Project Costs

Phd. Egberto Gomes Franco

Orçamento
Prof. Egberto Gomes Franco
 ● De forma bem resumida,
podemos dizer que a Gestão
Orçamentária é a disciplina que
Gestão Orçamentária e estuda como planejar e
Orçamento
monitorar sistema8camente os
resultados financeiros de sua
empresa.
Fases da Gestão Orçamentária

● Gestão Orçamentária temos quatro grandes fases (ou momentos):

● Planejamento Orçamentário
● Simulações de Cenários
● Acompanhamento e Controle Orçamentário
● Revisões Orçamentárias
Orçamento

03
01
Orçamento
02
Orçamento Orçamento é
04
Variáveis:
empresarial é Empresarial é a uma ferramenta envolvimento
um plano quantificação de da
financeiro para física e planejamento administração;
implementação financeira do quando está orientação por
da estratégia planejamento. sendo utilizado objetivos;
com base em na construção
compromissos e dos planos comunicação
metas a serem futuros e integral e
alcançadas ferramenta de expectativas
pelos gestores. controle durante realistas.
o exercício
vigente.
Orçamento

Planejamento: Processo Orçamento:

contínuo e sistemático Quantificação físico
de como alocar financeiro das políticas /
recursos escassos prioridades traçadas no
racionalmente. planejamento.
Orçamento

Orçamento é ferramenta de planejamento e de controle.

Como planejamento trabalha-se as projeções das

expectativas de resultados.
Como controle acompanha e verifica se o que foi
planejamento está sendo executado.
Orçamento
O controle orçamentário é um
instrumento da contabilidade
gerencial que deve permitir à
organização identificar quão
próximos estão seus
resultados em relação ao que
planejou para dado período.
Orçamento é uma ferramenta
poderosa no controle
empresarial, podendo ser
usado como ferramenta de
controle ou sistema de gestão.
 ● O gestor deve identificar
suas metas, os resultados
alcançados, as variações
numéricas entre eles,
analisar entender as causas
Papel do Gestor
da variação e decidir ações
que ajustem as metas no
futuro ou que permitam
manter aquelas que foram
decididas.
 ● É muito importante é
identificar as variáveis e
saber como trabalhar com
elas.
● As Não significativas ? não
vão interferir nos
resultados esperados, os
Variáveis resultados são
considerados como aceitos.
● Significativos: resultados
não aceitos, devem ser
analisados com mais
critério tendo que
identificar o que ocasionou
as variações.
 Tipo rígido: considera
que seu orçamento é o
compromisso com os
acionistas, tendo que
Tipos de ser atingido em todas
as suas linhas;
orçamento
Tipo flexível: é aquele de
quem se cobra o resultado
da última linha, do lucro,
enquanto as demais linhas
podem ser ajustadas;

Tipo Misto: é o que melhor

dosagem apresenta para
ambos os horizontes (curto e
longo prazos). Para tanto as
variações são permitidas e
consideradas dentro das
faixas.
 1. Pré-elaboração -
Fases do Direção;
Orçamento
2. Elaboração -
Gerência;

3. Revisão e
Aprovação - Direção;

4. Execução -
Gerência;

5. Controle: Gerência/
Gerência Financeira.
 Ferramenta utilizada para realizar a Gestão
Orçamentária. Ele é composto geralmente
Orçamento por:

Empresarial Orçamento de Vendas

Orçamento de Deduções sobre Vendas

Orçamento de Custos Variáveis

Orçamento de Gastos com Pessoal

Orçamento de Despesas Operacionais

Orçamento de Investimentos
 Projeção de Vendas: quanto à empresa estima faturar
com cada um de seus produtos e em cada um de seus
canais de distribuição;
Orçamento de deduções de vendas: fretes, comissões,
COMPOSIÇÃO impostos, e outras taxas que serão pagas sobre o
faturamento;
DO Orçamento de custos variáveis: gastos com matéria-
ORCÇAMENTO prima, insumos e mão-de-obra para fabricação dos
produtos que serão comercializados;
EMPRESARIAL Orçamento de gastos com pessoal: folha de
pagamentos, encargos e etc.

Orçamento de despesas operacionais: recursos

necessários para manter a empresa operando, como
aluguéis, água, luz e telefone.
Orçamento de investimentos: recursos necessários
para investir nos projetos e processos do planejamento
estratégico.
Orçamento de custos financeiros: recursos
necessários para fazer frente aos custos financeiros do
período segundo o planejamento estratégico.
Orçamento de Vendas

● No processo de elaboração de um orçamento, a primeira etapa a ser desenvolvida é

a projeção das receitas operacionais, ou seja, o orçamento de vendas.
Orçamento de Vendas

● O orçamento de vendas é formado pelas previsões de vendas de um período

determinado. Ele es9ma as quan9dades de cada produto e serviço que a empresa
planeja vender ou prestar, define o preço a ser pra9cado, impostos incidentes e a
receita a ser gerada, como também pode tratar da quan9dade de clientes a serem
atendidos, as condições básicas dessa venda, à vista ou a prazo, entre outras
informações. Geralmente, ele serve de base para as outras peças orçamentárias,
por isso, se suas es9ma9vas não forem precisas poderão inviabilizar o controle
orçamentário como um todo.
● (LUNKES, 2009, p. 42)
Responsável pelo Orçamento de Vendas

● A elaboração da previsão de faturamento, ou seja, do orçamento de vendas, fica

sob a responsabilidade do gestor do departamento comercial. Em empresas de
grande porte, tal gestor é normalmente chamado de diretor-comercial.
● Em uma determinada data, próxima ao final do ano, o responsável pela área de
orçamento envia um comunicado solicitando ao diretor-comercial o orçamento de
vendas para o próximo exercício (normalmente um ano). Para que tal orçamento
tenha certa coerência e não seja simplesmente um “chute”, tal gestor deve verificar
alguns “condicionantes”.
Tipos de Receitas
Condicionantes do orçamento de vendas

● Condicionantes são condições internas e externas à organização que podem

influenciar, posi;vamente ou nega;vamente, a elaboração do orçamento
de vendas.
● Existem diversos condicionantes que podem afetar nega;vamente a projeção de
vendas de uma organização; portanto, devem ser minuciosamente analisados.
Sanvicente e Santos (1983) chamam tais condicionantes de restrições e as
classificam como internas e externas.
 Restrições A capacidade produtiva
insuficiente;
internas

Pessoal não habilitado para o

exercício de suas funções;

Dificuldades para obtenção de

fundos para capital de giro e
investimento.
Restrições Políticas governamentais
externas (exemplo: política de crédito);

Mercado fornecedor de
matérias-primas;

Concorrentes atuais e
potenciais.
 Relações
entre políticas ● No processo de elaboração do orçamento
de vendas, o gestor do departamento
de marketing comercial também deve estar atento às
e caracterís:cas da polí:ca de marke:ng da
orçamento organização, que possui quatro
componentes principais: preço, produto,
de vendas promoção e praça (distribuição).
Impactos dos
● Para efeito de simplificação, u6lizaremos os
tributos no preços de venda líquidos dos produtos, que
orçamento são ob6dos deduzindo-se os tributos que
de incidem diretamente no preço de venda
bruto: ICMS, IPI, PIS, COFINS e ISS.
vendas ● Neste campo o responsável pode e deve ser
auxiliado pelo departamento contábil da
empresa.
Planejamento ● A a%vidade de planejamento e previsão de
vendas resume muitas questões:
e previsão de
vendas ○ Quanto será vendido no próximo ano?

○ Quanto de uma es%pulada categoria de produto

será vendido no próximo mês?

○ Quantos exemplares de um es%pulado produto

devem ser adquiridos para o nosso fornecedor?

○ O que pode auxiliar para o planejamento e

previsão de vendas?
Planejamento ● As vendas são calculadas e planejadas com
base nas seguintes informações: histórico de
e previsão de vendas, esta>s?cas que reconheçam
vendas momentos de aumento e decréscimo de
vendas, tendências desencadeadas como
consequência de fenômenos sem controle e
tendências desencadeadas por falta de
interesse dos clientes.
Definição de ● É uma idealização numérica das expecta7vas da organização
retratada num estabelecido momento pelas opiniões e estudos de

previsão de
seus profissionais e do que poderá acontecer no futuro dentro do
mercado-alvo de atuação. Quase sempre, para realizar a previsão
das vendas, as empresas podem achar:
vendas ○ O que e quanto venderam no período anterior;

○ A taxa de crescimento das vendas do período anterior;

○ O ponto de vista da força de vendas e de especialistas;

○ As perspec7vas de compras futuras dos clientes;

○ Os efeitos posi7vos e nega7vos das tendências micro e

macro ambientais;

○ A ligação entre variáveis.

Etapas Determinação das metas para os quais
serão utilizadas as previsões;
Tradicionais
para a
Previsão de Divisão dos produtos a serem analisados
em grupos homogêneos;
Vendas
Definição dos fatores que exercem
influência nas vendas de cada produto, ou
grupo de produtos, e determinação da
importância relativa de cada um deles.
 Escolha do meio de previsão de vendas mais
Orientações apropriado para cada caso;

para a Junte todas as informações disponíveis;

Previsão de
Vendas Estude as informações;

Compare os resultados dos estudos com outros fatores

disponíveis;

Defina premissas sobre as consequências de fatores

que não podem ser estudados numericamente;

Estude o desempenho das vendas e revisão periódica

das previsões.
 Método
qualitativo de ● Repousam principalmente no julgamento de
previsão pessoas que, de modo direto ou indireto,
tenham condições de emi9r opinião sobre a
demanda futura, tais como gerentes,
vendedores, clientes, fornecedores etc.
 Método
quantitativo
● Estes métodos u,lizam modelos
de previsão matemá,cos para se chegar aos valores
esperados. Subdividem-se em: métodos
causais, séries temporais, médias móveis,
médias ponderadas, simulação etc.
Markup

● O Markup é um índice usado sobre o custo

de um produto ou serviço, para que seja
pra;cável formar o preço de venda sem
erros ou perdas.
Variáveis que
CMV: custo de mercadoria vendida
você deve
conhecer I: Imposto sobre a venda
para calcular C: Comissões
o Markup
CF: Custo fixo

L: Lucro
 100 / [100 - (DV + DF + L)]
Markup
100 = Percentual total do seu Preço de
Venda (ou seja, 100%);

DV = Despesas variáveis;

DF = Despesas Fixas;

L = Lucro desejado.
 Suponha que o custo unitário do seu
produto (CVM) é R$200,00 e que você
Markup tem os seguintes índices:

DV (despesas variáveis) = 10%;

DF (despesas fixas) = 10%;

L (lucro desejado) = 20%.

 ● Markup = 100 / [100 - (10+10+20)]
Cálculo do ● Markup = 100 / (100-40)
índice ● Markup = 100 / 60
● Markup = 1,666
Markup ● Deste modo, para a>ngir o Preço de Venda (PV)
pelo Markup, basta mul>plicar o valor que
caracteriza o custo direto unitário do produto
pelo índice achado:
● PV (Preço de Venda) = CMV (Custo Mercadoria
Vendida) x índice Markup
● PV = R$ 200 x 1,666
● PV = R$ 333,20
 A receita bruta é o total bruto vendido em
estipulado período. Nela estão juntos os
Receita impostos sobre venda e não foram
bruta subtraídas as devoluções equivalentes às
vendas canceladas e aos abatimentos
seguidos dos descontos que se
realizaram no período.

A receita bruta diz respeito ao total bruto

vendido em um estipulado período e
incluem-se os impostos sobre a venda.
Despesas com vendas
 ● As despesas de vendas estão diretamente associadas com
os esforços da sociedade em fazer com que as vendas
ocorram, tais como os salários e os encargos sociais dos
vendedores, as comissões sobre vendas, as despesas com
entrega dos produtos vendidos, a propaganda e a

Despesas publicidade etc.

com
Vendas
Despesas com Vendas
Despesas com Vendas
Despesas com Vendas
Despesas com Vendas
Despesas com Vendas
Despesas com Vendas
Despesas com Vendas
Orçamento de
Produção
Orçamento de produção

● Orçamento de produção corresponde ao orçamento de matérias-primas,

orçamento de mão de obra direta, de custos indiretos de fabricação e do custo
unitário dos produtos.
● Quan;dade de produtos a serem fabricados, deve-se levar em conta o volume de
vendas projetado (orçamento de vendas).
● A par;r da projeção do orçamento de produção, será capaz de determinar as
quan;dades de matérias-primas a consumir, a mão de obra direta, os custos
indiretos de fabricação, ou seja, os custos de produção para o período orçado.
Orçamento de Produção

● O orçamento de compra de matéria-prima refere-se aos materiais essenciais para

operacionalizar os programas de produção.
● Os custos diretos são aqueles diretamente atribuídos aos produtos, sendo
suficiente haver uma medida de consumo, como quanAdade de material
consumido, embalagens usadas, hora de mão de obra.
Custos indiretos de fabricação

● custos indiretos de fabricação (CIF)- o livro u:liza a sigla CIF, mas, o uso da sigla CIF
também é atribuído em maior escala ao Incoterm CIF Cost Isurance and Freight
internacionalmente aceito cuidado para não misturar.

○ Referem-se aos custos fabris que não apresentam uma maneira de medição obje:va e sua alocação
necessita ser feita de maneira calculada, usando-se um critério de rateio.

○ Exemplo: mão de obra indireta, depreciação, seguros, serviços de terceiros e os demais custos
associados ao processo produ:vo e não relacionados diretamente ao produto.
Orçamento de produção

● O orçamento de produção está relacionado ao orçamento de vendas, uma vez que

se baseia em calcular quanto custará fabricar a quan;dade de produtos que uma
empresa calcula vender.
● Isto permite estudar os custos e confrontá-los com os rendimentos e os ganhos que
se espera alcançar.
● O propósito do orçamento de produção, por conseguinte, é auxiliar que se
conquiste um equilíbrio entre aquilo que se produz e aquilo que se vende.
Orçamento de produção

● A es&ma&va do orçamento de produção deve ser realizada para cada &po de

produto em par&cular e tendo em conta o número de unidades 8sicas. As bases
para executá-lo com êxito são as seguintes:

○ Definir as necessidades totais de produção, o qual deve manifestar em número de produtos

finalizados;

○ Definir a capacidade de trabalho da empresa e da equipe (ou equipes) as quais se lhes tenha
atribuído alguma tarefa relacionada com o processo de produção;

○ Definir a disponibilidade de mão de obra e de matérias-primas;

○ Estudar os potenciais efeitos, tanto nega&vos como posi&vos, da duração do processo de fabricação.
Horizonte Temporal

● Uma vez que se tenha es/mado o orçamento de produção pelo período de um ano,
torna-se essencial par/-lo em períodos mais curtos, os quais se podem medir em
trimestres, meses ou semanas.
● Neste tópico as caracterís/cas de cada empresa devem ser levadas em
consideração.
Orçamento de RH
Decisões Estratégicas

● Iden&ficar as tendências a par&r do

compar&lhamento de informações do planejamento
estratégico.

● A par&r da base do orçamento do ano anterior

podemos iden&ficar a quan&dade de recursos
alocados e par&r deste dado com as previsões do
planejamento estratégico definir:

○ Contratações
Principais Componentes do
Orçamento de RH

○ salários; ○ demissões;

○ encargos trabalhistas; ○ treinamento e

desenvolvimento;
○ impostos;
○ ações para
○ bene4cios;
reconhecimento;
○ atração e seleção de
○ engajamento de
profissionais;
equipes.
○ contratações;
Principais Componentes do
Orçamento de RH - Projeções

● horas extras;
● comissões;
● promoções;
● enquadramentos;
● dissídio;
● reserva de caixa para eventos não previstos
Eventos Imprevistos

● Possíveis demissões emergenciais;

● Contratações temporárias por aumento de demanda;
● Contratações temporárias por subs:tuições por
afastamentos; Indenizações.
Ferramentas de Automação de RH

● Com a automação os processos se tornam mais eficazes;

● Sistemas de automação mais u7lizados:
○ Folha de pagamentos

○ Gestão de Bene@cios

○ Recrutamento e seleção: Join RH da LinkedIn, Catho

entre outras ferramentas.

Ferramentas de Automação de RH

● Campanhas internas podem ajudar a enxugar o

orçamento da área;
● A padronização dos processos de recrutamento e seleção
podem ajudar muito a reduzir custos de contratação.
Indicadores de RH

• Headcount: Quantos colabores você possui?

• Polí9ca de cargos e salários em comparação com o mercado
• Índice de turnover: Como está a rota9vidade entre as
equipes?
• Índice de sa9sfação dos colaboradores: Como está o
engajamento da sua equipe?
• Inves9mento em treinamento: Seus colaboradores são
referência em suas áreas?
• Banco de horas
• Terceirização
Ferramentas de RH

• So$ware de análise comportamental: dashboard com os CVs e

medição do desempenho
• Testes psicológicos: analisar uma série de caracterísAcas, que
vão desde aspectos comportamentais até traços de personalidade.
Cuidado deve ser gerido por pessoas habilitadas.
• So$ware de gestão de R&S: ajudam a cruzar dados dos CV
com websites e melhoram a avaliarão do candidato.
• Redes sociais: neste campo temos as redes sociais focadas em
comportamento (facebook, Instagram e etc.) e redes focadas na
vida corporaAva com LinkedIn.
Ferramentas de RH

• Plataforma de treinamento: so1wares de apoio a

treinamentos.
• Coaching: suporte ao desenvolvimento pessoal e de carreiras.
• Plataforma de gestão de talentos: iden<ficar as principais
competências dos seus profissionais.
• Pesquisa de clima organizacional: mapear o ambiente de
trabalho.
• Avaliação de desempenho: mensurar resultados de cada
colaborador.
• People Analy<cs: junção de diversos dados para apoio à gestão
de pessoas.
Tipologia de Investimentos

● Baseado em princípios econômicos básicos, o conceito de projetos de

inves7mentos pode ser entendido como uma sequência de etapas efetuadas com o
intuito de alcançar alterna7vas de escolha mais vantajosa à empresa a par7r da
avaliação e comparação de projetos.
Tipologia de Investimentos

● Segundo a +pologia apresentada por Assaf Neto (2003, p.278), os inves+mentos

podem ser:

○ Economicamente Independentes: em que a aceitação de um deles não implica na desconsideração

dos demais e, não afeta os demais custos e receitas;

○ Com Restrição Orçamentária: no qual restrições orçamentárias da empresa afetam propostas

simultâneas mesmo sendo independentes;

○ Economicamente Dependentes: podendo estes classificarem-se como subs+tutos, complementares

ou quando um depende, necessariamente da implementação de outro;

○ Mutuamente Excludentes: ocorre quando a escolha de um projeto restringe a de outro;

○ Com Dependência Esta<s=ca: em que os resultados são apresentados paralelamente, ou seja, a

posição de um afeta na do outro.
Análise

● A par'r desta 'pologia e, observando as circunstâncias em que a empresa se encontra,

como fase preliminar ao processo de avaliação e análise de projetos, é necessário
calcular as es'ma'vas dos recursos envolvidos ao longo da vida ú'l do projeto, seja
como entradas, seja como saídas. Pois é através destes cálculos que surge o cronograma
financeiro do projeto com o rela'vo fluxo de caixa, tornando mais fácil a visualização no
processo de análise.
● Especificamente, podemos entender fluxo de caixa como sendo a previsão de entradas e
saídas de recursos em um determinado período. Essa previsão é efetuada com base nos
dados levantados nas projeções econômico-financeiras da empresa. Como Ivan Santos
proclama em seu texto “Ferramentas úteis para melhorar o desempenho e agilizar
processos”, o principal obje'vo dessa previsão é fornecer informações para a tomada de
decisões, tais como: prognos'car as necessidades de captação de recursos bem como
prever os períodos em que haverá sobras ou necessidades de recursos; aplicar os
excedentes de caixa nas alterna'vas mais rentáveis para a empresa sem comprometer a
liquidez.
Taxa Mínima de Atratividade (TMA)

● Além do fluxo de caixa, o projeto de inves8mentos deve dar importância ao

conceito de Taxa Mínima de Atra8vidade (TMA), que representa o menor valor de
retorno de um inves8mento, ou o maior valor para um financiamento.
● A literatura afirma que esta taxa é formada por 3 componentes básicos:

○ 1) Custo de Oportunidade: que é a remuneração ob8da em outras alterna8vas que não as

analisadas;

○ 2) Risco do Negócio: em que o ganho tem que remunerar o risco inerente de uma nova ação, pois
quanto maior o risco, maior a remuneração esperada;

○ 3) Liquidez: que é a capacidade ou velocidade em que se pode sair de uma posição no mercado para
assumir outra.
Técnicas de Análise de Investimentos

● A função financeira está cercada de critérios que auxiliam na avaliação de

inves:mentos e, apesar de algumas falhas, servem de padrão para a tomada de
decisões, seja de inves:mentos, seja de financiamentos. Dentre os métodos
comumente u:lizados, segundo a literatura per:nente, destacam-se os seguintes:
Taxa Média de Retorno (TMR)

● É u%lizada como indicador de retorno médio do projeto dentro de um determinado

período. Apresenta como vantagem a simplicidade, porém, não considera a
correção do inves%mento durante no tempo. A escolha através da TMR se dá a
par%r do maior índice.
Payback (Prazo de Retorno)

● é representado pelo retorno de um inves2mento até que este seja pago ou supere
o valor inves2do. É importante ferramenta de mensuração do grau de risco do
projeto, em uma relação em que, quanto menor o Pay-back melhor alterna2va de
inves2mento. Assim como a TMR, não considera a atualização do capital inves2do,
além de desconsiderar tudo que ocorre após a recuperação do inves2mento.
Valor Anual Uniforme (VAUE)

● consiste na determinação de uma série uniforme anual equivalente ao fluxo de

caixa dos inves8mentos à Taxa Mínima de Atra8vidade (TMA), ou seja, acha-se a
série uniforme equivalente a todos os custos e receitas para cada inves8mento
u8lizando-se da TMA, o que ob8ver o maior saldo será a melhor opção.
Valor Presente Líquido (VPL)

● é o método que transporta todos os valores esperados ao período inicial, de

maneira que demonstra com mais realidade o retorno futuro de um inves7mento.
Este método u7liza os fluxos de caixa em vez dos lucros líquidos e reconhece o valor
do dinheiro no tempo. Porém, quanto mais distante a data, mais di?cil é a
es7ma7va dos fluxos de caixa futuros, além de assumir a mesma taxa de desconto
durante toda a vida do projeto, porém.
Taxa Interna de Retorno (TIR)

● é a taxa que iguala a zero o VPL de um fluxo, através de aproximações sucessivas de

tenta>vas e erros. Este método reconhece o valor do dinheiro no tempo, é de fácil
compreensão e aceitação por parte dos empresários, porém, pode apresentar
respostas múl>plas (se os fluxos de caixa não forem convencionais) e pode levar à
decisão errada na comparação de inves>mentos mutuamente excludentes.