gestão empresarial

Gestão Financeira

Planejamento financeiro
 7
gestão Financeira
Planejamento FInanceiro

Objetivos da Unidade de aprendizagem

Ao final da Unidade o aluno deverá ser capaz de compre-
ender o processo de planejamento financeiro, incluindo
os planos de curto prazo.

Competências
Entender o papel de cada plano estratégico e operacional.

Habilidades
Avaliar a importância do uso das demonstrações
financeiras projetadas evitando dificuldade financeira
no negócio.
Apresentação
Esta Unidade leva você a compreender o processo de pla-
nejamento financeiro, incluindo os planos de curto prazo;
entender o papel de cada plano estratégico e operacional; e
avaliar a importância do uso das demonstrações financeiras
projetadas evitando dificuldade financeira no negócio.

Para Começar
A primeira forma de planejamento empresarial se manifes-
tou, mais de 50 anos atrás, quando as empresas começaram
a fazer seus orçamentos, ou seja, estabelecer seus gastos e
prever suas receitas. Este ato de orçar, isto é, estimar receitas
e despesas, entradas e saídas de caixa, permitiu ao empresá-
rio um maior controle das atividades de sua empresa.
O orçamento ao estimar, inicialmente, as receitas e as des-
pesas, se constituía em uma peça de planejamento, pois per-
mitia ao empresário/administrador visualizar o resultado de
suas receitas, despesas e, por consequência, o seu lucro.
Igualmente, ao integrar as atividades das várias áreas
funcionais da empresa vendas, produção, compras, utiliza-
ção de recursos físicos e humanos, além dos financeiros,
vislumbrou-se a utilização do orçamento como instrumento
de coordenação, pois as operações de todas as áreas passa-
vam a ficar interligadas; não se vendia o que não se produ-
zia, e não se produzia o que não se vendia.
As compras estavam vinculadas às necessidades de fa-
bricação e de estocagem; os tempos de fabricação se tor-
naram mais facilmente controláveis; as necessidades de
mão de obra podiam ser estimadas de acordo com as ati-
vidades fabris, os prazos de recebimento e de pagamento
passaram a ser identificados de forma a normalizar o flu-
xo de caixa da empresa, podendo prever-se mais acurada-
mente as suas necessidades, bem como os momentos em
que houvesse um superavit.
Por último, ao analisar-se o desempenho da empresa,
comparando-o ao que fora planejado, estabelecia-se um
sistema de controle, que chamava a atenção dos administradores da
época para os desvios existentes, forçando-os a estudar as suas causas.
Ficava mais fácil identificar a raiz dos problemas ou dos sucessos não pre-
vistos, e, ao mesmo tempo, corrigir o rumo dos negócios, para evitar os
obstáculos e tirar vantagem das oportunidades.
O planejamento e controle financeiro foram utilizados como um siste-
ma para estabelecer uma melhor administração dos recursos financeiros,
busca a maior eficiência operacional e reduzir custos.
Hoje, o controle financeiro, é um processo estruturado destinado à
utilização eficiente e eficaz dos recursos financeiros, em consonância com
a estratégia da corporação.

Fundamentos
1. Planejamento Financeiro e Orçamento

1.1. O processo de planejamento financeiro

Observe que de um sistema primário, tendo um enfoque funcional, com
vistas ao controle operacional e sem estratégias formalizadas, cobrindo
um período anual, o orçamento evoluiu para um processo mais complexo,
abrangendo períodos superiores a um ano: de anual passou a plurianual.
Nesta segunda fase, o planejamento estratégico, parte de análises am-
bientais – das oportunidades e ameaças no ambiente externo e das po-
tencialidades e fraquezas detectadas no ambiente interno, tornou-se mais
eficaz na busca do crescimento da empresa, e como base para a alocação
de recursos, utilizando-se instrumentos estatísticos mais sofisticados, tan-
to para sua preparação quanto para seu controle. (GITMAN, 2009)
No século XXI as organizações passaram a utilizar do planejamento es-
tratégico, para dar respostas melhores e mais rápidas às ações do merca-
do e dos seus concorrentes tornando-se mais competitivas.
Segundo Gitman (2009), para as empresas se tornarem mais compe-
titivas e com visão do futuro é essencial que ela elabore dois instrumen-
tos do processo de planejamento financeiro, o primeiro é o planejamento
de caixa também chamado de orçamento de caixa e o segundo é plane-
jamento de resultado ou planejamento operacional. O segundo exige a
elaboração de demonstrações projetadas, este é a parte integrante do
processo de planejamento estratégico; é ferramenta da quantificação dos
planos, metas e objetivos da administração para o futuro e serve como
guia para a ação gerencial.

Gestão Financeira  /  UA 07  Planejamento Financeiro 4

1.2. Planejamento Financeiro de Longo prazo
O planejamento financeiro de longo prazo enfoca o resultado das metas,
objetivos, das ações ao longo de um período de anos e a quantidade de
recursos necessária para levar a cabo essas metas e objetivos, engloban-
do as decisões:

1. De investimentos: quanto e no quê investir, levando-se em conta o

nível de risco e de retorno;
2. De endividamento: quais as fontes, o grau e o custo do endivida-
mento, seus riscos, e as possibilidades da empresa de suportá-Ios;
3. A política de dividendos: é o montante de dinheiro distribuído a
seus acionistas.

Os planos financeiros de longo prazo se inserem dentro do planejamento

estratégico da empresa, conjuntamente com os planos de marketing, de
produção, orientam a empresa na direção de suas metas e estratégias.
(GITMAN, 2009).

1.3. Planejamento Financeiro de Curto Prazo

Para Gitman (2009), o planejamento de curto prazo - normalmente o pe-
ríodo de um ano, é também chamado de planejamento operacional. É a
apresentação pormenorizada do plano estratégico de um ano, normal-
mente, o primeiro de uma série. Este planejamento é chamado de orça-
mento, e está dividido em três partes:

1. O orçamento financeiro, ou projeção do fluxo de caixa, detalhando

as entradas e saídas de dinheiro;
2. O orçamento operacional, que é uma projeção da demonstração
de resultados e do balanço;
3. O orçamento de investimentos (também chamado de orçamento
de capital), que é um detalhamento dos ativos de longo prazo a serem
adquiridos. O orçamento de investimentos é uma listagem dos ativos
a incorporar durante o período orçamentário, com vistas a diversas
necessidades: aumento de produção, substituição de equipamentos,
modernização de processos, atendimento a exigências legais e sociais.

1.3.1. Orçamento de Caixa

O orçamento financeiro (ou orçamento de caixa) é a demonstração pro-
jetada da movimentação de recursos de Caixa, suas entradas e saídas,
servindo como instrumento para a visualização das necessidades de fi-
nanciamento e da aplicação do excesso de recursos. (GITMAN, 2009)

Gestão Financeira  /  UA 07  Planejamento Financeiro 5

 O processo de elaboração do orçamento de caixa está contemplado na
unidade de administração de caixa.
O orçamento de caixa é peça imprescindível em qualquer organização,
normalmente nas empresas, pois é o indicador da falta e/ou dos excessos
de dinheiro. O orçamento de caixa tende a ser preparado para períodos
mensais, mas recomenda-se que se faça seu desdobramento em dias úteis.
O orçamento de caixa esta dividido em três partes:

→→ As entradas ou recebimentos;
→→ As saídas ou pagamentos;
→→ Os saldos de caixa.

1.3.2. Orçamento Operacional

O orçamento operacional é uma projeção das expectativas de receitas,
custos e despesas, das necessidades de ativos e de passivos para seu fi-
nanciamento (GITMAN, 2009).
Inicia-se com a previsão de vendas dos produtos e serviços ofertados
pela empresa. Esta previsão é dividida em quantidades e preços unitários
de cada produto, e desdobrada ao longo dos meses do período fiscal. A
partir da previsão de vendas, faz-se a previsão dos custos dos produtos
vendidos, levando-se em conta a sua formação - materiais, mão de obra
e outros custos de manufatura. Você pode incluir também as previsões
de despesas operacionais, outras receitas e despesas não operacionais, a
previsão de imposto de renda sobre os lucros e o lucro líquido esperado.
Da mesma forma, quando você projeta o balanço mensal para cada um
dos meses da previsão, incluímos aí as expectativas de capital circulante
- ativos e passivos, as aquisições de ativo permanente, as necessidades
de financiamento de curto e longo prazo e os efeitos sobre o patrimônio
líquido dos proprietários. Normalmente, você parte das demonstrações
financeiras do ano anterior como base de apoio às previsões.
Componentes para a preparação do orçamento operacional:

→→ 1° passo: Plano operacional: é a peça mestra onde se estabelecem

os rumos da empresa, seus objetivos e as metas da administração
para o período de planejamento. Reconhecem-se as dificuldades
para a sua preparação, especialmente diante das incertezas vividas
no ambiente econômico, tecnológico, sociocultural e político globa-
lizado, da volatilidade dos recursos financeiros, além da rapidez que
a tecnologia da informação imprimiu à necessidade das tomadas de
decisões. (Gitman, 2009) Mesmo assim, é preferível ter algum, do
que nenhum planejamento. O planejamento não é a adivinhação do

Gestão Financeira  /  UA 07  Planejamento Financeiro 6

 que vai acontecer amanhã, mas é um processo de preparação para
o que pode vir a acontecer;
→→ 2° passo: Plano de Marketing: onde se detalham os objetivos de re-
ceitas comerciais: quais os clientes que se quer servir, os produtos
a serem vendidos e seus respectivos preços, a participação de mer-
cado a ser atingida, as estratégias a serem utilizadas; deste plano se
extrai o orçamento de vendas dos produtos a serem ofertados, por
quantidades e valores, por áreas de atuação e períodos de tempo;
→→ 3° passo: Plano de manufatura: onde se estabelecem os objetivos de
produção, detalhando o orçamento de quantidades a produzir, de
compras de materiais, de mão de obra direta e de gastos indiretos
de fabricação e de estoques;
→→ 4° passo: Orçamentos de despesas comerciais, onde se detalham
os gastos necessários à comercialização dos produtos, tais como
comissões de vendedores, despesas de locomoção, propaganda e
promoção etc., por áreas de distribuição, e por períodos de tempo;
administrativas, por departamentos e por períodos de tempo; outras
despesas, tais como despesas de juros;
→→ 5° passo: Preparação da demonstração de resultados projetada:
com base nas receitas, custos e despesas orçadas acima;
→→ 6° passo: Preparação do balanço (ativos, passivo e patrimônio líqui-
do) projetado;
→→ 7° passo: Outros orçamentos de apoio tais como: orçamento de in-
vestimentos e de caixa.

1.3.2.1. A Previsão de Vendas

Esta peça é a espinha dorsal de qualquer processo orçamentário e a sua
preparação requer cuidados especiais, porque dela vai depender o suces-
so do orçamento da empresa. Uma previsão de vendas cuidadosa deve
ser preparada (ROSS, 2008).
Segundo Gitman (2009), levando em consideração três fatores:

→→ A análise da experiência passada: qual foi o desempenho da empre-

sa no passado; embora a previsão para o futuro não possa e não
deva ser uma simples repetição do passado, o passado é prólogo
(W. Shakespeare) e ajuda, através das experiências vividas, a distin-
guir um caminho para o futuro.
→→ A análise do mercado: o quê, quanto e para quem se pode vender,
dentro de um determinado mercado.
→→ A análise das condições econômicas futuras e das perspectivas da
economia: a capacidade da economia nacional de ofertar os bens e

Gestão Financeira  /  UA 07  Planejamento Financeiro 7

 serviços que a comunidade deseja consumir, a preços compatíveis, a
força da concorrência externa, a escassez ou abundância de recursos
econômicos, tais como matérias primas, recursos energéticos e de ca-
pital, facilidade, habilidades e níveis de educação da mão de obra.

A análise das limitações próprias determina como é possível atender a

determinado mercado, devido às restrições de recursos materiais, de re-
cursos humanos, de capital e de tecnologia.
A previsão de vendas deve indicar as quantidades e os preços:

→→ Dos produtos;
→→ Dentro de períodos de tempo;
→→ Por áreas de comercialização;
→→ Por vendedores.

1.3.2.2. Métodos de previsões de vendas

a. A previsão preparada pelos vendedores.

Neste caso, solicita-se aos vendedores que preparem suas estima-
tivas de vendas para o futuro, com base no desempenho passado e
no conhecimento que têm dos territórios em que atuam.
Estas estimativas revistas pelos responsáveis das vendas distritais
(supervisores e/ou gerentes), são ajustadas pelos analistas e pelos
executivos de vendas da companhia.

→→ A grande vantagem deste método é que leva em conta o conheci-

mento e as estimativas das pessoas que estão dentro do merca-
do, enfrentam a concorrência e têm a responsabilidade de levar
os produtos aos consumidores.
→→ As grandes desvantagens são o fato de que os vendedores ten-
dem a ser otimista em suas previsões, de um lado, o que pode
levá-Ios a superestimar as suas vendas, e precavidos, de outro,
preparando, propositadamente, previsões pessimistas, de forma
a não se comprometer no futuro. Sua visão também pode ser
muito estreita, não atingindo o verdadeiro potencial do mercado.

b. A previsão preparada dentro do escritório central.

Um dos processos utilizados é o assim chamado método da opinião
dos Executivos: este é o caso em que os executivos da empresa avo-
cam a si a preparação da previsão de vendas, baseados em sua visão e
opiniões, consultas a especialistas e outros profissionais que possam

Gestão Financeira  /  UA 07  Planejamento Financeiro 8

 auxiliar, na conjugação das opiniões com dados estatísticos do passa-
do. Estas previsões são consideradas mais como palpites de alto nível.

→→ A grande vantagem deste processo é que as pessoas envolvidas

têm, em sua maioria, uma visão conceitual muito ampla da eco-
nomia, do mercado e dos negócios.
→→ A grande desvantagem é que estas pessoas estão afastadas dos
consumidores e de seus hábitos e desejos.

c. A previsão preparada com base em dados matemáticos.

Tais como técnicas de correlação estatística, métodos dos mínimos
quadrados etc. Esses dados devem ser analisados e ajustados con-
forme as mudanças de hábitos e de desejos dos consumidores. As
pessoas são passíveis de mudanças no seu comportamento e nos
seus hábitos que não são regidos por uma rigidez matemática.
Talvez o melhor método seja uma união dos métodos acima, le-
vando em conta o que se passa no mercado, a opinião dos executi-
vos e também a utilização de metodologia matemática.

1.4. Aplicação do processo de planejamento

A seguir vamos utilizar os exemplos apresentados por Ross (2008) na apli-
cação do processo do planejamento para as previsões de vendas e seus
reflexos nas demonstrações de resultado e no balanço patrimonial.

Exemplo a
Exemplo de projeção de demonstração de resultado do exercício e balan-
ço patrimonial.
Suponha que as demonstrações financeira da Cia Rio Doce dos últimos
dois anos são os seguintes, representadas nas tabelas 1 e 2 a seguir:

Tabela 1.  demonstração de resultado do exercício

Demonstração
Vendas $ 1.000
de resultados.
(-) custos $ 800

Lucro Líquido $ 200

Tabela 2. Balanço balanço patrimonial

patrimonial.
Ativo $ 500 Passivo $ 250
Patrimônio Liquido $ 250

Total $ 500 Total $ 500

Gestão Financeira  /  UA 07  Planejamento Financeiro 9

 Considere que as vendas desta empresa vai ter um aumento de 20%, com
isto as vendas passam de $1.000 para $1.200 e os planejadores preve-
em um aumento de 20% nos custo passam de $ 800 para $ 960, observe
que a nova situação da empresa ficará conforme segue na tabela 3 da
demonstração de resultado do exercício e na tabela 4 o balanço parcial
projetado com o aumento de 20% no ativo:

Tabela 3.  demonstração de resultado do exercício

Demonstração
Vendas $ 1.200
de resultado com
o aumento. (-) custos $ 960
Lucro Líquido $ 240
Dividendos $ 190
Lucro Líquido $ 50

Tabela 4. Balanço balanço patrimonial

patrimonial com
Ativo $ 600 Passivo $ 300
aumento.
Patrimônio Líquido $ 300
Total $ 600 Total $ 600

A empresa vendeu a prazo, obteve um aumento em duplicatas a receber

em $ 100, e comprou matéria prima no valor de $ 50, portanto, o aumento
de vendas de $ 200 refletiu em um lucro de $ 240, porém, a empresa pa-
gou dividendos de $ 190, resultou em um lucro líquido de $ 50.

Exemplo B
Projeção da demonstração de resultado com um novo aumento
Agora vamos supor que a empresa projetou um aumento de 25% nas
vendas para o próximo ano:

$1.000 × 1.25  =  $ 1.250

Para gerar a demonstração de resultado do exercício projetada, vamos

assumir que os custos totais continuarão sendo calculados a partir da
participação deles nas vendas sendo então igual a:

$800/$1.000  =  0,80

Gestão Financeira  /  UA 07  Planejamento Financeiro 10

 Ou 80% das vendas representam os custos. Supondo que os custos são
uma porcentagem constante das vendas, devemos assumir a margem
bruta também constante:

$132/$1.000  =  0,132

Ou 13,2% em nossa projeção teremos a margem bruta igual a:

$165/$1.250  =  0,132

Ou 13,2%, acompanhe os cálculos a seguir nas tabelas 5 e 6.

Tabela 5.  demonstração de resultado do exercício

Demonstração Vendas $ 1.000
de resultado com
dividendos. (-) custos $ 800
Lucro tributável $ 200
Impostos de Renda(35%) $ 68
Lucro Líquido $ 132
Dividendos $ 44
Adição de lucro $ 88

Tabela 6.  demonstração de resultado do exercício

Demonstração
Vendas $ 1.250
de resultado com
dividendos mais (-) custos $ 1.000
novo aumento. Lucro tributável $ 250
Impostos de Renda (35%) $ 85
Lucro Líquido $ 165
Dividendos $ 55
Adição de lucros $ 110

Índice de distribuição de dividendos

Para Ross (2008) a projeção para o cálculo do dividendo vai depender da ad-
ministração da empresa, no nosso caso a empresa também tem uma políti-
ca constante de distribuição de dividendos, portanto, o índice de distribuição
dos dividendos será: o valor dos dividendos dividido pelo lucro líquido:

(44/132  =  0,33 ou 1/3 do lucro)

E para o lucro retido 2/3, aplicando na demonstração de resultado proje-

tado na Tabela 6 teremos:

Gestão Financeira  /  UA 07  Planejamento Financeiro 11

 Dividendo projetado  =  $ 165 × (1/3)  =  $55

Lucros retidos  =  $165 × (2/3)  =  $110

Exemplo c
Projeção do Balanço Patrimonial com o novo aumento:
Vamos supor que a empresa agora tem um balanço patrimonial confor-
me a tabela 7, em que alguns itens variaram, para aqueles que variaram
com as vendas vamos apresentar cada um com uma porcentagem de ven-
das para o ano encerrado. Ross (2008) quando o item não variar direta-
mente com as vendas não colocamos variação. Vamos utilizar o exemplo
das vendas do item a. Observe que o estoque variou em 60% das vendas,
ou seja, ($ 600 ÷ $1.000) para o ano encerrado, portanto para cada um $
1 em vendas o estoque aumenta $ 0,60. Desta feita, o índice entre o ativo
total e as vendas do ano encerrado é de:

$3.000/$1.000  =  3, ou 300%

Índice de intensidade de capital

Este índice é chamado de índice de intensidade de capital, ele indica o
montante de ativo necessário para gerar $ 1 em vendas e, quanto mais
alto o índice mais capital intensiva é a empresa. (ROSS 2008).

% de % de
Tabela 7. Balanço ativo $ passivo R$
vendas vendas
patrimonial.
Fonte: Ross, 2008. circulante circulante

Caixa 160 16 Contas a pagar 300 30

Contas a receber 440 44 Títulos a pagar 100
Estoques 600 60
Total 1.200 120 Total 400
Exigível a
800
longo prazo
permanente patrimônio líquido
Máquinas e
1.800 180 Ação ordinária 800
equipamentos.
Lucro retido 1.000
Total 1.800

Totais 3.000 300 Totais 3.000

Gestão Financeira  /  UA 07  Planejamento Financeiro 12

Para a Cia Rio Doce, se o índice for constante, podemos dizer que são
necessários $ 3 em ativo total para gerar $ 1 de vendas, parece que nossa
empresa esta em um negócio relativamente de intenso capital, portanto
se as vendas precisam aumentar em $ 100, ela terá de aumentar o ativo
total em três vezes esse montante ou $ 300. (ROSS, 2008)
O aumento nas contas a pagar representa o aumento na compra de
pedidos a prazo (fornecedores) que a empresa pretende comprar para o
aumento das vendas.

exemplo d
Vejamos agora como fica o balanço patrimonial com o aumento das ven-
das em 25%, utilizando o balanço do item b, e a demonstração de resulta-
do com o aumento das vendas do mesmo item.
Vamos usar as porcentagens que fizemos no item b, para calcularmos
os montantes projetados. No ativo permanente (representado na tabela
8) você tinha um percentual de 180% das vendas , com o novo aumento
das vendas de $ 1.250 , o montante do ativo permanente será de:

1,80 × $1.250  =  $2.250

Resultando um aumento de:

$2.250 - $1.800  =  $450

em instalações e equipamento.

Gestão Financeira  /  UA 07  Planejamento Financeiro 13

 variação variação
Tabela 8. Projeção do
ativo $ do ano passivo R$ do ano
balanço patrimonial. anterior anterior
Fonte: Ross, 2008.
circulante circulante

Caixa 200 40 Contas a pagar 375 75

Contas a receber 550 110 Títulos a pagar 100 0
Estoques 750 150
Total 1.500 300 Total 475 75
Exigível a
800 0
longo prazo
permanente patrimônio líquido
Máquinas e
2.250 450 Ação ordinária 800 0
equipamentos
Lucro retido 1.110 110
Total 1.910 110
Total do passivo e
3.185 185
patrimônio líquido
Financiamento
565 565
do passivo
Totais 3.750 750 Totais 3.750 750

Observe que os itens que não variaram anteriormente com as vendas,

assumimos que eles continuem sem variação. O aumento no lucro retido
é resultado da adição de $ 110 este valor do lucro está representado na
demonstração de resultado “adição de lucro” na tabela 6.
Na análise do balanço projetado temos que o ativo teve um aumento
de $ 750 e no passivo temos um financiamento adicional, o passivo em si
só aumentou $ 185, resultando em uma falta de:

$750 - $185  =  $565

Neste caso a empresa precisa buscar recurso no mercado financeiro para

cobrir o seu passivo, ela tem três caminhos possíveis:

→→ Empréstimo de curto prazo;

→→ Empréstimo de longo prazo; e
→→ Capturar ações no mercado, com novas ações.

A escolha de um desses três caminhos vai depender da administração

e do custo deste recurso no mercado financeiro em uma pesquisa pré-
via pelo gestor financeiro. Esta decisão pode ser auxiliada quando você

Gestão Financeira  /  UA 07  Planejamento Financeiro 14

 conhece as disponibilidades da empresa, ou seja, o fluxo de caixa, as du-
plicatas a receber e o estoque. (ROSS, 2008).

exemplo e
Balanço patrimonial com o financiamento.
Suponhamos agora que os gestores resolveram optar em pegar um
financiamento a curto prazo no valor de $ 225, como referência para este
valor a empresa utilizou como parâmetro o aumento do ativo circulante
que foi de $ 300 e passivo $ 75 (300 – 75 = 225), e o saldo eles optaram em
financiar a longo prazo, para maior segurança, deixando assim um valor
para capital de giro no ativo circulante. Sendo esta uma das medidas mais
conservadora. O balanço com tal decisão esta representado na Tabela 9.

Tabela 9. Projeção do variação variação

balanço patrimonial ativo $ do ano passivo R$ do ano
com financiamento. anterior anterior
Fonte: Ross, 2008. circulante circulante

Caixa 200 40 Contas a pagar 375 75

Contas a receber 550 110 Títulos a pagar 375 225
Estoques 750 150
Total 1.500 300 Total 700 300
Exigível a
1.140 340
longo prazo
permanente patrimônio líquido
Máquinas e
2.250 450 Ação ordinária 800 0
equipamentos.
Lucro retido 1.110 110
Total 1.910 110
Totais 3.750 750 Totais 3.750 750

Desta forma temos as fontes e usos do nosso balanço projetado, o corre-

to é que também seja feito o orçamento de caixa (representado na uni-
dade administração de caixa) para que a empresa conheça projeção das
entradas e saídas de dinheiro,
O planejamento financeiro é um processo interativo, os planos geral-
mente são modificados muitas vezes, tal plano não precisa ser uma ava-
liação isenta daquilo que pensamos que o futuro nos trará o plano poder
ser um meio de conciliar as atividades planejadas dos diferentes grupos e
um modo definir objetivos comuns para o futuro.

Gestão Financeira  /  UA 07  Planejamento Financeiro 15

antena
parabólica
Nota-se que o planejamento financeiro, além de indicar
caminhos que levam a alcançar os objetivos da empresa,
tanto a curto como a longo prazo, cria mecanismos de
controle que envolvem todas as suas atividades opera-
cionais e não operacionais.
O planejamento e o controle orçamentário, quando
realizado juntamente com o controle financeiro, possi-
bilitam mudanças táticas rápidas para tratar de eventos
estranhos ao processo administrativo, os quais colocam
em risco o alcance das metas estabelecidas.
A gestão financeira, para ser eficaz, precisa estar sus-
tentada e orientada por um planejamento de suas dispo-
nibilidades. Para isso o gestor precisa de instrumentos
confiáveis que o auxiliem a otimizar os rendimentos dos
excessos de caixa ou a estimar as necessidades futuras
de financiamentos, para que possa tomar decisões cer-
tas e oportunas.
A sobrevivência e o crescimento da empresa são con-
sequências de um planejamento que envolve volume de
vendas com margens de lucros que remunerem de forma
satisfatória o capital investido e um plano de recebimen-
tos e pagamentos intercalados com boa margem de se-
gurança do primeiro para o segundo, garantindo assim a
viabilidade e a permanência da empresa no mercado. 
A gestão financeira necessariamente passa pela elabora-
ção de seu planejamento, que muitas vezes existe informal-
mente dentro da cabeça do pequeno e médio empresário,
ou na intuição da experiência.

E agora, José?
Agora que você já sabe os tipos de planejamento e a ela-
boração do planejamento operacional para gerir, criar,
alocar, conservar e monitorar os recursos da empresa, a
meta é assegurar a solvência e gerar lucro.
 Na próxima Unidade, vamos estudar sobre o ponto de
equilíbrio operacional e os efeitos dos custos e despesas.
Para um melhor aproveitamento da UA é importante
que você releia o conteúdo desta Unidade antes da pró-
xima. Realize as atividades propostas de autoavaliação e
as compartilhe com os seus colegas.
Glossário
Planejamento estratégico: é ferramenta da
quantificação dos planos, metas e objetivos
da administração para o futuro.
Planejamento financeiro de longo prazo: é
uma ferramenta que enfoca o resultado das
metas e objetivos e das ações ao longo de
um período extenso de anos e a quantidade
de recursos necessária para levar a cabo es-
sas metas e objetivos
Planejamento de curto prazo: chamado de
planejamento operacional: é a apresentação
Referências
GITMAN, L. J. Princípios da administração fi-
nanceira. 12ª ed. Pearson, 2009.
Gestão Financeira  /  UA 07  Planejamento Financeiro
pormenorizada do plano estratégico de um
ano, normalmente, o primeiro de uma série.
Este planejamento ou também chamado
de orçamento.
Orçamento: se constituía em uma peça de pla-
nejamento, pois permitia ao empresário/
administrador visualizar o resultado de suas
receitas, despesas e, por consequência, o
seu lucro.
JORDAN, B.; ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W. Ad-
ministração Financeira. Mcgraw-Hill Bra-
sil, 2008.
18