Com base na alta competitividade do mercado e as crises econômicas é

necessário estabelecimento de métodos auxiliares no controle das atividades

da instituição que almejam o lucro como objetivo principal de suas atividades.
O controle orçamentário fornece informações preponderantes às decisões dos
administradores empresariais. Contudo para a utilização adequada dos
conceitos orçamentários a instituição que deseja implementar ou aprimorar o
sistema existente precisa satisfazer alguns requisitos administrativos
identificados como princípios fundamentais para a utilização do orçamento.

1. INTRODUÇÃO

Este artigo trata dos princípios fundamentais ao sucesso da utilização do

sistema orçamentário nas empresas privadas, adequado para o alcance das
metas desejadas pela empresa. A competitividade do mercado estimulada pela
globalização e as inúmeras crises econômicas exigem das empresas a
profissionalização das suas administrações, simultaneamente com o
desenvolvimento de novas tecnologias e aprimoramento das atividades.
Em decorrência às transformações do mercado, cada vez mais as
decisões tomadas pelos administradores se tornam fatores primordiais ao
sucesso das organizações. Pois as decisões é o processo de análise e
escolha, entre várias alternativas disponíveis, do curso de ação que a pessoa
deverá seguir.
A tomada de decisão é um processo que possui aspectos subjetivos
onde o talento de julgamento do tomador de decisão é qualidade responsável
pela escolha das ações a serem realizadas nas empresas. A tomada de
decisão, por ter aspectos subjetivos, necessita o estabelecimento de técnicas
que auxiliem os administradores responsáveis pela decisão a traçarem os
diversos caminhos para a certeza do que será realizado. Sandroni [2000,
p.117] discorre: “A tomada de decisões tornou-se mais formal e científica a
partir da introdução de métodos matemáticos, como a programação linear, o
uso do computador e outras inovações. Esses avanços, contudo, apenas
proveram o processo decisório de meios mais confiáveis para determinar
claramente as conseqüências de cursos alternativos da ação; a escolha final de
política apropriada continua nas mãos do executivo”. O orçamento é utilizado
como o método de previsão das operações esperadas para um determinado
período.
Como finalidade do orçamento em empresas privadas nas empresas
privadas o orçamento tem a finalidade do estudo prévio de determinadas
operações a serem realizadas, como a do custo de alguns produtos, para
fixação do preço de venda, da previsão de gastos com ampliação e
instalações, de recursos financeiros que poderão ser obtidos para atender às
necessidades da empresa, etc.
Portanto, as diversas atividades empresariais, como algumas que foram
citadas por Hilário Franco, são definidas por tomadas de decisões. Neste caso,
deve-se utilizar o orçamento como ferramenta principal de análise das opções
de ação. O processo de tomada de decisão, por ser parcialmente subjetivo,
necessita do fator de previsibilidade encontrada no orçamento para
amenização da subjetividade encontrada, dando maior clareza ao tomador
decisão para efetivar sua escolha em relação às opções existentes.
 2. ORÇAMENTO EMPERSARIAL

A utilização do orçamento na empresa baseia-se na premissa da

possibilidade do controle dos resultados administrativos, ou em outras
palavras, pressupõe-se ser possível determinar o futuro da empresa. Sobre
este aspecto Welsch [1980, p. 24-25] afirma que “O planejamento e o controle
de resultados baseiam-se na convicção de que a administração é capaz de
planejar e controlar o destino de uma empresa em longo prazo por meio de
uma série contínua de decisões bem concebidas; o conceito está associado ao
planejamento da prosperidade, em vez de deixarem-se tudo ao acaso”.
Quanto ao orçamento, Garrison & Noreen [2001, p. 262] referem-se
como sendo “Orçamento é um plano detalhado da aquisição e do uso de
recursos, financeiros ou de outra natureza, durante um período especificado.
“Representa um plano para o futuro, expresso em termos quantitativos”. E,
Hilário Franco [1971, p. 92] define orçamento como “Orçamento é um ato de
previsão da gestão econômico-administrativa de um determinado exercício
financeiro”.
Considerando as citações, pode-se definir o orçamento como o
planejamento e controle das atividades administrativas durante um período
predeterminado, representado por um plano formal expresso em termos
quantitativos. O planejamento e controle das atividades administrativas estão
ligados a uma série de variáveis que interferem no resultado da organização.
Conhecendo a capacidade de controle e previsão desses fatores, a
administração poderá elaborar um plano estratégico no qual estabelece os
objetivos e ações a serem perseguidos durante um período determinado.
Nesta situação o papel do orçamento será auxiliar a visualização do
comportamento das variáveis planejadas através de relatórios quantitativos ao
longo do tempo. Os relatórios serão utilizados para a tomada de decisão e
como base para planejamentos futuros. Neste contexto Welsch [1980, p. 24-
25] constata: “Fundamentalmente, portanto, a tomada de decisões
administrativas compreende a manipulação das variáveis controláveis e o
aproveitamento dos efeitos das variáveis não-controláveis sobre receitas,
custos e investimentos”. No entanto, a utilização bem sucedida do orçamento
está condicionada a obediência de princípios fundamentais. Caso estes
princípios não sejam obedecidos, a implementação do orçamento correrá o
risco de se tornar uma perda de tempo e de custo porque fatalmente o
planejamento e controle de resultados não serão corretamente aplicados, não
atingindo a meta de eficiência na administração.
4

3. PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS
O objetivo principal do trabalho é a busca da resposta para: “quais são
os pontos fundamentais para se ter um controle orçamentário eficiente que
traga clareza e maior certeza à tomada de decisão da empresa”.
Após o levantamento e análise do referencial bibliográfico sobre o tema,
constata-se o consenso em relação ao grupo de conceitos que devem estar
apreendidos e incorporados na estrutura e administração da empresa que
pretende utilizar os relatórios orçamentários.
 Os princípios fundamentais para a utilização do orçamento são
entendidos como a série de atividades e técnicas administrativas que orientam
as necessidades básicas a serem preenchidas para aproveitamento dos
conceitos orçamentários.
Tanto Frezatti quanto Sanvicente seguem a mesma linha de
pensamento sobre a utilização eficaz do orçamento seguindo as definições
anteriormente agrupadas por Welsch. Sendo que Frezatti cita em forma de
resumo cada um dos pontos levantados por Welsch e Sanvicente comenta
alguns pontos, porém procura estabelecer suas próprias idéias sobre o tema.
Welsch [1980, p. 50] agrupou as atividades e técnicas administrativas como: 1.
Envolvimento Administrativo. 2. Adaptação organizacional. 3. Contabilidade por
área de responsabilidade. 4. Orientação para objetivos. 5. Comunicação
integral. 6. Expectativa realista. 7. Oportunidade. 8. Aplicação Flexível. 9.
Reconhecimento do esforço individual e do grupo. 10. Acompanhamento.
Considerando que o agrupamento adotado por Welsch [1980, p. 50] é
condizente com os objetivos estabelecidos neste trabalho, serão abordados os
princípios fundamentais seguindo o mesmo modelo:

3.1 – O ENVOLVIMENTO ADMINISTRATIVO

O envolvimento administrativo se refere ao comprometimento da
administração da empresa como um todo, desde o mais alto cargo ao mais
baixo cargo, no empenho para a utilização correta do planejamento e controle
de resultado. Welsch [1980, p.50] comenta: “O envolvimento administrativo
subentende apoio, confiança, participação e orientação da administração. Para
que haja uma utilização apropriada do planejamento e controle de resultados
em termos amplos, todos os níveis administrativos, especialmente a alta
administração”...
5 Para conseguir esse comprometimento, é fundamental que a alta
administração apóie, estimule e oriente os outros níveis da instituição com o
objetivo de atingir um controle orçamentário completo e abrangente. E, Frezatti
[2000, p. 31] afirma que o comprometimento: “Consiste em que a administração
compreenda o papel do planejamento nos negócios, estando convencida do
benefício que ele traz à organização e dedique recursos ao seu
desenvolvimento, apoiando o instrumento nas suas várias etapas. Viabilizar a
participação das várias áreas da organização faz parte desse princípio” Obter o
empenho da administração não é fácil porque inevitavelmente os níveis mais
baixos serão submetidos a novas formas de controle que possivelmente
mostrarão as ineficiências do sistema.
Os empregados podem se sentir ameaçado e irão tentar inviabilizar as
mudanças, ao contrário de se sentirem motivados e promoverem o aumento da
produtividade. Esclarecer os benefícios das novas medidas como sendo
fundamentais para o desenvolvimento da instituição e passar tranqüilidade aos
funcionários é dever da empresa. Sanvicente & Santos [1995, p. 26] informa: “É
indispensável que a alta cúpula administrativa da empresa apóie a utilização do
sistema em seus vários aspectos. [...]. Este apoio é fundamental para que o
orçamento não seja cada vez mais apenas um exercício conduzido pelo
gerente de orçamentos, mas, ao contrário, envolva todos os indivíduos com
responsabilidades administrativas, de tal sorte que eles vejam no orçamento
um instrumento de racionalização de suas tarefas”. Os altos executivos devem
estimular os funcionários dos níveis inferiores a participarem das avaliações e
estimativas dos planos para que se sintam motivados e integrados nas
transformações. A administração deve lembrar-se que objetivo do orçamento é
de orientar e motivar os esforços, tanto individuais quanto coletivos, na busca
das metas estabelecidas.

3.2 – A ADAPTAÇÃO ORGANIZACIONAL

Para a implementação do controle orçamentário é necessário que se
tenha uma organização bem estruturada, com seus cargos e departamentos
devidamente definidos. Caso estas divisões não estejam claramente
estabelecidas, a empresa deverá viabilizar a elaboração de um organograma
para a instituição. Sanvicente & Santos [1995, p. 29] argumentam que: “Ao ser
feito o planejamento, o orçamento servirá melhor como instrumento de
administração se for elaborado segundo as linhas dessa estrutura
(visualmente, o orçamento global estará estruturado como o organograma da
empresa)”. 6 Depois de definido o organograma, será necessária a delegação
da responsabilidade aos funcionários. A organização que não possui um
organograma dificilmente conseguirá atribuir autoridade aos funcionários
responsáveis pela gestão e controle do orçamento.
Essa adaptação organizacional é fundamental porque os diversos
relatórios orçamentários serão distribuídos a cada área responsável pelas
atividades correspondentes às contas representadas no orçamento. Em outras
palavras, a estrutura orçamentária será moldada conforme o organograma da
empresa.
O respeito, diz Welsch [1980, p.53]: “Podemos, assim, enunciar o
seguinte conceito básico: os objetivos e planos devem ajustar-se e harmonizar-
se às responsabilidades organizacionais atribuídas aos diversos
administradores da empresa. Tanto do ponto de vista conceitual como do ponto
de vista mecânico, a estrutura ou classificação básica dos planos de resultados
deve corresponder às subdivisões organizacionais”.
Contudo, é importante ressaltar que o efeito de descentralização da
tomada de decisão, resultante da delegação nítida das responsabilidades aos
gerentes de linha traz à empresa maior dinamismo através da melhoria
dacomunicação e envolvimento dos funcionários nas atividades da empresa.

3.3 – A CONTABILIDADE POR ÁREA DE RESPONSABILIDADE

A Contabilidade por área de responsabilidade consiste na criação de um
sistema contábil adaptado para funcionar por área de responsabilidade assim
como o orçamento. Afirma Welsch [1980, p.54] que: “Como o planejamento em
seus aspectos mais importantes baseia-se em dados históricos gerados
principalmente pelo sistema contábil, e como o controle também envolve a
comparação de resultados reais em oposição a planos e objetivos, o sistema
contábil deve ser organizado de acordo com a estrutura de responsabilidade da
empresa”.
Para que exista o planejamento e controle de resultado efetivo da
tomada de decisão, é necessária a comparação dos valores orçados com os
valores registrados na contabilidade (valores realizados). Fazer essa
comparação só é possível se os sistemas tiverem a mesma estrutura, quer
dizer, ambos os sistemas devem demonstrar as informações geradas com a
mesma forma de apresentação. Sendo assim, será preciso elaborar um plano
de conta adequado para efetivar a distribuição dos relatórios a cada área de
responsabilidade.
Segundo Sanvicente & Santos [1995, p. 31] é pertinente lembrar que: 7
“... uma vez definidos os centros de autoridade e responsabilidade,..., deve-se
implantar e utilizar um plano de contas que atenda satisfatoriamente às
necessidades de informações para fins de planejamento e controle”.
Recomenda-se que os grupos de contas sejam divididos conforme a área de
responsabilidade. Por exemplo, a conta de água: conta de água - recepção;
conta de água – diretoria; conta de água - vendas etc. Com essa divisão é
possível distribuir a responsabilidade de planejamento e controle entre as áreas
da empresa.

3.4 – A ORIENTAÇÃO PARA OBJETIVO

O princípio da orientação por objetivo permanece intrinsecamente
associado à teoria orçamentária. A partir do momento da aceitação pela
empresa de que seja possível controlar o caminho a ser percorrido para atingir
os objetivos desejados pela administração, é natural que todas as atividades
sejam previamente planejadas, com objetivos pré-definidos e divididos em
subobjetivos e distribuídos por áreas de responsabilidade. Na opinião de
Welsch [1980, p.56]: “Este princípio envolve a aceitação por parte da
administração do conceito da administração por objetivo, ou seja, de que o
futuro da empresa em longo prazo tenderá a ser favorecido pelo
estabelecimento de objetivos, subjetivos e padrões de desempenho para a
empresa como um todo e para cada uma de suas principais subdivisões.”
Na maioria das empresas o objetivo principal é a venda de produtos ou
serviços. Seguindo o objetivo principal, são estabelecidos os subjetivos, como
custos do produto no período; quantidade de estoques; projeto de marketing;
lucro almejado, etc. Frezatti [2000, p. 32] deduz que: “O estabelecimento de
objetivos permite dispor padrões para serem medidos e traz à tona a
preocupação fundamental com a avaliação do nível de eficiência atingido pelo
todo e pelas partes”.
O alcance dos objetivos vai depender dos padrões aos quais os
resultados reais poderão ser comparados e a eficiência do controle que, ao
contrário do que se pensa, deve ser feito antes da tomada de decisão. O
orçamento deve ser utilizado como um guia da tomada de decisão. A utilização
do orçamento após as tomadas de decisões restringe-se ao planejamento dos
padrões de comparação dos próximos períodos.

3.5 – A COMUNICAÇÃO INTEGRAL

A Comunicação integral subentende que todos os funcionários - tanto os
superiores quanto os subordinados - devem estar a par das responsabilidades
assumidas pela administração, incorporando ao seu trabalho a noção destas 8
responsabilidades. Servindo a esse propósito, um sistema de informação deve
ser montado em uma rede de computadores para que possa estar disponível
para todos os centros de responsabilidade, munidos de relatórios globais sem
omissão de dados de outras áreas de responsabilidade.
Os funcionários devem ter a consciência que suas decisões irão afetar
outras áreas. Sendo assim, é fundamental que exista a comunicação entre os
funcionários através do sistema de informação. Esta medida fortalece o
conceito de orçamento participativo e harmonia entre os departamentos.
Frezatti [2000, p. 32] complementa que: “Quanto mais clara e apoiada for à
comunicação no processo de planejamento, mais facilmente os problemas
serão tratados por todos”. Welsch [1980, p.56] afirma que: “A comunicação
para um planejamento e controle eficazes exige que tanto o superior quanto o
seu subordinado possuam a mesma noção de responsabilidades e objetivos...
O fornecimento de informações completas e sem restrições nos relatórios de
desempenho por área de responsabilidades também deverá elevar o grau de
comunicação essencial a uma administração satisfatória”.

3.6 – A EXPECTATIVA REALISTA

No momento da determinação das expectativas realizáveis do período, a
administração deve procurar não ser nem exageradamente otimista nem
pessimista. O ideal é que se encontre um equilíbrio realista de acordo com as
informações conhecidas do mercado ou fatores não controláveis pela empresa
e capacidade real da empresa de produção e expansão. Welsch [1980, p.56]
deduz que: “Para serem realistas, as expectativas devem referir-se (1) à sua
dimensão temporal específica (2) a um ambiente externo e interno imaginário
(projetado) que existirá durante esse período. Dentro dessas duas restrições,
as expectativas são realistas quando os objetivos e metas podem ser
alcançados a um alto nível de eficiência global”.
Os principais problemas que a administração pode encontrar são os
interesses pessoais ou de grupos em demonstrar resultados supostamente
positivos em relação ao que foi orçado, mas se analisados com maior
aprofundamento constata-se que os índices e padrões antes orçados não
foram corretamente definidos.
A alta administração deverá participar do planejamento junto aos
responsáveis pelo planejamento e controle para que não ocorra
superestimação de despesas ou subestimação de receitas, caracterizando
assim, a falta de desafio nas estimações para as metas orçamentárias e a
existência de um protecionismo dos funcionários em relação às possíveis
repreensões da incapacidade do alcance das metas orçadas. 9 Frezatti [2000,
p. 32] argumenta que: “Devem ser evitado tanto o plano acomodado, ou seja,
sem desafios, como também o plano agressivo em demasia, mas com baixa
probabilidade de se converter em realidade”.
Porém a organização deve adotar a política da aceitação flexível tanto
de posições positivas quanto negativas, deve discutir junto aos funcionários
responsáveis ambas as situações e procurar resolver os problemas
encontrados. É importante que a administração também trabalhe a
conscientização dos funcionários a respeito das influências das decisões
tomadas sobre as outras áreas de responsabilidades. Qualquer decisão errada
gerará uma série de decisões incorretas que com certeza irá prejudicar a
instituição no seu resultado final. Assim, os funcionários devem aprender a
julgar suas próprias atitudes e prever quais serão os efeitos nas outras áreas.

3.7 – A OPORTUNIDADE
A oportunidade é o principio que sugere que seja criado um calendário
para a realização do planejamento do orçamento e distribuição dos relatórios
de desempenho. Frezatti [2000, p. 33] ressalta que: “A oportunidade está ligada
ao momento mais adequado de dispor das informações para a sua utilização.
Nesse sentido, um plano anual deve estar montado, analisado, aprovado e
divulgado antes de o período por ele compreendido começar”. A criação desse
calendário serve para criar o compromisso entre os executivos para
cumprimento das atividades relacionadas ao planejamento, controle e
preenchimento dos relatórios orçamentários em tempo hábil.
Quando as atividades passam do tempo, as informações extraídas terão
pouca serventia, pois o momento da utilização e correção dos problemas terá
passado e pouco poderá ser feito.

3. ORÇAMENTO FLEXÍVEL

A flexibilidade do planejamento e controle consiste em estabelecer a liberdade

dos funcionários de reagirem conforme situações não previstas no orçamento.
Tornar o orçamento uma ferramenta estática e imutável pode interferir e
sobrepor à administração, fato que deve ser evitado, pois nenhuma técnica é
capaz de superar a capacidade subjetiva de decisão. Welsch [1980, p.60]
conclui que: “... o uso de flexibilidade na execução de planos deve ser uma
política definida para impedir a criação de “camisas-de-força” e permitir o 10
aproveitamento de oportunidades favoráveis, mesmo que não incluídas no
orçamento.”
Na realidade os planos devem prever a necessidade de modificações
conforme as circunstâncias. Geralmente essas modificações são alteradas de
acordo com o volume das atividades. Como por exemplo, no aumenta das
vendas certamente os custos de produção também terão o seu valor elevado.
Portanto, as bases de cálculos deverão poder ajustar o orçamento para a nova
realidade. Contudo, toda tomada de decisão feita fora das previsões deve ser
analisada e julgada para se ter certeza dos benefícios de tal decisão. Fábio
Frezatti [2000, p. 33] considera que “... é fundamental evitar situação em que o
plano de negócios seja solenemente ignorado e qualquer tipo de mudança seja
incorporada sem critério. Na verdade, além da justificativa adequada, existe o
momento adequado para tais incorporações serem feitas”.

3.9 – RECONHECIMENTOS DO ESFORÇO INDIVIDUAL E DO

GRUPO
O planejamento e o controle de resultado delegam grande
responsabilidade ao administrador individual. Por isso é necessária a
elaboração de procedimentos para a avaliação de sua capacidade de
planejamento através de relatórios de desempenho. Utilizando-se desses
processos será possível identificar tanto as administrações competentes
quando as não competentes.
Sendo assim, os desempenhos favoráveis devem ser recompensados e
para os desempenhos desfavoráveis devem ser alinhadas as metas individuais
e do grupo com as da organização. Segundo Welsch [1980, p.61] o esforço
individual e do grupo “visa o reconhecimento das realizações individuais, tanto
positivas quanto negativas, devem ser identificadas e levadas em conta no
processo de administração”. Na opinião de Fábio Frezatti [2000, p. 33] “Não
apenas o desempenho negativo deve ser evidenciado. A ênfase sobre o
negativo cria a percepção de que o orçamento só existe para punir os
executivos”. O ideal é levar os funcionários a associarem o desempenho
profissional ao desempenho positivo da empresa.

CONCLUSÃO
Este princípio define que os resultados alcançados, independentemente
de serem positivos ou negativos, devem ser analisados profundamente para
identificação dos fatores que propiciaram o resultado.
Utilizando-se de uma análise aprimorada, será possível melhorar os
procedimentos ou evitar erros, tanto de tomada de decisão quanto de 11
planejamentos futuros. Do ponto de vista de Fábio Frezatti [2000, p. 33] “O
planejamento só se consuma se for monitorado, acompanhado e controlado”.
Reforçando o conceito da oportunidade, o controle ou acompanhamento deve
seguir o calendário determinado de forma pontual para que as informações
sejam distribuídas em tempo hábil.
Se respeitados os princípios fundamentais o orçamento torna-se um
importante guia para a tomada de decisão para os administradores de uma
empresa. Como foi visto podem-se identificar os princípios fundamentais nas
seguintes afirmativas: A alta administração deve estar empenhada na
implementação do controle orçamentário no sentido de compreender o seu
funcionamento e conseqüências na administração.
Deve-se identificar e compreender as várias variáveis que influenciam o
resultado da instituição. Tanto como realizar estudos relacionados com a
estrutura organizacional para atribuição das responsabilidades administrativas
e estabelecer as mudanças necessárias para a eficácia do controle.
O sistema orçamentário e o sistema contábil deverão ser ajustados às
áreas de responsabilidade da organização, e permitir a comparação entre os
resultados para a definição do desempenho, respeitando os prazos formais
determinados pela a alta administração para a realização dos relatórios.
Por último, devem-se instruir todos os níveis da administração sobre o
completo funcionamento e implicações do sistema orçamentário,
conscientização das responsabilidades delegadas e a interferência das
decisões nas demais áreas e estabelecimento de uma política de recompensa
dos resultados positivos para que os funcionários associem o sucesso da
empresa com o seu sucesso profissional.

Referências

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