Product Led Growth Maitha

PRODUCT-LED
GROWTH
GUIA E FRAMEWORKS
02 PRODUCT-LED GROWTH | GUIA E FRAMEWORKS
Provavelmente você já viu um produto pela internet, fez

pesquisas virtuais de comparação de preços deles e
depois acabou indo a uma loja física para fazer
o test drive do produto, certo? Este é um sinal dos tempos
em que vivemos. Um mundo digital, uma mistura de físico
e digital, com produtos nessas duas esferas que nos
ajudam a solucionar problemas do dia a dia em casa ou
grandes desafios nas empresas.
Com a adoção do home office por muitas empresas,
passamos a ter de forma mais consolidada alguns novos
traços do comportamento humano – sobretudo como
consumidores.
Agora, rapidez e simplicidade são essenciais.

Resolver com um toque na tela do celular é básico.
Se uma empresa pedir para preencher um formulário
do tamanho de um livro para que se tenha acesso a
um tipo de serviço, já era, não há quem tenha tanta
paciência assim. E se tiver, preencher e perceber que
o tal serviços não contribui em nada da vida dela, mais
uma decepção e abandono de um produto.
O produto, hoje, é um dos melhores impulsionadores de
crescimento de muitas empresas. Chamada de PLG, essa
abordagem está baseada no cliente, mais precisamente
com a experiência que ele tem com o produto. Se for
excelente, há chances de se tornar um cliente. Caso
contrário, ele abandona.
Esperamos que sua experiência com a leitura deste livro

seja excelente. Se tem sido até este ponto, pedimos
duas gentilezas: divulgue este livro entre seus amigos
na empresa por meio do Slack, caso vocês o usem na
organização. Ou compartilhem uma resenha sobre
o que leram em uma pasta no DropBox. Diga, nesse texto,
que essas empresas citadas têm tudo a ver com PLG e
que está adorando a leitura do livro até aqui.
É nosso desejo que este produto possa gerar uma

É nosso desejo que este produto possa gerar
bela experiência com o avanço da leitura.
uma bela experiência com o avanço da leitura.
Índice
1 Conceituando a estratégia
Página 05
2
Como implantar essa estratégia
Página 43
3 Otimização
Página 63
4 Quais as métricas de PLG

Página 67
01 CONCEITUANDO A ESTRATÉGIA
1.1. O que é Product-Led Growth (PLG)?
Traduzindo a sigla (PLG) do inglês para o
português fica fácil entender o espírito da
coisa: crescimento liderado pelo produto.
É um conceito relativamente recente que
surgiu na onda do SLG e MLG, respectivamente
crescimento liderado por vendas (S, de sales)
ou por marketing (M).
Para empresas de SaaS ou de mídia digital,
e-commerce, por exemplo, o PLG é a
abordagem mais apropriada nos tempos
atuais.
E o que essa abordagem faz, o que ela

promete? Aquisição, engajamento e retenção
de clientes por meio da experiência do produto.
As empresas lideradas pelo produto procuram
compreender muito bem as necessidades do
usuário, projetando experiências que os
envolvam e que os levem a encontrar mais
rapidamente o valor do produto.
Uma das características do PLG é o modelo

self-service. Isto é: é o próprio cliente em
potencial que faz a “venda” por meio de uma
plataforma digital. Não é preciso ter uma
equipe de vendas para abordá-lo e fazer com
que adquira o produto.
É um processo que deve ser simples, direto,

claro e transparente. Tudo para oferecer a
melhor comodidade para o futuro usuário.
Quer alguns exemplos de empresas PL?

DropBox, Slack e Calendly. Veremos outras
adiante.
As empresas lideradas pelo produto possuem

um topo de funil bem maior. Em outras
palavras, por se basear em plataformas
digitais, é possível, com essa abordagem,
alcançar uma base de público bem maior.
E não precisa de visitas presenciais e equipes
de vendas.
Digamos que seria a mudança da pesca

com vara, na qual você pega um peixe por vez
(e nem sempre é o que queria), para o uso
da pesca com rede. Aliás, a rede
(de relacionamentos e a rede mundial de
computadores e demais devices) dos usuários
contribui muito para a abertura desse topo de
funil.
O PLG aumenta o campo de público, por

exemplo, quando os usuários de um produto
compartilham algum link para outras pessoas.
Como você fez ou vai fazer sobre este livro,
compartilhando-o via DropBox ou falando dele
pelo Slack.
No entanto, nem tudo são flores e o que parece

ser bom pode acabar gerando uma experiência
triste — para o usuário e para a empresa.
Se o produto não tiver qualidade e foco em
resolver o problema do cliente (o problema
certo do cliente certo), é melhor esquecer e
torcer para que aquele possível usuário não
espalhe seu descontentamento para outras
pessoas.
Quem hoje tem paciência para levar mais de
alguns minutos para preencher um formulário
para acessar um produto por um tempo
gratuito ou em uma versão freemium? O atrito
na experiência já começa aí, com o primeiro
contato com o produto sem pensar no usuário.
Ou quem tem paciência para descobrir em um

longo período como aquilo que está em seu
monitor ou tela de smartphone funciona e se
funciona para o problema dele?
São atritos como esses que colocam para baixo

toda a expectativa e satisfação do cliente e
prejudicam o ciclo de venda.
Isso: o PLG é ideal para produtos do tipo

self-service. Você mesmo começa a utilizá-lo
a partir do momento em que se conecta a ele,
fazendo um cadastro, por exemplo.
Agora, se seu produto é muito complicado
ou muito novo no mercado, vale refletir: talvez
essa abordagem não seja a ideal, pois você
vai depender muito de uma equipe de vendas
para visitar seus clientes, explicando como ele
é, suas vantagens e como resolve o problema.
Ou se o produto for muito inovador, talvez seja
necessário “educar” ou preparar os potenciais
consumidores sobre ele.
1.2. Sales-led companies versus Product-led

companies: definição das duas
É preciso deixar claro que LPG não está no
mundo para acabar com o SLG. Como
veremos mais adiante, dependendo do
mercado, do produto e do público, o bom
e velho olho-no-olho é a melhor estratégia.
Mas podemos dizer o quê das empresas PL?
Levam os usuários a um resultado significativo
de forma self-service, de autoatendimento.
Não precisam de uma pessoa de vendas para
apresentar o produto em um e-mail, ligação
ou reunião. Aliás, esse marcar e desmarcar de
reunião, este alinhamento de agendas pode ser
ou gerar um problema, uma dor, para as
pessoas. E foi a partir dessa experiência ruim
(de combinar agenda) que surgiu o Calendly
(falaremos mais), uma empresa PL.
As empresas SL, por sua vez, precisam dessa
presença e atuação humana para fazer com
que o usuário alcance o primeiro resultado
significativo a tempo.
De forma geral, as empresas PL têm

em sua mira os pequenos negócios.
Aqui valem algumas reflexões:
Será que há muito mais pequenos

negócios do que grandes negócios?
Será que os pequenos negócios

estão mais abertos a soluções
inovadoras e com um custo menor
ou nenhum (no modelo freemium)?
Será que por serem muitos, o
número de reuniões presenciais
seria enorme com esses pequenos
negócios – o que inviabilizaria o
produto?
Já a abordagem SL é ideal para produtos

destinados a grandes empresas. Muito embora
as empresas PL tenham um topo de funil mais
amplo, e até receitas maiores (atreladas ao
número de usuários e suas receitas ao número
de usuários e suas receitas diretas e de

expansão), as empresas SL têm um LTV
bem maior. Isso porque os produtos tendem
a ser bem mais caros e os clientes ficam um
bom tempo com eles.
Será que é para ter o tempo

necessário para “pagar” esse
alto investimento?
Será que é justamente por que o

investimento foi elevado?
Vale pensar. Atualmente, estima-se que

apenas uma em quatro empresas direcionam
seus esforços de vendas e de customer success
para gerar leads de qualidade impulsionados
pelo produto (PQLs). Uma delas foi a Koan, que
veremos mais adiante como case de empresas
orientada por produto.
1.3. O que é uma estratégia Go-to-market
Quando falamos em crescimento orientado por

produto, vendas ou marketing, temos de pensar
que tratam-se de maneiras como as empresas
vão para o mercado. Em inglês é Go-to-market
(GTM). Isso abarca uma lista detalhada de
ações para lançar um produto ou serviço, ou

atingir um novo nicho de mercado ou
reposicionar uma marca, por exemplo.
Um bom GTM deve conectar a empresa (e seu

produto) aos seus potenciais clientes. Para isso,
é preciso:
01 02 03
Identificar o ter um plano de ter um fluxo de

público-alvo marketing comunicação
(interna e externa)
que conecte as
soluções da
empresa a seus
potenciais clientes.
1.4. Ciclo do PLG
Apesar de o funil ainda ser muito usado, muitas

empresas estão partindo para outras formas de
entender como é a jornada dos clientes. Uma
delas é o ciclo do PLG, que assume o formado
de dois círculos circuncêntricos, formando uma
espécie de volante.
15 PRODUCT LED GROWTH | GUIA E FRAMEWORKS
Uma das vantagens desse modelo é que ele dá

ao usuário outros papéis depois de adquirir o
produto, como promotor e advogado do
produto. No funil, depois da compra, o cliente
parece sumir do esquema.
Como é o ciclo? São dois círculos.

O círculo interno tem 4 segmentos ou estágios
de usuários:
AVALIADOR INICIANTE
REGULAR CAMPEÃO
O círculo externo mostra as ações ou iniciativas

que ajudam os usuários a se moverem:
ATIVAR ADOTAR
ADORAR ADVOGAR
OU DEFENDER
R AT
GA ALIADORES
AV
VO
IV
AR
AD
INIC
CAM ÕES
PE
IANTES
AD
R
TA
RA REG S
ULAD ORE
O
O
R AD
Essa estrutura descreve quatro segmentos de

clientes que se correlacionam com os estágios
da jornada do cliente, desde a conscientização
até a evangelização e às principais ações que
os usuários precisam realizar para seguir para
o próximo estágio.
O objetivo é focar as estratégias da empresa e
da equipe na otimização da experiência do
usuário para movê-lo de um estágio para outro.
Avaliadores
Imagine que você quer comprar uma calça
para ir a uma festa. Você quer arrasar junto
aos amigos. Segue para um shopping
e vagueia pelos corredores, olhando as vitrines
até encontrar “a” calça.
Você está “avaliando” as lojas e as calças que

elas vendem. Os avaliadores estão falando
pelo mercado para encontrar a solução para
o seu problema na empresa. Eles até podem
chegar a sua empresa depois de terem recebido
algum e-mail marketing ou podem ter recebido
a indicação de seu produto por um amigo.
Ele chegou até você. É como se ele olhasse a
calça na vitrine. Mas será que com ela, ele vai
arrasar na festa ou sair arrasado?
No caso de uma calça, não dá para emprestá-la
para um teste. Mas no caso do seu produto, que
tal deixar com que os avaliadores avaliem o que
você oferece?
Uma demonstração, uma experimentação
gratuita por um determinado período ou uma
versão freemium ajudam muito nessa hora.
Os avaliadores adoram testar. Obviamente que
nem sempre vão abastecer o produto com
dados reais da empresa, mas o que é suficiente
para entender se ele é capaz de trazer um alívio
e uma alegria sem fins para todos em suas

organizações.
Por meio dessa degustação, eles podem ter
mais certeza (ou não) de que seu produto
é o certo, se é fácil de usar, se é autoexplicativo.
Eles não precisam, nessa altura, de muita
informação detalhada de todas as
funcionalidades que sua empresa oferece.
Caso alguém queira mais alguns dados, porém,
esteja preparado: tenha uma equipe bem
treinada para isso.
Nesse momento, você precisa ajudar esse
pessoal avaliador a chegar ao “momento Aha!”,
como muitos chamam, ou “uau”, para outros.
Sua empresa tem de orientar esses usuários
a encontrarem o quanto antes esse momento,
que na verdade é o momento em que eles
percebem que esse é o produto. Ou: essa é
a calça que sempre sonhou. Com isso, eles
passarão de avaliadores para iniciantes.
Mas como conduzir essa passagem?
Ativar
Sua empresa precisa fazer com que esses
usuários “ativem”. A ativação se dá quando
os ativadores percebem o valor de seu produto.
Uma boa dica é prestar muita atenção aos
clientes quando estão tomando os primeiros
contatos com sua solução, procurando
identificar em que circunstâncias ou uso de
algum recurso que despertem essa sensação
de “Ahá!”.
Ou, então, faça pesquisas e entrevistas com
eles e vá armazenando todas essas
informações – não perca nada, pois feedback
em um crescimento liderado pelo produto
é fundamental. Esse tempo entre o primeiro
contato dos avaliadores com seu produto
até o momento em que descobrem que é ele
o escolhido recebe o nome de TTV.
Que é uma das métricas a serem usadas em
PLG. Aqui, quanto menor melhor.
Quando o avaliador “ativa”, vai para iniciante.
Iniciantes
Eles já entendem como seu produto atende
suas necessidades, estão entusiasmados.
O momento “Ahá” envolve uma certa emoção,
aquele alívio, lembra? É como se fosse: “Ufa!
Até que enfim achamos!”. Nesse envolvimento
crescente com seu produto, já passam a
alimentá-lo com dados reais da empresa,
mostram o desejo de aprender mais coisas.
Mas não é por que eles estão começando a usar

que sua empresa pode se sentir segura. Como
em todo bom relacionamento, toda atenção é
recomendada e todo atrito na experiência com
o produto deve ser castigado. Ou melhor,
eliminado.
Procure ajudar esse usuário iniciante a entender

mais sobre o produto, a descobrirem outras
funcionalidades. Confirme que essa é a escolha
mais acertada que ele podia ter feito. A ideia é
fazer com que eles adotem o seu produto em
seu fluxo de trabalho mesmo.
Adotar
Uma pessoa adota algum comportamento a
partir de hábitos. Se um profissional não
desenvolver o hábito de praticar alguma
atividade física ao menos três vezes por
semana, o comportamento dele não será
saudável por completo. Com o hábito arraigado,
a pessoa acorda e já vai treinar, não pensa:
“agora tenho de treinar”. A ação está enraizada
nele.
Agora pense em seu produto. Fazer com que o
usuário iniciante passe a usar seu produto
regularmente ou frequentemente é como
treinar: vai chegar um momento que ele já vai
usar sua solução de forma automática, como se
ela sempre existisse ali.
É como mandar uma mensagem para um
amigo da empresa sobre este e-book.
Certamente você não vai pensar “Vou entrar
no Slack e mandar uma mensagem”.
Não, simplesmente você manda a
mensagem – até porque já vai estar no Slack.
Fique sempre ao lado desses usuários para que

eles entendam muito bem como essa adoção é
benéfica para eles. Com isso, eles passarão a
ser usuários regulares.
Regulares
Sim, são regulares porque usam regularmente
seu produto. Pelo fato do uso no dia a dia, do
investimento em termos de tempo e energia,
e também pelos dados inseridos e a integração
com o trabalho, não passa pela cabeça deles
abandoná-lo. Mas sempre atento a essa
relação, que ela seja infinita enquanto durar,
lembrando o Soneto da Fidelidade, de Vinicius
de Moraes.
Cative-os mais. Ouça o que têm a dizer.

Forneça conteúdo sobre outras funcionalidades
do produto ou outras informações que estejam
relacionados ao problema que ele está
resolvendo. Municie seu cliente com informação
para que a experiência com o produto seja
turbinada. Ele tem de adorar esse produto!
Adorar
Usuários regulares, eles querem aprender mais
e dar mais feedbacks sobre seu produto.
Querem ser ouvidos. A experiência tem de ser
excelente continuamente. A peteca não pode
cair um minuto e ela vai crescendo: nos
momentos de contato com as equipes de
suporte, de pós-venda, de produto... Tudo deve
se traduzir em envolvimento, em acolhimento
e solução.
Não é o porque é o produto que impulsiona
o crescimento que a atenção é para ele.
Ele é a ponta de um caminho que leva ao
cliente. Ele (o produto), com a experiência que
propicia ao usuário, vai levar esse consumidor
para dentro da empresa e todas as decisões
baseadas em produtos, no fim, são baseadas no

cliente. Quando os clientes adoram seu produto,
esse amor deve ser retribuído. A relação passa
de comercial apenas. Ela envolve muito mais
confiança e parceria. Você quer que seu cliente
seja campeão com a ajuda do que sua empresa
oferece.
Campeões
Os campeões estão ao seu lado e querem
que o produto de sua empresa cresça com eles.
A confiança em seu produto é uma prova de que
sua empresa atingiu seu propósito. Os campeões
vão falar bem de sua empresa. Eles vão defender
o seu produto.
Defender
Não se sinta envergonhado em pedir para eles
avaliarem seu produto em sites especializados.
Eles são verdadeiras autoridades . Eles podem
até serem indicados para empresas que estão
avaliando seu produto. Serão promotores de
vendas. Eles se mantêm no ciclo PLG. Se fosse
um funil, já teriam saído dele e sumido do mapa.
A vantagem do ciclo é essa: é um fluxo que se

retroalimenta, que gera retenção e impulsiona
a aquisição de novos leads. A roda gira.
1.5. Como nasceu essa estratégica e por que se
tornou popular
No início era o verbo. Nos anos 1980 e mais em

1990, os softwares dependiam muito de verbos
e adjetivos para saírem das prateleiras e irem
para as empresas. Viviam presos em caixa, com
módulos e mais módulos de funcionalidades –
dos quais alguns o usuário sequer tinha ideia de
como usar em seu trabalho. Mas não tinha
como separá-los do pacote. E eles tinham seu
custo que a empresa arcava, sem usar aquilo.
O vendedor era quem garantia o sucesso.

Daí o verbo e os adjetivos sobre as vantagens
que o produto trazia e como ele funcionava.
Eram reuniões atrás de reuniões para isso.
Tudo para convencer o chefe de TI.
Era o modelo baseado em vendas,

o Sales-led growth.
Com o avanço da tecnologia, as coisas foram

ganhando outros terrenos. Os softwares, por
exemplo, ganharam os céus – ou melhor, as
nuvens.
Com o cloud computing ficou mais fácil vender
um produto. Não era preciso ficar comprando
uma nova caixa com o software atualizado.
Em nuvem, ele era atualizado automaticamente
e o cliente nem precisava se preocupar
com isso. Além do mais, ele podia escolher
os módulos e soluções que precisava, sem ter
de levar mais coisas obrigatoriamente e que em
nada ajudavam.
Os custos, que eram muito elevados nos

produtos “de caixinha” caíram sensivelmente
nos anos 2000. E outro personagem passou
a fazer parte do roteiro de vendas: um executivo
que não estava ligado à TI, mas a projetos e
busca de resultados. O interesse dele era
encontrar as ferramentas necessárias para
que as equipes atingissem seus objetivos.
Era preciso conquistar essa pessoa e, tão
importante quanto, “educá-lo” sobre o produto.
Entra em cena o marketing-led growth, pois

havia a necessidade de levar para esse novo
comprador tudo o que se referia ao produto,
era preciso torná-lo conhecido, familiar.
E a propaganda era a alma desse negócio que

vivia nas nuvens. Chegamos aos dias mais
próximos, em que todos são seus próprios
compradores de serviços. Escolhemos o que
vai nos ajudar com um toque na tela do celular.
Nosso comportamento de consumidor mudou.
Queremos aprender por nós mesmos. Aliás,
queremos fazer as coisas sozinhos, pois não
temos tempo para “perder” ao ser “educado”
para usar um serviço ou ferramenta. É assinar
e usar. Simples e direto. O meio de campo das
compras ficou embolado. E os vendedores?
E o marketing? Qual o poder deles?
O poder está nas mãos dos clientes.
Sempre esteve, mas agora com mais força.
E a experiência dele com o produto é que vai
definir se ele compra ou não. Um vendedor
até pode suar o verbo, o marketing divulgar
maravilhas, mas se o usuário não sentir na
pele que aquela ferramenta não serve para ele,
não há compra.
Com essa ideia, a OpenView Venture Partners
cunhou um termo que indicava a nova era do
mercado: Product-led growth.
1.6. Tipos de estratégias: freemium, free trial e

demo
Como ajudar seu cliente em potencial a
descobrir que seu produto foi feito para ele?
Entre os caminhos ou estratégias para isso
temos sempre o espírito da experimentação.
Mostrar a esse usuário como a coisa funciona.
Sua empresa pode adotar:
Demonstração: um vídeo ou tutorial em seu

site sobre como o produto realiza seu trabalho,
de forma bem didática, mas não enjoativa, que
conte também os resultados que traz. Uma dica
é trazer os seus clientes campeões para falar.
Lembre-se que o relacionamento com eles
deve ser de “amor” de mão dupla e essa é uma
chance de outro para mostrar o quanto sua
empresa gosta dele.
Free trial: uma ação comum é oferecer uma

avaliação gratuita do produto por um certo
período de tempo. Alguns produtos, depois de
acessados e ativados, mantêm o usuário ciente
sobre os dias restantes de uso. Até que, no

derradeiro, é enviado um convite para uma
assinatura, por exemplo. Nesse caso, é preciso
que o avaliador possa, de fato, entender como o
produto funciona para ele. Se sua empresa
considerar que “esconder o pulo do gato” é uma
boa ideia, saiba que é uma péssima ideia. Não
crie barreiras entre seu cliente e o valor de seu
produto. Lembre-se do TTV.
Freemium: você deve conhecer bem como isso

funciona. Se usar o DropBox para compartilhar
um arquivo com suas observações sobre tudo
o que viu até aqui neste texto para um colega,
e se você não estiver pagando para o DropBox,
você está em um modelo freemium. A diferença
com o free trial é que no freemium o uso da
versão gratuita é vitalício. Mas... caso o usuário
deseje ter acesso a mais recursos, sempre
haverá um plano e um custo ideais para ele,
muito bem explicados no site de sua empresa.
Quer ter uma ideia de qual seria o melhor

modelo para sua estratégia de crescimento?
Aproveite o quiz que o próprio Wes Bush oferece:
Quiz Wes Bush
1.7. Alguns cases de sucesso
Falamos logo de cara sobre Slack, DropBox. São

exemplos de empresas cujo crescimento se dá
pela experiência do produto. Existem outras.
Survey Monkey
Você já deve ter recebido de
um amigo que está fechando
o trabalho de conclusão de
curso uma pesquisa sobre um
determinado tema.
O link o remete para esse serviço de pesquisa
na web e você, ao responder as questões, já
passa a ser um usuário do Survey Monkey.
Esse é o melhor exemplo de como a experiência
do produto é uma ação de aquisição de leads.

Imagine uma pesquisa sendo compartilhada
com 100 pessoas e, destas, umas 20 resolvam
realizar suas pesquisas e assim por diante.
É viral. É exponencial!
Calendly
Essa empresa foi criada pelo
empresário nigeriano Tope
Awotona. Trabalhando como
vendedor da EMC (hoje Dell
EMC), nos EUA, ele ficava muito
irritado com o trabalho de marcar, desmarcar e
remarcar visitas com clientes. Alinhar agendas
é uma arte e a falta desse lado artístico causa
uma dor enorme, por exemplo, para os
colaboradores de uma empresa. E o que ele fez?
Criou a Calendly, cujo serviço é esse: ajudar as
pessoas a alinharem suas agendas e a
marcarem esses encontros.
A pessoa que chama a reunião passa um link
para os demais participantes. Com isso, eles
passam a experimentar o produto e, se essa
experiência for boa, podem até usá-lo em

outros momentos.
O produto, sua utilização, é o motor de
crescimento da Calendly que, em agosto de
2022, estava avaliada em US$ 3 bilhões.
Slack
Já falamos muito dele. Mas ele
não começou com esse nome.
Ele foi criado para ser usado na
Tiny Speck, empresa de
Stewart Butterfield.
Chamava-se LineFeed. Mas o mundo muda e os
nomes, alguns, também mudam. Em 2013, esse
serviço de conversas entre todas as pessoas de
uma organização apareceu no mercado com o
nome Slack, que tem um significado próprio.
Ao usar o produto, quando alguém manda
uma mensagem para outra pessoa, ele
cumpre o seu papel e ativa a curiosidade para
a implementação de outros serviços.
Com isso, a empresa contrata outros planos.
E o uso crescente da ferramenta fortalece seu

valor. Hoje, o Slack conta com mais de 200 mil
contas pagas. Da lista da Fortune 100, 77
empresas têm seus funcionários usando o Slack.
E mais de 150 países contam com usuários
ativos.
Ah! E sabe o que significa Slack? Searchable Log
of All Conversation and Knowledge (algo como
Registro Pesquisável de Todas as Conversas e
Conhecimentos). Não sabia disso? Viralize em
sua rede, a empresa liderada pelo produto
agradece.
DropBox
Mais uma citada por aqui.
O objetivo dela é acabar com
a dor de quem tem de
compartilhar arquivos com
outras pessoas. E, como vimos,
ao compartilhar o link para o tal arquivo, quem

o recebe já se transforma em usuário DropBox.
Cada um que assina o serviço freemium recebe

um espaço de armazenamento de 2GB para
até três dispositivos. Porém, se o desejo ou a
necessidade de ter mais espaço surgir, há um
caminho que não é a compra de um pacote,
mas o compartilhamento de uma página de
referência. Com isso, mais pessoas serão
usuárias e a marca mais conhecida e
respeitada.
E esse serviço surgiu em função de um
esquecimento. Quando ia para uma reunião
com uma empresa, nos EUA, para a qual iria
fazer uma apresentação de sua consultoria,
Drew Houston percebeu que havia esquecido o
pendrive com o tal arquivo... Para evitar esse
tipo de “dor” novamente, ele pensou em uma
solução que deu origem ao DropBox. Além disso,
em uma entrevista, Drew comentou que já
estava cansado de anexar arquivos em e-mails
para mandar para outras pessoas.
HubSopt
Essa é uma das mais
conhecidas ferramentas para
quem precisa de uma ajuda
em CRM (gerenciamento de
relacionamento com clientes),
markerting e plataforma de vendas SaaS.

Criado em 2006 por Brian Halligan e Dharmesh
Shah, ele oferece um plano gratuito para as
empresas experimentarem as ferramentas
disponíveis. Esse plano dá direito a apenas 100
contatos. Além disso, é preciso comprar outro.
Mas depois que o cliente formou sua carteira
com essa centena de pessoas/empresas,
inseriu inúmera informações de negócios e
aprendeu a usar bem o HubSpot, haveria
alguma razão para ele mudar de plataforma?
Não, claro!
Asana
Dustin Moskovitz e Justin
Rosenstein se conheceram no
Facebook, onde trabalharam.
Moskovitz era um dos
co-fundadores daquela rede
social e ocupava a vice-presidência de
engenharia. Da amizade surgiu a ideia de criar
um serviço que ajudasse as empresas
a se organizarem melhor, a colocarem seus
times na mesma página nos projetos que eram
executados. Isso em 2008, mas o lançamento
fora da versão beta foi três anos depois.
E o segredo também é compartilhar o serviço
(com um modelo freemium) para outras
pessoas – que passam a ter uma experiência
com o produto.
1.8. Quais são os benefícios do PLG
Alguns dos benefícios do PLG já foram de uma
certa maneira descritos até aqui. Como
aquisição de potenciais clientes por um custo
muito baixo, como o que é obtido quando

alguém compartilha um link de uma reunião
para outras pessoas no Calendly.
Ciclo de vendas reduzido
Pelo fato de a experiência com o produto se dar
em um ambiente digital e a compra sem
nenhuma intervenção humana (não é preciso
marcar uma reunião), isso já acelera o processo
de vendas. É o potencial cliente entrar em um
site, preencher um breve formulário e já pode
testar o produto. E se a solução for bem simples
de ser usada e mostrar seu valor rapidamente
para o cliente, melhor ainda! O cliente pode
adotar seu produto bem antes de um processo
liderado por vendas.
Aumento de conversão
Com uma estratégia por produtos, o topo do
funil fica mais amplo. Sua empresa tem mais
condições de atrair a atenção de um número
maior de possíveis usuários.
E o fato de oferecer uma experimentação,

uma degustação antes, contribui muito para
um maior número de conversões.
Aumento da retenção
Oferecer a solução ideal, criar uma experiência
excelente de forma contínua para o cliente
por meio do uso do produto (no início de forma
gratuita) mantém em alta as chances de ele
permanecer com sua empresa. Vimos cases,
como o HubSpot, nesse sentido.
Aumento de receita
Aqui, vale pensar não apenas pela quantidade
maior de leads que propicia uma maior
quantidade de pagantes possíveis.
Esse é um ponto a ser levado em conta.
O fato de o processo se dar em um formato
de autoatendimento também contribui, pois
diminui o custo de aquisição do cliente – o que,
no fim das contas, ajuda no caixa. Mas há outro
fator que nem todas as empresas lideradas
Por exemplo: a troca de um plano pago por

outro melhor (e mais caro). Ou o acréscimo de
um valor a partir de uma nova funcionalidade.
É muito mais fácil vender para quem é cliente
do que conquistar cliente. Pensando no ciclo do
PLG, temos ali usuários que adoram seu produto
e o defendem. Por que não comprariam mais
funcionalidades?
Diminuição do CAC
Mais uma vez, sem os custos de manter uma
equipe de vendas, o custo acaba caindo. Aliado
a isso, temos a viralidade e exponencialidade
como ferramentas sem custo para aumentar a
captação de leads. Mas isso não significa que
sua empresa pode mandar todo o time de
vendas para casa. É preciso ter quem pense
nesse tema. Bem como quem pense em
marketing.
Onboarding mais facilitado

Quando falamos em onboarding falamos da
implantação do produto pelo cliente. Sendo
de fácil acesso, capaz de mostrar a que veio
(e causar o momento “Ahá!”), ter um custo
baixo ou até sem custo (nas versões freemium),
e pelo fato de o usuário já estar mais habituado
a como utilizá-lo (pois fez o teste), o onboarding
tem tudo para ser um processo sem traumas.
No caso de algumas dúvidas, mantenha sempre
alguém da equipe para ajudar.
02 COMO IMPLANTAR ESSA ESTRATÉGIA

Não há uma estratégia certa ou errada.
A adoção de uma ou de outra vai depender
muito do que a empresa quer, qual meta
atingir, que tipo de produto vai oferecer.
Mais adiante veremos isso com mais detalhes.
Para as empresas que têm clareza de que é o
modelo de crescimento pelo produto o ideal,
seguem alguns pontos que merecem a atenção
na hora de implantá-lo.
2.1. Desenhe sua estratégia

Identifique a proposta de valor de seu produto
O que seu produto faz? Qual é o problema que
ele resolve? E de quem ele resolve? Entender
como ele se encaixa no fluxo de trabalho do
cliente para oferecer um resultado o mais
rapidamente possível faz muita diferença.
Entregue o valor de seu produto para o cliente
Não basta sua empresa saber que seu produto
é espetacular, maravilhoso e único. Se o cliente
não souber disso, nada feito! Ele até pode saber
por meio de sua área de marketing, que fez
boas campanhas para anunciar sua solução.
Mas entre o que se anuncia e o que se vive na

prática há uma longa distância – sobretudo do
ponto de vista do cliente. Tenha certeza de que
as qualidades do produto e o motivo de ele
existir são reais e genuínos. Faça com que o
usuário perceba esse valor o mais cedo
possível. Isso deve ser um mantra dentro de sua
empresa.
Explique seu produto
O cliente em potencial não terá alguém ao lado
dele para explicar como o produto deve ser
usado, quais as funcionalidades. Ele terá
somente ele para entender, em pouco tempo,
o que é a solução que está na frente dele.
E pouco tempo mesmo. Sua empresa tem de
criar uma espécie de roteiro do produto para
que ele seja compreendido pelo usuário. Esse
entendimento é um passo importante para o
momento “Ahá!”. Sua empresa pode ter ajuda
dentro dela mesma: os feedbacks de outros
clientes que adotaram seu produto.
São informações valiosas que indicam o melhor

caminho para o buy-in!
Ajuste a abordagem organizacional
Esse é um ponto extremamente importante.
Ao trazer o produto para o centro da estratégia
de crescimento (e o cliente vem com ele),
a empresa passa por uma mudança de mindset
significativa. A cultura assume o caráter de
customer centric de fato.
O espírito de colaboração deve ser fomentado,
os silos ou panelinhas desfeitos. O foco é como
fazer com que o cliente tenha uma excelente
experiência com o produto. O que a área de RH
pode fazer por isso? Contratar as pessoas
certas? Incentivar a colaboração e a
criatividade? Preparar as lideranças para
darem o exemplo dessa nova visão?
E a área de marketing: como contribuir para
que o valor de produto fique mais claro?
Como ajudar a identificar o público ideal?
A experiência do cliente é o traço mais concreto

se o propósito de sua empresa foi atingido.
É ela que vai mostrar se todo o esforço de seus
times conseguiu cumprir o que prometeram:
ajudar a curar uma determinada dor do cliente.
Essa constatação “do dever cumprido” atua
fortemente no sentido de pertencimento,
satisfação e engajamento.
Ou seja, a experiência do cliente com o produto
pode impactar também a retenção dos seus
talentos.
2.2. Escolha o modelo de crescimento: use o

framework MOAT
Como entender melhor o seu negócio para que
sua empresa possa escolher a melhor maneira
de crescer? Vai ser Sales-led ou Product-led?
A depender de alguns fatores, essa dúvida é
simples de resolver.
Para ajudar as empresas nesse dilema, Wes
Bush, autor de Product-Led Growth: How to Build
a Product That Sells Itself, criou o framework
MOAT.
Trata-se de um acrônimo das seguintes palavras:
Mercado
Oceano
Aquisição
Time to value (tempo para o valor)
Vamos a cada um deles.
M O
MERCADO OCEANO
ESTRATÉGIA
MOAT
T A
TEMPO PARA AQUISIÇÃO
VALOR
Mercado
O que você quer no mercado?
Você quer oferecer o melhor produto pelo

menor preço? Quer conquistar todos os clientes
ou uma grande parte deles? Quer ser o líder de
seu segmento? Se sim para todas as perguntas,
isso significa dizer que sua estratégia de
mercado é dominante. Mas pense: sua empresa
tem fôlego financeiro para aguentar um longo
período de clientes freemium? Isso pode
acontecer.
Ou sua empresa quer oferecer a melhor solução

personalizada com, é claro, um preço mais alto
para um público carente deste produto?
Se é isso que sua organização quer, então a
estratégia de mercado é a diferenciada.
Tenha certeza de que as suas receitas possam
ajudar a bancar uma equipe de vendas, pois
em alguns casos será preciso um contato mais
próximo e humano para vender o produto.
Agora, se sua empresa deseja apenas oferecer

um produto simples, de baixo custo, para um
público assoberbado com tantos concorrentes,
então a estratégia de mercado é a chamada
disruptiva. Sua empresa deve ter a capacidade
de suportar muitos clientes no modelo
freemium e a adoção deve ser totalmente
automatizada.
Oceano
Provavelmente você já deve ter ouvido falar

do livro Estratégia do Oceano Azul, de W. Chan
Kim. Trata-se de um best-seller nos cinco
continentes e a base desse tópico.
Existem dois tipos de oceanos. Veja em qual sua

empresa está:
Vermelho
De extrema competição, com as empresas
disputando cliente a cliente maiores fatias
do mercado. Entre os objetivos de sua empresa
está explorar qualquer tipo de demanda
existente. Seu foco é o concorrente, o que
ele está lançando, o que está fazendo.
É preciso ser ágil e atingir o maior número
de possíveis clientes em um espaço curto
de tempo e com baixo custo. O Go-to-market
mais indicado, nesse cenário, é estratégia
de crescimento liderado pelo produto.
Azul
Sua empresa cria o mercado, encontra grupos
de usuários carentes de uma solução que
parece que só sua organização tem a solução.
Ou um produto que agregue valor a algo que
eles já fazem.
Isso é criar demanda, enquanto que no oceano

vermelho é brigar pela demanda. No oceano
azul, a concorrência não é o maior problema,
que vai atrair toda a atenção de sua equipe.
O foco passa a ser esse mercado descoberto,
como explorá-lo da melhor maneira possível.
Uma vez que seu mercado é novo, talvez até
nem tenha consciência do problema que tem,
é preciso investir mais em um processo de
educação. Ou seja, mostrar e explicar como seu
produto se encaixa naquela dor que ele não
conhecia ou como ele pode melhorar um
processo que já é bom o suficiente. Isso
demanda tempo e pessoas. Não pode ser feito
com muitas empresas ao mesmo tempo. São
contatos pessoais. O custo de cada cliente
torna-se mais caro. Assim, o Go-to-market se
dá pela estratégia de crescimento baseada em
vendas (SLG) e também em marketing (MLG).
Não existe um oceano melhor ou pior para estar.

Se um ambiente extremamente competitivo
parece ser ameaçador, pense que um mercado
novo também traz grande desafio: será que ele
vai entender o produto. Sua empresa está em
um ou em outro. Só isso. E saber onde se está já
é um bom caminho para imaginar para onde e
como ir.
Aquisição
Nesse ponto, Wes Bush traz duas estratégias de
marketing que sua empresa pode adotar: de
cima para baixo e de baixo para cima.
De cima para baixo

Se você associou ao chamado top-down de
comando, é nessa linha. Aqui, a estratégia é
convencer os principais tomadores de decisão
de que seu produto é o mais indicado.
Isso tem um impacto forte na organização do
cliente, pois todos ou a maioria terá de aceitar
seu produto de uma forma ou de outra.
Essa estratégia depende muito do contato
humano, muitas vezes leva muito tempo a ser
concluída e tende a gerar uma boa receita.
Talvez associado a esses fatores (tempo e
dinheiro investidos) o nível de retenção desse
cliente seja grande. Mudar o produto seria criar
uma grande confusão dispendiosa.
Percebe-se, dessa maneira, que o custo de
aquisição do cliente e o ciclo de vendas são
grandes. Não há como fugir de um crescimento
liderado por vendas e marketing (muito mais
por vendas).
De baixo para cima

Nessa estratégia, a adoção se dá pelo usuário
final. Pode até se espalhar para a empresa toda,
como no caso do Slack: alguém começa a usar,
a quantidade de pessoas cresce, a direção
percebe o valor e adota a ferramenta.
A adoção do produto tem de ser rápida, sem
a ajuda de alguém. O produto deve mostrar seu
valor rapidamente. É crescimento liderado pelo
produto certamente. A questão é saber se sua
empresa tem como lidar com muitos usuários
não pagantes.
Time to value
Vimos que no PLG o tempo que o potencial
cliente tem para encontrar o valor do produto
tem para encontrar o valor do produto tem de
ser o menor possível. Caso contrário, ele desiste.
Evitar atritos na jornada desse consumidor
durante sua experiência com a solução é uma
das maiores preocupações.
Pensando em mostrar o valor de produto, mesmo

no caso de crescimento liderado por vendas essa
preocupação existe. Não será um período de
tempo em termos de minutos, horas ou dias.
Podem ser meses. Mas o importante é que seja o
mais breve possível.
Quando sua empresa sabe qual é sua estratégia
de mercado (dominante, diferenciada ou
disruptiva), descobre em qual oceano está (azul
ou vermelho), qual abordagem de marketing
mais adequada para seu produto (de cima para
baixo ou de baixo para cima) e ainda tem em
mente que o tempo para o cliente identificar o
valor de seu produto, sua empresa tem um MOAT
forte. E com ele já pode pensar em como atuar.
2.3. Construa a fundação

A base para uma estratégia de crescimento
pelo produto leva em conta o valor que ele
oferece para o cliente ou usuário. Peça central
da qual é possível extrair algumas observações
importantes para as empresas que querem dar
seus passos nessa área.
Entenda seu valor

Como vimos, saiba para que seu produto se
destina: que tipo de problema e que público.
Isso tem de ficar bem claro e ser compartilhado
entre todos em sua empresa.
Comunique seu valor
Só você saber não convence ninguém a
adotá-lo. Faça com que as qualidades,
funcionalidades e serventia que seu produto
oferece. Mas divulgue para quem precisa.
Deixe claro quanto custa também. Há um teste
para isso no mercado: o dos cinco segundos.
Ou seja, sua empresa tem esse tempo, no
máximo, para apresentar e explicar todos os
planos e seus componentes para um usuário.
Entregue o valor divulgado
Valor percebido é o que o pessoal de marketing
vende, valor experimentado é aquele que o
cliente sofre ou aproveita.
Quando sua empresa não faz ideia do que o

cliente mais gostou de seu produto a ponto de
adotá-lo, há um grande problema. Busque essa
informação, entreviste seus usuários, fala
grupos focais, pesquisa, peça e preste atenção
a feedbacks.
Quando os usuários passam a deixar de
experimentar o valor do seu produto é quando o
Churn aparece. Falaremos mais sobre ele em
métricas, mas podemos adiantar que isso
significa que seus clientes estão a um ponto de
trocar sua empresa por outra.
Faça um MVP
Essas três letras nasceram do mundo das

startups e significam, em português, Produto
Mínimo Viável. As empresas têm pressa.
O mercado é agitado e em constante mudança.
Os paradigmas caem a todo o momento.
Até três anos atrás, home office era um
benefício para poucos profissionais. Hoje, se
a empresa no mínimo não oferecer a
oportunidade de trabalho híbrido, muitos
talentos sequer se candidatam a uma vaga.
Não há como esperar que um produto fique

totalmente pronto para ser lançado. Entre a
ideia inicial e o produto acabado, muita coisa
pode ter acontecido: o que era um problema
para a empresa virou diferencial ou uma startup
criou um serviço que atende àquela demanda.
Todo investimento de sua empresa perdeu o
bonde da história.
Para evitar isso, identifique em seu produto
a função mais simples para atender a uma
necessidade. Coloque no mercado, tendo
o cuidado de apresentá-lo aos usuários mais
alinhados. E ouça com atenção todos os
feedbacks, insights e sugestões de melhoria.
Com base nesse conteúdo, faça as mudanças
e leve para o mercado avaliar e validar.
Esse é o grande aprendizado de um MVP.
Documente tudo
Documente todos os feedbacks e alterações

feitas e seus resultados. Não é só ouvir
e confiar na memória. Esses registros poderão
ser de grande utilidade para novos projetos,
por exemplo.
Aprenda com seus erros
Ninguém quer cometer erros, mas às vezes isso

acontece. Entenda o que fez sua empresa
cometer um erro no produto. Foi não entender
o valor dele ou de não o entregar para o cliente?
Entenda o erro não como fracasso, pois isso
pode impactar negativamente o clima de sua
organização e dar início a um processo de caça
às bruxas. Em um ambiente de inovação,
a tolerância ao erro é primordial. Se errar, que
seja pequeno e que corrija logo e que aprenda
com ele. Erro é base de aprendizado. Mas tente
aprender mais por outros caminhos.
63 PRODUCT LED-GROWTH | GUIA E FRAMEWORKS
03 OTIMIZAÇÃO
Sua estratégia de crescimento dá sinais de que

algo impede o fluxo. Há algum problema, mas
sua empresa ainda não descobriu o que é.
Use o triple A para ajudar.
São três “As”:
Analyze Ask Act

(analise); (pergunte); (aja).
Analisar
Verifique se tudo está bem em suas entradas e
saídas em relação ao produto. Como entradas
entendemos os caminhos que ele “entra” no
mercado ou junto ao público-alvo: presença em
feiras, divulgação na web, e-mails marketing
etc.
Saída é o que “sai” do mercado ou público

e chega até sua empresa: número de usuários,
de upsells, taxa de Churn, por exemplo.
Perguntar
Entenda o que sua empresa quer, onde
pretende chegar, qual faturamento deseja e
pergunte quais seriam as melhores alavancas
para realizar isso. Em quais áreas ou ações
investir. Qual produto precisa melhorar ou qual
aspecto dele.
Agir
Saia do pensamento, das reflexões e perguntas
e parta para a ação. Faça testes ou pequenos
experimentos. Escolha um foco que seja
relativamente fácil corrigir. E anote tudo.
Se tiver alguma dúvida em priorizar as ações
de correção, tenha sempre à mão o método ICE.
3.1. Método ICE

Mais um acrônimo, desta vez criado por Sean
Ellis, um profissional muito conhecido e criador
do Growth Hacking. E para que servem essas
três letras? Elas indicam o caminho para
encontrar quais ações devem ser priorizadas
em uma lista. Para cada uma dessas letras há
uma pontuação de zero a 10 que deve ser feita
pelas pessoas envolvidas com a ação a ser
tomada. Vamos a elas:
I
Qual é o impacto que uma determinada ação
terá em uma métrica que desejamos mexer.
Zero é nenhum impacto e 10 muito. Estipule com
a equipe esses parâmetros de forma clara, para
Impacto
(Impact) que todos entendam e pontuem corretamente.
C
Confidence
(Confiança)
Qual é o nível de confiança em relação a esse
impacto na métrica a partir daquela
determinada ação. Zero é nenhuma confiança.
66 PRODUCT LED-GROWTH | GUIA E FRAMEWORKS
E
Qual é o nível de facilidade para executar
aquela determinada ação que vai gerar um
impacto que confiamos irá mexer da forma
que desejamos em uma métrica? Dez significa
Ease
(Facilidade) muita facilidade.
E o que fazer com essas pontuações? Some

todas para cada letra. Depois, pegue o total
de I, C e E. Depois, os multiplique entre si. Isso
para cada ação que está em uma lista. A que
tiver a nota maior é a que vai para o topo, é a
que merece ser realizada antes.
04 QUAIS AS MÉTRICAS DE PLG?
Se o que não podemos medir não temos como

gerenciar, no caso do PLG existem algumas
métricas ou indicadores que apontam se uma
empresa está caminhando bem ou se precisa
de alguns ajustes de rotas.
4.1. Métricas piratas

Ou AARRR, criadas por Dave McClure. São
indicadores simples e tradicionais. Em 2016,
o Growth Tribe adicionou mais um “A” nessa
lista – e não foi para equilibrar o número de
cada uma delas.
Acquisition (aquisição)
Esse é o novo “A”, que se refere ao número de
pessoas que tem acesso ao seu produto.
Trata-se de um bom indicador quando temos
o efeito da viralidade envolvido no PLG.
Activation (ativação)
Quantidade de usuários que estão começando
a ter contato com seu produto (baixando um
aplicativo, preenchendo um formulário, por
exemplo).
Retention (retenção)
Número de pessoas que continuam em contato
com seu produto depois de um certo tempo.
Revenue (Receita)
Quantidade de pessoas que começaram a
pagar para usar o seu produto. E quanto eles
pagam por isso.
Referral (Indicação)
Quantidade de clientes que indicam seu
produto para amigos.
4.2. TTV (Time To Value)
Muito falado, o tempo de valorização TTV é
crucial para que o PLG funcione. Ou até exista.
Se o tempo que o potencial cliente for longo até
chegar ao momento “Ahá!”, quando ele
descobre o valor da solução apresentada a ele,
corre-se um risco grande de ele desistir de ficar
com o produto. Aqui, quanto menor for o TTV
melhor.
4.3. PQLs (Product Qualified Leads)
São os Product-led Leads, leads gerados por
produto. Em geral são os usuários ativados.
Lembram-se do ciclo do PLG?
É a quantidade deles. A questão é em que
modelo estão: freemium ou pago.
4.4. MRR de expansão

É a receita gerada pelos clientes por meio de
compras cruzadas ou upsells. É aquele upgrade
no plano do usuário, por exemplo. Que tal
entender por que o cliente faz essas compras?
Coloque uma pesquisa na página de
atualização de planos, por exemplo, para saber
as razões desse movimento.
4.5. Receita média por usuário (ARPU)
Valor financeiro, em média, que sua empresa
pode obter com um usuário. Divida MRR total
pelo número total de usuários.
4.6. Valor do tempo de vida do cliente (CVL)
Quanto de receita sua empresa espera receber
de um único cliente enquanto ele for cliente.
Esse indicador ajuda a descobrir segmentos
que são mais lucrativos para a sua empresa.
4.7. Churn
Eis o terror de toda e qualquer empresa: o
Churn. É a taxa de clientes ou usuários que
deixam de ser clientes em um determinado
período. Indica que alguma coisa com seu
produto não está bem. Pense em suas
estratégias e ações (MOAT, Triple A e ICE).
4.8. Custo de aquisição de cliente (CAC)
É o custo para conseguir conquistar um cliente,
somando o que se gasta em vendas e
marketing total dividido pelo número de novos
clientes em um período.
4.9. Valor vitalício do cliente (CLV)
É a receita média de sua empresa que um
cliente pode dar em todo o período em que é
cliente. No caso de empresas lideradas por
produto, com toda a preocupação em oferecer
a melhor experiência (com o produto) para o
cliente de forma constante ajude a retê-lo por
muito tempo.
4.10. Taxa de retenção

É a quantidade de clientes que permanecem
como usuários do produto em um determinado
período de tempo. Se sua empresa é liderada
por produto e a taxa de retenção é baixa,
verifique se os usuários estão aproveitando bem
e corretamente o produto ou se entenderam
bem como ele funciona.
4.11. Feedbacks
Toda e qualquer informação, comentário ou
crítica do cliente é bem vinda e saber medi-las
é melhor ainda. No caso, podemos usar o Net
Promoter Score (NPS) para avaliar o nível de
confiança em seu produto que é capaz de fazer
com que um número de clientes sejam
promotores de sua marca.
4.12. Taxa de adesão
Índice que mostra os usuários que aderiram ao
seu produto, que o adotaram. Pelo que se deduz
ser um dos mais estimados pelas empresas PL.
4.13. Taxa de conversão

Índice de pessoas que passam a ser convertidas
em clientes.
4.14. Taxa de adesão de recursos (FAR)
É o percentual de clientes que usam um
determinado recurso de seu produto. Isso
permite que sua empresa aumente o preço
daqueles recursos que são mais usados.
4.15. ARR (Annual Recurring Revenue)
Ou receita recorrente anual. Indica as receitas
geradas a partir de usuários que renovam suas
assinaturas.
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Esperamos que sua experiência com a leitura deste livro

É nosso desejo que este produto possa gerar uma

4 Quais as métricas de PLG

E o que essa abordagem faz, o que ela

Uma das características do PLG é o modelo

É um processo que deve ser simples, direto,

Quer alguns exemplos de empresas PL?

As empresas lideradas pelo produto possuem

Digamos que seria a mudança da pesca

O PLG aumenta o campo de público, por

No entanto, nem tudo são flores e o que parece

Ou quem tem paciência para descobrir em um

São atritos como esses que colocam para baixo

Isso: o PLG é ideal para produtos do tipo

1.2. Sales-led companies versus Product-led

De forma geral, as empresas PL têm

Será que há muito mais pequenos

Será que os pequenos negócios

Já a abordagem SL é ideal para produtos

de usuários e suas receitas diretas e de

Será que é para ter o tempo

Será que é justamente por que o

Vale pensar. Atualmente, estima-se que

1.3. O que é uma estratégia Go-to-market

Quando falamos em crescimento orientado por

ações para lançar um produto ou serviço, ou

Um bom GTM deve conectar a empresa (e seu

Identificar o ter um plano de ter um fluxo de

1.4. Ciclo do PLG

Apesar de o funil ainda ser muito usado, muitas

Uma das vantagens desse modelo é que ele dá

Como é o ciclo? São dois círculos.

O círculo externo mostra as ações ou iniciativas

Essa estrutura descreve quatro segmentos de

Você está “avaliando” as lojas e as calças que

e uma alegria sem fins para todos em suas

Mas não é por que eles estão começando a usar

Procure ajudar esse usuário iniciante a entender

Fique sempre ao lado desses usuários para que

Cative-os mais. Ouça o que têm a dizer.

baseadas em produtos, no fim, são baseadas no

A vantagem do ciclo é essa: é um fluxo que se

No início era o verbo. Nos anos 1980 e mais em

O vendedor era quem garantia o sucesso.

Era o modelo baseado em vendas,

Com o avanço da tecnologia, as coisas foram

Os custos, que eram muito elevados nos

Entra em cena o marketing-led growth, pois

E a propaganda era a alma desse negócio que

1.6. Tipos de estratégias: freemium, free trial e

Demonstração: um vídeo ou tutorial em seu

Free trial: uma ação comum é oferecer uma

sobre os dias restantes de uso. Até que, no

Freemium: você deve conhecer bem como isso

Quer ter uma ideia de qual seria o melhor

Quiz Wes Bush

1.7. Alguns cases de sucesso

Falamos logo de cara sobre Slack, DropBox. São

do produto é uma ação de aquisição de leads.

experiência for boa, podem até usá-lo em