas idias de sua prpria escolha.
O intraempreendedorismo uma prtica revolucionria, promove inovaes
dentro das corporaes, motivando os intraempreendedores a satisfazer um
desejo pessoal, esses desejos sos satisfeitos normalmente atravs da criao
de novos produtos e servios que tenham importncia tanto para ele como para
a sociedade (PINCHOT, 1989).
Honesko (2001) ressalta que, os intraempreendedores so de grande
importncia e faro toda a diferena nos resultados da organizao, entre o
fracasso e o sucesso.
Pode ser visto que na literatura da rea revelada uma grande preocupao
quanto as caractersticas do perfil do empreendedor e do intraempreendedor,
ambos detm caractersticas semelhantes importantes e que sero destacadas
no prximo tpico, comparando as diferenas e semelhanas dos perfis das
duas prticas.
 CARACTERSTICAS DO PERFIL INTRAEMPREENDEDOR

Ainda no foi estabelecido um perfil que identifica realmente os empreendedores

em potencial, mas o que se percebe so caractersticas comuns que os fazem
ser diferentes, ser bem-sucedidos e sobressair no mercado. Destaca-se que o
empreendedorismo pode ser ensinado (FILION, 1989).
Silva (1996 apud HONESKO, p. 9) observa que a configurao do perfil do
empreendedor no se restringe s habilidades e competncias tcnicas
gerenciais tpicas de uma organizao, mas h de estar tambm em
consonncia com a capacidade de uma adaptao pr-ativa s ambincias que
lhe so relevantes, requerendo o desenvolvimento de habilidades especficas.
O esprito empreendedor uma caracterstica distinta, pode ser de um indivduo
ou de uma organizao e no um trao de personalidade.
Qualquer pessoa que tenha em vista uma deciso a ser tomada pode aprender
a empreender. Existem muitas semelhanas nos perfis das duas prticas,
empreendedorismo e intraempreendedorismo, mas na literatura percebem-se
diferenas. Honesko (2001) aponta que as diferenas esto relacionadas
principalmente com a estrutura, o ambiente, tipos de riscos e recompensas
conforme apresentado a seguir por Pinchot III (1989).
Em relao aos motivos principais que levam uma pessoa a empreender, no
caso de empreendedores eles buscam liberdade e so orientados por metas
pessoais, no caso de intraempreendedores tambm querem a liberdade mas
tem acesso aos recursos da corporao e so orientados por metas
organizacionais.
No que tange s habilidades, os empreendedores botam a mo na massa e
conhecem muito bem seu negcio pois tem formao tcnica na rea do
negcio. Os intraempreendedores necessitam de maior apoio da organizao
nesse sentido pois a situao exige maior capacidade para prosperar dentro da
empresa.
Uma das grandes diferenas em relao ao empreendedor e intraempreendedor
diz respeito aos riscos envolvidos. No caso de empreendedores eles gostam de
riscos moderados e investem pesado pois espera obter sucesso. Os
intraempreendedores gostam de riscos moderados mas em geral temem a
demisso e por isso vem pouco risco pessoal.
No que tange aos erros, os empreendedores tratam os fracassos como
experincias e aprendizados e os intraempreendedores so sensveis
necessidade de parecer disciplinado na corporao e tentam ocultar projetos
arriscados para no transparecer ao pblico os erros cometidos.
A tomada de deciso tambm se diferem os empreendedores e
intraempreendedores. Os empreendedores seguem sua viso e foco. Os
intraempreendedores preferem fazer com que os outros da organizao
concordem com sua viso para depois colocar suas ideias em prtica.
Tanto as empresas, quanto os profissionais de reas diversas precisam estar
atentos quanto as constantes mudanas de seu setor para que possa se manter
capacitado, desenvolvendo caractersticas e habilidades demandadas pela a
sociedade que vive em constante mudana.

INTRAEMPREENDEDORSIMO NA BIBLIOTECONOMIA

Foi ressaltado acima que esta prtica significa empreender dentro de uma
organizao, ou seja, os profissionais criam e inovam continuamente usando
suas competncias e habilidades dentro da organizao em que trabalham
(ALVES, 2009).
Dolabela (2008) e outros autores destacam que polticos, pesquisadores,
servidores pblicos ou funcionrios de instituies privadas podem e devem ser
intraempreendedores. Esses profissionais podem atuar nas mais diversas reas
e organizaes sendo elas privadas ou pblicas, podendo ser no gerenciamento
de pessoas, na criao de produtos e servios bem como na Biblioteconomia.
Os bibliotecrios precisam acompanhar as demandas sociais e se manter
competitivos no mercado de trabalho que exige constantes inovaes, para
saber atuar nas reas emergentes, onde o empreendedorismo se encontra,
gerando novas oportunidades. Mas para isso, preciso que esse profissional,
geralmente visto desenvolvendo atividades tcnicas tradicionais da rea de
Biblioteconomia, perceba as mudanas que esse mercado vem exigindo na sua
atuao e assuma uma postura adequada s demandas. Isto , atuar de forma
empreendedora, sendo pr-ativo, inovador, assumindo riscos de suas ideias em
diferentes ambientes e unidades de informao. Essa prtica deveria ser
pertinente ao papel do bibliotecrio, com objetivo de inovar e criar servios
diferenciados para seus usurios.
Segundo Honesko (2002), se a unidade de informao adotar uma gesto
intraempreendedora com nfase na inovao e criatividade, ela poder
proporcionar a possibilidade de criao de um nicho de novos caminhos e
oportunidades para que os gestores tenham uma ampla viso dos objetivos da
organizao e conscincia do objetivo das atividades e dos servios que a
biblioteca oferece, tornando-os inovadores, diferenciados e relevantes. O
mesmo autor enumera dez caractersticas empreendedoras dos profissionais da
informao:
a) busca de oportunidade e iniciativa;
b) persistncia;
c) riscos calculados;
d) exigncia de qualidade e eficincia;
e) comprometimento;
f) busca de informaes;
g) estabelecimento de metas;
h) planejamento e monitoramento sistemticos;
i) persuaso e rede de contatos;
j) independncia e autoconfiana.

Diante disso a formao desses novos profissionais deve estar direcionada para
aquisio de novas caractersticas. As competncias pessoais, representadas
por um conjunto de habilidades, atitudes e valores, que permitam aos
bibliotecrios trabalharem eficazmente e sobreviverem no novo mundo de
trabalho incluem o uso do esprito empreendedor no ambiente organizacional
para revitalizar ou desenvolverem produtos e servios, para evitar o risco na
inercia da gesto da biblioteca.
A gesto de uma unidade de informao precisa ser criativa, estratgica e
inovadora. Bibliotecrios intraempreendedores tm caractersticas diferentes de
outros profissionais da informao, direcionam sua viso em como conseguir
novos produtos ou servios, muitas vezes no seguindo ou apoiando as polticas
e misso da instituio, quando essas no esto voltadas para a inovao
(HONESKO, 2001).
Observou-se que o intraempreendedorismo tem lugar na Biblioteconomia e
uma grande oportunidade para os bibliotecrios inovarem em unidades de
informao, porm, depende do comportamento e perfil profissional de cada
bibliotecrio.

CASOS DE INTRAEMPREENDEDORISMO NA BIBLIOTECONOMIA

Os profissionais da informao providos das habilidades citadas anteriormente

podem fazer com que as unidades de informao se tornem uma parte
importante dentro da organizao, quebrando o esteretipo em que a bibliotecas
so apenas depsitos de livros. Pelo contrrio, bibliotecrios
intraempreendedores podem transformar as bibliotecas em um ambiente de
interao e disseminao de conhecimento.
Figueiredo (1989, p.93) completa dizendo que no havendo inovao, os
bibliotecrios podero tornar-se apenas guardies do tesouro que pode se tornar
obsoleto pelos servios alternativos j existentes. Diversos profissionais da
informao j esto atentos e j comearam a sair da inercia e desenvolver
novos papeis e responsabilidades em unidades que trabalham.

Pode ser visto a seguir alguns exemplos dessa prtica:

Biblioteca da Faculdade do SENAC de Florianpolis (SC): Os profissionais
identificaram que muitos usurios (grande parte adultos que fazem cursos de
graduao e/ou ps-graduao na instituio) por terem filhos deixavam de
utilizar o ambiente da Biblioteca porque no tinham onde deixar os filhos quando
tinham que fazer pesquisas na biblioteca. Percebendo essa necessidade, a
equipe da biblioteca desenvolveu um acervo de literatura infanto-juvenil e um
espao com puffs para leitura. Com essa prtica os usurios passaram a
frequentar e utilizar mais os produtos e outros servios da biblioteca.
Biblioteca do Centro de Educao Bsica (BA) : Foi criado o Projeto
Passaporte Biblioteca, que tem por objetivo incentivar os usurios da Biblioteca
a adquirirem o hbito de ler, utilizando como metodologia o controle da leitura de
livros atravs do registro no Passaporte Biblioteca, pois, a cada material retirado
por emprstimo domiciliar, o passaporte do usurio recebe um carimbo com um
visto do funcionrio da biblioteca. Quando o passaporte fica completo o usurio
ganha um pequeno brinde, geralmente voltado para a leitura ou a escrita.
Biblioteca Colgio So Francisco Xavier: A 1 feira do Livro do CSFX aconteceu
nos dias 31 de maio e 1 de junho de 2012, nos turnos matutino e vespertino. A
ideia era a de que os leitores trariam seu(s) livro(s) para trocar por outro(s) no
stand da Biblioteca ou entre outros interessados. Ao trocar trs livros ou mais, a
pessoa receberia como brinde uma sacola ecolgica reutilizvel, que foi
especialmente confeccionada para o evento, como um marketing da Biblioteca,
visando a divulgao da mesma e do seu acervo. (OLIVEIRA, 2013)
Biblioteca do colgio La Salle Ncleo Bandeirante (DF): Foi desenvolvido um
projeto intitula Semana de Arte, buscando aproximar e valorizar os estudantes
cultura brasileira, em 2012, este evento foi realizado valorizando a msica
brasileira desde 1950 aos dias atuais. Alm de uma exposio com fotos,
informaes, trechos de msicas, a biblioteca ofereceu um karaok na hora do
intervalo com msicas de todos os estilos, alm do som ambiente de acordo
com cada poca. Foram realizadas atividades como, linha do tempo com
instrumentos musicais, exposio de vinis e festival de musica que contou com a
participao dos alunos apresentando seus talentos musicais; Outro projeto
muito interessante nesse colgio, foi a Kombi da leitura, quinzenalmente, as
auxiliares visitam os setores com livros diversos para emprstimo, almejando
desenvolver o gosto pela leitura. O emprstimo realizado tambm com maior
prazo para dar tempo hbil aos colaboradores fazerem a leitura.(DUARTE;
SILVA; GOTTSCHALG-DUQUE, 2013).
Alm dessas, existem vrios outros exemplos de bibliotecrios empreendedores
que atuam dentro de empresas e organizaes planejando e executando
servios diferenciados e inovadores pelo Brasil a fora.
sabido que so exigidas diversas competncias para os profissionais de
diferentes reas atualmente e as habilidades empreendedoras uma delas.
Atualmente, necessrio que o bibliotecrio, alm das competncias tcnicas
tradicionais inerentes rea, tenha tambm competncias intraempreendedoras
para competir nesse mercado que est em constantes mudanas e obter maior
eficcia e eficincia na prestao de servios em bibliotecas e em outras
unidades de informao.
Enfim, pode-se dizer que o bibliotecrio precisa estar sempre atento s
mudanas que ocorrem rapidamente na sociedade e desenvolver competncias
profissionais que lhe permitam criar, inovar e oferecer servios confiveis e de
qualidade aos seus clientes, esses os usurios da informao.
Isso independente do tipo de organizao em que ele trabalhe, sendo ela de
carter pblico ou privado, pois o que importa so as suas condutas diante das
adversidades e a sua capacidade de se adaptar aos diversos ambientes.

REFERNCIAS

ALVES, Luciano Antni; DAVOK, Delsi Fries. Empreendedorismo na rea de

biblioteconomia: anlise das atividades profissionais do bibliotecrio formado na
UDESC. Revista ACB: Biblioteconomia em Santa Catarina, Florianpolis, v. 14,
n. 1, p. 313-330, jan./jun. 2009. Disponvel em:
<http://www.brapci.ufpr.br/documento.php?dd0=0000005303&dd1=350ff> .
Acesso em: 24 de abr. 2013.

ARAJO, Eduardo Borba. Entrepreneurship e intrapreneurship: uma trajetria

literria de 1979 a 1988. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v.
28, n. 4, p. 67-76, out./dez. 1988. Disponvel em: <http://rae.fgv.br/rae/vol28-
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Acesso em: 3 de maio. 2013.

COTTAM, K. M. The impact of the library intrapreneur on technology. Library

Trends, v.37, n. 4, p. 521-531, Spring 1989.

DOLABELA, Fernando. O segredo de Lusa. Rio de Janeiro: Sextante, 2008.

DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em

negcio. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

DUARTE, Yaciara Mendes; SILVA, Miqueli Lucas Vieira e; GOTTSCHALG-

DUQUE, Cludio. Hora do conto, semana da biblioteca e da arte e a Kombi de
livros: relato de experincia da biblioteca do colgio La Salle NcleoBandeirante
(DF). In: CONGRESSO BRASILEIRO DE BIBLIOTECONOMIA, DOCUMENTO
E CINCIA DA INFORMAO, 25., 2013, Florianpolis. Anais eletrnicos
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<http://portal.febab.org.br/anais/article/view/1231/1232>. Acesso em: 7 ago.
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FERREIRA ,Maria do Carmo S Barreto; SANTANA,Isabel Cristina Nascimento.

Biblioteca Escolar: estratgias para torn-la mais atraente. In: CONGRESSO
BRASILEIRO DE BIBLIOTECONOMIA, DOCUMENTO E CINCIA DA
INFORMAO, 25., 2013, Florianpolis. Anais eletrnicos Florianpolis:
FEBAB, 2013. Disponvel em:<
http://portal.febab.org.br/anais/article/view/1225/1226>. Acesso em: 10 ago.
2014.

FILION, Louis Jacques. Empreendedorismo: empreendedores e proprietrios-

gerentes de pequenos negcios. Revista de Administrao de Empresas, Rio de
Janeiro, v. 34, n. 2, p. 05- 28, abr./jun. 1999. Disponvel em:
<http://www.dge.ubi.pt/msilva/OE_OGE/Empreendedorimo.pdf>. Acesso em: 10
de maio 2013.

HONESKO, A. Empreendedorismo em bibliotecrias universitrias: um estudo

do cenrio paranaense. 124 f. 2001. Dissertao (Mestrado em Biblioteconomia
e Cincia da Informao) Departamento de Ps-Graduao, Pontifcia
Universidade Catlica de Campinas, Campinas, 2001. Disponvel
em:<http://ri.uepg.br:8080/riuepg/handle/123456789/780>. Acesso em: 15 de
mai. 2013.

OLIVEIRA, Paulo Vitor. 1 Feira de Troca de Livros Colgio So Francisco

Xavier. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE BIBLIOTECONOMIA, DOCUMENTO
E CINCIA DA INFORMAO, 25., 2013, Florianpolis. Anais eletrnicos
Florianpolis: FEBAB, 2013. p. 1-4. Disponvel em:
<http://portal.febab.org.br/anais/article/view/1224/1225>. Acesso em: 10 ago.
2014.

PINCHOT III, Gifford. Intrapreneuring: por que voc no precisa deixar a

empresa para tornar-se um empreendedor. So Paulo: Harbra, 1989.

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Empreende Biblio
20/07/2012 - Empresas valorizam o
intraempreendedorismo
Autor: Samara Teixeira
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Em um cenrio corporativo cada vez

mais competitivo, ter uma postura ativa dentro da empresa
garantir destaque e valor. Assumir riscos, transformar
ideias em negcios rentveis e motivar colegas, so
caractersticas do colaborador intraempreendedor. O temor
pela hierrquia e a insegurana esto sendo substitudos
por atitudes e ideias inovadoras destes profissionais que
esto engajados com os negcios da corporao.
Encontrar profissionais que estejam realmente engajados, no tarefa fcil para as organizaes. Cresce o nmero
de colaboradores que cumprem suas funes sem almejar solues que possam agregar valor aos produtos da
corporao ou que exponha uma ideia que otimize um processo de produo, seja de RH, estratgia, pesquisa,
marketing ou comunicao, importante estar atento a todas as reas da empresa. Segundo Robert Schaefer,
diretor executivo do CRF Institute e especialista internacional em prticas de RH, o colaborador
intraempreendedor um artigo raro no mercado de trabalho, so profissionais que tratam do negcio como se
fossem os donos e assumem total responsabilidade por suas aes, afirma.
Toda empresa quer este perfil de colaborador em sua equipe, pois, ele sabe aonde quer chegar, pensa no negcio
de maneira global, lder e se preocupa com todos. Para Suzana Azevedo, especialista em coaching da ns2a
Desenvolvimento Humano, diferente do funcionrio comprometido que traz resultados, mas que trabalha por si. O
intraempreendedor pensa na empresa como um todo e consegue mobilizar pessoas em torno do seu objetivo com
profissionalismo.
Para garantir uma postura deste tipo muito importante conhecer exatamente o mote de negcio da empresa e
assumir posturas proativas, segundo Thiago Cury, especialista em couch, tem que ser comprometido, buscando
sempre investir em si e em pr da carreira e da empresa, possuir uma percepo alta para enxergar possibilidades
de mercado. Ou seja, ele sempre estar em cursos de especializao, que agreguem valores para execuo do seu
trabalho, por exemplo.
 Como investir e reter estes talentos
importante que os lderes estejam preparados para identificar e otimizar o talento deste colaborador
intraempreendedor, no adianta, por exemplo, esperar de um profissional que possui caractersticas operacionais
que ele pense naturalmente na estratgia de desenvolvimento de um novo projeto, explica Azevedo.

preciso ter sensibilidade para descobrir aqueles que so empreendedores. Por outro lado, a empresa pode
estimular o esprito empreendedor da equipe por meio de treinamentos, coaching, projetos novos e o incentivo
criao de novas ideias ou, at, tornando os seus colaboradores scios do negcio.

Para Cury, algumas companhias investem em programas de desenvolvimento custeando estudos e especializaes,
indicando para cursos relacionados aos principais objetivos da empresa, abrindo espao para o colaborador
vivenciar MBAs no exterior trazendo para o ambiente corporativo o que melhor foi absorvido, entre outros.

Caractersticas do Intraempreendedor
preciso destacar que o intraempreendedor agrega valores, como dinamismo, iniciativa, esprito de equipe e o
famoso olho do dono no projeto. Tem sempre ideias e mesmo quando ainda no pauta de discusso j visualiza
alternativas de evoluo e desenvolvimento.

Confira abaixo algumas caractersticas do profissional intraempreendedor:

Olhos de dono na empresa: no se preocupa apenas com o seu departamento, mas com a companhia em sua
totalidade, de forma interdependente.
Gosta do que faz: tem paixo pelo trabalho, tem a sensao de que a experincia est realmente agregando e valendo a
pena.
Transforma ideias em realidade: implanta projetos com comeo, meio e fim de forma proativa e autnoma
persistente: faz de tudo para que o negcio d certo e dissemina isso aos outros colaboradores, atuando como lder da
equipe e encorajando-os a continuar.
Passa frente o que sabe: gera efeito cascata e forma outros executivos empreendedores.
proativo e se antecipa: enxerga nos momentos de crise uma oportunidade de crescimento e/ou de aprendizado.
Faz mais: ele excede os limites, vai alm do pr-estabelecido.
Conhece o intraempreendedorismo? Confira o
que ele pode fazer pelo seu negcio
MARO 1, 2017POR EGESTORNENHUM COMENTRIO
Os nomes podem at ser parecidos e terem a mesma atribuio no que se refere ao
potencial de inovao, criatividade e iniciativa, no entanto, empreendedores e
intraempreendedores so profissionais bastante diferentes! Na verdade, se o
empreendedor contar com uma equipe na qual existam funcionrios com atitudes
intraempreendedoras, as chances de seu negcio dar certo e crescer passam a ser
bem maiores!

Mas como fazer a diferena entre os dois? Qual a funo de cada um no

empreendedorismo e no intraempreendedorismo? Pois exatamente sobre isso que
vamos discutir no artigo de hoje. Confira!

O empreendedorismo
Aquele que empreende, realiza algo com impacto positivo na vida das pessoas, seja
sozinho ou em parceira com outros colaboradores. Em geral, ele consegue dar vida a
novas ideias, trazendo sociedade solues prticas para problemas que, muitas
vezes, essas pessoas sequer percebiam que existiam.

Sendo assim, o empreendedor sempre esteve presente na histria da humanidade.

Cada vez que algum identifica um problema e oferece uma soluo, seja na criao
de um negcio, de um projeto ou at mesmo de um movimento importante, podemos
dizer que essa pessoa est empreendendo.

Assim, a caracterstica empreendedora envolve, fundamentalmente, a capacidade de

identificar oportunidades e transformar as coisas quando ningum mais parece ser
capaz de fazer.

O intraempreendedorismo
O termo intraempreendedorismo vem da expresso inglesa intrapreneur, ou seja,
empreendedor interno. Ela diz respeito a um processo que ocorre dentro dos limites de
uma organizao, independentemente de seu porte. Esse processo envolve o
desenvolvimento de novidades que podem ser negcios, atividades e, at mesmo,
tcnicas administrativas, tecnologias e estratgias.

Como visto, o intraempreendedor atua dentro da empresa, sendo assim, podemos

defini-lo como um profissional que realiza mudanas ou aperfeioamentos inovadores
no ambiente interno dela, buscando oferecer alto nvel de competitividade a partir de
um tipo de colaborao muito prxima da caracterstica empreendedora.

As diferenas entre os dois

Um empreendedor , basicamente, algum que cria um negcio e est disposto a
assumir a plena responsabilidade tanto por seu sucesso como, se for o caso, por seu
fracasso, tudo por meio de suas habilidades e sua paixo. J o intraempreendedor, por
outro lado, algum que utiliza sua habilidade, paixo e capacidade de inovao para
gerenciar ou criar utilidades para outras pessoas ou negcios.

Embora ambos tenham esprito empreendedor e possam at ser visionrios, o

empreendedor quem tem o zelo e a aplicao para converter a oportunidade de
mercado em negcio, enquanto o intraempreendedor cria algo novo para o que j est
em funcionamento no mercado.

Os riscos e as recompensas
Os empresrios se arriscam voluntariamente em um amplo horizonte de resultados
possveis, que podem percorrer desde grandes vitrias at perdas arrasadoras.

Mas a realidade no bem assim para os intraempreendedores que tomam uma

deciso consciente por receber um salrio para, em grande parte, evitar o risco, no
tendo a expectativa de ganhos financeiros enormes. S que o empreendedor pode
motivar esses profissionais com aumentos de remunerao, bnus, premiaes e
outras iniciativas, a fim de reconhecer o mrito de sua atuao em prol da empresa.

A cultura da empresa
Os empreendedores constroem a cultura corporativa de seu negcio, muitas vezes, a
partir do zero, no mesmo? J o intraempreendedor, dependendo de seu nimo
inovador, pode at mesmo remar contra as ideias j estabelecidas e tradicionais de
uma corporao, contrapondo-se a uma longa histria de crenas e prticas
compartilhadas dentro do negcio. E a que se torna relevante analisar a situao, a
fim de ver se a cultura da empresa se impe como letal para a inovao.

O papel do intraempreendedor nas empresas

A figura do intraempreendedor pode, ento, ser vista como um diferencial dentro das
empresas, mas, para ocupar esse espao preciso oferecer mais do que somente um
bom currculo.
 preciso desenvolver uma mentalidade empreendedora, no sentido de apresentar
constantemente solues criativas visando o futuro da organizao, alm de
demonstrar proatividade para que, diariamente, a empresa tenha condies de
identificar problemas e investir em novas alternativas.

Assim, essa postura empreendedora, no caso, intraempreendedora, deve ser

compatvel com os objetivos da companhia. Essa, por sua vez, deve estar preparada
para receber esse tipo de atuao. Aqui, estamos falando da cultura organizacional,
que precisa ser trabalhada de modo que sua estrutura hierrquica no impea os
colaboradores de apresentarem ideias e transformarem a realidade da empresa ao
oferecer inovaes internas.

A importncia das inovaes internas

Uma vez que a empresa alcana certa estabilidade, muito comum que ela perca um
pouco de seu potencial empreendedor, algo natural, pois, ao conseguir espao no
mercado, a tendncia que toda a estrutura organizacional seja mantida.

Entretanto, tambm natural que, com o passar do tempo, no somente o

comportamento do consumidor, mas tambm as solues oferecidas pela concorrncia
acabem impactando seus resultados, fazendo com que processos que foram eficientes
no passado tornem-se obsoletos e deixem de apresentar lucros interessantes.

Sendo assim, preciso considerar alternativas para inovar internamente e permitir que
a empresa possa reinventar seus processos e tcnicas a ponto de criar solues para o
consumidor e assim se manter competitiva dentro do mercado.

Nesse sentido, o intraempreendedorismo apresenta-se como uma soluo altamente

vivel, pois a partir dele, possvel no somente reagir de maneira rpida diante das
eventualidades, mas tambm, identificar possveis vulnerabilidades com antecedncia
e, assim, preparar a organizao para mudanas antes mesmo dos resultados
negativos comearem a aparecer. Isso sem falar na possibilidade que
intraempreendedores tm de oferecer solues inovadoras capazes de fazer com que
a empresa cresa alm das expectativas.

Um ambiente intraempreendedor faz com que a companhia opere nas fronteiras da

tecnologia, encorajando o surgimento de novas ideias. Neste sentido, preciso
considerar a existncia de elementos como multidisciplinaridade, patrocinadores da
ideia e, fundamentalmente, o apoio das principais lideranas.

Um aspecto importante dentro dessa ao que cabe ao intraempreendedor atuar em

plena conformidade com os objetivos de sua organizao, sendo assim, fundamental
que ele tenha suas ideias e apresente propostas de maneira alinhada com as
estratgias da empresa. Isso significa que no basta apenas ser criativo, preciso
tambm ter uma srie de outras caractersticas, como veremos a seguir.

As caractersticas mais comuns dos

intraempreendedores
Um intraempreendedor s ter condies de oferecer solues inovadoras para
garantir maior competitividade para a empresa se tiver:

capacidade de analisar cenrios;

facilidade de apresentar novas ideais;

ateno constante a novas possibilidades para a empresa em que trabalha;

inquietude;

vontade de encarar novos desafios de maneira constante;

motivao;

criatividade;

ousadia;

esprito empreendedor.

Como visto, o intraempreendedor no apenas algum que possui boas ideias, mas
sim, um profissional plenamente adaptado empresa em que atua, a ponto de poder
oferecer contribuies diferenciadas para seu crescimento.
Como identificar os intraempreendedores dentro da
empresa?
possvel que voc j conte com pessoas com esse perfil dentro de sua empresa, mas
que no identifique isso justamente porque a cultura organizacional ainda no est
voltada para o intraempreendedorismo.

Sendo assim, uma maneira de conhecer os intraempreendedores que j esto na sua

organizao, mas que ainda no tiveram a oportunidade de mostrar suas competncias
dando espao para que eles comecem a apresentar suas ideias. Isso pode parecer
bvio, mas, infelizmente, algo que tem se tornado cada vez mais raro na maioria das
empresas brasileiras.

Prticas como reunies de brainstorming, feedback, entre outras, quando aplicadas,

permitem melhorar a comunicao interna, alm de dar a toda a equipe a possibilidade
de contribuir com o crescimento da empresa. Este pode ser um primeiro passo na
direo da criao de um espao em que as pessoas se expressam melhor.

Alm disso, possvel comear a incentivar a participao do profissional desde sua

contratao. Procure desenvolver um processo de seleo que valorize a capacidade
do indivduo de lidar com desafios, indo alm da trivial anlise de currculo de cada
candidato.

Sendo assim, voc pode propor atividades inovadoras como a criao de um vdeo de
apresentao, a produo de um infogrfico, entre outras. Isso tudo pode ser feito a
partir de uma disputa na qual o que estar sendo avaliado sero as competncias de
cada pessoa em funo das necessidades do dia a dia da empresa.

A autonomia e a independncia
Os intraempreendedores, por definio, no so autnomos como os empreendedores.
Mas aqueles profissionais, dependendo do nvel de organizao e da abertura do
negcio onde trabalham, podem ter bastante independncia em relao a suas
polticas e aos procedimentos j consolidados.

Se as tomadas de deciso crticas acabam recaindo sobre as costas do

empreendedor lder, os intraempreendedores podem, muitas vezes, trabalhar suas
ideias com poucas restries e interferncias, sem ter que pedir autorizao a todo
instante alta administrao do negcio. Por essas e outras preciso manter uma
relao de elevada confiana entre as partes.
A fasca e a manuteno da chama do negcio
Podemos, no fim das contas, dizer que o empreendedor prov a fasca do negcio,
enquanto o intraempreendedor mantm a chama acesa, dentro, obviamente, dos
limites da organizao. O primeiro enfrenta barreiras nos cenrios externos e na
produtividade de sua equipe, mas o outro pode ter que superar a viso ultrapassada e
os conflitos da prpria empresa.

O empresrio pode ter dificuldade para obter recursos, enquanto o intraempreendedor

tem recursos mais facilmente disponveis para colocar as ideias inovadoras em prtica,
caso tenha o aval do gestor. O empreendedor deve tomar conta do negcio em escala
macro e pode perder tudo se seus esforos fracassarem. J o intraempreendedor ,
em geral, altamente qualificado e especializado, ainda podendo contar com seu salrio
caso sua ideia inovadora no alcance o xito esperado.

O que faz com que empreendedores e intraempreendedores sejam semelhantes a

paixo de ver que as coisas so seguidas at o fim e a coragem para enfrentar o
fracasso. Se o primeiro essencial para a empresa existir, o outro importante para a
empresa se manter competitiva, passando a se colocar como um recurso fundamental
para a longevidade do negcio. uma relao de complementao que, se bem
estabelecida, pode ser igualmente proveitosa para ambas as partes!

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INTRAEMPREENDEDORISMO:
FUNCIONRIO
EMPREENDEDOR E COM VISO
DE DONO DO NEGCIO
fev 03 2016

Imagem: Shutterstock
O intraempreendedorismo prova que sua atitudes na carreira ainda que
como funcionrio so as atitudes de um jovem de sucesso com mente
empreendedora.

INTRAEMPREENDEDORISMO
Intraempreendedorismo, bonita a palavra? voc um intraempreendedor?
Voc sabia que pode ser um empreendedor dentro de sua empresa?

Mas ser que voc est desenvolvendo essa capacidade de pensar como um
empreendedor em uma empresa que no sua e se entregando para seu
trabalho como se fosse dono daquele negcio?

O intraempreendedorismo um assunto que vem tomando cada vez mais foras

em grandes empresas que buscam essa qualidade na hora de contratar jovens para
suas equipes.

O QUE INTRAEMPREENDEDORISMO
O conceito de intraempreendedorismo, tambm denominado
empreendedorismo corporativo, foi apresentado em 1985 por Gifford Pinchot III,
onde ele diz: Por que voc no precisa deixar a empresa para tornar-se
um empreendedor.

Este conceito foi apresentado, partindo de 10 princpios bsico para ser

um intraempreendedor:

1. Intraempreendedorismo no uma atividade solitria;

2. Compartilhe o mais amplamente possvel as recompensas e o conhecimento;
3. Solicite conselhos antes de pedir recursos;
4. melhor prometer pouco e realizar em excesso;
5. Faa o trabalho necessrio para atingir o seu sonho, independentemente de sua
descrio de cargo;
6. Lembre-se de que mais fcil pedir perdo do que pedir permisso;
7. Tenha sempre em mente os interesses de sua empresa e dos clientes;
8. V para o trabalho a cada dia pronto para uma mudana radical;
9. Seja leal s suas metas e realista quanto a forma de atingi-las;
10.Honre e eduque seus patrocinadores e apoiadores.
O intraempreendedorismo uma modalidade de
empreendedorismo praticado por funcionrios dentro da empresa em que
trabalham, partindo sempre daquele princpio que diz que empreender um estilo
de vida baseado em atitudes.

So eles que ajudam a movimentar a inovao e a criao de ideiasdentro das

organizaes.
Esse tipo de colaborador tem sido muito valorizado pelas empresas que buscam a
inovao e diferenciao no mercado, pela forma como eles agregam valor nas
equipes em que esto envolvidos.

Veja tambm >> 8 dicas de como se preparar para ser Trainee

A SNDROME DO EMPREGADO FUJA DELA

A sndrome do empregado diz que voc somente mais um empregado comum e
limita sua viso de crescimento dentro do trabalho que est fazendo.

aquele que segue a boiada e no tenta o diferente, no inova e no capaz de

construir sua prpria histria, veja algumas caractersticas:

Desajustado e infeliz, com viso limitada;

Dificuldade para identificar oportunidades;
dependente, no sentido que necessita de algum para se tornar produtivo;
Sem criatividade;
Dificuldade de auto-aprendizagem, no auto-suficiente, exige superviso e
espera a resposta;
Domina somente parte do processo, no busca conhecer o negcio como um
todo;
No se preocupa com o que no existe ou no feito: tenta melhorar somente
no que j existe;
Mais faz do que aprende;
No se preocupa em formar sua rede de relaes, estabelece baixo nvel de
comunicaes;
Tem medo do erro, no trata como uma aprendizagem;
 No se preocupa em transformar as necessidades dos clientes em
produtos/servios;
No sabe ler o ambiente externo: ameaas;
No pr-ativo (expresso que indica iniciativa, vontade prpria e esprito
empreendedor).

O QUE SER UM INTRAEMPREENDEDOR?

Este profissional incansvel na busca pelo novo, sem medo dos riscosque possa
correr por gerar uma ideia e compartilh-la com seus superiores ou colegas de
trabalho.

Ele est focado na melhora contnua da empresa ou setor em que trabalha

dependendo da abrangncia que sua ideia possa ter.

Ele tem uma certa facilidade em perceber possveis oportunidades ocultas que
podem melhorar os processos ou at mesmo o produto final que chega ao cliente.

A inquietao de quem est sempre inconformado com a situao atual e a busca

pela melhora contnua caracterstica de todo intraempreendedor. Ele busca se
capacitar cada vez mais para superar os desafios que lhe so apresentados no dia
a dia e que sabe que podero chegar at ele. E acima de tudo, sempre ousado e
criativo em sua funo.

Alm de todas estas caractersticas, o fundamental o esprito empreendedor.

Veja tambm >> A Gesto Comea Por Nossa Vida

O INTRAEMPREENDEDORISMO E A PAIXO
Ter paixo pelo que faz e fazer com qualidade, faz voc desenvolver cada vez mais
a cultura de dono e perseguir o resultado. Acredite naquilo que voc almeja
profissionalmente e desenvolva em seu dia a dia o processo necessrio
para atingir esses objetivos.

O princpio fundamental neste momento o carter que voc possui. O seu

carter sua maior essncia, e mant-lo alinhado com a misso da empresa em
que voc trabalha, garantir que seu trabalho seja desenvolvido com competncia
e valores alinhados com os da empresa.

Assim, valores pessoais e corporativos devem estar em sintonia, definindo o

perfil de quem pode e deve vestir verdadeiramente a camisa da empresa.

Veja tambm >> Brilho no olhar: O grande diferencial

O INTRAEMPREENDEDORISMO E A VISO
No basta querer ser empreendedor dentro de sua empresa, preciso ter
a viso empreendedora que possa levar seus resultados e os da empresa para
frente, alm de sempre estar atento aos detalhes que o dia a dia vai demonstrando
sobre as necessidades que podem surgir e as oportunidades que aparecem e
desaparecem rapidamente.

O profissional que capaz de identificar as necessidades antes delas surgirem, j

um empreendedor. A viso e a capacidade de inovar so peas chave para se
tornar um empreendedor de sucesso, seja em seu prprio negcio ou dentro de
uma empresa.

Para que voc seja capaz de desenvolver essa viso empreendedoradentro de

sua empresa, necessrio cada vez mais entender cada processo e a rea do
negcio que voc est envolvido e ficar por dentro das necessidades que o
mercado poder demonstrar para entender onde esto os pontos fortes e pontos
fracos de cada produto que oferecido ao cliente.

Veja tambm >> Aprendizados do livro A Nova Lgica do Sucesso

O INTRAEMPREENDEDORISMO E
O COMPROMETIMENTO
O comprometimento profissional uma competncia muito valorizada nas
empresas e remete para a conexo que se desenvolve entre uma pessoa e uma
organizao, fazendo que cada atividade realizada esteja de acordo com os valores
pessoais e valores da empresa.

Um trabalhador que demonstra comprometimento com seu trabalho e se

emprenha para cumprir as tarefas que lhe foram designadas, est mostrando o
quanto est focado nas coisas verdadeiramente importantes e que agregam valor
para sua empresa.

O trabalhador comprometido com a empresa leal, conhece a sua cultura

organizacional e trabalha para que seu sucesso seja o sucesso de sua equipe.

Sem o comprometimento com seu trabalho no possvel chegar a lugar

nenhum. E esse comprometimento no diz respeito apenas s responsabilidades
referentes ao cargo que voc ocupa hoje, mas tambm com a forma que entrega
valor e contribui verdadeiramente para e equipe que voc faz parte.

Veja tambm >> Evoluo da carreira: Oportunidade x Idade

O INTRAEMPREENDEDORISMO E A INOVAO
Inovar significa a necessidade de criar caminhos ou estratgias diferentes para
cada processo. E isso no diz respeito apenas na inovao do produto ou entrega
final, mas de cada processo que voc atua diariamente. Inovar inventar e criar
o diferente, sejam ideias, processos, ferramentas ou servios.
Sempre existiro regras fixas, padres e procedimentos que no poder mudar,
mas voc pode fazer sua prpria verso de cada processo para que seja mais
produtivo para si mesmo ou para a equipe que trabalha ao seu lado.

assim que aos poucos voc vai deixando sua marca pessoal e construindo sua
prpria maneira de resolver cada necessidade de seu trabalho, mesmo se a
empresa no for sua, voc no for o chefe do setor e que as regras e procedimentos
no tenham sido feitos por voc.

Sucesso, jovem!

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Empreendedorismo e Redes: a explorao de
oportunidades em Associaes Comerciais
Conference Paper September 2009 with 160 Reads

Conference: XXXIII - Encontro da ANPAD, At So Paulo - SP

Cite this publication

Maurcio Reinert

o 8.86
o Universidade Estadual de Maring

Hilka Vier Machado

o 13.59
o Universidade do Oeste de Santa Catarina (UNOESC)

Tayso Silva

Abstract
A explorao de oportunidades em redes um assunto de pesquisa em Empreendedorismo que
vem despertando interesse de diversos pesquisadores. A oportunidade se refere a uma srie de
condies externas comprovadamente favorveis para a identificao e explorao de novos
negcios (DAVIDSSO N; 2005). O objetivo deste estudo foi identificar que variveis so
significativas para compreender a explorao de oportunidades em redes sociais, especificamente
em Associaes Comerciais (ACs). A pesquisa foi conduzida em duas etapas, sendo uma com a
metodologia qualitativa e outra com a pesquisa quantitativa. A partir de seis entrevistas com
gerentes e participantes de ACs em trs municpios paranaenses foram identificadas aes que
podem favorecer a explorao de oportunidades. Com isso, foi elaborado um questionrio
aplicado a 153 associados. Os dados mostraram que as principais atividades das ACs para
favorecer a explorao de oportunidades so: cursos de capacitao; visitas tcnicas; troca de
experincias com associados; convnios; aproximao com pessoas do mesmo setor; atuao em
outros municpios; ao social/ambiental; oferta de cursos de ps-graduao e apoio a festas
municipais. As mais valorizadas pelos empreendedores foram convnios, cursos de capacitao e
aproximao com pessoas do mesmo setor. Diferenas significativas quanto ao gnero no foram
constatadas. Variveis que se mostraram significativas foram a intensidade da participao, a
idade e o tempo de filiao.

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1
Empreendedorismo e Redes: a explorao de oportunidades em Associaes Comerciais
Autoria: Hilka Vier Machado, Tayso Silva, Maurcio Reinert do Nascimento
Resumo: A explorao de oportunidades em redes um assunto de pesquisa em
Empreendedorismo que vem despertando interesse de diversos pesquisadores. A oportunidade
se refere a uma srie de condies externas comprovadamente favorveis para a identificao
e explorao de novos negcios (DAVIDSSON; 2005). O objetivo deste estudo foi
identificar que variveis so significativas para compreender a explorao de oportunidades
em redes sociais, especificamente em Associaes Comerciais (ACs). A pesquisa foi
conduzida em duas etapas, sendo uma com a metodologia qualitativa e outra com a pesquisa
quantitativa. A partir de seis entrevistas com gerentes e participantes de ACs em trs
municpios paranaenses foram identificadas aes que podem favorecer a explorao de
oportunidades. Com isso, foi elaborado um questionrio aplicado a 153 associados. Os dados
mostraram que as principais atividades das ACs para favorecer a explorao de oportunidades
so: cursos de capacitao; visitas tcnicas; troca de experincias com associados; convnios;
aproximao com pessoas do mesmo setor; atuao em outros municpios; ao
social/ambiental; oferta de cursos de ps-graduao e apoio a festas municipais. As mais
valorizadas pelos empreendedores foram convnios, cursos de capacitao e aproximao
com pessoas do mesmo setor. Diferenas significativas quanto ao gnero no foram
constatadas. Variveis que se mostraram significativas foram a intensidade da participao, a
idade e o tempo de filiao.
Introduo:
A identificao e explorao de oportunidades so temas que vem sendo estudados
por pesquisadores nas reas de Empreendedorismo, Estratgia e Marketing. Isso devido
possibilidade e relevncia dessas questes para a criao de novas empresas ou para o
crescimento e sobrevivncia das existentes.
A oportunidade se refere a uma srie de condies externas comprovadamente
favorveis para a identificao e explorao de novos negcios (DAVIDSSON; 2005). Com
isso, a concepo de oportunidade envolve a interao com o mercado e as condies
momentneas do indivduo influenciadas pelo conhecimento prvio, recursos e o contexto do
setor (SANZ-VELASCO, 2006).
Para compreender a explorao de oportunidade Sarason, Dean e Dillard (2006)
sugerem uma abordagem que considere o empreendedor e a oportunidade como um processo
recursivo. Mas, no que tange aos empreendedores, uma condio essencial a obteno da
informao prvia, como ressaltam Baron e Shane (2007).
As redes sociais influenciam os processos de identificao e explorao de
oportunidades (GREVE; SALAFF, 2003; ARDICHVILI; CARDOZO; RAY, 2003). Elas
propiciam aos indivduos uma condio favorvel para obteno de informaes, sendo
muitas vezes informaes privilegiadas (BARON; SHANE, 2007) e por isso so formas de
estimular a explorao de oportunidades.
Uma das principais redes sociais que empreendedores utilizam no Brasil so as
Associaes Comerciais (ACs), presentes em diversos municpios brasileiros. Borges (2004)
salienta que alguns empreendedores reconhecem a AC como principal meio para se
estabelecer relaes com outros empreendedores ou outras instituies, ou seja, possibilitam a
interao entre atores econmicos.
2
No entanto, poucos estudos abordam a explorao de oportunidades em ACs, assim,
este estudo procurou compreender a explorao de oportunidades em associaes comerciais,
tendo como objetivo identificar que variveis so significativas para compreender a
explorao de oportunidades em redes sociais, especificamente em ACs.
Primeiramente apresenta-se uma breve contextualizao sobre a explorao de
oportunidades e a influncia das redes sociais. Em seguida, so descritos os procedimentos
metodolgicos desta pesquisa e, posteriormente os dados coletados e respectivas anlises.
2. Explorao de oportunidades e redes sociais
Baron e Shane (2007) associam a compreenso da explorao de oportunidades
ocorrncia de mudanas no ambiente. Para eles, mudanas sociais, polticas, tecnolgicas e
demogrficas, alm das regulamentares e legais, constituem fontes de oportunidades. Para
tanto, os autores alertam para a importncia da informao prvia e da experincia anterior,
bem como da predisposio ao risco.
Alm dessas abordagens, outras discutem a explorao de oportunidades a partir de
traos individuais e fatores contextuais ou ambos simultaneamente, como ilustram pesquisas
desenvolvidas por Lee e Venkataraman (2006) e Sarason, Dean e Dillard (2006).
2.1 Conceitos de oportunidade
Oportunidades em si so consideradas simplesmente como idias que existem
somente na forma de projetos, mas quando so exploradas algum transforma-as em negcios
lucrativos e operantes. Portanto, a oportunidade pode ser um conceito negocial que, se
transformado em um produto ou servio tangvel oferecido por uma empresa, resultar em
lucro financeiro (BIRLEY; MUZYKA, 2001).
A oportunidade pode ser entendida ainda como uma idia em forma de produto ou
servio que resolva um problema e que as pessoas estejam dispostas a pagar um valor superior
ao seu custo. Davidsson (2005) acrescenta as seguintes formas de explorao de
oportunidades: a) exercer uma atividade voltada a iniciar, manter e expandir um negcio
voltado ao lucro; b) ter vantagem com novas combinaes de recursos, de forma a ter impacto
no mercado; c) Criar algo diferente com valor agregado, dedicando esforo e tempo
necessrios.
Sarasvathy e Dew (2004) consideram que as oportunidades surgem em um processo
que transforma continuamente realidades existentes em mercados possveis.
Em suma, a oportunidade pode ser entendida como uma situao, identificada por
um indivduo que se arrisca, na qual existe a possibilidade da obteno de lucro, oferecendo
um novo produto ou servio que atenda a uma necessidade de um ou mais consumidores. No
entanto, ressalta-se que a oportunidade neste estudo no se configura apenas com a criao de
um novo negcio, mas engloba ainda outras possibilidades, como por exemplo: a) explorao
de novos mercados; b) Conquista de novos clientes; c) Novas finalidades para um produto
existente; d) Novas parcerias; e) Cooperaes, formao de redes e alianas, dentre outros.
3
2.2. Redes Sociais e Explorao de Oportunidades
Empreendedores esto envolvidos em redes sociais que so motivadas por alguma
finalidade em vrios nveis, sejam elas advindas de interaes planejadas para a obteno de
acesso a algum tipo de informao especfica, ocasionadas por encontros no planejados com
outros indivduos ou criadas por meio da participao em alguma organizao. Portanto, os
empreendedores constroem redes de relaes sociais no processo de obteno de recursos
para seus negcios (ALDRICH; ELAM, 2001).
Para Balestrin e Vargas (2002), a unio de empresrios em redes pode exercer
influncia sobre agentes reguladores, promover a coletividade entre os membros por meio do
compartilhamento de informaes, reduzir a incerteza competitiva por meio de esforos para
padronizar produtos ou servios, conquistar vantagens econmicas como melhores recursos e
fornecedores e melhorar a imagem de seus atores.
Hills at al (1997, apud ARDICHVILI ET AL, 2003) argumentam que
empreendedores que participam em diversas redes sociais identificam significativamente mais
oportunidades. Partindo desses pressupostos Ardichvili et al (2003) apresentaram um modelo
explicativo relativo identificao de oportunidades, alicerado em trs pilares: traos da
personalidade; redes sociais e conhecimento prvio.
Quanto a diferenas associadas ao gnero e explorao de oportunidades em redes,
h poucos estudos. Por exemplo, Greve e Salaff (2003) verificaram diferenas de gnero na
construo de suas redes sociais, e constataram que as empreendedoras acessam mais redes
primrias (com laos de parentesco) do que homens, sendo que ambos utilizam amplamente
as redes sociais em todas as fases do processo empreendedor. Por outro lado, Manolova et al
(2007) verificaram que empreendedoras na Blgara utilizaram redes sociais mais do que os
homens com a finalidade de promover o crescimento das empresas. Aldrich, Reese e Dubini
(1989) compararam homens e mulheres em dois contextos culturais: italiano e norte
americano e quanto forma de atuao na rede no encontraram diferenas significativas
quanto ao gnero, cultura ou idade. O nvel educacional e o estado civil apresentaram
diferenas significativas. Outros estudos que compararam a atuao de homens e mulheres em
redes (AHL, 2004; CARTER, 2001; KATZ, WILLIAMS, 1997) no encontraram diferenas
na forma de atuao. Por outro lado, Greve e Salaff (2003) constataram que o tempo de
atuao como empreendedor no significativo para compreender a atuao de
empreendedores em redes.
Nesse sentido, quando se procura compreender aspectos significativos para a
atuao de empreendedores em redes sociais algumas evidncias se apresentam, como o nvel
educacional e estado civil. Em contrapartida, idade, cultura e tempo de atuao como
empreendedores no se mostraram significativos. Quanto varivel gnero, no h um
consenso nos estudos anteriores.
Nesta pesquisa buscou-se a compreenso de variveis significativas para
compreender a atuao em redes em um contexto especfico de redes sociais, ou seja, em
associaes comerciais, em razo de estas constiturem redes de acesso comuns para
empresrios.
4
3 Procedimentos Metodolgicos
Para identificar quais variveis eram significativas na atuao de empreendedores
em ACs especificamente quanto explorao de oportunidades, o campo de estudo foram trs
cidades (Arapongas, Apucarana e Londrina) do Estado do Paran. A escolha foi atribuda ao
fato dessas associaes existirem h mais do que trinta anos e serem redes consolidadas e
conhecidas pelos empresrios locais. As trs associaes em conjunto possuem um total de
2700 empreendedores associados, de ambos os sexos.
A pesquisa foi conduzida em duas etapas. Na primeira, por meio de um estudo
qualitativo para conhecer melhor as atividades das Associaes e identificar quais delas
estariam relacionadas a possibilidades de explorao de oportunidades. Na segunda etapa
procedeu-se a um estudo quantitativo, com a aplicao de questionrios a associados e
anlises estatsticas.
3.1. O estudo qualitativo
Esta fase do estudo qualitativo foi exploratria e indutiva, procurando-se conhecer
quais eram as principais atividades realizadas nas associaes comerciais voltadas aos
empreendedores e relacionadas ao processo de explorao de oportunidades. Primeiramente
foram realizadas entrevistas com gerentes e um associado de cada uma das trs ACs,
totalizando 6 entrevistados.
O contedo as entrevistas foi analisado e codificado em nove grupos que traduzem
as aes das ACs para favorecer a explorao de oportunidades: cursos de capacitao; visitas
tcnicas; troca de experincias com associados; convnios; aproximao com pessoas do
mesmo setor; atuao em outros municpios; ao social/ambiental; oferta de cursos de ps-
graduao e apoio a festas municipais.
3.2. A segunda etapa
Em seguida, elaborou-se um questionrio contendo trs blocos de questes:
a) dados do perfil dos empreendedores e de seus empreendimentos (idade, sexo,
escolaridade, ano de criao da empresa, nmero de funcionrios, setor de atividade, ano de
ingresso na associao comercial);
b) dados sobre a intensidade da participao na associao (escala de 1 a 5,
compreendendo a muito fraca, fraca, moderada, intensa at muito intensa, respectivamente):
c) aes da associao que podem favorecer a explorao de oportunidades:
apoio a festas municipais; cursos de capacitao aos associados; visitas tcnicas; troca de
experincia com outros associados; convnios com diversos rgos (SEBRAE, SENAC,
SERASA); aproximao com pessoas do mesmo setor; atuao da associao comercial em
municpios vizinhos; ao social-ambiental; oferta de cursos de ps-graduao. Para estas
variveis foi includa uma escala Likert, com 5 escalas variando quanto ao grau de
importncia de 1 (nenhuma), 2 (pouca), 3 (mdia), 4 (elevada) at 5 (total).
A escolha da amostra seguiu o modelo de amostragem estratificada proporcional,
definida para cada uma das ACs para melhor representatividade da populao. A amostra total
consistiu em 153 empreendedores, sendo 84 do sexo masculino e 69 do sexo feminino.
5
O tratamento dos dados foi realizado com o apoio do software SPSS 13,0 , em duas
modalidades. A primeira para apurar mdias e freqncias (estatstica descritiva), mostrada na
tabela 1 e a segunda para testar a significncia das variveis, por meio de anlise fatorial e
modelo linear univariado (tabelas 2,3 e 4), conforme detalhamento a seguir.
Entre os 153 questionrios utilizados na anlise, ainda existiam alguns com valores
faltantes, portanto fez-se necessrio a realizao de uma anlise desses dados, na qual no foi
identificado nenhum padro, o que possibilita caracteriz-los como faltantes completamente
ao acaso (MCAR missing completely at random) (HAIR, 2005). Apenas sete observaes
possuam valores faltantes, isso menos de 5% do total. Optou-se ento por descartar essas
observaes (JAMSHIDIAN, 2004). A partir da confrontao entre o referencial terico e os
dados coletados foram identificadas as variveis que melhor se adaptavam ao modelo a ser
testado, mas que tambm possuam poucos dados perdidos. Os critrios de parcimnia no
nmero de variveis independentes (VI) do modelo importante em virtude da pequena
amostra utilizada. Incluir mais algumas variveis poderia comprometer significncia
estatstica em virtude do nmero de VIs em relao as observaes e a diminuio das
observaes em virtude do aumento dos dados perdidos (PEDHAZUR; SCHMELKIN, 1991;
HAIR, 2005). Para a anlise fatorial foram includas todas as 153 observaes. J no modelo a
ser testado foram includos apenas 146 casos em virtude dos valores faltantes nas variveis:
Ano de Ingresso e Nmero de Funcionrios.
4. Apresentao e Anlise dos Resultados
Os resultados esto dispostos em trs grupos: inicialmente sobre o perfil das empresas
e dos empreendedores e, em seguida sobre a intensidade da participao na rede, por fim a
anlise das variveis que interferem na explorao de oportunidades.
4.1. Perfil das empresas e dos empreendedores que participam da Associao
Quanto composio da amostra, do total de empreendedores (153), 54,9% eram do
sexo masculino e 45,1% do sexo feminino. Quanto escolaridade, 43,8% no possua curso
superior e 56,2% estavam cursando ou tinham concludo o ensino superior. A idade mdia
40,7 anos (desvio padro 12,339). Sobre o tempo de filiao na rede, a mdia foi de 10,72
anos (mnimo de 01 ano e mximo de 60 anos de participao, sendo o desvio padro 9,753).
Quanto ao perfil das empresas tem-se: o nmero mdio de funcionrios 15,10, mas o
desvio padro 49,782 com um nmero mnimo de 0 e mximo de 600 funcionrios,
evidenciando uma heterogeneidade quanto ao tamanho das empresas. A idade mdia das
empresas foi de 16,87, variando de 1 ano a 63 anos (desvio padro 14,5255)
4.2. Intensidade da participao
A intensidade mdia da participao dos empreendedores foi de 2,8105, situando-se
entre fraca e moderada, mais prxima de moderada. O desvio padro foi de 0,97840.
6
4.3. Variveis que influenciam na explorao de oportunidades
Na tabela 1 encontram-se as mdias das nove variveis que representam as aes da
Associao para favorecer a explorao de oportunidades: (1) Cursos de Capacitao
(AFO_CCap); (2) Visitas Tcnicas (AFO_VT); (3) Troca de Experincias com Associados
(AFO_REDE); (4) Convnios (AFO_Conv) ; (5) Aproximao com Pessoas do mesmo Setor
(AFO_CSet); (6) Atuao em Outros Municpios (AFO_OM); (7) Ao Social/Ambiental
(AFO_ASA); (8) Cursos de Ps-Graduao (AFO_CPG) e (9) Apoio a Festas Municipais
(AFO_Festas).
Tabela 1: Importncia Atribuda s aes da Associao para favorecer a explorao de
oportunidade
Favorecem a explorao de
oportunidades
Mdia Desvio padro
AFO_Festas 2,1961 1,45122
AFO_CCap 2,9281 1,44689
AFO_VT 1,6732 1,16884
AFO_REDE 2,1046 1,31371
AFO_Conv 3,6405 1,30088
AFO_CSet 2,2092 1,36523
AFO_OM 1,6405 1,16198
AFO_ASA 1,7124 1,16231
AFO_CPG 1,2353 ,66654
Fonte: Dados da Pesquisa
Os convnios foram as aes mais valorizadas pelos empreendedores, seguidos de
cursos de capacitao e de aproximao com pessoas do mesmo setor. O apoio a festas
municipais foi tambm uma das aes consideradas de relativa importncia para favorecer a
explorao de oportunidades.
A menor importncia foi atribuda a oferta de cursos de ps graduao e a atuao em
outros municpios. Visitas tcnicas tambm foram aes pouco valorizadas pelos
empreendedores para favorecer a explorao de oportunidades.
A anlise fatorial exploratria foi realizada com o intuito de identificar a estrutura
subjacente nas variveis (HAIR, 2005) coletadas para a identificao das aes da Associao
que favorecessem a explorao de oportunidades. O resultado da anlise fatorial apresentado
na Tabela 2.
Tabela 02 Anlise Fatorial Rotacionada Varimax
Variveis Fatores
12
AFO_Ccap 0,647
AFO_VT 0,613
AFO_REDE 0,783
AFO_Conv 0,666
AFO_CSet 0,760
AFO_OM 0,650
AFO_ASA 0,789
AFO_CPG 0,735
AFO_Festas 0,675
Fonte: Dados da Pesquisa
7
O teste Bartlett de Esferocidade foi significativo a 99% e a medida de adequao da
amostra foi de 0,812, indicando adequao muito boa. Esses resultados indicam a
possibilidade de realizao da anlise fatorial. O critrio utilizado para a definio do nmero
de fatores a serem extrados foi possuir autovalor acima de um. Com isso foram extrados dois
fatores (HAIR, 2005). O primeiro possui cinco variveis com carregamento superior a 0,45
(HAIR, 2005): Cursos de Capacitao (AFO_Ccap), Visita Tcnica (AFO_VT), Troca de
Experincia com Outros Associados (AFO_REDE), Convnios (AFO_Conv) e Aproximao
com Pessoas do Mesmo Setor(AFO_CSet). O agrupamento dessas variveis deu origem ao
constructo Aes Voltadas para a Formao Tcnica (AFO_AVFT), que ser medido pela
mdia das variveis. O Alfa de Cronbach de 0,79, acima do mnimo aceitvel (HAIR, 2005).
O segundo formado pelas quatro variveis restantes, todas com carregamento superior a
0,45 (HAIR, 2005): Atuao em Outros Municpios (AFO_OM), Ao Social/Ambiental
(AFO_ASA), Cursos de Ps-Graduao (AFO_CPG) e Apoio a Festas Municipais
(AFO_Festas). O constructo foi nomeado Aes Voltadas ao Relacionamento (AFO_Rel), e
medido pela mdia das variveis. O Alfa de Cronbach de 0,71, acima do mnimo aceitvel
(HAIR, 2005). Os dois constructos apresentaram mdia de 2,51 e 1,70, e desvio padro de 0,97
e 0,84, respectivamente. Eles sero utilizados como variveis dependentes (VD) nos modelos
apresentados a seguir.
A hiptese a ser testada (H1a) inicialmente est associada a gnero e a influncia deste
na identificao de aes que favorecem a explorao de oportunidades, por isso optou-se por
utilizar a tcnica estatstica GLM Univariado (Generalized Linear Model) presente no pacote
estatstico SPSS 13.0. Ela permite testar a hiptese de que as mdias de uma VD, no caso as
aes que favorecem uma oportunidade, so diferentes entre grupos da varivel independente
(VI) categrica gnero. Alm disso, diferente da One-Way ANOVA, possvel acrescentar ao
modelo variveis independentes de controle (VC), categricas e contnuas, o que permite um
melhor refinamento das anlises, pois a varincia da VD que compartilhada pelas VCs
retirada antes da varincia ser atribuda a VI que est sendo testada (CRAMER, 2006). Assim,
foram includas tambm como VC categrica a escolaridade, e como VC mtricas a idade, a
intensidade da participao, o tempo de filiao na associao, a idade da empresa e o nmero
de funcionrios, derivando no seguinte modelo que foi testado:
Aes que Favorecem Oportunidades = gnero + escolaridade + idade + intensidade da
participao + tempo associao + idade da empresa + numero de funcionrios
Sendo que as VC Escolaridade e Idade so referentes a caractersticas pessoais do
empreendedor. J as variveis Intensidade de Participao e Tempo de Associao so
caractersticas de relacionamento com a Associao. Por fim, as variveis Idade da Empresa e
Nmero de Funcionrios so caractersticas da empresa. Como a anlise fatorial exploratria
acabou gerando dois constructos para serem utilizados como VD, foram rodados dois
modelos, um com cada constructo. No primeiro a VD utilizada foi o constructo Aes
Voltada para a Formao Tcnica (AFO_AVFT), cujo resultado apresentado na tabela 3.
Em ambos os modelos foi realizado o teste de Levene para verificar a homogeneidade de
varincia, como ele no se apresentou estatsticamente significante a 99%, indica que a
varincia homognea, o que permite a continuidade da anlise utilizando o GLM univariado.
8
Tabela 3 Modelo Linear Generalizado VD AFO_AVFT
Varivel Dependente: Aes voltadas formao tcnica
Variveis
Tipo III
Soma dos
Quadrados gl
Mdia
Quadrada F Sig.
Modelo
Corrigido 33,289 7 4,756 6,752 0,000*
Gnero 0,263 1 0,263 0,373 0,542
Escolaridade 0,152 1 0,152 0,216 0,643
Idade 0,505 1 0,505 0,717 0,399
IntPart 24,773 1 24,773 35,172 0,000*
TempoAssoc 0,603 1 0,603 0,856 0,357
IdadeEmp 0,002 1 0,002 0,003 0,956
Funcio 0,406 1 0,406 0,577 0,449
Error 97,198 138 0,704
Total 1.036,000 146
Corrected
Total 130,487 145
2 2
a. R = 0,255 (R Ajustado = ,217)
* Significativo a 99%
Fonte: Dados da pesquisa
A hiptese no foi corroborada, ou seja, a varivel gnero no apresentou diferena
significativa. A nica varivel estatisticamente significativa foi intensidade de participao,
ou seja, o grau de intensidade com que o empreendedor participa na AC influencia a
explorao de oportunidades voltadas formao tcnica.
No segundo modelo a VD utilizada foi Aes Voltadas a Formao de
Relacionamento (AFO_Rel), apresentado na tabela 4. A hiptese testada foi H1b - A
diferena de gnero influencia a percepo das aes que favorecem a explorao de
oportunidades voltadas formao de relacionamentos.
A hiptese tambm no foi corroborada. Trs variveis apareceram estatisticamente
significativas a 95%. Uma delas, a idade associada s caractersticas do empreendedor. As
outras duas associadas ao relacionamento com a Associao, qual sejam, Intensidade de
Participao e Tempo de Associao. Novamente a intensidade de participao aparece como
influenciadora da explorao de oportunidades, agora voltada aos relacionamentos. Sugere-se
aqui que seja testado futuramente a direo dessa influncia.
Tabela 4: Modelo Linear Generalizado VD AFO Rel
Varivel Dependente: Aes voltadas a formao de relacionamentos
Variveis
Tipo III
Soma dos
Quadrados gl
Mdia
Quadrada F Sig.
Modelo
Corrigido 21,480 7 3,069 6,162 0,000
Gnero 0,002 1 0,002 0,004 0,948
Escolaridade 0,612 1 0,612 1,230 0,269
Idade 2,434 1 2,434 4,889 0,029 +
9
IntPart 3,186 1 3,186 6,397 0,013 +
TempoAssoc 2,122 1 2,122 4,261 0,041 +
IdadeEmp 1,295 1 1,295 2,601 0,109
Funcio 0,406 1 0,406 0,815 0,368
Error 68,719 138 0,498
Total 493,813 146
Corrected
Total 90,199 145
a. R 2 = ,238 (R2 Ajustado = ,199)
+ Significativo a 95%
Fonte: Dados da pesquisa
5. Principais contribuies e consideraes finais
Os resultados obtidos nesta pesquisa esclarecem um pouco mais sobre a atuao de
empreendedores em redes sociais. Alm disto, mostrou formas de ao de ACs e o grau de
importncia atribudo a elas para os empreendedores explorarem oportunidades.
Tal como constataram Greve e Salaff (2003), neste estudo no foram identificadas
diferenas relativas ao gnero e atuao em redes.
A varivel que apresentou significncia foi a intensidade da participao, mostrando
que no basta estar integrado a uma rede, mas a intensidade da participao, o que poderia ser
comparado aos ns fracos e fortes mencionados por Granovetter (1992), que pode interferir
na possibilidade de explorar mais ou menos oportunidades neste contexto. Outras variveis
que se apresentaram significativas para influenciar a participao em redes foram a idade e o
tempo de filiao na Associao.
Esses resultados podem contribuir para que as Associaes Comerciais definam
estratgias de ao, como por exemplo, que levem em conta possibilidades de valorizao dos
empreendedores com maior tempo de filiao, integrando-os e usando-os como mentores para
os novos entrantes.
Estudos adicionais em outras regies do pas podem mostrar diferentes formas de ao
por Associaes Comerciais, alm dessas adotadas por ACs de municpios paranaenses.
Sugere-se tambm que seja testada a hiptese de que a varivel Intensidade de Participao
influencia positivamente a explorao de oportunidades, tanto de formao tcnica quanto de
formao de relacionamento, em virtude da dificuldade de interpretao dos resultados das
variveis covariantes no modelo testado nesta pesquisa.
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Empreendedorismo e Redes: a explorao de oportunidades em Associaes Comerciais (PDF

Download Available). Available from:
https://www.researchgate.net/publication/284183377_Empreendedorismo_e_Redes_a_exploraca
o_de_oportunidades_em_Associacoes_Comerciais [accessed Nov 05 2017].

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Conhea os elementos bsicos do plano de

negcios de e-commerce
Documento deve ser sucinto e acessvel a todos que integram a empresa.

O plano estratgico de e-commerce deve ser objetivo e sucinto, de modo a

ser lido e acompanhado por todos aqueles envolvidos com o e-commerce na
empresa. Procure mant-lo no limite de 10 a 15 pginas.

Os elementos bsicos desse plano incluem:

1. Breve descrio do projeto de e-commerce a ser desenvolvido - no mais de uma

pgina.
2. Exposio detalhada dos objetivos a serem atingidos por meio da operao de e-
commerce (corte de custos, aumento da base de clientes, adequao s demandas do
mercado e etc.).
 3. Anlise de mercado - descreva as oportunidades do mercado de e-commerce para
a sua empresa e o perfil dos consumidores visados.
4. Anlise da concorrncia - indique quem so seus concorrentes, quais deles
utilizam o e-commerce e quais so suas caractersticas.
5. Estratgia de divulgao - indique as aes a serem empreendidas para divulgar o
site e atrair; indique se utilizar sites de busca, propaganda online e etc.
6. Estratgia de preos - defina sua poltica de preos e descontos e defina quais
sero as modalidades de pagamento, tais como boleto bancrio, carto de crdito e etc.
7. Estratgia de vendas - explicite como ser feita a recepo e processamento de
pedidos.
8. Estratgia de logstica - indique como ser feita a entrega fsica dos produtos ao
comprador.
9. Estratgia de ps-venda - caso o tipo de produto ou servio vendido requeira
atendimento ps-venda, explicite como ser feito esse atendimento).
10. Aspectos tcnicos - descreva todos os aspectos tcnicos envolvidos relevantes
para a tomada de deciso e o acompanhamento do plano.
11. Estabelecimento de critrios de avaliao para a sua operao de e-commerce
(nmero de visitas por ms, nmero de visitas no repetidas, nmero de transaes
geradas, nmero de pedidos e etc.).
12. Oramento - faa um oramento que cubra o perodo de instalao da operao
de e-commerce, o incio de operaes e a entrada em funcionamento normal da
operao.
13. Outras anlises financeiras necessrias (projeo de fluxo de caixa, anlise do
ponto de equilbrio e etc.).
recomendvel que o plano seja revisto periodicamente, j que a dinmica
do e-commerce muito grande, e necessrio reavaliar com frequncia o
que foi alcanado com relao aos objetivos propostos e s aes
planejadas.

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PLANO DE NEGCIOS

Plano de Negcio: porque ele to importante

para abrir a sua empresa

Voc pensa em abrir um negcio? O plano de negcios o seu ponto de

partida.

O empreendedorismo nunca esteve to presente na vida dos brasileiros. Nos

dias de hoje, muito comum conhecer algum que quer abrir uma empresa,
ou ainda pode ser que voc seja esta prpria pessoa. Um dos motivos pela
escolha em empreender pode ser a crise que sufoca o nosso pas,
responsvel por milhares de desempregados que, investem em seus prprios
negcios na esperana de ganhar dinheiro. Mas ainda h um outro motivo.
Profissionais cansados de suas rotinas empresariais estafantes, saem em
busca de realizar o sonho do negcio prprio para garantir a sua satisfao
pessoal e tambm financeira.

Independente da situao em que voc se encontra, antes de abrir a sua

empresa, h muitos detalhes a se considerar, muita coisa a se fazer. O
mercado oferece muitas opes. So muitas as tendncias que surgem e ao
mesmo tempo desaparecem como um se fossem relmpagos no cu. As
 informaes so muitas e as suas fontes de contedo tambm. preciso
cautela. preciso conhecimento. preciso coletar e estruturar informaes.
preciso tirar as ideias da cabea e colocar no papel. E neste momento
que entra o plano de negcios.
primeira vista, o plano de negcios pode parecer burocrtico e cheio de
detalhes. Mas depois de finalizado ele capaz de materializar as suas ideias
e mostrar um panorama geral do negcio que voc deseja abrir. E por isso
que ele to importante. Para se preencher um plano de negcios preciso
levantar diversas informaes:

Informaes sobre o seu Produto ou Servio:

Para quem ? Onde ser comercializado? Quem sero seus fornecedores e
concorrentes? Quais so suas foras, fraquezas e ameaas?

Plano de Marketing:
Estratgia do Produto, Venda, Promoo, Distribuio, Precificao e
Comunicao.

Processo operacional:
Informaes sobre produo, atendimento, estoques.

Anlise Financeira:
Qual ser o seu investimento fixo, custos e faturamento?
Qual ser o investimento em mo de obra, estoques?
Simulao de financiamentos, indicao de tributos e sazonalidade.
Depois de preencher o plano de negcios, voc poder saber se est no
caminho certo. Que tal fazer um teste?

Faa j o download do Plano de Negcios!

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elaborar um plano de negcio completo e abrangente.